متاسفانه بر اساس آمار، آگاهي مديران نسبت به فناوري اطلاعات بسيار ناچيز است كه اين خود باعث مي‌شود درك متقابل روابط عمومي‌ها از مخاطبان و برعكس صورت نگيرد كه البته توجه به نيروهاي متخصص و جوان در حوزه روابط عمومي‌ كه گاهي، افرادي خلاق و داراي سواد رسانه‌اي هستند مي‌تواند براي برون رفت روابط عمومي ‌از شرايط بن‌بست فعلي مشكل‌گشا باشد.
مديران روابط عمومي‌ها در حال حاضر سنتي فكر مي‌كنند و سنتي عمل مي‌كنند؛ در حالي كه مخاطب به واسطه وجود ابزار و فناوري‌هاي نوين جلوتر از روابط عمومي‌ها حركت مي‌كند و مايل است افكار نويني را نيز ببيند. بنابراين ورود تفكرات و انديشه‌هاي جوان و نو به روابط عمومي‌ هم در سطح كارشناسان، مشاوران و بخصوص مديريت باعث تحرك اين عنصر ارتباطي خواهد شد.
در حال حاضر مديريت روابط عمومي‌در شركت‌ها تبديل به بايگاني و جايگاهي براي پست‌هاي خالي در سازمان‌ها شده است به گونه‌اي كه در بسياري از اداره‌ها مديريت‌ روابط عمومي‌ به عنوان پست خالي براي مديران بازنشسته به شمار مي‌آيد كه بدون شناخت از اين پست، براساس رابطه به عنوان مدير روابط عمومي ‌انتخاب مي‌شوند.
در روابط عمومي‌ها، تخصص جايگاهي ندارد و تنها به تجربه فرد كه در سمت ديگري مشغول به كار بوده است، پرداخته مي‌شود، بدون درك اين موضوع كه روابط عمومي‌ مهمترين بخش هر سازماني محسوب مي‌شود و مي‌تواند آن سازمان را يا توسعه بخشد و يا تا حد نابودي بكشاند.
به گفته كارشناس علوم ارتباطات، بيشتر نيرو‌هاي حوزه روابط عمومي تخصص كافي و دانشگاهي ندارند. بسياري از افرادي كه در اين پست مشغول فعاليت مي‌شوند نيروهاي بازنشسته‌اي هستند كه ديگر از نظر كاري ناتوان شده‌اند و تنها تجربه به كمك آنها مي‌آيد. تز دانش‌هاي روز دنيا نيز هرروز در حال تغيير است و به اين دليل بسياري از اداره‌ها و سازمان‌ها فاقد هرگونه فناوري هستند. نيروهاي آنها آشنايي كافي براي استفاده از فناوري جديد را ندارند و حتي برخي افراد استفاده ساده از كامپيوتر را نيز بلد نيستند.
حتي دانشگاه‌هاي كشور نيز از مباحث روز دنيا در خصوص روابط عمومي ‌عقب هستند. كما اين‌كه هر سال در مقاطع دانشگاهي درس‌هايي تدريس مي‌شود كه در طي چند سال هيچ تغييري نكرده و درس‌هاي تدريس شده به روز نمي‌شود و دانشگاه‌ها تبديل به كتابخانه‌هاي قديمي ‌شده است. نبود مدرك دكتري در رشته روابط عمومي‌ نيز از ديگر ضعف‌هاي اين رشته در كشور است كه بايد به آن به صورت جدي پرداخته شود.
جامعه و مخصوصا مديران سطوح بالا بايد توجه داشته باشند اگر خواهان يك روابط عمومي‌ ايده‌آل هستند كه بتواند نقش موثري در روند جامعه كنوني داشته باشد، ناگزير به اعتماد و توجه به نيروهاي جوان و خلاق هستند؛ نيروهايي كه فناوري اطلاعات را مي‌شناسند و تسلط بر مفاهيم افكار عمومي‌ و روابط عمومي‌ را خوب مي‌دانند.

منبع: جام جم

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

ترجمه: رویا مرسلی
اخیرا نشستی با یک گروه از مدیران فروش داشتم و همزمان بحثی پیرامون این پرسش مطرح شد، «چه چیزی بهترین فروشندگان را از بقیه متمایز می‌کند؟» این مدیران 11 معیار را نام بردند که در زیر فهرست شده‌اند:

بيان صریح انتظارات
آیا همه افراد تحت رهبری شما با شما «همسو» هستند، یا بعضی‌ها ساز خودشان را می‌زنند؟ بهره‌وری و کارآیی بهبود یافته نیازمند بيان شفاف انتظارات است. نمایندگان فروش ما باید:
• نقش و مسوولیت‌های خود را بدانند اینکه چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهند. به عنوان مثال، آنها باید به نمایندگان خدمات مشتریان اجازه فعالیت بدهند در حالی که خودشان همواره در حال اجرای امور مربوط به فروش هستند.
• وضعیت نهایی مطلوب را درک کنند، یعنی آنچه را لازم است انجام دهند، بفهمند.
• روی اهداف تعیین شده کار کنند و از آن اهداف برای سنجش کارآیی‌شان استفاده کنند.

برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی و سازمان دهی در سطح منطقه‌ای یک موضوع حساس برای موفقیت فروش است. هر نماینده فروش باید به توسعه و اجرای یک استراتژی بپردازد که به صورت پیش‌فعال‌، پویایی و تغییرات در منطقه را مورد توجه قرار دهد. برنامه‌ریزی موثر یعنی تعیین اهداف مشخص و سازماندهی فعالیت‌های خاص فروش در قالب برنامه‌های کاری سالانه، چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه. عامل فروش باید:
• برای به حداکثر رساندن پتانسیل منطقه برنامه داشته باشد.
• رویه‌ای را دنبال کند که با یک برنامه سالانه شروع شود و به برنامه‌های کوتاه‌تر چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه تقسیم شود.
• برای هر کاری برنامه‌ای تعریف کند که شامل اهداف خاص آن کار باشد.
• به تمرین مهارت‌های سازمانی که فعالیتش را هم کارآ و هم موثر می‌کند، بپردازد.

درک نیازهای مشتری و کسب‌و‌کار
به منظور رقابت در بالاترین سطوح، عاملین فروش باید مهارت‌های حرفه‌ای خود در مذاکره را که برایشان اعتبار و تصویر حرفه‌ای بودن ایجاد می‌کند‌، همراه با نشان دادن یکدلی بهبود بخشند. به علاوه‌، آنها از این مهارت‌ها برای فهم نیازها، اهداف، اولویت‌ها و دیدگاه‌های مهم مشتریان در کسب و کار استفاده می‌کنند. هر عامل فروش باید:
• روی هر مشتری به عنوان یک «بازار یک نفره»تمرکز کند.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او اجازه می‌دهد با بحث ‌حول محور استراتژی‌ها، اهداف و پیش نیازهای کسب‌وکار مشتریانش را اداره کند.
• از رد و بدل شدن اطلاعات در باب رقابت مکارانه پرهیز کند و وقتی مشتری زمان زيادي را صرف صحبت مي‌كند به او گوش دهد.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او کمک کند تا با کسب و کار مشتری به طور موثری در تمام سطوح ارتباط برقرار کند. این شامل حضور در مباحث کیفی کسب و کاردر سطوح رده بالای چارت سازمانی نیز می‌شود.

اشتیاق و علاقه برای کسب‌وکار
اشتیاق و علاقه، انرژی به وجود می‌آورد و باعث پیش بردن هر آن چيزي مي‌شود كه برای موفقیت در یک مسیر طولانی لازم است. عاملین فروشی که دارای شور و ذوق و اشتیاق طبیعی برای کسب‌وکارشان هستند نیازی به ایجاد انگیزه ندارند. اعضای تیم فروش باید:
• به کارشان بالاتر از «فقط یک شغل» نگاه کنند؛ آنچه انجام می‌دهند و بازاری که در آن هستند را دوست داشته باشند.
• برای انجام آنچه به موفقیت ختم می‌شود اخلاق حرفه‌ای داشته باشند.

خلاقیت و نوآوری
رسیدن به راه حل‌های جدید و بهتر برای رفع مشکلات مشتریان نیاز به خلاقیت زیادی از طرف نمایندگان فروش دارد. نوآوری و خلاقیت، جرات استقامت و مداومت می‌بخشد و جرقه‌ای در رفع موانع جهت انجام امور است.تیم فروش ما باید درک کند که:
• پیدا کردن راه حل‌های مورد نیاز همیشه ساده نیست.
• بعضی مواقع چرخه فروش ممکن است به فرآیندی طولانی‌تر از حد انتظار تبدیل شود. عاملین فروش باید راه‌هایی را برای ماندن در کار و هدایت فرآیند پیدا کنند.

خلق موقعیت‌های جدید
برخی از افراد فرصت‌های موجود را تصاحب می‌کنند و امروز آن را می‌خواهند، اما صبح روز بعد در میان گرد و غبار به‌جا مانده از پیشگامانی از خواب بر می‌خیزند که شانس و موفقیت‌شان را از میان غیرمحتمل‌ترین و دست‌نیافتنی‌ترین موقعیت‌ها ایجاد کرده‌اند. بهترین تولید‌کننده‌ها نه تنها از مزایای موقعیت‌های موجود بهره‌مند می‌شوند‌، بلکه راه‌هایی برای خلق آن نیز می‌یابند. عاملین فروش ما باید درک کنند که:
• فروش نیازمند چیزی بیش از حفظ کسب‌وکار موجود است.
• آنها باید کار جدید ی را نه فقط در موقعیت‌های فعلی، بلکه از طریق ایجاد موقعیت‌های جدید خلق نمایند.

شرکت خود را بشناسید
تنها با درک کامل منابع خود و همه امکانات است که می‌توانیم بفهمیم در بازار چه برای عرضه داریم و وقتی این امکانات گسترش یابد، می‌توانیم بفهمیم برای تغییرات بازار چه در دست داریم! به همین خاطر‌، تیم فروش ما باید درک کند:
• فروش‌، چیزی بیش از سفارش گرفتن است (یعنی مثلا بعضی نمایندگان فروش به سراغ مدیریت می‌روند و می‌گویند نیاز به محصولات خاصی دارند که تاکنون به بازار ارائه نداده‌اند).
• قابلیت‌ها و امکانات خود ما چيست، چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چه کاری را نه.
• تامین کنندگانی که با آنها کار می‌کنیم چه کسانی هستند، محصول ما چه چیزی ارائه می‌دهد و بهترین موارد کاربرد آن چیست.
• ارزش‌ها و مزایای رقابتی ما کدامند.
• خط مشی شرکت مادر چيست، این یک خلأ بزرگ در بخش توزیع اغلب سازمان‌های فروش است. معمولا فروشندگان ما درک کامل و درستی از امکانات ما ندارند و نمي‌دانند قابلیت‌های ما را چگونه به عنوان راه حل نیازهای مشتریان در کسب‌وکارشان ارائه دهند.

شناخت بازار
متخصص استراتژی کسب و کار Arie De Geus
می‌گوید «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا می‌تواند تنها مزیت رقابتی شما برای بقا در بازار باشد.» چرا که بازارها و سلیقه‌ها در تغییرند‌، که این موضوع‌، فرصت‌های فروش مارا نیز دستخوش تغییر قرار می‌دهد. نمایندگان فروش ما باید همه آنچه را که می‌توانند درباره فضای فروش خود یاد بگیرند، بیاموزند که شامل موارد زیر است:
• بازارها و صنایعی که در آن رقابت می‌کنند.
• نقاط قوت و ضعف رقبایشان.

توسعه فردی
قهرمان تنیس Venus Williams می‌گوید «یا باید پیشرفت کنید یا بازنشسته شوید. من سعی می‌کنم به کامل‌تر شدن ادامه دهم». به همین صورت، بقا در فضای امروز کسب‌وکار اقتضا می‌کند که تکامل مستمر وجود داشته باشد. نویسنده، Denis Waitley می‌گوید «تمام افراد موفق برجسته‌ای که من می‌شناسم، تمام طول عمرشان به یادگیری پرداخته‌اند و همواره جویای مهارت‌ها، بصیرت و ایده‌های جدید هستند.» او ادامه می‌دهد «اگر آنها یاد نگیرند، رشد نمی‌کنند... و به سوی کمال حرکت نخواهند کرد.»
نماینده فروش ما باید:
• خواستار رشد مستمر باشد و بپذيرد که شرکت ما به او برای نیل به این هدف كمك كند.
• متعهد به رشد مستمر باشد (آخرین باری که کاری را برای اولین بار کرد چه زمانی بود؟).
• حتی در خارج از ساعت کار نیز به رشد خود فکر کنند.

همکاری
همکاری به ما اجازه می‌دهد تا به منظور تولید نتایج بهتر از آنچه که خودمان به تنهایی می‌توانستیم به آن دست یابیم‌، به اجماع برسیم. مبنای این باور آن است که دست به کار شدن زود هنگام، کار تیمی، مسوولیت‌ها و فرآیند‌های تعریف شده‌، می‌توانند ایده‌های خوب را به راه حل‌های پویا تبدیل کنند. عاملین فروش ما باید میل و رضایت خود را برای به اشتراک گذاشتن دانش و مهارت‌های خود نشان دهند.

درستی
شما بیش از آنچه تصور می‌کنید تحت نظارت دیگران هستید. دپارتمان ورزش دانشگاه Norte Dame به شرکت‌کنندگانش در مسابقات ورزشی توصیه می‌کند «بهترین» خودشان باشند چرا که «همه آنچه را که می‌گوییم و انجام می‌دهیم (و نمی‌گوییم یا انجام می‌دهیم) حاوی پیامی‌درباره ارزش‌های ما است».
دانشگاه Norde Dame راستی و درستی را به‌عنوان آنچه انجام آن درست است تعریف می‌کندحتی اگر آن عمل غیرعادی يا به لحاظ شخصی پر هزینه باشد. «با تبدیل نکردن یک کار غلط به درست، شما در واقع کار غلط را تایید کرده‌اید». با کاری نکردن، شما در واقع از آن عمل چشم‌پوشی کرده‌اید. اگر حقیقت را می‌دانید، آن را با صدای بلند و واضح بگویید. به عبارت دیگر‌، پشت ظواهر رسمی ‌پنهان نشوید. طوری رفتار کنید گویا ديدي انتقادي نسبت به شرايط داريد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

برایان تریسی
مترجم: سید محمد جواد رجالی
همه مدیران بزرگ فروشنده‌های خوبی هستند. همه کارکنان موثر، از تکنیک‌های فروش برای ایجاد همکاری با سایر همکاران و مدیران خود استفاده می‌کنند.

هر فردی که بتواند در هر زمینه از زندگی که احتیاج به تعامل با سایرین دارد موفق عمل کند، به نوعی یک فروشنده خوب است.
پایه و اساس تمام فعالیت‌های موفق فروش فرآیندی به نام تحلیل شکاف(Gap Analysis) است(در حقیقت در این تحلیل شما باید به دنبال شناخت مشکل و وضعیت موجود مشتری بالقوه و وضعیت مطلوب از نظر وی باشید و شکافی که بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب مشتری است را درک کنید.) به خوبی تعریف کنید که ایده، محصول یا خدمت شما چه کاری می‌تواند برای مشتری انجام دهد و سپس با یک دیدگاه رقابتی آن را بیان کنید. بهترین فروشندگان کسانی هستند که تمرکز خود را بر شناسایی فاصله موجود و تعیین میزان این فاصله قرار می‌دهند. سپس تلاش می‌کنند این فاصله را تا حد ممکن گسترش دهند تا جایی که مشتری بالقوه تا حد ممکن از وضعیت موجود ناراضی شود و به وضعیت مورد علاقه‌ای که محصول شما ارائه می‌کند تمایل پیدا کند.
فروشندگان زیرک کسانی هستند که بتوانند شکاف کوچکی را شناسایی و آن را به شکافی بزرگ تبدیل کنند. آنها قادر هستند یک مشکل کوچک یا نارضایتی مشتری احتمالی را شناسایی کنند و سپس با سوالات و نظرات خود آن را گسترش دهند به گونه‌ای که مشتری به راه حل پیشنهادی آنها تمایل پیدا کند.
هنگامی ‌که برای اولین بار با یک مشتری مواجه می‌شوید متوجه می‌شوید که او از شکافی که بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب وجود دارد آگاه نیست. در این زمان معمولا جملاتی را از مشتری می‌شنوید مانند: علاقه‌ای ندارم، نمی‌توانم بخرم یا ما از وضعیت موجود راضی هستیم. این جملات در این حالت طبیعی هستند. هیچکس تغییر را دوست ندارد. این شغل شما و وظیفه شما است که شرایط بعد از خرید را برای مشتری توصیف کنید و حداکثر رضایتی که از مصرف محصول شما به دست می‌آورد را بیان نمایید. هدف همه آگهی‌های تبلیغاتی نشان دادن مجازی مزایایی است که مشتری با خرید محصول می‌توانند به دست آورند.
برای یک تحلیل شکاف مناسب باید با پرسش سوالات صحیح، مشکلات آزاردهنده مشتری را شناسایی کنید. به این نکته توجه داشته باشید که یک همبستگی قوی بین تکنیک استفاده از سوالات خوب و موفقیت در فروش وجود دارد. اگر از سوالات صحیح استفاده کنید احتمال علاقه‌مند شدن مشتری افزایش می‌یابد و در نتیجه احتمال فروش نیز افزایش می‌یابد. کسی کنترل را در دست می‌گیرد که سوال می‌پرسد.
فروشندگان خوب عموما در مورد لغت به لغت سوالات خود فکر و برنامه‌ریزی می‌کنند. آنها را یادداشت می‌کنند و قبل از جلسه رودررویی که با مشتری بالقوه دارند، تمرین می‌کنند و دقیقا بر عکس آنها فروشندگان ضعیف سوالات خود را باری به هر جهت می‌پرسند.
در اینجا سوالات مناسبی را برای تحلیل شکاف می‌آوریم:
اولین قدم ، به کار بردن تکنیک چوب جادویی است. فرض کنید یک چوب جادویی دارید که می‌خواهید آن را به طرف مشتری احتمالی بگیرید حرکت دهید و این سوال را می‌پرسید: «آقای مشتری، اگر این محصول از هر نظر مناسب باشد، به نظر شما چگونه است؟» سپس کاملا ساکت بمانید. هنگامی ‌که مشتری محصول ایده‌آل خود را توصیف می‌کند، شما می‌توانید فاصله‌ای را که بین وضعیت موجود و وضعیت مورد نظر وی وجود دارد را شناسایی کنید و آینده مورد انتظار وی را بسازید. هنگامی‌ که توضیح دهید محصولات و خدمات شما چگونه این فاصله را پر می‌کنند، شانس فروش را افزایش می‌دهید.
سوالات جذاب برای مشتری آنهایی هستند که بتوانند حس خلاقیت و تصویر سازی ذهنی مشتری را، برای به تصویر کشیدن آن آینده مطلوب، به حرکت در آورند.
تکنیک نهایی برای فروش موثر از طریق تجزیه و تحلیل شکاف، به اشتراک گذاشتن تجربه سایر مشتریانی است که محصولات شما را خریداری کرده‌اند. به این منظور می‌توانید از سایر مراجع (مشتریان قبلی)، داستان‌های مشتریان راضی و تقدیرنامه‌ها استفاده کنید. مثلا بگویید: همین چند روز پیش یک مشتری داشتیم که دقیقا شرایط شما را داشت. سپس توضیح دهید که آن مشتری چگونه با توصیه‌های شما توانسته بر مشکل خود فائق آید.
مهم‌ترین نکته در مورد فروش این است که فروش یک مهارت آموختنی است. هرچه در فروش تواناتر باشید، در همه جوانب زندگی‌تان تواناتر می‌شوید.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش دوم
انجام آزمایش نيازمند دو فاكتور اساسي است : گروه شاهد و مكانيسم بازخورد. اگر چه اكثر مديران با مفهوم گروه‌هاي شاهد در انجام آزمايش‌ها آشنا هستند، بيشتر شركت‌ها در استفاده از آنها غفلت مي‌نمایند.

شركتي كه مي‌خواهد اثرات انحصاري بودن را در شبكه فروشندگان خویش مورد ارزيابي قرار دهد، اگر به تمام فروشندگان مناطق مختلف خود ويژگي انحصاري اعطا نمايد، فرصت مناسبي را براي آزمون و كسب تجربه از دست داده است. شركت بايد در بعضي از مناطق سيستم غير انحصاري را اجرا كند تا بتواند با مقايسه هر دو وضعیت، اثرات مدل انحصاري را روي ميزان درآمدهاي حاصله بررسي نمايند. در حالت کلی، گروه‌هاي شاهد به صورت تصادفي انتخاب مي‌شوند. هنگامي كه كپيتال وان مي‌خواست اثربخشي انتقال رايگان مانده حساب از كارت‌هاي اعتباري ديگر را بيازمايد (نوآوري كه از ابتداي راه‌اندازي با موفقيت همراه بود)، آن را در اختيار تعدادي از مشتريان احتمالي آينده اين محصول كه به صورت نمونه تصادفي به عنوان گروه آزمایش انتخاب شده بودند، قرار داد. مشتریان گروه شاهد تنها يك سيستم خدمات استاندارد معمولي را دريافت نمودند.
اغلب سازمان‌ها عده‌ای از مشتريان خویش را براي آزمایش انتخاب مي‌نمایند و بقيه را به عنوان گروه شاهد در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه بانكی تصمیم به انجام آزمایشاتی در زمينه شبكه فروش آنلاين خود می‌گیرد، همين روش را اجرا می‌نماید. اين روش نمونه‌هاي زياد هم ارزي را در اختيار مديران اجرايي بانك قرار داد تا بتوانند به ارزيابي ساختار مربوطه بپردازند. كليد موفقيت در ارتباط با گروه آزمايش و گروه شاهد اين است كه از جدا سازي كامل آنها از يكديگر اطمینان حاصل نماییم تا اقدامات صورت گرفته روي يك گروه اثري روي گروه ديگر نداشته باشد. رعایت ‌این موضوع در سیستم‌های آنلاين که مشتريان ممكن است به تناوب یک وب سايت را ببينند دشوار‌تر است. مشخص كردن اين موضوع كه در یک سيستم آنلاين كدام نسخه از وب سايت به مشتریان نمايش داده شده است، تا حدودی دشوار است. همچنين دسته‌بندی گروه‌ها در سيستم‌هاي سنتي با مشكلات خاص خود همراه است. در بعضی موارد تنوع آزمايش‌هاي در حال انجام در فروشگاه‌های مختلف موجب به وجود آمدن اثرات منفي روي مشتريانی می‌شود كه از فروشگاه‌هاي متعددي بازدید كرده‌اند. يكي از روش‌هايي كه می‌تواند به شما در‌این زمینه كمك نمايد، انجام اقدامات گوناگون در زمان‌هاي مختلف مي‌باشد. اگر نگراني‌هايي در زمینه تاثیر ايجاد تغييرات در میزان تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت وجود دارد، مي‌توان اقدامات گوناگون را در طول بازه‌های زماني كوتاه مدت تكرار نمود تا تاثیرات منفی احتمالی بر عملکرد شرکت به حداقل برسد.
دومين نياز اساسي، يك مكانيسم سنجش بازخورد است كه به شما اين اجازه را مي‌دهد تا بر چگونگي واكنش مشتريان به آزمايش‌هاي مختلف نظارت نمایيد. معيارهايي كه از آنها براي سنجش بازخورد مشتريان استفاده مي‌شوند، به دو دسته رفتاري و ادراكي (ذهنی) تقسيم مي‌شوند.
معيارهاي رفتاري به بررسی رفتارهای مشتریان پرداخته و آن را مورد سنجش قرار مي‌دهند. همان طور كه موفقيت گوگل نشان داد، گام‌هاي مياني در پروسه خريد داده‌هاي مناسبي را در زمینه رفتارهای مشتریان فراهم مي‌نمايد. يكي از دلايلي كه موجب محبوبيت گوگل در نزد ارائه‌دهندگان تبليغات گردیده، اين است كه گوگل ‌آنها را قادر ساخته است جلوه رفتاري علاقه‌مندي‌های مشتریان را مشاهده و بررسي نمايند. اگر گوگل مي‌توانست خريد‌ها را بيشتر از تنها يك كليك ساده مورد سنجش قرار دهد، حتي مي‌توانست بيش از اين هم محبوب شود. البته گوگل و رقبایش ‌این موضوع را درک نموده‌اند و فعالانه در حال یافتن روش‌هایی براي سنجش اثر تبلیغات بر تصمیم‌های جدید خرید محصولات و خدمات از سوی مشتریان در مجاری سنتی و آنلاین می‌باشند.
معیارهای ادراکی نشانگر چگونگی تفکر و ذهنیت مشتریان براي واکنش نشان دادن به تبلیغات هستند. نحوه طرز تفکر مشتری که موجب به وجود آمدن بازخورد می‌شود، اغلب از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز مربوطه، مطالعه پیوسته مشترک و سایر روش‌های سنتی انجام تحقیقات در بازار به دست می‌آید. هدف اکثر بنگاه‌های اقتصادی اثرگذاری روی رفتارهای مشتری می‌باشد. آزمایش‌هايی که تنها رفتار را مورد سنجش و بررسی قرار داده‌اند رابطه مستقیم و موثرتری با افزایش میزان سوددهی شرکت‌ها داشته‌اند. به خصوص هنگامی که رفتارهای خریدار را مورد سنجش قرار می‌دهند.

اصولي برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات مانند انجام بسیاری از امور، آزمایشات با برنامه‌های بسیار ساده شروع می‌شوند. معمولا‌این برنامه‌ها به سادگی قابل راه‌اندازی می‌باشند و به سرعت روند بازدهی را طی می‌نمایند. برای مثال، شرکت اقدام مورد نظر را مانند افزایش یا کاهش قیمت محصول یا انجام تبلیغات پستی از طریق ارسال کاتالوگ و بروشور از طریق پست را انجام می‌دهد و سپس واکنش‌های مشتریان را مورد نظارت قرار می‌دهد. با استفاده از ضوابط ذیل می‌توانید بهترین فرصت‌ها را برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات شناسایی نمایید.
اصل اول اين است كه روی اشخاص متمرکز شوید و برای کوتاه مدت برنامه‌ریزی نمایید. اکثر آزمایش‌های بدون عیب و نقص اقدامات انجام شده خود را متوجه مشتریان فردی كرده‌اند. به جای تقسیم بندی‌های جغرافیایی و نظارت بر واکنش‌ها، آزمون رفتارهای هنگام خرید مشتریان را مورد سنجش قرار می‌دهند. آزمایشات خود را روی مواردی که منجر به واکنش سریع‌تر مشتریان بشود، متمرکز نمایید. هنگامی که یو بی اس در نظر داشت که چگونگی استفاده از انجام آزمایشات و کسب تجربیات برای بهبود درآمدها را مورد بررسی و تحقیق قرار دهد، نقطه شروع کار را نه در بهبود میزان چرخه عمر مشتری، بلکه در «کسب سود مشتری» شناسایی کرد. تاثیر آزمایش‌ها روی کسب سود مشتریان فورا قابل سنجش است حال آنکه تعیین نمودن چرخه عمر مشتری نیازمند زمانی بسیار طولانی می‌باشد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش اول
هر شركتي مي‌تواند با بررسي واكنش‌هاي مشتريان نسبت به تغييرات اعمال شده در سیستم، میزان سود دهی خود را افزايش دهد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |

سریما نازاریان
منبع: KellogInsight
چرا به افرادی که نمی‌شناسیم اعتماد می‌کنیم؟
اعتماد یک عنصر مهم در موفقیت یک ارتباط کاری است، ولی این موضوع ریسک هم به همراه دارد. سرپرستی که به یکی از کارکنانش براي انجام یک کار مهم اطمینان می‌کند و آن کارمند آن کار مهم را به خوبی انجام نمی‌دهد، ممکن است سر این موضوع یک پاداش بزرگ یا حتی مقامش را از دست بدهد.

با توجه به ریسکی که به آن اشاره شد، ایجاد اعتماد میان طرفین نیازمند زمان است تا به افراد اجازه داده شود میزان قابل اطمینان بودن یکدیگر را بسنجند، ولی برخی از تصمیمات هم هستند که بدون شناخت قبلی صورت می‌گیرند.
حال سوال این است که چه چیزی باعث می‌شود ما به کسی که نمی‌شناسیم اعتماد کنیم؟
برای پاسخ دادن به این سوال، جمعی از اساتید دانشگاه نورتوسترن دست به کار شدند. آنها برای ایجاد اعتماد میان مردم از برخی نشانه‌های کوچک ناخودآگاه استفاده کردند، نشانه‌هایی از قبیل نام یک دوست قدیمی‌مورد اعتماد. یافته‌های آنها نشان می‌دهد که چرا بعضی وقت‌ها ما بدون شناختن یک غریبه به او اطمینان می‌کنیم و در عین حال توضیح می‌دهد که چرا گاهی حتی زیرک‌ترین سرمایه‌گذاران هم فریب کلاهبرداران را می‌خورند.
در آزمایشی که انجام شد، از فرد مورد آزمایش درخواست می‌شد مقداری پول را به یک نفر خاص ارسال کند. به فرد مورد نظر گفته می‌شد که دریافت‌کننده، سه برابر مقداری که او ارسال می‌کند را دریافت می‌کند و سپس می‌تواند هر مقداری از آن را که خواست برای فرستنده پس بفرستد. مسلما در این آزمایش، فرستادن مقادیر زیادی پول برای گیرنده، نشان‌دهنده اعتماد زیاد به او است؛ چرا که گیرنده می‌تواند هیچ پولی را پس نفرستد.
قبل از فرستادن پول، از افراد خواسته شد لیستی از نام افراد مورد اعتماد و افرادی که به آنها اعتماد ندارند را تهیه کنند. سپس با استفاده از این اسامی، نام افرادی که قرار بود به آنها پول بفرستند را مشخص کردند. نتیجه این بود که افرادی که نام آشنایان مورد اعتمادشان را روی پاکت می‌دیدند، معمولا پول بیشتری ارسال می‌کردند و بیشتر احساس می‌کردند که پولی که می‌فرستند را دوباره پس خواهند گرفت.
سپس آزمایش با نام اشیای مورد علاقه و نام اشیایی که افراد به آنها علاقه نداشتند تکرار شد. نتیجه این بود که افراد تنها به دلیل نام اشیای مورد علاقه‌شان اطمینان خاصی به گیرنده نمی‌کردند. این موضوع مشخص کرد که احساس اعتماد احساسی است که در روابط انسانی ریشه دارد و فراتر از داشتن تنها یک حس خوب است.
استخراج اعتماد
تحقیقات نشان می‌دهند که افراد در صورتی که احساس کنند یکدیگر را در آینده هم خواهند دید، معمولا اعتماد بیشتری نسبت به یکدیگر نشان می‌دهند. انتظار متقابل بودن اعتماد هم در این میان نقش مهمی‌دارد. اعتماد در عین حال نسبت به سازمان‌های مثبت مانند مدارس و کلیساها هم وجود دارد. برای مثال در صورتی که خریداران احساس کنند که در آینده هم یک فروشنده خاص خودرو را ملاقات خواهند کرد یا مثلا اگر احساس کنند که در مقابل خودرویی که می‌خرند فروشنده هم نیازمند کالایی است که خود خریدار تولید می‌کند، در این صورت احتمال اینکه به آن فروشنده اعتماد کنند هم بیشتر می‌شود یا مثلا زمانی که شما اظهار می‌کنید که کالاهایتان حاصل دسترنج جمعی از دانش‌آموزان یا فقرا است، افراد بیشتر از حالتی که بدانند این کالا در یک کارخانه تولید شده است، به آن اعتماد می‌کنند و حاضرند آن را بخرند.
محققین می‌گویند که آنها ساختارهای ذهنی ایجاد می‌کنند که باعث می‌شود افراد احساس کنند که کارها در آینده چگونه پیش خواهند رفت. به این‌ترتیب است که مثلا افراد یک گروه ساخت فیلم بدون اینکه از قبل یکدیگر را بشناسند یا هر گونه همکاری قبلی با یکدیگر داشته باشند، به یکدیگر اعتماد می‌کنند که هر کدام کار خودشان را به خوبی انجام دهند. این مدل‌ها به صورت داخلی در طول زمان در ذهن ما ایجاد می‌شوند و همین‌ها هستند که به ما کمک می‌کنند تصمیم بگیریم به چه کسی اعتماد داریم و به چه کسی نداریم.
تصمیماتی که بالقوه پرریسک هستند، ممکن است حتی در ناخود آگاه افراد شکل بگیرند، حتی قبل از اینکه زمان لازم برای بررسی سایر مشخصات افراد مانند میزان اعتبار آنها وجود داشته باشد. این فرآیند می‌تواند باعث بهبود کارآیی روابط اجتماعی شود، ولی این موضوع در عین حال آسیب پذیری افراد در مقابل کلاهبرداری را هم بیشتر می‌کند. فرض کنید فردی یکی از طرفداران پر و پا قرص یک موسیقیدان معروف است. حال یک کلاهبردار با فهمیدن این نام، به سادگی می‌تواند خود را با این نام به فرد مورد نظر معرفی کند و از اعتمادی که او به این نام دارد، به نفع خودش سوءاستفاده کند.
برخی از کلاهبرداران بزرگ ممکن است به صورت آگاهانه یا حتی ناآگاهانه از این سیستم استفاده کرده باشند، به این‌ترتیب که نام افراد مختلف را در لیست مشتریانشان قرار دهند. حال افراد با دیدن نام‌های افرادی که به آنها اعتماد دارند در این لیست، به آن کلاهبردار هم اعتماد می‌کنند و به این‌ترتیب فریب او را می‌خورند. البته این موضوع یک جنبه منفی هم برای نام‌های آن کلاهبردار دارد، چرا که پس از برملا شدن دست او، افراد دیگر به افرادی با نام مشابه او اطمینان نمی‌کنند.
کلاهبرداران از نام‌هايي استفاده می‌کنند که در افراد اعتماد ایجاد کنند. ولی از این موضوع می‌توان بهره مثبت هم گرفت. بهره‌ای مانند اینکه سازمان‌ها می‌توانند از این موضوع استفاده کنند و در میان مشتریانشان اعتماد ایجاد کنند یا مدیران می‌توانند با استفاده کردن از افراد محبوب و مديراني که افراد به آنها اعتماد دارند، در میان افراد هم اعتماد ایجاد کنند.
از این موضوع حتی فراتر از اینها هم می‌توان استفاده کرد. برای مثال برای ایجاد یک محیط با اعتماد در مذاکرات خرید. مثلا اگر شما می‌خواهید خودروی دست دومی‌ را از یک فروشنده بخرید در صورتی که در این میان اعتماد متقابل وجود داشته باشد، افراد می‌توانند ‌ترجیحاتشان را با یکدیگر در میان بگذارند و راحت‌تر به یک موافقت نامه برسند. شاید برای شما گارانتی یک کالا مهم‌تر از قیمت آن باشد و برای فروشنده قیمت مهم‌تر از گارانتی باشد.
نام خود افراد
جالب است بدانید که نام افراد در انتخاب‌هایی که می‌کنند مانند انتخاب یک برند خاص یا خرید روزانه تاثیرگذار است. مثلا می‌دانید که فردی که نامش کراگیس باشد با احتمال بیشتری یک کوکا کولا را برای نوشیدن انتخاب می‌کند و فردی که نامش پیتر باشد، پپسی را‌ترجیح می‌دهد؟
افراد با نامشان رابطه بسیار پیچیده‌ای دارند. به این‌ترتیب که افراد از آنجایی که خودشان را دوست دارند، نامشان و حروف موجود در نامشان را هم خیلی دوست دارند و به همین دلیل هم نسبت به مارک‌هایی که در آنها حروف نام خودشان وجود داشته باشد هم حس خوبی دارند.
حال سوال اینجا است که این موضوع مشخصا در چه زمانی خودش را نشان می‌دهد؟ جواب اینجاست که افراد زمانی که احساس می‌کنند اعتماد به نفسشان ضعیف شده است یا نیاز شدیدی به یک کالا دارند، با احتمال بیشتری کالاهایی را بر می‌گزینند که نام برندشان مشابه نام خودشان باشد. برای مثال زمانی که افراد وارد رستوران‌های بسیار گران قیمت می‌شوند، به تجربه اعتماد به نفسشان پایین می‌آید. حال زمانی که گارسون به آنها لیست غذاها و نوشیدنی‌های موجود را نشان می‌دهد، آنها با احتمال بیشتری غذاها و نوشیدنی‌هایی را انتخاب می‌کنند که نام آنها حروف مشترکی با نام خودشان داشته باشد؛ چرا که احساس می‌کنند آن غذا یا نوشیدنی تاییدی از خودشان در منوی آن رستوران گران قیمت است و به گونه‌ای اعتبار بخش خودشان است یا برای مثال زمانی که از افراد خواسته می‌شود که یکی از صفات خودشان را بگویند که دوست داشتند بتوانند تغییرش دهند را بیان کنند و پس از آن از آنها خواسته می‌شود که یک نوشیدنی را برای خوردن انتخاب کنند، از آنجایی که در زمان فکر کردن به صفات منفی‌شان اعتماد به نفسشان کاهش پیدا کرده است، افراد برای برگرداندن اعتماد به نفسشان‌ترجیح می‌دهند نوشیدنی‌اي را انتخاب کنند که نامشان مشابه نام خودشان باشد. براي مثال حالتی که افراد نیاز شدیدی به یک کالا دارند، زمانی است که افراد به فرض احساس گرسنگی شدیدی می‌کنند و می‌خواهند یک برند شکلات را برای خوردن انتخاب کنند. در این میان افراد معمولا به سمت برندی کشیده می‌شوند که حروف اول نام آنها با حروف اول نام خودشان مشترک باشد.
اگر از افراد پرسیده شود که چه حروفی از الفبا را‌ترجیح می‌دهند، معمولا بیشتر از سایر افراد حروف نام خودشان را انتخاب می‌کنند. به همین دلیل است که افراد معمولا در تصمیمات مهم زندگیشان مانند خرید کالاهای گرانبها، انتخاب شغل یا حتی شریک زندگیشان، معمولا چیزهایی را انتخاب می‌کنند که یادآور نام خودشان باشد. چرا که معمولا زمانی احساسات آدم‌ها بیشترین تاثیر را در انتخاب آنها می‌گذارد که احساس کنند تصمیمی ‌که دارند می‌گیرند بسیار مهم و حیاتی است. مثلا تحقیقات نشان می‌دهد که فراوانی نام دنیس در میان دندان‌پزشکان خیلی زیاد است یا افرادی که نامشان لوئیس است و در آمریکا زندگی می‌کنند، نسبت به افراد دیگر، به احتمال بیشتری به لوئیزیانا می‌روند.
البته همان طور که شما هم حدس زدید، تاثیر حروف نام فرد همیشگی نیست و تنها زمانی عمل می‌کند که افراد می‌خواهند بر اساس احساسشان چیزی را انتخاب کنند. حال مدیران می‌توانند از این تاثیرات استفاده کنند. چگونه؟ زمانی که می‌خواهید برای گروه خاصی از مشتریانتان که محدود هستند کالای خاصی را ارائه دهید، نام کالا را با توجه به نام افراد گروه هدف انتخاب کنید و احتمال انتخاب شدن کالایتان توسط مشتری را افزایش دهید. از طرف دیگر زمانی که محصولی را می‌خواهید با استفاده از اینترنت به فروش برسانید و برای مثال مشتری شما قبل از ورود به سایتتان نامش را وارد می‌کند، می‌توانید نام فروشنده را با توجه به نام مشتری انتخاب کنید.
از طرف دیگر، از آنجایی که تاثیر حروف نام افراد زمانی بیشترین تاثیر را دارد که اعتماد به نفس افراد تهدید شده است، مسلما از این موضوع در صنایع کالاهای آرایشی یا لوکس، بسیار بیشتر می‌توان استفاده کرد تا مثلا در تولید تایر کامیون!
ماخذ: دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ |

در شرایط رقابتی بازار امروز، بدست آوردن جایگاه مناسب در ذهن مصرف­کننده، بگونه­ای که مصرف­کننده وفادار شرکت باشد، از اهمیت والایی برخوردار است، از جمله عواملی که در رسیدن به چنین جایگاهی در ذهن مشتریان مؤثر است، ارزش ویژه مارک تجاری شرکت می­باشد.

 تحقیقات انجام شده در این زمینه، حاکی از آن است که ارزش ویژه مارک تجاری یک مفهوم بسیار مهم در نیت خرید مجدد توسط مشتریان تلقی می­شود، چرا که فروشندگان می­توانند به مزیت­های رقابتی بالا از یک مارک تجاری قوی دست یابند، که می تواند شامل کاهش هزینه های جذب مشتریان جدید،کاهش حساسیت مشتریان به تغییرات قیمت،منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری وافزایش موانع برای ورود رقبای جدید باشد. مشتری زمانی اقدام به خرید مجدد از یک مارک تجاری را می نمایند که رضایتمندی بالایی را هنگام استفاده از آن مارک داشته باشد . در سال ۱۹۹۱آکر جهت عقلایی کردن ارزش ویژه مارک تجاری در راستای نیت خرید مجدد توسط مشتریان ، آنرا در ۵ بعد معرفی کرد:

 وفاداری به مارک تجاری، آگاهی از مارک تجاری، ادراک از کیفیت و تداعی ذهنی از مارک تجاری.

 اولین مدل از ارزش ویژه مارک تجاری مشتری محور را که فاکتورهای خرید مجدد مشتریان از مارک را نشان می دهد در سال ۱۹۹۳ توسط کلر ارائه شده است ، طبق نظروی یک مارک تجاری می­تواند اثر مثبت(یا منفی) را بر خواسته­های مشتری، زمانی که مشتریان به هریک از عناصر آمیخته بازاریابی واکنش مطلوب (یا نامطلوب) را نشان دهند، داشته باشد. ارزش ویژه مارک تجاری زمانی مشتری محور است که در ذهن مصرف­کننده این مارک تجاری، مشهور، پرطرفدار، قوی و بی­نظیر باشد. لاسار ارزش ویژه مارک تجاری مشتری محور را شامل دو جزء می­داند که این دو جزء عبارتند از:

قدرت مارک تجاری و ارزش ویژه مارک تجاری.

 یوو و دانتو (۲۰۰۱) براساس مدل مفهومی کلر یک مدل چند بعدی از ارزش ویژه مارک تجاری مشتری محور MBE)] را پیشنهاد دادند و دریافتند که ارزش ویژه مارک تجاری می­تواند شامل وفاداری به مارک تجاری، ادراک از کیفیت و تداعی مارک تجاری باشد، کلر نیز در همان سال یک مدل جدیدی از ارزش ویژه مارک تجاری مشتری محور را ارائه داد و آنرا مدل هرمی نام نهاد. نته میر (۲۰۰۴) پیشنهاد داد که ارزش ویژه مارک تجاری بایستی بوسیله سه عنصر مورد ارزیابی قرار گیرد: کیفیت درک شده، بی­همتایی و رضایت کامل جهت پرداخت با قیمت بالاتر.

نویسندگان:

 دکتر مجتبی رمضانی* ، عضو هیئت علمی و مدیر گروه  دانشگاه آزاد اسلامی واحد بناب

محمد رسولی دیزجی

دانش آموخته کارشناسی ارشد رشته مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بناب   

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

در طی دهه های اخیر جهان شاهد تغییرات مستمری بوده که این دوره را از دوره های پیشین جدا می سازد. پیامدها و اثرات «جامعه ارتباطی جدید» که مبتنی بر فناوری های پیچیده هستند، زندگی انسان را به حدی تحت تأثیر قرار داده که استفاده از آنها را اجتناب ناپذیر ساخته است.

رشته بازاریابی نیز به واسطه تغییرات دنیای مدرن بیش از سایر رشته ها در دو دهه گذشته متأثر گردیده است. در کنار توسعه و تحول مفهوم بازاریابی، برخی فنون جدید نیز به وجود آمده اند. یکی از این فنون که در میان نظریه پردازان و پژوهشگران بازاریابی به موضوعی مهم بدل گردیده مدیریت الکترونیک ارتباط با مشتریان (e CRM) است. لزوم برقراری و توسعه ارتباطی مستحکم و پایدار با مشتری، هزینه کم نسبی نگهداری مشتریان جدید در مقابل یافتن مشتریان جدید و در نهایت اهمیت تمرکز بر مشتریان کلیدی به عنوان موثرترین منابع سودآوری، بنگاهها را واداشته است تا سرمایه گذاری سنگینی روی سامانه های ارتباط با مشتریان انجام دهند.

امروزه مسأله اصلی که سازمان ها بر آن متمرکز شده اند ایجاد روابطی مداوم و در سطح بالا با مشتریان و ارباب رجوع خود و پاسخ گویی به هنگام به نیازها و تقاضاهای ایشان است. ایجاد و برقراری ارتباط با مشتریان اهمیت ویژه ای برای شرکت های بیمه کوچکتر و تازه تأسیس دارد. پاسخ گویی به نیازهای مشتریان همراه با انعطاف و قابلیت انطباق یکی از فرصت های کلیدی برای شرکت های بیمه خصوصی در مقابله با رقبای قدیمی تر و بزرگتر ایشان است. ارتباطات در شرکت های بیمه ایرانی عمدتاً به صورت سنتی و به شکل ارتباط رو در رو با مشتریان و بدون استفاده از نرم افزارها و ابزارهای پشتیبان انجام می شده است.

 در صنعت بیمه ایران، تعداد کمی از شرکت های بیمه به استفاده از فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از اهداف CRM خود پرداخته اند و شرکت هایی که بخواهند در بازار داخلی امروز و همچنین بازار رقابت جهانی فردا رقابت نمایند نمی توانند اصول ارتباط با مشتریان و منافع ناشی از به کارگیری e CRM را نادیده بگیرند. سامانه e CRM در کشور ما و در صنایع مختلف به صورتی بسیار سطحی فعال گردیده و متأسفانه متمرکز بر ایجاد آگاهی در میان مشتریان در زمینه استفاده از تخفیفات به منظور جذب بیشتر آنها و با کمترین عنایت به مبحث اساسی برقراری ارتباط بلندمدت و اثربخش با مشتری به فعالیت خود ادامه می دهد.

در ادامه مطلب، به منظور طرح صحیح بحث و فراهم سازی زمینه ای مناسب با ارائه شرح مختصری درباره شرایط کلی بازار بیمه ایران، به بررسی مفاهیمی چون بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتریان پرداخته و در نهایت با بحث پیرامون مدیریت ارتباط با مشتریان الکترونیک (e CRM) به مزایا و فرصت های ناشی از به کارگیری این سامانه در صنعت بیمه می پردازیم.

ویژگی های فعالیت بازاریابی در صنعت بیمه

در صنعت بیمه شیوه نوینی از تفکر در حال نمو است که به دنبال عبور از بازاریابی مبادله ای به سوی مفهوم بازاریابی رابطه مند است زیرا شرکت های بیمه نیز به این مهم واقف گردیده اند که برای کسب موفقیت باید قادر باشند تا مشتریان را نسبت به مفید بودن محصولات و استحکام بازار خود اقناع نمایند. در اینجا گفتاری از ادوارد دمینگز شایان توجه به نظر می رسد:

  «سود در تجارت، مستلزم مراجعه دوباره مشتری است، مشتریانی که به داشتن کالا یا خدمات شما مباهات کرده و دوستانشان را هم به مصرف کالا یا خدمات شما تشویق می‏کنند. بنابراین باید سنجش رضایت مشتریان را در فرایندهای کاری منظور کرد».

در شرایط بحرانی کنونی در اقتصاد جهانی، جلب اعتماد مشتری عنصری حیاتی برای صنعت بیمه بوده و حتی در کوتاه- مدت نقدینگی به عنوان هدف مد نظر است چرا که بقای سازمان را تضمین می نماید. در میان و بلند مدت هدف شرکت بیمه می بایست یکپارچه سازی اعتماد مشتریان بیمه و اهداف مدیران در قالب افزایش وفاداری مشتریان باشد. با توجه به مأموریت و فلسفه وجودی شرکت های بیمه، حرکت از بازاریابی و نگرش سنتی به مشتری به سوی نگرشی ارزش محور ضروریمی باشد. این مقاله به دنبال تبیین ضرورت تسری این تغییر نگرش در میان عموم فعالان صنعت بیمه می باشد.

رویکرد نامناسب شکل گرفته در صنعت بیمه مبنی بر جذب هر چه بیشتر مشتریان عمده (شرکت ها) با اتکای صرف بر کاهش حق بیمه (قیمت) در پی اقدام بیمه مرکزی ایران در حذف تعرفه ها و محدودیت های صدور، آینده صنعت را با تردیدهای جدی مواجه خواهد کرد و در نهایت به ضرر تمام دست اندرکاران و افراد ذیربط صنعت است. رویکرد جاری به بازاریابی تنها معطوف به جلب مشتری جدید، آن هم با استفاده از شیوه هایی است که اغلب مبنای آن مجذوب کردن، نمایش احترام و در نهایت متقاعد نمودن وی در هنگام مذاکره می باشد و این در حالی است که حلقه گمشده در این میان، ارتباط مستمر و جلب رضایت مشتریان بوده که همانا اساسی ترین عنصر در حفظ و نگهداری آنها می باشد.

به طور قطع نمی توان نقش تکنیک های بازاریابی را در جلب اعتماد مشتریان نادیده گرفت و یا از اهمیت آن کاست اما تلاش مقاله حاضر روشن نمودن این نکته است که استفاده صرف از تکنیک های بازاریابی بدون به کارگیری رویکرد مناسب به مشتریان و ارتباط با ایشان، به ویژه با عنایت به وضعیت فعلی صنعت بیمه و رسالت وجودی آن، شرکت های بیمه را با دشواری هایی مواجه ساخته و عامل اعتماد به عنوان اساسی ترین عنصر انجام مبادله را مخدوش می نماید. به بیان دیگر تکنیک های یاد شده به مثابه شرط لازم برای فعالیت بازاریابی در نظر گرفته می شود حال آن که برقراری نظامی جامع جهت رسیدگی به مشتریان و برآورده سازی نیازهای آنها به عنوان شرط کافی این فعالیت می باشد.

گرایش به مشتری گرایی از طریق استقرار سیستم های مدیریت ارتباط با مشتریان، سطح اعتماد را در میان ایشان بالا برده، وفاداری آنها را افزایش داده و حساسیت فعلی به قیمت و نگاه ایشان به بیمه به عنوان یک قلم هزینه اضافی را تعدیل خواهد نمود.

نویسندگان :

دکتر ابراهیم پور عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات

محمد عاملی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، کارشناس بازاریابی و فروش بیمه ملت

حمیدرضا ایوبی مبرهن

کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، سرپرست مدیریت بازاریابی و توسعه بازار بیمه ملت

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

هر صنعتی ، یکی- دو یا شاید هم سه فاکتور تعیین کننده اساسی برای موفقیت دارد. یعنی بقیه عوامل در درجات دوم و سوم هستند  اما این عوامل در راس می گیرند. علمای بازاریابی استراتژیک ، به این عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت " Critical Success Factors "  یا CSF  می گویند. CSF اصلی در صنعت فوتبال ارائه سطحی از بازی است که کیفیت برد بالقوه داشته باشد. چرا بالقوه ؟ چون اگر بتوان با ضرس قاطع پیش بینی کرد که بازنده مسابقه فوتبال و برنده آن کدام تیم است ، جذابیت تماشای بازی(مصرف) و انگیزه ارائه بازی (تولید) هر دو نابود شده اند. علت اساسی پر تماشاچی بودن بازی بزرگان فوتبال ، قیمت پایین تر بلیط مسابقه یا تبلیغات پر سر و صدا برای آن نیست . حتی اگر بدانیم که امروز تیم فوتبال برزیل با تیم دسته اولی X بازی دارد ، صرف بازی برتر برزیل تقاضایی برای دیدن مسابقه ایجاد نمی کند بلکه احتمال واقعی - یا الغا شده توسط برگزار کنندگان مسابقه – به نامعلوم بودن نتیجه است که شوق و دلهره تماشای یک مسابقه فوتبال را در مخاطب شعله ور می کند . این مانند دیدن  فیلم هایی است که پر از تعلیق باشد یا کتابهایی که نتوانی حدس بزنی چه بر سر قهرمان خواهد آمد. مدیران فوتبالی برای جلب هواداران باید بتوانند چنین کیفیت مضطرب کننده ای از فوتبال را تولید کنند در غیر اینصورت محصولشان محکوم به فنا است.

منبع: تکل سوم

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش سوم
سياست چين
جمهوري خلق چين يک کشور سوسياليستي است. سوسياليسم نظام اصلي جمهوري خلق چين است. چين از سال 1996 عضو پيمان امنيتي سازمان همکاري شانگهاي مي‌‌باشد. سازمان همکاري‌ شانگهاي از دل رقابت قدرت‌هاي بزرگ برسر منطقه ژئوپلتيک آسياي ميانه ظهور کرد.

سبک مديريت چيني
در فلسفه کنفوسيوسي، همه روابط، نابرابر فرض مي‌شوند. رفتار بر اساس اخلاق نيز مستلزم پذيرش و احترام نسبت به اين نابرابري‌ها است. پس به شکل خود به خودي، افراد مسن‌تر مورد احترام افراد کم سن و سال‌تر و افراد ارشد، مورد احترام زير دستان هستند. اين رويکرد کنفوسيوسي، سنگ بناي تمام اصول تفکر مديريتي در چين است و موضوعاتي از قبيل تقويت مثبت و دسترسي آزاد به اطلاعات، از سوي چيني‌ها، در بهترين حالت، تصورات عجيب و نامانوس غربي‌ها تلقي مي‌شوند.
به خاطر داشته باشيد که مردمان چين (و البته مردمان بسياري از کشورهاي آسيايي ديگر) عدم توجه به ارزش‌هاي سلسله مراتبي را ريشه‌اي‌ترين دليل مشکلات جهان غرب مي‌دانند. به زعم آنان، اين مشکلات شامل بيماري دوگانه فساد اخلاقي و نظريه هرج و مرج برانگيز «اولويت فرد بر گروه» در کشور‌هاي غربي است.
از اين رو، سبک مديريت چيني، غالبا آمرانه است، بدين ترتيب که مدير ارشد دستورات خود را از طريق دستورالعمل‌ها به مديران جزء ابلاغ کرده، آنان نيز به نوبه خود در ساختار سلسله مراتبي رو به پايين، دستورالعمل‌هاي مقتضي را صادر مي‌کنند. از هيچ زيردستي انتظار نمي‌رود در اطاعت از فرامين مافوق چون و چرا کند: اين رفتار، نشانه بي‌‌احترامي ‌قلمداد شده و مستقيما منجر به بر باد رفتن وجاهت (در زبان چيني: ميانزي) فرد در بين تمام افراد درگير در ماموريت مي‌شود.
يک مدير، به نوعي در حکم يک پدر است که از همه کارکنان، انتظار وفاداري و اطاعت دارد و هميشه نيز اين انتظار برآورده مي‌شود. در مقابل، مدير نيز مي‌بايست نگاه و توجهي همه‌سويه به رفاه تمام آن کارکنان مبذول دارد. اين رابطه دو سويه، متقابلا به سود هر دو طرف است.
روسا و مديران ارشد، معمولا از فعالان و وابستگان حزب کمونيست هستند و احتمالا بسياري از سياست‌ها و تصميمات تجاري، مستقيم يا غيرمستقيم توسط حزب اتخاذ مي‌شوند.

جلسات در چين
احترام به کساني که بر اساس سنن، شايسته احترام هستند، امري حائز اهميت و راهي است براي آنکه نشان دهيد فردي شرافتمند و در جاي خود قابل احترام هستيد. سن، ارشديت و جايگاه، عضويت در حزب، تاريخ و آداب و رسوم چين، شرکت، ناحيه و... از مؤلفه‌هاي احترام در اين کشور هستند و مي‌توان گفت اين ليست بي‌انتها است. هنگامي‌ که شخص ارشدي وارد مي‌شود، به احترام او برخيزيد و حتي اگر انگليسي او ضعيف و پر اشتباه است، به صحبت‌هاي او با دقت گوش بسپاريد.
در اولين ملاقات با هر رابط کاري، کارت‌هاي کسب‌وکار به او داده مي‌شود. کارت‌ها در هنگام مبادله، با دو دست داده و گرفته شده، سپس مورد مطالعه دقيق قرار مي‌گيرند. توصيه مي‌شود يک سوي هر کارت به زبان چيني نگاشته شده و همين سمت نيز همواره بالا قرار گيرد. با کارت‌ها با آرامش و احترام برخورد کنيد، چرا که کارت معرف و نماينده فرد است.
دست دادن در هنگام ملاقات با اشخاص، امري متداول است؛ با اين تفاوت که دست دادن در فرهنگ چين، قدري ملايم‌تر است و معمولا همراه با تاني و درنگ انجام مي‌شود. خيره شدن مستقيم به چشمان افراد، رفتاري خارج از نزاکت قلمداد مي‌شود. بهتر است پايين را نگاه کنيد و چشم‌ها را به نشانه احترام به زير بيندازيد.
برگزاري جلسات متعدد (به جاي برگزاري يک جلسه بزرگ که در آن موضوعات زيادي مورد تبادل نظر و ارزيابي قرار گيرند) امري رايج است. غالبا هدف اصلي تشکيل جلسات، برقراري روابط و تبادل اطلاعات است و به ندرت پيش مي‌آيد که تصميمي‌ قطعي در يک جلسه اتخاذ شود.
تصميمات معمولا در جايي ديگر و در جلسات هم انديشي با حضور همه اشخاص ذي‌ربط (احتمالا شامل اعضاي حزب) اتخاذ مي‌شوند.
به دليل اين رويکرد در برگزاري جلسات و ذات تکرر و توالي در آنها، شکيبايي رکني بسيار اساسي است. بي‌حوصلگي احتمالا جز طولاني‌تر کردن فرآيند‌ها، نتيجه‌اي به دنبال نخواهد داشت.
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش چهارم
کار گروهي در چين
چيني‌ها به‌رغم رويکرد شديدا سلسله مراتبي به ساختار و سازمان، افرادي هم انديش و جمع محور هستند؛ و ناگفته پيداست که افراد جمع محور، نقش‌آفرينان بسيار خوبي براي گروه‌ها خواهند بود.

سمت‌گيري فرهنگي در کل بر محوريت گروه‌ها و ذوب شدن نياز‌ها و تمنيات فردي، در آرمان‌هاي بزرگ‌تر جمعي است. افراد ممکن است متعلق به چندين گروه باشند؛ اما گروه‌هاي ارجح عبارتند از‌: خانواده، گروه کاري (دان وي) و حزب.
از ديدگاه غربي، يکي از وجوه سمت گيري گروهي، فقدان معني‌دار ابتکار عمل افراد است. تکروي فرد و در جريان قرار ندادن ساير اعضاي گروه، امري بسيار نامتعارف است. کناره گيري از جمع، رفتاري بسيار منفي به شمار رفته، مي‌تواند منجر به بروز مشکلات شخصي فراوان براي فرد گردد.

سبک‌هاي ارتباطي چيني‌ها
اگر قادر به مکالمه به زبان چيني (ماندارين و گويش رسمي، عمومي‌ترين زبان‌هاي مردمان چين هستند) نيستيد، انجام مبادلات تجاري در بسياري از نواحي چين، بدون کمک مترجم دشوار خواهد بود. سطح تسلط به زبان انگليسي غالبا پايين است؛ و هر چند قشري از افراد مسلط به زبان انگليسي وجود دارد، اين عده به نسبت بسيار اندک اند؛ و نرخ نزول سطح زبان بين‌المللي در ديگر اقشار به شدت زياد است. از اين روي، برقراري ارتباط در چين، به کندي و با مشقت فراوان صورت مي‌گيرد و همواره آبستن خطر سوءتفاهم و ترجمه‌هاي نادرست است. هرگز فرض را بر ادراک صحيح نگذاريد: هر مبحث را چندين بار تکرار کنيد؛ و مرتبا با توضيحات و سوالات مفهومي، سطح ادراک افراد را به بوته آزمايش بگذاريد.
يکي از علل دشواري فرآيند‌هاي ارتباط زباني در چين، (و نيز بسياري کشور‌هاي آسيايي ديگر) هراس فراوان آن‌ها از «نه» گفتن است. مخالفت و «نه» گفتن، در فرهنگ آنان موجب شرمساري و افت وجهه است؛ به همين دليل آنان ترجيح مي‌دهند به شيوه‌اي مبهم و غير صريح، موافقت خود را با هر موضوعي ابراز کنند. بنابراين هر اظهار نظري به جز موافقت و «آري» گفتنِ صريح، غالبا به معناي«نه» است. با جملاتي نظير؛ «بله، اما شايد سخت باشد» و «احتمالا بله» بسيار محتاط باشيد.
بيان خبر‌هاي بد نيز دشوار است؛ و اين امر معمولا از طريق يک واسطه که قادر به تلطيف فضاي سنگين باشد و بتواند ارتباطات بعدي را تا حد امکان در سطح مطلوب حفظ کند، انجام مي‌گيرد.
چيني‌ها به «خونسردي و بي تفاوتي» مشهورند؛ و اين تعبير عموما ناشي از کژفهمي ‌غربي‌ها از زبان بدن آنان است. چيني‌ها نيز به مثابه ژاپني‌ها، به ندرت و در ابعاد بسيار محدودي از زبان بدن استفاده مي‌کنند؛ و غربي‌ها اين خشکي رفتار را حمل بر انفعال و بي احساسي مي‌نمايند. فقدان استفاده آشکار از زبان بدن، بدين معنا نيست که چيني‌ها احساسات خود را بروز نمي‌دهند؛ بلکه بيشتر ناشي از نارسايي غربي‌ها در رمزگشايي از ادبيات ارتباطي آنان، در شکاف فرهنگي موجود است.
پس از تاسيس جمهوري خلق چين در اول اکتبر سال ۱۹۴۹، چهار قانون اساسي در سال‌هاي ۱۹۵۴، ۱۹۷۵، ۱۹۷۸ و ۱۹۸۲ در جمهوري خلق چين تنظيم و صادر شد. چهارمين قانون اساسي جمهوري خلق چين يعني قانون اساسي فعلي در چهارم دسامبر سال ۱۹۸۲ در مجلس ملي نمايندگان خلق چين به تصويب رسيده و صادر شد.

سبک‌هاي پوششي در چين
يکي از عمده‌ترين و ملموس‌ترين تغييرات در چشم انداز انساني چين در دهه‌‌هاي اخير، تغيير در سبک پوششي بوده است. ژاکت و شلوار زنانه- مردانه سبز و آبي
(به تاسي از مائو) اکنون ديگر منسوخ و با سبک‌هاي پوششي غربي‌تر جايگزين شده است؛ علي‌الخصوص در مراکز تجاري و نواحي شهري. اکنون بسياري از مردان کت و شلوار مي‌پوشند و زنان بلوز و دامن‌هاي خوش دوخت بر تن مي‌کنند.
توصيه مي‌شود بسته‌هاي پوشاک چهار فصل به همراه داشته باشيد. از تغييرات آب و هوايي چين که شامل طيف اقليمي‌گرم و خشک مداري تا يخبندان است، آگاه باشيد؛ و لباس مناسب به اقتضاي هر آب و هوا را بر تن کنيد.
ثروت، مفهومي‌تحسين برانگيز است، بنا بر اين اگر مايل به تاثيرگذاري از طريق ظاهر هستيد، از لباس، ساعت و... مرغوب و با کيفيت استفاده کنيد؛ اما از تظاهر و جلوه‌فروشي پرهيز کنيد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

 مترجم: حسين راستگو
شهريار‌ان كاتالونيا
بحثي رايج بين آدم‌هاي خوره فوتبال اين است كه آيا بارسلونا - كه هوا‌دارانش آن را بارسا مي‌خوانند - بهترين تيم فوتبال باشگاهي است كه دنيا تا به حال به خود ديده؟ آيا از سانتوس دهه 1960 (كه پله در آن بازي مي‌كرد) بهتر است؟
ازاي‌سي‌ميلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ اين پرسش به گونه‌اي قطعي كه مايه افتخار و سر‌بلندي طرفداران اين تيم باشد، روشن نيست، اما بي‌ترديد اكنون بارسا بهترين تيم دنياست و معياري است كه ديگر تيم‌هاي فوتبال بايد خود را با آن بسنجند.
اين نشانه‌ها را در نظر بگيريد. بارسا اخيرا رقيب قديمي‌اش، رئال مادريد را پشت سر گذاشت و قهرماني ليگ اسپانيا را از آن خود كرد. همچنين به خاطر اينكه ليونل مسي، بهترين بازيكن دنيا را دارد، به خود مي‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازي پاياني ليگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ويمبلي حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود كه منچستر‌يونايتد را دست كم بگيريم) اما احتمال پيروزي آن به روشني
بيشتر بود.بارسا در كنار اينها يك دستگاه پولسازي هم هست. اين تيم كه در سال 2010-2009 در‌آمدي معادل 398 ميليون يورو (488 ميليون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترين باشگاه‌هاي فوتبال دنيا، بعد از رئال مادريد در رده دوم قرار دارد (پار‌سال در‌آمد رئال 439 ميليون يورو بود). بارسا در چهار سال گذشته در‌آمد خود را دو برابر كرده. سال گذشته قرار‌دادي پنج‌ساله را به مبلغ حد‌اقل 165 ميليون يورو با اسپانسري قطري به نام «سرمايه‌گذاري ورزشي قطر» امضا كرد كه بر پايه آن، لوگوي تجاري اين بنگاه نيز براي نخستين بار روي پيراهن‌هاي اين تيم نقش مي‌شود. بارسا و رئال همچنين به اين خاطر كه بخش بسيار نا‌متناسبي از در‌آمد‌هاي پخش تلويزيوني مسابقات لا‌ليگا، ليگ برتر اسپانيا را در‌يافت مي‌كنند، نسبت به ديگران مزيت دارند. با وجود همه اينها هيچ كس نمي‌داند كه بارسا چه قدر سود‌آوري دارد و چه قدر بدهكار است؟چگونه باشگاهي كه در يكي از كشور‌هاي داراي نرخ بالاي بيكاري در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترين ورزش دنيا تبديل كرده؟ يك پاسخ روشن اين است كه اين تيم در ورزشي بازي مي‌كند كه آدم‌هاي دمدمي‌مزاج فوق‌العاده زيادي در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حركت حفظ مي‌كند، مالكيت آن را در بخش بزرگي از زمان بازي در اختيار دارد و حريفان‌شان را زير فشاري دائم مي‌برد، اما يك پاسخ ديگر هم براي اين پرسش وجود دارد كه تا اين اندازه آشكار نيست و دلالت‌هايي فرا‌تر از زمين بازي دارد. بارسا راه‌حلي ويژه براي برخي از بحث‌انگيز‌ترين مسائل نظريه مديريت ارائه داد. توازن درست ميان ستاره‌ها و ديگر اعضاي تيم كدام است؟ آيا بايد استعداد‌ها را بخريم يا بايد آنچه را كه داريم، بپرورانيم و بيشتر كنيم؟ چگونه مي‌توانيم علايق مصرف‌كنندگان را مهار كنيم و جايگاه برند‌مان را بهبود بخشيم؟ چگونه مي‌توان مزاياي دسترسي جهاني و ريشه‌هاي محلي را با يكديگر تركيب كرد؟
بارسا بيشتر از هر تيم بزرگ ديگري در دنيا بر پروراندن بازيكنان خود تاكيد دارد، اما ديگر تيم‌هاي فوتبال اغلب شبيه سازمان ملل هستند - مثلا در فهرست يازده بازيكن اصلي آرسنال معمولا تنها دو بازيكن بريتانيايي وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضاي بازيكنان بارسا هنوز در چمبره بازيكنان محلي است و اغلب در رختكن اين تيم به زبان كاتالونيايي صحبت مي‌شود. هشت تا از بازيكنان برتر تيم، محصول لاماسيا، مدرسه فوتبال همين باشگاه هستند. مسي، بازيكن آرژانتيني كه در سنين كودكي به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گوارديولا نيز در ميان همين افراد هستند. لاماسيا جايگاهي ويژه در ميان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌اي رو به گسترش است كه به همان اندازه كه بر مهارت‌هاي بازي فوتبال تاكيد مي‌كند، به پرورش شخصيت بازيكنان نيز اهميت مي‌دهد. دانش‌آموزان اين مدرسه به شكلي پايان‌نا‌پذير درباره اهميت روحيه تيمي، از‌خود‌گذشتگي و پشتكار آموزش مي‌بينند. همچنين به آنها ياد داده مي‌شود كه بارسا چيزي «بيش از يك باشگاه» است و مظهر غرور كاتالونياست كه در سال‌هايي كه اسپانيا زير فشار نظام فاشيستي فرانكو ناله مي‌كرد، اين منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هوا‌داران اين تيم همواره بنر‌هايي را در دست مي‌گيرند كه اين عبارت روي آنها نوشته شده: «كاتالونيا اسپانيا نيست».
بارسا از اين ايده كه چيزي «بيش از يك باشگاه» است، براي پروراندن رابطه‌اي دوسويه با هوا‌دارانش استفاده كرده. مالكان آن، نه سهامداران يا غول‌هاي اقتصادي خارجي، بلكه هوا‌دارانش هستند كه تعداد‌شان اكنون 150 هزار نفر است. مديريت باشگاه به مجمعي پاسخگو است كه 2500 عضو آن به شكل تصادفي انتخاب مي‌شوند و 600 عضو ديگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غير از فوتبال از ورزش‌هاي پر‌شمار ديگري نيز پشتيباني مي‌كند و موزه‌اي محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از يكي از برد‌هاي تازه اين تيم، بيش از يك ميليون نفر براي ابراز شادي خود به اين موزه آمدند.
اسلوب مديريتي بارسا با انديشه دو نظريه‌پرداز تحسين‌شده همساز است. بوريس گرويسبرگ از دانشكده كسب‌و‌كار هاروارد هشدار داده كه شركت‌ها به جاي آنكه به شكل‌دهي و بسط تيم‌هاي خود بپردازند، بيش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقيقي جالب را درباره تحليل‌گران موفق وال‌استريت كه از يك بنگاه به بنگاهي ديگر رفته‌اند، انجام داده و به اين نتيجه رسيده است كه كارآيي تحليل‌گراني كه شركت خود را تغيير مي‌دهند، بي‌درنگ كاهش مي‌يابد. با وجود همه فخر‌فروشي‌هاي اين تحليل‌گران، به نظر مي‌رسد كه موفقيت آنها به همان اندازه كه به توانايي‌هاي ذاتي‌شان بستگي دارد، به همكاران‌شان نيز وابسته است. جيم كالينز، نويسنده كتاب «Good to Great» بر اين باور است كه راز موفقيت بلند‌مدت شركت‌ها، پروراندن مجموعه‌اي از ارزش‌هاي ويژه است. با وجود همه صحبت‌هايي كه درباره تنوع و جهاني‌سازي مي‌شنويم، گفته كالينز اغلب به معناي پيشرفت از درون و بهره‌گيري از ريشه‌هاي عميق محلي است.
نام زيبا
بارسا همچنين راهي را در پروراندن برند خود-كاري سخت در عصر اينترنت كه شايعات در آن فراوان شده و اعتماد چنداني وجود ندارد-باز كرده. به گفته بنگاه تبليغاتي واي‌اند‌آر، نسبت برند‌هاي مورد اعتماد مصرف‌كنندگان از 52 در‌صد در سال 1997 به 22 در‌صد در 2008 كاهش يافته است و شكل‌هاي سنتي تبليغات كارآيي خود را از دست مي‌دهند. براي مقابله با اين دشواري، برخي از بنگاه‌ها مي‌كوشند كه مصرف‌كنندگان را در فرآيند توسعه برند خود وارد كنند. شركت توليد‌كننده اسباب‌بازي لگو، علاقه‌مندان به اين اسباب‌بازي‌ها را براي كار با طراحانش به ادارات خود دعوت مي‌كند. فروشگاه سودا از خريداران هميشگي خود مي‌پرسد كه از نگاه آنها چه چيزي را بايد بفروشد، اما تا‌كنون هيچ كس به اندازه بارسا در اعطاي نقش مستقيم به مشتريان خود در اتخاذ تصميم‌‌هاي بزرگ پيش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نيز كرده است. اين باشگاه تلاش براي گسترش شبكه جذب نيروي خود از طريق پايه‌گذاري يك آكادمي فوتبال در آرژانتين را رها كرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند كه بارسا روح كاتالونيايي خود را فداي معاملات بزرگ تجاري كند. همچنين فوتبال كسب‌و‌كاري پيش‌بيني‌نا‌پذير است. بارسا در اوايل سال 2000 روز‌گاري بد را از سر گذراند و يك ركود ديگر مي‌توانست باعث كاهش شديد طرفداران خارجي آن كه آدم‌هايي دمدمي‌مزاج هستند، شود يا حتي آنها را سر‌سپرده چلسي كند. اين امر مي‌توانست به سقوط ناگهاني در‌آمد‌هاي اين باشگاه بينجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنيا ايستاده؛ نمونه‌اي نه از توانايي ورزشي، بلكه از مديريت هوشمند.
منبع: اكونوميست

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

 شناخت و درک تجربه مشتری

 آدام ریچاردسون
مترجم: سی د محمد جواد رجالی
امروزه واژه تجربه مشتری به یکی از واژه‌های رایج در ادبیات کسب‌و‌کار تبدیل شده است و بسیاری از شرکت‌ها برآنند با بهبود آن، به مزیت رقابتی مناسبی نسبت به سایر رقبای خود دست یابند، ولی مانند بسیاری از واژه‌های کیفی مانند طراحی یا نوآوری تعریف این واژه مشکل است.
پس این شرکت‌ها تا تعریف درستی از تجربه مشتری نداشته باشند، چگونه می‌خواهند آن را بهبود دهند؟ بنابراین بهتر است مشخص کنیم تجربه مشتری شامل چه مواردی است؟ ساختار آن چیست؟ چگونه به آن دسترسی پیدا کنیم و چگونه بهبودش دهیم؟
تجربه مشتری به گونه‌های مختلفی تعریف می‌شود مانند تجربه‌های ارتباطی مانند ارتباطات اینترنتی یا تلفنی، در بقیه موارد تجربه مشتری در خدمات مشتری یا در حل کردن سریع مشکل مشتری خلاصه می‌شود. برای اینکه بتوانید موفقیت سازمان خود را در بلند مدت تضمین نمايید، تجربه مشتری را باید در تمامی‌موارد فوق یا حتی فراتر از آن در نظر بگیرید. تجربه مشتری حاصل مجموع برداشتی است که مشتری از شرکت یا برند شما دارد و نباید آن را به صورت محدود بررسی کنید.

مطالعه موردی شرکت زیپ کار
شرکت زیپ کار یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های اجاره‌دهنده اتومبیل در آمریکا است که کار خود را از سال 2000 در کشور آمریکا با اجاره دادن ساعتی اتومبیل به مشتریان محلی آغاز کرد. اجاره اتومبیل قبلا در اروپا انجام شده بود و از آن استقبال شده بود، ولی اجاره کردن اتومبیل برای مشتریان آمریکای نامطبوع و ناگوار بود و فقط برای عده‌ای از طرفداران پروپاقرص محیط زیست جذاب بود.
برای این شرکت تجربه مشتری چه مشتریان بالفعل و چه برای مشتریان بالقوه، وب‌سایت شرکت است. آنها می‌توانند در این وبسایت از خدمات مطلع شوند، عضو شوند، نزدیک‌ترین اتومبیل را جست‌وجو و رزرو کنند و حساب خود را مدیریت کنند. تمام جنبه‌های مورد نظر مشتری به درستی دیده شده بود؛ مانند تعداد اتومبیل‌های موجود برای انتخاب، موقعیت پارکینگ و بیمه اتومبیل و مسافر و... تقریبا تمام نیازها، سوالات و مشکلات مشتری پیش بینی و در این سایت به آنها پاسخ داده شده است. این مساله اتفاقی نیست، بلکه با طراحی صحیح امکان‌پذیر شده است. چیزی که در ظاهر آسان به نظر می‌رسد بسیار سخت
به دست آمده است.
شما نیز یک تجربه مشتری دارید
(اما ممکن است آن را نشناسید)
شرکت شما نیز مانند سایر شرکت‌ها برای مشتریان تجربه‌ای ایجاد می‌کند، تجربه‌ای که می‌تواند خوب، بد یا معمولی باشد ولی حقیقت این است که شما مشتریانی دارید و محصولات و خدماتی را به این مشتریان ارائه می‌کنید به این معنی که تجربه را برای مشتریان خود خلق می‌کنید. عالی بودن، بد بودن یا معمولی بودن این تجربه بستگی به شما دارد.
باور عمومی‌ بر اين است که به دلیل حسی و ادراکی بودن تجربه و عدم پیش‌بینی رفتارهای انسانی ما نمی‌توانیم کنترل کاملی بر تجربه مشتری داشته باشیم. انسان‌ها مانند روبات نیستند و نمی‌توانند آن چیزی که ما به عنوان تجربه تولید کرده‌ایم را آنگونه که ما انتظار داریم درک کنند. با توجه به این گفته، شرکت‌ها نباید دست‌ها را بالا ببرند و تسلیم شوند، بلکه باید برای تجربه‌ای که می‌خواهند به مشتری منتقل کنند هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی کنند.
تجربه مشتری جادويی نیست
گاهی به نظر می‌رسد تجربه مشتری جادويی به دست می‌آید و فقط شرکت‌های خاصی مثل اپل یا گوگل به آن دست یافته‌اند، ولی تجربه مشتری از متغیرهای قابل کنترلی سرچشمه می‌گیرد که در نقاط تماس با مشتری قرار دارند. همانگونه که در مثال شرکت زیپ کار دیدیم این متغیرها می‌توانند شناسایی شوند، ساختار یافته و یکپارچه شوند. همچنین بسیاری از این متغیرها تحت کنترل شرکت شما هستند.
با این وجود چرا فقط تعداد کمی‌ از شرکت‌ها تجربه ماندگاری برای مشتریان ایجاد می‌کنند؟ ایجاد یک تجربه مشتری عالی نیازمند همکاری بین واحدهای مختلف سازمان مانند بازاریابی، فروش، حسابداری، طراحی، خدمات پس از فروش و ... است به گونه‌ای که بتوانند تجربه واحدی را به مشتری ارائه کنند.
قدم به قدم
در اینجا مراحلی را برای شناسایی تجربه مشتری در سازمانتان و بهبود آن ارائه می‌کنیم. به دلیل تنوع تجربه مشتری، این مراحل کسب‌و‌کارهای مختلفی از بیمه عمر گرفته تا صنایع الکترونیکی را پوشش می‌دهد. هدف من در اینجا ایجاد چارچوبی است که شما بتوانید در صنعت خاص خود از آن استفاده کنید.
به این منظور چندین لایه را باید مدنظر قرار دهیم:
سفر مشتری:
اساسی‌ترین دانشی که شما برای شروع به آن نیاز دارید، درک سفری است که مشتری با شرکت شما می‌کند. در مورد شرکت زیپ کار این سفر از ارائه اطلاعات در مورد انواع خدمات شرکت به مشتری شروع می‌شد و با ثبت نام مشتری در سیستم ادامه پیدا می‌کرد. باید مراحل، فعالیت‌ها، سوالات، موانع و احساساتی که در طول سفر مشتری وجود دارد را بشناسیم و تحلیل کنیم.
نقاط تماس:
در قدم بعدی به نقاط تماسی که شما ارائه می‌کنید، توجه می‌کنیم. محصولات، وب سایت، تبلیغات، مراکز تماس و... این نقاط تماس از سفر مشتری با سازمان شما حمایت می‌کنند. مانند موفقیت شرکت زیپ کار خلاقیت و ایجاد مناسب نقاط تماس می‌تواند در دستیابی به مزیت رقابتی موثر باشد.
اکوسیستم‌ها:
در نهایت اکوسیستم‌هایی چون محصولات، نرم‌افزار و خدمات می‌توانند با هم یکپارچه شوند و تجربه‌ای را برای مشتری ایجاد کنند که هر یک به صورت فردی نمی‌توانند.
بنابر این به قدم اول برگردید و ببینید چگونه می‌توانید تجربه‌ای شگرف برای مشتریانتان خلق کنید.

ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: مائده ارباب زاده
تغییرات، ریسک‌ها و فرصت‌ها
گرم شدن کره زمین روز به روز از اهمیت بیشتری در استراتژی‌های تجاری برخوردار می‌شود. قوانین و مقررات جدید می‌تواند میزان دی اکسید کربن و گازهای دیگری که امکان دارد در اتمسفر منتشر شوند را به حداقل رسانده یا راه‌های دیگری را برای خنثی نمودن اثرات آنها بر آب و هوا به کار گیرد.

حتی اگر این قوانین مستقيما برتجارت‌های کوچک اثرگذار نباشند، اما می‌توانند بر کار مشتریان و دست‌اندرکاران این تجارت‌ها از طریق هزینه مواد، تدارکات، انرژی خریداری شده و خدمات و تولیداتی که مشتریان می‌توانند و می‌خواهند خریداری نمایند، تاثیر گذارند. گرچه این تغییرات ممکن است به معنای ایجاد محدودیت‌ها و هزینه‌های بیشتر باشد، اما در عین حال می‌تواند به معنای ایجاد فرصت‌های جدید نیز باشد.
یک راه معقول برای مواجه شدن با تغییرات احتمالی آینده، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مربوط به تغییرات آب و هوایی، تغییرات احتمالی در قوانین، دیدگاه عموم و این که چگونه بر تصور افراد از کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد و تغییرات در بازار کالا و خدمات می‌باشد. شرکت‌هایی که توان کاهش خطرات به وجود آمده در اثر تغییرات آب و هوایی را دارند، خود را با قوانین و مقررات اعمال شده انطباق داده، خبر از کاهش اثرات نامطلوب بر محیط‌زیست می‌دهند و از فرصت‌های جدید برای معرفی خود استفاده می‌نمایند و از امکان موفقیت بیشتری برخوردار هستند.

تغییرات آب و هوایی
شرکت‌هایی که امکان دارد در معرض تغییرات نامساعد جوی همچون توفان‌های سهمگین، خشکسالی‌های طولانی مدت در برخی نقاط و رسوبات و سیل در نقاط دیگر قرار گیرند، اکنون باید برنامه‌ریزی نمایند. ارزش اموال و دارایی‌هایی که در سواحل دریا قرار گرفته و در معرض توفان قرار دارند، ممکن است کاهش یابد و گرفتن حق بیمه برای آنها حتی می‌تواند دشوارتر و پرهزینه تر نیز باشد. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد اطمینان در برابر خسارات باد و سیل هستند، احتمال دارد با شرایطی روبه‌رو شوند که آنها را ملزم به ایجاد ساختارها و ساختمان‌هایی با مقاومت و استحکام بیشتر نماید و کشاورزان نیز در نهايت مجبور خواهند شد تا مناطقی را که بیش از حد گرم، خشک یا مرطوب هستند، ترک کرده و در مناطق جدیدی که آب و هوا به طور دائم و به قدر کافی برای کشاورزی گرم است، سرمایه‌گذاری‌ هنگفت نمایند.
تجارت در عرصه توریسم نیز در مناطقی که در معرض توفان قرار دارند امکان دارد با کاهش در تقاضا رو به رو شوند و آب و هوای گرم و خشک در کوهستان‌ها نیزمی‌تواند آسیب جدی به تجارت اسکی و ورزش‌های برفی وارد آورد. برخی از صنایع و شرکت‌ها با تغییراتی در تقاضا برای محصولاتشان مواجه خواهند شد. برای مثال افزایش چشمگیری در تقاضا برای محصولات دارویی برای مبارزه با بیماری‌هایی که زمانی تنها محدود به مناطق استوایی بوده و اکنون با گسترش تغییرات آب‌و‌هوایی به نقاط دیگر نیز بسط پیدا کرده و همچنین برای لوازمی‌با مصرف بهینه انرژی و وسایل نقلیه، ماشین‌آلات و تجهیزاتی که از منابع جایگزین انرژی استفاده می‌نمایند به وجود خواهد آمد.

نیاز به اطلاعات
از آنجا که تغییرات آب و هوایی چه در کوتاه‌مدت به صورت پدیده‌های جوی موقت و چه در بلند مدت به صورت سامانه‌های جوی طولانی‌تر، چنین اثرات مستقیمی ‌بر تجارت دارند، لازم است تا بنگاه‌های تجاری با این گونه تغییرات نیز همچون سایر ریسک‌های موجود در تجارت برخورد كنند و آنها را مدیریت نمایند.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست خود را در ارتباط با دسترسی به بیمه و هزینه آن و تقاضا برای تکنولوژی و محصولاتی با بیشترین مصرف بهینه انرژی به روز نگاه دارند، همچنین باید گزارش‌هاي وضع بازار را برای فروش محصولاتشان همراه با روندها و مناسبات مربوط به تقاضا و قیمت‌ها و همین طور ملزومات مورد استفاده بازار تحلیل نموده و همواره به دنبال روش‌های كارآ و در انتظار فرصت‌های پیش‌آمده برای محصولات جدید و یا محصولاتی با قدرت سازگاری بیشتر بوده و از این فرصت‌ها استفاده نمایند.
برخورداری از اطلاعات به روز در ارتباط با رخدادها و پیش‌بینی‌های جوی به همراه دسترسی دائم به آخرین تحقیقات براي آمادگی لازم، از اهمیت بالایی برای شرکت‌ها برخوردار خواهد بود.
قوانین و مقررات
قوانینی که انتشار گازهای گلخانه‌ای را محدود مي‌كند، مالیات‌هایی بر سوخت‌های فسیلی اعمال و استانداردهایی برای وسایط نقلیه و ساختمان‌ها در ارتباط با مصرف بهینه انرژی تعیین می‌نمایند كه قبلا در بسیاری از شهرها و ایالت‌ها به اجرا گذاشته شده است. بنابراین بنگاه‌های تجاری با ارزش‌های متفاوتی در کالاها و خدمات خود رو به رو می‌شوند. با افزایش در قیمت سوخت، وسایط نقلیه، ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان‌هایی که از کارآیی لازم برخوردار نیستند ارزش خود را از دست می‌دهند، حال آن که ارزش سایر اقلام کارآمد، تکنولوژی انرژی‌های تجدیدپذیر، امکانات و تجهیزات کنترل آلودگی و همچنین خدمات ارتباطی از راه دور که جایگزین آمد و رفت‌ها شده است، بالا می‌رود.
سیستم‌هایی براي کنترل انتشار آلاینده‌ها
سیستم‌های مختلفی برای کنترل انتشار آلاینده‌ها وجود دارد که هرکدام تاثیرات متفاوتی بر گزینه‌های موجود در دست سازمان‌ها می‌گذارد. یکی از این سیستم‌ها، سیستم فرمان و کنترل است که در آن تمامی‌ تجهیزات می‌بایست میزان انتشار آلاینده‌های خود را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن کاهش دهند. بسته به نوع تجارت و صنعت، این عمل می‌تواند هزینه قابل توجهی را در بر داشته باشد. سیستم دیگری نیز وجود دارد که بر پایه اصول تجارت و پرداخت مالیات بر آلاینده‌ها می‌باشد. بنابراین سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که آیا پرداخت مالیات اقتصادی‌تر است یا انجام تغییرات لازم برای کاهش آلاینده‌ها.
راه‌حل دیگری که می‌تواند موفق‌تر باشد و مشکلات مالیات‌های رو به افزون را برطرف نماید، مربوط به سیستم اجازه‌نامه‌های تجاری است. در این سیستم، دولت جوازهایی برای انتشار آلاینده‌ها می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند آنها را خرید و فروش نمایند. شرکتی که مجبور است متحمل هزینه‌های هنگفتی برای انجام تغییرات مربوط به کاهش آلاینده‌های خود شود، می‌تواند این جواز را از شرکت دیگری که امکان ایجاد این تغییرات را به نحو اقتصادی تری دارد، خریداری نماید. این روش، هزینه‌های کل را پایین آورده و در عین حال می‌تواند مشوقی برای کاهش این آلاینده‌ها توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. این قوانین همچنین می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ايجاد كند تا اقدام توسعه کالاها و خدماتی نمایند که منجر به مصرف بهینه انرژی و در نتیجه کاهش آلاینده‌ها می‌شود.
بسته به قوانین و مشوق‌های دولت، کارخانجات چوب و الوار برای مثال در می‌یابند که اگر کمک هزینه ای برای کاشت وجود داشته باشد، کاشت درختان به مراتب به صرفه تر از قطع آنها است و کشاورزان یا کارخانه‌هايی که اقدام به تولید و فروش محصولات کشاورزی می‌نمایند، منفعت را در رشد و گسترش متدهای کاشتی می‌بینند و نیازی به خاک ندارند. کشت خاک به آزاد شدن دی اکسید کربن در هوا منجر می‌شود و اگر هرگونه تکنیکی برای کاشت بدون خاک، یا کشنده‌هایی برای علف‌های هرز که موجب توسعه این شیوه می‌شود وجود دارد، به صرفه است تا روش‌های کار بر روی خاک تغییر پیدا کند.
با دانستن قوانین و مشوق‌های متفاوت دولت، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از قوانینی را که عملی‌تر و واقع بینانه تر بوده و بیشترین منفعت را چه برای محیط زیست و چه برای تجارت به همراه دارند، مورد حمایت قرار دهند. سازمان‌هایی که اهداف خود را از مصرف بهینه انرژی و کاهش آلاینده‌ها پیشنهاد داده و این اهداف داوطلبانه را اعلام می‌دارند، نزد افراد دولتی، دانشمندان و انجمن‌های محیط زیست، به عنوان پيشگامان حفظ محيط زيست شناخته شده و می‌توانند از این موقعیت در مذاکرات آینده خود که نشان خواهند داد سنجه‌های آنان تا چه حد در عمل کارآ است، استفاده نمایند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند با بيان اهداف خود موجبات انگیزه برای خلاقیت و ابتکار را در کارکنان که می‌تواند منجر به ایده‌های بیشتر و بهتر شود، فراهم آورند. این عمل شیوه ای برای تغییر طرز فکر افراد است و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان شده و در نتیجه موجب شكوفايي استعدادها و کاهش هزینه‌های جابه‌جایی کارکنان در سازمان همچون گزینش، ارزیابی، استخدام و آموزش می‌شود.
وجهه عمومی
با اعلام تلاش‌هایی مبنی بر حفظ انرژی، کاهش آلاینده‌ها و ایجاد راه‌حل‌هایی در ارتباط با تغییرات آب و هوایی، سازمان‌ها این امکان را دارند تا وجهه عمومی‌خود را بهبود بخشند.اين امر می‌تواند منجر به منفعت مستقیم در مقبولیت بیشتر تولیدات و خدماتشان شود. همچنين منافع غیرمستقیمی ‌که یک وجهه خوب برای سازمان به همراه دارد، جذب مشتریان و کارکنانی تلاشگر است.
اما این عمل نیاز به جلب اعتماد عموم دارد. درست نیست که تنها برای به دست آوردن ظاهری موجه اقدام به سرمایه‌گذاری، جابه‌جایی دارایی‌ها یا تغییر استراتژی بنماییم یا در مورد تعهد سازمان در قبال کاهش گرمایش کره زمین، اغراق نماییم؛ اعتبار را باید حفظ كرد.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست تا سود حاصل از راه‌حل‌های کوتاه مدت را با مزایای سیستمی‌بلندمدت، با ثبات، قابل پیش‌بینی و در نتیجه مناسب برای سرمایه‌گذاری و تجارت طولانی مدت، مقایسه نمایند. ایجاد یک سیستم بین‌المللی قابل کنترل براي رسیدگی به تغییرات آب و هوایی، فرآیندی است که زمان زیادی خواهد برد.
منبع:
www.associatedcontent.com
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام خرداد ۱۳۹۰ |

روابط عمومی سایپا - خودروسازان جهاني براي حضور موفق و حفظ ارتقاي سهم بازار در شرايط رقابتي فشرده بازار خودرو در حوزه تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري كردند.

حسن عموزاده، مديرعامل سايپا يدك در همايش واحد‌هاي بازاريابي و فروش اين شركت گفت: خودروسازان بزرگ و مطرح دنيا تا سقف 4 درصد از مبلغ فروش را صرف تحقيق و توسعه مي‌كنند؛ به‌طوري‌كه اين رقم در شركتي مانند تويوتا از كل فروش سايپا در سال بيشتر است.
عموزاده افزود: خوشبختانه چند سالی است كه در شركت سایپایدک این ذهنیت به‌وجود آمد كه خدمات پس از فروش بدون بازرگانی و بالعکس امکان‌پذیر نیست و بايد پذيرفت كه کسب‌و‌کار صرفا در حوزه گارانتی معني پيدا نمي‌كند و شركت سايپا يدك ايجاد نشده است تا کسب‌و‌کار یک شبکه بزرگ را صرفا در حوزه گارانتی مدیریت کند.

 200 میلیارد تومان برای تحقیق و توسعه
خودروسازان بزرگ دنیا همواره بخشی از درآمدهای فروش خود را صرف تحقیق و توسعه مي‌کنند، تا به واسطه آن به تکنولوژی و محصولات جدید دست بیابند.
در این مورد ایران خودرو نیز بیکار نبوده و بخشی از درآمد فروش خود را برای این کار کنار گذاشته است. معاون مالی ایران خودرو در این مورد تاکید کرد: ما امسال 200 میلیارد تومان (معادل سه درصد از درآمد فروش) را برای هزینه‌هاي تحقیق و توسعه در نظر گرفته‌ایم. به گفته وی، اگر تحقیق و توسعه در ایران خودرو انجام نمي‌شد، این شرکت نمي‌توانست قدم در راه طراحی و تولید محصولات جدید بگذاردماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامی
بخش ششم
مهم ترین نکات پیرامون فرهنگ کسب و کار
در استرالیا
1. هر چند استرالیا به لحاظ جغرافیایی نسبتا دور افتاده است و بازار داخلی کوچکی دارد، اما به لحاظ اقتصادی موفق بوده، شهروندان آن از نظر استاندارد‌های زندگی، غالبا در سطح بالایی قرار دارند.

2. استرالیا به دلیل کوچک بودن بازار داخلی، نیازمند حضور گسترده در بازار‌های جهانی است و استرالیایی‌ها نیز با وقوف به این مساله، با آغوش باز از ایده‌های جدید خارجیان استقبال می‌کنند.
3. استرالیایی‌ها برای رویکرد برابری خواهی در زندگی، ارزش بسیاری قائلند. هیچ‌کس نمی‌بایست بکوشد که خود را برتر و بالاتر از دیگران جلوه دهد.
4. جهان‌بینی برابری طلبانه در بسیاری از جنبه‌های فرهنگ کسب‌وکار استرالیا، از ساختار‌های سازمانی گرفته تا مدیریت و سبک‌های ارتباطی، منعکس است.
5. در مجموع، ساختار‌های سازمانی استرالیا ماتریسی هستند، بی آنکه لایه‌های مدیریتی متعددی وجود داشته باشند. رویکرد سلسله مراتبی چندان با خلق‌و‌خوی برابری‌طلبانه استرالیایی‌ها سازگار نیست.
6. مدیران غالبا در پی برقراری روابط دوستانه با همکاران هستند و چنانچه از دیگران فاصله بگیرند، دید افراد نسبت به آنها بسیار منفی خواهد بود.
7. هر شخصی توقع دارد که به او اجازه دهند در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داشته و اظهارنظر کند؛ هر چند تصمیم گیرنده نهایی ريیس باشد. چنانچه ريیس بدون مشورت و مشارکت همکاران، تصمیمی‌اتخاذ کند، بعید است آنها چندان رغبتی به اجرای آن نشان دهند.
8. جلسات تصمیم‌گیری می‌توانند بسیار با نشاط باشند. از افراد انتظار می‌رود دقیقا آنچه در ذهنشان می‌گذرد بر زبان بیاورند؛ بدون آن که مجبور باشند به شکلی مکانیکی و خودکار به خواسته‌هاي مدیرگردن نهند.
9. هر چند استرالیایی‌ها در سخن برای وقت شناسی به عنوان یک ضرورت حرفه ای ارزش قائلند، متعجب نشوید اگر با 5 الی 10 دقیقه تاخیر در جلسات حاضر شوند.
10. معمولا قدری گفت‌وگو‌های خودمانی پیش از آغاز رسمی‌جلسه در می‌گیرد. هرچند این مرحله از جلسات معمولا دیری نمی‌پاید(حداکثر 5 دقیقه ).
11. توجه استرالیایی‌ها به جزئیات در امر برنامه‌ریزی، از برخی کشور‌های خاص (‌مثل ژاپن یا آلمان‌) کمتر است.
12.‌ هدف از تشکیل جلسه، یافتن همه راه‌حل‌های محتمل؛ به منظور تدوین دقیق لیست برنامه‌هایی است که پس از اتمام آن می‌بایست صورت گیرند.
13. دستور جلسات غالبا تدوین می‌شوند، اما هیچ الزام و اجباری برای عمل دقیق بر مبنای آنها وجود ندارد. اگر احساس شود انحراف از دستور جلسه سودمند است، آن انحراف مجاز خواهد بود. این شیوه عملگرایانه است.
14. استرالیایی‌ها راغب هستند مانند بازیکنان خوب یک تیم باشند؛ و بسیار می‌کوشند که نقش خود را در گروه به خوبی ایفا کنند.
15. تیم‌ها به بهترین شکل توسط کسی که خود نیز می‌خواهد عضوی از تیم باشد، اداره می‌شوند؛ و نه شخصی که ترجیح می‌دهد از تیم فاصله بگیرد و دورادور آن را کنترل کند. رهبر تیم ‌باید خود را اولین نفر در میان گروهی از افراد برابر بداند.
16. اگر عطسه کرديد بايد معذرت خواهي کنيد، ولي مي‌توانيد هر چقدر دلتان مي‌خواهد در اماکن عمومي ‌فين کنيد. لازم نيست خجالت بکشيد. بايد به صداي فين کردن هم عادت کنيد، چون هر روز دو سه بار اين صدا را در محل کار، داخل‌ترن و... مي‌شنويد.
17. استرالیایی‌ها دوست دارند افراد دقیقا آن چه را در ذهن دارند بیان کنند. پنهان کردن عقاید در پس ادبیات سیاسی‌کارانه، می‌تواند حمل بر طفره روی و تظاهر گردد.
18. هرگز سعی نکنید با تعریف بیش از حد از شرکت خود، استرالیایی‌ها را به خرید ترغیب کنید، چرا که استرالیایی‌ها این رویکرد را حمل بر چرب زبانی و فریبکاری می‌کنند. چنین رویکردی در استرالیا بی‌تردید منجر به نتیجه عکس گرفتن خواهد شد.
19. شوخ طبعی یک ابزار ارتباطی همیشگی در چرخه استرالیا است. به سختی می‌توان موقعیت‌های زیادی را در نظر آورد که در آنها، مزاح کردن نا‌بجا دانسته شود.
20. پوشش کاری- تجاری در استرالیا به رسمیت سوق دارد؛ چنان که هنجار پوششی مردان در مناصب مدیریتی در شهر‌های بزرگ، کت و شلوار و کراوات است.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم خرداد ۱۳۹۰ |

معمولا" باشگاه های ورزشی برای بقا و توسعه خود راه هایی را برای کسب درآمد خود انتخاب و مشخص می کنند البته این راه ها معمولا" از قبل مشخص شده اند و قوانینی نیز وجود دارند تا این راه ها در چهارچوب این قوانین پیش می روند.

این راه ها چه هستند، در چهار چوب چه قوانینی حرکت می کنند و آیا باشگاه های ورزشی ایران با آنها آشنا اند را تا حدی در این مقاله بررسی می کنیم. توجه داشته باشید که روشهای اشاره شده تنها چند روش اصلی کسب درآمد هستند و مطمِنا" روشهای دیگر متفاوتی نیز وجود دارند.

قوانین کلی

براساس قوانین کلی فدراسیونها، کنفدراسیونها، انجمنها و سازمانهای / وزرات خانه های ورزشی، راه های کسب در آمد یک باشگاه ورزشی می بایست در چهارچوب ورزش و مسایل فرهنگی پیگیری شوند. این روشهای تجاری به غیر از اینکه نباید قوانین کشورها و مناطق را زیر پا گذارند، همچنین نباید از محدوده فرهنگ و ورزش نیز خارج شوند.

البته باشگاههایی که به شرکتهای سهامی تبدیل شده اند و یا به بازار بورس کشورشان یا بازار بورس بین المللی راه پیدا کرده اند، در چهارچوب فعالیت خود می توانند تجارتهایی دیگر را نیز انجام دهند.

یکی از متداولترین راه های کسب درآمد و پوشش دهی هزینه ها توسط باشگاه یا کلوبهای ورزشی، کسب حامی و اسپانسرهای مالی می باشد. باشگاه ها با جذب حامی مالی، موقعیتهای تبلیغاتی بوجود آمده توسط خود را به شرکتها و تاجران بزرگ ارایه می دهند تا در عوض منبعی برای پوشش هزینه های خود فراهم سازند.

یک باشگاه ورزشی می تواند به تعداد دلخواه حامی و اسپانسر جذب کند. اما معمولا" باشگاه ها یک حامی اصلی و چند حامی جز دارند. برای مثال باشگاه بایرن مونیخ آلمان دارای یک حامی اصلی (شرکت مخابرات آلمان Deutsche Telekom)، دو حامی به اصطلاح تجهیزاتی (شرکت آدیداس) و هفتده حامی دیگرشامل شرکتهای Allianz، آودی، کوکاکولا، لوفت هانزا، زیمنس و ...) می باشد.

حامیان مالی معمولا" هزینه های اصلی و تجهیزاتی باشگاه ها را به عهده می گیرند. البته روش معامله حامی و باشگاه می تواند بسیار متفاوت و توافقی باشد که در کشورهای پیشرفته و صاحب فوتبال قوانینی برای این نوع معاملات وجود دارد. برخی از حامیان برای مثال متعهد می گردند که استادیومی را برای باشگاه فراهم سازند. برخی دیگر با ارایه مبلغی بالا برای مدتی مشخص به باشگاه از نظر مالی کمک می کنند. برخی دیگر نیز تجهیزات و امکانات ورزشی و رفاهی را به باشگاه ارایه می دهند. که البته همانظور که اشاره شد روش معامله می تواند کاملا" توافقی باشد.

در ایران در سالهای اخیر و پس از حرفه ای شدن لیگها و تورنتمتهای ملی، خوشبختانه کمی جدی تر به این مسئله توجه شد. امروزه اکثر باشگاه های حرفه ای و قوی در کشور گرچه با وجود مشکلات دارای حامیان مالی هستند. شرکتها، تجار و صنایع بزرگ نیز به این تفهیم رسیده اند که با سرمایه گذاری در بخش ورزش می توانند هم به ورزش و سلامت کشور کمک کند، و هم از موقعیتهای تجاری بوجود آمده بهره گیرند.

فروش بلیت و مجوز پخش رسانه ای

یکی دیگر از منابع کسب درآمد توسط تیمها و باشگاه های ورزشی، فروش بلیت دیدارها است. این روش یکی از کلاسیک ترین روشهاست که البته نسبت به روشهای دیگر ممکن است سودی آنچنانی نداشته باشد.

معمولا" با وجود حامی مالی، باشگاه ها بدون آنکه مبلغی پرداخت کنند دارای استادیوم می شوند. در آمد حاصل از فروش بلیت بسته به نوع شراکت باشگاه و حامی، بین تیمها و حامیان تقسیم می شود.

روشی دیگر از نحوه کسب درآمد، فروش مجوز پخش دیدار به صورت مستقیم یا غیر مستقیم به شبکه های و تلویزیونها است. از آنجایی که دیگر بازیهای رقایتهای مهم مثل بازیهای لیگهای کشورهای صاحب فوتبال و پیشرفته برروی شبکه و تلویزیونهای رایگان پخش نمی شود، تلویزیون یا شبکه ای که قصد پخش این دیدارها را دارد می بایست به با شگاه ها و سازمانهای وابسته مبلغی را پرداخت کند.

در ایران شاید یکی از مهمترین کسب درآمد همین فروش بلیتها باشد. امتیاز پخش دیدارها نیز در انحصار صدا و سیما است که البته به نظر نمی رسد که بابت این موضوع به باشگاه ها بطور مستقیم مبلغی پرداخت کند.

این روش امروزه برای باشگاه های بزرگ یکی از به یکی از بهترین روشها تبدیل شده است. برای مثال فروش پیراهنهای ورزشی باشگاه ها به طرفداران. ویا فروش وسایل مصرفی و ورزشی که با علامت و طراحی آن باشگاه همراه است. مثلا" باشگاه بایرن مونیخ دارای فروشگاه های زنجیره ای در کشور آلمان است که لوازم مصرفی، ورزشی و ... (پیراهن / لباسهای ورزشی، کیف، ساعت، جامدادی و ...) ای که انحصارا" برای طرفداران بایرن تولید می شود را بفروش می رسانند.

بسته به نوع تولید کننده محصول، آن محصول قیمت گذاری می شود. برای مثال یک پیراهن بایرن که در فصل جاری توسط تیم استفاده می شود، چیزی حدود هفتاد هزار تومان قیمت دارد. این موضوع به دو دلیل است: یکی اینکه این پیراهن آدیداس است و دیگر اینکه با خرید این پیراهن هوادار به باشگاهش کمک می کند.

در ایران این موضوع تا به حال خیلی جدی گرفته نشده است. شاید یکی از دلایل این مسیله نبود قوانین پیرامون انحصار و تولیدکنندگان خوب محصولات و تجهیزات ورزشی است. برای مثال پیراهن های دو تیم محبوب ایران یعنی پرسپولیس و استقلال را شاید چندین تولید کننده پوشاک با کیفیتهای نچندان خوب برای فروش به هواداران تولید و به عرضه می رسانند. شاید خود این دو باشگاه نیز نتوانند از روش قانونی با تولید و فروش این محصولات مبارزه کنند در حالی که از فروش این محصولات آنها هیچ بهره ای نمی برند.

راه اندازی مدارس و آموزشگاه ها

باشگاه های بزرگ و دارای هوادار زیاد معمولا" دارای مدارس و آموزشگاه های ورزشی هستند. معمولا" هزینه های ورود به این مدارس و آموزشگاه ها زیاد است. البته این موضوع به نام و اعتبار باشگاه نیز بستگی دارد.

در ایران نیز باشگاه های پرسپولیس و استقلال دارای مدارس و آموزشگاه های مرتبط هستند.

روشهای دیگر

راه و روشهای دیگری نیز وجود دارند که می توانند بسیار متفاوت باشند. مشارکت در طرحهای بزرگ، همکاری با شرکتها، سازمانها، شبکه ها برای اجرای طرحهای مختلف .

برخی از باشگاه ها که در ایران تعداد آنها اندک نیست در اصل باشگهاه های ورزشی شرکت یا صنایعی خاص هستند. در این حالت معمولا" شرکت یا سازمان مربوطه پاسخگوی هزینه های آن باشگاه است.

برخی از باشگاه های ورزشی نیز با عمده ترین راه کسب در آمد را فروش بازیکنان می دانند. این نوع باشگاه ها که معمولا" باشگاه های کوچک هستند، با پرورش بازیکنان آنها را به بازیکنانی بزرگ تبدیل می کنند و آنها را با قیمتی خوب به تیمهای بزرگ می فروشند

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
نقش زنان در تجارت در استراليا
زنان در استراليا هم اينک درصد بالايي از نيروي کار استراليا را تشکيل مي‌دهند، اما به مثابه بسياري کشورهاي ديگر، در مشاغلي با دستمزد پايين يا کار‌هاي نيمه وقت گمارده مي‌شوند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و پنجم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش چهارم
سبک‌هاي ارتباطي استراليايي‌ها
هر چند استراليا سرزميني چند زبانه است (آن بخش از جمعيت استراليا که از ساير نواحي جهان به آن مهاجرت کرده اند، به بيش از 100 زبان مختلف با يکديگر تکلم مي‌کنند)، انگليسي زبان اول و رسمي ‌اين کشور و متداول‌ترين زبان ارتباطي مردم است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم خرداد ۱۳۹۰ |

كلينيك محصول يك روش تحقيق بازاريابي است كه طي آن نظر مشتريان در مورد محصول شركت مورد سوال قرار گرفته و شركت تصميمات خود را در مقاطع مختلف بر مبناي اين نظرات اتخاذ مي‌كند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامی
بخش سوم
سبک مدیریت استرالیایی
مدیران به هیچ روی نمی‌بایست خود را بالاتر از سایر همکاران ببینند. همه برابر هستند و فقط نوع شغل افراد متفاوت است. بنابراین هر گونه شیوه مدیریتی مستبدانه، با واکنش تند از سوی اکثر استرالیایی‌ها همراه شده، می‌تواند سریعا موجب برانگیختگی حس خصمانه در آنان شود.

پذیرش شیوه‌های مشارکتی و مشورتی در مدیریت بسیار سودمند خواهد بود. این شیوه از مجموع و برآیند نظرات همه افراد تشکیل شده، امکان مباحثات آزاد را فراهم می‌آورد. در حقیقت، به چالش کشیدن عقاید روسا در جلسات بحث آزاد، نه تنها حمل بر بی‌ادبی و بی احترامی‌نمی‌گردد، بلکه نشانه‌ای از یک رویکرد کاملا متعهدانه و حرفه‌ای است. عمل گرایی یک شاخص کلیدی است؛ ماموریت را با سرعت به اتمام رساندن، بسیار مهم‌تر از توجه و مداقه در دستورالعمل‌ها و سلسله مراتب است.
همسو با شیوه ارتباطی مستقیم استرالیایی‌ها، مناظرات بین مدیران ارشد و مدیران اجرایی، ممکن است از بیرون بسیار مناقشه‌آمیز و حتی گاه مشاجره‌گونه به نظر برسند؛ در حالی که واقعا به ندرت این گونه است. این شیوه تعامل عمدتا به عنوان اثربخش‌ترین شیوه برای نیل به اهداف به شمار می‌رود.
مدیران استرالیایی معمولا رغبتی به گوشه گیری از سایر اعضای تیم خود ندارند. آنها غالبا مایل‌اند «یکی از بچه‌ها» باشند و به صورت «یک رفیق خوب» دیده شوند. شیوه رفتاری معاشرت صرف مدیران با مدیران، به‌زعم افراد بسیار ناخوش و ناهنجار قلمداد شده، عمدتا منجر به جبهه‌گیری سایرین می‌شود.

جلسات در استرالیا
وقت شناسی در استرالیا به عنوان یک اصل مهم شناخته می‌شود؛ البته با ذکر این قاعده که جلسات معمولا با 5 الی 10 دقیقه تاخیر آغاز می‌شوند. به علاوه، مرسوم است که پیش از پرداختن به موضوع اصلی جلسه، چند دقیقه گفت‌وگوهای غیرکاری صورت پذیرد. (ورزش مضمون بسیار متداولی برای این قبیل گفت‌وگوها است.)
استرالیا را می‌توان در زمره کشورهایی با فرهنگ«پس برنامه‌ریز» قرار داد؛ بدین معنا که به نسبت، پیش‌آمادگی اندکی برای حضور در جلسات (به استثنای جلساتی که در حضور مشتریان برگزار می‌گردند) انجام می‌گیرد.
جلسات را غالبا می‌توان نشست‌هایی برای بحث آزاد پیرامون هر موضوع به شمار آورد که در طی این بحث آزاد، راهی برای حرکت به پیش پدیدار می‌شود. این رویکرد به خوبی با رویکرد برابری خواهی استرالیایی‌ها همخوانی دارد. هنگامی ‌که مسیر حرکت به پیش، در جلسه مورد اجماع نظر و توافق قرار گرفت؛ برای تکمیل جلسه، یک جدول زمان بندی شده کاری تدوین می‌شود. پیش آمادگی افراطی برخی اشخاص برای حضور در جلسات می‌تواند منجر به بروز این احساس منفی در حاضران نسبت به آنان گردد که می‌کوشند عقاید خود را به دیگران دیکته کنند.
چنانچه دستور جلسه‌ای نیز تدوین شده باشد، اصولا در بسیاری موارد از آن تبعیت دقیق صورت نمی‌گیرد. اگر موضوع مهمی ‌در حین بحث آزاد پیش آید، آن را صرفا به دلیل آن که در دستور جلسه نیامده است، کنار نمی‌گذارند.

کار گروهی در استرالیا
دیده شدن به عنوان یک بازیکن خوب در تیم، بخش فوق‌العاده مهمی‌از روح استرالیایی است؛ چنانکه تک‌روی و انزوا بدون شک منجر به طرد شدن فرد از سایر همکاران می‌شود. ایجاد احساس مثبت و خردمندانه در یک دپارتمان سازمانی یا یک تیم پروژه، می‌تواند یک عملکرد مدیریتی کلیدی به شمار رود و جلسات الحاقی (همراه با صرف غذا و نوشیدنی) به شکلی پویا مورد حمایت قرار می‌گیرند.
ناگفته پیدا است که هر کس بخواهد خود را برجسته‌تر از سایر اعضای تیم نشان دهد یا بکوشد از سایر همکاران، پلکانی برای ترقی خود بسازد، بازیکن خوبی در تیم به شمار نخواهد رفت. لبه تیز رقابت را می‌بایست به سوی تیم‌های رقیب نشانه رفت و نه به سوی سایر اعضا و همکاران تیم؛ رقابت در استرالیا چنین معنایی دارد.

مردم استرالیا
یک نگاه به ترکیب جمعیتی استرالیا نشان می‌دهد که 63 درصد افراد مقیم استرالیا مهاجرند. البته خود استرالیایی‌ها (که Aussie یا Ozzy نامیده می‌شود) هم خیلی قدمت ندارند.
در برخورد با استرالیایی‌ها هم اصلیت فرد تغییری در رفتارشان ایجاد نمی‌کند. آنها رفتار خوبشان را با همه دارند. خیلی زود صمیمی می‌شوند، یک تعارف کوچک بکنید به خانه‌تان هم رفت و آمد می‌کنند. خانواده برایشان مهم است. اهل گشت و گذار و لذت بردن از زندگی هستند. پیرمردها و پیرزن‌هایشان اینقدر با انرژی هستند که آدم تعجب می‌کند. بازنشسته‌هایشان به جای نشستن در خانه و افسرده شدن، در جاهای مختلف داوطلبانه و بدون دریافت حقوق کار می‌کنند.

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و یکم خرداد ۱۳۹۰ |