پنگان

مدیریت بازاریابی - محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و تشویق

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: World Economic Forum : این روزها می‎توان به‏راحتی شواهدی مبنی بر توان انقلاب صنعتی چهارم در ایجاد مزیت‎های رقابتی مستحکم برای شرکت‌هایی مشاهده کرد که به واسطه فناوری‏های پیشرفته از مدل‏های کسب‏وکار نوآورانه بهره‏برداری می‏کنند. اما به‌نظر شما در حوزه اقتصادهای ملی نقش چهارمین انقلاب صنعتی در ایجاد مزیت‏های رقابتی چیست؟

ادامه مطلب

Surbhi S سپهر برادران / مشاور بازاریابی

نویسنده: Surbhi S

مترجم: سپهر برادران / مشاور بازاریابی

در زبان کسب‌وکار، اصطلاح استراتژی (strategy) به معنی برنامه‌ای منحصربه‌فرد است. این برنامه با هدف رسیدن به موقعیت رقابتی در بازار و همچنین رسیدن به اهداف و مقاصد سازمانی طراحی شده است. به اختصار، استراتژی برنامه‌ای تفسیری است که سازمان را در رسیدن به هدفش هدایت می‌کند. از سوی دیگر، خط‌مشی(policy) مجموعه قواعد وضع شده از سوی سازمان برای تصمیم‌گیری منطقی است. خط‌مشی دوره عملی را مشخص می‌کند، این دوره عملی برای هدایت تصمیم‌گیری‌های فعلی و آتی سازمان طراحی

ادامه مطلب

ارشناسان کارآفرینی می‌گویند اروپا هیچ‌گاه به قطب شرکت‌های تکنولوژی و سرمایه‌گذاران برای رقابت با سیلیکون‌ولی آمریکا تبدیل نخواهد شد. بازارهای اروپا هنوز بخش‌بندی شده هستند و جریان ورود سرمایه به خاطر رویکردهای محافظه‌کارانه نسبت به ریسک، محدود است. با این حال، شرکت‌های تکنولوژی مالی در لندن، سایت‌‌های بازی و اشتراک موسیقی در کشورهای شمالی اروپا و شرکت‌هایی با تخصص در اینترنت اشیا در برلین در حال شکوفایی هستند. برجسته‌ترین مورد اما پروژه گسترده ایستگاه F در قلب پاریس است که به نماد خیز بلند فرانسه برای تبدیل شدن به پایتخت استارت‌آپ‌های اروپا تبدیل شده است. قرار است در این مکان، بزرگ‌ترین گروه از کارآفرینان، شرکت‌هایی با سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر، انکوباتورها و شتاب‌دهنده‌ها از هر

ادامه مطلب

ادامه مطلب

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن

nosrati@parsapolymer.com

تویوتا نمونه بزرگ از یک شرکت‌ ناب و یادگیرنده است. اگر بخواهیم به سیر رشد این شرکت نگاه کنیم، داستان از آقای ساگیجی تویودا شروع می‌شود ¹. او که یک تعمیرکار مخترع بود ابتدا نجاری را از پدرش آموخت و آموخته‌های خود را برای طراحی و ساخت دستگاه‌های بافندگی چوبی به‌کار بست. دستگاه بافندگی ساخت تویودا در سال 1894 میلادی ارزانترین دستگاه در زمان خود بود. وی با آزمون و خطای مستمر و با تلاش پیگیرانه سعی در بهبود کیفیت تولید می‌کرد که بعدها همین حضور در صحنه تولید، بخش اساسی «راه تویوتا» شد.

ادامه مطلب

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

علاقه شدید حمدی اولوکایا به ماستی که در دوران کودکی در ترکیه می‌خورد و وجود یک کارخانه قدیمی لبنیات در شمال نیویورک، در کنار هم باعث تولید ماست «چوبانی» شدند و این محصول ظرف سه سال به یکی از پرفروش‌ترین برندهای آمریکا تبدیل شد. 

من از کودکی به ماست‌هایی که مادرم در مزرعه خانوادگی‌مان در ترکیه درست می‌کرد، علاقه زیادی داشتم. 

ادامه مطلب

پس از آنکه کتاب «هدف‌ها و سیاست‌های بانک مرکزی ایران» نوشته حسنعلی مهران را خواندم با او در واشنگتن تماس گرفتم تا برای انجام گفت‌وگو در مورد کتاب متقاعدش کنم. از طریق او شنیدم که یکی از شخصیت‌های مطرح شده در کتابش هم اکنون در تهران است و می‌شود برای گپ‌وگفتی صمیمانه پیدایش کرد. فرد مورد اشاره رئیس کل پیشین بانک مرکزی ایران، معاون وزیر بازرگانی در دوره وزارت هوشنگ انصاری، قائم مقام بانک مرکزی در دوره ریاست محمد یگانه، قائم مقام وزارت اقتصاد در دوره هوشنگ انصاری و در نهایت آخرین مدیرعامل بانک ملی پیش از سقوط شاه و نخستین مدیر‌عامل این بانک پس از وقوع انقلاب بوده است. برای پیدا کردنش دچار مشکل نمی‌شویم و خیلی زود می‌توانیم او را راضی به گفت‌وگو کنیم. او جلیل شرکا نام دارد. مردی ریزنقش اما بسیار زیرک که در 82‌سالگی، خاطراتش را با جزییات کامل بازگو می‌کند. بسیار رک است و سرعتش در پاسخ‌گویی نشان می‌دهد به دنبال داستان پردازی نیست. برای گفت‌وگو به دفتر نشریه دعوتش می‌کنیم و دو ساعت پای خاطرات مهمش می‌نشینیم و همراه با او اقتصاد دهه 50 را ورق می‌زنیم. خاطراتش دست اول و ناشنیده هستند. چه آنجا که واقعه لگد زدن به در اتاق وزیر اقتصاد- هوشنگ انصاری- را تعریف می‌کند و چه آنجا که خاطره یک شب بازداشتش را در ماه‌های آغازین انقلاب باز می‌گوید. این گفت‌وگو به بهانه انتشار کتاب حسنعلی مهران انجام شده اما احتمالاً به بهانه‌های دیگر ادامه خواهد یافت.

ادامه مطلب

مترجم: دلارام حسینیون

ولفگانگ آمادئوس موتزارت در تلاش بود تا اثری الهام بخش و خلاقانه از خود به جای بگذارد، اما او همواره با مشکلات شدید مالی دست و پنجه نرم می‌کرد و زندگی پرفراز و نشیبی داشت. این داستانی آشنا از زندگی او برای عموم افراد است.

او اولین اثر هنری و اپرای خود را در سن 12 سالگی نوشت. هایدن موسیقیدان بزرگ در مورد موتزارت این‌گونه می‌گوید: موتزارت بزرگ‌ترین موسیقی دانی است که هم به شخصه وهم از طریق شهرتش او را می‌شناسم. با این حال او همیشه در تقلا بود تا در کنار نوآوری و خلاقیت، صورت حساب‌هایش را نیز به موقع بپردازد.

امروزه کار آفرینان می‌توانند با الگو قرار دادن زندگی پر تلاطم موتزارت نکات بسیاری را فرا گیرند، او فردی بود که توانست با وجود فشارهای مالی مخرب و شرایط سخت به تلاش و خلاقیت خود در این مسیر ادامه دهد.

در اینجا با نگاهی به زندگی موتزارت با چهار درس نوآوری آشنا می‌شویم :

1) از تسلیم شدن نهراسید:

تا سال 1781 اسقف اعظم کلردو حامی ارشد موتزارت بود. او تحت قیمومیت کلردو رشد کرد، اما او به موتزارت اجازه نمی‌داد تا از طریق اجراهای خصوصی کسب 

در آمد کند و با افراد با نفوذ نشست و برخاست داشته باشد. استدلال کلردو ساده بود. با کنترل و محدود کردن اجراهای خصوصی و درآمد کمتر و منزوی کردن موتزارت تمرکز او برای خلق اثر تنها برای دربارسالزبرگ بیشترو انحصاری‌تر می‌شد. موتزارت می‌خواست تا این شرایط را رها کند، اما او به دلیل فعالیت پدرش در دادگاه و برای جلوگیری از مخدوش شدن روابط او تمایل زیادی به انجام این کار نداشت.

با گذشت زمان این رویداد‌ها به اوج خود رسیدند و بالاخره موتزارت خشمگینانه این ریسک را پذیرفت و طی یک نامه استعفای خود را اعلام کرد. با استناد به تحقیقات «میتارد سولومون» نویسنده زندگینامه موتزارت، مستقل شدن موتزارت قدمی انقلابی و شروع تغییری بزرگ در زندگی این هنرمند محسوب می‌شود. او آموخت تا به این سلطه پدرسالانه، بی‌عدالتی‌های سلسله مراتبی، استثمار و سلطه‌جویی نه بگوید و به مخالفت با آنها بپردازد. او خود این خطرها و موانع را درمسیر خلاقیتش به درستی درک کرده بود و نمی‌توانست بیش از این در برابر آنها سکوت کند. پس از استعفا خلاقیت حقیقی او افزایش یافت، ولی مجبور شد تا با سختی‌ها و مشکلات مالی دست و پنجه نرم کند.

درسی برای کار آفرینان: مسلما نکته نهایی این موضوع رها کردن موقعیت‌های شغلی نیست! بلکه نشان می‌دهد که می‌توان با درنظرگرفتن امکان دستیابی به محیطی بهتر از لحاظ احساسی و خلاقیت، موقعیت کنونی خود را رها کرد. اما با در نظر گرفتن شرایط اقتصادی اگر مطمئن نیستید که جابه‌جایی موجب رشد و تغییر مثبت در روند بازه تولید و ابتکار شما نمی‌شود، شاید استعفا دادن در این شرایط بهترین اقدام ممکن برای شما نباشد.

2) همیشه کار خود را تازه و به روز کنید.

در اتریش قرن 18 با درنظر گرفتن رقابت شدید و امکانات محدود یکی از بزرگ‌ترین معضلات آهنگسازان یافتن آمفی تاتر و مکان مناسب برای اجرا بود. موتزارت به برگزاری کنسرت سولو پیانو در مکان‌های نامتعارف همانند رستوران‌ها و ساختمان‌های بزرگ آپارتمانی پرداخت. او عموما قطعات پیانو کنسرتو خودش را اجرا می‌کرد یا ارکستر‌های کوچک‌تری را سازماندهی می‌کرد. در بسیاری از جهات موتزارت پیشرو و مبتکر ساختار گروه‌های موسیقی امروزی و اجراهای مستقل آنها درسالن‌های گوناگون است.

موسیقی او در این دوره (1786-1782) از ساختاری شکیل و در عین حال ساده برخوردار است و نه‌تنها برای خشنودی اشراف‌زادگان، بلکه برای تمامی اقشار جامعه تلاش می‌کرد. به گفته سولومون درآن دوران تعداد اجراهایی فراتر از یک کنسرت در هر فصل مرسوم نبوده است. خلاقیت و ایده‌های جدید موسیقیایی موتزارت درآن دوره این امکان را فراهم می‌ساخت تا با تنظیم قطعات بیشتر و اجراهای بیشتر،هم عصران خود را پشت سر گذارد.

درسی برای کارآفرینان: ایده‌های خود را به روز رسانی کنید. موتزارت به خوبی می‌دانست که با تکرار مداوم یک قطعه نمی‌تواند درآمد خوبی کسب کند، و با به روز رسانی خلاقانه ایده‌هایش بر خلق آثارش افزود.

3)تا جایی که می‌توانید، سفر کنید.

موتزارت در سومین سال از زندگی خود شروع به آهنگسازی کرد و در پنج سالگی لقب کودک نابغه به او داده شد. او به تمام  اروپا سفر کرد و شهرت بسیاری یافت. سفر‌های مداوم او موجب شد تا در معرض سبک‌های گوناگون موسیقی به خصوص سبک‌های ایتالیایی و آلمانی قرار گیرد. به گفته دنیل بورستین: تا کنون هیچ آهنگساز دیگری موفق به چنین تلفیق هنرمندانه هم نوایی ایتالیایی با صداهای متعدد و گوناگون آلمانی و ایجاد موسیقی ایده‌آل اروپایی نشده است.

اين در حالي است كه معاصران او مانند باخ و هایدن، هرگز درچنین طیف گسترده‌ای سفر نکرده بودند.

درسی برای کارآفرینان: تا جایی که محدودیت‌های مالی‌تان اجازه می‌دهند، به نقاط دور دست سفر کنید و نسبت به دیدگاه‌های جدید پذیرا باشید. با قدم گذاشتن در زمینه‌های جدید و فرا گرفتن نکات مختلف این امکان برای شما فراهم می‌شود تا با ادغام اطلاعات قبلی با نکات جدید به ایده‌های متفاوت و نوآورانه دست یابید.

4) از پنهان شدن نهراسید:

موتزارت به این نتیجه رسید که کناره‌گیری بهترین راه تجدید نیرو برای دستیابی به خلاقیت است.

به گفته او: در برهه‌های زمانی که کاملا تنها هستم، ایده‌های من در بهترین جریان قرار دارند و خلاقانه و فراوان هستند. درسی برای کارآفرینان: زمانی را به خودتان اختصاص دهید. موتزارت مدت زمان زیادی را در تور و درمعرض دید عموم می‌گذراند، اما به خوبی بر این موضوع واقف بود که بهترین عملکرد در انزوا به دست می‌آید. نیازی نیست تا برای دستیابی به بهترین‌ها، همیشه در دید عمومی قرار گیرید.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

دكتر محمود سريع‌القلم

متنی که در پی می‌آید، برگرفته از سخنرانی دکتر محمود سریع‌القلم است که هفته گذشته در محل موسسه فرهنگی- تحقیقاتی امام موسی صدر با موضوع «امام موسی صدر؛ ستیز با پوپولیسم» ایراد شد.

پوپوليسم، واژه‌اي ‌است كه در آمريكاي لاتين متولد شده و از واژه «پوپولاسم» گرفته شده است. اين واژه در مقابل خردگرايي، عقلانيت و نخبه‌گرايي است؛ به عبارتي زماني كه در جامعه‌اي بخواهند درباره موضوعي تصميم بگيرند به جاي اينكه سراغ خردمندان، بزرگان فكر و‌انديشه و كارشناسان و افراد داراي تخصص بروند، با توجه به مزاج عمومي تصميم مي‌گيرند. در واقع پوپوليسم يك نوع مزاج كوتاه مدت است؛ تصميم‌گيري بر اساس آنچه كه امروز و احتمالا ديروز و شايد هم فردا مي‌خواهد اتفاق بيفتد! پوپوليسم فاقد دوره زماني است، نه با گذشته كاري دارد و نه با آينده، نه با استدلال و نه با مطالعه، بلكه نوعي عوام فريبي است در جهت راضي نگاه داشتن مردم جامعه براي مثلا سه هفته آينده! يك دوره زماني است براي اينكه گروهي يا شخصي بتواند آنچه را كه در ذهن دارد پياده كند و مردم را در يك فضاي محدود زماني، مكاني و فلسفي محصور كند تا بتواند اهداف خود و گروه خاص خود را پيش ببرد. اين مفهوم ارتباطي تنگاتنگ با ديكتاتوري آمريكاي لاتين دارد؛ به‌طوري كه در آن منطقه رهبران سياسي اقتدارگرا براي اينكه بتوانند حمايت مردم را در دوره كوتاهي داشته باشند به پوپوليسم روي آوردند. معمولا پوپوليسم بي‌ثباتي بسياري به همراه دارد. در دوران نازيسم در آلمان و همچنين در ژاپن، اين وضع را شاهد بوده‌ايم. زماني يك سيستم، يك شخص، يا يك گروه، فضاهاي رواني جامعه را تحت انحصار خود در آورده و به قدري اغراق مي‌كنند و مسایل را خارج از تناسب ارایه مي‌دهند كه مي‌توانند روح مردم را تسخير كنند و قوه استدلالي آنان را به تعطيلي بكشانند. پوپوليسم براي دنياي پيچيده امروز جريان فكري و سياسي بسيار خطرناكي است و مي‌تواند مردم یک كشور را هر چند در دوره‌اي كوتاه، راضي نگاه دارد؛ اما در واقع آينده آن كشور را تخريب مي‌كند و موجب مي‌شود از پيش‌بيني‌هاي منطقي فاصله بگيرند و وارد فضاهايي شوند كه بعضا برگشت ناپذيرند. در اين مقاله تلاش شده است تا ضمن اينكه پوپوليسم به لحاظ مفهومي و نظري بيشتر مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد، از زاویه زندگي، ‌اندیشه و عمل امام موسي صدر نيز بررسی شود. ضمن اينكه به این پرسش اساسی بپردازد چرا ما در فرهنگ ايراني، يك لايه خفته و بعضا فعال پوپوليستي داريم و گاهي اوقات تحت تاثير اين پوپوليسم قرار مي‌گيريم. 

ریشه‌های پوپولیسم در ایران

پوپوليسم در ايران حداقل دو منبع يا دو ريشه تاريخي دارد؛ نخست، «فقر اقتصادي» و دوم، «فقر فرهنگي و فكري». 

اگر سوابق كمونيست‌هاي ايران را طي هشتاد سال گذشته مورد توجه قرار دهيد، خواهيد ديد كه بسياري از كمونيست‌هاي ايراني از خانواده‌هاي بسيار فقيري بوده‌اند؛ از مناطق دورافتاده كشور و همراه با دغدغه و نارضايتي از اوضاع اجتماعي. آنان كه از شرايط به تنگ آمده بودند در فضاهايي كه خلأ وجود داشت به سراغ كمونيسم رفتند تا بتوانند آن فلسفه و چارچوب عملي خود را پيدا كنند. كمونيسم در لهستان، مانند كمونيسم در ايران عمل نكرده است، بلكه در آنجا تبديل به جرياني اجتماعي شد؛ در حدي كه از آن چارچوب، تشكل به وجود آمد و با ملي‌گرايي لهستاني مخلوط شد و در نهايت زماني كه شرايط لازم به وجود آمد، موفقيت لهستاني‌ها را براي ايجاد نظام دموكراتيك و جامعه مدني موجب شد. اما كمونيسم در ايران با پوپوليسم همراه شد؛ در تاريخ عملكرد كمونيست‌هاي ايراني مي‌بينيم كه به ميزان بسياري به سمت پوپوليسم روي آوردند؛ 

چرا كه ما همواره در كشور و در طول تاريخ امپراتوري ايراني، به علت حاكميت ظلم و ستم و سركوب اقوام و جامعه خود، دغدغه «توزيع نابرابر» را داشتيم؛ توزيع نابرابر امكانات و درآمدها و... اينكه ما ايرانيان به واژه «عدالت» علاقه‌منديم، هم بعد واقعي دارد و هم رواني و اين از ظلمي سر چشمه مي‌گيرد كه در بسترهاي عميق اين جامعه و تاريخ اين كشور حضور داشته است. 

كمونيسم در ایران ریشه‌ای پیدا نکرد؛ نه تنها براي كمونيست‌هاي ايراني يك چارچوب فلسفي نشد بلكه بستري شد براي مبارزه با نظم و وضع موجود و علاقه آنان به اينكه امكانات كشور بايد بومي شود و ما بايد از جهان فاصله بگيريم. مبارزه با امپرياليسم از نوع كمونيستي در كنار لايه‌هاي پوپوليستي چپ ايراني آمد و به اينجا رسيد كه آن نگاه‌ها حتي شايد با منطق سوسياليستي كمونيست‌ها در ايران هم نتوانست پياده شود و با همان سبك و سياق احساسي ايران، اين جريان كمونيستي ادامه پيدا كرد. 

اما منبع دوم كه «فقر فرهنگي» است، ريشه در آن دارد كه ما ايرانيان اغلب از نظر تعامل فكر و‌انديشه با يكديگر مشكل داریم و اين مشكل به دليل برخورداري از افكار متفاوت نيست؛ براي كشوري كه از قدمت تاريخي سترگي برخوردار است، نبايد تا به اين ‌اندازه سخت باشد كه مردمانش ديدگاه‌هايي متفاوت را بپذيرند؛ اما مساله «شخص» و «متكي بودن افراد به آنچه كه خودشان مي‌خواهند» است كه اين بازتاب تاريخ استبداد و شاهنشاهي در ايران است. فقدان تعامل فكري، ريشه شخصيتي و خلقي در ميان ايرانيان دارد به عنوان مثال حتي در كشوري مانند چين كه در آن دموكراسي وجود ندارد، مردم به راحتي دور يكديگر جمع مي‌شوند، حرف‌هايشان را مي‌زنند، به حرف و نظر يكديگر احترام مي‌گذارند و در نهايت بر اساس يك هرم حزبي يا خانوادگي يا اجتماعي به يك نظر متمايل مي‌شوند و به آن عمل مي‌كنند اما متاسفانه در فرهنگ كشور خودمان به محض اينكه با يكديگر اختلافات فكري پيدا مي‌كنيم از يكديگر فاصله مي‌گيريم و نتيجه اين مي‌شود كه نتوانيم با يكديگر كار كنيم، حزب تشكيل دهيم، تشكل ايجاد كنيم، به تفاهم برسيم، اجماع ملي ايجاد كنيم و به همين دليل است كه تاريخ انشعاب در ميان هر آنچه كه «تحزب» در ايران بوده بسيار جدي است. 

امام موسی صدر براي تحقق بخشيدن به باورهايش، زمان صرف كرد 

مساله پوپوليسم بازمي گردد به تصميم‌گيري در مديريت و حكمراني. ما چگونه تصميم مي‌گيريم؟ در مديريت يك سازمان، شهر، خانواده، سيستم و در نهايت يك كشور؛ چگونه حكمراني مي‌كنيم؟ 

امام موسي صدر، شخصيتي است كه 16سال كار فكري، تربيتي، عقيدتي و اجتماعي كرد و اين نشان‌دهنده برخورداري وي از يك منظومه فكري است. اگر نگاهي به جامعه خود بيندازيم، افرادی با ظاهر دینی را می‌بینیم که عملشان در تناقض با دينداري است و عملكرد آنان به صراحت اين باطن را به نمايش مي‌گذارد. عملكرد امام موسي صدر بيانگر آن است كه وي به‌طور جدي براي باورها و اعتقادات زمان صرف كرد و نه براي حفظ ظاهر. در آن مقطع با نظم فكري خود، برنامه‌اي عملي و علمي داشته و به دنبال كادرسازي، يا به عبارتي تربيت گروهي بوده است تا اهداف بزرگي را كه در سر مي‌پروراند، تحقق بخشد. امروز در جامعه ايران تحولاتي روي داده است كه با آن دوره قابل قياس نيست چرا؛ كه حتي تا همين چند ماه پيش شاهد آن بوديم كه هر كسي به راحتي مي‌توانست از هرم مديريت بالا برود و اگر كسي از اين مهارت برخوردار بود كه ظواهري را حفظ كند و هر چند وقت يكبار حرف‌هايي را بر زبان آورد به راحتي صعود مي‌كرد. ظرفيت‌ها و توانمندي‌هاي شخصي آنچنان معيار تعيين‌كننده‌اي در رشد افراد نبود. 

پوپوليسم در تقابل با مشورت 

پوپوليسم، ضد مشورت است و همچنين ضد تبادل فكر و با استدلال كار كردن. امام موسي صدر به‌طور دایم ميان افراد و جريان‌ها در حال رفت و آمد بودند تا اينكه موضوعي را به اجماع برسانند. وي سعي مي‌كرد كه به ارتباط افراد با يكديگر استحكام بخشد و اين درست نقطه مقابل پوپوليسم است. امام موسي صدر تمام تلاش خود را به كار مي‌گرفت تا همگي را به سمت اجماع دعوت كند. وي تعبيري دارد كه در آن مخالفين خود را خطاب قرار داده است و مي‌گويد: «من تحمل نخواهم كرد اگر خاری در چشم يكي از مخالفان من باشد.» 

در علوم انساني، كساني مي‌توانند بهتر عمل كنند كه از انسان، شناخت عميق تري دارند. مستقل از جغرافيا، نظام فكري، تاريخ و ويژگي‌هايي كه در يك ساختار مي‌تواند باشد، فهم «خود انسان» بسيار مهم است. اينكه ما درك كنيم چرا انسان طغيان مي‌كند، چرا راستگو نيست چرا خود محور است و بسياري از چراهاي ديگر. 

يكي از ويژگي‌هاي امام موسي صدر، انصاف وي است؛ به قول مرحوم دكتر صديقي، جامعه شناس بزرگ كشور ما، انصاف كالايي بسيار كمياب و خصلتي است كه در ميان ما ايرانيان ضعيف است. در اين دوران كمتر كسي را مي‌توان يافت، همچون امام موسي صدر از اين توانايي برخوردار باشد كه تمام وجوه يك نفر را باهم ببيند. به عنوان مثال، بگويد فلاني بد قول است، اما خطاط برجسته‌اي است؛ سياه و سفيد بودن ذهن ما، بسيار آسيب‌رسان است و موجب شده شناخت ما از افراد، شناخت ناقصي باشد. بايد از روانشناسي، جامعه شناسي و انسان شناسي مدد گرفت تا اين خصلت را در ميان خود اصلاح كنيم. انسان‌هاي عميق، آناني هستند كه تفاوت‌ها را خوب مي‌بينند و اين خصلت امام موسي صدر بود. 

پوپوليسم يعني اينكه ما در زندگي قاعده نداريم. امام موسي صدر قواعد را به خوبي رعايت مي‌كرد. تشكيل «حركت‌المحرومين» از كارهاي با ارزش او بود كه يك ويژگي غير ايراني و غير خاورميانه‌اي در آن ديده مي‌شود و آن عبارت است از اينكه وي مي‌گفت: «هركس كه محروم است؛ حال تفاوتي ندارد سني باشد يا شيعه، مسيحي باشد يا غير مسيحي و مهم اين است كه به عنوان يك انسان بايد مورد توجه ما باشد.» امام موسي صدر به همه افراد احترام مي‌گذاشت كه اين خصلتي غيرخاورميانه‌اي است و ما همه در يك جغرافياي فكري بسيار محدودي، خوب يا بد بودن انسان‌ها را مورد قضاوت قرار مي‌دهيم؛ در حدي كه حاضر نيستيم به ديگر ويژگي‌هاي فرد نيز توجه كنيم. پوپوليسم ضد قاعده است و نهايتا بازمي‌گردد به خواسته‌هاي يك فرد يا گروه براي اينكه بتواند در يك مقطع كوتاهي به اهداف خود برسد. امام موسي صدر نشان مي‌داد كه حداقل 

به صورت يك نقشه ذهني، نگاهي دراز مدت به مسایل دارد و اين در مخالفت با پوپوليسم است. ويژگي ديگري كه در پوپوليسم وجود دارد اين است كه اگر يك سیاستمدار پوپوليستي ببيند كه مردم حرف اشتباهي را مي‌زنند، وي نيز با آنان همراه مي‌شود براي اينكه اهداف خود را در قالب آن تعريف كند؛ چرا كه خودمحوري ملاك است. در حالي كه امام موسي صدر فكر و روش اشتباه مردم را با روش و مرام خود اصلاح مي‌كرد و اين نشان مي‌دهد كه وي پوپوليست نبود. 

تربيت عقلي كجا است؟ 

بنده به عنوان يك دانشجوي علم سياست كه به كشورهاي بسياري سفر كرده‌ام پرسشی همواره ذهنم را درگير كرده است و آن اينكه ما ايرانيان در كجا تربيت عقلي مي‌شويم؟ در مدارس بسياري از كشورهاي پيشرفته، صندلي دانش‌آموزان به گونه‌اي دور هم چيده شده است كه آنان روبه روي يكديگر مي‌نشينند و از هفت سالگي به‌طور ناخودآگاه اين آموزش را مي‌بينند كه سرنوشت و زندگي هر كدامشان در تعامل با ديگران گره خورده است! در اين كشورها حتي از نحوه چينش صندلي‌ها استفاده مي‌كنند تا تعامل انسان‌ها را به آنان آموزش دهند. چرا كه مي‌خواهند انسان تربيت كنند و قوه عقلاني را تحريك كنند. تنها اين نيست كه معلم، داده‌هايي را به دانش‌آموزان منتقل كند، همه بنويسند، حفظ كنند و سه ماه بعد هم امتحاني بدهند و بروند! به همين علت است كه من نوعي، در دانشگاه بايد دایم تلاش خود را به كار گيرم تا به دانشجويان بگويم: «لطفا سوال كنيد؛ لطفا مرا نقد كنيد و بگوييد كه من اشتباه مي‌كنم؛ بگوييد كه من به‌اندازه كافي استدلالم مستحكم نيست»؛ تمام دانشجويان به من نگاه مي‌كنند و كمتر كسي سوال مي‌كند! چرا كه ما ايرانيان سوال نمي‌كنيم و هرگز جايي نبوده است كه سوال كردن را آموزش ببينيم؛ چه كسي و كجا به من ياد مي‌دهد، كه دوبل پارك نكنم، در صف به جلو نروم و حق كسي را تضييع نكنم؛ تربيت عقلي كجا است؟ ما در خانواده‌هاي خود فرزندانمان را به‌شدت، احساسي تربيت مي‌كنيم. والدين عموما فرزندان خود را تاييد مي‌كنند و نقد نمي‌كنند. 

نقد نيز به معناي حمله كردن نيست؛ نقد به اين معناست كه من بگويم در چه جاهايي با «عمل» و «فكر» يك نفر موافقم، در كجا با آن مشكل دارم و به چه دليل؛ تا جايي كه از همكاران خود در علوم تربيتي شنيده و خوانده ام، سقف تربيت عقلي انسان 12 سالگي است. به عبارتي اگر قرار است كه من ياد بگيرم به كشور خود تعهد داشته باشم اين آموزش بايد پيش از سن 12 سالگي صورت بگيرد و نه اينكه در سن 45 سالگي به فكر فهم منافع ملي بيفتم!، ايرانيان معمولا در دوجا تعهد داریم؛ نخست به خانواده‌مان و دوم، به گروهي كه در آن هستیم؛ من، كجا ياد مي‌گيرم كه به كشور تعلق داشته باشم؟! 

در چه جايي منطقي بودن را به من آموزش مي‌دهند؟ در كشور ما تربيت عقلي بسيار ضعيف است. در خانواده كه بسيار كمرنگ است، در مدرسه كه جايگاهي ندارد، در صحنه عمومي و رسانه‌ها هم كه ديده نمي‌شود! در نتيجه بسيار طبيعي است كه من نوعي، احساسي، غريزي و پوپوليستي تربيت شوم. 

فاصله ميان فكر و عمل

بديهي است كه ميان واژگان، تفاوت معنايي بسياري وجود دارد. واژه «عقل» با «هوش»، تفاوت چشمگيري دارد. يك «هوش تحصيلي» داريم كه از اين نظر، ايرانيان جزو بهترين‌هاي دنيا هستند و يك «هوش اجتماعي»، كه ما از اين نظر بسيار با ضعف مواجهیم؛ امام موسي صدر، با «اخلاق» و همچنين با «تربيت»، هوش اجتماعي را در دوره خود تقويت كرد. هوش اجتماعي ما ايرانيان پوپوليستي است. هوش اجتماعي به اين معنا است كه جايگاه من در اين جامعه چيست؟ كجاها حق ورود دارم؟ كجاها حق ندارم وارد شوم و اظهار نظر كنم؟ 

يكي از برجسته‌ترين و مهم‌ترين ويژگي‌هاي امام موسي صدر اين است كه فاصله ميان «عمل» و «فكر» در وي بسيار كم است. زماني كه عملكرد امام موسي صدر را مورد توجه قرار مي‌دهيد و وقايع را كنار يكديگر مي‌گذاريد، مي‌بينيد كه چقدر با نظام عقيدتي كه وي دارد و آنچه كه من و شما به عنوان مسلمان در متون ديني خوانده‌ايم، تناسب دارد. فاصله «فكر» و «عمل» در ميان ما ايرانيان بسيار زياد است. 

اين در سيره امام موسي صدر نشان مي‌دهد كه وي معتقد بود نه تنها بايد به صحنه اجتماعي وارد شود، بلكه خود نيز مقيد بود كه درست عمل كند؛ امام موسي صدر تعبيري دارد كه مي‌گويد: «دين نبايد در قرنطينه باشد؛ دين آمده است براي تغيير». اگر كل سيره امام موسي صدر را در يك واژه خلاصه كنيم، آن واژه «تغيير» است. او به دنبال تغيير بود و براي «تغيير»، صرفا از سخنراني استفاده نمي‌كرد؛ ساختار مي‌ساخت و خود نيز سعي مي‌كرد درست عمل كند. اگر ما در يكي دو قرن اخير، مصلحان ديني و اجتماعي را جست‌وجو كنيم، چند نفر را مي‌يابيم كه متدين بودند، عملكردشان نيز به دين نزديك بوده است و از خود يك الگو بر جاي گذاشته‌اند؟ 

نپذيرفتن تفاوت‌ها 

يكي از ويژگي‌هاي پوپوليسم نپذيرفتن تفاوت‌هاست؛ پوپوليسم، همه را يكسان مي‌بيند؛ انسان‌ها را در يك چارچوب مشترك مي‌بيند؛ اما در منظومه فكري امام موسي صدر ديده مي‌شود كه هر فردي، هر گروهي، يا هر طايفه‌اي و... جايگاه خاصي دارد و او از روش‌هاي متفاوت در برخورد با افراد متفاوت استفاده مي‌كرد كه چنين كاري نياز به حضور ذهن بسيار دارد. در برخي از نقل‌ها گفته شده است كه امام موسي صدر در آن واحد، چندين مساله را مديريت كرده و جزیياتش را دنبال مي‌كرد، كه اين ويژگي‌ها همگي ضد پوپوليسم است. پوپوليست‌ها افرادي هستند كه مي‌خواهند همه چيز را يكسان‌سازي كنند؛ در نگاه آنان انسان‌ها يكسانند، جريان‌ها يكنواختند و در كل، پوپوليست‌ها، يك خصلت را مي‌گيرند و آن را به همه اطلاق مي‌كنند.  در روش تحقيق علوم انساني گفته مي‌شود كه اوج متدولوژي در علوم انساني اين است كه هر موردي را خاص ببينيد و خود را قایل به آن بدانيد كه تا مي‌توانيد آن مورد را تعميم ندهيد. اگر كسي مي‌خواهد به‌طور دقيق، موضوعي را بفهمد نبايد تعميم دهد، تعميم مي‌تواند شكل بگيرد اما فوق‌العاده جزیيات مي‌خواهد. پوپوليست‌ها بسيار تعميم مي‌دهند بدون اينكه آن تفاوت‌ها را ببينند. 

پوپوليست‌ها به روش اعتقاد ندارند. اگر جزیيات سفرهاي امام موسي صدر را به اروپا بخوانيد خواهيد ديد كه براي مردم احترام قایل بود و به فكر آنان بود. براي مشكلات مردم برنامه‌ريزي مي‌كرد؛ گره‌هاي زندگي بسياري را باز مي‌كرد؛ سفر مي‌كرد تا منابعي را به دست آورد، براي مردم هزينه كند و مشكلاتشان را حل كند؛ اما زماني كه به حوزه فكر و برنامه‌ريزي مي‌رسيد با بهترين‌ها مشورت مي‌كرد. اين مرز بين كسي است كه پوپوليست است با كسي كه پوپوليست نيست. كساني كه نزديك به امام موسي صدر بودند همگي اجماع نظر دارند كه وي براي هر تصميمي با ده‌ها نفر مشورت مي‌كرد و موضوعي را مدت‌ها در ذهن خود نگاه مي‌داشت تا اينكه به يك جمع بندي برسد و به آن عمل كند. 

پوپوليست‌ها كساني هستند كه با دانشگاه، متن‌هاي علمي و نخبگان فكري كاري ندارند؛ با نظر كارشناسي كاري ندارند. اين در حالي است كه امام موسي صدر در كليسا سخنراني مي‌كرد يا اينكه در دانشگاه لبنان و خلاصه اينكه وي با همه گروه‌ها ارتباط داشت و براي هر كدام جايگاهي را تعريف مي‌كرد. اگر اين نظام فكري را مبنا قرار دهيد مي‌بينيد كه امام موسي صدر خود يك نظام حكومتي بود؛ به اين معنا كه به‌طور همزمان مسایل اقتصادي، نظامي و... را پيگيري مي‌كرد، فكر و مشورت مي‌كرد، تصميم مي‌گرفت و با گروهي نسبتا كوچك بسياري از مسایل را پيش مي‌برد.

 اين بعد از شخصيت فكري امام موسي صدر كه واقع بين بود و در آن مدار اهداف خود را پيش مي‌برد بسيار منحصربه‌فرد است، چرا كه كمياب است يافتن كسي كه هم مجتهد دين باشد؛ اهداف بلندي داشته باشد؛ اوضاع زمان هم او را به دايره لبنان براي عملكرد آورده باشد و در ضمن با تمام منطقه هم ارتباط داشته باشد.

 بنابراين اين نشان‌دهنده آن است كه امام موسي صدر نمونه عقلانيت است؛ عقلانيت نه تنها عرفي، بلكه ديني كه بسياري از كارهاي بزرگ را در اين چارچوب مي‌توانست انجام دهد. 

تغيير در نگاه امام موسي صدر 

همچنين گفته شده است كه امام موسي صدر بسيار به تغيير علاقه داشت؛ پوپوليست‌ها به تغيير علاقه‌مند نيستند و به دنبال حفظ وضع موجود و بهره‌برداري از امكانات براي منافع فردي و گروهي خود هستند. امام موسي صدر به دنبال تغيير بود و براي اين كار علاوه‌بر اينكه عده‌اي را تربيت مي‌كرد، ساختار نيز مي‌ساخت و اينها نشان‌دهنده آن حدود متمايز وي با مسایل و نگاه‌هاي پوپوليستي است. 

و نتيجه اينكه، تفكر ديني اصالتا ضد پوپوليسم است و پوپوليسم نشات گرفته از استبداد تاريخي ايران و سنت‌هاي استبدادي انباشته شده در تاريخ ايران است. پوپوليسم و بي‌توجهي به خرد و فكر و برنامه‌ريزي و آينده نگري موجب مي‌شود كه آينده را از دست بدهيم و از گذشته عبرت نگيريم. پوپوليسم در واقع چارچوب‌هاي منطقي تصميم‌گيري را مختل مي‌كند؛ مردم را براي يك دوره زماني كوتاه راضي نگاه مي‌دارد و منابع را تلف مي‌كند و از اين جنبه، زماني كه مجموعه‌اي از عملكردها، سخنراني‌ها و ويژگي‌هاي امام موسي صدر را مورد توجه قرار مي‌دهيم، مي‌بينيم كه او در دوره خود جهان را در حد عالي فهميده است، برنامه‌ريزي كرده و قدم به قدم به دنبال اهداف عالي خود گام

 برداشته است. 

 بنابراين نه تنها ما نظام فكري امام موسي صدر را پروسه محور و عقل محور مي‌بينيم، بلكه اين گونه برداشت مي‌كنيم كه وي براي هر امري قدم به قدم و با برنامه‌ريزي‌هاي انباشتي حركت مي‌كرد. اين وجوه ذهن امام موسي صدر براي من دانشجوي علم سياست كه جهان جديد صنعتي آي تي محور را مطالعه كردم بسيار جذاب بوده است، چون هيچ كدام از اين ادبيات در زمان امام موسي صدر نبوده و اينكه يك فردي با دانش اقتصاد دانشگاه تهران در اوايل دهه 30 شمسي بتواند اين نظم فكري را پيدا كند و اين‌گونه عمل كند، نه تنها در عصر خود حایز اهميت است، بلكه مي‌تواند براي همه ما در دوره‌هاي فعلي و آينده الگو باشد. 

*استاد علوم سياسي دانشگاه شهيد بهشتي 

دکتر علی دادپی*
می‌توان گفت دولت او تنها یک برنامه اقتصادی داشت: احیای بازارها و حذف موانع موجود بر سر راه اقتصاد بازار آزاد. دولت تاچر مالیات‌های شخصی را کاهش داد، حداکثر نرخ مالیاتی از 83 درصد به 40 درصد کاهش پیدا کرد اما دولت او مالیات بر ارزش افزوده را از 8 درصد به 17/5 درصد افزایش داد تا بتواند هزینه‌های عمومی را تامین کند

ارگارت تاچر تنها نخست‌وزیر زن سرزمینی که به ملکه‌هایش معروف است روز هشتم آوریل درگذشت. درباره او واژه‌های زیادی همزمان به ذهن می‌رسند: خصوصی‌سازی، مبارزه با اتحادیه‌ها، اعتصابات کارگری، جنگ فالکلند، جنگ سرد، مخالفت با اتحادیه اروپا، اهل معامله دانستن گورباچف، حمایت از آپارتاید در آفریقای جنوبی و دوستی با پینوشه در شیلی. شاید به همین خاطر است که تاچر تنها زنی‌ است که نامش بر یک مجموعه از افکار و باورهای سیاسی و اقتصادی گذاشته شده که برای بسیاری معادل یک مکتب سیاسی است. تاچر و تاچریسم دو واژه‌ای هستند که بسیاری از احزاب محافظه کار، دست راستی و محافظه کار نو از آنها بسیار استفاده می‌کنند.

زمانی که در سال 1979 میلادی مارگارت تاچر با پیروزی در انتخابات به قدرت رسید بریتانیای کبیر نرخ رشدی معادل 2 درصد داشت، بیکاری در حال افزایش بود و بیش از یک میلیون نفر کار خود را از دست داده بودند، اقتصاد بریتانیا با تورمی 4/13 درصدی دست به گریبان بود. کارکنان خدمات عمومی در حال اعتصاب بودند چون دولت در تلاش برای مهار تورم دستمزدهایشان را افزایش نداده بود. اتحادیه‌های کارگری بریتانیا در اوج قدرت بودند و کمتر سیاستمداری مایل بود آنها را در حال اعتصاب ببیند. دولت هشت و نیم میلیارد پوند در سال قرض می‌کرد و مجموع بدهکاری‌های دولت معادل 44 درصد تولید ناخالص داخلی بود. نارضایتی ناشی از وضعیت اقتصادی به پیروزی مارگارت تاچر و شروع تاچریسم کمک کرد. باور تاچر این بود که دولت‌ها از بحران‌ها برای افزایش اختیاراتشان استفاده می‌کنند در حالی که بازارها و نه دولت‌ها موتور محرک اقتصادی هستند. در 1979 دولت علیاحضرت ملکه در اقتصاد بریتانیا هم مالک، هم قانونگذار و هم مجری مقررات متعددی بود که دولت‌های پیشین وضع کرده بودند.
دولت‌های کارگری پیش از تاچر اقدام به ملی سازی گسترده صنایع پنگانعمده (مانند زغال سنگ، برق، آب آشامیدنی، خودروسازی ) و اجرای برنامه‌های گسترده رفاه عمومی کرده بودند. اولی باعث شده بود تا کارآیی و کارآمدی صنایع کاهش پیدا کند و بریتانیا بازارهای صادراتی‌اش را از دست بدهد و دومی باعث ایجاد دولت بزرگی شده بود که تامین هزینه‌های سرسام آورش بدون نرخ بالای مالیاتی ممکن نبود. این وضع از نظر مارگارت تاچر قابل قبول نبود.
می‌توان گفت دولت او تنها یک برنامه اقتصادی داشت: احیای بازارها و حذف موانع موجود بر سر راه اقتصاد بازار آزاد. دولت تاچر مالیات‌های شخصی را کاهش داد، حداکثر نرخ مالیاتی از 83 درصد به 40 درصد کاهش پیدا کرد اما دولت او مالیات بر ارزش افزوده را از 8 درصد به 17/5 درصد افزایش داد تا بتواند هزینه‌های عمومی را تامین کند. استدلال تاچر ساده بود: با تشویق کارآفرینی و نوآوری می‌توان حجم فعالیت‌های اقتصادی را آنقدر افزایش داد که مالیات بر ارزش افزوده برای تامین هزینه‌های دولتی پنگان کافی باشد، در حالی که وضع مالیات‌های سنگین بر درآمد افراد کارآفرینان و صاحبان سرمایه را فراری می‌دهد و باعث کوچک‌تر شدن اقتصاد می‌گردد.
او همچنین از حجم مقررات و قوانین حاکم بر فعالیت‌های اقتصادی کاست. یکی از خرده‌گیرترین سیاستمداران تاریخ بریتانیا باور داشت که دولت حق ندارد در جزئیات فعالیت‌های اقتصادی دخالت نماید. دولت او حجم بزرگی از مقررات را حذف کرد و صنایع زیادی را تشویق به مشارکت عمومی در خرید سهام خصوصی نمود، اما این باور به زائد بودن مقررات باعث نشد که دولت تاچر مقررات و قوانین زیادی را علیه اتحادیه‌های کارگری به تصویب نرساند. اتحادیه‌های کارگری که می‌دیدند دولت محافظه کار به جای اشتغال و نیروی کار بر سودآوری و کنترل تورم تاکید می‌کند برای حفظ منافع و دستمزدهایشان دست به اعتصاب‌های گسترده‌ای زدند. مارگارت تاچر با سرسختی از دادن امتیاز به اتحادیه‌ها خودداری کرد و حتی از مذاکره با آنها امتناع ورزید. بانوی آهنین در اقتصاد به داد و ستد معتقد بود نه در سیاست. شکست اتحادیه‌های کارگری در این اعتصاب‌ها و سرکوب شدید کارگران توسط دولت تاچر برای همیشه از اهمیت اتحادیه‌های کارگری در عرصه سیاست کاست و قدرت چانه زنی آنها را کاهش داد. بعد از تاچر به جای اعتصاب اتحادیه‌ها از تهدید به اعتصاب پنگاندر مذاکراتشان استفاده می‌کردند.
نرخ تورم در سال 1987 به 4 درصد رسید، نرخ بیکاری کاهش پیدا کرد، بدهی دولت به 27.7 درصد تولید ناخالص داخلی رسید و در سال 1990 دولت بریتانیا مازادی معادل 6 میلیارد پوند داشت، نرخ رشد اقتصادی کشور به 4 الی 5 درصد رسیده بود. موفقیت اقتصادی تاچر، تاچریسم را به سنگ بنای محافظه کاری در انگلستان تبدیل کرد. اتحادیه‌های کارگری هیچ وقت فراموش نکردند که بازندگان اصلی این موفقیت بوده‌اند، اما حتی دولت کارگری بلر تغییر چندانی در میراث اقتصادی تاچر نداد.
اما داستان مارگارت تاچر مانند هر سیاستمدار دیگری تنها اقتصادی نیست. اگر تنازع اقتصاد دولتی و خصوصی، کارفرمایان و کارگران، تورم و اشتغال سیاست‌های اقتصادی تاچر را شکل دادند، جنگ سرد سیاست بین‌المللی او را شکل داد. اینجا مارگارت تاچر یکی از بنیان گذاران محافظه کاری نوین و بنیادگرای غرب شد و میراثی از خود به جای گذاشت که بخش‌های بسیارش را حتی وارثان محافظه کارش دوست ندارند بیاد بیاورند. حمایت تاچر از رژیم آپارتاید در آفریقای جنوبی مانع از موثر بودن تحریم‌های بین‌المللی و انزوای این رژیم شد و باعث شد تا نه تنها بسیاری از مستعمرات سابق بریتانیا بلکه جامعه کشورهای مشترک المنافع علاقه‌ای به همکاری با او نداشته باشند. برای او دشمن دشمنش دوست بود. او که از مسافرت شاه سابق ایران به بریتانیا جلوگیری کرده بود تا به آخر از پینوشه دیکتاتور شیلی حمایت کرد. حتی زمانی که پینوشه در انگلستان به اتهام قتل زندانیان سیاسی در دوران حکومتش تحت بازداشت خانگی قرار گرفت تاچر به ملاقات او رفت و از او به عنوان قهرمان مبارزه با کمونیسم تجلیل کرد. در برابر ملی گرایی کشورهای در حال توسعه تاچر فرقی با پیشینیانش در شماره 10 داونینگ استریت نداشت، او به حمله آرژانتین به جزایر فالکلند با قدرت تمام پاسخ داد. او نشان داد اگر با افزایش برنامه‌های رفاه عمومی مخالف است از هزینه‌های نظامی به بهانه حفظ پرستیژ بین‌المللی واهمه‌ای ندارد. عجیب نیست که بسیاری او را الهام بخش نومحافظه کاران آمریکایی دهه حاضر می‌دانند. امروز بسیاری که شاهد ورشکستگی یونان، بحران قبرس، چالش‌های ایتالیا و مشکلات اسپانیا هستند با یادآوری میراث اقتصادی تاچریسم دستاوردهای اقتصادی او را مفیدتر از معاصرانش در دهه هشتاد میلادی می‌دانند، اما جایی که باورهای اقتصادی تاچریسم هنوز پذیرفته می‌شوند باورهای سیاسی «چرچیل فالکلند» بیش از گذشته قرن نوزدهمی به نظر می‌رسند. داشتن چنین باورهای اقتصادی و سیاسی با این قدرت تنها برای کسانی ممکن است که خود را درگیر نبردی بین خیر و شر می‌دانند. از این دید کمتر کسی شک دارد که مارگارت تاچر محصول جنگ سرد و برخاسته از آن دوران بود.مهندس آرتاخه/تهیه شده در: پنگان
* استاد اقتصاد دانشگاه کلایتون آمریکا
ali.dadpay@gmail.com

مختار قادری*
مروری بر 6 راهبرد در توسعه اقتصادی

بسیاری از کشورهای جهان در 25 تا 40 سال پیش مستقل شده‌اند. اغلب کشورهای آمریکای لاتین در قرن نوزدهم، کشورهای آسیایی در دهه 1940و آفریقا در دهه 1960 استقلال یافتند. این موضوع بیان‌کننده این واقعیت است که امروزه در جهان سوم بیش از صد کشور وجود دارند که سرنوشت اقتصادشان در

ادامه مطلب

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
منبع: strategy +business
رابرت استمپل در سال 1990 مدیرعامل کمپانی جنرال موتور شد، او در آن زمان به «مرد اتومبیل» معروف بود و افتخار می‌کرد به اینکه از یک مهندس ساده به مدیریت گروه تولیدکننده اتومبیل‌های بیوک و کادالیک درآمده و پس از آن نیز به سمت مدیرعاملی رسیده است.

او فردی بود که به‌شدت به افرادی که برایش کار می‌کردند و ماشین‌هایی که آنها می‌ساختند اهمیت می‌داد، او به‌اندازه کافی درمورد اتومبیل‌ها و مشتریان می‌دانست و می‌توانست حسابداران ناکارآمد را شناسایی کند 

ادامه مطلب

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
نویسنده: Dave Logan
منبع: سایت www.cbsnews.com
1. در بیش از دو دهه تجربه‌ای که در آموزش مدیران دارم بیشتر مواقع وجود سه واقعیت باعث شگفتی من می‌شد.

اولین مورد این است که مردم معمولا عادت دارند در نقش یک روانشناس آماتور ظاهر شوند. آنها بخش قابل‌توجهی از زمان و نیروی فکری خود را صرف تجزیه‌و‌تحلیل رفتار مدیران خود می‌کنند. در حالی که ممکن است آن اقدامات بدون فکر خاصی از سوی مدیران انجام گرفته باشد. مثلا آنها با خود فکر می‌کنند که چرا مدیر فنجان قهوه خود را در سینک آشپزخانه رها کرده است؟ آیا او انتظار دارد کس دیگری 
ادامه مطلب

مترجم: بهاره شفیع‌زاده

منبع: HBR
هارولد (نام مستعار) به‌رغم 15 سال سابقه رهبری یک شرکت شیمیایی اروپایی، به صورت بالقوه توانایی رهبری بالایی نداشت.

او کار خود را به عنوان دستیار مدیریت محصول در واحد پلاستیک آغاز کرد و ظرف مدت کوتاهی به منظور کمک به راه‌اندازی مرکز تجاری آسیا به هنگ‌کنگ منتقل شد و با رشد فروش، طی زمان کوتاهی، به سمت مدیریت فروش ترفیع پیدا کرد.
سه سال بعد، به عنوان مدیر بازاریابی و فروش به اروپا برگشت و در نهایت به مقام معاونت ريیس بازاریابی

ادامه مطلب

طلیعه لطفی‌زاده
در میانه سال 2010، تام سستی تصمیم گرفت برای کسب‌وکارش «Bandals» که زیر فشار هزینه‌های سرسام آور، بسیار تضعیف شده بود، کاری کند.

شرکت او در روچستر آمریکا واقع شده است. این شرکت کمی ‌پس از بحران اقتصادی در سال 2008 کار خود را با تولید صندل‌های زنانه با رویه قابل تعویض، آغاز کرد. چیزی از شروع کار شرکت نگذشته بود که افزایش 15 تا 30 درصدی تولید و مواد اولیه، اولین ضربه‌اش را به این شرکت نوپا وارد کرد.

آقای سستی تصمیم گرفت راهی برای خروج از بحران پیدا کند. «ما باید به سطحی از تولید می‌رسیدیم و آنقدر سطح تولیداتمان بالا می‌رفت (صرفه به مقیاس) که دیگر مشکلی برای پرداخت هزینه‌های ثابتمان نداشته باشیم.» برای رسیدن به این هدف، او دو راه را در نظر گرفت – ارائه محصولی جدید یا صادرات محصول به

ادامه مطلب

کشمکش سنت و تجدد در بازار غذا

گروه تاریخ اقتصاد- فاطمه باباخانی: تاریخ پرفراز و نشیب شکل‌گیری صنایع مدرن در ایران گوشه‌های تاریک و روشن بسیار دارد. در باب صنعت نساجی و الگوبرداری از صنایع انگلیس و هند کمابیش کتاب‌هايي نوشته شده و نتایج تحقیقاتی مبسوطی هم در دست است، اما تاریخ برخی صنایع دیگر از جمله صنعت غذا در حاشیه مانده و فراموش شده است.

با این حال هنوز کسانی هستند که مي‌توانند به نخستین روزها و سال‌هاي مدرن‌سازی تولید غذا گواهی دهند. شاهرخ ظهیری یکی از همین افراد است. او دومین کارخانه تولید سس و انواع کنسرو را شش ماه پس از راه‌اندازی یک و یک – با مدیرعاملی هدایت- تاسیس کرد. نام مهرام برای همه خانواده‌ها امروز یک نام آشناست. پشت این نام و برند بزرگ و معتبر مردی است که سال‌هاي جوانی‌اش را در سمت مدیریت یک کارگاه کوچک 13نفره سپری کرد و در مسیر عمر و به سپیدی گرویدن موها، کارگاهش را چنان توسعه داد که از آن کارخانه‌هايي در گوشه گوشه کشور روییدند. شاهرخ ظهیری مردی است که معتقد است راه توسعه و پیشرفت کشور را باید در صنعت غذا جست‌وجو کرد. به گفته او آدمیان همواره نیاز به غذا دارند و مي‌توان با سرمایه‌گذاری و حمایت از این بخش و باز گذاشتن دست کارآفرینان برای ایران 100 میلیونی سال‌هاي نه چندان دور اشتغال و آرامش را پدید آورد. در دفتر کارش با او درباره تاریخچه صنعت غذا به گفت‌وگو نشستیم. آنچه مي‌خوانید بخش‌هايي از این گفت‌وگو است:
* دهه 1340، دهه خاصی در تاریخ ایران است. در این زمان همزمان با تب نوگرایی و تغییر الگوهای مصرف، اصلاحات ارضی نیز در ایران اتفاق افتاد؛ اصلاحاتی که به طور مستقیم بر تولید مواد اولیه مورد نیاز صنعت غذا تاثیر مي‌گذاشت. این صنعت در آن دوران دارای چه ویژگی‌هايي بود؟
در آن دهه ما به دو دلیل در صنعت غذا عقب مانده بودیم. اول اینکه که تعداد زنان شاغل در ایران بسیار کم بود و آنها هنوز وارد بازار کار نشده بودند. به این ترتیب ما در فضای مردانه‌ای به سر مي‌بردیم. به تدریج که صنعت رشد پیدا کرد و زنان از خانه‌ها خارج شده و وارد اجتماع شدند ضرورت استفاده از غذاهای کنسروی در جامعه پیدا شد. پیش از آن دوران زنان عمدتا خودشان غذا را در منزل تهیه مي‌کردند و خریدن غذا آن هم به شکل کنسروی امر خوشایندی نبود. مساله دومی که در صنعت غذا وجود داشت این بود که تولد کنسرو و مواد این چنینی در ایران با کمپوت‌ها و کنسروهای سبزیجات آغاز شد. از آنجا که عموما برای تهیه این کمپوت‌ها از میوه‌هاي نامرغوب و زیر درختی استفاده مي‌شد مردم اعتماد چندانی به محصولات بسته‌بندی شده نداشتند و وقتی هم که غذا به جرگه صنعت کنسرو در ایران پیوست با همان نگاه بدبینانه از طرف مشتریان دنبال شد.
اولین کنسرو چه زمانی وارد ایران شد و اولین تولیدکننده کنسرو در ایران چه کسی بود؟
در ابتدای سال 1300 تا 1301 اولین کنسروها از سوی ارامنه روسیه به ایران آمد که کنسرو خاویار بادنجان بود. در اوایل حکومت رضا شاه اولین کارخانه کنسروسازی در شاهی آن زمان و قائمشهر فعلی به دست مرحوم استپانیان که از همان ارامنه روسیه بود، در ایران تاسیس شد؛ اما با توجه به دلایلی که پیش‌تر گفتم در ایران بازار خوبی نداشت. در سال‌هاي بعد به دلیل ارتباط بیشتر با کشورهای اروپایی بازار چاشنی‌ها درایران گسترش یافت و رونق گرفت. کسانی که با تجربه زندگی در خارج از کشور آشنا بودند مي‌دانستند که در آنجا چاشنی‌ها به عنوان یکی از ملزومات هر وعده غذایی جایگاه خاصی دارند؛ بنابراین سعی کردند که آن را در بازار ایران نیز جا بیندازند. از دیگر کسانی که جزو پیشگامان صنعت کنسرو در ایران به شمار مي‌آید، مي‌توان به ابوالقاسم عظیمی و حاج حسن مدنی (مدیرکارخانه شمشاد) اشاره کرد. بعدها ما نیز به آنها پیوستیم؛ اما اینها کسانی بودند که پیش از دهه 40 کار در این صنعت را آغاز کرده بودند.
در آن دهه که شما وارد صنعت غذا شدید و مهرام را تاسیس کردید، چه کارخانه‌هايي وجود داشت. به نظر مي‌رسد هنور بازار رقابتی شکل نگرفته بود و نیاز جامعه همه طرف عرضه را معطوف به خود کرده بود ؟
من در اواخر دهه چهل کار خود را در این صنعت شروع کردم و مهرام را راه‌اندازی کردم. حدود شش ماه قبل از ما کارخانه «یک و یک» با مدیریت آقای ایرج هدایت کار خود را آغاز کرده بود. این کارخانه برای جا انداختن صنعت کنسرو در ایران خیلی خدمت کرد و به نوعی به جنگ سنت و غذاهای سنتی رفت. اقدامی که در آن دوران خیلی متهورانه بود و من خودم این را به آقای هدایت گفتم. به عنوان مثال شما فرض کنید که 50 سال پیش قورمه‌سبزی که یک غذای سنتی ایرانی است در قوطی‌هاي کنسرو قرار مي‌گرفت و خانواده‌ها مي‌توانستند آن را تهیه کنند. خب مسلما این برای جامعه آن زمان چندان خوشایند نبود. (هرچند که آقای هدایت محصول خود را با بهترین کیفیت به بازار عرضه مي‌کرد) به همین دلیل بود که کارخانه «یک ویک» در آن دوران نتوانست موفقیتی را در بازارهای داخلی کسب کند، بنابراین اقدام مهمی که آقای هدایت کرد این بود که بازار محصولش را از داخل به خارج کشور سوق داد و در این زمینه موفقیت قابل توجهی کسب کرد. مشتریان این کارخانه در آن زمان اغلب ایرانیانی بودند که در خارج از کشور زندگی مي‌کردند و به این ترتیب مي‌توانستند غذای ایرانی را در ممالک مختلف تهیه کنند. با افزایش صادرات و اقبال عمومی ایرانیان خارج از کشور به غذاهای کنسروی، بازار این محصول به تدریج جای خود را نیز در عرصه داخلی باز کرد. چندی پس از «یک و یک»، مهرام به بازار آمد و چاشنی‌هاي غذایی را به بازار عرضه کرد. در این زمان ذهن مردم آرام آرام از بدبینی گذشته نسبت به محصولات کنسروی تغییر پیدا کرد و اعتماد و خوش‌بینی جایگزین آن شد. پس از ما نیز عده‌ای از تحصیلکردگان آمریکا در مشهد اقدام به تاسیس کارخانه‌ای به نام چین‌چین کردند که چون افراد تحصیلکرده در راس آن بودند، توانستند محصولات خوبی را تولید و در ترویج این صنعت موثر باشند.
یکی از اتفاقاتی که در دهه 50 شمسی در ایران افتاد مقوله‌ای به نام اقتصاد سلامت بود که در این دهه در مدارس مطرح شد. آیا این مساله را مي‌توان از عوامل موثر در گسترش صنایع غذایی در ایران عنوان کرد؟
تنها مي‌توان از این طرح به عنوان یکی از عوامل موثر در رونق بازار غذا نام برد. در آن دوران دولت هم برنامه‌ای برای توسعه صنعت غذا نداشت، بلکه این نیاز جامعه بود که رشد این صنعت را شتاب بخشید.
در آن دهه علینقی عالیخانی به عنوان وزیراقتصاد فعالیت مي‌کرد، رابطه او با صنعتگران و فعالان بخش خصوصی چگونه بود؟
در آن زمان ساختار اجتماعی به گونه‌ای شکل گرفته بود که هر فردی کار خودش را مي‌کرد و در امور بازرگانی نیز ممانعتی برای انجام کار وجود نداشت. بنابراین بخش خصوصی در چنین فضایی تلاش مي‌کرد که خود را با جامعه پیشرفته انطباق دهد. ما در آن دوران فرمول‌هاي مربوط به تولید را از خارج وارد مي‌کردیم و تلاش مي‌کردیم با ارائه محصول با کیفیت در بازار رقابت با خارجی‌ها باقی بمانیم.
الان هم باید دولت توجه داشته باشد که باید غذای 100 میلیون نفر را تا 10 سال آینده تامین کند. غذا مورد نیاز دنیا است و تنها صنعتی است که توان رقابت با خارج را دارد. کشاورز ما باید به فروش و سود کالای خود امیدوار باشد؛ ضمن اینکه این بخش واجد بالاترین میزان اشتغال در سطح کشور است.
از نظر جنابعالی موتور پیشرفت صنعت غذا در ایران چه زمانی به حرکت در آمد؟
وقوع انقلاب اسلامی یکی از عواملی بود که رشد گسترده در صنعت غذا را به همراه داشت. در این دوران درهای کشور به روی کالاهای خارجی بسته شد؛ ما تاپیش از آن باید با رقبای خود از کشورهای اروپایی و آمریکا رقابت مي‌کردیم که این امر کار را برای تولیدکنندگان نوپای داخلی بسیار مشکل کرده بود. به این ترتیب با وقوع انقلاب اسلامی صنایع غذایی داخل به سرعت رشد کردند. به عنوان مثال مهرام از یک واحد تولیدی در یک منطقه خاص به واحدهای تولیدی در کل کشور توسعه یافت که هر کدام از این کارخانه‌ها کار تخصصی خود را انجام مي‌دادند. ما در آن دوران در شیراز آبلیمو، در تنکابن کنسانتره پرتقال، در تهران کنسرو سبزیجات و در قزوین که مرکز اصلی شرکت بود کارخانه رب گوجه فرنگی و سس مایونز را راه انداخته بودیم. به عبارت دیگر مهرام که در ابتدای کار با 13 کارگر و یک میلیون تومان سرمایه کار خود را شروع کرده بود، پس از پیروزی انقلاب اسلامی به واحدهای بزرگ با نزدیک به 50 هزار کارگر توسعه یافت. در همان زمان واحدهای تولیدی دیگر به غیر از مهرام نیز شکل گرفت که با سرمایه‌گذاری خوب و کار موفق توانستند صنعت غذای کشور را به رشد و ترقی برسانند؛ به طوری که امروز ما شاهدیم که صنایع غذایی به عنوان یکی از موفق‌ترین صنایع ما عمل مي‌کنند.
ما در همان سال‌هاي ابتدایی انقلاب اسلامی، با جنگ تحمیلی مواجه شدیم، با توجه به نیاز مبرم جبهه‌ها به غذاهای کنسروی، وقوع این پدیده چه تاثیری بر صنایع غذایی در کشور داشت؟
همان‌طور که شما هم به آن اشاره کردید جنگ تحمیلی یکی از عواملی بود که موجب رشد صنعت غذا در کشور شد. این صنعت در طول این دوران یکی از صنایعی بود که بهترین و بیشترین خدمات را به جنگ ارائه داد. من درآن زمان عضو کمیته غذای جنگ بودم، ما خودمان در مهرام هر ماه یک کامیون مواد غذایی به جبهه‌ها ارسال مي‌کردیم.
شما خودتان خاطره‌ای از جنگ دارید؟
در همان سال‌ها ما یک دستگاه «فر» از کشور سوئد خریده بودیم که همزمان مي‌توانست نزدیک به یک تن مرغ که چاشنی به آن افزوده شده بود را آماده بسته‌بندی کند. یک روز دوستان رزمنده نزد ما آمدند و گفتند با توجه به فضای جبهه و گرمای هوا که موجب کپک‌زدگی نان در مدت زمان کوتاه مي‌شود، به این دستگاه نیاز دارند. من نیز این دستگاه را در اختیار آنها گذاشتم. چون این دستگاه مي‌توانست علاوه بر مرغ سایر مواد غذایی را نیز آماده و بسته بندی کند. سال‌ها بعد این دستگاه را همان دوستان به من برگرداندند؛ در حالی که همه بخش‌هاي آن از شلیک گلوله سوراخ سوراخ شده بود و من مي‌توانم بگویم که این یادگاری من از دوران جنگ است.
به نظر مي‌رسد در بخش صنایع تبدیلی خلأ سرمایه گذاری خارجی زمینه‌هاي تاریخی دارد، نظر شما چیست؟
در این صنعت نیاز چندانی به سرمایه‌گذار خارجی نبوده و در غیاب سرمایه‌گذاران خارجی رشد خوبی داشته‌ایم. در ایران تنها در زمینه آب معدنی، فرانسوی‌ها سرمایه گذاری کردند. «نستله» نیز جزو معدود صنایع غذایی است که سرمایه‌گذار خارجی دارد و نمونه دیگر آن هم کارخانه رب گوجه فرنگی در کرمانشاه است که سرمایه‌گذاران اماراتی سهامدارش هستند. محصولات آن هم عمدتا به بازار دبی صادر مي‌شود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتی بهترین مدیران تصمیم‌گیرنده نیز ممکن است در زمان اتخاذ تصمیمات پرخطر دچار نگرانی شوند. ما هر روز بدون آنکه متوجه شویم تصمیمات مختلفی می‌گیریم، اما در دنیای کار حرفه‌ای،‌این کار نیاز به تامل و بررسی دارد. غیرممکن است که یک روش واحد، همیشه و در هر موقعیتی قابل تکیه باشد.

در هر حال، عوامل مهمی وجود دارد که می‌توانید با به کارگیری آنها اطمینان حاصل کنید که به برداشت درستی از موضوعات دست خواهید یافت.
افراد خبره چه می‌گویند
افراد به فشار ناشی از تصمیم‌گیری‌های بزرگ پاسخ‌های متفاوتی می‌دهند. مایکل روبرتو استاد مدیریت در دانشگاه بریانت در مقاله خود در هروارد بیزنس می‌گوید «اغلب تصمیم‌گیرندگان یا در نتیجه‌گیری و قضاوت عجله می‌کنند یا آنقدر دچار دودلی می‌شوند و در تصمیم خود وقفه ‌ایجاد می‌کنند تا دیر شود». طبق نظر سیدنی فینکلشتاین به عنوان استاد مدیریت دانشکده بازرگانی دارتموث و یکی از نویسندگان مجموعه «چرا رهبران خوب تصمیمات بد می‌گیرند»، رسیدن به یک نقطه توازن کاری مشکل است.
او می‌گوید «وقتی منافع بیشتری در میان باشد، باید وقت بیشتری نیز صرف شود، اما ‌اینکه چقدر زمان برای اتخاذ یک تصمیم لازم است، موضوعی است که واقعا به ماهیت تصمیم بستگی دارد.» به هر روشی که تصمیم‌گیری می‌کنید، چه راه‌حل کوتاه مدت باشد و چه یک تصمیم‌گیری سطحی، در هر صورت آنچه مهم است‌این است که از خطراتی که ممکن است برای شما حادث شود آگاه باشید و از بروز آن جلوگیری كنيد.
دیگران را دخالت دهید، اما خودتان نتیجه‌گیری کنید
تصمیمات مهم نباید در خلأ اتخاذ شوند. فینکلشتاین می‌گوید «باید یک گروه داشته باشید و نباید تنها بر خودتان تکیه کنید.» با مشورت با دیگران،‌این امکان به وجود می‌آید که گزینه‌های مختلفی در اختیارتان قرار گیردکه به شما کمک می‌کند تا انتخاب آگاهانه‌تری داشته باشید.
در ضمن افرادی که در تصمیم‌گیری دخالت داده شده‌اند، در زمان اجرای تصمیم، احساس مسوولیت بیشتری خواهند كرد. اما در عین حال، مراقب خطرات آن نیز باشید. فینکلشتاین می‌گوید «اگر افراد زیادی را در تصمیم‌گیری دخالت دهید، تقریبا همیشه زیرمجموعه کوچکی از ‌این گروه کنترل را در دست می‌گیرد و تصمیم‌گیری می‌کند»‌ این کار می‌تواند باعث سرخوردگی یا بی‌اهمیت بودن برای گروه بزرگ‌تر به وجود آورد. همچنین در مورد مسائل مهم، مثل تغییر روش استراتژیک یک گروه، یا استخدام یک مدیر جدید، اغلب نیاز به اطلاعات از منابع گوناگون وجود دارد، اما در نهایت تنها یک نفرجوابگو است. او توضیح می‌دهد که در پایان، «تصمیم‌گیرنده رهبر است.»
اعتماد کنید اما به ابعاد تصمیم خود نیز به خوبی فکر کنید
در برخی موارد، غریزه اولیه شما ممکن است درست باشد اما احتمال دارد استدلال‌های منطقی برای آن نداشته باشید. مهم است که واکنش اولیه خود را به پرسش گیرید و زمانی که اطلاعات کافی جمع‌آوری كردید آن را امتحان کنید. همچنین دلایل خود را برای دیگران تشریح کنید. روبرتو در مدل مشاوران مدیریت درباره تصمیم‌گیری در هاروارد می‌گوید «این یکی از ریسک‌هایی است که در رابطه با اتخاذ تصمیمات حسی وجود دارد، افراد فرآیند فکری ما را درک نمی‌کنند. چون در تصمیمات حسی، ‌این گونه نیست که افراد بتوانند مراحل را به طور تحلیلی و قدم‌به‌قدم دنبال کنند. تصمیم حسی مانند‌این است که ناگهان موضوعی به فرد الهام شده باشد. دیگران ‌این مساله را درک نمی‌کنند: آنها می‌گویند «چگونه به ‌این نتیجه رسیده‌ای؟»
نظرات دیگران را بپذیرید
از دیگر دام‌هایی که فینکلشتاین به آن اشاره می‌کند، پیش داوری است: یعنی شما در مرحله اولیه یک فرآیند و بر مبنای اطلاعات اولیه خود نظری بدهید و به‌رغم همه مسائلی که در‌ آینده پیش می‌آید و حتی با اطلاعات جدیدی که کسب می‌کنید، بر همان نظر اولیه خود پافشاری كنيد.
او می‌گوید «انگ پیش‌داوری زمانی به یک شخص می‌خورد که می‌بینید او اطلاعات و مثال‌هایی را ارائه می‌دهد که فقط در جهت اثبات نظرات خودش است و به اطلاعات و مثال‌هایی که در تضاد با نظرات اوست توجهی ندارد.» البته لازم است اطلاعاتی به دست آورید که نظرتان را تایید نماید، اما در عین حال از خودتان بپرسید آیا نظر مخالفی هم ممکن است وجود داشته باشد که باید به آن توجه کنید. خود را مورد نقد قرار دهید و با جدیت نظر خود را به چالش بگیرید و یا از یک همکار معتمد بخواهید‌این کار را برای شما انجام دهد.
درباره تجربیات گذشته محتاط باشید
بسیاری از افراد، با ربط دادن چالش فعلی به آنچه قبلا در گذشته انجام داده‌اند تصمیم می‌گیرند. ممکن است‌ این کار در مواردی چاره‌ساز باشد، اما در عین حال، موانعی نیز وجود دارد.
فینکلشتاین می‌گوید «افراد تمایل دارند به تجربیات گذشته خود بازگردند ولو ‌اینکه ربطی به زمان حال نداشته باشد. روبرتو نیز با‌این عبارت موافقت خود را با‌ این نظر ابراز می‌دارد.» مشکل‌این است که وقتی مبنای استدلال همانندسازی و مقایسه باشد، ما فقط بر شباهت‌ها تمرکز می‌کنیم و اغلب تفاوت‌های موجود میان موضوعات مربوطه را نادیده می‌گیریم؛ بنابراین چنین تفاوت‌هایی اغلب در جایی خود را نشان می‌دهد که مشکل به وجود آمده است و چالش وجود دارد». رویدادهای گذشته را به عنوان منبع اطلاعات در نظر بگیرید اما از خود بپرسید ‌این رویدادها در واقعیت تا چه حد مربوط و مفید هستند.
تمایلات خود را بشناسید
فینکلشتاین می‌گوید «واقعیت‌ این است که همه ما به سمت موقعیت‌هایی می‌رویم که میل‌مان به آن سمت است.» ‌این میل می‌تواند نسبت به موضوعاتی باشد که به آن وابستگی داریم- مثل افراد، مکان‌ها، بخش‌ها- یا ممکن است نسبت به علاقه شخصی‌مان باشد. فینکلشتاین می‌گوید «شکی نیست که علایق شخصی ما بر تفکرمان تاثیرگذارند، اما من در تحقیقات خود دریافته‌ام که بسیاری از ‌این تمایلات شخصی ناخودآگاه هستند. ما حتی متوجه نیستیم که آن را انجام می‌دهیم». شاید یک تصمیم را فقط به ‌این خاطر بگیرید که اجرای آن آسان‌تر است یا شاید به‌ این خاطر که‌این تصمیم بیشترین حسن نیت را در افرادتان ‌ایجاد می‌کند.
‌ اینها دلایل چندان مناسبی نیستند. برای پیداکردن یک راه حل، اول همه تمایلات خود را در نظر بگیرید و فکر کنید راه‌حلی که همه امیال شما را برآورده کند چیست. سپس آن را کنار بگذارید.
راه‌ها را بر خود نبندید
حتی پس از پشت‌سر گذاشتن همه چالش‌های فوق، تصمیم شما ممکن است هنوز بی نقص نباشد. به ندرت اتفاق می‌افتد که بدون داشتن راه‌حل بتوان یک موضوع را به طور کامل حل کرد.
اما‌ این به معنی قفل شدن موضوع نیز نیست. خوب است که موقعیت از نزدیک بررسی شود و در موقع لزوم تنظیمات لازم صورت گیرد. فینکلشتاین می‌گوید «بعد از چند روز، یک هفته یا یک ماه معمولا تصمیم خود را دوباره بررسی کنید تا ببینید روند کار چگونه پیش می‌رود.»
اصولی که باید به خاطر داشت: در مورد یک تصمیم، نتیجه‌گیری و اتخاذ تصمیم نهایی که بر عهده خودتان است دیگران را نیز برای درک بهتر موضوع دخالت دهید.
متوجه باشید که چه وقت ممکن است جانبدارانه رفتار کنید و از یک شخص معتمد بخواهید در‌این باره نظر بدهد تا از روی امیال خود تصمیم‌گیری نکنید.
به طور منظم تصمیمات خود را بررسی کنید تا مطمئن شوید که تصمیم درستی گرفته شده است.تنها بر غریزه خود تکیه نکنید، ابتدا عکس‌العمل‌های محتمل را ارزیابی کنید.
اطلاعات جدید را نادیده نگیرید، به ویژه اگر‌این اطلاعات عامل تغییر نقطه‌نظر فعلی شما باشند. فکر نکنید که موضوع فعلی دقیقا مانند آنچه در گذشته انجام داده‌اید، است. به دنبال شباهت‌ها و تفاوت‌ها بگردید.


موردکاوی شماره 1
به تنهایی کار نکنید و در تمام مراحل، روند پیشروی را مجددا ارزیابی کنید
وقتی کالین اوکیف اولین بار به عنوان معاون ارشد و مدیر عامل راه‌حل‌های همکاری و خدمات جهانی در شرکت نوول منسوب شد، با یکی از تصمیمات بسیار مهم حرفه‌ای‌اش روبه‌رو شد. ‌این شرکت تولیدکننده نرم افزارهای زیرساختی جهانی آ ای تی، مانند بسیاری از شرکت‌ها در سال 2009 به دنبال کاهش قابل توجه هزینه‌های خود بود. وظیفه کالین کاهش هزینه‌ها بدون تاثیر بر مشتریان بود. از آنجا که او به تازگی به ‌این سازمان ملحق شده بود، می‌دانست که چون خودش مسوول تصمیم‌گیری است، نمی‌تواند ‌این کار را به تنهایی انجام دهد.
او از رهبران تیم هایش خواست تا با افرادی که با ‌این کسب‌وکار به خوبی آشنایی دارند و می‌توانند علایق شخصی خود را کنار بگذارند صحبت کنند و نظرات سازنده‌ای در رابطه با‌ اینکه چه هزینه‌هایی باید کاهش یابد ارائه کنند. کالین می‌دانست که‌این کار مشکل است. او می‌گوید «افراد تیم‌ها می‌دانستند قرار است نظراتی بدهند که بر کارخود و اطرافیانشان اثرگذار است.» او همه‌این موضوعات را روی میز گذاشت و از همه افراد گروه خواست به ‌این موضوع از دیدگاه شخصی و امنیت کار خودشان نگاه نکنند چرا که‌ آینده برای همه مبهم است.
با ‌این دستور، گروه سه پیشنهاد مطرح کرد. آنها برای هر گزینه، ریسک‌ها را مشخص کردند، میزان صرفه‌جویی را تعیین نمودند و مشخص کردند که چگونه شرکت می‌تواند به اهداف خود برای ارائه بهترین خدمات به مشتریان دست یابد. آنها پیشنهادهای خود را در اختیار کالین قرار دادند و به او توصیه‌هایی کردند تا بتواند تصمیم نهایی را بگیرد. سپس کالین، طرح را نزد تیم رهبری برد تا از مقامات ارشد سازمان برای اجرای آن مجوز بگیرد. او به همکارانش اطمینان داد که همه ریسک‌ها با پیاده‌سازی راه‌حل سه مرحله‌ای کاهش خواهد یافت.‌ این روش باعث شد اعضای تیم تصمیم خود را همزمان با اجرای طرح مرور کنند و برای هر فاز، تغییرات لازم را اعمال کنند.
کالین به کار تیم افتخار می‌کرد. هر چند کار مشکلی بود اما اعضای تیم موفق شدند بهترین پیشنهادها را بدون در نظر گرفتن منافع شخصی خود ارائه دهند. حتی در مواردی یک شخص، از را‌هی پشتیبانی می‌کرد که به حذف شغلش منتهی می‌شد. در ‌این صورت، کالین می‌توانست پست دیگری در سازمان برای او پیدا کند. آنچه برای کالین از همه مهم‌تر بود ‌این بود که او توانست با وجود کاهش شدید هزینه‌ها، خدمات مشتریان را در بهترین سطح حفظ کند. او می‌گوید «ما موفقیت را با معیار رضایت مشتریان می‌سنجیم و بی‌شک یکی از عوامل موفقیت ما‌ این است که خارج از چارچوب فکر می‌کنیم».



موردکاوی شماره 2
بدانید چه وقت برای متعادل سازی تمایلات خود نیاز به کمک دارید
در سال 2009، برایان ریچاردسون با یک تصمیم مشقت بار روبه‌رو شد. او به عنوان یکی از شرکای شرکت مشاوره یوپی‌دی با یک مساله بسیار مهم و پرخطر روبه‌رو شد. به شرکت او پروژه‌ای پیشنهاد شد که هم به لحاظ مالی وهم روحی، استرس زا بود.
این قرارداد برای‌این شرکت نوپا مانند رویایی بود که به حقیقت مبدل شده باشد. کار‌این پروژه ‌ایجاد سیستم‌های جمع آوری و مدیریت داده‌ها برای حوزه‌های مدارس و آموزش و پرورش‌ایالتی بود.شرکت یوپی‌دی که در بالتیمور قرار داشت، یک شرکت محلی محسوب می‌شد، اما تمایل به گسترش فعالیت خود را در حوزه مشتریان داشت. ریچاردسون توضیح می‌دهد «ما گروهی متشکل از افراد بلندپروازی هستیم که می‌خواستیم شرکتمان در سطح ملی شناخته شود.» آنها در یک رقابت قیمتی بسیار شدید که کار آن جمع‌آوری اطلاعات مربوط به هشت مدرسه بزرگ در تگزاس بود برنده شدند.اما خیلی زود پس از آنکه پروژه به آنها واگذار شد، برایان احساس کرد که کارکردن با ‌این مشتری مشکل است. خانمی که مسوول حوزه مدارس بود از تلاش تیم رضایت نداشت و مرتبا کار آنها را بدون هیچ توضیحی مبنی بر‌اینکه برای بهبود آن چه اقداماتی می‌تواند صورت گیرد، رد می‌کرد. بعد از گذشت شش ماه، هیچ‌کدام از 9 معیار را نپذیرفت و ‌این به آن معنا بود که هیچ پرداختی به یو پی دی صورت نگرفت. ‌این مساله برای ‌این شرکت کوچک مشکلات مالی به همراه داشت چرا که از زمان شروع کار،‌ این شرکت به مشاورانش دستمزد پرداخت می‌کرد. برایان دریافت یا باید از پروژه خارج شود و یا تغییرات اساسی در پیشبرد فرآیند پروژه ‌ایجاد كند.با ‌این وجود، او فکر کرد که نمی‌تواند به تنهایی تصمیم‌گیری کند چراکه به شدت در‌این مساله غرق شده بود. او می‌گوید «از لحاظ روحی وضعیت بدی داشتم. نمی‌توانستم درست فکر کنم.» او به سراغ شرکایش که مستقیما در ‌این پروژه دخیل نبودند رفت و از آنها خواست به او کمک کنند تا به ریسک‌ها و منافع مساله فکر کند. برایان می‌خواست پروژه تمام شود اما هنوز در وضعیت «راضی کردن مشتری» باقی مانده بود.وقتی برایان تصمیم گرفت از پروژه خارج شود، شرکایش به او کمک کردند تا یک خروج منطقی داشته باشد که ضرر شرکت را به حداقل رسانده و حسن شهرت شرکت حفظ شود. سپس آنها درباره یک توافق نامه با مشتری صحبت کردند و برایان نیز قبول داشت که‌این کار چندان مطلوب شرکت نیست و نتوانسته بود رضایت مشتری را جلب کند.برایان می‌گوید «بعد از آنکه‌این تصمیم گرفته شد، ما زمان زیادی را صرف کردیم تا از خود بپرسیم کجای کار اشتباه بود.» آنها از‌این تجربه درس گرفتند تا در هر قراردادی که وارد می‌شوند از ابتدا مذاکرات لازم را انجام دهند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

مترجم: محمود بيگلري
منبع: نالج ات وارتون - انتشار: فوریه 2012
در کلاس ریاضیات دبستان نوشتن 1=1+1 همانا و دریافت ضربدر قرمز معلم از طرف معلم همانا. اما، در دنیای ادغام شرکت‌ها (mergers & acquisitions)، 1=1+1 هدف اصلی است: ترکیب دو یا چند شرکت و یکپارچه‌سازی روند کسب‌وکار، کارکنان و محصولات آنان.

عوامل زیادی در پروسه ادغام شرکت‌ها نقش دارند. جان کیمبرلی، استاد مدیریت در دانشکده وارتون، عقیده دارد که بسیاری از مدیران ارشد فقط به بخش‌های مالی ادغام توجه دارند. جنبه‌های غیرمالی و به ویژه روانی‌این امر آن طور که باید مورد ملاحظه قرار نمی‌گیرند. در‌این راستا، کیمبرلی و حمید باچیخی، استاد دانشکده کسب و کار ESSEC فرانسه، به تازگی مقاله‌ای پیرامون اشتباهات رایج در ادغام شرکت‌ها منتشر کرده‌اند. آنها در مقاله «چگونه جمع دو تا یک برابر است با یک: نقش محوری هویت در ادغام شرکت‌ها»، مشخصا به بحث پیرامون یکپارچه‌سازی هویت شرکت‌ها می‌پردازند. نویسندگان مقاله، پس از واکاوی مشکلات ‌این امر، به ارائه چهار پیشنهاد کاربردی می‌پردازند.

برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
هر گاه شما‌ ایده، طرح یا نظری دارید که آن را باور دارید، احتمالا اولین فرضتان ‌این است که دریافت تایید برای ‌این‌ ایده کار آسانی است. با خود فکر می‌کنید چطور ممکن است که دیگران متوجه نشوند ‌ایده من تا چه حد جذاب است.

با ‌این وجود شانس پذیرفته شدن یک ‌ایده بیش از آنکه مربوط به محتوای ایده باشد، به طرز ارائه آن مربوط است. هرگاه لازم است‌ ایده خود را به تایید رسانید، فکر نکنید چون‌ ایده شما منحصر به فرد است، دیگران نیز آن را‌ این گونه می‌بینند بلکه باید آنها را قانع کنید.

افراد خبره چه می‌گویند

ادامه مطلب

موضوع اين مقاله سفرهاي حاج محمدحسن امين‌الضرب- نخستين كارآفرين بزرگ ايراني- است. سفرهاي امين‌الضرب از آن رو اهميت دارند كه شباهتي به سفرهاي ديگر مسافراني كه در همان عصر در مقام جهانگرد و براي خوشگذراني به غرب مي‌رفتند، ندارد؛ چه، امين‌الضرب با هدف بازرگاني سفر مي‌كرد.

حاج محمدحسن امين‌الضرب مردي بود خودساخته و پدرش بازرگاني ورشكسته، او در ميانه قرن نوزدهم، تنها با عبايي بر دوش و 100 ريال پول در جيب، از اصفهان به تهران آمد. در سال 1863، در اواخر بيست سالگي، شركت بازرگاني بزرگي را در ايران راه انداخت و ثروتمندترين و موثرترين بازرگان كشور شد. او در تمامي شهرهاي بزرگ ايران و اروپا نماينده و با آسيا و آمريكا رابطه بازرگاني داشت. او ملزومات خوشگذراني ناصرالدين شاه، خانواده سلطنتي و اشراف را فراهم مي‌آورد و تمام معاملات خارجي، به ويژه امور ديپلماتيك آن را در كشور انجام مي‌داد. همزمان در صنعت، واردات شيشه، چيني، ابريشم و ديگر كارخانه‌ها از اروپا سرمايه‌گذاري مي‌كرد.
همچنين در پروژه‌هاي كشاورزي و معدن نيز مشغول به كار شد و در پي آن خط راه‌آهن را به سوي درياي مازندران ساخت. او همچنين به رياست ضرابخانه گمارده شد و از اين رو لقب امين‌الضرب را گرفت و عملا بانكدار شخصي شاه بود. امين‌الضرب در طول زندگي خود بسيار سفر كرد. نخستين سفر او از اصفهان به كرمان بود. او در سن جواني در جست‌وجوي پدرش – كه در پي كسب‌وكار، خانواده را رها كرده، به كرمان رفته بود و خبري از او نبود- به آن شهر رفت و پي برد كه پدر درگذشته است. دومين سفرش از اصفهان بود به تهران؛ رفت تا بخت و اقبال خود را بسازد. در نخستين روزهاي اقامت در تهران كه كسب‌وكار خود را محكم مي‌ساخت، سفرهاي منظم داخلي انجام داد و بيشتر به تبريز سفر كرد كه مهم‌ترين شهر بازرگاني در ايران بود. با اين حال تا سال 1863 سفر عمده‌اي انجام نداد.
سال 1863 را بايد سال بسيار مهمي براي امين‌الضرب دانست. در اين سال، به كاميابي‌هاي بازرگاني دست يافت، به حج مشرف شد، ازدواج كرد و خود و خانواده‌اش در خانه بزرگي مستقر شدند كه پسرش در آن ديده به جهان گشود او تا آخرين روزهاي حيات در آن مي‌زيست در اين سال، سرانجام شهرتي به هم زد و مقامي كسب كرد.
گزارش دقيقي از سفر حاج امين‌الضرب در دست نيست و تنها اطلاعات موجود در آرشيو خانوادگي، منابعي هستند كه خود پس از بازگشت گرد آورده است. با اين حال تجربه او بايد شبيه ديگراني باشد كه به اين سفر رفته‌اند. هنگامي كه امين‌الضرب سفر خويش را براي به جاي آوردن مناسك حج در مكه آغاز كرد، نخستين بار بود كه گام به بيرون از مرزهاي كشور مي‌گذاشت. اين سفر، بسيار طولاني و دشوار بود، اما تجربه‌هاي جديدي را هم در كشورهاي سرراه و هم در استفاده از وسايل حمل‌ونقل (سفر) در برداشت. در آن هنگام هنوز راه‌هاي كالسكه‌رو در ايران نبود. بنابراين منظره راه‌هاي سنگفرش شده كه در آن كالسكه‌ها مي‌روند و مي‌آيند، پستخانه‌هايي كه اسب‌ها را در آن تعويض مي‌كنند و وسايل راحتي فراهم مي‌آيد و در راس تمام اينها راه‌آهن و ايستگاه‌هاي آن، همگي تازگي داشتند. با اين حال، منابع جديدتر نشان مي‌دهند آنچه امين‌الضرب را شيفته خود ساخت، قدرت ماشين بخار بود كه وي كاركردهاي مختلف آن را در مصر ديد و براساس دفتر ثبت‌نامه‌ها از سال 1387 (71-1870) بارها و بارها به قدرت ماشين‌هاي بخار اشاره كرده و يك تراكتور و يك تلمبه بخار سفارش داده است. درباره اين موضوع، به برادرش حاج‌ابوالقاسم ملك‌التجار در استانبول مي‌نويسد:
«مطلب ديگر آنكه اگر ممكن شود يك واپور كه زمين شخم مي‌كند، بخريد به ايران بفرستيد، خيلي خوب است، بر فرض اينكه مايه‌كاري هم آدم بفروشد ضرر ندارد، به كار مسلمانان مي‌آيد، مردم مي‌بينند طالب مي‌شوند. جان 10 هزار حيوانات خريده مي‌شود.»
اين را بايد همچنين نتيجه تاثير سفر حج و شرايطي دانست كه در كشورهاي ديگر ديد و در سال 1287 نامه‌اي به شاه نوشت و در آن تاسيس بانك ملي را پيشنهاد و براي نخستين بار به نيروي بخار اشاره كرد:
«عقلاي آنها (اروپاييان) از قرينه اسب‌ها تهيه نمودند، به خيال ساختن كشتي بخار افتادند، چند نفر با يكديگر متحد شدند و ساختند و جاري نمودند، چون نفع او را مشاهده كردند به راه‌آهن و ساختن تلگراف پرداختند و متوجه ساختن كارخانه‌هاي ابريشم‌كشي و قندسازي و بلورسازي و زري و ماهوت‌بافي و چيزهاي ديگر شدند. تا آنكه مستدرجا كار را به جايي رسانيدند كه آنچه مايحتاج خلق است، جميعا با كارخانه‌هاي بخار مي‌سازند.»
نامه امين‌الضرب به شاه گرچه به شكل‌گيري بانك ملي با سرمايه كارخانه‌ها نينجاميد، اما افسون موتور بخار، امين‌الضرب را وارد عرصه صنعت كرد. او كار خود را در سال 1302/1887 ادامه داد. امين‌الضرب هنگام دريافت اين امتياز، از پيامدهاي اين پروژه آگاه نبود. او انتظار نداشت كار چنان پيش رود كه مجبور شود بيشتر سرمايه شخصي خود را در اين كار سرمايه‌گذاري كند. خلاصه پس از گرفتن امتياز براي به دست آوردن برآورد اوليه‌اي از كار، مهندسان خارجي را استخدام كرد. در همين حال از برادرش حاج محمدرحيم در فرانسه خواست ديگ گداخت فلز بخرد. او در نتيجه بررسي‌ها دريافت كه موقعيت جغرافيايي معدن چنان است كه حمل‌ونقل كارخانه يا تجهيزات ساخت آن را غيرممكن مي‌سازد، در نتيجه سفارش خود را لغو كرد. جست‌وجوي وسيله حمل‌ونقل ميان دريا و معدن، امين‌الضرب را در مسير جهانگردي قرار داد كه از روسيه آغاز شد و در بلژيك و فرانسه پايان يافت. بنابراين ايده سفر اروپايي از دل ايده راه‌آهن زاده شد.منبع:ويژه‌نامه ريشه‌هاي رشد شاخه‌هاي شكوفايي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

حاج محمدحسن امين‌الضرب؛ مسافري ژرف‌انديش و كارآفرين
اروپا، تاجر ايراني را شگفت‌زده كرد

سفر به اروپا برای حاج محمدحسین امین‌الضرب، تجربه‌ای شگفت‌انگیز بود. او با مشاهده وضعیت پویای ‌این کشورها و مقایسه آن با كشورش بیش از پیش اندوهگین شد. در بخش سوم از خاطرات‌این تاجر‌ایرانی که از ویژه نامه «ریشه‌های رشد شاخه‌های شکوفایی» انتخاب شده است؛ توصیف اروپاي قرن 19 میلادی را از زبان امین‌الضرب مي‌خوانيم.

در نامه‌اي ديگر كه به امين‌السلطان مي‌نويسد، مي‌گويد: «از برلين الي‌الآخر خاك بلجيك(بلژيك) كارخانه است از بس كارخانه‌ها متصل به كارخانه است مثل اين مي‌باشد كه يك كارخانه يكپارچه است، مي‌گويند پيش فرنگستان (احتمالا منظور وي بقيه اروپاي غربي است) هيچ است. ديروز مخصوصا در كارخانه بلورسازي و تفنگ‌سازي رفتم، مبهوت و بي‌هوش برگشتم. در كارخانه شمن دوفرسازي رفتم، يك كارخانه 11,000 عمله دارد هيچ يك مجال اين را ندارد نگاه آن طرف كند، نظم كار را اين طور قرار داده و تمام مردم ايران بيكار مانده از گرسنگي و برهنگي مرده و خواهند مرد... منافع زراعت و صنعت ايران به قدر كارخانه شمن دوفرسازي بلجيك نمي‌شود.»
امين‌الضرب همچنين بر خود فرض مي‌دانست كه علاوه بر صنعت، اشتغال و بازرگاني، وضعيت سفيران و كارداران ايران را در خارج از كشور نيز به امين‌السلطان گزارش كند. در توضيح عملكرد سفيران، او نخست، روشي را بررسي مي‌كند كه از راه آن، سفيران پرستيژ كشورشان را حفظ مي‌كنند. در اين زمينه، بالاترين نمره به ميرزارضاخان مويدالسلطان- نخستين نماينده ديپلماتيك ايران در آلمان- داده شد. امين‌الضرب خانه، اثاثيه و كالسكه‌هاي او را با الگوي سليقه و ظرافت مي‌داند كه با سفيران ديگر كشورها قابل مقايسه است. او تاكيد مي‌كند كه ميرزا رضاخان مي‌توانست خود را در دولت بيسمارك جاي دهد و روابطي را با اطرافيان بيسمارك و دربار برقرار كرده است كه در ميان آنها به ويژه مي‌توان به وارث تاج و تخت سلطنت اشاره كرد.
در توضيح بيشتر روابط ميرزاخان، امين‌الضرب يك ميهماني شام را در سفارت تعريف مي‌كند كه در آن امين‌الضرب نيز دعوت بود. جالب است كه سفير در تهيه ليست ارائه شده از ميهمانان، از زنان آغاز مي‌كند. اين بايد نخستين ميهماني شام باشد كه او در آن دعوت شده و زنان بي‌حجاب در آن حاضرند. گر چه اين احتمالا يك داستان است و تجربه‌اي غيرمعمول براي او، اما امين‌الضرب در نامه‌اش بيشتر به مهم بودن آن زنان توجه مي‌كند تا نشست و برخاست آزادانه زنان با مردان. او يكي از زنان را همسر وزير دربار معرفي مي‌كند و ديگري را خواهر او. در پايان ميهماني شام، ميهمانان پاي مي‌فشرند كه امين‌الضرب را سوار كالسكه خويش كنند و اين امر را نشانه‌اي مضاعف مي‌داند بر اهميت روابطي كه ميرزارضاخان با جمع برقرار كرده بود. فرد ديگري كه ستايش شده، ميرزارضاخان دانش معين‌الوزرا، كنسول ارشد ايران در تفليس است. علت ستايش امين‌الضرب از او مخالفتش با فرستاده فوق‌العاده دولت ايران به سن پترزبورگ، سيد محمودخان علاء الملك بود. فرستاده فوق‌العاده در اتاق‌هايي بد در بدترين بخش شهر اقامت گزيد و نشانه خفت‌آور و ننگيني براي ايران ايجاد كرد. هر سه نفري كه امين‌الضرب نام برد، ديپلمات‌هاي مهم آن دوره بودند و نمايندگي ايران را در كشورهاي مختلف بر عهده داشتند. پاريس، گوهر پايتخت‌هاي اروپايي، بايد بي‌همتاترين تجربه براي امين‌الضرب بوده باشد. اگر چه او مناظر عجيب و ناشناخته بسياري را در امپراتوري عثماني طي سفر حج و در مسكو، ورشو، برلين و بلژيك در راه پاريس ديده بود، هيچ يك نتوانست او را براي ديدار از شهر مجلل و باشكوه پاريس و مقايسه آن با وضع كشورش آماده كند. نه تنها الگوي زندگي فرانسه بلكه نهادهايي كه نيازهاي اين شيوه زندگي را برآورده مي‌ساختند، مورد علاقه او بود. او دريافت كه اينها توانايي بر عهده گرفتن كاركردهايي را داشتند كه براي موجوديت دموكراسي از يك سو و تضمين امنيت دارايي‌ها از سوي ديگر – كه موجوديت شركت‌هاي خصوصي را تشويق مي‌كرد – ضروري بود.
مقايسه وضعيت پوياي فرانسه با وضعيت ايستا و راكد ايران او را بي‌نهايت اندوهگين كرد. در نامه‌اش به تاريخ 11 ذي‌القعده 1305/20 جولاي 1887 به امين‌السلطان مي‌نويسد: «از غصه، شب و روز در اين پاريس كه جاي هيچ گونه غصه نيست، مثل الاغ بر گل مانده‌ام، از چشم‌هايم خون برون مي‌آيد. وا...‌العظيم، شب و روزي نيست كه در وقت نماز بي‌اختيار گريه و زاري و توبه و انابه نكنم. وضعيت اين مملكت و مردم را مي‌بينم و وضع آنجا را مي‌بينم، ديوانه مي‌شوم.» در نامه ديگر برخي از اوضاعي را كه موجب حيرت و شگفتي او شده‌اند، شرح مي‌دهد: «علم اينها را به كار واداشته است و علم آنها از روي توجه است و مجلس وزرا و عقلاي آنها را به طوري مجبور كرده‌اند كه احدي نمي‌تواند غرض به خرج بدهد يا مداخله كند. نوشته‌هاي تاجر و بقال و كفش‌دوز و وزير و سايرين، تمام بدون تعلل و تعطيل اجرا مي‌شود. هر كس راه خود را و تفكر خود را مي‌داند، كسي را زهره دزدي و تقلبي و خيال بدي نيست... يكصد و ده هزار درشكه كرايه در اين مملكت توي كوچه‌ها و بازارها حركت مي‌كند غير از مخصوص مردم و غير راه‌آهن، كوچه‌ها از لندن و ينگه دنيا و برلين و روسيه و اتريش، هر ساعت راه‌آهن وارد مي‌شود و مسافر و مال‌التجاره مي‌آورد و از آن طرف مي‌برد. صدا از احدي بلند نيست، كسي نمي‌فهمد چه آمد، چه رفت، چه شد. نمي‌دانم چه قانون و قواعد گذشته است. تمام ايران به قدر پاريس جمعيت ندارد و همه دولت پرست هستند. حكمات دولت را به گوش و جان و دل اجرا مي‌كنند و مطيع هستند. سبب اينكه كارها اين طور شده است همه در فكر اين هستند كه از همديگر بيرون بياورند ملك خوب و منال خوب هر كس دارد، مال آنها باشد.»او در تشريح منافع بانك براي اقتصاد ملي كشور به اهميت اسكناس در برابر سكه و انجام مبادلات، اعتبارات و سرمايه‌گذاري‌ها در بخش خصوصي و دولتي به واسطه اسكناسي كه دولت به وسيله بانك مركزي پذيرفته است، اشاره مي‌كند. بايد يادآوري كرد كه امين‌الضرب مدت‌ها پيش از سفر اروپايي‌اش در سال 1878 تشكيل يك بانك مركزي را به شاه پيشنهاد كرده بود. با اين حال بيش از آن يكدلي و جديت و فعاليت منظم و اشتغال مردم بود كه توجه او را جلب كرد. او مي‌گويد: «تمام مردم اروپا يكپارچه‌اند و متحد به يكديگر هستند. اعلي، ادني، فقير و غني، حتي سگ‌ها متحدا مشغول كار هستند و كار مي‌كنند و هر يك صبح و روز و شب در هر ساعت تكليف معين و مشخص دارند. زارعان در ساعت مشخص بايد حكما زراعت خود را بكنند.» ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

مترجم: شادي درويش
بیشتر کارمندان بخش فروش، کمتر از نصف زمان خود را به فروش می‌گذرانند. این نکته مهم است که چگونه شرکت‌ها می‌توانند پروسه فروش خود را تغییر دهند تا بتوانند روی کار اصلی‌شان تمرکز کنند.

در یک شرکت تولید‌ی که فعالیتی جهانی داشت، کارمندان حدود هفتاد‌ و پنج درصد زمان خود را دور از تلفن‌ها می‌گذراندند، تحت فشار معاملات متوقف شده قرار داشتند، به طور مداوم به دنبال جمع‌آوری اطلاعات برای پاسخ‌گویی به مشتریان بودند و مجبور بودند حتی برای ساده‌ترین مسائل دور هم جمع شوند و به گفت‌وگو بپردازند.

در این میان، کارمندان بخش‌های ویژه‌تر که حقوقی بالاتر داشتند، 45 درصد زمان خود را صرف پشتیبانی

ادامه مطلب

گام‌های معلق برای نابودی
جواد رنجبر
بخش نخست
طبعا هیچ یک از ما دوست نداریم کارخانه‌مان تعطیل یا ورشکست شود و وقتی چنین اتفاقی می‌افتد معمولا همه تقصیرها را متوجه دیگران می‌کنیم. اما گاه خود ما مجری قهار و پيگير دستورالعمل‌های شکست بوده‌ایم.

چرا که برخی دلایل شکست ریشه‌هایی در رفتار روزمره مدیران یا سلایق حرفه‌ای آنها دارد که به تدریج باعث نهادینه شدن همان رویه‌ها و در نهایت اثرگذاری قاطع آنها بر سرنوشت کارخانه می‌شود. اما چون این رفتارها از خود ما ناشی می‌شود توان قضاوت را درباره‌اش نداریم. بنابراین برای شروع قضاوت درست درباره اعمال روزمره‌مان می‌توانیم آینه‌ای در مقابل خود بگیریم و ببینیم که برای شکست یک کسب‌وکار چه می‌توان کرد. به نظر می‌رسد 16 توصیه زیر برای به تعطیلی کشاندن یک کارخانه کافی باشد:

ادامه مطلب

مترجم: پريسا حبيبي
مديريت چيست؟ وظيفه مديران چيست؟ چگونه مي‌توان مديريت درستي داشت؟ اينها سوالات متداولي است كه اكثريت ما در كار مديريت بارها و بارها با آنها مواجه شده‌ايم و به دنبال پاسخي براي آنها بوده‌ايم. در اينجا سعي مي‌كنيم با نگاهي ساده به اين پرسش‌ها بپردازيم.

دانش و هنر
مديريت تلفيقي از هنر و علم است. مديريت هنري است كه مي‌تواند تاثيرگذاري افراد را نسبت به زماني كه يك مدير وجود ندارد، افزايش دهد و علمي است كه شيوه چگونگي اين امر را به شما نشان مي‌دهد و بر پايه چهار ستون: برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي، سرپرستي و نظارت قرار دارد.
تاثيرگذاري بيشتر
ادامه مطلب

مترجم: امين گنجي
منبع: سی.بی.اس
به عنوان یک مدیر بخش منابع انسانی باید در چند سال اخیر مصاحبه‌های بسیاری را انجام می‌دادم تا داوطلبان استخدام در جایگاه‌های خالی در شرکت را امتحان می‌کردم. در گفت‌وگوهایی که پس از استخدام برخی از داوطلبان با آنها پیرامون مصاحبه داشتم، چیزی دستگیرم شد که بسیار جالب بود.

تعدادی از آنها به من گفتند که به خاطر رک و راست بودن بیشتر پرسش‌ها و مربوط بودن آنها به کار مورد نظر خوشحال بوده‌اند و در جلسه‌ مصاحبه نفس راحتی کشیده‌اند، زیرا بیشتر انتظار سوال‌هایی غافلگیرانه را می‌کشیده‌اند که ربط مستقیمی به ملزومات و ضروریات شغل مورد نظرشان نداشته باشد. در واقع، تعدادی از شرکت‌ها هنوز چنین مصاحبه‌هایی را هدایت می‌کنند.
شما احتمالا می‌دانید دارم از چه پرسش‌هایی حرف می‌زنم، حتی اگر خودتان هم با چنین پرسش‌هایی مواجه نشده باشید. منظورم پرسش‌هایی همچون پرسش‌های زیر است:

ادامه مطلب

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
تصور کنید مدیر استخدام‌کننده برای شغلی که متقاضی آن هستید با یک خبرخوش به شما زنگ می‌زند و می‌گوید: شما برای‌این شغل استخدام شده‌اید. شما خوشحال می‌شوید و فکر می‌کنید قسمت سخت کار را پشت سر گذاشته‌اید.

اما ممکن است‌این طور نباشد. تصمیم گرفتن برای پذیرش یا رد یک شغل کار ساده‌ای نیست. با توجه به اوضاع پریشان اقتصادی و شاید به خاطر رها شدن از شغل فعلی وسوسه شوید که شغل پیشنهاد شده را هر چه هست بپذیرید. اما قبل از قبول آن، باید‌این موقعیت را به دقت مورد کنکاش و ارزیابی قرار دهید.
افراد خبره چه می‌گویند

ادامه مطلب

و چه فعالیتی کار واقعی او محسوب می‌شود؟
هفته گذشته، وال استریت ژورنال مقاله‌ای را در ارتباط با‌این موضوع که مدیران عامل در کشورهای مختلف دنیا چگونه وقت خود را سپری می‌کنند، منتشر کرد.

در تحریر‌این مقاله از داده‌های تحقیقاتی گسترده استفاده شده بود. اکثر‌این داده‌ها توسط گزارش‌هاي منشي‌هاي عامل، از ساعات فعالیت آنان به دست آمده است. در ‌این مقاله همچنین ذکر شده است که منشی‌ها فقط فعالیت‌هایی را گزارش داده‌اند که بیش از ده دقیقه از وقت مدیرعامل را به خود اختصاص داده است.
شکل زیر نمایانگر نحوه فعالیت مدیران عامل در یک هفته متشکل از 55 ساعت کاری است.
قسمتی از‌این داده‌ها که توجه ویژه‌ای را به خود معطوف کرده است، ساعات سپری شده

ادامه مطلب

یک سیستم موفق و موثر حاکمیت شرکتی برای اعضای هیات مدیره و مدیران چارچوبی را فراهم می‌آورد که نسبت به وظایف خود آگاه باشند و به آنها احترام گذارند.

وظایف و مسوولیت‌های هیات مدیره
• یک شرکت تحت هدایت و رهبری اعضای هیات
مدیره‌اش اداره می‌شود، سپس هدایت و رهبری از هیات مدیره به مدیر عامل و از مدیر عامل به مدیران ارشد 
ادامه مطلب

بخش پنجم
در بخش‌هاي پيش‌ گفته شد كه مديريت آمريكايي با گسترش سيستم توليد انبوه به صنايع مختلف توانست موفقيت بي‌نظيري را در بازارهاي جهاني كسب كند؛ اما به طور همزمان برخي شركت‌هاي ژاپني شيوه ديگري را در مديريت به كار مي‌گرفتند كه توليد انعطاف‌پذير ناميده شد. در اين بخش ساير ويژگي‌هاي بدل توليد ژاپني برشمرده خواهد شد.

مدل توليد ژاپني‌ها همچنين اولويت بالايي براي توليد «به موقع» و توليد بدون انبار محصولات قائل است. اين ايده در بازديدي كه تايچي اونو از تويوتا موتورز در دهه 1950 از ايالات متحده كرد، به ذهنش خطور نمود. اونو بيشتر تحت تاثير سوپرماركت‌هاي عظيم آمريكا قرار گرفت تا كارخانه‌هاي اتومبيل‌سازي آن. او بعدها تعجب خود را

ادامه مطلب

در يک روز پاييزي در سال ١٩٠٦ دانشمند انگليسي "فرانسيس گالتون" خانه خود را در شهر پليموت به مقصد يک بازار مکاره در خارج شهر ترک كرد. گالتون ٨٥ ساله آثار کهولت را رفته‌رفته در خود احساس مي‌كرد اما هنوز از ذهني خلاق و کنج‌کاو برخوردار بود، چيزي که در طول عمرش به وي کمک کرده بود به شهرت دست يابد. دليل شهرت وي يافته‌هاي او در موردِ وراثت بود که موافقان و مخالفان سرسختي داشت. در آن روز خاص گالتون مي‌خواست در مورد احشام مطالعه کند. مقصد گالتون بازار مکاره 
ادامه مطلب

مترجم: فرهاد امیری
آغاز یک کسب و کار می‌تواند آسان باشد، اما کسب‌کردن سود شاید آن قدرها هم آسان نباشد. در حالی که راه‌های بسیاری برای رشد کسب و کار وجود دارد اما بالاخره هدف کسب و کار باید تولید سود باشد.

برای رسیدن به این نقطه یک کسب و کار باید ابتدا جریان نقدی خود را تحت کنترل بگیرد و به طور خاص وجه بیشتری را نسبت به وجهی که شما خرجش می‌کنید، به‌صورت قاعده‌مند و منظم تولید کند. به عبارت دیگر، کسب و کار در چنین مرحله‌ای باید از پس مخارج خود برآید. به این نقطه می‌گوییم «سربه‌سرشدن». آنچه در ادامه می‌آید، داستان‌ها و پیشنهادهاي کارآفرینانی است که راه‌هایی برای رسیدن به این نقطه و ورای آن یافته‌اند.

نمونه‌ مورد بررسی 1: کسب و کار را جایی ببرید که می‌توانید از پس آن برآیید
فیلیس چیونگ، پس از آنکه دومین فرزندش را دو سال پیش به دنیا آورد، تصمیم گرفت تا شغل خود به 

ادامه مطلب

صفحه نخست
پست الکترونیک
آرشیو مطالب
عناوین مطالب وبلاگ

تیر ۱۴۰۰
مرداد ۱۳۹۸
مهر ۱۳۹۶
شهریور ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۵
آرشيو

محصول (product)
قیمت (price)
توزیع (place)
ترفیع و تشویق (promotion)
مدیریت - اقتصاد - موفقیت
آمار

برند (100)
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)

مدیرسرا
 تبلیغ سیتی
 پايگاه دانش مديريت
 ارتباطات
 مدیریت بازاریابی
 دیکشنری بازاریابی
 ديكشنري آنلاين متن
 سامانه بازرگانی صنعتی ایران
 بانك اطلاعات كارآفريني
 بانک مقالات بازاریابی ایران
 آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
 آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
 -------------------------------------------
 کتابخانه رایگان مدیریت
 دانلود مقاله در ساینس دایرکت
 دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
 دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
 پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
 اطلاعات مشاغل
 دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
 پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران