مدل توليد ژاپني‌ها همچنين اولويت بالايي براي توليد «به موقع» و توليد بدون انبار محصولات قائل است. اين ايده در بازديدي كه تايچي اونو از تويوتا موتورز در دهه 1950 از ايالات متحده كرد، به ذهنش خطور نمود. اونو بيشتر تحت تاثير سوپرماركت‌هاي عظيم آمريكا قرار گرفت تا كارخانه‌هاي اتومبيل‌سازي آن. او بعدها تعجب خود را از سرعت و كارآيي سوپرماركت‌ها در انبار كردن ميزان دقيقي از كالاها كه مورد نياز مشتريان مي‌باشد، بيان كرد: «سوپرماركت جايي است كه در آن مشتري مي‌تواند (1) آنچه كه نياز دارد (2) در زمان مورد نياز (3) و به مقدار مورد نياز بيابد... ما اميد داشتيم كه اين موضوع به هدف ما در توليد به موقع ياري رساند. ما عملا در سال 1953 اين سيستم را در كارگاه‌هاي ماشين‌سازي و كارخانه اصلي خود به كار بستيم.» وماك، جونز و رووس از ديدن تفاوت در ظاهر فيزيكي كارخانه‌هاي جنرال موتورز در فرامينگهام ماساچوست با كارخانه تويوتا در ژاپن شگفت‌زده شدند. در كارخانه جنرال موتورز، بخشي از خط توليد خوابيده بود و كارگران اين طرف و آن طرف مي‌لوليدند بدون آنكه كاري انجام دهند، محصول توليد يك هفته در گوشه و كنار راهروها انبار شده بود و سطح آشغال‌ها پر از قطعات معيوب بود. در تقابلي شديد، راهروهاي كارخانه تويوتا خالي بود و «كارگران تماما سر كار خود مشغول انجام وظايف خويش بودند.

در هيچ بخشي بيش از يك ساعت محصول توليدي جمع نمي‌شد. به محض اينكه قطعه معيوبي پيدا مي‌شد، فورا آن را از ماشين باز مي‌كردند و براي تعويض به مركز كنترل كيفيت مي‌فرستادند.»
فلسفه صنايع توليدي آمريكايي متكي به توليد «موردي» است. توليدكنندگان اتومبيل مواد و ابزار مازاد بر احتياج را در كنار خط توليد انبار مي‌كنند تا در صورت نياز جايگزين قطعات معيوب يا افزارهاي خراب شوند. مديريت ژاپني‌ها اين فرآيند را هم هزينه‌بر و هم غيرضروري مي‌داند. سيستم توليد به موقع ژاپني متكي بر دقيق كردن استانداردهاي كنترل كيفيت و طراحي مديريت بحران براي جست‌وجوي مسائل بالقوه است قبل از آن كه در فرآيند توليد نقصان عمده‌اي به وجود آيد.
تفاوت چشمگير در فلسفه توليد در جنرال موتوز و تويوتا در ارقام مربوط به عملكرد فني هر دو شركت خود را نشان داده است. در پژوهشي كه موسسه تكنولوژي ماساچوست از هر دو شركت انجام داد، پژوهشگران پي بردند كه در كارخانه تويوتا «هر وسيله اتومبيل در شانزده ساعت در مساحتي به اندازه 8/4 فوت مربع ساخته مي‌شود و عيب‌ها و نقص‌ها سالانه 45/0 اتومبيل است.
در جنرال موتورز فرامينگهام هر اتومبيل حدود سي‌ويك ساعت در مساحتي به اندازه 15/8 فوت مربع ساخته مي‌شود و سالانه حدود 3/1 اتومبيل معيوب توليد مي‌شود.» تويوتا قادر به توليد سريع‌تر اتومبيل در فضايي كمتر و با خرابي كمتر و نصف نيروي كار لازم بود.
در سال‌هاي اخير، توليدكنندگان ژاپني تكنيك‌هاي مديريت انعطاف‌پذير را با كامپيوترهاي پيچيده و ساير تكنولوژي‌هاي اطلاعاتي تركيب كرده‌اند تا «كارخانه آينده» را خلق كنند: تجهيزات خودكار توليدي با كارگران كمتر كه بيشتر شبيه به آزمايشگاه خواهد بود تا كارخانه. دانشمندان اجتماعي، مارتين كني و ريچارد فلوريدا، از كارخانه‌هاي انعطاف‌پذير سخن مي‌گويند كه نمود آن بيشتر ذهني است تا فيزيكي: «در اشكال قديمي توليد صنعتي كه توليد انبوه نظام فورديستي را نيز شامل مي‌شود، بخش اعظم كار فيزيكي بود... ظهور سيستم‌هاي ديجيتالي اهميت هوش انتزاعي را در توليد افزايش مي‌دهد. اين امر مستلزم آن است كه كارگران كارهايي را كه قبلا به‌عنوان فعاليت‌هاي ذهني شمرده مي‌شد، بر عهده بگيرند. در اين شرايط جديد، كارگران آغشته به روغن و گريس نيستند بلكه كارخانه به نحو فزآينده‌اي شبيه آزمايشگاهي جهت آزمايش و پيشرفت فني مي‌گردد.»
پيش‌فرض‌هاي عملياتي مديريت انعطاف‌پذير با تاكيد شديد آن بر «فرآيند» به جاي تاكيد بر «ساختار و عملكرد»، توليدكنندگان ژاپني را در موقعيتي ايده‌آل براي بهره بردن از تكنولوژي جديد اطلاعاتي متكي بر كامپيوتر قرارداده است. قسمت هاي قبلي در پنگان موجود است به تاريخ 21/01/91
منبع: پاپان «كار»، ترجمه حسن مرتضوي، انتشارات آمه ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم فروردین ۱۳۹۱ |