مترجم: زهره همتیان
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند.

در حالی که رکود اقتصادی دردنیا شرکت‌ها را به کاهش هزینه‌ها وادار می‌کند، بسیاری از مدیران ارشد در حال بررسی دقیق بودجه تحقیق و توسعه هستند. در حقیقت، تحقیق و توسعه هدف جذاب همیشگی برای شرکت‌هایی است که عادت به کاهش هزینه‌ها دارند، زیرا به طور مستقیم نقدینگي تولید نمی‌کند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بسیاری از شرکت‌ها با دعوت از گروه‌های توسعه خود به کاهش هزینه‌ها به طور همه جانبه، سعی بر تولید پس‌انداز سریع و اعمال کاهش هزینه‌ها به طور عادلانه دارند.
به اين ترتيب، کاهش‌های وسوسه کننده‌ای رخ می‌دهد و بنابراین پروژه‌های خوش آتیه به تاخیر می‌افتند؛ در حالی که پروژه‌های بی ارزش بیش از حد طول می‌کشند. بدتر آنکه، اخراج و تعلیق گسترده کارکنان روحیه سایر کارمندان را تضعیف می‌کند و حتی می‌تواند بهترین مهندسان توسعه که همیشه مورد نیاز هستند را وادار به پذیرش وجه بازخرید کند.
شرکت‌ها باید روش راهبردی تری را به منظور کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه به کار ببرند، بدین صورت که از شرایط اقتصادی دشوار امروز به عنوان فرصتی برای ارتقاي مدیریت، عملکرد و تمرکز بر روی R&D استفاده کنند. این شیوه به شرکت‌ها کمک می‌کند نه تنها هزینه‌های خود را کاهش دهند، بلکه بهره‌وری را بالا ببرند و به بازار سرعت ببخشند (در حالی که موقعیت خود را برای موفقیت‌های حتي بزرگ‌تر در آینده تثبیت می‌کنند).
برای اغلب سازمان‌ها، قدم اول بررسی دقیق سبد پروژه‌های تحقیق و توسعه به منظور سرعت بخشیدن به خوش آتیه‌ترین پروژه‌ها به لحاظ راهبردی و لغو پروژه‌های نامربوط و رو به زوال است. بدیهی است که شرکت‌ها می‌بایستی این عمل را به طور مداوم به انجام برسانند، اما بسیاری به خاطر چالش‌های موجود از انجام آن ممانعت می‌ورزند. پروژه‌ها اغلب به طور طبیعی پیشرفت می‌کنند، برای مثال، برای مدیران ارشد در شرکت‌های بزرگ مشکل است که بدون در نظر گرفتن ارزش مورد انتظار، با کمی ‌نظارت مرکزی به تمام فعالیت‌های تحقیق و توسعه احاطه داشته باشند. یکی دیگر از چالش‌ها حذف برخی پروژه‌های خاص است که این امربه معنی بحث و مذاکره‌ای دشوار با افرادی است که پروژه‌ها را هدایت می‌کنند. درخواست برای کاهش هزینه‌ها به طور گسترده در یک محدوده جغرافیایی خاص یا در کل گستره گروه تحقیق و توسعه جهانی به مراتب آسان‌تر است.
با این حال، بسیاری از مجریان بی هدف و سازمان نیافته این کاهش‌های گسترده را از سر می‌گذرانند. در شرکت‌های بزرگ، چنین پروژه‌هایی ممکن است حتی مورد توجه قرار نگیرند، زیرا شرایط متغیر بازار آنها را تضعیف می‌کند. برای مثال، یک شرکت صنعتی پیشرو طی بررسی یکی از سبد پروژه‌ها به تازگی دریافت که تکنولوژی پروژه عظیمی ‌که پنج سال قبل راه‌اندازی شد، تحت تاثیر پیشنهادات رقبای زرنگ‌تر قرار گرفته بود.
چنین غافلگیری‌های ناخوشایندی معمول و رایج هستند. تجربه ما در صنایعی مانند صنعت اتومبیل، انرژی و مواد اولیه، تکنولوژی پیشرفته (high tech) و دستگاه‌های پزشکی نشان می‌دهد که تقریبا اکثر تولیدکنندگان هوشیار با آزادسازی منابع برای استفاده مجدد، یک چهارم تا یک سوم پروژه‌هایشان را به اتمام می‌رسانند. تا چه میزان این فرصت بزرگ است؟ برای یک تولیدکننده معمولی مشتری گرا با 5 میلیارد دلار درآمد و 250 میلیون دلار هزینه تحقیق و توسعه در سال، میزان ارزش در معرض خطر تقریبا دو درصد فروش است. چنین بررسی مي‌شود استراتژیک نه تنها موجب آزادسازی منابع بلکه به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بتوانند همکاری متقابل ميان‌بخش‌ها را افزایش دهند و تحقیق و توسعه را به طور فعال به عنوان یک پروژه مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده مواد شیمیایی زمان عرضه به بازار پروژه تحقیق و توسعه بسیار ممتاز خود را بیش از12 ماه کاهش داد و بالغ بر 100 میلیون دلار را به ارزش فعلی خالص پروژه تحقیق و توسعه افزود. می‌پرسید چگونه؟ سه پروژه بی‌ارزش را لغو کرد و برای سرعت بخشیدن به گسترش خوش آتیه‌ترین محصولات جدید خود منابع را مجددا استفاده کرد و همکاری تحقیق و توسعه در مراحل اولیه را میان مهندسان و بازاریابان بهبود بخشید به گونه‌ای که مدیران می‌توانستند در مورد اینکه روی کدام فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری کنند بهتر تصمیم گیری کنند.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند با القا کردن اصول مدیریتی ناب، فعالیت‌های توسعه‌ای خود را موثرتر به انجام برسانند. در حالی که تفکر ناب در محیط‌های تولید صنعتی امری عادی است، اکثر شرکت‌ها به دلیل نگرانی از اینکه هر گونه تلاش برای کار کردن با سیستم‌های تحقیق و توسعه ممکن است منجر به تاخیر در معرفی محصولات جدیدشان یا کاهش خلاقیت شود، تنها با اکراه آن را به کار می‌برند. به تجربه ما، جدول زمانی پرپیچ و خم توسعه، موانع اداری و سطوح بالای اتلاف در فرآیند توسعه در بسیاری از شرکت‌ها، روحیه مهندسان عالی رتبه را بیش از آن چیزی تحلیل می‌برد که مدیران ارشد گمان می‌کنند. با درک مفهوم اضطراری که شرایط دشوار ایجاد می‌کند و مفروضات طولانی چالش انگیز در مورد فرآیندهای تحقیق و توسعه، سازمان‌ها می‌توانند در حالی که خلاقیت و انرژی کارکنان خود را تحریک می‌کنند، پتانسیل عظیمی‌ را برای بهبود و پیشرفت ایجاد نمایند.
برای نمونه، یک شرکت هوا فضا به منظور شناسایی فرآیند‌های غیرضروری و تنگناهای پنهان در جریان فعالیت‌های تحقیق و توسعه، از تکنیک ترسیم جریان- ارزش استفاده می‌کرد. در مجموع، این مشکلات زمان توسعه و پیشرفت را تقریبا 30 درصد طولانی‌تر می‌کرد. مهندسین دریافتند که تکنیک فوق‌الذکر مفید و نیروبخش است، زیرا به آنها اولین فرصت را می‌داد که با سایر بخش‌ها و دپارتمان‌ها تبادل نظر کنند.
این کار همچنین بحث‌های روشنگري را بین مهندسین و مدیران ارشد به جریان انداخت که این گفت‌وگو‌ها در مورد علل تنگناها و تاخیرات اداری بود که مهندسین در کارروزانه خود با آن مواجه می‌شدند. این بحث‌ها منجر به تغییر روندی شد که به افزایش بهره‌وری مهندسان در فعالیت‌های طراحی در مراحل اولیه تا 15 درصد کمک کرد. چنین نتایجی نامعمول نیست. در واقع، هنگامی ‌که تولیدکنندگان بزرگ گروه‌های اجرایی عملیات بهبود را بر روی تحقیق و توسعه متمرکز می‌کنند، گروه‌ها اغلب اصلاحاتی را انجام می‌دهند که تا 15 درصد به بازار سرعت می‌بخشد و بهره‌وری را تا میزانی معادل 8 تا 10 درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت افزایش می‌دهد.
در نهایت، شرکت‌ها باید رکود اقتصادی را به عنوان فرصتی برای بهبود مهارت‌های خود به حساب بیاورند. در حالی که برخی واحد‌های تحقیق و توسعه درصدد تثبیت کارکنان و کاهش هزینه ‌های اجباری هستند، سازمان‌های آینده نگر به دنبال جذب متخصصان ورزیده برای سبقت گرفتن از رقیبان خود هستند. بعضی از شرکت‌ها کارکنان بی‌کفایت خود را کنار می‌گذارند. مطالعه McKinsey در مورد بخش‌های برونسپاری فرآیندهای تجاری و فناوری اطلاعات به این نتیجه رسید که بهره‌وری مهندسان کارآزموده و ماهر بیش از دوبرابر مهندسان بی‌کفایت و غیرمتخصص است، بنابراین شرکتی که به این موارد عمل کند می‌تواند به سرعت مبالغ زیادی را پس‌انداز کند.
به طور قابل توجهی، تعداد کمی ‌از شرکت‌ها با به کارگیری مجدد مهندسان مستعد ، فرصت‌های مدیریت هزینه را پیدا کرده اند. یک تولید‌کننده اتومبیل مهندسان را در پروژه‌های کوچک و کوتاه مدت مورد حمایت کارشناسان کارآمد مانند خریداران و بازاریابان به صورت گردشی به کار گرفت که این مهندسین برای تغییر در تولیدات به دنبال روش‌های ابداعی و صرفه‌جویی در هزینه بودند. این گروه‌ها ایده‌هایی را مطرح کردند که انتظار می‌رفت دو میلیارد دلار در سال ارزش داشته باشد، برای تغییر ویژگی‌های تولید، تکنولوژی موجود را برای کاربردهای جدید به کار بردند و با عرضه‌کنندگان بر سر قیمت‌های پایین‌تر مذاکره می‌کردند.
به علاوه، تعداد کمی‌ از شرکت‌های دارای تکنولوژی بالا از ارتباط نزدیک‌تر بین مهندسان و بازاریابان استفاده می‌کنند تا ببینند که مصرف‌کنندگان روی ویژگی‌های محصول چقدر ارزش می‌گذارند. به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیک برای اصلاح محصول اصلی خود و قرار دادن آن در بخش مصرف‌کننده با ارزش بالاتر از این اطلاعات استفاده کرد و در نهایت سود ناخالص آن تا 30 درصد افزایش یافت.
منبع:
https://www.mckinseyquarterly.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

متاسفانه بر اساس آمار، آگاهي مديران نسبت به فناوري اطلاعات بسيار ناچيز است كه اين خود باعث مي‌شود درك متقابل روابط عمومي‌ها از مخاطبان و برعكس صورت نگيرد كه البته توجه به نيروهاي متخصص و جوان در حوزه روابط عمومي‌ كه گاهي، افرادي خلاق و داراي سواد رسانه‌اي هستند مي‌تواند براي برون رفت روابط عمومي ‌از شرايط بن‌بست فعلي مشكل‌گشا باشد.
مديران روابط عمومي‌ها در حال حاضر سنتي فكر مي‌كنند و سنتي عمل مي‌كنند؛ در حالي كه مخاطب به واسطه وجود ابزار و فناوري‌هاي نوين جلوتر از روابط عمومي‌ها حركت مي‌كند و مايل است افكار نويني را نيز ببيند. بنابراين ورود تفكرات و انديشه‌هاي جوان و نو به روابط عمومي‌ هم در سطح كارشناسان، مشاوران و بخصوص مديريت باعث تحرك اين عنصر ارتباطي خواهد شد.
در حال حاضر مديريت روابط عمومي‌در شركت‌ها تبديل به بايگاني و جايگاهي براي پست‌هاي خالي در سازمان‌ها شده است به گونه‌اي كه در بسياري از اداره‌ها مديريت‌ روابط عمومي‌ به عنوان پست خالي براي مديران بازنشسته به شمار مي‌آيد كه بدون شناخت از اين پست، براساس رابطه به عنوان مدير روابط عمومي ‌انتخاب مي‌شوند.
در روابط عمومي‌ها، تخصص جايگاهي ندارد و تنها به تجربه فرد كه در سمت ديگري مشغول به كار بوده است، پرداخته مي‌شود، بدون درك اين موضوع كه روابط عمومي‌ مهمترين بخش هر سازماني محسوب مي‌شود و مي‌تواند آن سازمان را يا توسعه بخشد و يا تا حد نابودي بكشاند.
به گفته كارشناس علوم ارتباطات، بيشتر نيرو‌هاي حوزه روابط عمومي تخصص كافي و دانشگاهي ندارند. بسياري از افرادي كه در اين پست مشغول فعاليت مي‌شوند نيروهاي بازنشسته‌اي هستند كه ديگر از نظر كاري ناتوان شده‌اند و تنها تجربه به كمك آنها مي‌آيد. تز دانش‌هاي روز دنيا نيز هرروز در حال تغيير است و به اين دليل بسياري از اداره‌ها و سازمان‌ها فاقد هرگونه فناوري هستند. نيروهاي آنها آشنايي كافي براي استفاده از فناوري جديد را ندارند و حتي برخي افراد استفاده ساده از كامپيوتر را نيز بلد نيستند.
حتي دانشگاه‌هاي كشور نيز از مباحث روز دنيا در خصوص روابط عمومي ‌عقب هستند. كما اين‌كه هر سال در مقاطع دانشگاهي درس‌هايي تدريس مي‌شود كه در طي چند سال هيچ تغييري نكرده و درس‌هاي تدريس شده به روز نمي‌شود و دانشگاه‌ها تبديل به كتابخانه‌هاي قديمي ‌شده است. نبود مدرك دكتري در رشته روابط عمومي‌ نيز از ديگر ضعف‌هاي اين رشته در كشور است كه بايد به آن به صورت جدي پرداخته شود.
جامعه و مخصوصا مديران سطوح بالا بايد توجه داشته باشند اگر خواهان يك روابط عمومي‌ ايده‌آل هستند كه بتواند نقش موثري در روند جامعه كنوني داشته باشد، ناگزير به اعتماد و توجه به نيروهاي جوان و خلاق هستند؛ نيروهايي كه فناوري اطلاعات را مي‌شناسند و تسلط بر مفاهيم افكار عمومي‌ و روابط عمومي‌ را خوب مي‌دانند.

منبع: جام جم

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مقدمه:
با افزایش دایم گردشگری و رونق بازار توریسم در اکثر کشورهای جهان, ایران در آمار جذب توریست و گردشگر خارجی جایگاهی همچنان دور از انتظار دارد و با وجود آنکه در مقام دهمین کشوری که از بیشترین و متنوع ترین جا ذبه های توریستی برخوردار است که این آثار تاریخی, باستانی و جاذبه های طبیعی به حدی

 است که هر گردشگری را با هر سلیقه یا هر بینش و تفکری به سوی خود جلب میکند. وقتی آمار گردشگری در کشورهای بزرگ و کوچک دنیا را مطالعه میکنیم میبینیم رشد چشمگیری از نظر توریسم خارجی داشته و دارند و این در حالیست که شرایط ما در این زمینه هیچگاه بهتر از دیروز نبوده است. باید تجزیه و تحلیل کنیم و دریابیم که چرا با وجود جاذبه های فراوان و متنوع توریست کم به کشور می آید و چه عوامل و موانعی در این راه وجود دارد؟

مشکلات گردشگری در ایران

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

سریما نازاریان
یک روز عادی سه‌شنبه بود که مدیرعامل سازمان کاسما، جرالد اسمارتن، در اتاق کنفرانس شیشه‌ای در طبقه بیستم یک ساختمان بلند در بوستون به همراه مدیرانش برای جلسه‌ای عادی گرد هم آمده بودند.

تیم مدیریت در حال بررسی پیچیدگی‌های تصاحب سازمانی چینی به نام هودانگ بودند. او با خودش فکر کرد که ساعت 8:10 است و هنوز سه مساله دیگر برای بررسی در دستور کار جلسه امروز باقی مانده است.
سارا هیکس، مدیر مالی سازمان گفت: «من مطمئن نیستم اموال آنها درست ارزش‌گذاری شده باشد. اموال آنها مشخص است ولی...» در همین زمان ناگهان صدای بسیار بلندی به گوش رسید و کف ساختمان لرزید. او و همکاران به یکدیگر نگاه کردند و ناگهان همه به سمت پنجره حمله‌ور شدند. دود سیاه غلیظی از دهانه متروی بوستون خارج می‌شد. ترافیک متوقف شده بود و مردم داشتند به خیابان هجوم می‌آوردند.
مشاور سازمان بن لی فریاد زد: «وای خدای من، آتش.»

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مائده ارباب‌زاده
روش‌های بسیاری برای شناسایی کارکنان خوب توسط مدیران وجود دارد. یکی از قدیمی‌ترین روش‌های اعطای پاداش به یک کارمند با عملکرد بالا، ارتقای شغلی و دادن اضافه حقوق یا هر دو می‌باشد.

اما چگونه باید دانست که فرد، شایسته افزایش ناگهانی در دریافتی خود و بر عهده گرفتن مسوولیتی جدید می‌باشد؟ سیاست‌های بخش منابع انسانی و فرهنگ سازمانی تعيين مي‌كند افراد چگونه و چه زمان ارتقا داشته باشند، اما با این حال، این مدیران هستند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در اختیار دارند و در برخی موارد اتخاذ تصمیم نهایی بر عهده آنها می‌باشد؛ به هر حال چه این اختیار را داشته باشید و چه نداشته باشید، ارتقای شغل و درآمد می‌بایست جزئی از جلسات شما با کارکنانتان در مورد عملکردشان باشد.
متخصصان چه می‌گویند؟
بسیاری از اوقات مدیران خود را در آگاهی از پیشرفت کارکنانشان مسوول می‌دانند. «هرمینیا بارا»، مدیر دانشکده مقدمات مدیریت می‌گوید: «تصمیم‌گیری در ارتباط با ارتقای شغلی و حقوقی توسط مدیران باید با دقت فراوانی همراه باشد» و «سوزان دیوید»، مدیر موسسه مدیریت‌هاروارد بیان می‌دارد که «ارتقای شغلی در یک سازمان، حاکی از فرهنگ درونی آن سازمان می‌باشد.» مدیران باید بدانند که اعطای پاداش به یک کارمند، سیگنال‌هایی را به کل سازمان ارسال می‌نماید، بنابراین باید اطمینان حاصل نمایند که همواره رفتاری در راستای ارزش‌های سازمانی از خود به نمایش می‌گذارند. برای مثال، کارمندی که دارای اهداف بالایی می‌باشد، اما با اعضای تیم همکاری ندارد، نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن، نوعی ارزش به شمار می‌رود مورد تشویق قرار گیرد.
به این ترتیب، روشی که یک سازمان به افراد ترفیع شغلی می‌دهد، معناهايي را برای موفقیت یک فرد در سازمان در بر دارد. اغلب اوقات سازمان‌ها اینگونه تصور می‌نمایند که ارتقای شغلی به معنای دادن مسوولیت بیشتر به کارمندان نمونه برای مدیریت افراد بیشتر و پیشرفت آنها است؛ «سوزان دیوید» می‌افزاید: «بسیاری از سازمان‌ها بهترین افراد عملیاتی خود را به دلیل ایجاد تنها یک راه موفقیت در سازمان، از دست می‌دهند. لیکن اعطای پاداش می‌تواند به طرق مختلف انجام گیرد. سازمان‌هایی که راه‌هایی متعدد و منعطفي برای رسیدن به موفقیت در پیش رو قرار می‌دهند، موجب مشارکت بیشتر کارکنان شده و آنها را برای مدت طولانی تری حفظ خواهند کرد.
اعطای پاداش یا ارتقای شغلی براي تشویق عملکرد بالای افراد، شامل اصول ذیل می‌باشد:
عملکرد جاری را با استفاده از منابع متعدد ارزیابی نمایید
برای اولین قدم باید دید که آیا ارتقای شغلی در نظر گرفته شده مناسب فرد می‌باشد یا خیر. به عملکرد او نگاهی بیاندازید؛ از این طریق میزان کارآیی فرد را در نقش جدیدش می‌توان سنجید. «هرمینیا بارا» توصیه می‌نماید که از منابع متعددی برای انجام این کار استفاده شود: «تنها ارزیابی خود را ملاک قرار ندهید و با سایر افراد نیز در این باره صحبت کنید، به ویژه سعی نمایید تا با افرادی که با کارکنان تعامل بیشتری دارند، صحبت کرده و اطلاعاتی از این طریق بیابید. برای مثال به سراغ همکاران، اعضای تیم و افرادی که تحت سرپرستی آن شخص می‌باشند، بروید. بعضا مواردی را خواهید یافت که در آن، فرد مورد نظر از قبل به انجام کارهایی جدید پرداخته است، چرا که برخی از افراد تنها به انجام کاری می‌پردازند که برایشان تعریف شده است، درحالی که برخی دیگر به توسعه و پیشرفت شغل خود می‌پردازند و سعی در نوآوری در شغل خود دارند و این می‌تواند بهترین گواه برای شناسایی کار افراد باشد.»
وجود هماهنگی میان شایستگی و چالش مورد نظر
«سوزان دیوید» می‌گوید: «همه ما علاقه داریم تا در کار خود احساس شایستگی و رشد و یادگیری نماییم.» یکی از عناصر شایستگی فرد برای ارتقا، علاقه وی به یادگیری بیشتر و بر عهده گرفتن چالشی جدید است. کارکنانی که در شغل فعلی خود عملکرد خوبی دارند، خیلی زود می‌توانند در آن مهارت یابند و بنابراین نیاز دارند تا کارشان بسط داده شود. رسیدن چنین کارکنانی به نقطه‌ای که شغل از حد کفایت آنها پایین‌تر می‌باشد، می‌تواند منجر به عقب نشستن آنها از کار و از دست دادنشان باشد، بنابراین لازم است تا همواره به ارزیابی کارکنان خود پرداخته و از هماهنگی کارشان با توانایی‌هایشان اطمینان حاصل نمایید؛ چنانچه می‌بینید دارای عملکرد خوبی می‌باشند، اما چیز جدیدی نمی‌آموزند، یک ارتقای شغلی یا یک جایگزینی، می‌تواند بهترین گزینه هم برای فرد و هم برای سازمان باشد.
اطمینان از وجود نوعی سازگاری
پیش از ارتقای شغلی کارمند، از علاقه و لذت وی از انجام این کار جدید مطمئن شوید. بسیاری از مدیران از این نکته غافل می‌مانند که داشتن عملکردی خوب در یک کار، الزاما به معنای خوشایند بودن آن کار برای فرد نمی‌باشد. «سوزان دیوید» بیان می‌دارد که یکی از روش‌های مناسب در این باره، داشتن گفت‌وگویی صادقانه و صحیح با فرد می‌باشد. از کارمند خود بپرسید که آیا او واقعا از واگذاری مسوولیتی جدید به وی، خرسند و هیجان زده می‌باشد یا خیر؛ در غیر این صورت نقشی جایگزین که هم کار او را بسط داده و هم موجب ارضای شغلی‌اش می‌شود و از طرفی کمبودی را در سازمان برطرف می‌نماید، به او واگذار نمایید.
آزمایش، قبل از دائمی ‌کردن شغل
برخی اوقات برای پیش‌بینی عملکرد مورد انتظار از یک کارمند در نقشی جدید، اطلاعات بیشتری مورد نیاز می‌باشد. «بارا» خاطر نشان می‌سازد که چنانچه عملکرد فعلی فرد، نتواند عملکرد آینده او را به خوبی پیش‌بینی نماید، در این حالت، کار کمی‌ پیچیده می‌شود. در این صورت می‌توان تکلیفی مشابه با وظایف و مسوولیت‌های کار جدید را شبیه سازی نمود تا از طریق آن بتوان توانایی فرد را در پست جدید مورد آزمایش قرار داد. با کارمند خود در اینباره شفاف باشید. آزمایشی کوتاه مدت ترتیب دهید و معیار موفقیت در آن و دوره زمانی‌اش را معین نمایید، اما مراقب باشید، قرار نیست به طور مخفیانه و بدون شناسایی کمک‌ها و همکاری‌های کارمندان خود آنها را ارتقا دهید، چرا که دادن مسوولیت بیشتر بدون عنوان یا اضافه حقوق، موجب تضعیف روحیه آنها خواهد شد.
چه میزان ترفیع شغلی؟
با در نظر گرفتن میزان دریافتی سایر کارکنانی که شغل مورد نظر را انجام می‌دهند، می‌توان میزان پاداش و ترفیع را معین نمود. با این وجود، بسیاری از تغییرات شغلی شفاف و روشن نمی‌باشند؛ ممکن است کارمندی مشغول به انجام وظایف قبلی خود بوده و در عین حال وظایف جدیدی را نیز عهده دار باشد، بنابراین، تهیه شرح شغل لازم می‌باشد. سپس نگاهی به وظایف کارمند مورد نظر بیاندازید و آنها را با سایر وظایف در سازمان یا بازار استخدام، مقایسه نمایید. در صورتی که وظایفی مشابه وظایف کارمند مورد نظر در سازمان نیافتید، به سایر ترفیعات شغلی و حقوقی در سازمان توجه کنید. چنانچه اکثر ترفیعات، افزایش معینی در حقوق را با خود به همراه داشتند، همان درصد مشابه را برای آن کارمند نیز در نظر گیرید.
چه زمان باید گفت نه
ممکن است افرادی در سازمان با وجود نداشتن شرایط لازم برای ارتقا، درخواست ارتقای شغلی نمایند یا عده‌ای نیز با داشتن شرایط لازم، از قبول آن امتناع ورزند. در اینجا وظیفه شما بررسی اینگونه تقاضاها می‌باشد. اگر کارمندتان تصور می‌نماید که شایسته ترفیع می‌باشد، ولی می‌دانید که او آمادگی آن را ندارد، با او به گفت‌وگو بنشینید، دلایلش را گوش داده و نگرانی‌های خود را با او در میان بگذارید. در مورد صلاحیت‌ها و تجربیاتی که لازم است برای ارتقا داشته باشد شفاف باشید، برنامه‌ای برای او ترتیب دهید که راه ترقی را به وی نشان دهد و تکالیف و وظایفی برایش معین نمایید تا از آن طریق مهارت‌های خود را رشد و گسترش دهد.
به خاطر داشته باشید که راه‌های انگیزش دیگری نیز وجود دارد؛ ممکن است مجبور باشید به علت کمبود بودجه، فردی را که استحقاق پاداش دارد، نادیده بگیرید. به گفته «بارا»، بسیاری از کارکنان، قادر نبوده‌اند به دلیل بحران‌های مالی از پاداش‌ها و ترفیعات شغلی به عنوان اهرمی‌در جهت انگیزش، استفاده نمایند. از طرفی ممکن است فرصت مناسبی برای اعطای پاداش به کارمند نباشد. عمل ارتقای شغلی، مستلزم نوعی کمبود استراتژیک در سازمان می‌باشد که فرد مورد نظر می‌تواند آن را مرتفع سازد. روراست و شفاف باشید، اصول و مبانی را کاملا توضیح داده و مطمئن شوید که کارمند از ارزشی که برای وی قائل هستید، با خبر است، همچنین به او اهدافی بلند ارائه دهيد که وی را برای آینده آماده مي‌سازد يعني براي زمانی که سازمان در وضعیت بهتری برای اعطای پاداش یا ارتقای شغلی قرار دارد.
و از همه مهم‌تر آنکه، راه‌هایی دیگر برای مشارکت کارکنان خود بیابید. اغلب در یک سازمان رهبران به دلیل ظرفیت بالایشان، از ارتقای شغلی خود اطمینان دارند، چرا که چنین استراتژی‌ای در ارتقای شغلی، کاملا محسوس و انجام پذیر است، حال آنکه وجود این انگیزش‌های بيروني در شغل، در عین مفید بودن و اهمیت داشتن در حفظ کارکنان، مطمئنا نمی‌تواند تنها روش موجود باشد؛ در عوض می‌توان از انگیزش‌های درونی، همچون شناسایی افراد، ایجاد فرصت‌هایی براي دستیابی به تجربیات و مهارت‌های جدید و حمایت از استقلال در یک شغل، بهره برد. برای مثال به عنوان یک مدیر می‌توان اصلاحاتی در شغل ایجاد نمود که از طریق آن، فرد نیمی‌از زمان خود را صرف شغل فعلی و نیمی‌دیگر را صرف شغلی با مسوولیت‌هایی جدید و چالش برانگیز نماید. انجام این عمل می‌تواند نهایتا برانگیزاننده‌تر بوده و اغلب وفاداری افراد را به همراه داشته باشد. به گفته «سوزان دیوید»، اتکای بیش‌از‌حد به انگیزش‌های مالی و مادی می‌تواند منجر به ایجاد فرهنگی در سازمان شود که بیش از اندازه، جداکننده افراد از سازمان باشد. کارکنانی که احساس با ارزش بودن در سازمان می‌نمایند، مقاومت بیشتری در لحظات دشوار از خود نشان خواهند داد.
منبع: www.inc.com
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هجدهم تیر ۱۳۹۰ |

بیل جورج
مترجم: مجید روئین پرویزی
در ماه‌های اخیر چند مدیر برجسته به طرزی مرموز اعتبار خود را از دست داده‌اند. دومینیک استراوس‌کان، ريیس سابق صندوق بین‌المللی پول و یکی از سیاستمداران مطرح فرانسه اخیرا به اتهام تعرض جنسی به دادگاه فراخوانده شد.

قبل از آن هم ديوید سوکول، که شایع بود جانشین وارن بافت است، بعد از آنکه سهام «لوبریزول» را که خود خریدارش بود برای خرید به برکشایرهاتاوی پیشنهاد کرد مجبور به استعفا شد. چند نمونه دیگر از چنین رسوایی‌ها را ذکر می‌کنم:
- مایکل هرد مدیرعامل هیولت- پکارد به دلیل گزارش ارقام نادرست درباره رابطه مالی اش با یک پیمانکار مجبور به استعفا شد.
- سناتور آمریکایی جان انزاین به خاطر برملا شدن رابطه جنسی نامشروع اش استعفا كرد.
- لی بی. فارکاس، ريیس سابق «تیلور، بین‌اند ویتیکر» که یکی از بزرگ‌ترین اعطاکنندگان وام‌های رهنی در آمریکا است، در ماه آوریل پس از آن که دست داشتن‌اش در یکی از بزرگ‌ترین طرح‌های فریب بانکی تاریخ برملا شد مجبور به استعفا گشت.
این مدیران بااستعداد در زمینه‌های کاری خودشان بسیار موفق بوده و در اوج عمر حرفه‌ای خویش نیز به سر می‌بردند. به همین خاطر است که پیچیدگی تحليل رفتارشان دوچندان می‌شود و سوال‌هایی درباره چگونگی منحرف شدنشان به ذهن متبادر مي‌شود:
- چرا مدیرانی که با درستکاری و استعداد مطرح و شاخص شده‌اند درگیر فعالیت‌های غیراخلاقی می‌شوند؟
- چرا به خاطر منافع به نسبت جزئی، سمت و اعتبار بزرگ خود را به خطر می‌اندازند؟
- آیا فکر می‌کنند دستشان هیچ گاه رو نخواهد شد یا اینکه موقعیت خاصشان به آنها جایگاهی فراقانونی می‌بخشد؟
- این اولین بار بوده است که کار ناشایستی کرده‌اند، یا آنکه سال‌ها پایشان در این مسیر ‌لغزیده؟
در جریان چنین رسوایی‌هایی رسانه‌ها، سیاستمداران، و عموم مردم این افراد را اغلب انسان‌هایی بد تصویر کرده و حتی آنها را شریر می‌نامند. اما چنین ساده‌انگاری درباره خوب و بد تنها به درک ما از دلیل واقعی رفتار این مدیران خدشه می‌زند و اینکه فراموش کنیم هرکدام از ما هم هر لحظه در معرض خطریم.
مدیرانی که منحرف می‌شوند الزاما آدم‌های بدی نیستند؛ بلکه تنها در برابر وسوسه‌های زیادی که سر راهشان هست اصول معنوی و اخلاقی خود را از دست می‌دهند. خیلی انگشت شمارند کسانی که جایگاه مدیریت را به خاطر فریب و خطاکاری بخواهند، با این حال همه ما مستعد انجام اعمالی هستیم که اگر برملا شوند به شدت تاسفشان را خواهیم خورد.
بازنگری خویشتن: راهی برای تعالی مدیران
هرکس قبل از آن که مدیریت جایی را برعهده بگیرد باید از خود بپرسد: «من چرا می‌خواهم مدیر باشم؟» و «هدف از مدیریت من چیست؟» اینها سوالات ساده‌ای هستند، اما یافتن پاسخشان ممکن است دهه‌ها طول بکشد. اگر جواب صادقانه به این سوال‌ها پول، احترام و قدرت باشد چنین مدیرانی در معرض اين خطرند که موفقيت خود را در تایید دیگران ببینند. خواستن این تبعات خارجی موفقیت هیچ اشکالی ندارد، اما مادامی‌که با میل عمیق تر و باطنی به مفید و موثربودن همراه باشد.
مدیران که هدف‌شان سلطه یابی بر دیگران، ثروت بی‌حدوحصر، یا شهرت عالمگیر باشد اغلب برای رضایت خاطرشان نیازمند تایید دیگرانند و در عین حال خیلی هم خودمحور و خودخواه به نظر می‌رسند. کم‌کم خودشان هم اسیر ظواهر خود می‌شوند. به عنوان ريیس سازمان، اینها سرانجام به جایی می‌رسند که تصور می‌کنند بدون آنها سازمان هیچ شانسی برای موفقیت ندارد.
تله مدیریت
باوجودی که همه مردم پاداش گرفتن دربرابر دستاورهایشان را دوست دارند، مدیران‌اندکی هستند که فقط به دنبال ثروت، پول و شهرت می‌روند. هرچه که زمان می‌گذرد پاداش‌ها – پرداخت‌های فوق‌العاده، مقالات روزنامه‌ها، خودنمایی‌ها – باعث بیشتر شدن عطش این افراد می‌شود.
این در کنار زخم‌هایی که در کودکی به غرور افراد وارد شده است، باعث می‌شوند میل به هرچه بیشتر خواهی عمیق تر شود. خیلی اوقات این تمایل به قدری قوی می‌شود که مدیران حتی اصول اخلاقی خود که زمانی پایبندش بودند را نیز زیر پا می‌گذارند و در نتیجه به مصائب عجیب و شومی‌دچار می‌شوند.
نوارتیس دانیل واسلا در این باره به مجله فورچون گفته است: «برای خیلی از ما تصور مدیر موفقی بودن –شرکت را از اوجی به اوج دیگر بردن، کالاها را فصل به فصل فروختن - به نوعی مست‌کننده است. این الگو گاهی به انحراف می‌انجامد. وقتی نتایج خوبی بگیرید معمولا ازتان قدردانی می‌شود، و آنگاه تصور می‌کنید که تنها شخص موثر در تمام این موفقیت‌ها فقط خود شما بوده‌اید.»
وقتی مدیران به جای رضایت درونی قدردانی خارجی را معیار خود می‌کنند، پایه‌های حرفه‌ای‌شان را از دست می‌دهند. اغلب حرف منتقدان صادقی که در برابرشان قرار می‌گیرند را رد می‌کنند. اطراف خودشان را با چاپلوسانی پر می‌کنند که جز تعریف و تمجید چیزی برای گفتن ندارند. بعد از مدتی این مدیران توانایی مشارکت در گفت‌وگوی واقعی و صادقانه را از دست می‌دهند و دیگران هم درمی‌یابند که نباید آنها را با واقعیت روبه‌رو کرد.
سوی تاریک مدیریت
خیلی از مدیران با تحمیل اراده خود به دیگران، یا حتی نابود کردن کسانی که سر راهشان قرار می‌گیرند به آن بالاها می‌رسند. وقتی به بالا می‌رسند شاید دچار این توهمات شوند که دیگران می‌خواهند به زیر بیندازنشان. احساس ناامنی شدید آنها را دچار اختلالات روانی تظاهر و فریبکاری می‌کند.
برای آنکه ثابت کنند دغل‌کار نیستند آنقدر برای کمال تلاش می‌کنند که حاضر به پذیرفتن هیچ‌کدام از ضعف‌هایشان نمی‌شوند. هروقت هم که مشکلی پيش بيايد، خیلی زود خود و دیگران را قانع می‌کنند که این مشکل نه تقصیر آنهاست و نه در حیطه مسوولیت شان؛ ازآن بدتر سایرین را محکوم می‌کنند. با قدرت، کاریزما و مهارت‌های ارتباطی که دارند دیگران را وادار می‌کنند که این انحرافات را بپذیرند و در نتیجه ارتباط کل سازمان با واقعیت را قطع می‌کنند.
در چنین برهه‌ای است که مدیران در معرض خطر انجام بزرگ‌ترین اشتباهات هستند؛ مثلا اینکه قانون را زیر پا بگذارند یا کل سازمانشان را با خطر نابودی روبه‌رو کنند. آنقدر منحرف شده‌اند که فکر می‌کنند هیچ اشتباهی در کارشان نیست، یا اینکه می‌گویند انحراف‌هایشان برای رسیدن به هدفی بزرگتر توجیه‌شدنی است.
در دوران بحران مالی مدیرعامل «لمان برادرز»، ریچارد فولد، حاضر نبود که بپذیرد شرکتش با مشکل کمبود سرمایه روبه‌رو است. انکار او آشفتگی‌های ترازنامه را به فاجعه‌ای تبدیل کرد که گریبان کل نظام مالی را گرفت. فولد دائما هرگونه پیشنهاد افزایش سرمایه را رد می‌کرد، و خود را با این خیال خوش می‌ساخت که دولت در موقع نیاز به کمکش خواهد آمد. وقتی بحران از راه رسید او هیچ چاره‌ای نداشت جز اینکه اعلام ورشکستگی کند.
مدیران رده بالا تنهایند، چون این مدیران می‌دانند در نهایت مسوولیت زندگی و ثروت افراد زیادی بردوش آنهاست. اگر خطا کنند، بسیاری آسیب‌های جدی می‌بینند. خودشان اغلب این مسوولیت و تنهایی را انکار می‌کنند، و همین باعث فاصله گرفتن از واقعیت می‌شود. ندای درونیشان را خاموش می‌کنند چون روبه‌رو شدن یا اعتراف کردن به آن دردناک است.
در همین حال زندگی کاری و شخصی شان از تعادل خارج می‌شود. ارتباطشان را با نزدیک‌ترین کسانشان از دست می‌دهند – همسران، فرزندان و بهترین دوستانشان. و در نهایت توانایی منطقی‌اندیشیدن درباره موضوع‌های مهم در ایشان ضعیف می‌شود.
مدیریت ارزش محور
مدیریت کار بسیار پر استرسی است. به هیچ طریقی نمی‌توان از بار مسوولیت که درقبال دیگران، سازمان‌ها، نتایج و نااطمینانی‌های محیطی داریم شانه خالی کرد. مدیرانی که به رده‌های بالا می‌رسند برای کنترل سرنوشت‌شان آزادی بیشتری دارند، اما در عین حال فشار و استرس خیلی بیشتری را هم تجربه می‌کنند.
مدیران برای جستن از این چاله‌ها می‌توانند با صرف وقت برای شخصیت خویش آنچه که ما جهت‌یاب داخلی یا «شمال واقعی» می‌نامیم را در خود تقویت کنند. لازمه این کار این است که تعریف مدیریت را برای خود از قهرمان بودن به خدمتکار زيردستان بودن تغییر دهند. این فرآیند زمانبر و دشوار است چون خیلی از کسانی که به سمت‌های مدیریتی می‌رسند دارای تمایلات خودخواهانه بیشتری هستند. این فرآیند قادرشان می‌سازد از طریق انجام کارهای عملی مثبت رضایت درونی را جایگزین قدردانی خارجی کنند.
حفظ تعادل در میانه چنین التهاب و استرسی نیازمند دیسیپلین است. بعضی‌ها برای رهایی از استرس مدیتیشن یا یوگا کار می‌کنند، بعضی‌ها هم عبادت یا پیاده روی‌های طولانی و دویدن را انتخاب می‌کنند. کسانی هم هستند که آرامش را با خندیدن، موزیک یا تلویزیون و رفتن به رویدادهای ورزشی به دست می‌آورند. خود انتخاب مهم نیست، به شرط آنکه استرس را تخلیه کند و به شخص اجازه بدهد که با شفافیت درباره کار و زندگی فکر کند.
سیستمی ‌برای حمایت از مدیریت ارزش محور
واقعیت این است که اشخاص نمی‌توانند بالشخصه ثابت قدم بمانند. برای اینکار مدیران هم وابسته به نزدیک‌ترین کسانشان هستند. باید کسانی را که تاثیر زیادی بر خودشان دارند پیدا کرده و ارتباطشان را با آنها حفظ کنند. اغلب همسر یا شریک زندگی‌شان بهتر از هرکسی آنها را می‌شناسد. همسران، مرعوب عناوین و موقعیت و ثروت نمی‌شوند، حتی برعکس می‌ترسند که اینها مخل آسايش و اعتبار باشند.
نباید فراموش کرد که همسران نمی‌توانند تمام این بار را به تنهایی تحمل کنند. در رویارویی با تصمیمات دشوار ما به آموزگاران و مشاوران خوب هم احتیاج داریم. آموزگاران قابل اتکایی که با ما کاملا صادق و روراست باشند و واقعیت را ازما پنهان نکنند.
در نهایت گروه‌هایی هم که برای حمایت عاطفی به وجود آمده‌اند می‌توانند مفید باشند. در این گروه‌ها می‌توان درباره تجربیات زندگی، امیدها، هراس‌ها و چالش‌های پیش رو با دیگران صحبت کرد. اعضای این گروه‌ها فقط به فردیت یکدیگر اهمیت می‌دهند و هروقت که با خودمان صادق نباشیم بهمان هشدار می‌دهند.
سناتور انزاین در نطق خداحافظی خود به همکارانش گفته بود: «وقتی کسی مدیریت جایی را می‌پذیرد، واقعا این خطر بزرگ تهدیدش می‌کند که اسیر وضعیت اغراق شده اطراف خودش گردد... اطرافتان را با کسانی پر کنید که با شما صادق باشند، به شما بگویند واقعا که هستید و دارید به کجا می‌روید؛ و ازشان قول بگیرید که هیچ وقت از گفتن حقیقت به شما عقب ننشینند.»

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

 سود بانكي كمتر از تورم به ضرر توليدكنندگان است

گفت‌وگوي «دنياي اقتصاد» با دكتر فرهاد نيلي مطرح شد
نرخ سود تسهيلات كمتر از تورم، به ضرر توليدكنندگان
 ميثم هاشم‌خاني*، مريم محبي **
دکتر فرهاد نیلی از آغاز تاسیس دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف، به تدریس در این دانشکده اشتغال داشته است. وی همچنین سابقه سال‌ها فعالیت پژوهشی در بانک مرکزی را در کارنامه خود داشته و هم‌اکنون مدیریت «پژوهشکده پولی و بانکی» بانک مرکزی را بر عهده دارد.
دکتر نیلی در گفت‌وگو با روزنامه «دنیای اقتصاد»، بر لزوم تعیین تکلیف هر چه سریع‌تر نحوه پرداخت سهم قانونی تولیدکنندگان از درآمدهای حاصل از طرح هدفمندی تاکید کرده و ابراز امیدواری می‌کند که با اختصاص این سهم قانونی در چارچوب روش‌هایی مانند معافیت مالیاتی برای صاحبان صنایع، از فساد مالی و نارضایتی تولیدکنندگان جلوگیری شود.
سرپرست «پژوهشکده پولی و بانکی» بانک مرکزی در بخشی از مصاحبه خود نیز به ریشه‌یابی وضعیت رکود تورمی حاکم بر اقتصاد کشور پرداخته و معتقد است در صورت پذیرش این واقعیت توسط مدیران اجرایی ارشد کشور، به سادگی می‌توان سیاست‌های اقتصادی مناسبی را به منظور پایان هر چه سریع‌تر این سیکل رکودی در دستور کار قرار داد؛ سیاست‌هایی که برخی از آنها به اصلاح نوع نگرش سیاستگذاران اقتصاد کلان کشور به چارچوب حاکم بر سیستم پولی و بانکی کشور مربوط می‌شود.
متن مصاحبه با دکتر نیلی در ادامه آمده است، به این امید که بتواند نکات ارزشمندی را برای کلیه دغدغه‌مندان اقتصاد کشور در برداشته باشد:

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

دكتر محمد مهدي بهكيش، اقتصاددان ايراني - عكس: دنياي اقتصاد

با تحلیل وضع اقتصاد ایران پس از هدفمندی یارانه‌‌ها از سوی دکتر بهکیش ارائه شد
بسته پيشنهادی براي افزايش توليد و اشتغال
دنیای اقتصاد - دكتر محمدمهدي بهكيش، اقتصاددان برجسته ايراني در تحلیلی با عنوان «بسته پيشنهادی براي افزايش توليد و اشتغال» با اشاره به اینکه خصوصي‌سازي بدون ايجاد «بستر رقابتي» موجب افزايش بهره‌وري نمي‌شود و بخش خصوصي واقعي «فضاي رقابتي» را بر «اقتصاد متمركز» ترجيح مي‌دهد، تاکید کرد که براي افزايش توليد و اشتغال، ضروري است همراه با خصوصي‌سازي فضاي رقابتي ايجاد شود.
این اقتصاددان در این یادداشت برای ایجاد تعادل پیشنهاد کرده است که فضای کسب‌وکاری برای بنگاه‌ها به وجود آید که هزینه‌‌های غیرمستقیم تحمیلی بر آنان کاهش یابد و به گفته وی این امر جز از طریق فراهم آوردن شرایط مناسب برای رشد بهره‌وری – یعنی ایجاد فضای رقابتی سالم –امکان‌پذیر نیست.
دکتر بهکیش در اين يادداشت ضمن ارائه پيشنهاد‌هایی اظهار امیدواری کرده که طرح مجموعه سیاست‌‌های پیشنهادی وسيله‌اي براي شروع بحث و گفت‌وگو در محافل مختلف كارشناسي، اجرايي و تقنيني كشور شود و در نهايت به یک بسته پيشنهادي جدي تبديل شود كه برنامه‌نويسان آن را به برنامه تبديل كنند تا شايد ما را از تله تمركز اقتصادي درآورد و به فضاي اقتصادي رقابتي رهنمون شود.
وی در این یادداشت هفت عامل مهم اقتصادی از جمله قيمت‌‌ها، نرخ بهره‌، نرخ ارز و... را به عنوان عواملی که در تغییرات ساختاری به منظور ایجاد اقتصاد رقابتی باید مورد توجه قرار بگیرد، مورد بررسی قرار داده است .در زیر متن کامل این یادداشت از نظرتان مي‌گذرد.
***

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مداخله‌گرايي محكوم به شكست است
آشفتگي برنامه‌ريزي‌شده*

لودويگ فن ميزس
مترجم: حسين راستگو
منبع: كاپيتاليسم مگزين
ويژگي آشكار عصر ديكتاتور‌ها، جنگ‌ها و انقلاب‌ها و گرايش‌هاي ضد‌كاپيتاليستي آن است. بيشتر دولت‌ها و احزاب سياسي به تحديد عرصه نوآوري‌هاي خصوصي و كسب‌و‌كار آزاد تمايل دارند.

اين يك باور متعصبانه تقريبا بي‌چون‌و‌چرا است كه كار سرمايه‌داري، تمام شده و ايجاد نظم‌هاي سخت‌گيرانه و همه‌جانبه در فعاليت‌هاي اقتصادي هم گريز‌نا‌پذير است و هم بسيار مطلوب.
با اين همه سرمايه‌داري هنوز در نيمه غربي زمين بسيار خوش‌بنيه و پر‌قدرت است. توليد كاپيتاليستي حتي در اين سال‌هاي اخير نيز پيشرفت‌هاي بسيار چشمگيري را به بار آورده. شيوه‌هاي توليد بسيار بهبود يافته‌اند. اجناس بهتر و ارزان‌تر و كالا‌هاي تازه زيادي كه تا همين چند وقت پيش كسي اسم‌شان را نشنيده بود، براي مصرف‌كنندگان فراهم شده‌اند. بسياري از كشور‌ها مقدار توليد خود را افزايش داده‌اند و بر كيفيت آن افزوده‌اند. با وجود سياست‌هاي ضد‌سرمايه‌داري تمام دولت‌ها و تقريبا تمام احزاب سياسي، شيوه توليد كاپيتاليستي هنوز كاركرد اجتماعي خود را در تامين كالا‌هاي بيشتر، بهتر و ارزان‌تر براي مصرف‌كنندگان انجام مي‌دهد. بي‌ترديد اينكه استاندارد زندگي در كشورهاي متعهد به اصل مالكيت خصوصي بر ابزار‌هاي توليد رو به بهبود است، هيچ امتيازي براي دولت‌ها، سياست‌مداران و مقامات اتحاديه‌هاي كارگري محسوب نمي‌شود. اينكه بيشتر خانواده‌هاي آمريكايي خودرو و راديو دارند، نه به وجود ادارات و بوروكرات‌ها، بلكه به عملكرد بنگاه‌هاي بزرگ باز‌مي‌گردد. افزايش مصرف سرانه آمريكايي‌ها در قياس با ربع قرن پيش، دستاورد قوانين و نظم‌هاي اجرايي نيست، بلكه توسط بنگاه‌داراني پديد آمده كه كارخانه‌هاي خود را بزرگ‌تر كرده‌اند يا نمونه‌هاي جديدي از آنها را ساخته‌اند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

فاطمه ابوالحسن‌لو
بخش اول
تاسیس:1964
نوع: عمومی
مبالغ وقفی به دانشگاه: 75/4 میلیون پوند
تعداد دانشجویان:2000
موقعیت: انگلیس، لندن

ريیس دانشکده: سر اندرو لکیرمن
وب سایت: www.london.edu
تاریخچه
دانشکده بازرگانی لندن (LBS)، یک مدرسه کسب و کار بین‌المللی و یکی از کالج‌های اصلی دانشگاه لندن واقع در مرکز لندن کنار پارک regent می‌باشد. این مدرسه برنامه‌های کارشناسی ارشد در امور مالی، مدیریت و مدیریت کسب و کار
(MBA, EMBA) را ارائه می‌دهد و همچنین یک برنامه مشترک مالی و اجرایی با دانشگاه اسلون برای افراد با تجربه و یک برنامه مدیریتی برای افراد با کمتر از یک سال تجربه کار و دوره دکترا و دوره‌های غیر کارشناسی ارشد برای مدیران کسب و کار برگزار می‌کند. در سال 1964 و بعد از گزارش فرانک و توصیه وی بر دایر کردن دو مدرسه بازرگانی به عنوان بخشی از دانشگاه‌های موجود (دانشگاه بازرگانی لندن و مدرسه بازرگانی منچستر)، اما با خودمختاری قابل توجه، مدرسه کسب و کار لندن تاسیس شد. این مدرسه همکاری نزدیکی با دانشگاه لندن و مرکز مدرن زبان کالج کینگز لندن دارد و در سال 2006 شعبه خود را در دبی راه اندازی کرد که برنامه‌های اجرایی آن عبارتند از: MBA و مدیریت اجرایی. مدرسه LBS در میان مدارس کسب و کار اروپا جزو بهترین‌ها بوده است و در میان 10 مدرسه برتر جهان قرار دارد. در سال 2011 در رتبه بندی مدارس MBA مجله فاینشنال تایمز برای سومین سال متوالی مقام اول را بین مدارس جهان کسب نمود. در سال 2009 این مقام را با مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا تقسیم كرد. فرآیند پذیرش دانشگاه بسیار گزینشی است؛ به طوری که این مدرسه را به یکی از گزینشی‌ترین مدارس تبدیل کرده است.
معدل بالا، نمره GMAT خوب، و اعتبار کیفی پیش نیاز پذیرش می‌باشد، نمره GMAT متقاضیان موفق MBA تمام وقت به طور متوسط 701 بوده است.
بیش از 1000 دانشجو از 130 کشور مختلف سالانه از مدرسه فارغ‌التحصیل می‌شوند و علاوه بر آن 3000 مدیر اجرایی در برنامه‌های اجرایی دانشگاه هر ساله شرکت می‌کنند.
مدرسه دارای بیش از 28000 فارغ‌التحصیل از بیش از 120 کشور است که در 65 باشگاه دانش آموختگان سازمان یافته‌اند. مدرسه بازرگانی لندن مجوزهای رسمی ‌از بنیاد اروپایی توسعه مدیریت مدرسه بازرگانی لندن، AACSB دارد.
برنامه MBA تمام وقت
گل سرسبد مدرسه کارشناسی ارشد برنامه MBA تمام وقت است که 15 تا 21 ماه طول می‌کشد و دانشجویان مجموعه‌ای از دروس مشخص را به اضافه دروس انتخابی را از بین 70 درس برمي‌گزينند. هر گروه آموزشی حدود 400 دانشجو و در جمع 800 دانشجو در هر دوره آموزش می‌بینند. این دانشجویان به 5 زیرگروه یعنی حدود 80 نفر در هر مجموعه تقسیم می‌شوند.
از افتخارات مدرسه تنوع بدنه دانشجویی است. از سال 2008 تا 2010، 320 دانشجو از 60 کشور مختلف از اين مدرسه فارغ‌التحصیل شده اند و 29 درصد آنان را نیز زنان به خود اختصاص داده اند. کمتر از 9 درصد دانشجویان از انگلستان و بقیه از سایر کشورها (20 درصد از آمریکای شمالی) بوده‌اند. فراتر از آموزش دانشگاهی، مدرسه بر توسعه فردی نیز تاکید دارد مخصوصا در رابطه با رهبری و آگاهی جهانی که کارگاه‌های آموزشی توسط مشاوران خارجی برگزار می‌شود. علاوه بر طیف وسیعی از رشته‌های انتخابی در دانشکده بازرگانی لندن، مدرسه دارای شبکه بسیار گسترده‌ای از تبادل دانشجو با سایر مدارس جهان یعنی 32 مدرسه در سراسر دنیا است. در هرسال تحصیلی حدود 100 دانشجوی مدرسه یک ترم خود را در مدرسه دیگری آموزش می‌بینند. فارغ‌التحصیلان مدرسه کسب‌و‌کار لندن، بعد از فارغ‌التحصیلی در طیف گسترده‌ای از زمینه‌های حرفه‌ای همانند بخش‌های صنعتی، امورمالی، مشاوره‌ای در سراسر جهان استخدام می‌شوند.
از برترین کارفرمایان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.
بخش مالی: گلدمن ساکس، جی پی مورگان، UBS، مورگان استنلی، کردیت سوئیس، BNP Paribas، بارکلی، دویچه بانک. مشاوره: شرکت مک کینزی، گروه مشاوره بوستون، Booz ، Bain.
صنعت: گوگل، آمریکن اکسپرس، BT، شل، جانسون و جانسون، پپسی، BP.
برنامه تبادل بین‌المللی دانشجویی
برنامه MBA مدرسه بازرگانی لندن یکی از بزرگ‌ترین برنامه‌های تبادل دانشجویی را دارد و هر سال 35 درصد دانشجویان یک ترم خود را در خارج از مدرسه و در یکی از مدارس ذیل میهمان می‌شوند. مدرسه بوث، شیکاگو، وارتون، اندرسون، اسلون، تاک، کلمبیا، کلاگ و یا مدرسه هندی کسب‌و‌کار.
علل انتخاب برنامه MBA مدرسه لندن

- داشتن دانشجو از بیش از 120 کشور جهان در مدرسه و یادگیری و آشنایی با فرهنگ جهانی و استفاده از فرصت‌های بی‌نظیر؛
- تشویق و تقویت پیوندهای بین‌المللی از طریق تبادل دانشجو؛
- قرار گرفتن در قلب مرکز تجاری و مالی یکی از بهترین شهرهای جهان (وجود قدرتمندترین مراکز کسب‌و‌کار در جهان، بانک‌های بین‌المللی، شرکت‌های مشاوره‌ای و رابطه خوب دانشگاه و صنعت، قرار گرفتن در قلب کارآفرینی جهان).

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

ترجمه: رویا مرسلی
اخیرا نشستی با یک گروه از مدیران فروش داشتم و همزمان بحثی پیرامون این پرسش مطرح شد، «چه چیزی بهترین فروشندگان را از بقیه متمایز می‌کند؟» این مدیران 11 معیار را نام بردند که در زیر فهرست شده‌اند:

بيان صریح انتظارات
آیا همه افراد تحت رهبری شما با شما «همسو» هستند، یا بعضی‌ها ساز خودشان را می‌زنند؟ بهره‌وری و کارآیی بهبود یافته نیازمند بيان شفاف انتظارات است. نمایندگان فروش ما باید:
• نقش و مسوولیت‌های خود را بدانند اینکه چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهند. به عنوان مثال، آنها باید به نمایندگان خدمات مشتریان اجازه فعالیت بدهند در حالی که خودشان همواره در حال اجرای امور مربوط به فروش هستند.
• وضعیت نهایی مطلوب را درک کنند، یعنی آنچه را لازم است انجام دهند، بفهمند.
• روی اهداف تعیین شده کار کنند و از آن اهداف برای سنجش کارآیی‌شان استفاده کنند.

برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی و سازمان دهی در سطح منطقه‌ای یک موضوع حساس برای موفقیت فروش است. هر نماینده فروش باید به توسعه و اجرای یک استراتژی بپردازد که به صورت پیش‌فعال‌، پویایی و تغییرات در منطقه را مورد توجه قرار دهد. برنامه‌ریزی موثر یعنی تعیین اهداف مشخص و سازماندهی فعالیت‌های خاص فروش در قالب برنامه‌های کاری سالانه، چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه. عامل فروش باید:
• برای به حداکثر رساندن پتانسیل منطقه برنامه داشته باشد.
• رویه‌ای را دنبال کند که با یک برنامه سالانه شروع شود و به برنامه‌های کوتاه‌تر چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه تقسیم شود.
• برای هر کاری برنامه‌ای تعریف کند که شامل اهداف خاص آن کار باشد.
• به تمرین مهارت‌های سازمانی که فعالیتش را هم کارآ و هم موثر می‌کند، بپردازد.

درک نیازهای مشتری و کسب‌و‌کار
به منظور رقابت در بالاترین سطوح، عاملین فروش باید مهارت‌های حرفه‌ای خود در مذاکره را که برایشان اعتبار و تصویر حرفه‌ای بودن ایجاد می‌کند‌، همراه با نشان دادن یکدلی بهبود بخشند. به علاوه‌، آنها از این مهارت‌ها برای فهم نیازها، اهداف، اولویت‌ها و دیدگاه‌های مهم مشتریان در کسب و کار استفاده می‌کنند. هر عامل فروش باید:
• روی هر مشتری به عنوان یک «بازار یک نفره»تمرکز کند.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او اجازه می‌دهد با بحث ‌حول محور استراتژی‌ها، اهداف و پیش نیازهای کسب‌وکار مشتریانش را اداره کند.
• از رد و بدل شدن اطلاعات در باب رقابت مکارانه پرهیز کند و وقتی مشتری زمان زيادي را صرف صحبت مي‌كند به او گوش دهد.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او کمک کند تا با کسب و کار مشتری به طور موثری در تمام سطوح ارتباط برقرار کند. این شامل حضور در مباحث کیفی کسب و کاردر سطوح رده بالای چارت سازمانی نیز می‌شود.

اشتیاق و علاقه برای کسب‌وکار
اشتیاق و علاقه، انرژی به وجود می‌آورد و باعث پیش بردن هر آن چيزي مي‌شود كه برای موفقیت در یک مسیر طولانی لازم است. عاملین فروشی که دارای شور و ذوق و اشتیاق طبیعی برای کسب‌وکارشان هستند نیازی به ایجاد انگیزه ندارند. اعضای تیم فروش باید:
• به کارشان بالاتر از «فقط یک شغل» نگاه کنند؛ آنچه انجام می‌دهند و بازاری که در آن هستند را دوست داشته باشند.
• برای انجام آنچه به موفقیت ختم می‌شود اخلاق حرفه‌ای داشته باشند.

خلاقیت و نوآوری
رسیدن به راه حل‌های جدید و بهتر برای رفع مشکلات مشتریان نیاز به خلاقیت زیادی از طرف نمایندگان فروش دارد. نوآوری و خلاقیت، جرات استقامت و مداومت می‌بخشد و جرقه‌ای در رفع موانع جهت انجام امور است.تیم فروش ما باید درک کند که:
• پیدا کردن راه حل‌های مورد نیاز همیشه ساده نیست.
• بعضی مواقع چرخه فروش ممکن است به فرآیندی طولانی‌تر از حد انتظار تبدیل شود. عاملین فروش باید راه‌هایی را برای ماندن در کار و هدایت فرآیند پیدا کنند.

خلق موقعیت‌های جدید
برخی از افراد فرصت‌های موجود را تصاحب می‌کنند و امروز آن را می‌خواهند، اما صبح روز بعد در میان گرد و غبار به‌جا مانده از پیشگامانی از خواب بر می‌خیزند که شانس و موفقیت‌شان را از میان غیرمحتمل‌ترین و دست‌نیافتنی‌ترین موقعیت‌ها ایجاد کرده‌اند. بهترین تولید‌کننده‌ها نه تنها از مزایای موقعیت‌های موجود بهره‌مند می‌شوند‌، بلکه راه‌هایی برای خلق آن نیز می‌یابند. عاملین فروش ما باید درک کنند که:
• فروش نیازمند چیزی بیش از حفظ کسب‌وکار موجود است.
• آنها باید کار جدید ی را نه فقط در موقعیت‌های فعلی، بلکه از طریق ایجاد موقعیت‌های جدید خلق نمایند.

شرکت خود را بشناسید
تنها با درک کامل منابع خود و همه امکانات است که می‌توانیم بفهمیم در بازار چه برای عرضه داریم و وقتی این امکانات گسترش یابد، می‌توانیم بفهمیم برای تغییرات بازار چه در دست داریم! به همین خاطر‌، تیم فروش ما باید درک کند:
• فروش‌، چیزی بیش از سفارش گرفتن است (یعنی مثلا بعضی نمایندگان فروش به سراغ مدیریت می‌روند و می‌گویند نیاز به محصولات خاصی دارند که تاکنون به بازار ارائه نداده‌اند).
• قابلیت‌ها و امکانات خود ما چيست، چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چه کاری را نه.
• تامین کنندگانی که با آنها کار می‌کنیم چه کسانی هستند، محصول ما چه چیزی ارائه می‌دهد و بهترین موارد کاربرد آن چیست.
• ارزش‌ها و مزایای رقابتی ما کدامند.
• خط مشی شرکت مادر چيست، این یک خلأ بزرگ در بخش توزیع اغلب سازمان‌های فروش است. معمولا فروشندگان ما درک کامل و درستی از امکانات ما ندارند و نمي‌دانند قابلیت‌های ما را چگونه به عنوان راه حل نیازهای مشتریان در کسب‌وکارشان ارائه دهند.

شناخت بازار
متخصص استراتژی کسب و کار Arie De Geus
می‌گوید «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا می‌تواند تنها مزیت رقابتی شما برای بقا در بازار باشد.» چرا که بازارها و سلیقه‌ها در تغییرند‌، که این موضوع‌، فرصت‌های فروش مارا نیز دستخوش تغییر قرار می‌دهد. نمایندگان فروش ما باید همه آنچه را که می‌توانند درباره فضای فروش خود یاد بگیرند، بیاموزند که شامل موارد زیر است:
• بازارها و صنایعی که در آن رقابت می‌کنند.
• نقاط قوت و ضعف رقبایشان.

توسعه فردی
قهرمان تنیس Venus Williams می‌گوید «یا باید پیشرفت کنید یا بازنشسته شوید. من سعی می‌کنم به کامل‌تر شدن ادامه دهم». به همین صورت، بقا در فضای امروز کسب‌وکار اقتضا می‌کند که تکامل مستمر وجود داشته باشد. نویسنده، Denis Waitley می‌گوید «تمام افراد موفق برجسته‌ای که من می‌شناسم، تمام طول عمرشان به یادگیری پرداخته‌اند و همواره جویای مهارت‌ها، بصیرت و ایده‌های جدید هستند.» او ادامه می‌دهد «اگر آنها یاد نگیرند، رشد نمی‌کنند... و به سوی کمال حرکت نخواهند کرد.»
نماینده فروش ما باید:
• خواستار رشد مستمر باشد و بپذيرد که شرکت ما به او برای نیل به این هدف كمك كند.
• متعهد به رشد مستمر باشد (آخرین باری که کاری را برای اولین بار کرد چه زمانی بود؟).
• حتی در خارج از ساعت کار نیز به رشد خود فکر کنند.

همکاری
همکاری به ما اجازه می‌دهد تا به منظور تولید نتایج بهتر از آنچه که خودمان به تنهایی می‌توانستیم به آن دست یابیم‌، به اجماع برسیم. مبنای این باور آن است که دست به کار شدن زود هنگام، کار تیمی، مسوولیت‌ها و فرآیند‌های تعریف شده‌، می‌توانند ایده‌های خوب را به راه حل‌های پویا تبدیل کنند. عاملین فروش ما باید میل و رضایت خود را برای به اشتراک گذاشتن دانش و مهارت‌های خود نشان دهند.

درستی
شما بیش از آنچه تصور می‌کنید تحت نظارت دیگران هستید. دپارتمان ورزش دانشگاه Norte Dame به شرکت‌کنندگانش در مسابقات ورزشی توصیه می‌کند «بهترین» خودشان باشند چرا که «همه آنچه را که می‌گوییم و انجام می‌دهیم (و نمی‌گوییم یا انجام می‌دهیم) حاوی پیامی‌درباره ارزش‌های ما است».
دانشگاه Norde Dame راستی و درستی را به‌عنوان آنچه انجام آن درست است تعریف می‌کندحتی اگر آن عمل غیرعادی يا به لحاظ شخصی پر هزینه باشد. «با تبدیل نکردن یک کار غلط به درست، شما در واقع کار غلط را تایید کرده‌اید». با کاری نکردن، شما در واقع از آن عمل چشم‌پوشی کرده‌اید. اگر حقیقت را می‌دانید، آن را با صدای بلند و واضح بگویید. به عبارت دیگر‌، پشت ظواهر رسمی ‌پنهان نشوید. طوری رفتار کنید گویا ديدي انتقادي نسبت به شرايط داريد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

برایان تریسی
مترجم: سید محمد جواد رجالی
همه مدیران بزرگ فروشنده‌های خوبی هستند. همه کارکنان موثر، از تکنیک‌های فروش برای ایجاد همکاری با سایر همکاران و مدیران خود استفاده می‌کنند.

هر فردی که بتواند در هر زمینه از زندگی که احتیاج به تعامل با سایرین دارد موفق عمل کند، به نوعی یک فروشنده خوب است.
پایه و اساس تمام فعالیت‌های موفق فروش فرآیندی به نام تحلیل شکاف(Gap Analysis) است(در حقیقت در این تحلیل شما باید به دنبال شناخت مشکل و وضعیت موجود مشتری بالقوه و وضعیت مطلوب از نظر وی باشید و شکافی که بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب مشتری است را درک کنید.) به خوبی تعریف کنید که ایده، محصول یا خدمت شما چه کاری می‌تواند برای مشتری انجام دهد و سپس با یک دیدگاه رقابتی آن را بیان کنید. بهترین فروشندگان کسانی هستند که تمرکز خود را بر شناسایی فاصله موجود و تعیین میزان این فاصله قرار می‌دهند. سپس تلاش می‌کنند این فاصله را تا حد ممکن گسترش دهند تا جایی که مشتری بالقوه تا حد ممکن از وضعیت موجود ناراضی شود و به وضعیت مورد علاقه‌ای که محصول شما ارائه می‌کند تمایل پیدا کند.
فروشندگان زیرک کسانی هستند که بتوانند شکاف کوچکی را شناسایی و آن را به شکافی بزرگ تبدیل کنند. آنها قادر هستند یک مشکل کوچک یا نارضایتی مشتری احتمالی را شناسایی کنند و سپس با سوالات و نظرات خود آن را گسترش دهند به گونه‌ای که مشتری به راه حل پیشنهادی آنها تمایل پیدا کند.
هنگامی ‌که برای اولین بار با یک مشتری مواجه می‌شوید متوجه می‌شوید که او از شکافی که بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب وجود دارد آگاه نیست. در این زمان معمولا جملاتی را از مشتری می‌شنوید مانند: علاقه‌ای ندارم، نمی‌توانم بخرم یا ما از وضعیت موجود راضی هستیم. این جملات در این حالت طبیعی هستند. هیچکس تغییر را دوست ندارد. این شغل شما و وظیفه شما است که شرایط بعد از خرید را برای مشتری توصیف کنید و حداکثر رضایتی که از مصرف محصول شما به دست می‌آورد را بیان نمایید. هدف همه آگهی‌های تبلیغاتی نشان دادن مجازی مزایایی است که مشتری با خرید محصول می‌توانند به دست آورند.
برای یک تحلیل شکاف مناسب باید با پرسش سوالات صحیح، مشکلات آزاردهنده مشتری را شناسایی کنید. به این نکته توجه داشته باشید که یک همبستگی قوی بین تکنیک استفاده از سوالات خوب و موفقیت در فروش وجود دارد. اگر از سوالات صحیح استفاده کنید احتمال علاقه‌مند شدن مشتری افزایش می‌یابد و در نتیجه احتمال فروش نیز افزایش می‌یابد. کسی کنترل را در دست می‌گیرد که سوال می‌پرسد.
فروشندگان خوب عموما در مورد لغت به لغت سوالات خود فکر و برنامه‌ریزی می‌کنند. آنها را یادداشت می‌کنند و قبل از جلسه رودررویی که با مشتری بالقوه دارند، تمرین می‌کنند و دقیقا بر عکس آنها فروشندگان ضعیف سوالات خود را باری به هر جهت می‌پرسند.
در اینجا سوالات مناسبی را برای تحلیل شکاف می‌آوریم:
اولین قدم ، به کار بردن تکنیک چوب جادویی است. فرض کنید یک چوب جادویی دارید که می‌خواهید آن را به طرف مشتری احتمالی بگیرید حرکت دهید و این سوال را می‌پرسید: «آقای مشتری، اگر این محصول از هر نظر مناسب باشد، به نظر شما چگونه است؟» سپس کاملا ساکت بمانید. هنگامی ‌که مشتری محصول ایده‌آل خود را توصیف می‌کند، شما می‌توانید فاصله‌ای را که بین وضعیت موجود و وضعیت مورد نظر وی وجود دارد را شناسایی کنید و آینده مورد انتظار وی را بسازید. هنگامی‌ که توضیح دهید محصولات و خدمات شما چگونه این فاصله را پر می‌کنند، شانس فروش را افزایش می‌دهید.
سوالات جذاب برای مشتری آنهایی هستند که بتوانند حس خلاقیت و تصویر سازی ذهنی مشتری را، برای به تصویر کشیدن آن آینده مطلوب، به حرکت در آورند.
تکنیک نهایی برای فروش موثر از طریق تجزیه و تحلیل شکاف، به اشتراک گذاشتن تجربه سایر مشتریانی است که محصولات شما را خریداری کرده‌اند. به این منظور می‌توانید از سایر مراجع (مشتریان قبلی)، داستان‌های مشتریان راضی و تقدیرنامه‌ها استفاده کنید. مثلا بگویید: همین چند روز پیش یک مشتری داشتیم که دقیقا شرایط شما را داشت. سپس توضیح دهید که آن مشتری چگونه با توصیه‌های شما توانسته بر مشکل خود فائق آید.
مهم‌ترین نکته در مورد فروش این است که فروش یک مهارت آموختنی است. هرچه در فروش تواناتر باشید، در همه جوانب زندگی‌تان تواناتر می‌شوید.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش دوم
انجام آزمایش نيازمند دو فاكتور اساسي است : گروه شاهد و مكانيسم بازخورد. اگر چه اكثر مديران با مفهوم گروه‌هاي شاهد در انجام آزمايش‌ها آشنا هستند، بيشتر شركت‌ها در استفاده از آنها غفلت مي‌نمایند.

شركتي كه مي‌خواهد اثرات انحصاري بودن را در شبكه فروشندگان خویش مورد ارزيابي قرار دهد، اگر به تمام فروشندگان مناطق مختلف خود ويژگي انحصاري اعطا نمايد، فرصت مناسبي را براي آزمون و كسب تجربه از دست داده است. شركت بايد در بعضي از مناطق سيستم غير انحصاري را اجرا كند تا بتواند با مقايسه هر دو وضعیت، اثرات مدل انحصاري را روي ميزان درآمدهاي حاصله بررسي نمايند. در حالت کلی، گروه‌هاي شاهد به صورت تصادفي انتخاب مي‌شوند. هنگامي كه كپيتال وان مي‌خواست اثربخشي انتقال رايگان مانده حساب از كارت‌هاي اعتباري ديگر را بيازمايد (نوآوري كه از ابتداي راه‌اندازي با موفقيت همراه بود)، آن را در اختيار تعدادي از مشتريان احتمالي آينده اين محصول كه به صورت نمونه تصادفي به عنوان گروه آزمایش انتخاب شده بودند، قرار داد. مشتریان گروه شاهد تنها يك سيستم خدمات استاندارد معمولي را دريافت نمودند.
اغلب سازمان‌ها عده‌ای از مشتريان خویش را براي آزمایش انتخاب مي‌نمایند و بقيه را به عنوان گروه شاهد در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه بانكی تصمیم به انجام آزمایشاتی در زمينه شبكه فروش آنلاين خود می‌گیرد، همين روش را اجرا می‌نماید. اين روش نمونه‌هاي زياد هم ارزي را در اختيار مديران اجرايي بانك قرار داد تا بتوانند به ارزيابي ساختار مربوطه بپردازند. كليد موفقيت در ارتباط با گروه آزمايش و گروه شاهد اين است كه از جدا سازي كامل آنها از يكديگر اطمینان حاصل نماییم تا اقدامات صورت گرفته روي يك گروه اثري روي گروه ديگر نداشته باشد. رعایت ‌این موضوع در سیستم‌های آنلاين که مشتريان ممكن است به تناوب یک وب سايت را ببينند دشوار‌تر است. مشخص كردن اين موضوع كه در یک سيستم آنلاين كدام نسخه از وب سايت به مشتریان نمايش داده شده است، تا حدودی دشوار است. همچنين دسته‌بندی گروه‌ها در سيستم‌هاي سنتي با مشكلات خاص خود همراه است. در بعضی موارد تنوع آزمايش‌هاي در حال انجام در فروشگاه‌های مختلف موجب به وجود آمدن اثرات منفي روي مشتريانی می‌شود كه از فروشگاه‌هاي متعددي بازدید كرده‌اند. يكي از روش‌هايي كه می‌تواند به شما در‌این زمینه كمك نمايد، انجام اقدامات گوناگون در زمان‌هاي مختلف مي‌باشد. اگر نگراني‌هايي در زمینه تاثیر ايجاد تغييرات در میزان تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت وجود دارد، مي‌توان اقدامات گوناگون را در طول بازه‌های زماني كوتاه مدت تكرار نمود تا تاثیرات منفی احتمالی بر عملکرد شرکت به حداقل برسد.
دومين نياز اساسي، يك مكانيسم سنجش بازخورد است كه به شما اين اجازه را مي‌دهد تا بر چگونگي واكنش مشتريان به آزمايش‌هاي مختلف نظارت نمایيد. معيارهايي كه از آنها براي سنجش بازخورد مشتريان استفاده مي‌شوند، به دو دسته رفتاري و ادراكي (ذهنی) تقسيم مي‌شوند.
معيارهاي رفتاري به بررسی رفتارهای مشتریان پرداخته و آن را مورد سنجش قرار مي‌دهند. همان طور كه موفقيت گوگل نشان داد، گام‌هاي مياني در پروسه خريد داده‌هاي مناسبي را در زمینه رفتارهای مشتریان فراهم مي‌نمايد. يكي از دلايلي كه موجب محبوبيت گوگل در نزد ارائه‌دهندگان تبليغات گردیده، اين است كه گوگل ‌آنها را قادر ساخته است جلوه رفتاري علاقه‌مندي‌های مشتریان را مشاهده و بررسي نمايند. اگر گوگل مي‌توانست خريد‌ها را بيشتر از تنها يك كليك ساده مورد سنجش قرار دهد، حتي مي‌توانست بيش از اين هم محبوب شود. البته گوگل و رقبایش ‌این موضوع را درک نموده‌اند و فعالانه در حال یافتن روش‌هایی براي سنجش اثر تبلیغات بر تصمیم‌های جدید خرید محصولات و خدمات از سوی مشتریان در مجاری سنتی و آنلاین می‌باشند.
معیارهای ادراکی نشانگر چگونگی تفکر و ذهنیت مشتریان براي واکنش نشان دادن به تبلیغات هستند. نحوه طرز تفکر مشتری که موجب به وجود آمدن بازخورد می‌شود، اغلب از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز مربوطه، مطالعه پیوسته مشترک و سایر روش‌های سنتی انجام تحقیقات در بازار به دست می‌آید. هدف اکثر بنگاه‌های اقتصادی اثرگذاری روی رفتارهای مشتری می‌باشد. آزمایش‌هايی که تنها رفتار را مورد سنجش و بررسی قرار داده‌اند رابطه مستقیم و موثرتری با افزایش میزان سوددهی شرکت‌ها داشته‌اند. به خصوص هنگامی که رفتارهای خریدار را مورد سنجش قرار می‌دهند.

اصولي برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات مانند انجام بسیاری از امور، آزمایشات با برنامه‌های بسیار ساده شروع می‌شوند. معمولا‌این برنامه‌ها به سادگی قابل راه‌اندازی می‌باشند و به سرعت روند بازدهی را طی می‌نمایند. برای مثال، شرکت اقدام مورد نظر را مانند افزایش یا کاهش قیمت محصول یا انجام تبلیغات پستی از طریق ارسال کاتالوگ و بروشور از طریق پست را انجام می‌دهد و سپس واکنش‌های مشتریان را مورد نظارت قرار می‌دهد. با استفاده از ضوابط ذیل می‌توانید بهترین فرصت‌ها را برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات شناسایی نمایید.
اصل اول اين است كه روی اشخاص متمرکز شوید و برای کوتاه مدت برنامه‌ریزی نمایید. اکثر آزمایش‌های بدون عیب و نقص اقدامات انجام شده خود را متوجه مشتریان فردی كرده‌اند. به جای تقسیم بندی‌های جغرافیایی و نظارت بر واکنش‌ها، آزمون رفتارهای هنگام خرید مشتریان را مورد سنجش قرار می‌دهند. آزمایشات خود را روی مواردی که منجر به واکنش سریع‌تر مشتریان بشود، متمرکز نمایید. هنگامی که یو بی اس در نظر داشت که چگونگی استفاده از انجام آزمایشات و کسب تجربیات برای بهبود درآمدها را مورد بررسی و تحقیق قرار دهد، نقطه شروع کار را نه در بهبود میزان چرخه عمر مشتری، بلکه در «کسب سود مشتری» شناسایی کرد. تاثیر آزمایش‌ها روی کسب سود مشتریان فورا قابل سنجش است حال آنکه تعیین نمودن چرخه عمر مشتری نیازمند زمانی بسیار طولانی می‌باشد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 با اينكه در بخش‌هاي پیشین، بر پایه شواهد تجربي بحث کرديم، عمده تمرکز ما به استدلال قياسي معطوف شده بود، اما بيشتر استدلال‌هاي بی‌پایه و اساسی كه در علم اقتصاد برخورد مي‌كنيم از نوع قياسي نبوده، بلكه ادعاهايي درباره «واقعيات» هستند، يعني داده‌ها چه چيزهايي نشان مي‌دهند؛
بنابراين دربخش‌هاي بعدي می‌خواهیم نكاتي را گوشزد كنيم تا خود را در برابر چنين ادعاهايي حفاظت نماييم. با خواندن مطالب این بخش‌ها همچنين درك بهتري پیدا می‌کنید كه اقتصاد به چه چيزهايي مي‌پردازد. از آنجا كه اقتصاد علمي تجربي است، اقتصاددان‌ها بيشتر وقت خويش را صرف اندازه‌گيري ميزان اثرات پيش‌بيني شده و همچنین آزمون تئوری‌ها در برخورد با مشاهدات مي‌كنند. در نظرسنجي اخيري كه از اقتصاددانان آمريكايي جوان شاغل در ده دپارتمان برتر اقتصاد انجام شد حدود نصف آنها عمدتا كار تجربي و تقريبا يك سوم آنها تركيبي از كار تئوريك و تجربي مي‌كردند. اين ايده كه علم اقتصاد «صرفا يك مشت تئوري» است، قضاوتي نابجا است كه از نگاه به دروس اقتصاد مقدماتي به دست آمده است چون كه آنها بر زنجيره‌هاي استدلال قیاسي متمركز شده‌اند.

1- نقش بررسي‌هاي تجربي در علم اقتصاد
يك دليل اينكه چرا كارهاي تجربي در اقتصاد خيلي مهم است به اين خاطر است كه همه آنچه تئوري اقتصادي به ما مي‌دهد معمولا جنبه كيفي و نه نتايج كمي دارد. تئوري اقتصادي در حالي‌كه مي‌تواند به ما بگويد اگر x اتفاق بيفتد، قيمت‌ها بالا خواهد رفت و اگر y اتفاق بيفتد، توليد كاهش خواهد يافت و از این قبیل، اما نمي‌تواند بگويد ميزان اين تغييرات چقدر است. در عين‌حال اغلب همين پرسش «چقدر» است كه اهمیت دارد. اگر تئوري به ما مي‌گويد افزايش نرخ بهره، بيكاري را «موقتا» افزايش خواهد داد، اطلاعات كافي به ما نمي‌دهد كه تصميم بگيريم آيا با افزايش نرخ بهره موافقت يا مخالفت كنيم. بيشتر مردم مي‌خواهند بدانند بيكاري چقدر و چه مدت افزايش خواهد يافت و تنها شواهد تجربي است كه توانايي حل اين مساله را دارد.
دليل ديگري كه چرا بر كار تجربي تاكيد مي‌كنيم اين است كه کار تجربی صرفا خدمتكاري ساده نيست كه جزئيات كشف نشده و باقي گذاشته تئوري شاهانه را روشن مي‌كند. كار تجربي، ارباب يا قاضي نيز هست، يك نوع داوري كه ورود برخي تئوري‌ها به درون حوزه مجاز را خوشامد مي‌گويد و ساير تئوري‌ها را به جهان مادون مردودي‌ها مي‌فرستد؛ بنابراين كنار گذاشته مي‌شوند. (قطعا آنچه گفتيم حالتی آرماني را توصیف می‌کند؛ برخي تئوري‌ها در عين حال که ضرباتي از شواهد رد شده مي‌خورند بي‌دغدغه به حيات خود ادامه مي‌دهند، اما نه براي هميشه.)
تمام كاري كه استنتاج‌ها مي‌كنند باز كردن دلالت‌هايي است كه در فروض مدل وجود دارد. اگر اقتصاددانان قواعد منطقي را به درستي به كار ببرند، پس نتيجه‌گيري‌هاي آنها نيز درست است، اما درباره فروض چه مي‌گوييم؟ آنچه اهميت دارد درستي يك فرض به معناي مطلق آن نيست، بلكه فقط کافی است براي مقصود مد نظر ما تا حد كفايت درست و دقيق باشد. محرز شدن آن هم زماني ميسر است كه تئوري ساخته شده با آن فروض، با شواهد تجربي سازگار باشد.

2- انواع شواهد تجربي

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

کاربرد نمودار علت و معلول       

مدیریت کیفیت 

چکيده:

آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يک مشکل را بررسي کرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد که در به وجود آمدن اين مشکل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي کرده ايد؟ يا تاکنون نموداري براي آنها رسم کرده ايد؟ زماني که يک عيب، اشکال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي که علل بروز مشکل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يکي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (کنترل کيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، کاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل که درواقع معکوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي کنيم.

مقدمه

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مارتین فلدستین
منبع: پروجکت سیندیکیت
مترجم: مجید روئین پرویزی
آهنگ حرکت اقتصاد آمریکا اخیرا به شدت کاهش یافته است و به این ترتیب با هر دور از آمارهای تازه‌ای که منتشر می‌شوند احتمال وقوع یک رکود اقتصادی دیگر بیشتر قوت می‌گیرد. وضعیت نسبت به اواخر سال گذشته به شدت تغییر کرده و سرعت رشد به دوران بهبود بسیار کم رمق تابستان 2009 بازگشته است.

رشد اقتصادی آمریکا در سه فصل اول 2010 نه تنها آهسته بود، بلکه بخش عمده آن را نیز نه فروش کالاها به مشتریان و هرگونه فروش نهایی که انباشت موجودی انبار تشکیل می‌داد. آخرین فصل 2010 شاهد تغییر خوش یمنی بود، مخارج مصرف‌کنندگان با نرخ سالانه 4 درصد رشد کرد و به این ترتیب رشد کل تولیدناخالص داخلی از فصل سوم به فصل چهارم 1/3 درصد افزایش داشت. اینگونه بود که به نظر می‌رسید اقتصاد از چنگال انباشت موجودی انبار خلاصی یافته است.
این عملکرد خوب باعث شد که اکثر تحلیلگران خصوصی و دولتی تداوم همین رشد را برای 2011 پیش‌بینی کنند و امیدوار باشند که افزایش تولید و اشتغال و درآمد باعث افزایش بیشتر مخارج مصرف‌کنندگان شده و بهبود جان تازه‌ای بگیرد. کاهش دو درصدی مالیات برای یک سال نیز در همین راستا طراحی شده بود تا چشم‌انداز بهبود را پررنگ‌تر کند.
متاسفانه افزایش پیش‌بینی شده در مخارج مصرف‌کنندگان رنگ واقعیت به خود نگرفت. افزایش قیمت سوخت و مواد غذایی افزایش دستمزدهای اسمی را خنثی کرد و به این ترتیب دستمزد هفتگی واقعی حتی کاهش نیز یافت. در عین حال تداوم کاهش قیمت مسکن نیز ثروت اکثریت خانوارهای آمریکایی را کاهش داد. به این ترتیب مخارج مصرفی واقعی افراد در ماه ژانویه نرخ رشد سالانه تنها يك درصدی داشت و این درحالی است که این رقم فصل قبل از آن 4 درصد بود.
این الگوی افزایش قیمت‌ها و کاهش درآمدهای واقعی در مارس و فوریه نیز تکرار شد و افزایش شدید شاخص قیمت مصرف‌كننده باعث شد که دستمزدهای هفتگی واقعی با نرخ سالانه بیش از 5 درصد تنزل کنند. جای تعجب نیست که مطالعات از افت چشمگیر روحیه مصرف‌کنندگان حکایت داشت و رقم مخارج نیز از ماهی به ماه دیگر بی‌تغییر باقی ماند.
کاهش قیمت مسکن، باعث کاهش فروش هم خانه‌های موجود و هم خانه‌های تازه ساخت شد. این هم به نوبه خود فرآیند خانه‌سازی و ساخت‌و‌ساز را با رکود جدی روبه‌رو کرد. این افول احتمالا ادامه خواهد یافت، زیرا که اکنون تقریبا 30 درصد از خانه‌ها ارزشی کمتر از وام‌هایی که برایشان پرداخت شده است، دارند. این انگیزه اعلام ورشکستگی را افزایش می‌دهد، زیرا وام‌های رهنی در آمریکا به گونه‌ای هستند که وام‌دهنده حق ندارد در صورت ناتوانی وام گیرنده از بازپرداخت به سراغ سایر اموال او برود و تنها می‌تواند ملک خریداری شده را ضبط کند. به همین خاطر 10 درصد از وام گیرندگان اکنون اعلام ورشکستگی کرده‌اند و به این ترتیب حجم زیادی خانه روی دست بانک‌ها قرار گرفته که باید تا قیمت‌ها از این پایین‌تر نیامده آنها را بفروشند.
کسب‌و‌کارها هم به ضعف تقاضای خانوارها واکنش مثبتی نشان نداده و تحقیقات موسسه مدیریت عرضه نشان می‌دهد که در هر دو بخش ساخت و خدمات شاهد کاهش فعالیت‌ها هستیم. هر چند که بنگاه‌های بزرگ همچنان نقدینگی زیادی در ترازنامه‌های خود دارند، جریان نقدینگی حاصل از فعالیت‌های فصل اولشان تنزل نشان می‌دهد. همچنین آمار هزینه‌های صرف شده برای کالاهای سرمایه‌ای غیرنظامی نشانگر کاهش سرمایه‌گذاری‌ها در کسب‌و‌کار است.این الگوی ضعف و افول در ماه‌های آوریل و مه شدت گرفت. رشد نسبتا سریع اشتغال در چهار ماه اول سال در ماه مه متوقف شد؛ در این ماه تنها 54 هزار فرصت شغلی جدید ایجاد شد که این یعنی یک سوم متوسط تولید اشتغال در چهار ماه ابتدایی سال. به این ترتیب نرخ بیکاری به 9/1 درصد رسید.
واکنش اوراق قرضه و سهام نیز به تمام این اخبار منفی
قابل پیش‌بینی است. نرخ بهره اوراق قرضه 10 ساله دولتی به 3 درصد رسیده است و بازار سهام نیز شش هفته متوالی نزول داشت که از زمان ناآرامی‌های 2002 تاکنون بی‌سابقه است و مجموع کاهش ارزش سهام بازار به 6 درصد می‌رسد. کاهش قیمت سهام حالا بر مخارج مصرف‌کنندگان و سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارها اثر منفي خود را خواهد گذاشت.
نمی‌توان انتظار داشت که سیاست‌های مالی و پولی این روند را تغییر دهند. فدرال رزرو همچنان خواهد کوشید که نرخ بهره وام يك‌شبه را نزدیک به صفر نگاه دارد، اما با ترسی که از حبابی سهام قیمت دارایی‌ها وجود دارد از سیاست خرید اوراق خزانه‌داری دست نخواهد کشید، سیاستی که به نام انبساط مقداری از اواخر ژوئن شروع شد.
علاوه بر این سیاست پولی در ماه‌های پیش رو وضعیتی تناقض‌آمیز خواهد داشت. برنامه محرک‌های مالی که سال 2009 اجرا شد اکنون به پایانش نزدیک می‌شود، در حالی که رقم منابع از 400 میلیارد دلار در سال 2010 به تنها 137 میلیارد دلار در سال‌جاری کاهش یافته است.
همچنین مذاکرات درباره کاهش بیشتر مخارج و افزایش مالیات‌ها برای جلوگیری از وخیم‌تر شدن وضعیت کسری بودجه 2011 در سال‌های آتی در حال پیگیری است.
بنابراین با توجه به جمیع مسائل عنوان شده چشم‌انداز اقتصادی کوتاه‌مدت آمریکا در بهترین حالت «ضعیف» است. تغییرات بنیادی در سیاست‌ها نیز احتمالا به بعد از انتخابات ریاست جمهوری و کنگره در نوامبر 2012 موکول خواهند شد.
* مارتین فلدستین استاد اقتصاد دانشگاه هاروارد است و ريیس شورای مشاوران اقتصادی رونالد ریگان بود. در سوابق او همچنین ریاست بر دفتر ملی تحقیقات اقتصادی آمریکا نیز به چشم می‌خورد.
ماخذ:دنياي اقتصاد

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 در حوزه روان شناسی و علوم رفتاری معمولا باور بر این است که هوش موجودیتی منفرد است که به ارث می‌رسد و انسانها مانند لوح سفیدی هستند که هر چیزی را در صورتی که به شیوه ای مناسب ارائه شود، می‌توان به آنها آموزش داد. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که عکس این مسأله صادق است و هوش های چندگانه وجود دارد که کاملا از یکدیگر مستقل هستند. گاردنر هوش را "ظرفیتی برای حل مسائل یا تطبیق ساخته‌ها متناسب با مجموعه فرهنگی " می‌داند. گاردنر هفت هوش معرفی می‌کند، دو تای اول در مدرسه به دست می‌آید. سه تای بعدی مربوط به هنر است و دو تای پایانی شخصی.

 در کتاب چارچوب های ذهن گاردنر با هوش های شخصی به عنوان یک کل برخورد می‌کند؛ چرا که بسیار به هم نزدیکند و هماهنگ عمل می‌کنند. افراد ترکیب یگانه ای از هوش‌ها دارند و این هوش‌ها بدون جهت گیری اخلاقی است و می‌تواند برای مقاصد خوب یا بد بکار آید. نظریه گاردنر در روان شناسی جایگاه معتبری به دست نیاورده است ولی به شدت مورد توجه معلمان قرار گرفته است. در اصل این تئوری، هفت روش تدریس به جای یکی را امکان پذیر می‌کند؛ یعنی می‌توان ذهن را در زمینه ای که آماده است، تحریک کرد و با شیوه ای که مورد علاقه دانش آموز است پیش رفت. توصیه های گاردنر: "معلمان باید توجه خود را به همه هوش‌ها معطوف کنند." "باید آموزش و اخلاقیات را به یکدیگر گره زد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

باورهای نادرست اقتصادی
سياست پولي: نظريه

جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
تقويت و تحريك تقاضاي اقتصاد از طريق سياست پولي، به رشد اقتصادي كمك خواهد كرد
به مدت چندين سال در دهه‌هاي 1960 و 1970 دولت‌هاي انگلستان به نحوي عمل مي‌كردند كه گويي آنها ‌مي‌توانند تقاضا را گسترش دهند و بنا بر اين بيكاري را پايين آورده و پايين نگه دارند و سطح فعاليت اقتصادي را بالا ببرند. جيمز كالاهان (كه حالا لرد شده است) در يك سخنراني مشهور در همايش حزب كارگر از آن سياست تبري جست. اما اينك دوباره از نو چنين سياستي ظاهر شده است. ظهور مجدد این سياست در سایر كشورها به رهبري آلمان بیش از همه عجیب است چون آلمان هرگز در سال‌هايي كه انگلستان در كنار ساير كشورها چنین سیاستی را اجرا مي‌کرد از آن پيروي نكرد.

به راستي آلمان در حال تكرار خطايي است كه با اين حال در مورد اين كشور شكل خطرناك‌تري مي‌گيرد چون ظاهرا معتقد است با اجبار به انبساط پولي در بانك مركزي اروپا، نه فقط خواهد توانست سطح درآمد را آن طور كه از گذشته اعتقاد بر آن بود بالا ببرد بلکه نرخ رشد اقتصادي را هم تقويت می‌كند.
چه ايرادي در اين باور هست؟ اساسي‌ترين و رايج‌ترين همه خطاها در پوشش‌هاي گوناگون، مخلوط كردن و اشتباه گرفتن متغيرهاي واقعي و اسمي است. متغيرهاي واقعي چيزهايي مثل مقدار كالاها و خدمات،‌ تعداد كارگران شاغل و غير آن هستند و بنا بر اين سر جمع كردن آنها- به ترتيب درآمد ملي و اشتغال- متغيرهاي واقعي هستند. متغيرهاي اسمي متغيرهاي پولي هستند- سطح عمومي قيمت‌ها كه با شاخص قيمت‌ اندازه‌گيري مي‌شود و مقدار پول در گردش، فقط دو متغير اسمي مهم هستند كه نام برديم.
معمولا تصور مي‌شود با پايين آوردن نرخ بهره توسط بانك مركزي، شرايط پولي آسان شده و امکان پول ارزان در اختيار گذاشتن ميسر مي‌شود؛‌ اما عارضه‌اي كه اين كار خواهد داشت بي‌هيچ شكي افزايش نرخ رشد پول است. وقتي بانك‌هاي مركزي نرخ‌هاي بهره را پايين‌تر مي‌آورند،‌ ‌اوراق بهادار را در بازارهاي مالي مي‌خرند بنا بر اين قيمت ورقه قرضه را بالا برده و عايدي آن را پايين مي‌آورند و براي خريد آنها ‌بايد پول منتشر كنند.
بنا بر اين دولت آلمان مي‌گويد با چاپ پول، نرخ رشد درآمد ملي كه كل كالاها و خدمات توليدي در اقتصاد است، بالا مي‌رود. اين حرف اشتباهي است که با چاپ كاغذهاي بيشتر- يا حتي چنين زحمتي را به خود ندادن، بلكه فقط با افزايش دادن سپرده‌هاي بانكي- نرخ رشد اقتصاد افزايش خواهد يافت. اگر چنين كاري واقعا صحت داشت، قطعا پيش از ما امتحان شده بود.
البته چاپ پول قبلا امتحان شده اما پيامد آن نرخ رشد بالاتر نبوده است. در عوض وقتي كشورها پول را در حد قابل توجهي افزايش داده‌اند چيزي بيش از تورم بالاتر عايدشان نشده است. بنا بر اين «تئوري» با واقعيات همخواني ندارد. (شواهد در مورد رابطه بين پول و تورم را مي‌توان در مقاله فارست كاپيه در كتاب «پول، قيمت‌ها و اقتصاد حقيقي» 1998، با ويراستاري جفري وود و منتشر شده مشتركا توسط ادوارد الگار و موسسه امور اقتصادي مشاهده كرد.)
در ابتداي امر كه سياست پولي انبساطي مي‌شود تقاضا گسترش مي‌يابد. با كاهش نرخ بهره، مردم بيشتري ترغيب مي‌شوند كه وام بگيرند، برخي براي مصرف و برخي براي سرمايه‌گذاري. اين اقدام باعث افزايش تقاضا براي كالاها مي‌شود. براي مدتي فروشندگان و توليد‌كنندگان تمايل مي‌يابند كالاها را عرضه كنند تا اين تقاضاي اضافي را تامين كنند، چون كه آنها ‌مي‌توانند قيمت كالاهايشان را بالا ببرند و بنا بر اين ظاهرا وضع‌ مالي‌شان بهتر مي‌شود. اما دير يا زود كاشف به عمل مي‌آيد كه همه قيمت‌ها بالا رفته است. در شرايطي كه هر توليدكننده قيمت خود را بالا برده وضع اقتصادي هيچ‌كس برحسب قيمت‌هاي واقعي بهتر نشده است. نفع بردن فقط به شكل پولي و دريافت اسكناس بيشتر بوده است.
بنا بر اين انگيزه براي عرضه بيشتر كالاها در قيمت بالاتر رخت برمي‌بندد. قيمت نهاده‌ها بالا رفته است، همانطور كه قيمت آنچه توليدكنندگان در منزل مصرف مي‌كنند، بالا رفته است بنا بر اين وضعشان نسبت به سابق بهتر نشده است. آنها ‌پول بيشتري به دست مي‌آورند اما با هر واحد پولي كه دارند كالاي كمتري مي‌خرند. بنا بر اين انبساط پولي (توزيع پول بيشتر در جامعه) نهايت كاري كه مي‌كند تقويت بسيارگذراي توليد است: پس از اين دوره كوتاه، حتي اين هم معكوس مي‌شود و توليد به حول و حوش ميزان سابق خود برمي‌گردد.
پس مي‌توان دید اين باور كه انتشار پول بيشتر توليد را تقويت مي‌كند خطاي روشني است. اين خطا پيش مي‌آيد چون تقويت تقاضا بوسيله انبساط پولي براي مدتي توليد را بالا مي‌برد. اين افزايش توليد تا زماني ادامه مي‌يابد كه بتوان سر مردم و توليدكنندگان كلاه گذاشت كه اين تغيير اسمي را تغيير واقعي ببينند. وقتي كه آنها ‌اين تغيير را واقعا تغيير اسمي ديدند توليد به سرجاي خود برخواهد گشت.
چگونه اين خطا به اين باور منجر مي‌شود كه انبساط پولي واقعا رشد اقتصادي را افزايش مي‌دهد؟ وقتي انبساط پولي روي مي‌دهد، توليد شروع به افزايش مي‌كند. اما اين فقط يك تغيير موقتي در توليد است كه بالاتر از روند بلندمدت آن قرار دارد. اقتصاد سرانجام به روند خود باز مي‌گردد. آنهايي كه فكر مي‌كنند انبساط پولي نرخ رشد اقتصادي را بالا خواهد برد و بنا بر اين (برخي از) مسايل اقتصادي قاره اروپا را حل خواهد كرد،‌ دو بار گيج شده و مسايل را با هم اشتباه مي‌گيرند. یک بار زمانی که تغييرات واقعي را از تغييرات اسمي تشخيص نمي‌دهند و بار دیگر زمانی که جهش گذرا و يكباره در سطح توليد را با تغيير در نرخ رشد بلندمدت اقتصاد اشتباه مي‌گيرند.
پس اگر بخواهيم، نتيجه‌گيري كنيم اين باور كه بانك مركزي اروپا مي‌تواند نرخ رشد اروپا را با كاهش نرخ‌هاي بهره و افزايش عرضه يورو كاهش دهد باور نادرستي است. شايد سطح توليد افزايش پيدا كند- اما اين افزايش فروكش خواهد كرد و منطقه يورو با تورم بالاتر تنها خواهد ماند. هيچ اثر مفيدي بر نرخ رشد اقتصادي اصلا نخواهد داشت- و حقيقتا حتي شايد به خاطر اثرات ناگوار تورمي، زيانبار نيز باشد. متغيرهاي واقعي و اسمی را نبايد با هم اشتباه گرفت. اگر ‌اشتباه شوند باورهاي نادرست بسياري را به دنبال خود خواهند آورد و برخي از آنها ‌پيامدهاي زيانبار جدي براي اقتصاد دارند.
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

تلخيص از: علی طجوزی
انقلاب مشروطه ایران با آنکه صدو پنج سال از عمر آن گذشته است هنوز رخدادی مهم و تاثیرگذار در تاریخ ایران به شمار مي‌رود. اینکه آنچه را که آن سال‌ها مشروطه خواهان جویایش بودند تا ایران را وارد عرصه نوین کنند و ایرانشهری برپا سازند درخور نام ایران وایرانیان بدان رسیده اند یا خیر، مجال دیگری مي‌طلبد.
اما آنچه در این نوشتار می خوانید گزارشی کوتاه از وضعیت اقتصاد ایران در آن دوران است.
مطالعه منابع موجود درباره وضعیت اقتصادی کشور در آن دوران نشان می دهد که اقتصاد کشور در شرف نابودی بود. وضع کشاورزی بسیار بد بود و اگر فعالیتی در این زمینه بود به سختی کفاف امور خود کشاورز را مي‌داد . صنایع داخلی و کارگاهی هم در حال برچیده شدن بود چند کارخانه‌اي را هم که «امین‌السلطان» در این اواخر دایر كرده بود، از آنجا که یارای برابری با کالاهای مشابه خارجی را نداشت تقریبا به حال تعطیل در آمده بودند. تجار ایرانی، کالاهای ایرانی را توزیع و خرید و فروش نمي‌كردند و در عمل به صورت واسطه و دلال محصولات خارجی درآمده بودند. دراین هنگام وضع به صورتی شده بود که که تجار ایرانی خود را تحت حمایت سفارتخانه‌های خارجی در مي‌آوردند تا از آسیب در امان باشند. از سوی دیگر بخش‌های بزرگی از تجارت پر سود روس‌ها با ایران توسط بازرگانان خود آنها انجام مي‌گرفت و جایی برای تجار ایرانی باقی نمي‌گذاشت. دهقانان به بدترین وضعی امرار معاش مي‌کردند. اغلب آنان همراه با صاحبان کارگاه‌ها و کارگرانی که در اثر رقابت خارجی و فقر عمومی مردم کارگاه‌هایشان به حال تعطیل درآمده بود جهت کار مزدوری در داخل و خارج به مهاجرت دست مي‌زدند . در قرن سیزدهم که زمان ظهور عواملی چون رقابت امپراتوری‌ها، تجارت آزادو تکنولوژی جدید بود، اقتصاد ایران همانند سیاست آن بود. اقتصاد كشور در پي جنگ و از دست رفتن پاره‌اي از مناطق فقیرتر شد. از جمله پیامدهای این امر انعقاد موافقت‌نامه‌های تعرفه‌اي ویژه‌اي بود که صنعت داخلی را که از لحاظ اقتصادی کم بنیه و از حیث فنی عقب افتاده بود، در رقابت با محصولات ماشیني ارزان قیمت بی‌دفاع گذاشت، حاصل این فرآیند از دست دادن صادرات کالاهای ساخته شده، گرایش به سمت تولید فرآورده‌های کشاورزی تجاری، کاهش تولید مواد غذایی اصلی و افزایش عمومی واردات بود. در نتیجه تسلط سیاسی روسیه و انگلستان، تغییراتی در تجارت ایران رخ داد و تجارت با اروپا افزایش یافت. تعرفه‌های گمرکی متفاوت برای کالاهای مربوط به ملیت وارد کننده یا صادرکننده که طبق پیمان بازرگانی منعقده براساس پیمان ترکمانچای( 1828 م )معمول شده بودبرای تجار ایرانی زیان آور بود. به علاوه رقابت اروپائیان تاثیرات زیان‌آوری بر بسیاری از صنایع محلی به ویژه صنعت نساجی داشت. نمونه‌های متعددی از شکایات بازرگانان محلی علیه ورود کالاهای خارجی و نیز ورشکستگی‌هایی که نتیجه تغییر شرایط متغیر تجارت خارجی بود وجود دارد. رقابت خارجی فزاینده، عامل کمکی در رشد نارضایتی و احساس بی عدالتی بود و چون این رقابت نیز از غیر مسلمانان سرچشمه مي‌گرفت، به عنوان تهدیدی برای شیوه زندگی اسلامی تلقی مي‌شد .اعتراض مردم نیز از طریق علما ومجتهدین بیان می شد (ماجرای موسیو نوز یکی از این موارد بود).از سوی دیگرموانع داخلی رشد اقتصادی ایران در د وره قاجار به طور کلی ریشه در ویژگی‌های نظام اقتصادی سیاسی ایران در این دوره داشت. از مهم ترین موانع مذکور در رشد اقتصادی ایران مي‌توان به نبود امنیت در کشور در دوران حکومت قاجار اشاره کرد و این نا امنی که جان و مال مردم تا کاروان‌ها، شهر‌ها و آبادی‌ها را تهدید مي‌کرد ریشه در نبود دولت مرکزی قدرتمند داشت. به نحوی که در هر کوی و برزن، زورگیران به چپاول اموال مردم مي‌پرداختند و در عمل از دست دولت مرکزی برای ایجاد امنیت کاری ساخته نبود. از دیگر عوامل باید به خصوصیات شیوه‌ تولید اشاره کرد . این شیوه تولید سبب توسعه نیافتن تقسیم کار اجتماعی میان کشاورزی و بازرگانی و صنعت شد. این روند باعث ناتوانی جامعه در جدا ساختن تولید شهری، روستایی و تمایز آنها از یکدیگر شد. اگر چه این چرخه بر اهمیت شهر‌ها مي‌افزود اما مانع خویش‌فرمایی اجتماعات شهری به ویژه استقلال اصناف و تشکیل تشکل‌های صنفی مختلف و مستقل از دولت مي‌شد. انجمن‌ها و اصناف موجود نیز در نگاه هیات حاکمه به مثابه ابزاری برای گردآوری مالیات‌ها و ساماندهی بیگاری به نفع حکومت بود. بدین ترتیب مازاد تولید جمع آوری شده و طبقات اجتماعی فرودست مورد استثمار واقع مي‌شدند و این رویه مانع اساسی در راه ظهور سرمایه‌داری صنعتی از درون بازار‌های ایران مي‌شد. این بی تدبیری و بی اهمیت بودن به شیوه‌اي اقتصادی دست دولت را خالی کرد ؛ آنها راه پر کردن خزانه را با دراز کردن دست جلوی دول خارجی به خصوص روسیه و انگلستان پیدا کردند. اما این راه نه تنها مشکل اقتصاد ایران را حل نکرد بلکه از آن پس مشکل عمده دیگری با نام قرضه خارجی را گریبانگير اقتصاد کشور ساخت، به طوری که این روند تا سالیان متمادی پس از مشروطیت نیز ادامه یافت. معضل قرضه خارجی از آنجا حادتر مي‌شد که منابع مطمئن ثروت و درآمد کشور از جمله گمرکات به عنوان ضمانت بازپرداخت وام‌های یاد شده در گروی روس و انگلیس گذارده شدند. در وضعيت نيمه استعماري- كه از طريق نيم قرن كشاكش ميان روسيه و انگلستان در ايران استقرار يافت- دو قدرت بزرگ روس و انگليس بدون آن كه سرزمين ايران را دوپاره كنند و مستقيما امورش را به دست گيرند، ايران را به عنوان منطقه حائل بين خود نگه داشتند و آن را به حوزه‌هاي نفوذ تقسيم نموده، براي تثبيت نفوذ با هم رقابت كردند. هدف از اين نفوذ در وهله اول سياسي و در مرحله دوم اقتصادي بود. اولين مرحله نفوذ با تحميل كاپيتولاسيون در تركمانچاي شروع شد- اعطاي حق قضاوت كنسولي به كشور خارجي كه به تدريج بيش از يازده كشور اروپايي موفق به اخذ آن شدند، ضعف دولت مركزي در تسلط بر امور اقتصادي و نياز قدرت‌هاي بزرگ به بازارهاي جديد و مواد خام، باعث ورود سرمايه‌داري و سرمايه‌داران غرب به ايران از راه‌هاي مختلف شد. دو چهره تمدن غرب، از يك سو با حمايت از نهادهاي كهن و حفظ وضع موجود، ماندگاري استبداد كهن را به مدت بيش از پنجاه سال تداوم بخشيد و براي اولين بار با زير نفوذ قرار دادن اعيان و اشراف و دست زدن به تحريكات مداوم، وابستگي سياسي به وجود ‌آورد، از سوي ديگر زمينه يك آگاهي دوم براي رهايي از نظام بسيط سلطاني در پايان قرن نوزدهم را فراهم ساخت.مهم‌ترين اشكال نفوذ اقتصادي روس و انگليس عبارت بود از: اخذ امتيازهاي متعدد؛ ورود تجار و تاسيس تجارت‌خانه‌هاي غربي؛ تاسيس بانك‌هاي خارجي و سرمايه‌گذاري در بخش صنايع. مهم‌ترين امتيازات روس عبارت بودند از: استفاده و تفتيش خطوط تلگراف شمال و شمال شرقي كشور؛ بهره‌برداري از شيلات درياي خزر؛ تاسيس بانك استقراضي؛ تاسيس شركت بيمه حمل‌ونقل؛ چهار امتياز براي احداث و بهره‌برداري راه انزلي- قزوين، راه قزوين-همدان و راه قزوين- تهران و لايروبي و بهره‌برداري از مرداب انزلي، احداث و بهره‌برداري راه شوسه و راه‌آهن در منطقه آذربايجان و احداث خط لوله انتقال نفت از انزلي به رشت. امتيازهاي مهم انگليس عبارتند بودند از: احداث خطوط تلگرافي ميان تهران خانقين و تهران- بوشهر و تهران – بلوچستان و تهران- تبريز- جلفا و خط تلگرافي ميان بنادر گوادر- جاسك- بندر عباس؛ امتياز رويتر براي تاسيس بانك شاهنشاهي، استخراج معادن و نشر اسكناس؛ احداث راه و راه‌آهن در مناطق جنوب(راه‌هاي تهران-اهواز، بروجرد- اصفهان، تهران- قم، قم- اصفهان و خرمشهر- خرم‌آباد-بروجرد)؛ امتياز اكتشاف و استخراج و بهره‌برداري از معادن نفت و موم طبيعي در ايران براي دارسي و احداث فانوس‌هاي دريايي در خليج فارس. در هر صورت انقلابيون مشروطه‌خواه با هزاران آرزو و آمال از جان و مال خود گذشتند تا انقلاب را به پيروزي رساندند و مسرور از آغاز دوراني نوين براي ايران شدند، اما آنچه كه آنها مي‌خواستند نشد و كشور پس از انقلاب به مسيري غير از آنچه قرار بود برود، هدايت شد و آنگونه كه قرار بود بشود، نشد.
***
برخي منابع که در این گزارش از آنها استفاده شده است عبارتند از:1- ايران در دوره سلطنت قاجار- علي اصغر شميم، 2- مقاومت شكننده- جان فوران 3- اقتصاد سياسي ايران از مشروطيت تا پايان سلسله پهلوي- محمدعلي همايون كاتوزيان 4- موانع رشد سرمايه‌داري در ايران دوره قاجاريه، احمد اشرف 5- قرض ايران و نتايج آن، مظفر شاهدي 6- موسسه مطالعات تاريخ معاصر ايران.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com//

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

هوتسا عسکری نسب
همه افراد هر از گاهی از دست ريیس خود شکایت می‌کنند. در حقیقت‌، عده‌ای داشتن چنین اختلافاتی را به نوعی تفریح و سرگرمی‌در محیط کار تلقی می‌کنند، اما بین شکایت روزمره و سرخوردگی استرس‌زا تفاوت فراوانی وجود دارد.

درست همان‌طور بین مدیری که معایب اندکی دارد با مدیر نالایق‌، تفاوت بارزي وجود دارد. کنار آمدن با چنین مدیری‌، نگران‌کننده و در عین حال طاقت‌فرسا است، اما با داشتن طرز فکري درست و به کارگیری چندین روش سودمند‌، نه تنها در کار موفق می‌شوید بلکه امکان پیشرفت هم وجود دارد.

نظر کارشناسان
بنیانگذار موسسه مدیریت تلوس‌، آنی مک کی می‌گوید: «اکثر افراد، تجربه کار در کنار یک مدیر بی‌کفایت را در زندگی خود داشته اند. متاسفانه اکثر مدیران از اطلاعات کافی برخوردار نیستند زیرا در بسیاری از شرکت‌ها افراد به اشتباه ترفیع می‌گیرند‌، پیشرفت کرده و فقط به دلیل قابلیت‌های فنی مناسب‌، نتایج خوبی‌در زمینه کار کسب می‌کنند. اما اغلب دارای شرایط لازم و مهارت کافی نیستند.» مایکل اوسیم‌، نویسنده و استاد رشته مدیریت در دانشکده وارتون‌‌، در این زمینه می‌گوید: «مدیر خواه فاقد توانایی های فنی یا مدیریتی باشد يا نباشد فرقی نمی‌کند و نتایج یکسان است. کارفرمایان بد موجب کاهش انگیزه و از بین رفتن تولید شده و در نتیجه کارمندان کار خود را رها می‌کنند. ترک کار‌، گزینه و راه‌حلی است‌، اما تنها روش مقابله با چنین مدیری نمی‌باشد.» پس هنگام مواجهه با این مشکل‌، تاکتیک‌هاي زیر را در نظر بگیرید.

درک بی‌کفایتی
پیش از نتیجه‌گیری در مورد عدم شایستگی ريیس خود‌، سعی کنید تعصبات را کنار گذاشته و درک بهتری از او داشته باشید. پیش از انجام هر گونه قضاوتی در مورد ريیس‌، ابتدا خود را مورد ارزیابی‌ قرار دهید و از خود سوال کنید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان احساس حسادت می‌کنید یا اینکه به طور ذاتی با افرادی که در مسند قدرت هستند مخالفت می‌کنید. ارزیابی‌شما از بی‌لیاقتی ريیس ممکن است ریشه در باورهای اشتباه داشته باشد. همچنین در نظر بگیرید که آیا تمام اطلاعات مربوط به ريیس را می‌دانید. تا زمانی که شواهد و اطلاعات دقیق و کافی در دست ندارید‌، در مورد بیان قضاوت خود محتاط باشید. به یاد داشته باشید که یک ريیس ممکن است دارای عوامل استرس‌زایی باشد که تا به حال متوجه آنها نشده‌اید. اکثر کارمندان متوجه فشاری نمی‌شوند که ريیس تحت آن قرار دارد و تا حدی به این دلیل است که یک مدیر خوب‌، مشکلات خود را باز‌گو نمی‌کند. با اطلاع بیشتر درباره ريیس و یکدلی با او‌‌، امکان ارزیابی ‌مجدد صلاحیت او وجود دارد. حتی اگر به این نتیجه رسیدید که به راستی اين مدير فرد بی‌کفایت و ناتوانی در زمینه مدیریت است، اما به یاد داشته باشید که او هم یک انسان است.

استفاده از کمک دیگران
از نصایح همکاران و دوستان در خارج از سازمان کمک بگیرید وکمتر از ريیس شکایت کنید. با شکایت کردن کاری از پیش نمی‌برید. در عوض‌، از کمک یک همکار قابل اعتماد‌، همسر‌، مربی‌یا راهنما بهره ببرید و نظر دیگران را جویا شوید. این اقدام نه تنها توطئه در برابر ريیس نیست، بلکه بررسی ديدگاه شما است. افرادی که از بیرون سازمان‌، شاهد جریان هستند‌، می‌توانند نظرات جدید یا پیشنهادات سازنده‌ای به منظور حل مشکل ارائه دهند. صرفنظر از میزان توانایی ريیس‌،‌ به منظور انجام و پیشرفت در کار باید با او همکاری داشته باشید و کارها را به بهترین نحو ممکن مدیریت کنید. به طور کلی‌، گفتن حقیقت به فردی که ظرفيت كافي را ندارد‌، صحیح نیست. می‌توانید به او بگویید که به منظور دستیابی‌به اهداف و انجام کارها‌، به کمکش احتیاج دارید. در مورد خواسته‌هایتان‌، معرفی وی به دیگر همکاران و امکان در تماس بودن با او صریح باشید. اگر در این زمینه‌، کمکی از دست او بر نمی‌آید‌، خود راه حلی را پیشنهاد دهید. شاید بتوانید از همکاران یا افراد ما فوق ريیس کمک بگیرید و به حل مشکل کمک کنید.
به جای اینکه تسلیم خواست یک ريیس بی‌کفایت شوید‌، سعی کنید بر توانایی‌های خود تمرکز کنید در این صورت متوجه نیازهای سازمان یا مشتریان می‌شوید و در جهت دستیابی ‌به اهداف کمکشان می‌کنید. اگر متوجه شده‌اید که ريیس وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهد و بیشتر از شما برای انجام کارها استفاده می‌کند‌، نیازی نیست تا روی اشتباهات او سر پوش بگذارید، اما تلاش کنید تا بهترین کار ممکن را در جهت بهبود وضع موجود برای سازمان انجام دهید. احتمال شکست یک مدیر به اندازه پیشرفت او می‌باشد. باید بدون حساسیت و رنجش‌، کارها را انجام دهید زیرا به نفع کار و تک تک افراد گروه است.

پیش از انجام هرگونه اقدامی‌در جهت برکناری ريیس کمی ‌بیندیشید
اگر برای ريیسی کار می‌کنید که وظیفه خود را به خوبی‌انجام نمی‌دهد‌‌، استفاده از سلسله مراتب راه‌حل مناسبی‌است. می‌توانید به ما فوق ريیس یا فرد دیگری در سازمان که دارای قدرت بیشتری است‌، مراجعه کنید، اما از ابتدا عواقب کار را در نظر بگیرید و اگر قصد بر ملا کردن حقایقی را دارید‌، سیاست فعلی سازمان را هم در نظر بگیرید. مدیرانی که در راس هر سازمانی هستند‌، در صورت پی بردن به اینکه فردی سعی در تخریب همتاي آنها دارد‌، موقعیت خود را هم در خطر می‌بینند و دیگر تمایلی به کمک کردن ندارند. اگر قصد شکایت دارید رسما اینکار را انجام دهید و محتاط باشید. در شرایط حاد‌، اگر ريیسی کارهای خلاف قانون انجام بدهد این تنها وظیفه شما است تا جلوي او بایستید. در این گونه موارد‌، باید با مراجعه به منابع انسانی و با ارائه مدارک از او شکایت کنید.

مراقب سلامتی خود باشید
کار در چنین شرایطی برای سلامتی مضر است. تحقیقات بسیاری روی اثرات روانشناسی منفی آن انجام شده است. محدوده روانی ایجاد کنید که از شما در برابرصدمات روحی حمایت کند. اکثر افراد یک ريیس بد را عامل شکست خود می‌دانند. بر آنچه شما را خوشحال می‌کند‌، متمرکز شوید. می‌توانید هر روز به سر کار بروید و از دیدن ريیس بی‌کفایت عصبانی شوید یا اینکه از کار خود و ارتباط با سایر کارمندان خوشحال و راضی باشید.

اصولی که باید همواره
به یاد داشته باشید
با ريیس به دلیل فشارهایی که تحمل می‌کند‌، همدردی کنید. در تلاش باشید با ایجاد مرزهای روانی‌، بی‌لیاقتی ريیس تاثیر منفی بر سلامت و تندرستی شما نگذارد. بر نکات خوب سازمان تمرکز کنید و هر آنچه به بهبود وضعیت موجود کمک می‌کند را انجام دهید.تمام نقاط ضعف ريیس را بزرگ نکنید. هیچ گاه سراغ مافوق ريیس خود نروید مگر اینکه از حیطه توانایی‌های او آگاه باشید. اگر هیچ کدام از راه‌حل‌ها‌، عملی نبود به انجام دادن آنها اصرار نورزید.
منبع: HBR

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 تعلل يكي از جدي‌ترين اتلاف‌كننده‌هاي زمان است. تلاش براي جلوگيري از تعلل، نشان‌دهنده تعهد ما براي به كار بستن اصول مديريت است. طبق اولين اصل مديريت، بايد تحليل كنيد كه در چه مواردي تعلل مي‌ورزيد و براي گريز از كارهاي سخت و ناخوشايند از چه بهانه‌ها و دلايلي استفاده مي‌كنيد.
سپس بايد انجام كارها را اولويت‌بندي كنيد و به اولويت‌هاي خود پايبند باشيد. بهانه‌جويي نكنيد و وقت خود را با كارهاي كم‌اهميتي كه به خود تحميل كرده‌ايد پر نكنيد. در نهايت، لازم است برنامه‌ريزي كنيد؛ به ويژه در مورد كارهاي بزرگ، بهتر است آنها را به بخش‌هاي كوچك‌تر تقسيم كنيد. كار را از نظر منابع اطلاعاتي و افرادي كه در انجام آن درگير هستند بررسي كنيد و بخش‌هايي از آن را تفويض كنيد. آن را در چارچوب زماني واقع‌بينانه‌اي طرح‌ريزي كنيد و از رويارويي با موانعي كه زمان لازم براي انجام را تهديد مي‌كنند، بپرهيزيد.
اولويت‌بندي كارها
وقتي در جايگاه يك مدير قرار گرفته‌ايم، با محدوديت‌هاي فراواني روبه‌رو هستيم؛ يعني مجبوريم گاهي اوقات ديدگاه‌هاي فردي خود را كنار گذاشته و به مصلحت سازماني بينديشيم كه سرنوشت آن را به ما سپرده‌اند.
اولويت‌بندي كمك مي‌كند كارهاي مهم را به انجام برسانيم و از انجام آنها احساس رضايت كنيم؛ به اين ترتيب براي انجام ساير كارها تشويق مي‌شويم. بر اين اولويت‌بندي «استرس ناشي از ضرورت پرداختن به كارهاي با اهميت را كاهش مي‌دهد». اولويت‌بندي فقط مختص كارهاي روزانه نيست، اين سيستم به ما كمك مي‌كند در برنامه‌ريزي هفتگي، ماهانه و سالانه خود نيز بدانيم چگونه فعاليت‌هايمان را طبقه‌بندي كنيم.
قانون پارتو و ضرورت اولويت‌بندي كارها
شايد با قانون پارتو 20/80 آشنايي داشته باشيد، طبق اين قانون 80 درصد بازده كار ما ناشي از 20 درصد زمان موجود است و برعكس 80 درصد زمان، فقط 20 درصد بازده كار ما را ايجاد مي‌كند.
برخلاف تصور عمومي، الگوهاي مديريت زمان نمي‌توانند آن 20 درصد زماني را كه 80 درصد نتايج را ايجاد مي‌كنند به ما معرفي كنند، بلكه اين خود ما هستيم كه با شناخت دقيق اهداف و اولويت‌هاي خود بايد اوقات خود را در جايي سرمايه‌گذاري كنيم كه منافع بيشتري ايجاد كند.
فوايد اولويت‌بندي كارها
اولويت‌بندي مديران را قادر مي‌سازد از وقت خود به صورت اثربخش استفاده كنند و در مدت زمان كم، كارهاي بزرگي را انجام دهند. اولويت‌بندي علاوه بر ايجاد خودآگاهي نسبت به زمان، رهايي از كارهاي عادي و پرداختن به كارهاي مهم و ضروري و كنترل مسائلي كه در حالات عادي بخش اعظم زمان ما را تلف مي‌كنند، باعث مي‌شود.
تحقيقات نشان داده فوايد حاصل از اولويت‌بندي كارها شامل موارد ذيل مي‌باشد.
- رهايي از تعلل در انجام كارها
- تسهيل هدف‌گذاري و تعيين استراتژي حركت
- ايجاد هم‌افزايي فردي
- تمركز بر امور مهم و ضروري
- كنترل موثر اتلاف‌كننده‌هاي زمان
- ايجاد خودآگاهي نسبت به زمان
انواع كارها براساس اهميت و اولويت
انواع كارهاي روزمره مانند خواندن نامه‌هاي رسيده، امضاي اسناد و رسيدگي به درخواست‌ها، شركت در جلسه‌هاي كاري، جواب دادن به تلفن‌ها و كارهايي از اين قبيل كه انجام دادن همه آنها مي‌تواند تقريبا تمام وقت مدير را پر كند، كارهاي ديگري هم هستند كه اهميت بسيار بالايي دارند و در كمك به بهبود سازمان نقش زيادي بازي مي‌كنند. بنابراين، اولويت‌ها بر حسب دو ويژگي فوريت و اهميت تعيين مي‌شوند.
كارهايي كه از بيشترين اهميت يا فوريت برخوردارند، در جايگاه اولويت اول قرار مي‌گيرند و كارهايي كه از اهميت يا فوريت متوسط برخوردار باشند در اولويت دوم جاي مي‌گيرند.
اگر كارهايي از كمترين اهميت يا فوريت برخوردار باشند نيز در اولويت سوم قرار مي‌گيرند.
وضعيت 1: كارهاي مهم و فوري
كارهايي كه در اولويت اول قرار مي‌گيرند معمولا انجام مي‌شوند، زيرا هم اهميت زيادي دارند و هم بايد در بازده زماني معيني به اتمام برسند. كساني كه زياد تعلل مي‌كنند، ممكن است براي به تعويق انداختن اين نوع كارها بهانه‌تراشي كنند. اين فصل كارها اغلب دشوار و بدون ساختار هستند.
وضعيت 2: كارهاي غيرمهم و فوري
كارها از نظر فوريت روي يك طيف قرار دارند كه در يك سوي آن كارهاي غيرفوري، (در واقع همان كارهاي عادي كه انجام آنها فوريت ندارد) و در سوي ديگر كارهايي قرار دارند كه از فوريت بالايي برخوردارند مانند سررسيدهاي كاري، موعدهاي مقرر، كارهايي كه از طرف مافوق ارجاع شده‌اند.
اولويت‌هاي نوع دوم كارهايي هستند كه بايد ظرف مدت كوتاهي آنها را انجام دهيم. بايد به ياد داشته باشيم كه اين كارها اغلب ارزش خاصي ايجاد نمي‌كنند، پس نبايد وقت زيادي صرف آنها كرد.
وضعيت 3: كارهاي مهم و غيرفوري
شايد بتوان گفت مديران موفق كساني هستند كه كارهاي مهم و غيرفوري را به درستي تشخيص مي‌دهند. شناخت اين دسته از كارها به مديران كمك مي‌كند زمان بيشتري براي خود خلق كنند منظور از ذخيره زمان با حذف كارهاي غيرمهم و غيرفوري اين نيست كه صرفا حيطه تفريح يا آسايش خود را گسترش دهيم، بلكه هدف اين است كه به خاطر انجام كارهاي عادي و روزمره از انجام كارهاي مهم و حياتي غفلت نورزيم.
منبع: كتاب مدير- تاليف تيمور آقايي

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
تا به حال زیاد شنیده‌اید که استرس چقدر برای انسان مضر است: برای سلامت فرد پرخطر است، روابط را به خطر می‌اندازد و باعث کاهش کارآیی می‌شود. از آنجا که این ریسک‌ها واقعی هستند، تحقیقات اخیر نشان داده که اگر فشار کاری به خوبی مدیریت شود، می‌تواند تاثیر مثبتی در افزایش بهره‌وری داشته باشد‌. پس چگونه می‌توانید استرسی را که از نظر شما کشنده است مهار کنید و آن را در جهت سازنده‌ای به کار گیرید.

متخصصان چه می‌گویند
وجود استرس‌، اجتناب‌ناپذیر است. جاستین منکز‌، متخصص در زمینه ارزیابی استعدادهای خاص و نویسنده «عملکرد بهتر تحت استرس: چگونه رهبران بزرگ‌، بهترین را از وجود خود و دیگران استخراج می‌کنند»، می‌گوید «ما در دنیایی پر از نگرانی‌ها، تغییرات و شک و تردیدهای مداوم زندگی می‌کنیم و باید به آن عادت کنیم». شان آکر، متخصص روانشناسی مثبت و موسس سازمان فکرخوب می‌گوید: «استرس بخش اجتناب‌ناپذیر زندگی است، اما اثر آن روی افراد قابل مهار است».
آکر و منکز هر دو معتقدند تغییر نگرش افراد نسبت به استرس می‌تواند نتایج مثبتی به بار آورد. آکر می‌گوید: «بسته به اینکه چگونه از آن استفاده کنید، استرس می‌تواند خوب یا بد باشد». در واقع، توانایی مدیریت در شرایط استرس، وجه تمایز یک رهبر خواهد بود و یک مزیت حرفه‌ای محسوب می‌شود. در زیر، پنج اصل برای مهار استرس ارائه می‌شود.
1- علت نگرانی را تشخیص دهید
منکز می‌گوید: «وقتی می‌شنویم که استرس برای سلامتی مضر است، علتش این است که مردم اغلب نمی‌دانند نگرانی آنها واقعا از چیست: نگرانی یک احساس است». عکس‌العمل شدید، لرزش بدن و افزایش ضربان قلب نشانه میزان اهمیتی است که یک کار خاص برای شما دارد. در واقع طبق گفته منکز، اینکه چه میزان استرس را احساس کنید، بستگی مستقیم به اهمیت آن موضوع برای شما دارد. او می‌گوید: «اگر آن کار مهم نبود، شما هم نگران نبودید».
اگر بتوانید نگرانی را به جای آنکه نشانه ضعف عملکرد یا عامل وحشت تلقی کنید، آن را صرفا ابزار اندازه‌گیری برای خود بدانید‌، قادر خواهید به طور منطقی‌تری به آن واکنش نشان دهید. به علاوه، به خاطر داشته باشید که استرس، بی‌انتها نیست.
منکز می‌گوید: «اگر انسان توانایی شناخت احساسات خود را داشته باشد، می‌تواند کاری کند که آن احساسات برایش زودگذر باشد. انسان‌ها اغلب فکر می‌کنند احساساتشان جاودانی و همیشگی خواهد بود‌، اما کافیست فقط پنج دقیقه به خود فرصت دهند و در این‌باره فکر کنند».
2- سپس‌، شکل جدیدی به استرس بدهید
وقتی تشخیص دادید که علت نگرانی چیست، بعد باید طرز فکرتان را تنظیم کنید. تحقیقات آکر نشان می‌دهد که نوع نگرش افراد به استرس، تعیین‌کننده تاثیر آن روی آنها است. او می‌گوید: «مغز ما در شرایط مثبت، بسیار بهتر از شرایط منفی، خنثی یا تحت استرس کار می‌کند.» وقتی منفی یا نگران هستید‌، مغز شما به حالت «مقابله یا گریز» می‌رود که باعث کاهش توانایی فکر کردن می‌شود‌. اگر مثبت و متمرکز باشید‌، مغز شما به حالت تفکر «توسعه و سازندگی» می‌رود که به شما امکان فکر کردن به حالت‌های بیشتری را می‌دهد. اینکه چه راهی را انتخاب می‌کنید به خودتان بستگی دارد.
آکر می‌گوید: «وقتی افراد در زندگی با استرس مواجه می‌شوند، می‌توانند به جای آنکه آن را یک تهدید تلقی کنند‌، به عنوان یک چالش به آن بنگرند». این حرکت ذهنی‌، به احساسات شخص اجازه می‌دهد به جای آنکه فلج شود، فعال گردد.
3- بر آنچه تحت کنترل شماست تمرکز کنید
یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که در مواجهه با نگرانی یا هیجان باید به خاطر داشته باشید، این است که روی چه مسائلی تاثیرگذار هستید و روی چه مسائلی نیستید. عده کمی ‌از افراد هستند که به خاطر آنچه نمی‌توانند تغییر دهند احساس ناخوشایندی دارند. آکر در کتابش تحت عنوان مزیت شاد بودن‌، روشی را مطرح می‌کند که از آن به عنوان روش جزیره نام می‌برد. پیشنهاد او این است که افراد، فهرستی از استرس‌های خود را یادداشت کنند‌، سپس آنها را در دو دایره مجزا قرار دهند که همان دو جزیره مورد نظر است. در یک جزیره، مواردی که قابل کنترل هستند قرار می‌گیرد و در دیگری آنچه قابل کنترل نیست. دایره دوم باید کنار گذاشته شود و برای اولی باید اقدام قاطعی صورت پذیرد. این کار به حل مساله کمک می‌کند و افراد را به سمت اهداف سوق می‌دهد.
4- شبکه حمایتی ایجاد کنید
لازم است افراد، کسی را داشته باشند تا هر زمان که احتیاج به کمک دارند‌، به او مراجعه كنند. منکز می‌گوید: «داشتن یک راه برون رفت بسیار مهم است، در این صورت شما می‌توانید مشکلات را پشت سرگذارید.» البته ممکن است عملا از این گزینه استفاده نکنید‌، اما بودن آن حداقل خیال شما را راحت می‌کند که این امکان هم وجود دارد. بنابراین لازم است وقتی در شرایط عادی هستید و استرس ندارید، به ساختن روابط حمایتی بپردازید‌.
منکز افراد را ترغیب می‌کند که «تلاش کنند ذخیره احساسی برای خود فراهم آورند». در این صورت، قادر خواهید بود از این ذخیره در مواقع لزوم برداشت کنید. او می‌گوید: «نزد کسانی بروید که شکایت نمی‌کنند و درباره آنچه نمی‌توانند تغییر دهند تامل می‌کنند.»
5- تجربه مدیریت استرس کسب کنید
طبق نظر منکز‌، بهترین راه برای یادگیری مدیریت استرس از طریق تمرین است. منکز می‌گوید: «اگر بدنتان به استرس عادت ندارد، ولی در موقعیتی قرار گرفته‌اید که آن را تجربه می‌کنید، دچار وحشت می‌شوید و همین موضوع‌، چرخه معیوبی ایجاد می‌کند که باید شکسته شود.» او همچنین اعتقاد دارد که این حالت بیشتر در افراد جوان دیده می‌شود. او می‌گوید: «افراد جوان معمولا واکنش‌های شدیدتری نسبت به افراد مجرب دارند. این فقط به علت عملکرد هورمون‌ها نیست بلکه به خاطر تجربه است.» برای آنکه این تکنیک‌ها را امتحان کنید، منتظر یک موقعیت وخیم نباشید‌. منکز می‌گوید: «اگر می‌خواهید مدیریت استرس را تمرین کنید روش‌های آن را در شرایط واقعی امتحان کنید. استرس و ترس با هم مفید هستند چرا که انسان در چنین موقعیت‌هایی شکل می‌گیرد.» به عنوان مثال اگر سخنرانی در جمع برای شما سخت و استرس‌زا است، سعی کنید مثلا در ميهمانی‌ها یا در حضور آشنایان، آنها را به صورت جمعی مورد خطاب قرار دهید و برایشان صحبت کنید. سعی کنید توان مدیریت استرس را در خود بهبود بخشید.
اصولی که باید به خاطر داشت
• استرس را به عنوان شاخصی در نظر بگیرید که نشانگر میزان توجه شما به موضوع است نه اینکه وجود آن‌، در شما وحشت ایجاد کند
• به جای آنکه به احساسات تکیه کنید، تمرکزتان را روی موضوع بگذارید
• روابطی ایجاد کنید که هر گاه استرس داشتید بتوانید از آن روابط کمک بگیرید
آنچه نباید انجام شود
• فکر نکنید که استرس شما قرار است تا ابد باقی بماند
• نگران آنچه خارج از کنترل شماست نباشید
• وقتتان را با افراد منفی نگذرانید
در زير درخصوص اين موضوع 2 موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR
مورد کاوی شماره 1:
برآنچه بیشتر اهمیت دارد متمرکز شوید
اریک لوکس‌، استادیار بخش انجمن سلامتی دانشگاه براون است. او یک شب ناگهان ساعت 2 صبح از خواب پرید و از فکر اینکه در محیط کار چندان خوب عمل نکرده بود دچار پریشانی شد. شغل او نیز همانند اغلب همکارانش از دو عمل اصلی تشکیل می‌شد: تحقیق و تدریس. برای تامین بودجه تحقیقات که حقوق و مزایای او  نیز به آن وابسته است،  باید کمک مالی دریافت می‌کرد. رقابت زیادی در دریافت کمک‌های مالی وجود دارد، مخصوصا از آنجا که 8درصد متقاضیان تحقیقات پزشکی ایالتی به دنبال دریافت بودجه هستند. در آن زمان، اریک دو ضرب‌الاجل اعتباری داشت که زمان آن به سرعت نزدیک می‌شد و او نیز از اینکه توجه کمی‌به شاگردان و همکارانش كرده بود دچار اضطراب شد. زمان کمی ‌برایش باقیمانده بود تا بتواند رضایت آنها را جلب کند و اعتبار لازم را دریافت كند. همان طور که در تخت خواب بود، به آنچه نمی‌توانست انجام دهد فکر می‌کرد و افرادی از خاطرش گذشتند که نمی‌توانست طی این مدت کوتاه رضایتشان را جلب کند.
او به خودش می‌گفت واقعا فرصت ندارد که طی دو روز آنچه ایده آل است انجام دهد. ولی با این حال فکر کرد ساعت 2 صبح از خواب برخاستن، مشکلی از او حل نمی‌کند. یکی از روش‌های اریک برای فائق آمدن بر استرس‌، روش تفکر عمیق است. آن شب او از یکی از متدهای بودایی ذن در شیوه تفکر استفاده كرد.
اریک ابتدا احساساتش را نامگذاری کرد و از آنجا فهمید علت استرس در او این است که فکر می‌کند حمایتش از شاگردان و همکاران اندک بوده است. سپس توجهش را بیشتر به همین موضوع معطوف كرد. او می‌گوید: «سخت‌ترین کار این است که بیشتر از 10 ثانیه با احساساتتان روبه‌رو شوید». وقتی عمیقا تفکر كرد، به این نتیجه رسید که هر چند توجه کمتری به شاگردان و همکارانش داشته، اما در عوض اوقاتش را صرف کشف چیزهای جدید كرده که آثار مثبتی بر سلامت کل جامعه خواهد داشت. هر چند استرس داشتن سخت است، اما باعث شد که او آنچه از همه چیز مهم‌تر است را بفهمد.
بعد از آن اریک تصمیم گرفت که به کارهایش اولویت بدهد و اول به کارهای مهم‌تر بپردازد.  استرس برای اريك فقط یک احساس سطحی بود، اما آنچه عمیق بود، موضوع مهم‌تری بود که در پس این استرس نهفته بود یعنی احساس اینکه به افراد کم توجهی كرده است. حال که موضوع برایش روشن شد، آمادگی بیشتری برای حل آن دارد.
موردکاوی شماره 2:
بدانید چه چیزی را می‌توانید تغییر دهید و چه چیزی را نمی‌توانید
چند سال پیش برای گوستاو اوسوریو که یک دامپزشک و مسوول سلامت حیوانات است، یک فرصت شغلی جدید به وجود آمد. رییس او‌، به یکی از شاخه‌های کمپانی بین‌المللی‌شان در مکزیکوسیتی منتقل شد و گوستاو به طور موقت جای او را در آن مقام گرفت. رییس او رهبر ممتازی بود و همواره گوستاو و بقیه تیم را در برابر هر نوع مشکلی که با آن روبه‌رو می‌شدند حفاظت می‌کرد. این بدان معنا بود که گوستاو برای اولین بار با مشکل و استرس در سطح سازمانی روبه‌رو می‌شد.
هر چند او به خاطر ارتقاي موقتش بسیار خوشحال بود، اما در عین حال تحت استرس بی‌اندازه‌ای هم بود. او مجبور بود خیلی از کارهایی را انجام دهد که تابحال هرگز انجام نداده بود و همچنین باید ثابت می‌کرد که به خوبی از پس کار جدید بر می‌آید. او می‌دانست که همه فشارها روی او خواهد بود و او نیز قادر به پاسخ گویی به همه انتظارات و نیازها نخواهد بود. او می‌گوید: «بعضی وقت‌ها کارهایی می‌کردم که پیروی از من برای اعضای تیم سخت می‌شد». او برای کاهش استرس خود‌، به چند نفر از دوستان نزدیکش تکیه کرد که بعضی از این دوستان، همکاران او در تیم خودش بودند. او مرتبا با آنها صحبت می‌کرد و مشکلاتش را بازگو می‌كرد. ضمنا بخش زیادی از ناراحتی‌ها و نگرانی‌های خود را با همسر و خانواده اش در میان می‌گذاشت چرا که آنها شنوندگان خوبی بودند و نظراتشان به دور از تعصب بود. یکی از روش‌های او برای رهایی از استرس‌، عادت به انجام فعالیت‌های مختلف در خارج از ساعت کار بود. هر چند او بیشتر وقت خود را برای کار می‌گذرانید، اما اغلب ساعت پنج صبح از خواب بر می‌خاست و 8 تا 10 دقیقه می‌دوید. او می‌گوید: «فکر می‌کنم استرسی که احساس می‌کردم باعث شد بیشتر از آنچه در توان داشتم کار کنم.» بعد از مدتی در پست جدید‌، او این توانایی را به دست آورد تا تشخیص دهد روی چه چیزهایی می‌تواند تاثیرگذار باشد. او می‌گوید:
«من یاد گرفتم روی مسائل مهم تمرکز کنم و نگران آنچه نمی‌توانم تغییر دهم نباشم. من یاد گرفتم که چگونه موقعیت‌ها را سریعا تشخیص دهم و آنها را در دو دسته مهم و بی‌اهمیت طبقه‌بندی کنم و بعد به آنها بپردازم.»
سرانجام، شرکت برای آن واحد یک مدیر جدید استخدام کرد. هر چند آرزوی او برای رسیدن به ارتقاي دائم تحقق نیافت، اما این تجربه باعث شد که او به روشنی به نقاط ضعف و قوت خود پی ببرد و بتواند به درستی استرس را مهار کند. او می‌گوید: «من هم اکنون در مسير تبديل شدن به یک مدیر بهتر هستم.»

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 *احسان باقری

کنفرانس بازاریابی خدمات مالی در روزهای 6 و 7 آذرماه برگزار شد . این کنفرانس فرصت مغتنمی بود تا صاحبنظران ، اساتید ، مدیران و کارشناسان نظام بانکی در طی 2 روز برگزاری این نشست به تبادل آرا و اندیشه ها و تجربیات در این حوزه بپردازند .
یکی از نشستهای موثر این کنفرانس بررسی چالشهای بازاریابی نظام بانکی بود که با حضور آقایان صدرهاشمی نژاد رئیس هیات مدیره بانک اقتصاد نوین ، سیف مدیر عامل بانک کارآفرین و دکتر روستا پدر بازاریابی نوین ایران و با مشارکت شرکت کنندگان برگزار گردید .
در این نشست فرصتی دست داد تا 10 چالش نظام بازاریابی بانکداری ایران را مطرح نمایم . با توجه به محدودیتهای زمانی در این یادداشت به تشریح بیشتر چالشهای مطرح شده خواهم پرداخت.
1- ساختار :
چارت سازمانی بانکهای ایرانی نشان می دهد که بسیاری از آنها هنوز فاقد دپارتمان مستقل بازاریابی هستند . ناگفته پیداست که بدون ایجاد دپارتمان بازاریابی تحقق اهداف در حوزه بازاریابی ناممکن است . از سوی دیگر بانکهایی که آن را ایجاد کرده اند هم به دلیل عدم تفویض اختیارات لازم ، روشن و موثر ، نبود شرح وظایف دقیق و اثربخش برای تحقق اهداف و استراتژیهای بازاریابی ، نتوانسته اند از قابلیتها و ظرفیتهای این حوزه بهره لازم را ببرند . فقدان ساختار باعث شده است که وظیفه خطیر تنظیم آمیخته های منسجم ، یکپارچه و جامع در بین واحدهای ستادی که بسیاری از آنها فاقد دید و دانش بازاریابی هستند تقسیم شود . به عنوان مثال وظیفه پیشبرد فروش ( متمرکز بر تبلیغات ) را روابط عمومی ، محصول جدید و فرآیندها را طرح و برنامه ، قیمت گذاری را مدیریت مالی ، شواهد فیزیکی را پشتیبانی و مکان را امور شعب به عهده گرفته اند و چون جزایری هر کدام در کنار دیگر وظایف خود مسئولیتهای بازاریابی را نیز دنبال می کنند . حتی مهمترین مسائل چون کیفیت خدمات بدون هیچ متولی و مسئولی رها شده است .

2- فقدان استراتژیها و برنامه های بازاریابی :
واقعیت آن است که بسیاری از بانکهای ما فاقد برنامه های استراتژیک و برنامه های جامع بازاریابی اند . حتی در صورت وجود برنامه ها و استرات‍ژیهای کلان هنوز از فقدان برنامه های جامع بازاریابی رنج می برند . این امر خود معلول مشکلات دیگر بانکهای ما در زمینه مسائل استراتژیک است . وقتی بانکی برنامه مشخصی جز افزایش منابع ندارد چطور می تواند برنامه بازاریابی تدوین کرده و استراتژیها و منابع لازم برای تحقق آن را مهیا و به کار گیرد . امروز تدوین برنامه های استراتژیک و بازاریابی یکی از چالشهایی است که بانکها با آن دست به گریبانند . بر کسی پوشیده نیست که بدون برنامه هایی از این دست نمی توان منابع را بسیج کرده و از فرصتهای نهفته در بازار بهترین بهره را جست .

3- مدیران ارشد :
واقعیت دیگر آنکه مدیران ارشد بانکها از مهارتهای مدیریتی کمی در زمینه بازاریابی برخوردارند . این فقدان مهارت خود را در تدوین استراتژیهای بازاریابی نمایان می سازد . از سوی دیگر نداشتن نگرشهای لازم در این خصوص خود را در عدم حمایت مدیران ارشد از راهبردها و تاکتیکهای بازاریابی به خوبی نشان می دهد . نگرشی که حسابداران و مدیران مالی بانکها به مقوله بانکداری دارند بسیار محافظه کارانه و تنها مبتنی بر تحلیلهای مالی است . تجربه نشان داده است که هرگاه مدیرانی در نظام بانکی ظهور کرده اند که ریسک پذیری و نگرشی مبتنی بر بازار و بازاریابی داشته اند در زمان بسیار کوتاهی منشا اثرات عمیق و گسترده ای در بانکهای خود بوده اند .

4- فقدان مدیران کارآزموده بازاریابی :
فقدان نظام بازاریابی در بانکها باعث شده است که بانکها از وجود مدیران کارآزموده بازاریابی بی بهره باشد . همین امر باعث شده است تا هیچگاه یک حرکت منسجم ، پایدار و اثربخش را شاهد نباشیم. اقدامات موثر به صورت موردی در یک بانک ظهور می یابند و ادامه نمی یابند . فقدان این نیروهای اثرگذار باعث شده است که بانکها از تدوین و اجرای راهبردهای بازاریابی نیز عاجز باشند . از سوی دیگر ضعف برجسته مدیران فعلی بازاریابی بانکها آن است که با توجه به ماهیت بانک نتوانسته اند راهبردها ، برنامه ها و ارزیابی های خود را در قالب اعداد و ارقام برای مدیران ارشد تبیین نمایند و موافقت آنها را برای همراهی و حمایت جلب نمایند . بانکها امروز کارشناسانی در حوزه بازاریابی به استخدام درآورده اند . باید با حمایت ، خلق فرصت و توانمند سازی آنها زمینه پرورش مدیران آینده بازاریابی نظام بانکی را فراهم آوردند تا بتوانند با اقتضائات آینده به بهترین شکل مواجه شوند .

5- فشارهای محیطی :
یکی دیگر از عناصری که نظام بانکی کشور حتی در یک دهه ای که از تاسیس بانکهای خصوصی می گذرد با ان روبروست متغییرهای پیچیده و اثرگذار محیطی است که اجرای راهبردهای بازاریابی را با چالش روبرو می کنند . تغییر قوانین در دوره های زمانی کوتاه ، عدم کار کارشناسی در تدوین قوانین ، فشارها و لابی های مختلف ، درگیر کردن بانکها با مسائل غیر اقتصادی ، به رسمیت نشاختن بانک به عنوان یک بنگاه اقتصادی و .... باعث شده است بانکهای کشور نتوانند آن طور که باید و شاید برنامه های بازاریابی خود حتی در صورت وجود پیاده کنند . این فشارها و دخالتها به گونه است که که تا حتی سطح آن را تا یک برنامه تبلیغاتی گسترش می یابد .

6- فرهنگ سازمانی :
بانکها یکی از از سازمانهایی هستند که به دلیل سلسله مراتب و لزوم طی کردن مراحل طولانی برای کسب سمتهای مدیریتی فرهنگ سازمانی خود را به شدت در نیروهای خود نهادینه می کنند . این امر باعث می شود در زمان بروز تغییرات و پارادیمهای محیطی سالها طول بکشد تا آن فرهنگ جای خود را به فرهنگ جدید بدهد . بانکهای خصوصی نیز به دلیل بهره گیری از مدیرانی که حامل همان فرهنگ های دنیای بدون رقابت اند شکل گیری فرهنگی را شاهدند که بسیار متاثر از فرهنگهای پیشین است . فرهنگ غیر رقابتی ، در کنار نبود نگرشهای بازارگرایانه و مشتری مدارانه باعث شده است استقرار نظام جامع بازاریابی با عدم حمایت و در مواردی با مقاومت نیز همراه باشد .

7- نبود منابع و نرم افزارها و سخت افزارهای لازم :
یکی از موانع پیش روی رشد نظام بازاریابی نبود نرم افزارها و منابع لازم برای کمک به استقرار و عملکرد این نظام است . علی رغم توسعه فناوری اطلاعات هنوز یافتن نرم افزارهای کارآمد مدیریت ارتباط با مشتریان یا مدیریت و برنامه ریزی رسانه از دغدغه های بانکها محسوب می شود . این نرم افزارها مبتنی بر نیازها و تجربیات بومی طراحی و پیاده سازی می شوند که ما هنوز فقدان این منابع رنج می بریم .

8- قدرت انحصاری و بیش از حد دپارتمانها دیگر :
تجربه نشان می دهد قدرت بیش از حد ، انحصار اطلاعات و داده ها ، نامشخص بودن کارکردها و حدود وظایف و ریسکهای هر دپارتمان ، زمینه ساز وجود این قدرت و تعارض های حاصله است . به عنوان مثال فناوری اطلاعات بانکها با ایجاد حصار تخصصی و ترساندن سیستم از ریسکها امنیتی عملا یکی از موانع پیاده سازی خدمات جدید و ارزش آفرین برای مشتریان هستند . یا واحدهای اعتباری با نگرشی مبتنی بر اینکه اطلاع رسانی باعث درخواستها روز افزون مشتریان می شود مانع از انجام برنامه ها پیشبردی هستند . گذاری به وب سایتها بانکها نشان می دهد که همه آنها در قسمت تسهیلات تنها عقود را توضیح داده اند . به هر طریق قدرت و انحصار دپارتمانها بانکها مانعی جدی برای انجام وظایف بازاریابی است . این قدرت و انحصار در مقابل ساختار ضعیف نظام بازاریابی باید مورد ارزیابی و سنجش واقع شود .

9- شرکتهای پیمانکار و مشاوران :
شاید بتوان مدعی بود که هیچ صنعتی به اندازه نظام بانکی از مشاوران و اساتید فن و از ایده ها و پروژه های آنها استقبال نکرده است . اما شواهد و تجربه نشان داده است که از این رهگذر کمتر نصیبی به بانکهای کشور رسیده است . بارها از زبان مدیران شنیده شده است که اعتمادی به پروژه های مشاوران و اساتید ندارند . جالب آنکه اساتید و مشاوران هم به این امر اذعان دارند . بهر طریق با گسسته شدن پیوندهای علمی و اجرایی نمی توان امید داشت تا نظامی کارآمد شکل گیرد . باید به فکر بود و این نقص را ترمیم کرد .

10 – رقابت ناسالم و غیر حرفه ای :
نظام بانکی با کمال تاسف و علی رغم بالا بودن استانداردهای رفتاری و حرفه ای از حوزه هایی است که آسیب های جدی از فعالیتهای ناسالم و غیر حرفه ای دیده است . از تخریب ها گرفته تا نرخ شکنی و کپی برداری ها و نشر مطالب غیر واقع در دنیای رقابت . به عنوان مثال هر بانکی بدون توجه به واقعیتها به خود اجازه می دهد تا از اولین و برترین بودن سخن به میان آورد . اطلاعات محرمانه بانکی و رقابتی تنها با یک تلفن به صورت کامل در اختیار دیگر رقبا قرار می گیرد . نرخ ها و کارمزدها به راحتی بر بدون کار کارشناسی ، تحلیل صنعت و حتی در مواردی با زیر پا گذاشتن توافقات و قوانین شکسته می شود و انگیزه و توان یک رقابت سالم را از فعالان این عرصه می می رباید .
بهر طریق بازاریابی راه حل پارادیم مشتری محوری و فضای رقابتی است . برای استقرار نظام بازاریابی کارآمد به جز فراهم آوردن زمینه ها و امکانات و منابع باید به موانع و چالشها نیز اندیشید و آنها را بر طرف ساخت . امیددارم تمامی همکاران متعهد و متخصص بازاریابی با تلاش و صبر بر موانع فائق آیند و با استقرار نظام بازاریابی گامی استوار و بلند در خلق ارزش و سود برای تمامی ذینفعان بانک بردارند .

*کارشناس ارشد بازاریابی خدمات بانکی
Ehsanbagheri2@gmail.com
ماخذ:بينا

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ |

مقدمه

بسیاری از متقاضیان پروژه ها ، واحدهای تولیدی و صنعتی برای اخذ وام به دنبال تهیه امکان سنجی فنی و اقتصادی هستند و کوچکترین اهمیتی برای بررسی میزان درستی آن از خود نشان نمی دهند و پس از اخذ وام آنرا بایگانی می کنند ، به قول سعدی :

هنگام شروع پروژه و یا بهره برداری از کارخانه نیز غفلت بزرگ دیگری را انجام می دهند و آن عدم به روز رسانی طرح توجیهی برای بررسی بازگشت سرمایه در سالهای پیش بینی شده در در سند مذکور بوده لذا هیچگونه معیار درستی برای ارزیابی از عملکرد مدیر بهره بردار و یا مدیر کارخانه وجود ندارد و سرمایه گذار دچار سردرگمی می شود.

گزارش توجیهی معادل واژه انگلیسی Feasibility Study Report می باشد و عبارتست از گزارشی که توجیه پذیری یک طرح را از جنبه های مختلف بازار، فنی و مالی مورد بررسی و مطالعه قرار می دهد. بطور کلی یک گزارش توجیهی از سه بخش به شرح موارد ذیل تشکیل یافته است.

بخش های مختلف یک گزارش توجیهی

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ |