بخش‌بندي با تعريف يا ايجاد بخش‌ها به پايان نمي‌رسد. بخش‌هاي نوظهور بايد به اجرا گذاشته شوند و سازمان براي تطابق با استراتژي جديد بازار هدف، سازماندهي مجدد شود:

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سوم اسفند ۱۳۹۰ |

نويسنده: استفاني دايموند
مترجم: م.زارع
بخش دوم
توجه!
مردم روی وب بیشتر به دنبال چه هستند؟ یک بررسی از بالاترین میزان جست‌وجوهای گوگل در آمریکا در آوریل 2007 نشان می‌دهد که مردم بیشتر چه اطلاعاتی را به صورت آنلاین جست‌وجو می‌کنند:

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یکم اسفند ۱۳۹۰ |

قبل از آغاز فرآيند بخش‌بندي، مديران بايد بر روي چك ليست زير كار كنند:
1. از اشتباهات پيشين سازمان بياموزيد. در بيشتر سازمان‌ها برخي كمبودهاي فرهنگي و عملياتي به عنوان علت توقف‌ يا شكست‌ ابتكارات جديد شناخته مي‌شوند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و نهم بهمن ۱۳۹۰ |

رویکرد جدید نظام بازاریابی

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سیزدهم بهمن ۱۳۹۰ |

نویسنده: کوری یولینسکی

امروزه در کسب و کارهای مبتنی بر مصرف‌کننده‌ (B2C)، عبارات کمی‌وجود دارد که هم‌ارز سازمان مشتری‌محور باشند. اگر‌چه موارد خاص به طور گسترده‌ای با یکدیگر تفاوت دارند، اما بیشتر شرکت‌ها با پیروی از مشتری‌مداری، بر برخی از فرم‌های تقسیم‌بندی بازار تکیه می‌کنند. با تقسیم‌بندی می‌توانیم از رفتار،

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ |

قطعا، زیرا هنوز همه برنامه‌های بازاریابی باید به آن 4 سوال اساسی پاسخ دهند ـ محصول، قیمت، مکان و ارتقا. با این حال من روی چهاردهمین ویرایش کتاب کار می‌کنم و با همکارانم به دنبال ایجاد یک چارچوب جدید هستیم تا مجموعه‌ای از ملاحظات کلی‌نگرانه‌تر را در این کار دخیل کنیم. آنچه که ما «بازاریابی کلی‌نگرانه» می‌نامیم، شامل توسعه، طراحی، اجرای برنامه‌ها، فرآیندها و فعالیت‌های بازاریابی است؛ این چارچوب گستره وسیعی از وابستگی‌های متقابل را در نظر می‌گیرد که میان بازاریابی ادغامی (4p)، بازاریابی درونی

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم دی ۱۳۹۰ |

در قلب هر فرآيندي بخش‌بندي بازار بايد دركي وسيع از مصرف‌كنندگان يا مشتريان تجاري (بنگاه‌ها) وجود داشته باشد.

سازمان‌هاي اثربخش در اجراي بخش‌بندي، قادر به توصيف ويژگي‌هاي مشتريان خود، نيازهاي آنها به محصول يا رفتار خريد آنها هستند. شناخت مشتريان شامل تصور مشتري از محصولات رقيب، معيارهاي خريد و تصميم‌گيري، گروه‌هاي مرجع و نقش ديگران نيز مي‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه دوم آذر ۱۳۹۰ |

مزاياي بخش‌بندي بازار به طور گسترده‌اي از سوي محققين و مشاورين مورد بحث قرار گرفته است. منافع بخش‌بندي فقط وقتي قابل‌دستيابي هستند كه راه‌حل‌هاي آن به طور اثربخشي اجرا شوند. تجربه‌ها حاكي از اين هستند كه كار بي‌دردسري نيست؛ موانع متعدد عملياتي، منابع، داده‌ها و ارتباطات در سراسر فرآيند بخش‌بندي پديدار مي‌شوند. راه‌حل‌هايي نيز براي مقابله با اين موانع در اجراي موثر بخش‌بندي پيشنهاد مي‌شوند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم آبان ۱۳۹۰ |

بخش‌بندي بازار بر يك اصل ساده بنا شده است: مشتريان با هم فرق مي‌كنند و خواسته‌ها و رفتارهاي خريد متنوعي دارند. اين مطلب در مورد همه بخش‌هاي تجاري و براي همه كالاها و خدمات صدق مي‌كند، حتي بخش‌هاي غيرانتفاعي؛ معني آن براي بازاريابان اين است كه مشتريان انتظار دارند انواع گوناگوني از محصولات با ويژگي‌ها و مزاياي متفاوت به آنها عرضه شود.

آنها مي‌خواهند كه گزينه‌هاي مختلفي كه سازگار با خواسته‌هاي آنها باشد و در زمان و مكاني كه تناسب بهتري با الگوي خريد آنها دارد، به آنها عرضه شود. سازمان‌ها چه عرضه‌كننده لوازم آرايشي، تلفن‌هاي همراه، فعاليت‌هاي تفريحي و اوقات فراغت، يا حساب بانكي شخصي براي مصرف‌كننده باشند يا محصولات تجاري به شركت‌ها بفروشند، ‌نتيجه براي هر سازماني اين است كه محصولات و خدماتي كه ارائه مي‌كنند بايد دقيقا منطبق‌بر خواسته‌هاي مصرف‌كنندگان يا بنگاه‌هايي باشد كه هدف‌گذاري شده‌اند. براي مثال، ترجيحات دختران نوجوان براي محصولات مراقبت پوست با مادران ميان‌سال آنها كاملا متفاوت است. به همين خاطر، اين مصرف‌كنندگان انتظار دارند محصولات آرايشي عرضه‌شده به آنها متناسب با شرايط آنها باشند.
بخش‌بندي به سازمان‌ها كمك مي‌كند كه براساس اين تفاوت‌ها عمل كنند. منطق ساده‌اي دارد: مشترياني را كه خواسته‌ها و رفتارهاي خريد مشابهي دارند، مي‌توان با هم در بخش‌هاي بازار، هم‌گروه كرد. به طور ساده يك بخش بازار مجموعه‌اي از مشتريان است كه در چيزي اشتراك دارند كه باعث مي‌شود خواسته‌ها و رفتارهاي خريد كلي مشابهي داشته باشند.مطلب مهم ديگر اين است كه ويژگي‌‌هاي محصول مورد توجه مشتريان يك بخش با ويژگي‌هاي مورد انتظار مشتريان در بخش‌هاي ديگر متفاوت است.
منطق تجاري بخش‌بندي ساده است. از آنجايي كه بخش‌بندي بازار ريشه در نظريه اقتصادي قيمت‌گذاري (تاثير برخي متغيرها بر تقاضا و تاثير تقاضا بر قيمت) دارد، فرض بر اين است كه حداكثر منافع وقتي قابل حصول است كه سطوح قيمت‌گذاري تمايزي بين بخش‌هاي مختلف قائل شوند. بسياري از سازمان‌هايي كه بخش‌بندي را برمي‌گزينند به اين خاطر است كه يقين دارند منجر به توانايي ايجاد مزيت رقابتي و بنابراين تقويت عملكرد تجاري آنها مي‌شود؛ زيرا بخش‌بندي اثربخش سازمان‌ها را وادار به شناخت مشتريان و عادات خريد آنها مي‌سازد. با تمركز بر اين الزامات، تامين‌كنندگان به نحو بهتري قادر به برآورده ساختن خواسته‌ها و بنابراين افزايش رضايت مشتريان خواهند بود. مشتريان راضي به احتمال فراوان مشتريان وفادار خواهند بود.
منافع و مزاياي بخش‌بندي
بخش‌بندي، اگر به‌صورت مناسب به كار گرفته شود، سازمان‌ها را قادر مي‌سازد كه مشتريان را در اولويت قرار دهند، منابع را حداكثر سازند و توان تجاري خود را در برابر رقبا تقويت نمايند. سازمان‌ها درمي‌يابند كه به واسطه انطباق محصولات و برنامه‌هاي بازاريابي با خواسته‌هاي بخش‌هاي معين، بخش‌بندي به تعامل با بازارهاي نامتجانس همراه با كارآيي در منابع كمك مي‌كند. بنابراين تعادلي ميان توجه به تنوع مشتري و تمركز منابع بر قسمت‌هاي جذاب بازار ايجاد مي‌كند.
كاربرد بخش‌بندي بازار توام با منافع متعدد استراتژيك و تاكتيكي است. از جنبه استراتژيك، بخش‌بندي شركت‌ها را وادار مي‌كند كه سودآوري مشتري را ارزيابي كنند و تصميماتي در مورد زمان و مكان رقابت بگيرند. از آنجايي كه سازمان‌ها به ندرت منابع كافي براي هدف‌گذاري همه مشتريان در يك بازار معين را دارند، ناچار به انتخاب‌هاي دشواري مي‌شوند. تمركز بر بخش‌هاي خاص امكان بهترين استفاده از منابع در دسترس را فراهم مي‌كند. بخش‌بندي همچنين مستلزم بررسي دقيق رقباست كه مزاياي خود را دارد. بينشي كه از اين بررسي رقابتي حاصل مي‌شود از ايجاد مزيت رقابتي پشتيباني مي‌كند. اين منافع استراتژيك در تجربه يك شركت اجاره وانت منعكس شده كه پايگاه اطلاعات مشتريانش را براي بازبيني در استراتژي بخش‌بندي خود تحليل كرد. اين شركت دريافت كه سودآورترين و پايدارترين قراردادهايش با خرده‌فروشان محلي است كه توافقات اجاره بلندمدت با شركت دارند. با داشتن اين اطلاعات و پس از تحليل خدماتي را طراحي كرد تا اين نوع قراردادها را افزايش دهد. از جنبه تاكتيكي، بخش‌بندي باعث درك عميق‌تر از مشتري و ايجاد شناخت بهتر از خواسته‌ها و انتظارات مصرف‌كنندگان و بنگاه‌ها مي‌شود. نتيجه آن تناسب بهتر بين خواسته‌هاي مشتريان و برنامه‌هاي بازاريابي است. پيشرفت‌هاي حاصله از خدمت، افزايش رضايت مشتري و افزايش وفاداري آنها خواهد بود. براي مثال، شركتي كه تامين‌كننده قوطي و جعبه براي توليدكنندگان غذاي حيوانات دست‌آموز است، فهميد كه مالكين حيوانات از محصولات موجود ناراضي بودند؛ زيرا باز كردن و سپس نگهداري باقيمانده آنها سخت بود. بازاريابان شركت از اين اطلاعات براي توليد بسته‌بندي‌هاي كاملا جديدي استفاده كردند. بسته‌بندي فويل تك وعده‌اي كه نياز به نگهداري پس از باز شدن نداشت.

فرآيند بخش‌بندي
فرآيند بخش‌بندي شامل سه مرحله است:
1- شناسايي بخش
* متغيرهاي موجود براي بخش‌بندي مشتريان را بررسي كنيد.
* از متغير برگزيده يا تركيبي از متغيرها براي هم‌گروه كردن مشتريان در بخش‌ها استفاده كنيد.
* پروفايل (مجموعه ويژگي‌ها) بخش به دست آمده را بررسي كنيد.
* روايي (اعتبار) بخش‌هاي نوظهور را كنترل كنيد.
2- هدف‌گذاري
* يك استراتژي براي هدف‌گذاري انتخاب كنيد.
* تصميم بگيريد كه كدام بخش‌ها وچه تعداد از بخش‌ها بايد هدف‌گذاري شوند، به وسيله:
* ارزيابي جذابيت هر بخش
* بررسي توانايي‌ سازمان در ارائه خدمت به هر بخش.
3- موضع يابي(تعيين جايگاه)
* در هر بخش شناختي از تصورات مشتري نسبت به محصولات عرضه شده اصلي را به دست آوريد.
* در ذهن مشتريان هدف موضعي براي كالا(ها)ي سازمان ايجاد كنيد.
* برنامه بازاريابي مناسبي را طراحي كنيد و موضع مطلوب را در ميان مشتريان هدف تبليغ كنيد.
منبع:كتاب بخش‌بندي بازار در عمل - ترجمه: محمدحسين بيرامي - انتشارات: سازمان مديريت صنعتي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: محمود بیگلری
سندی هفته‌ای پنج روز بیرون غذا می‌خورد، گران‌ترین سرویس تلویزیون کابلی را تماشا می‌کرد و قهوه خود را در استارباکس، یکی از لوکس‌ترین کافی‌شاپ‌ها در آمریکای شمالی، می‌نوشید.

بعد از مدتی، رکود اقتصادی فرارسید و مغازه جواهر فروشی ای که تازه باز کرده بود با مشکل مواجه شد. در ژانویه 2009، زمانی که وبلاگ شخصی خود به نام «بله من خسیس هستم» (YesIAmCheap.com) را شروع کرد تا به این وسیله بیشتر مراقب مخارج خود باشد، در کسب‌و‌کارش ورشکسته شده بود و105،665 دلار بدهی بالا آورده بود. امروز، این شهروند 33 ساله اهل نیویورک85،605 دلار بدهی دارد. او نهار خود را از خانه می‌برد، فیلم ویدئویی اجاره‌ای 1 دلاری می‌بیند و قهوه خود را از دانکین دونات می‌خرد – و گاه و بیگاه ولخرجی کوچکی هم در استارباکس می‌کند. سندی اظهار می‌دارد: «اگرچه این صرفه جویی‌ها کوچک هستند، اما در طول زمان رقم

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

محمد حسین رحمتی*
امروز سر شام بحث شد که هزینه ‌فرصت خرید از فروشنده‌های وانتی چیست؟ خرید از فروشنده وانتی کالای جانشین برای خرید از فروشنده ثابت، مانند بقالی، است. برخی افراد ترجیح می‌دهند از وانتی‌ها کالای مورد نیاز خود را بخرند و برخی خرید از مغازه را ترجیح می‌دهند.

چه تحلیل هزینه ‌فایده‌ای باعث می‌شود مشتریان رفتاری متفاوت از خود نشان دهند؟ به نظر می‌رسد کاهش هزینه رفت و آمد، دلیل اصلی است که زنان خانه‌دار از فروشندگان وانتی خرید می‌کنند.
معمولا حمل و نقل بار سنگین خریداری شده از مغازه‌ها، به ‌خصوص در مسافت‌های طولانی برای زنان خانه‌دار بسیار سخت است، بنابراین فروشنده وانتی چون جنس را در منزل تحویل می‌دهد، می‌تواند با فروشنده ثابت رقابت کند.
به طور مشابه، اگر این مزیت رقابتی برای فروشنده وانتی کم‌رنگ شود، تقاضایشان نیز کاهش می‌یابد. مثلا در محله اکباتان که وانت‌ها نمی‌توانند جنس را تا دم در خانه بیاورند و محوطه ساختمانی روی وسایل نقلیه بسته است، خرید از فروشنده وانتی مزیتی نسبت به مغازه‌ها ندارد و در نتیجه نسبت به بقیه مناطق شهری تعداد فروشندگان وانتی در اکباتان بسیار کمتر است. نکته دیگر وانتی‌ها امکان چانه‌زنی و کاهش قیمت است. علاوه بر این، عدم پرداخت مالیات توسط وانتی‌ها، معمولابه ایشان اجازه می‌دهد تا کالای معادل را به نرخ ارزان‌تری بفروشند.
در مقابل فروشندگان وانتی معمولا در محاسبه وزن اجناس اشتباه می‌کنند و همچنین کالاهایشان در بسیاری از موارد کیفیت کمتری دارد. در نتیجه بر اساس تحلیل‌های هزینه فایده‌ای که ذکر شد، اگر فروشندگان وانتی کالاهای حجیم و سنگین (هندوانه و خربزه و...) را در فصل تابستان که هزینه رفت و آمد بسیار زیاد است، عرضه کنند یا در تمام کوچه‌ها و نزدیک در تمام خانه‌ها سرک بکشند یا به یک محله ثابت چند بار در هفته بروند تا مشتریان از کیفیت آنها آگاهی داشته باشند، باعث افزایش تقاضای مشتریان در شرایط قیمتی یکسان می‌شود یا به زبان اقتصادی منحنی تقاضاي مشتریان را به سمت بالا منحرف کرده‌اند.
* دانشجوی دکترای اقتصاد دانشگاه آستین
Mh.rahmati@gmail.com

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ |

حامد شجاعی*
در عرصه تئوری‌هاي بازاریابی، زمانی که بحث از طراحی استراتژی‌های بازاریابی به میان مي‌آید، پاسخ به دو پرسش اساسی، ترسیم‌کننده نقشه راه فرآیند خواهد بود:

الف) کدام مشتریان را باید تحت پوشش قرار داد؟
ب) چگونه مي‌توان بهترین نوع خدمات را به مشتریان مذکور ارائه داد؟
پاسخ پرسش نخستین، نشان‌دهنده بازار هدف یک شرکت یا کسب‌وکار است. در مراحل سه‌گانه فرآیند بازاریابی، تعیین بازار هدف در حکم گام میانی مي‌باشد. به این معنا که در مرحله نخست، با توجه به نوع محصول یا خدمات، تقسیم‌بندی بازار صورت مي‌گیرد و از میان بخش‌های گوناگون، نسبت به انتخاب بازار هدف، مبادرت ورزیده مي‌شود و سپس برنامه‌ریزی و اقدامات لازم برای جایگاه‌یابی در میان بخش‌های منتخب انجام خواهد شد.
از آنجا که تلاش برای تحت پوشش قرار دادن همه مشتریان بالقوه، منجر به آن مي‌شود که هیچ‌یک از مشتریان به نحو مطلوب و ایده‌آل از خدمات شرکت بهره‌مند نشوند، موضوع انتخاب بازار هدف اهميت مي‌يابد تا خدمات با کیفیت مناسب به مشتریان حاضر در بخش‌های بازار ارائه شود.
از همین منظر، بدیهی است که تعیین بازار هدف در زمان تلاش برای صادرات کالا و خدمات به سایر کشورها نیز واجد اهمیت مي‌گردد؛ زیرا ذات فعالیت‌های صادراتی، متفاوت از سایر انواع فعالیت‌های اقتصادی نبوده و هدف اصلی از صادرات، فروش کالا و خدمات شرکت به مشتریان بالقوه در بازارهای برون مرزی است. در نتیجه، نخستین گام برای بازاریابی صادراتی، تعیین بازار هدف و مشخص كردن نیازهایی از آن بازارخواهد بود که برای محصولات و خدمات شرکت ایجاد تقاضا مي‌نماید. فراموش نشود که در سراسر گیتی در حدود 200 کشور وجود دارد که قاعدتا امکان ارائه خدمات یا فروش کالا به همه آنها با حفظ کیفیت مطلوب، مقدور نخواهد بود و از این رو، انتخاب درست کشورهای هدف برای صادرات، اهمیت زیادی پیدا مي‌کند. چنانکه مشاهده مي‌شود این گزاره دقیقا برگرفته از اصلی است که پیشتر به منظور تبیین اهمیت انتخاب بازار هدف بیان شد. چنانکه بازار هدف صادرات و نیازهای آن، به درستی شناسایی شود، دریافت سفارش برای صادرات محصول به کشورهای مدنظر تسهیل خواهد شد.
تعیین بازار هدف صادراتی، از راه برنامه‌ریزی و اجرای تحقیقات بازار بین‌المللی وبا هدف شناسایی دقیق فرصت‌ها و تعیین جزئیات فرصت‌های موجود در بازارهای فرامرزی ممکن مي‌شود. این نوع پژوهش، صحت وجود فرصت‌ها را در هر بازار مشخص مي‌كند و امکان آشنا شدن با ویژگی‌های آن بازار را فراهم مي‌آورد. علاوه بر آن، با بهره‌گیری از نتایج تحقیقات بازار، درک درستی از نحوه ایجاد یک بازار جدید ايجاد خواهد شد و نیازهای مشتریان بالقوه و عوامل موثر بر تصمیم آنها در خرید محصولات یا خدمات در بازار مذکور، تعيين مي‌شود.
تحقیقات بازار را مي‌توان در دو دسته كلي تحقیقات نوع نخست و نوع دوم تقسیم‌بندی كرد.
تحقیقات نوع نخست، با بهره‌گیری از داده‌هاي جمع‌آوری شده توسط پرسشگران، سازماندهی گروه‌های كانوني (Focus Groups)، تشكيل گروه‌های خرید نامحسوس (Mystery Shopping)
و سایر روش‌های مشابه صورت مي‌پذیرد. به منظور افزایش میزان دقت نتایج تحقیقات نوع نخست، باید سطح مشارکت افراد در روند تحقیقات را بالا برد. از این رو هر چقدر شفافیت در بیان اهداف شرکت و طرح سوالات بیشتر باشد، پرسش شونده (اعم‌از داخلی یا خارجی) پاسخ‌هایی کارآتر و مثمرثمرتر ارائه خواهد داد.
تحقیقات نوع دوم با استفاده از داده‌ها و اطلاعات موجود در نشریات، پژوهش‌ها، گزارش‌های بازار، کتاب‌ها، نظرسنجی‌ها و تحلیل‌های آماری انجام مي‌شود؛اطلاعاتي که از منابع گوناگون همچون اتاق‌های بازرگانی، انجمن‌ها و اتحادیه‌هاي صنفی، سندیکاها، پایگاه‌های اینترنتی، کتابخانه‌ها، شبکه‌هاي مجازی و مراجع معتبر دولتی قابل دستیابی هستند.
بدیهی است که انجام تحقیقات بازار، فرآیندی پیچیده است. با این حال، برای تعیین بازار هدف با استفاده از تحقیقات نوع دوم، عزاز موتیوالا، بنیان‌گذار و مدیر مشاوران بازاریابی IKON هندوستان، مراحل سه‌گانه‌ای را پیشنهاد مي‌دهد که شامل جمع‌آوری داده‌ها، ساماندهی و طبقه‌بندی اطلاعات و در نهایت تجزیه و تحلیل مي‌باشد:
1- جمع‌آوری داده‌ها
نخستین گام، جمع‌آوری اطلاعات آماری مربوط به صادرات محصولات یا خدمات مشابه به کشورهای گوناگون است. به این منظور مي‌توان از منابع گوناگونی که در تعریف تحقیقات نوع دوم به آنها اشاره شد، بهره گرفت. علاوه بر منابع مذکور، مي‌توان از آمار و اطلاعات موجود در گمرک یا نهادهای متولی امر صادرات و واردات در کشورهای مختلف استفاده کرد. علاوه بر آن بانک‌های آماری و اطلاعاتی تجاری موجود در اینترنت همچون پایگاه comtarde.un.org سازمان ملل متحد که دربرگیرنده کلیه آمار و اطلاعات مربوط به تجارت کالا در سطح جهان است به این منظور قابل استفاده هستند.
ساماندهی و طبقه‌بندی اطلاعات
پس از جمع‌آوری داده‌ها باید اطلاعات به دست آمده را ساماندهی و طبقه‌بندی کرده، کشورهایی را که بیشترین حجم صادرات محصولات یا خدمات مشابه از سوی کشور مبدا به آنها ارسال شده، برگزید. در مرحله نخست مي‌توان دامنه انتخاب را بین 5 تا 10 کشور در نظر گرفت. سپس باید روند صادرات محصولات یا کالاهای مشابه در کشورهای برگزیده را در بازه زمانی سه تا پنج سال گذشته مورد بررسی قرار داد و فرازو فرودهای احتمالی سالانه در این روند را معین کرد. ارتباط بین تغییرات روند صادرات با متغیرهای اقتصادی کشور مقصد، مانند تورم، رکود و رشد اقتصادی باید بررسی شود.
علاوه بر آن باید تعدادی از کشورها و اقتصادهای نوظهور و کوچکتر در عرصه کسب و کار مربوطه را تعیین نمود تا در صورت گشایش درهای بازار آن کشورها به روی محصولات یا خدمات مد نظر، امکان قدرت نمایی در میدانی با تعداد رقبای کمتر فراهم شود. شکی نیست که تعداد رقبا در بازارهای نو نسبت به بازارهای تثبیت شده کمتر است.به عبارت دیگر، کشورها را در دو دسته کلی، شامل کشورهایی که شرکت، در بازار آنها تازه وارد است (بازارهایی با تعدد رقبا) و کشورهایی که محصولات یا خدمات شرکت در آنها جدید مي‌باشد (بازارهایی با رقبای کم‌تعدادتر)، تقسیم نمود. در نهایت پس از جمع‌بندی اطلاعات مربوط به هر دو دسته کشورهای اشاره شده، باید نسبت به تعیین کشورهای هدف برای انجام تجزیه و تحلیل نهایی اقدام کرد. در این بخش مي‌توان فهرستی مشتمل بر 3 تا 5 کشور تهیه نمود.
آنچه به عنوان تعداد کشورهای برگزیده در بخش‌های بالا بیان شد، در حکم یک فرمول یا اصل کلی و لایتغیر نمی باشد و بیشتر برای ملموس شدن بحث مورد اشاره قرار گرفته است. در واقع تعداد کشورهای برگزیده و نسبت غربال نمودن آنها در مراحل گوناگون با توجه به عواملی همچون سابقه شرکت در امر صادرات، نوع محصولات یا خدمات و حتی چرخه عمر محصولات یا خدمات، میزان رقابت در بازار و ... تعیین مي‌شود. همچنین باید تاکید نمود که دو دسته کشورهای مورد اشاره، ممکن است لزوما مکمل یکدیگر نباشند، اما انتخاب کشورهای هدف را برای صادرکننده تسهیل مي‌نماید.
2- تجزیه و تحلیل
به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات استخراج شده، نخست باید روند مصرف و موقعیت بازار در کشورهایی که تقاضا برای محصولات یا خدمات را تحت تاثیر قرار مي‌دهند، بررسی شود. به عبارت دیگر با محاسبه میزان مصرف کالا یا خدمات در آن کشورها و بررسی حجم تولید و عرضه داخلی، میزان تامین نیاز از راه واردات تعیین مي‌گردد.
سپس باید میزان سهم بازار رقبای داخلی و خارجی فعال در بازار کشور مقصد را مورد مطالعه قرار داد. در ادامه، عوامل موثر بر حوزه بازاریابی و استفاده از محصولات یا خدمات، همچون کانال‌های توزیع، وضعیت اقتصادی، تفاوت‌های فرهنگی و فرهنگ تجارت و کسب‌وکار در کشور مقصد فهرست مي‌شوند. علاوه بر آن موانع موجود بر سر راه صادرات به کشور هدف، نظیر تعرفه‌هاي گمرکی، قوانین و مقرارت، تحریم‌های بین‌المللی و... معین مي‌شوند.
افزون بر اینها مي‌توان با مراجعه به پایگاه‌های اطلاع‌رسانی یا بانک‌های آمار و اطلاعات مراجع معتبر بین‌المللی مانند سازمان تجارت جهانی (WTO)، سازمان توسعه صنعتی ملل متحد (UNIDO) و... اطلاعات مفیدی درباره روندها و وضعیت بازارهای جهانی به دست آورد.
پس از پایان مراحل سه‌گانه گفته شده، مي‌توان نسبت به تعیین بازار هدف صادراتی اقدام نمود و فعالیت‌های بازاریابی شرکت را روی بازارهای هدف متمرکز کرد. البته شرکت‌هایی که در عرصه فعالیت‌های صادراتی، نوپا هستند، بهتر است برنامه‌ریزی و اقدامات خود را برای تعداد کمتری از کشورها (نسبت به اعداد و ارقام اشاره شده در این یادداشت) انجام دهند. بعضی مواقع برای شروع مي‌توان تنها یک یا دو کشور را به عنوان هدف صادراتی برگزید. سپس باید استراتژی‌ها و برنامه‌هاي بازاریابی صادرات تدوین و آماده و پیاده‌سازی شود.
شکی نیست که انجام تحقیقات بازار بین‌المللی به شکل کامل و بر مبنای اصول و قواعد علمی، فرآیندی پیچیده و دقیق است که باید توسط متخصصان این حوزه صورت گیرد.
اهمیت استفاده از گروه‌های متخصص و مجرب در این بحث، زمانی بیشتر عیان مي‌شود که به خاطر آوریم در صورت بروز اشتباه در انتخاب بازار هدف، تمامی تلاش‌های بعدی برای صادرات محصول، از همان گام نخست زائل و ضایع مي‌شود.
*مدیرعامل شرکت پویش تدبیر فرآیند پارس-عضو انجمن مشاوران مدیریت ایران
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سی و یکم شهریور ۱۳۹۰ |

راه‌حل «بازاریابی اجتماعی» برای خروج از تله‌ فقر

نقش پروژه‌های اجتماعی شرکت‌های خصوصی در کاهش فقر

فیلیپ کاتلر
مترجم: میثم هاشم‌خانی *
قسمت بیست و سوم
متن پیش‌رو، بیست و سومین قسمت از ترجمه کتاب پرفروش«Up & Out Of Poverty» می‌باشد؛ کتابی که توسط «فیلیپ کاتلر» (Philip Kotler) تالیف و در سال 2009 منتشر شده است.

«فیلیپ کاتلر» بدون تردید مطرح‌ترین چهره آکادمیک فعلی دنیا در حوزه مدیریت بازاریابی (Marketing Management) محسوب می‌شود. «کاتلر» با تالیف چندین متن درسی معتبر در زمینه دانش بازاریابی، جزو مشهورترین و معتبرترین نام‌ها برای اکثریت قاطع از دانشجویان مدیریت و اقتصاد در سراسر دنیا به حساب می‌آید.
کاتلر علاوه بر تالیف کتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌های مرسوم بازاریابی (بازاریابی اقتصادی)، مباحثی را نیز در زمینه یک مفهوم متناظر و خلاقانه؛ یعنی «بازاریابی اجتماعی» مطرح نموده است. همان‌طور که در «بازاریابی اقتصادی»، هدف اصلی به کارگیری چارچوب‌های تحلیلی علمی برای دستیابی به سود اقتصادی هر چه بیشتر می‌باشد، در «بازاریابی اجتماعی» نیز دستیابی به منافع اجتماعی هر چه بیشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراین «بازاریابی اجتماعی»، به تجزیه و تحلیل علمی برای افزایش بهره‌وری فعالیت‌های مختلف اجتماعی می‌پردازد؛ ضمن آنکه تمرکز ویژه آن بر فعالیت‌های گروه‌های خیریه با هدف کمک به فقرا می‌باشد. نقطه اوج طرح ایده بازاریابی اجتماعی (Social Marketing) توسط «کاتلر»، به نگارش کتابی در این زمینه در سال 2009 مربوط می‌شود؛ کتابی به نام «رهایی از تله فقر» که بیست و سومین قسمت از ترجمه آن در پیش روی خوانندگان محترم روزنامه دنیای اقتصاد قرار گرفته و قسمت‌های بعدی آن نیز به صورت هفتگی (در روزهای 4شنبه هر هفته) در صفحه اندیشه روزنامه دنیای اقتصاد منتشر خواهد شد. ضمنا عنوان اصلی انگلیسی کتاب مذکور عبارت است از:
Up & Out of poverty; The social marketing solution
گروه مترجم این کتاب، امید فراوان دارند که ان‌شاءا... ترجمه کتاب‌هایی از این دست بتواند در درجه اول ایده‌هایی جدید در راستای افزایش بهره‌وری گروه‌های خیریه ایرانی فراهم ساخته و در درجه بعد مورد استفاده مدیران اجرایی کشور واقع شود:

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و نهم تیر ۱۳۹۰ |

منطق فازي در بازاريابي
بازارهاي فازي
امروزه مديران بازاريابي بايد با واقعيتهاي بازار و تغييراتي که در خلال اين واقعيتها رخ مي دهد، تطبيق پيدا کنند تا امکان دستيابي به اهداف فراهم شود. براي دسترسي به اين مهم، آنها بايد به سازگاريها و ناسازگاريهاي آن دسته از مشترياني که در حال حاضر در بازار هستند (مشتريان موجود)، توجه داشته باشند و توجه کمتري را به مشترياني که هنوز وارد بازار شرکت نشده اند يا آن را ترک کرده اند، معطوف دارند.
يک بازار پويا به شيوه زير مي تواند شکل گيرد:

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و هفتم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش چهارم و پاياني
عامل موفقیت در شناسایی ‌ آزمایش‌ها و همچنین موفقیت در تجزیه و تحلیل آنها، یافتن گروه آزمایش و گروه شاهدی است که به وسیله عوامل بیرونی خلق شده باشند.

تقسیم‌بندی‌های جغرافیایی یک روش مشترک برای آزمایش‌های طبیعی به شمار می‌آید. اما همیشه نمی‌توان مشخصه‌ها را‌ این گونه متمایز نمود. برای مثال هنگامی که جنرال موتورز، فورد و کرایسلر امکان خرید اتومبیل‌های جدید را را با امکان برخورداری از تخفیف کارمندی به عموم عرضه نمودند، هیچ گونه دسته‌بندی طبیعی وجود نداشت و فرصت خرید در اختیار همه قرار گرفته بود. محققان به جای ارزیابی نتایج‌ این اعلان عمومی، تصمیم گرفتند حجم معاملات انجام گرفته در هفته‌های قبل و بعد از اعلان را با هم مقایسه نمایند. نکته جالب توجه‌این بود که افزایش میزان فروش با افزایش قیمت‌ها نیز همزمان شده بود. مشتریان فکر می‌کردند پیشنهاد خوبی به آنها ارائه شده بود. حال آنکه در واقعیت قیمت‌های بسیاری از مدل‌ها بیشتر از قیمت‌های مربوط به قبل از اعلان عمومی ‌بود. مشتریان به جای واکنش نسبت به قیمت‌ها، به خود اعلان عمومی‌ واکنش نشان داده بودند.

از موانع بپرهیزید
شرکت‌هایی که مایلند از انجام آزمایش و کسب تجربیات بهره ببرند باید از موانع موجود داخلی و خارجی اجتناب نمایند. در بعضی حالات موانع قانونی وجود دارد. بنگاه‌های اقتصادی در هنگام ارائه قیمت‌های گوناگون به توزیع‌کنندگان و فروشندگان دقت لازم را به عمل آورند. به ویژه آنکه بنگاه‌های اقتصادی در حال رقابت با یکدیگر نیز هستند. هرچند که قوانین محدودی در زمینه ارائه قیمت‌های گوناگون به مشتریان وجود دارد و تفاوت قیمت‌ها تا حدودی در بعضی مناطق دیده می‌شوند. فردی که در هواپیما در هنگام پرواز کنار شما نشسته است، احتمالا رقم کمتر یا بیشتری را نسبت به شما پرداخت كرده است. امکان واکنش منفی مصرف‌کنندگان مانعی بازدارنده برای بعضی از شرکت‌ها به حساب می‌آید. هیچ کس دوست ندارد کمتر از دیگران به او بها داده شود. هنگامی که صحبت قیمت‌ها به میان می‌آید ‌این موضوع اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند. گستردگی امکان دسترسی به اطلاعات قیمت‌ها به صورت آنلاین، به ‌این معنا است که ارائه قیمت‌های مختلف اغلب به سادگی قابل تشخیص است.
موانع داخلی در هنگام انجام آزمایش‌ها اغلب بزرگتر از موانع بازدارنده بیرونی می‌باشد. در یک سازمان با فرهنگ تصمیم گیری شهودی عقیده به‌این امر که برخی حقایق را می‌توان مستقیما و بدون استدلال دریافت، تغییر و گذار به فرهنگ تصمیم‌گیری بر اساس تجربیات را تا حدی مشکل و نیازمند تغییرات اساسی در چشم‌اندازهای مدیران می‌نماید. مدیریت بر اساس شهودگرایی اغلب به تصمیم گیری‌های شخصی منتج می‌شود و در هنگام شکست با روی در هم کشیده با آن برخورد می‌شود. در نقطه مقابل، فرهنگ استفاده از آزمایشات و کسب تجربیات وجود دارد که نیازمند تصمیم‌گیری‌های سنجیده‌تر می‌باشد که لازمه آن میل و رضایت به اقدام با روش‌های مختلف می‌باشد که قطعا در پاره‌ای از موارد موفقیت آمیز نخواهد بود.
بعضی از شرکت‌ها به اشتباه اعتقاد دارند که تنها تجربیات موفق قابل استفاده هستند. در حالی که هدف تنها انجام آزمایش‌های بی‌عیب و نقص نیست. بلکه هدف یادگیری و انجام تصمیم‌گیری‌های بهتر نسبت به تصمیمات ماخوذه فعلی می‌باشد. بدون استفاده از‌این فرهنگ، مبنای تصمیم‌گیری مدیران بر اساس غرائز صورت می‌پذیرد. چیزی که تعجب برانگیز است، تنها نامطلوب بودن‌این گونه تصمیم‌گیری‌ها نیست. بلکه مشکل احساس خوب و مثبتی است که مدیران نسبت به‌ این گونه تصمیم‌گیری‌ها در خود احساس می‌نمایند.
سازمان‌هایی که ‌این سبک فرهنگ تصمیم‌گیری سازمانی را ترویج می‌نمایند، اغلب توسط مدیران ارشدی که دارای درک روشنی از فرصت‌ها در سازمان هستند هدایت می‌شوند که آن را به عنوان هدف استراتژیک سازمان در نظر گرفته‌اند.‌این موضوع در مورد لاومن مدیر اجرایی شرکت حرا صدق می‌نماید. وی سازمانی بزرگ با 35000 کارمند را به کسب تجربیاتی ارزشمند رهنمون کرد. وی در منابع سازمانی و منابع لازم براي پشتیبانی آزمایش‌ها سرمایه‌گذاری كرد و مکانیسم نظارتی را وادار به تقدیر و اعطای پاداش به‌این امر نمود.
اتخاذ تصمیمات بر اساس شهودگرایی حتی در صورتی که صحیح بودن آنها متعاقبا مشخص و تایید هم بشود همواره مورد نکوهش و انتقاد می‌باشد. معمولا در تعداد آزمایش‌هایی که مدیران قادر به اجرای آن در سازمان متبوع خود می‌باشند، محدودیت‌هایی وجود دارد. بنابراین تجزیه و تحلیل نقش مهمی‌را در این بین‌ایفا می‌کند. شرکت‌ها نیز در تعداد مجاری سازمانی که دارای توانایی انجام آزمایش می‌باشند محدود هستند. در‌این وضعیت، تجزیه و تحلیل داده‌های قبلی و همچنین اقدامات رقبا و نتایج کسب شده در صنایع مشابه می‌تواند موجب به وجود آمدن بینش اولیه بسیار ارزشمندی شود که برای تمرکز در انجام آزمایش کمک شایانی می‌نماید.
آزمایش‌هاي صورت گرفته و نتایج کسب شده چه کوچک باشند و چه بزرگ، خواه طبق برنامه‌های ما به وجود آمده باشند یا به صورت طبیعی به وجود آمده باشند در راستای هدف شما به عنوان یک مدیر هستند: سوق دادن سازمان از انجام تصمیم‌گیری‌های شهودی به انجام تصمیم‌گیری‌ها بر اساس آزمایشات و تجربه‌های به دست آمده. شهود گرایی به نقش مهم خود در نوآوری ادامه خواهد داد. هر چند که قبل از ‌اینکه به طور گسترده‌ای بخواهند راه‌اندازی نمایند، باید به تایید رساند.
شرکت‌هایی که‌ این روش تصمیم‌گیری را بپذیرند و مایل به اجرای آن در راستای اهداف بلند مدت سازمانی باشند قادر خواهند بود اجرای آزمایشات و کسب نتایج را در مقیاس کوچک به مدیران رده‌های پایین سازمان هم تفویض نمایند.‌ این موضوع موجب نوآوری‌های خارج از قاعده و دگرگونی‌های سازمانی خواهد شد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و سوم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش سوم
در اجرای امور سختگير نباشید. به دنبال انجام آزمایش‌ها و کسب تجربیاتی باشید که اجرای آن با استفاده از منابع موجود و کارکنان فعلی امکان پذیر باشد.
در ابتدا یک آزمون برای اثبات مفهوم کلی را به اجرا درآورید. در تجربیات دانشگاهی، محققان یک پارامتر را در زمان آزمایش تغییر می‌دهند و بنابراین آنها می‌دانند که منتظر چه نوع تغییراتی در نتایج باید باشند. در تنظیمات کسب‌وکار‌این مهم است كه مفهوم اثبات شود. هر تعداد از پارامترها را با هر ترکیبی که معتقدید به احتمال زیاد نتایج مورد نظر شما را به وجود خواهند آورد، تغییر دهید.
داده‌های به دست آمده را تجزیه و به قطعات کوچک‌تر تقسیم نمایید. هنگامی که مشتریان به صورت تصادفی برای گروه آزمایش و گروه شاهد انتخاب می‌شوند و تعداد زیادی از مشتریان در هر دو گروه وجود دارند، امکان انجام آزمون‌های بیشتری به صورت موثر براي تجزیه و تحلیل وجود دارد.
مشخصه‌هایی را که برای دسته بندی مشتریان و تشکیل گروه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند مانند جنسیت، سن، الگوهای خرید و غیره، باید با اقدامات و آزمایشات در نظر گرفته شده همخوانی داشته باشند. برای مثال، اگر می‌خواهید تاثیرات بازگشایی یک فروشگاه را روی میزان تقاضای کاتالوگ محصولات، مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید، مقایسه مشتریانی که خریدی از فروشگاه انجام می‌دهند با آنهایی که هیچ گونه خریدی را انجام نمی‌دهند کار دشواری است. نتایج به جای نشان دادن تاثیر بازگشایی فروشگاه، تفاوت‌های بین مشتریان را منعکس خواهد نمود. به جای‌این موضوع، بهتر است خریدهای دو گروه از مشتريان مقايسه شود: مشتریانی که در نزدیکی فروشگاه زندگی می‌كنند و مشتریانی که در فاصله دورتری زندگی می‌نمایند. تفاوت‌ها در رفتارهای دو گروه فوق‌الذکر را مادامی که دو گروه مشابه و هم ارز هستند، می‌توان به فروشگاه نسبت داد.
خارج از قاعده تفکر کنید. مشکل مشترک بین بسیاری از سازمان‌ها به اجرا در آوردن آزمایشاتی است که بر اساس سیاست‌های فعلی سازمان تنظیم شده است. برای مثال شرکت‌ای بی ام آزمایش‌هایی را در زمینه درآمدهای حاصل از فروش با ارائه قیمت‌های گوناگون به فروشندگان جزء ترتیب داد. هرچند که ممکن است‌این روش برای آنها سودآورتر از روش‌های فروش بر اساس منطقه جغرافیایی خاص یا برنامه‌های مشارکتی تبلیغاتی اختصاص داده شده به‌این امر باشد. اگر تاکنون روش تفکر «چه – اگر» را به کار نگرفته‌اید بعید به نظر می‌رسد تجارب به دست آمده منتج به یافتن روش‌هایی در راستای بهبود روند سوددهی سازمان بشوند.
در جست‌وجوی کسب تجربیات طبیعی باشید. به عقیده تریگ ونن اقتصاددان نروژی که برنده جایزه نوبل 1989 شده است، همواره دو دسته از آزمایش‌ها وجود دارند. دسته اول آنهایی که ما مایل هستیم که آنها را ‌ایجاد کنیم، برای اجرای آن برنامه‌ریزی مي‌كنيم و دسته دوم جریانی از آزمایش‌ها که طبیعت به طور پیوسته از لابراتوار عظیمش تولید می‌نماید و ما به صورت انفعالی با آن مواجه می‌شویم و تنها نظاره گر هستیم. اگر بنگاه‌های اقتصادی بتوانند زمان وقوع این گونه آزمایش‌ها را شناسایی کنند، به راحتی می‌توانند با صرف هزینه‌ای بسیار‌اندک یا گاهی اوقات بدون هرگونه هزینه تجربیاتی را بیاموزند.

ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و سوم تیر ۱۳۹۰ |

رییس پلیس راهنمایی و رانندگی تهران بزرگ با اشاره به کاهش سه درصدی فقره تصادفات فوتی، 14 درصدی تصادفات جرحی و 53 درصدی تصادفات خسارتی در فصل بهار گفت: آمارها نشان می‌دهد بیشترین تصادفات در سه ماهه نخست سال جاری به ترتیب در روزهای سه‌شنبه، دوشنبه و پنجشنبه رخ داده است.

سردار حسین رحیمی بیشترین رشد علت تصادفات فصل بهار را در مقایسه با سال گذشته تخطی از سرعت مطمئنه عنوان کرد .وی با اشاره به اینکه بیشترین ساعت وقوع تصادفات بین ساعت 14تا 16 اعلام شده است افزود: پس از آن ساعات 16 تا 18رتبه دوم را به خود اختصاص داده است. از سوی دیگر بیش از 77 درصد تصادفات رانندگی پایتخت در روز و 20 درصد در شب رخ داده است.تهیه شده در: وب نوشت پنگان

آمار بالا می تواند مناسب برای برنامه ریزی بازاریابی باشد.

با سپاس -  آرتاخه

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند.

در حالی که رکود اقتصادی دردنیا شرکت‌ها را به کاهش هزینه‌ها وادار می‌کند، بسیاری از مدیران ارشد در حال بررسی دقیق بودجه تحقیق و توسعه هستند. در حقیقت، تحقیق و توسعه هدف جذاب همیشگی برای شرکت‌هایی است که عادت به کاهش هزینه‌ها دارند، زیرا به طور مستقیم نقدینگي تولید نمی‌کند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بسیاری از شرکت‌ها با دعوت از گروه‌های توسعه خود به کاهش هزینه‌ها به طور همه جانبه، سعی بر تولید پس‌انداز سریع و اعمال کاهش هزینه‌ها به طور عادلانه دارند.
به اين ترتيب، کاهش‌های وسوسه کننده‌ای رخ می‌دهد و بنابراین پروژه‌های خوش آتیه به تاخیر می‌افتند؛ در حالی که پروژه‌های بی ارزش بیش از حد طول می‌کشند. بدتر آنکه، اخراج و تعلیق گسترده کارکنان روحیه سایر کارمندان را تضعیف می‌کند و حتی می‌تواند بهترین مهندسان توسعه که همیشه مورد نیاز هستند را وادار به پذیرش وجه بازخرید کند.
شرکت‌ها باید روش راهبردی تری را به منظور کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه به کار ببرند، بدین صورت که از شرایط اقتصادی دشوار امروز به عنوان فرصتی برای ارتقاي مدیریت، عملکرد و تمرکز بر روی R&D استفاده کنند. این شیوه به شرکت‌ها کمک می‌کند نه تنها هزینه‌های خود را کاهش دهند، بلکه بهره‌وری را بالا ببرند و به بازار سرعت ببخشند (در حالی که موقعیت خود را برای موفقیت‌های حتي بزرگ‌تر در آینده تثبیت می‌کنند).
برای اغلب سازمان‌ها، قدم اول بررسی دقیق سبد پروژه‌های تحقیق و توسعه به منظور سرعت بخشیدن به خوش آتیه‌ترین پروژه‌ها به لحاظ راهبردی و لغو پروژه‌های نامربوط و رو به زوال است. بدیهی است که شرکت‌ها می‌بایستی این عمل را به طور مداوم به انجام برسانند، اما بسیاری به خاطر چالش‌های موجود از انجام آن ممانعت می‌ورزند. پروژه‌ها اغلب به طور طبیعی پیشرفت می‌کنند، برای مثال، برای مدیران ارشد در شرکت‌های بزرگ مشکل است که بدون در نظر گرفتن ارزش مورد انتظار، با کمی ‌نظارت مرکزی به تمام فعالیت‌های تحقیق و توسعه احاطه داشته باشند. یکی دیگر از چالش‌ها حذف برخی پروژه‌های خاص است که این امربه معنی بحث و مذاکره‌ای دشوار با افرادی است که پروژه‌ها را هدایت می‌کنند. درخواست برای کاهش هزینه‌ها به طور گسترده در یک محدوده جغرافیایی خاص یا در کل گستره گروه تحقیق و توسعه جهانی به مراتب آسان‌تر است.
با این حال، بسیاری از مجریان بی هدف و سازمان نیافته این کاهش‌های گسترده را از سر می‌گذرانند. در شرکت‌های بزرگ، چنین پروژه‌هایی ممکن است حتی مورد توجه قرار نگیرند، زیرا شرایط متغیر بازار آنها را تضعیف می‌کند. برای مثال، یک شرکت صنعتی پیشرو طی بررسی یکی از سبد پروژه‌ها به تازگی دریافت که تکنولوژی پروژه عظیمی ‌که پنج سال قبل راه‌اندازی شد، تحت تاثیر پیشنهادات رقبای زرنگ‌تر قرار گرفته بود.
چنین غافلگیری‌های ناخوشایندی معمول و رایج هستند. تجربه ما در صنایعی مانند صنعت اتومبیل، انرژی و مواد اولیه، تکنولوژی پیشرفته (high tech) و دستگاه‌های پزشکی نشان می‌دهد که تقریبا اکثر تولیدکنندگان هوشیار با آزادسازی منابع برای استفاده مجدد، یک چهارم تا یک سوم پروژه‌هایشان را به اتمام می‌رسانند. تا چه میزان این فرصت بزرگ است؟ برای یک تولیدکننده معمولی مشتری گرا با 5 میلیارد دلار درآمد و 250 میلیون دلار هزینه تحقیق و توسعه در سال، میزان ارزش در معرض خطر تقریبا دو درصد فروش است. چنین بررسی مي‌شود استراتژیک نه تنها موجب آزادسازی منابع بلکه به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بتوانند همکاری متقابل ميان‌بخش‌ها را افزایش دهند و تحقیق و توسعه را به طور فعال به عنوان یک پروژه مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده مواد شیمیایی زمان عرضه به بازار پروژه تحقیق و توسعه بسیار ممتاز خود را بیش از12 ماه کاهش داد و بالغ بر 100 میلیون دلار را به ارزش فعلی خالص پروژه تحقیق و توسعه افزود. می‌پرسید چگونه؟ سه پروژه بی‌ارزش را لغو کرد و برای سرعت بخشیدن به گسترش خوش آتیه‌ترین محصولات جدید خود منابع را مجددا استفاده کرد و همکاری تحقیق و توسعه در مراحل اولیه را میان مهندسان و بازاریابان بهبود بخشید به گونه‌ای که مدیران می‌توانستند در مورد اینکه روی کدام فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری کنند بهتر تصمیم گیری کنند.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند با القا کردن اصول مدیریتی ناب، فعالیت‌های توسعه‌ای خود را موثرتر به انجام برسانند. در حالی که تفکر ناب در محیط‌های تولید صنعتی امری عادی است، اکثر شرکت‌ها به دلیل نگرانی از اینکه هر گونه تلاش برای کار کردن با سیستم‌های تحقیق و توسعه ممکن است منجر به تاخیر در معرفی محصولات جدیدشان یا کاهش خلاقیت شود، تنها با اکراه آن را به کار می‌برند. به تجربه ما، جدول زمانی پرپیچ و خم توسعه، موانع اداری و سطوح بالای اتلاف در فرآیند توسعه در بسیاری از شرکت‌ها، روحیه مهندسان عالی رتبه را بیش از آن چیزی تحلیل می‌برد که مدیران ارشد گمان می‌کنند. با درک مفهوم اضطراری که شرایط دشوار ایجاد می‌کند و مفروضات طولانی چالش انگیز در مورد فرآیندهای تحقیق و توسعه، سازمان‌ها می‌توانند در حالی که خلاقیت و انرژی کارکنان خود را تحریک می‌کنند، پتانسیل عظیمی‌ را برای بهبود و پیشرفت ایجاد نمایند.
برای نمونه، یک شرکت هوا فضا به منظور شناسایی فرآیند‌های غیرضروری و تنگناهای پنهان در جریان فعالیت‌های تحقیق و توسعه، از تکنیک ترسیم جریان- ارزش استفاده می‌کرد. در مجموع، این مشکلات زمان توسعه و پیشرفت را تقریبا 30 درصد طولانی‌تر می‌کرد. مهندسین دریافتند که تکنیک فوق‌الذکر مفید و نیروبخش است، زیرا به آنها اولین فرصت را می‌داد که با سایر بخش‌ها و دپارتمان‌ها تبادل نظر کنند.
این کار همچنین بحث‌های روشنگري را بین مهندسین و مدیران ارشد به جریان انداخت که این گفت‌وگو‌ها در مورد علل تنگناها و تاخیرات اداری بود که مهندسین در کارروزانه خود با آن مواجه می‌شدند. این بحث‌ها منجر به تغییر روندی شد که به افزایش بهره‌وری مهندسان در فعالیت‌های طراحی در مراحل اولیه تا 15 درصد کمک کرد. چنین نتایجی نامعمول نیست. در واقع، هنگامی ‌که تولیدکنندگان بزرگ گروه‌های اجرایی عملیات بهبود را بر روی تحقیق و توسعه متمرکز می‌کنند، گروه‌ها اغلب اصلاحاتی را انجام می‌دهند که تا 15 درصد به بازار سرعت می‌بخشد و بهره‌وری را تا میزانی معادل 8 تا 10 درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت افزایش می‌دهد.
در نهایت، شرکت‌ها باید رکود اقتصادی را به عنوان فرصتی برای بهبود مهارت‌های خود به حساب بیاورند. در حالی که برخی واحد‌های تحقیق و توسعه درصدد تثبیت کارکنان و کاهش هزینه ‌های اجباری هستند، سازمان‌های آینده نگر به دنبال جذب متخصصان ورزیده برای سبقت گرفتن از رقیبان خود هستند. بعضی از شرکت‌ها کارکنان بی‌کفایت خود را کنار می‌گذارند. مطالعه McKinsey در مورد بخش‌های برونسپاری فرآیندهای تجاری و فناوری اطلاعات به این نتیجه رسید که بهره‌وری مهندسان کارآزموده و ماهر بیش از دوبرابر مهندسان بی‌کفایت و غیرمتخصص است، بنابراین شرکتی که به این موارد عمل کند می‌تواند به سرعت مبالغ زیادی را پس‌انداز کند.
به طور قابل توجهی، تعداد کمی ‌از شرکت‌ها با به کارگیری مجدد مهندسان مستعد ، فرصت‌های مدیریت هزینه را پیدا کرده اند. یک تولید‌کننده اتومبیل مهندسان را در پروژه‌های کوچک و کوتاه مدت مورد حمایت کارشناسان کارآمد مانند خریداران و بازاریابان به صورت گردشی به کار گرفت که این مهندسین برای تغییر در تولیدات به دنبال روش‌های ابداعی و صرفه‌جویی در هزینه بودند. این گروه‌ها ایده‌هایی را مطرح کردند که انتظار می‌رفت دو میلیارد دلار در سال ارزش داشته باشد، برای تغییر ویژگی‌های تولید، تکنولوژی موجود را برای کاربردهای جدید به کار بردند و با عرضه‌کنندگان بر سر قیمت‌های پایین‌تر مذاکره می‌کردند.
به علاوه، تعداد کمی‌ از شرکت‌های دارای تکنولوژی بالا از ارتباط نزدیک‌تر بین مهندسان و بازاریابان استفاده می‌کنند تا ببینند که مصرف‌کنندگان روی ویژگی‌های محصول چقدر ارزش می‌گذارند. به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیک برای اصلاح محصول اصلی خود و قرار دادن آن در بخش مصرف‌کننده با ارزش بالاتر از این اطلاعات استفاده کرد و در نهایت سود ناخالص آن تا 30 درصد افزایش یافت.
منبع:
https://www.mckinseyquarterly.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

ترجمه: رویا مرسلی
اخیرا نشستی با یک گروه از مدیران فروش داشتم و همزمان بحثی پیرامون این پرسش مطرح شد، «چه چیزی بهترین فروشندگان را از بقیه متمایز می‌کند؟» این مدیران 11 معیار را نام بردند که در زیر فهرست شده‌اند:

بيان صریح انتظارات
آیا همه افراد تحت رهبری شما با شما «همسو» هستند، یا بعضی‌ها ساز خودشان را می‌زنند؟ بهره‌وری و کارآیی بهبود یافته نیازمند بيان شفاف انتظارات است. نمایندگان فروش ما باید:
• نقش و مسوولیت‌های خود را بدانند اینکه چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهند. به عنوان مثال، آنها باید به نمایندگان خدمات مشتریان اجازه فعالیت بدهند در حالی که خودشان همواره در حال اجرای امور مربوط به فروش هستند.
• وضعیت نهایی مطلوب را درک کنند، یعنی آنچه را لازم است انجام دهند، بفهمند.
• روی اهداف تعیین شده کار کنند و از آن اهداف برای سنجش کارآیی‌شان استفاده کنند.

برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی و سازمان دهی در سطح منطقه‌ای یک موضوع حساس برای موفقیت فروش است. هر نماینده فروش باید به توسعه و اجرای یک استراتژی بپردازد که به صورت پیش‌فعال‌، پویایی و تغییرات در منطقه را مورد توجه قرار دهد. برنامه‌ریزی موثر یعنی تعیین اهداف مشخص و سازماندهی فعالیت‌های خاص فروش در قالب برنامه‌های کاری سالانه، چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه. عامل فروش باید:
• برای به حداکثر رساندن پتانسیل منطقه برنامه داشته باشد.
• رویه‌ای را دنبال کند که با یک برنامه سالانه شروع شود و به برنامه‌های کوتاه‌تر چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه تقسیم شود.
• برای هر کاری برنامه‌ای تعریف کند که شامل اهداف خاص آن کار باشد.
• به تمرین مهارت‌های سازمانی که فعالیتش را هم کارآ و هم موثر می‌کند، بپردازد.

درک نیازهای مشتری و کسب‌و‌کار
به منظور رقابت در بالاترین سطوح، عاملین فروش باید مهارت‌های حرفه‌ای خود در مذاکره را که برایشان اعتبار و تصویر حرفه‌ای بودن ایجاد می‌کند‌، همراه با نشان دادن یکدلی بهبود بخشند. به علاوه‌، آنها از این مهارت‌ها برای فهم نیازها، اهداف، اولویت‌ها و دیدگاه‌های مهم مشتریان در کسب و کار استفاده می‌کنند. هر عامل فروش باید:
• روی هر مشتری به عنوان یک «بازار یک نفره»تمرکز کند.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او اجازه می‌دهد با بحث ‌حول محور استراتژی‌ها، اهداف و پیش نیازهای کسب‌وکار مشتریانش را اداره کند.
• از رد و بدل شدن اطلاعات در باب رقابت مکارانه پرهیز کند و وقتی مشتری زمان زيادي را صرف صحبت مي‌كند به او گوش دهد.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او کمک کند تا با کسب و کار مشتری به طور موثری در تمام سطوح ارتباط برقرار کند. این شامل حضور در مباحث کیفی کسب و کاردر سطوح رده بالای چارت سازمانی نیز می‌شود.

اشتیاق و علاقه برای کسب‌وکار
اشتیاق و علاقه، انرژی به وجود می‌آورد و باعث پیش بردن هر آن چيزي مي‌شود كه برای موفقیت در یک مسیر طولانی لازم است. عاملین فروشی که دارای شور و ذوق و اشتیاق طبیعی برای کسب‌وکارشان هستند نیازی به ایجاد انگیزه ندارند. اعضای تیم فروش باید:
• به کارشان بالاتر از «فقط یک شغل» نگاه کنند؛ آنچه انجام می‌دهند و بازاری که در آن هستند را دوست داشته باشند.
• برای انجام آنچه به موفقیت ختم می‌شود اخلاق حرفه‌ای داشته باشند.

خلاقیت و نوآوری
رسیدن به راه حل‌های جدید و بهتر برای رفع مشکلات مشتریان نیاز به خلاقیت زیادی از طرف نمایندگان فروش دارد. نوآوری و خلاقیت، جرات استقامت و مداومت می‌بخشد و جرقه‌ای در رفع موانع جهت انجام امور است.تیم فروش ما باید درک کند که:
• پیدا کردن راه حل‌های مورد نیاز همیشه ساده نیست.
• بعضی مواقع چرخه فروش ممکن است به فرآیندی طولانی‌تر از حد انتظار تبدیل شود. عاملین فروش باید راه‌هایی را برای ماندن در کار و هدایت فرآیند پیدا کنند.

خلق موقعیت‌های جدید
برخی از افراد فرصت‌های موجود را تصاحب می‌کنند و امروز آن را می‌خواهند، اما صبح روز بعد در میان گرد و غبار به‌جا مانده از پیشگامانی از خواب بر می‌خیزند که شانس و موفقیت‌شان را از میان غیرمحتمل‌ترین و دست‌نیافتنی‌ترین موقعیت‌ها ایجاد کرده‌اند. بهترین تولید‌کننده‌ها نه تنها از مزایای موقعیت‌های موجود بهره‌مند می‌شوند‌، بلکه راه‌هایی برای خلق آن نیز می‌یابند. عاملین فروش ما باید درک کنند که:
• فروش نیازمند چیزی بیش از حفظ کسب‌وکار موجود است.
• آنها باید کار جدید ی را نه فقط در موقعیت‌های فعلی، بلکه از طریق ایجاد موقعیت‌های جدید خلق نمایند.

شرکت خود را بشناسید
تنها با درک کامل منابع خود و همه امکانات است که می‌توانیم بفهمیم در بازار چه برای عرضه داریم و وقتی این امکانات گسترش یابد، می‌توانیم بفهمیم برای تغییرات بازار چه در دست داریم! به همین خاطر‌، تیم فروش ما باید درک کند:
• فروش‌، چیزی بیش از سفارش گرفتن است (یعنی مثلا بعضی نمایندگان فروش به سراغ مدیریت می‌روند و می‌گویند نیاز به محصولات خاصی دارند که تاکنون به بازار ارائه نداده‌اند).
• قابلیت‌ها و امکانات خود ما چيست، چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چه کاری را نه.
• تامین کنندگانی که با آنها کار می‌کنیم چه کسانی هستند، محصول ما چه چیزی ارائه می‌دهد و بهترین موارد کاربرد آن چیست.
• ارزش‌ها و مزایای رقابتی ما کدامند.
• خط مشی شرکت مادر چيست، این یک خلأ بزرگ در بخش توزیع اغلب سازمان‌های فروش است. معمولا فروشندگان ما درک کامل و درستی از امکانات ما ندارند و نمي‌دانند قابلیت‌های ما را چگونه به عنوان راه حل نیازهای مشتریان در کسب‌وکارشان ارائه دهند.

شناخت بازار
متخصص استراتژی کسب و کار Arie De Geus
می‌گوید «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا می‌تواند تنها مزیت رقابتی شما برای بقا در بازار باشد.» چرا که بازارها و سلیقه‌ها در تغییرند‌، که این موضوع‌، فرصت‌های فروش مارا نیز دستخوش تغییر قرار می‌دهد. نمایندگان فروش ما باید همه آنچه را که می‌توانند درباره فضای فروش خود یاد بگیرند، بیاموزند که شامل موارد زیر است:
• بازارها و صنایعی که در آن رقابت می‌کنند.
• نقاط قوت و ضعف رقبایشان.

توسعه فردی
قهرمان تنیس Venus Williams می‌گوید «یا باید پیشرفت کنید یا بازنشسته شوید. من سعی می‌کنم به کامل‌تر شدن ادامه دهم». به همین صورت، بقا در فضای امروز کسب‌وکار اقتضا می‌کند که تکامل مستمر وجود داشته باشد. نویسنده، Denis Waitley می‌گوید «تمام افراد موفق برجسته‌ای که من می‌شناسم، تمام طول عمرشان به یادگیری پرداخته‌اند و همواره جویای مهارت‌ها، بصیرت و ایده‌های جدید هستند.» او ادامه می‌دهد «اگر آنها یاد نگیرند، رشد نمی‌کنند... و به سوی کمال حرکت نخواهند کرد.»
نماینده فروش ما باید:
• خواستار رشد مستمر باشد و بپذيرد که شرکت ما به او برای نیل به این هدف كمك كند.
• متعهد به رشد مستمر باشد (آخرین باری که کاری را برای اولین بار کرد چه زمانی بود؟).
• حتی در خارج از ساعت کار نیز به رشد خود فکر کنند.

همکاری
همکاری به ما اجازه می‌دهد تا به منظور تولید نتایج بهتر از آنچه که خودمان به تنهایی می‌توانستیم به آن دست یابیم‌، به اجماع برسیم. مبنای این باور آن است که دست به کار شدن زود هنگام، کار تیمی، مسوولیت‌ها و فرآیند‌های تعریف شده‌، می‌توانند ایده‌های خوب را به راه حل‌های پویا تبدیل کنند. عاملین فروش ما باید میل و رضایت خود را برای به اشتراک گذاشتن دانش و مهارت‌های خود نشان دهند.

درستی
شما بیش از آنچه تصور می‌کنید تحت نظارت دیگران هستید. دپارتمان ورزش دانشگاه Norte Dame به شرکت‌کنندگانش در مسابقات ورزشی توصیه می‌کند «بهترین» خودشان باشند چرا که «همه آنچه را که می‌گوییم و انجام می‌دهیم (و نمی‌گوییم یا انجام می‌دهیم) حاوی پیامی‌درباره ارزش‌های ما است».
دانشگاه Norde Dame راستی و درستی را به‌عنوان آنچه انجام آن درست است تعریف می‌کندحتی اگر آن عمل غیرعادی يا به لحاظ شخصی پر هزینه باشد. «با تبدیل نکردن یک کار غلط به درست، شما در واقع کار غلط را تایید کرده‌اید». با کاری نکردن، شما در واقع از آن عمل چشم‌پوشی کرده‌اید. اگر حقیقت را می‌دانید، آن را با صدای بلند و واضح بگویید. به عبارت دیگر‌، پشت ظواهر رسمی ‌پنهان نشوید. طوری رفتار کنید گویا ديدي انتقادي نسبت به شرايط داريد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش دوم
انجام آزمایش نيازمند دو فاكتور اساسي است : گروه شاهد و مكانيسم بازخورد. اگر چه اكثر مديران با مفهوم گروه‌هاي شاهد در انجام آزمايش‌ها آشنا هستند، بيشتر شركت‌ها در استفاده از آنها غفلت مي‌نمایند.

شركتي كه مي‌خواهد اثرات انحصاري بودن را در شبكه فروشندگان خویش مورد ارزيابي قرار دهد، اگر به تمام فروشندگان مناطق مختلف خود ويژگي انحصاري اعطا نمايد، فرصت مناسبي را براي آزمون و كسب تجربه از دست داده است. شركت بايد در بعضي از مناطق سيستم غير انحصاري را اجرا كند تا بتواند با مقايسه هر دو وضعیت، اثرات مدل انحصاري را روي ميزان درآمدهاي حاصله بررسي نمايند. در حالت کلی، گروه‌هاي شاهد به صورت تصادفي انتخاب مي‌شوند. هنگامي كه كپيتال وان مي‌خواست اثربخشي انتقال رايگان مانده حساب از كارت‌هاي اعتباري ديگر را بيازمايد (نوآوري كه از ابتداي راه‌اندازي با موفقيت همراه بود)، آن را در اختيار تعدادي از مشتريان احتمالي آينده اين محصول كه به صورت نمونه تصادفي به عنوان گروه آزمایش انتخاب شده بودند، قرار داد. مشتریان گروه شاهد تنها يك سيستم خدمات استاندارد معمولي را دريافت نمودند.
اغلب سازمان‌ها عده‌ای از مشتريان خویش را براي آزمایش انتخاب مي‌نمایند و بقيه را به عنوان گروه شاهد در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه بانكی تصمیم به انجام آزمایشاتی در زمينه شبكه فروش آنلاين خود می‌گیرد، همين روش را اجرا می‌نماید. اين روش نمونه‌هاي زياد هم ارزي را در اختيار مديران اجرايي بانك قرار داد تا بتوانند به ارزيابي ساختار مربوطه بپردازند. كليد موفقيت در ارتباط با گروه آزمايش و گروه شاهد اين است كه از جدا سازي كامل آنها از يكديگر اطمینان حاصل نماییم تا اقدامات صورت گرفته روي يك گروه اثري روي گروه ديگر نداشته باشد. رعایت ‌این موضوع در سیستم‌های آنلاين که مشتريان ممكن است به تناوب یک وب سايت را ببينند دشوار‌تر است. مشخص كردن اين موضوع كه در یک سيستم آنلاين كدام نسخه از وب سايت به مشتریان نمايش داده شده است، تا حدودی دشوار است. همچنين دسته‌بندی گروه‌ها در سيستم‌هاي سنتي با مشكلات خاص خود همراه است. در بعضی موارد تنوع آزمايش‌هاي در حال انجام در فروشگاه‌های مختلف موجب به وجود آمدن اثرات منفي روي مشتريانی می‌شود كه از فروشگاه‌هاي متعددي بازدید كرده‌اند. يكي از روش‌هايي كه می‌تواند به شما در‌این زمینه كمك نمايد، انجام اقدامات گوناگون در زمان‌هاي مختلف مي‌باشد. اگر نگراني‌هايي در زمینه تاثیر ايجاد تغييرات در میزان تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت وجود دارد، مي‌توان اقدامات گوناگون را در طول بازه‌های زماني كوتاه مدت تكرار نمود تا تاثیرات منفی احتمالی بر عملکرد شرکت به حداقل برسد.
دومين نياز اساسي، يك مكانيسم سنجش بازخورد است كه به شما اين اجازه را مي‌دهد تا بر چگونگي واكنش مشتريان به آزمايش‌هاي مختلف نظارت نمایيد. معيارهايي كه از آنها براي سنجش بازخورد مشتريان استفاده مي‌شوند، به دو دسته رفتاري و ادراكي (ذهنی) تقسيم مي‌شوند.
معيارهاي رفتاري به بررسی رفتارهای مشتریان پرداخته و آن را مورد سنجش قرار مي‌دهند. همان طور كه موفقيت گوگل نشان داد، گام‌هاي مياني در پروسه خريد داده‌هاي مناسبي را در زمینه رفتارهای مشتریان فراهم مي‌نمايد. يكي از دلايلي كه موجب محبوبيت گوگل در نزد ارائه‌دهندگان تبليغات گردیده، اين است كه گوگل ‌آنها را قادر ساخته است جلوه رفتاري علاقه‌مندي‌های مشتریان را مشاهده و بررسي نمايند. اگر گوگل مي‌توانست خريد‌ها را بيشتر از تنها يك كليك ساده مورد سنجش قرار دهد، حتي مي‌توانست بيش از اين هم محبوب شود. البته گوگل و رقبایش ‌این موضوع را درک نموده‌اند و فعالانه در حال یافتن روش‌هایی براي سنجش اثر تبلیغات بر تصمیم‌های جدید خرید محصولات و خدمات از سوی مشتریان در مجاری سنتی و آنلاین می‌باشند.
معیارهای ادراکی نشانگر چگونگی تفکر و ذهنیت مشتریان براي واکنش نشان دادن به تبلیغات هستند. نحوه طرز تفکر مشتری که موجب به وجود آمدن بازخورد می‌شود، اغلب از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز مربوطه، مطالعه پیوسته مشترک و سایر روش‌های سنتی انجام تحقیقات در بازار به دست می‌آید. هدف اکثر بنگاه‌های اقتصادی اثرگذاری روی رفتارهای مشتری می‌باشد. آزمایش‌هايی که تنها رفتار را مورد سنجش و بررسی قرار داده‌اند رابطه مستقیم و موثرتری با افزایش میزان سوددهی شرکت‌ها داشته‌اند. به خصوص هنگامی که رفتارهای خریدار را مورد سنجش قرار می‌دهند.

اصولي برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات مانند انجام بسیاری از امور، آزمایشات با برنامه‌های بسیار ساده شروع می‌شوند. معمولا‌این برنامه‌ها به سادگی قابل راه‌اندازی می‌باشند و به سرعت روند بازدهی را طی می‌نمایند. برای مثال، شرکت اقدام مورد نظر را مانند افزایش یا کاهش قیمت محصول یا انجام تبلیغات پستی از طریق ارسال کاتالوگ و بروشور از طریق پست را انجام می‌دهد و سپس واکنش‌های مشتریان را مورد نظارت قرار می‌دهد. با استفاده از ضوابط ذیل می‌توانید بهترین فرصت‌ها را برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات شناسایی نمایید.
اصل اول اين است كه روی اشخاص متمرکز شوید و برای کوتاه مدت برنامه‌ریزی نمایید. اکثر آزمایش‌های بدون عیب و نقص اقدامات انجام شده خود را متوجه مشتریان فردی كرده‌اند. به جای تقسیم بندی‌های جغرافیایی و نظارت بر واکنش‌ها، آزمون رفتارهای هنگام خرید مشتریان را مورد سنجش قرار می‌دهند. آزمایشات خود را روی مواردی که منجر به واکنش سریع‌تر مشتریان بشود، متمرکز نمایید. هنگامی که یو بی اس در نظر داشت که چگونگی استفاده از انجام آزمایشات و کسب تجربیات برای بهبود درآمدها را مورد بررسی و تحقیق قرار دهد، نقطه شروع کار را نه در بهبود میزان چرخه عمر مشتری، بلکه در «کسب سود مشتری» شناسایی کرد. تاثیر آزمایش‌ها روی کسب سود مشتریان فورا قابل سنجش است حال آنکه تعیین نمودن چرخه عمر مشتری نیازمند زمانی بسیار طولانی می‌باشد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش اول
هر شركتي مي‌تواند با بررسي واكنش‌هاي مشتريان نسبت به تغييرات اعمال شده در سیستم، میزان سود دهی خود را افزايش دهد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |

هر صنعتی ، یکی- دو یا شاید هم سه فاکتور تعیین کننده اساسی برای موفقیت دارد. یعنی بقیه عوامل در درجات دوم و سوم هستند  اما این عوامل در راس می گیرند. علمای بازاریابی استراتژیک ، به این عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت " Critical Success Factors "  یا CSF  می گویند. CSF اصلی در صنعت فوتبال ارائه سطحی از بازی است که کیفیت برد بالقوه داشته باشد. چرا بالقوه ؟ چون اگر بتوان با ضرس قاطع پیش بینی کرد که بازنده مسابقه فوتبال و برنده آن کدام تیم است ، جذابیت تماشای بازی(مصرف) و انگیزه ارائه بازی (تولید) هر دو نابود شده اند. علت اساسی پر تماشاچی بودن بازی بزرگان فوتبال ، قیمت پایین تر بلیط مسابقه یا تبلیغات پر سر و صدا برای آن نیست . حتی اگر بدانیم که امروز تیم فوتبال برزیل با تیم دسته اولی X بازی دارد ، صرف بازی برتر برزیل تقاضایی برای دیدن مسابقه ایجاد نمی کند بلکه احتمال واقعی - یا الغا شده توسط برگزار کنندگان مسابقه – به نامعلوم بودن نتیجه است که شوق و دلهره تماشای یک مسابقه فوتبال را در مخاطب شعله ور می کند . این مانند دیدن  فیلم هایی است که پر از تعلیق باشد یا کتابهایی که نتوانی حدس بزنی چه بر سر قهرمان خواهد آمد. مدیران فوتبالی برای جلب هواداران باید بتوانند چنین کیفیت مضطرب کننده ای از فوتبال را تولید کنند در غیر اینصورت محصولشان محکوم به فنا است.

منبع: تکل سوم

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

 مترجم: حسين راستگو
شهريار‌ان كاتالونيا
بحثي رايج بين آدم‌هاي خوره فوتبال اين است كه آيا بارسلونا - كه هوا‌دارانش آن را بارسا مي‌خوانند - بهترين تيم فوتبال باشگاهي است كه دنيا تا به حال به خود ديده؟ آيا از سانتوس دهه 1960 (كه پله در آن بازي مي‌كرد) بهتر است؟
ازاي‌سي‌ميلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ اين پرسش به گونه‌اي قطعي كه مايه افتخار و سر‌بلندي طرفداران اين تيم باشد، روشن نيست، اما بي‌ترديد اكنون بارسا بهترين تيم دنياست و معياري است كه ديگر تيم‌هاي فوتبال بايد خود را با آن بسنجند.
اين نشانه‌ها را در نظر بگيريد. بارسا اخيرا رقيب قديمي‌اش، رئال مادريد را پشت سر گذاشت و قهرماني ليگ اسپانيا را از آن خود كرد. همچنين به خاطر اينكه ليونل مسي، بهترين بازيكن دنيا را دارد، به خود مي‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازي پاياني ليگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ويمبلي حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود كه منچستر‌يونايتد را دست كم بگيريم) اما احتمال پيروزي آن به روشني
بيشتر بود.بارسا در كنار اينها يك دستگاه پولسازي هم هست. اين تيم كه در سال 2010-2009 در‌آمدي معادل 398 ميليون يورو (488 ميليون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترين باشگاه‌هاي فوتبال دنيا، بعد از رئال مادريد در رده دوم قرار دارد (پار‌سال در‌آمد رئال 439 ميليون يورو بود). بارسا در چهار سال گذشته در‌آمد خود را دو برابر كرده. سال گذشته قرار‌دادي پنج‌ساله را به مبلغ حد‌اقل 165 ميليون يورو با اسپانسري قطري به نام «سرمايه‌گذاري ورزشي قطر» امضا كرد كه بر پايه آن، لوگوي تجاري اين بنگاه نيز براي نخستين بار روي پيراهن‌هاي اين تيم نقش مي‌شود. بارسا و رئال همچنين به اين خاطر كه بخش بسيار نا‌متناسبي از در‌آمد‌هاي پخش تلويزيوني مسابقات لا‌ليگا، ليگ برتر اسپانيا را در‌يافت مي‌كنند، نسبت به ديگران مزيت دارند. با وجود همه اينها هيچ كس نمي‌داند كه بارسا چه قدر سود‌آوري دارد و چه قدر بدهكار است؟چگونه باشگاهي كه در يكي از كشور‌هاي داراي نرخ بالاي بيكاري در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترين ورزش دنيا تبديل كرده؟ يك پاسخ روشن اين است كه اين تيم در ورزشي بازي مي‌كند كه آدم‌هاي دمدمي‌مزاج فوق‌العاده زيادي در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حركت حفظ مي‌كند، مالكيت آن را در بخش بزرگي از زمان بازي در اختيار دارد و حريفان‌شان را زير فشاري دائم مي‌برد، اما يك پاسخ ديگر هم براي اين پرسش وجود دارد كه تا اين اندازه آشكار نيست و دلالت‌هايي فرا‌تر از زمين بازي دارد. بارسا راه‌حلي ويژه براي برخي از بحث‌انگيز‌ترين مسائل نظريه مديريت ارائه داد. توازن درست ميان ستاره‌ها و ديگر اعضاي تيم كدام است؟ آيا بايد استعداد‌ها را بخريم يا بايد آنچه را كه داريم، بپرورانيم و بيشتر كنيم؟ چگونه مي‌توانيم علايق مصرف‌كنندگان را مهار كنيم و جايگاه برند‌مان را بهبود بخشيم؟ چگونه مي‌توان مزاياي دسترسي جهاني و ريشه‌هاي محلي را با يكديگر تركيب كرد؟
بارسا بيشتر از هر تيم بزرگ ديگري در دنيا بر پروراندن بازيكنان خود تاكيد دارد، اما ديگر تيم‌هاي فوتبال اغلب شبيه سازمان ملل هستند - مثلا در فهرست يازده بازيكن اصلي آرسنال معمولا تنها دو بازيكن بريتانيايي وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضاي بازيكنان بارسا هنوز در چمبره بازيكنان محلي است و اغلب در رختكن اين تيم به زبان كاتالونيايي صحبت مي‌شود. هشت تا از بازيكنان برتر تيم، محصول لاماسيا، مدرسه فوتبال همين باشگاه هستند. مسي، بازيكن آرژانتيني كه در سنين كودكي به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گوارديولا نيز در ميان همين افراد هستند. لاماسيا جايگاهي ويژه در ميان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌اي رو به گسترش است كه به همان اندازه كه بر مهارت‌هاي بازي فوتبال تاكيد مي‌كند، به پرورش شخصيت بازيكنان نيز اهميت مي‌دهد. دانش‌آموزان اين مدرسه به شكلي پايان‌نا‌پذير درباره اهميت روحيه تيمي، از‌خود‌گذشتگي و پشتكار آموزش مي‌بينند. همچنين به آنها ياد داده مي‌شود كه بارسا چيزي «بيش از يك باشگاه» است و مظهر غرور كاتالونياست كه در سال‌هايي كه اسپانيا زير فشار نظام فاشيستي فرانكو ناله مي‌كرد، اين منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هوا‌داران اين تيم همواره بنر‌هايي را در دست مي‌گيرند كه اين عبارت روي آنها نوشته شده: «كاتالونيا اسپانيا نيست».
بارسا از اين ايده كه چيزي «بيش از يك باشگاه» است، براي پروراندن رابطه‌اي دوسويه با هوا‌دارانش استفاده كرده. مالكان آن، نه سهامداران يا غول‌هاي اقتصادي خارجي، بلكه هوا‌دارانش هستند كه تعداد‌شان اكنون 150 هزار نفر است. مديريت باشگاه به مجمعي پاسخگو است كه 2500 عضو آن به شكل تصادفي انتخاب مي‌شوند و 600 عضو ديگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غير از فوتبال از ورزش‌هاي پر‌شمار ديگري نيز پشتيباني مي‌كند و موزه‌اي محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از يكي از برد‌هاي تازه اين تيم، بيش از يك ميليون نفر براي ابراز شادي خود به اين موزه آمدند.
اسلوب مديريتي بارسا با انديشه دو نظريه‌پرداز تحسين‌شده همساز است. بوريس گرويسبرگ از دانشكده كسب‌و‌كار هاروارد هشدار داده كه شركت‌ها به جاي آنكه به شكل‌دهي و بسط تيم‌هاي خود بپردازند، بيش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقيقي جالب را درباره تحليل‌گران موفق وال‌استريت كه از يك بنگاه به بنگاهي ديگر رفته‌اند، انجام داده و به اين نتيجه رسيده است كه كارآيي تحليل‌گراني كه شركت خود را تغيير مي‌دهند، بي‌درنگ كاهش مي‌يابد. با وجود همه فخر‌فروشي‌هاي اين تحليل‌گران، به نظر مي‌رسد كه موفقيت آنها به همان اندازه كه به توانايي‌هاي ذاتي‌شان بستگي دارد، به همكاران‌شان نيز وابسته است. جيم كالينز، نويسنده كتاب «Good to Great» بر اين باور است كه راز موفقيت بلند‌مدت شركت‌ها، پروراندن مجموعه‌اي از ارزش‌هاي ويژه است. با وجود همه صحبت‌هايي كه درباره تنوع و جهاني‌سازي مي‌شنويم، گفته كالينز اغلب به معناي پيشرفت از درون و بهره‌گيري از ريشه‌هاي عميق محلي است.
نام زيبا
بارسا همچنين راهي را در پروراندن برند خود-كاري سخت در عصر اينترنت كه شايعات در آن فراوان شده و اعتماد چنداني وجود ندارد-باز كرده. به گفته بنگاه تبليغاتي واي‌اند‌آر، نسبت برند‌هاي مورد اعتماد مصرف‌كنندگان از 52 در‌صد در سال 1997 به 22 در‌صد در 2008 كاهش يافته است و شكل‌هاي سنتي تبليغات كارآيي خود را از دست مي‌دهند. براي مقابله با اين دشواري، برخي از بنگاه‌ها مي‌كوشند كه مصرف‌كنندگان را در فرآيند توسعه برند خود وارد كنند. شركت توليد‌كننده اسباب‌بازي لگو، علاقه‌مندان به اين اسباب‌بازي‌ها را براي كار با طراحانش به ادارات خود دعوت مي‌كند. فروشگاه سودا از خريداران هميشگي خود مي‌پرسد كه از نگاه آنها چه چيزي را بايد بفروشد، اما تا‌كنون هيچ كس به اندازه بارسا در اعطاي نقش مستقيم به مشتريان خود در اتخاذ تصميم‌‌هاي بزرگ پيش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نيز كرده است. اين باشگاه تلاش براي گسترش شبكه جذب نيروي خود از طريق پايه‌گذاري يك آكادمي فوتبال در آرژانتين را رها كرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند كه بارسا روح كاتالونيايي خود را فداي معاملات بزرگ تجاري كند. همچنين فوتبال كسب‌و‌كاري پيش‌بيني‌نا‌پذير است. بارسا در اوايل سال 2000 روز‌گاري بد را از سر گذراند و يك ركود ديگر مي‌توانست باعث كاهش شديد طرفداران خارجي آن كه آدم‌هايي دمدمي‌مزاج هستند، شود يا حتي آنها را سر‌سپرده چلسي كند. اين امر مي‌توانست به سقوط ناگهاني در‌آمد‌هاي اين باشگاه بينجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنيا ايستاده؛ نمونه‌اي نه از توانايي ورزشي، بلكه از مديريت هوشمند.
منبع: اكونوميست

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

از آنجا كه سيستم توزيع، رابط بين توليد و مصرف است، هرگونه تغيير و تحول اساسي و عمده در يكي از دو بخش توليد و مصرف، به تغييري بنيادي در بخش توزيع منتهي می‌شود که باید گفت، قرون هجدهم و نوزدهم ميلادي در اروپا مبدا تحولات جدید در روش‌هاي توليد و پس از آن، توزیع بود که در پی آن، روش‌های نوین توزیع و عرضه کالا اعم از فروشگاه‌های زنجیره‌ای، جایگزین روش‌هاي سنتي عرضه شدند و بازار توزیع را متحول کردند.
نخستین فروشگاه بزرگ خرده فروشی در سال 1792 توسط هنری وارتون اسمیت در لندن پایه‌گذاری شد. پس از آن در فرانسه بازرگانی به نام آریستید بوسکیو در سال 1852 میلادی با تاسیس فروشگاه کوچکی به نام بن مارشه برای فروش اجناس خرازی و پارچه، اندیشه ایجاد یک واحد خرده فروشی بزرگ به عنوان مادر فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیگر را محقق کرد. حدود 70 سال بعد از نوآوری انگلیسی‌ها در سال 1859، ايده تاسيس چنين فروشگاه‌هايی به ینگه دنیا سرايت کرد و آمریکایی‌ها نیز به صرافت تاسیس فروشگاه زنجیره‌ای افتادند و فروشگاه زنجیره‌ای پاسيفیک آتلانتیک یا A&P را راه‌اندازی کردند. در ادامه این روند،‌ ایجاد فروشگاه‌های زنجیره‌ای در آمریکا به سرعت رو به افزایش نهاد تا اینکه در سال 1929 یعنی 80 سال قبل، قریب به 22 درصد از کل خرده فروشی در کشور آمریکا توسط فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام می‌شد.
این روند ادامه پیدا کرد تا آنجا که طبق آمار در سال 1997 بیش از 60 درصد خرده فروشی در آمریکا به وسیله فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام پذیرفت. از سوی دیگر، طبق برآورد بانک مرکزی در سال 1384 تنها 2/0 درصد از حجم خرده فروشی‌ کالا در ایران از طریق فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام گرفته است.
در این میان، اگرچه اهداف اوليه شكل‌گيري اين فروشگاه‌ها پس از ایجاد شرايط مساعد در قالب انقلاب صنعتي، عمدتا اقتصادي و با نگاه به حاشیه سود بالا در این اقدام بود، اما به تدريج پا گرفتن اين نهاد نوين توزيع علاوه بر سودآوري براي صاحبان سرمايه در بخش خصوصي، براي جامعه نيز مزاياي عمده‌اي به ارمغان آورد و سبب شد كه دولتمردان ساخت و توسعه اين فروشگاه‌ها را بيش از پیش دنبال کنند.

فروشگاه زنجیره‌ای، داریم... نداریم! 
فروشگاه زنجیره‌ای مفهومی مدرن است که در قرن هفدهم و همراستا با دوران صنعتی شدن اروپا پدید آمد؛ از آنجا که در غرب سنت «بازار» به معنای شرقی آن وجود نداشته است شکل‌گیری فروشگاه زنجیره‌ای آن هم با ساز و کاری متفاوت از مفهوم و کارکرد بازار، یکی از شاخصه‌های مدرنیته غربی در بخش توزیع و پخش کالا می‌تواند قلمداد شود. در سایت «ویکیپدیا» برای فروشگاه زنجیره‌ای چند مشخصه تعریف شده است از جمله؛ سهولت دسترسی به طیف‌های مختلف کالایی برای مشتری، ارزانی قیمت به دلیل حذف واسطه‌ها، خدمات بهتر و امکانات گسترده‌تر و... در حال حاضر از فروشگاه‌های زنجیره‌ای «وال مارت»، «کی مارت» و «تارجت» به عنوان بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای دنیا نام برده می‌شود که هر سه «آمریکا»یی هستند. فروشگاه وال مارت با 2 میلیون و 100 هزار کارمند و کارگر و 180میلیارد و 663 میلیون دلار دارایی، بزرگ‌ترین شرکت درآمد زای دنیا در سال 2010 بود و پیش‌بینی شده که امسال درآمد خالص آن حدود 17 میلیارد دلار باشد. وال مارت در حال حاضر 8500 فروشگاه در 15 کشور جهان با 55 نام متفاوت دارد که شعبه‌های آن در کانادا، انگلستان و چین آوازه‌ای چشمگیر دارند هرچند که گزارش بازرسان این شرکت در سال 2010 نشان می‌دهد که شعبه‌های آلمانی و کره جنوبی این شرکت چندان موفق عمل نکرده‌اند. شاید رسیدن به الگوی وال مارتی فروشگاه‌های زنجیره‌ای دور از دسترس باشد، اما همسایه غربی، یعنی ترکیه نیز ید طولایی در راه‌اندازی فروشگاه‌های زنجیره‌ای دارد از تکثیر «مک دونالد» در سراسر اين کشور گرفته تا مجموعه A101 که همچون نمونه‌ای مثالی از فروشگاه‌های خرده‌فروشی می‌تواند به کار آید، اما به نظر می‌رسد که در ایران به‌رغم خواست دولت، بخش خصوصی انگیزه و سرمایه کافی برای دست زدن به چنین کار بزرگی را ندارد و ادامه کار فروشگاه‌های غیر زنجیره‌ای موجود، چه دولتی و چه خصوصی، نشانه‌ای به همین واقعیت است.

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: مائده ارباب زاده
تغییرات، ریسک‌ها و فرصت‌ها
گرم شدن کره زمین روز به روز از اهمیت بیشتری در استراتژی‌های تجاری برخوردار می‌شود. قوانین و مقررات جدید می‌تواند میزان دی اکسید کربن و گازهای دیگری که امکان دارد در اتمسفر منتشر شوند را به حداقل رسانده یا راه‌های دیگری را برای خنثی نمودن اثرات آنها بر آب و هوا به کار گیرد.

حتی اگر این قوانین مستقيما برتجارت‌های کوچک اثرگذار نباشند، اما می‌توانند بر کار مشتریان و دست‌اندرکاران این تجارت‌ها از طریق هزینه مواد، تدارکات، انرژی خریداری شده و خدمات و تولیداتی که مشتریان می‌توانند و می‌خواهند خریداری نمایند، تاثیر گذارند. گرچه این تغییرات ممکن است به معنای ایجاد محدودیت‌ها و هزینه‌های بیشتر باشد، اما در عین حال می‌تواند به معنای ایجاد فرصت‌های جدید نیز باشد.
یک راه معقول برای مواجه شدن با تغییرات احتمالی آینده، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مربوط به تغییرات آب و هوایی، تغییرات احتمالی در قوانین، دیدگاه عموم و این که چگونه بر تصور افراد از کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد و تغییرات در بازار کالا و خدمات می‌باشد. شرکت‌هایی که توان کاهش خطرات به وجود آمده در اثر تغییرات آب و هوایی را دارند، خود را با قوانین و مقررات اعمال شده انطباق داده، خبر از کاهش اثرات نامطلوب بر محیط‌زیست می‌دهند و از فرصت‌های جدید برای معرفی خود استفاده می‌نمایند و از امکان موفقیت بیشتری برخوردار هستند.

تغییرات آب و هوایی
شرکت‌هایی که امکان دارد در معرض تغییرات نامساعد جوی همچون توفان‌های سهمگین، خشکسالی‌های طولانی مدت در برخی نقاط و رسوبات و سیل در نقاط دیگر قرار گیرند، اکنون باید برنامه‌ریزی نمایند. ارزش اموال و دارایی‌هایی که در سواحل دریا قرار گرفته و در معرض توفان قرار دارند، ممکن است کاهش یابد و گرفتن حق بیمه برای آنها حتی می‌تواند دشوارتر و پرهزینه تر نیز باشد. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد اطمینان در برابر خسارات باد و سیل هستند، احتمال دارد با شرایطی روبه‌رو شوند که آنها را ملزم به ایجاد ساختارها و ساختمان‌هایی با مقاومت و استحکام بیشتر نماید و کشاورزان نیز در نهايت مجبور خواهند شد تا مناطقی را که بیش از حد گرم، خشک یا مرطوب هستند، ترک کرده و در مناطق جدیدی که آب و هوا به طور دائم و به قدر کافی برای کشاورزی گرم است، سرمایه‌گذاری‌ هنگفت نمایند.
تجارت در عرصه توریسم نیز در مناطقی که در معرض توفان قرار دارند امکان دارد با کاهش در تقاضا رو به رو شوند و آب و هوای گرم و خشک در کوهستان‌ها نیزمی‌تواند آسیب جدی به تجارت اسکی و ورزش‌های برفی وارد آورد. برخی از صنایع و شرکت‌ها با تغییراتی در تقاضا برای محصولاتشان مواجه خواهند شد. برای مثال افزایش چشمگیری در تقاضا برای محصولات دارویی برای مبارزه با بیماری‌هایی که زمانی تنها محدود به مناطق استوایی بوده و اکنون با گسترش تغییرات آب‌و‌هوایی به نقاط دیگر نیز بسط پیدا کرده و همچنین برای لوازمی‌با مصرف بهینه انرژی و وسایل نقلیه، ماشین‌آلات و تجهیزاتی که از منابع جایگزین انرژی استفاده می‌نمایند به وجود خواهد آمد.

نیاز به اطلاعات
از آنجا که تغییرات آب و هوایی چه در کوتاه‌مدت به صورت پدیده‌های جوی موقت و چه در بلند مدت به صورت سامانه‌های جوی طولانی‌تر، چنین اثرات مستقیمی ‌بر تجارت دارند، لازم است تا بنگاه‌های تجاری با این گونه تغییرات نیز همچون سایر ریسک‌های موجود در تجارت برخورد كنند و آنها را مدیریت نمایند.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست خود را در ارتباط با دسترسی به بیمه و هزینه آن و تقاضا برای تکنولوژی و محصولاتی با بیشترین مصرف بهینه انرژی به روز نگاه دارند، همچنین باید گزارش‌هاي وضع بازار را برای فروش محصولاتشان همراه با روندها و مناسبات مربوط به تقاضا و قیمت‌ها و همین طور ملزومات مورد استفاده بازار تحلیل نموده و همواره به دنبال روش‌های كارآ و در انتظار فرصت‌های پیش‌آمده برای محصولات جدید و یا محصولاتی با قدرت سازگاری بیشتر بوده و از این فرصت‌ها استفاده نمایند.
برخورداری از اطلاعات به روز در ارتباط با رخدادها و پیش‌بینی‌های جوی به همراه دسترسی دائم به آخرین تحقیقات براي آمادگی لازم، از اهمیت بالایی برای شرکت‌ها برخوردار خواهد بود.
قوانین و مقررات
قوانینی که انتشار گازهای گلخانه‌ای را محدود مي‌كند، مالیات‌هایی بر سوخت‌های فسیلی اعمال و استانداردهایی برای وسایط نقلیه و ساختمان‌ها در ارتباط با مصرف بهینه انرژی تعیین می‌نمایند كه قبلا در بسیاری از شهرها و ایالت‌ها به اجرا گذاشته شده است. بنابراین بنگاه‌های تجاری با ارزش‌های متفاوتی در کالاها و خدمات خود رو به رو می‌شوند. با افزایش در قیمت سوخت، وسایط نقلیه، ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان‌هایی که از کارآیی لازم برخوردار نیستند ارزش خود را از دست می‌دهند، حال آن که ارزش سایر اقلام کارآمد، تکنولوژی انرژی‌های تجدیدپذیر، امکانات و تجهیزات کنترل آلودگی و همچنین خدمات ارتباطی از راه دور که جایگزین آمد و رفت‌ها شده است، بالا می‌رود.
سیستم‌هایی براي کنترل انتشار آلاینده‌ها
سیستم‌های مختلفی برای کنترل انتشار آلاینده‌ها وجود دارد که هرکدام تاثیرات متفاوتی بر گزینه‌های موجود در دست سازمان‌ها می‌گذارد. یکی از این سیستم‌ها، سیستم فرمان و کنترل است که در آن تمامی‌ تجهیزات می‌بایست میزان انتشار آلاینده‌های خود را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن کاهش دهند. بسته به نوع تجارت و صنعت، این عمل می‌تواند هزینه قابل توجهی را در بر داشته باشد. سیستم دیگری نیز وجود دارد که بر پایه اصول تجارت و پرداخت مالیات بر آلاینده‌ها می‌باشد. بنابراین سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که آیا پرداخت مالیات اقتصادی‌تر است یا انجام تغییرات لازم برای کاهش آلاینده‌ها.
راه‌حل دیگری که می‌تواند موفق‌تر باشد و مشکلات مالیات‌های رو به افزون را برطرف نماید، مربوط به سیستم اجازه‌نامه‌های تجاری است. در این سیستم، دولت جوازهایی برای انتشار آلاینده‌ها می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند آنها را خرید و فروش نمایند. شرکتی که مجبور است متحمل هزینه‌های هنگفتی برای انجام تغییرات مربوط به کاهش آلاینده‌های خود شود، می‌تواند این جواز را از شرکت دیگری که امکان ایجاد این تغییرات را به نحو اقتصادی تری دارد، خریداری نماید. این روش، هزینه‌های کل را پایین آورده و در عین حال می‌تواند مشوقی برای کاهش این آلاینده‌ها توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. این قوانین همچنین می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ايجاد كند تا اقدام توسعه کالاها و خدماتی نمایند که منجر به مصرف بهینه انرژی و در نتیجه کاهش آلاینده‌ها می‌شود.
بسته به قوانین و مشوق‌های دولت، کارخانجات چوب و الوار برای مثال در می‌یابند که اگر کمک هزینه ای برای کاشت وجود داشته باشد، کاشت درختان به مراتب به صرفه تر از قطع آنها است و کشاورزان یا کارخانه‌هايی که اقدام به تولید و فروش محصولات کشاورزی می‌نمایند، منفعت را در رشد و گسترش متدهای کاشتی می‌بینند و نیازی به خاک ندارند. کشت خاک به آزاد شدن دی اکسید کربن در هوا منجر می‌شود و اگر هرگونه تکنیکی برای کاشت بدون خاک، یا کشنده‌هایی برای علف‌های هرز که موجب توسعه این شیوه می‌شود وجود دارد، به صرفه است تا روش‌های کار بر روی خاک تغییر پیدا کند.
با دانستن قوانین و مشوق‌های متفاوت دولت، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از قوانینی را که عملی‌تر و واقع بینانه تر بوده و بیشترین منفعت را چه برای محیط زیست و چه برای تجارت به همراه دارند، مورد حمایت قرار دهند. سازمان‌هایی که اهداف خود را از مصرف بهینه انرژی و کاهش آلاینده‌ها پیشنهاد داده و این اهداف داوطلبانه را اعلام می‌دارند، نزد افراد دولتی، دانشمندان و انجمن‌های محیط زیست، به عنوان پيشگامان حفظ محيط زيست شناخته شده و می‌توانند از این موقعیت در مذاکرات آینده خود که نشان خواهند داد سنجه‌های آنان تا چه حد در عمل کارآ است، استفاده نمایند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند با بيان اهداف خود موجبات انگیزه برای خلاقیت و ابتکار را در کارکنان که می‌تواند منجر به ایده‌های بیشتر و بهتر شود، فراهم آورند. این عمل شیوه ای برای تغییر طرز فکر افراد است و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان شده و در نتیجه موجب شكوفايي استعدادها و کاهش هزینه‌های جابه‌جایی کارکنان در سازمان همچون گزینش، ارزیابی، استخدام و آموزش می‌شود.
وجهه عمومی
با اعلام تلاش‌هایی مبنی بر حفظ انرژی، کاهش آلاینده‌ها و ایجاد راه‌حل‌هایی در ارتباط با تغییرات آب و هوایی، سازمان‌ها این امکان را دارند تا وجهه عمومی‌خود را بهبود بخشند.اين امر می‌تواند منجر به منفعت مستقیم در مقبولیت بیشتر تولیدات و خدماتشان شود. همچنين منافع غیرمستقیمی ‌که یک وجهه خوب برای سازمان به همراه دارد، جذب مشتریان و کارکنانی تلاشگر است.
اما این عمل نیاز به جلب اعتماد عموم دارد. درست نیست که تنها برای به دست آوردن ظاهری موجه اقدام به سرمایه‌گذاری، جابه‌جایی دارایی‌ها یا تغییر استراتژی بنماییم یا در مورد تعهد سازمان در قبال کاهش گرمایش کره زمین، اغراق نماییم؛ اعتبار را باید حفظ كرد.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست تا سود حاصل از راه‌حل‌های کوتاه مدت را با مزایای سیستمی‌بلندمدت، با ثبات، قابل پیش‌بینی و در نتیجه مناسب برای سرمایه‌گذاری و تجارت طولانی مدت، مقایسه نمایند. ایجاد یک سیستم بین‌المللی قابل کنترل براي رسیدگی به تغییرات آب و هوایی، فرآیندی است که زمان زیادی خواهد برد.
منبع:
www.associatedcontent.com
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام خرداد ۱۳۹۰ |

روابط عمومی سایپا - خودروسازان جهاني براي حضور موفق و حفظ ارتقاي سهم بازار در شرايط رقابتي فشرده بازار خودرو در حوزه تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري كردند.

حسن عموزاده، مديرعامل سايپا يدك در همايش واحد‌هاي بازاريابي و فروش اين شركت گفت: خودروسازان بزرگ و مطرح دنيا تا سقف 4 درصد از مبلغ فروش را صرف تحقيق و توسعه مي‌كنند؛ به‌طوري‌كه اين رقم در شركتي مانند تويوتا از كل فروش سايپا در سال بيشتر است.
عموزاده افزود: خوشبختانه چند سالی است كه در شركت سایپایدک این ذهنیت به‌وجود آمد كه خدمات پس از فروش بدون بازرگانی و بالعکس امکان‌پذیر نیست و بايد پذيرفت كه کسب‌و‌کار صرفا در حوزه گارانتی معني پيدا نمي‌كند و شركت سايپا يدك ايجاد نشده است تا کسب‌و‌کار یک شبکه بزرگ را صرفا در حوزه گارانتی مدیریت کند.

 200 میلیارد تومان برای تحقیق و توسعه
خودروسازان بزرگ دنیا همواره بخشی از درآمدهای فروش خود را صرف تحقیق و توسعه مي‌کنند، تا به واسطه آن به تکنولوژی و محصولات جدید دست بیابند.
در این مورد ایران خودرو نیز بیکار نبوده و بخشی از درآمد فروش خود را برای این کار کنار گذاشته است. معاون مالی ایران خودرو در این مورد تاکید کرد: ما امسال 200 میلیارد تومان (معادل سه درصد از درآمد فروش) را برای هزینه‌هاي تحقیق و توسعه در نظر گرفته‌ایم. به گفته وی، اگر تحقیق و توسعه در ایران خودرو انجام نمي‌شد، این شرکت نمي‌توانست قدم در راه طراحی و تولید محصولات جدید بگذاردماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ |