ده اصل براي اجراي موفق: «پس‌‌از» بخش‌بندي

بخش‌بندي با تعريف يا ايجاد بخش‌ها به پايان نمي‌رسد. بخش‌هاي نوظهور بايد به اجرا گذاشته شوند و سازمان براي تطابق با استراتژي جديد بازار هدف، سازماندهي مجدد شود:

1. برنامه‌اي براي راه‌اندازي طراحي كنيد. فرآيند ايجاد بخش‌هاي بازار ممكن است نياز به وقت، صرف هزينه و منابع داشته باشد و تنش‌زا است. همه كساني كه درگير فرآيند بوده‌اند با شناسايي بخش‌ها نفس راحتي مي‌كشند. ولي كار سخت به پايان نرسيده است: افراد، بودجه‌ها، برنامه‌هاي فروش و بازاريابي، توسعه محصول، سنجه‌هاي عملكرد و ديدگاه مديران ارشد همگي بايد براي انطباق با گروه‌بندي‌هاي جديد مشتريان و اولويت‌بندي‌هاي بازار هدف بازسازي شوند. توسعه يا شناسايي بخش‌هاي بازار بسيار با نتيجه نهايي فرآيند فاصله دارد. پياده‌سازي بخش‌ها نياز به برنامه‌ريزي تفصيلي و اجراي بدون شفقت (دلبستگي به بخش‌هاي قديمي) خواهد داشت. برآوردي از ميزان دسترسي به منابع براي فعاليت‌هاي پياده‌سازي ضروري است. حوزه‌هايي كه دچار كاستي‌هايي هستند بايد شناسايي و اصلاح شوند.
2. سازمان را بازسازي يا تجديد ساختار نماييد. ساختارهاي عملياتي و تيم‌هاي مديريتي ممكن است براي اولويت‌بندي‌هاي موافقت شده بخش‌ها مناسب باشند. با اين حال، برخي از كاركنان احتمالا نياز به راهنمايي و تغيير در وظايف رسمي خواهند داشت و در نتيجه تغيير در مديريت و گزارش‌گيري (سلسله مراتب) در سازمان پيش خواهد آمد. بخش‌هاي هدف كليدي به مديران خاص خود نياز خواهند داشت. بودجه‌بندي و شيوه ارائه گزارش‌هاي مالي به تجديد نظر نياز خواهند داشت. مديران اجرايي ارشد بايد آمادگي چنين تغييراتي را داشته باشند.
3. حمايت مديران ارشد را جلب كنيد. مديران ارشد بايد در تاييد، اشاعه و كنترل استراتژي بخش‌بندي مورد توافق نقش داشته باشند. ممكن است تيم مديريت ارشد شركت انتظار اين ميزان تغييرات مورد نياز در استراتژي بازار هدف، اهداف عملكردي و ساختار عملياتي را نداشته باشند. اكنون زماني است كه بايد با اشتياق پذيراي بخش‌ها و اهداف جديد باشند. در خيلي موارد، مديران ارشد ميزان تجديد ساختار در اثر استراتژي جديد را دست كم مي‌گيرند. سرپرست ارشد بايد پيشتاز ايجاد سازگاري بين برنامه‌هاي فروش و بازاريابي با بخش‌بندي و استراتژي جديد باشد كه فشار زيادي بر سازمان وارد مي‌كند.
4. در درون سازمان براي بخش‌بندي بازاريابي كنيد. مديران به ندرت تغيير در وظايف روزانه را جذاب مي‌بينند؛‌ مخصوصا اگر مجبور به مواجهه ناگهاني با گروه‌بندي‌هاي مشتري ناآشنايي بشوند. به همين خاطر است كه مداخله اين كاركنان در سرتاسر فرآيند و استفاده از آنها به عنوان كارشناس صنعت آنقدر اهميت دارد. در اين صورت، نتيجه نهايي آنها را غافلگير نخواهد كرد. مداخله آنها باعث اطمينان از مقبوليت استراتژي نهايي مي‌شود. مديران ارشد و سرپرست بخش‌بندي بايد اهميت فعاليت بخش‌بندي را تبليغ و اطلاع‌رساني و از نتايج نهايي پشتيباني كنند. بايد توجه كرد كه بازاريابي داخلي مستلزم گردهمايي‌هايي براي «اشاعه خبرها»، كارگاه‌ها و جلسات توجيهي با هدايت مديران موجه است كه بسيار پربارتر از ايميل و خبرنامه هستند.
5. مسووليت‌ها، جداول زماني و منابع را تعيين كنيد. بيشتر كارشناسان برنامه‌ريزي بر اهميت تعيين وظايف به منظور شفافيت در مسووليت‌ها و زمان و مكان آنها، تاكيد زيادي كرده‌اند. اين اصل در مورد بخش‌بندي نيز صدق مي‌كند. همچنين لازم است ضمن جلب نظر مساعد مديران مسوول، بودجه‌ها، منابع مورد نياز را به بخش‌هاي اولويت‌دار اختصاص داد. هر كسي بايد دركي از نقش خود، مهلت‌هاي زماني مورد انتظار و تخصيص منابع داشته باشد.
6. پياده‌سازي را جزء به جزء پيگيري كنيد. مديران نبايد در حل مسائل تعلل بورزند: منطقي نيست كه منتظر چرخه بعدي برنامه‌ريزي بازاريابي يا دوره‌هاي بودجه‌ريزي بمانند. هر چه مساله‌اي بيشتر به حال خود رها شود، احتمال كمتري براي حل خواهد داشت. كاملا ضروري است كه بر اساس دوره‌هاي ماهانه يا سه ماهه، زنجيره‌اي از جلسات بازنگري فرآيند از نقطه شروع‌ آن، تشكيل شوند. اين جلسات بايد مديران ارشد و نمايندگاني نظير استراتژيست‌ها را هم دربر بگيرند.
7- تدابيري براي موانع در حال ظهور بينديشيد. بخش‌بندي موفق بازار متكي به ايجاد برنامه‌هاي بازاريابي مناسب براي مصرف‌كنندگان و بنگاه‌هاي هدف است. معني آن اين است كه سازمان بايد به سرعت براي ارائه محصولات مناسب به بازار، اصلاح خدمات مشتري يا پشتيباني تداركاتي، مديريت معاملات يا كانال‌هاي توزيع، اصلاح قيمت‌گذاري و اطلاع‌رساني و تبليغات مطلوب اقدام كند. متاسفانه، موانع داخلي، منابع و عملياتي مي‌توانند جلوي همه اين فعاليت‌ها را بگيرند. بخش‌بندي موفق به توانايي در سازماندهي و كسب تعهد كاركنان و به‌كارگيري منابع يا پاداش‌هايي براي عملي شدن آن بستگي دارد. لازم است كه تيم ارشد رهبري براي اين مشكلات و واكنش مناسب در قبال آنها آمادگي داشته باشد.
8- عملكرد مالي را زير نظر بگيريد. بخش‌بندي بايد منجر به بهبود عملكرد در بخش‌هاي هدف بشود، ولي گاهي اين پيشرفت‌ها در كوتاه‌مدت مشهود نيستند. در اين موارد، تغييرات و تجديدنظرهاي بيشتر در برنامه‌هاي بازاريابي يا ساير تغييرات ممكن است ضرورت يابند. نظارت بر عملكرد مالي در بخش‌ها باعث مي‌شود سازمان به سرعت انتظارات مالي برآورده نشده را شناسايي كند. لازم است كه معيارهاي ارزيابي اثربخشي فراتر از شاخص‌هاي ساده سودآوري يا نرخ بازگشت سرمايه ROI باشند. بخش‌بندي موفق بازار بايد سازمان را به مشتريان مورد نظرش نزديك‌تركند و موضع بهتري براي رقابت فراهم كند؛ سهم بازار، رضايت مشتري، آگاهي از جايگاه برند،‌ مزيت متصور بر رقبا و موضوعاتي مانند آنها هم بايد ارزيابي شوند. بهبود عملكرد و راهيابي و نفوذ به بخش معيني از بازار بايد در درون سازمان تبليغ شوند.
9- به پيشرفت پاداش بدهيد. بايد افرادي كه در توسعه بخش‌هاي بازار و عملياتي كردن استراتژي كلي نقش داشته‌اند با كلمات تشويق‌آميز رهبران، بيانيه‌هاي رسمي سپاسگزاري، ارتقاي شغلي يا تجديدنظر در طرح‌هاي پاداش و پرداخت‌ها مورد تقدير قرار بگيرند. مديراني هم كه به دنبال مانع‌تراشي بر سر راه پيشرفت بوده‌اند، بايد تاوان بدهند.
10- خرابكاران را تنبيه كنيد. هميشه برخي افراد قادر يا مايل به مشاركت در فرآيند بخش‌بندي نيستند. براي بعضي مديران، مساله فقدان مهارت‌هاي تحليلي، استراتژيك و عملياتي است، در حالي كه بعضي ديگر صرفا در برابر نظرهاي نو مقاومت نشان مي‌دهند. لازم است كه سازمان براي كنترل اين افراد استراتژي داشته باشد تا تاثير آنها بر فرآيند به حداقل برسد.
منبع: كتاب بخش‌بندي بازار در عمل، ترجمه محمدحسين بيرامي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
برچسب‌ها: بخش بندي بازار
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سوم اسفند ۱۳۹۰ |