خب، پروژه شما روی غلتک است و کارها در حال انجام شدن. آن وقت، از دل آسمان، مشکلی در رابطه با طراحی محصول ـ آن هم از نوع پیش‌بینی نشده و صدالبته کلیدی ـ نازل می‌شود. شما در مقام مدیر پروژه، چنین ارزیابی می‌کنید که این قضیه پیش‌بینی نشده در طراحی محصول چندان تاثیری بر زمانبندی پروژه نخواهد داشت و آن را به یکی از اعضای تیم می‌سپارید. اما مساله حل نمی‌شود.
چرا؟ چون آن عضو تیم تصور ميكند مدیر پروژه در حال رفع و رجوع مشکل مزبور است. پروژه تاخیر خواهد داشت، در حالی‌که شما روحتان هم از این تاخیر بی‌خبر بوده است و دلیل آن نیز صرفا تعلل در پرداختن به موقع به همان مشکل طراحی است.
ریسک پروژه و مدیریت مشکلات پروژه یکی از جنبه‌های مهلک مدیریت پروژه است، اما در عین حال
برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |
توني کارون
مترجم: سارا محمدی
منبع: تايم
اقتصاد جهاني ممکن است در رکود باشد، اما با مرور بازار تبادلات بازيکنان برتر فوتبال دنيا، چنين چيزي به چشم نمي‌خورد.
اقتصاد فوتبال اروپا کاملا از ورزش‌هاي آمريکايي که قوانين دقيق تبادلات و سقف دستمزدها را دارا است، متفاوت است. حتي امتياز انعقاد قرارداد با بازيکنان نيز قابل خريد و فروش است و براي بازيکني مانند رونالدو که ميتواند تعيين‌کننده سرنوشت بازي باشد، تيم منچستر يونايتد صاحب قبلي آن که فصل قبل را به عنوان قهرمان انگليس به پايان برده است، به عنوان بازار فروشش به حساب مي‌آيد. باشگاه منچستر، قراردادي براي 4 سال ديگر با اين ستاره پرتغالي داشت (البته اگر بعد از آن به فروش نمي‌رفت، يک بازيکن آزاد به حساب مي‌آمد) که مبلغ هفتگي آن 240.000 دلار بود. رئال مادريد در پي پرداخت 120 ميليون براي وي بود (که از اين مبلغ، 12 ميليون سهم رونالدو است و بقيه به خزانه منچستريونايتد واريز خواهد شد) و براي متقاعد کردن بازيکن به انجام معامله، دستمزد وي را به 400 هزار دلار در هفته افزايش داد؛ غرولند کردن دست کم يکي از هم‌تيمي‌هايش در رئال مادريد، نمادي مازاد بر اقتصاد تورم‌زاي بازيکنان فوتبال است که به اين نحو اظهار کرده است: «فوتبال يک بازي تيمي است که موفقيت در زمين حتي به هماهنگي اتاق رختکن نيز وابسته است؛ بنابراين هرچه باشگاه به ابرستاره‌هايش بيشتر بپردازد، ناچار به پرداخت مبلغ بيشتري به ساير ستاره‌هاي تيم نيز خواهد بود.»
باشگاه‌هاي با قوي‌ترين دلالان - رئال، منچستريونايتد، چلسي و ميلان- با تمرکز بر استعدادهاي باشگاه‌هاي برتر هر کشور، از آنها براي خريد بازيکناني با بيشترين توانمندي استفاده مي‌کنند، تا تسلط خود را بر بازار تداوم بخشند، اما براي حفظ بهترين بازيکنان جاري، کشمکش کمتري به خرج مي‌دهند. حتي باشگاه‌هاي افسانه‌اي مانند آرسنال و ليورپول در انگلستان که هر دو به فينال چهارمشان در ليگ قهرمانان اروپا در فصل گذشته راه يافته‌اند، قادر به رقابت با بازوي توانمند اقتصادي چلسي و رئال مادريد نيستند و بايد چشم‌انداز خود براي رسيدن به موفقيت را تنظيم کنند (کاهش دهند).
باشگاه‌هاي فوتبال در اروپا سه منبع اصلي درآمد دارند:
* امتياز پخش تلويزيوني: در ليگ برتر انگلستان، اين موضوع حتي براي تيم‌هاي انتهاي جدول نيز به ميزان 50 ميليون دلار در سال تضمين شده است و البته براي تيم‌هاي رده‌هاي بالاتر، بسيار بيشتر است. باشگاه‌هايي که رده‌هاي بالايي در همه ليگ‌هاي محلي اروپا کسب کنند، امکان بازي‌هاي وسط هفته در ليگ باشگاه‌هاي اروپا را نيز دارند که تاييدي بر دريافت دست‌کم 20 ميليون دلار ديگر است.
* فروش بليت‌هاي خانگي: اين امر به اندازه استاديوم نيز بستگي دارد. اين امر نشان مي‌دهد که ثروتمندترين بودن منچستريونايتد در باشگاه‌های انگليس تصادفي نيست و با تعداد 76000 صندلي استاديوم اولدترافورد، ارتباط مستقيم دارد. در مقايسه با آن، استاديوم آنفيلد ليورپول، 45000 صندلي دارد که با احتساب فروش بليت 80 ميليون دلاري، هنوز 50 ميليون دلار از منچستر در فروش سالانه، کمتر دارد. تيم‌هاي مهم مانند رئال مادريد و آث‌ميلان، در استاديوم‌هايي بازي مي‌کنند که بيش از 80 هزار طرفدار را در خود جاي مي‌دهند.
* درآمدهاي اقتصادي مانند حاميان و فروش جهاني پيراهن‌هاي ثانويه بازيکنان و ساير کالاهاي مارک‌دار: چند سال قبل، درآمد
رئال مادريد از درآمدهاي منچستريونايتد نيز فراتر رفت و علت آن کسب 42 درصد سود از راه تجارت بود، در حالي که منچستر تنها 27 درصد از درآمد خود را از اين راه کسب مي‌کرد. جهت‌گيري افزايش سود تجاري، رئال مادريد را بر آن داشت تا به دنبال ستاره‌هاي مشهوري مانند ديويد بکام، رونالدو و كاكا باشد. زيرا مي‌دانند که حضور چنين افرادي در تيم ميتواند صدها ميليون دلار ارزش را از راه فروش پيراهن منتسب به اين بازيکنان عايد کند.
با توجه به دسترسي جهاني به اروپايي‌ها و به خصوص انگليس، فوتبال، توجه دو نوع از سرمايه گذاران را به خود جذب کرده است: کارآفريناني همچون ماکوم گلازر (Malcolm Glazer) آمريکايي (مالک باشگاه منچستر يونايتد)، تام هيکس
(Tom Hicks) و جرج گيلت (George Gillet) (که مشترکا مالک باشگاه ليورپول هستند)، رندي لرنر (استون ويلا) و سرمايه‌گذاران بيلونر معتبري همچون رومن آبراموويچ روسي که بيش از يک بيليون دلار در چلسي سرمايه‌گذاري کرده است و نخست وزير پيشين تايلند، تاکسين شيناواترا (Thaksin Shinawatra) که سال گذشته منچسترسيتي را خريداري کرد. چلسي با ورزشگاه 42هزار نفري‌اش، گرچه ظاهرا از ديدگاه تجاري عملکرد ضعيفي داشته است (درآمد سالانه آن از ميزان سرمايه‌گذاري آبراموويچ به مراتب کمتر بوده است)؛ اما براي بيلونر روسي نسبت به ديگر راه‌هاي سرمايه‌گذاري، ريسک کمتري دارد.
رشد مالکان خارجي باشگاه‌هاي انگليس با هر انگيزه‌اي، صدها ميليون دلار را به بازار نقل و انتقالات تيم‌هايي که براي صدرنشيني رقابت مي‌کنند، تزريق کرده است. اين رقابت يک رقابت کشنده است، زيرا درآمدها ارتباط نزديکي به کارآيي تيم دارند: تنها چهار تيم از ميان بيست تيم ليگ برتر انگليس صلاحيت حضور در ليگ قهرمانان اروپا را دارند و در سال‌هاي اخير منچستر يونايتد، چلسي، آرسنال و ليورپول اين چهار فرصت را در قبضه خود گرفته‌اند. آنها ناچار به بردهاي متوالي براي دستيابي به چنين ليگي هستند و شکست در تحقق چنين امري، ميتواند از لحاظ تجاري فاجعه‌بار باشد. اوضاع در پايين جدول از اين بدتر است. جايي که سقوط سه تيم انتهايي به ليگ دسته دوم، سبب واگذاري سهم 50 ميليون دلاري آنها از عايدات پخش تلويزيوني به سه تيم جديدي مي‌شود که به ليگ برتر صعود کرده‌اند.
بقا در جمع تيم‌هاي برتر، نيازمند صرف مبالغ بيشتر همراه با ادامه تمرکز بر بهترين استعدادهاي جهان براي جذب در تيم است و اگر تيمي قادر به جذب سرمايه‌گذار معتبر نباشد، بايد درآمد خود را به هر ترتيب افزايش دهد (مثلا از طريق افزايش ظرفيت استاديومش). آرسنال چند سال قبل از استاديوم 38.000 نفري خود به نام هايبري به استاديوم 60.000 نفري خود به نام امارات نقل مکان کرد. اين امر سبب افزايش دوبرابري درآمد باشگاه به 180 ميليون دلار گرديد. البته مشکل بديهي در اين ميان، نياز به سرمايه‌گذاري عظيم براي ايجاد استاديوم جديد است و باشگاه آرسنال اخيرا اعلام کرد که پرداخت سالانه مربوط به استاديوم جديد، نزديک به 48 ميليون دلار است به اين معني که قابليت رقابت باشگاه وابسته به خلاقيت فردی مربي، آرسون ونگر، در خريد استعدادهاي کشف نشده فوتبال و وارد کردن آنها به جمع بازيکنان سطح جهاني فوتبال است که بتوان پس از مدت کوتاهي ايشان را به قيمت بالايي فروخت.
به اين ترتيب در سيستمي که پول موفقيت و موفقيت پول را مي‌سازد، احتمالا ثروتمندترين باشگاه‌هاي فوتبال اروپايي، ثروتمندتر مي‌شوند و بقيه تيم‌ها در جهت بقا در کشمکش هستند.
اقتصاد تورمي فوتبال را شايد بتوان به سادگي، يکي از زمينه‌هاي خوب سرمايه‌گذاري در وضعيت کنوني بازار دانست. تجربه واقعي سرمايه‌گذاري در زمينه املاک، ما را متقاعد کرده است که رفتار حبابي اقتصاد طي مقاطعي، کاملا منطقي به نظر مي‌رسد، اما يقينا ريسک‌هايي نيز در اين زمينه وجود دارد. بار بدهي جاري باشگاه‌هاي برتر انگليسي تقريبا 12 ميليون دلار (که 3 ميليون آن تنها به چلسي و منچستر يونايتد برمي‌گردد) است. شواهد ليگ‌هاي سال‌هاي 2006 و 2007 نشان مي‌دهد که پرداخت دستمزدهاي سالانه در حدود 3 بيليون دلار بوده است، در حالي که درآمد کل، کمي بيش از 8/3 بيليون دلار بوده است که تنها هشت تيم از جمع بيست تيم ليگ برتر، سود خالص خود را اعلام کرده‌اند. درآمد با شبکه تلويزيوني جديد، افزايش خواهد يافت، اما با افزايش دستمزدها کاهش خواهد يافت.
اگر اقتصاد جهاني، خروجي‌ها را به سمت بليت و مبادلات تجاري اين حيطه هدايت کند و شرايط به سود تيم‌هاي برتر بماند، بازار نقل و انتقالات برخي اصلاحات را به خود خواهد ديد از جمله رقابت تيم‌هاي مياني ليگ شديدتر خواهد شد و اگر ذي‌نفعان چنين تيم‌هايي، به ناگاه آنها را رها کنند، اوضاع وخيمي برايشان بروز خواهد کرد.
سرگذشت ليدزيونايتد يکي از داستان‌هاي عبرت‌آموز تيم‌هاي امروزي ليگ برتر است. اين تيم شمال انگليسي، اعتبارات خود را به صورت غيرمعقول در جهت جذب بازيکناني براي باقي ماندن در کورس رقابت‌هاي انگليس و اروپا اختصاص داد و دچار فاجعه از دست دادن صلاحيت ابقا در ليگ شد. نتيجه پيش‌بيني‌هاي غيرواقعي درآمدها، ليدزيونايتد را ناچار به فروش يکجا و ارزان ستاره‌هاي تيم نمود، اما اين امر به جلوگيري از سقوط اقتصادي‌اش منجر نشد و سبب شده است که امروز شاهد حضور تيم ليدزيونايتد در ليگ دسته سوم انگليس باشيم. با دست به دست شدن رفاه و موفقيت در اين حيطه توسط طرفداران، فاجعه در فوتبال به فاجعه در بانک نيز قابل سرايت است.
با اين حال به‌رغم ريسک‌ها، هنوز افق ديد اروپا و جهان نسبت به بازار فوتبال روشن است. به همين خاطر با تعطيلي سه‌هفته‌اي ليگ برتر، هواداران مراجعه‌کننده که قاعدتا مشتاقانه بازيکنان مورد علاقه خود را فرامي‌خوانند، خود را ناچار به پذيرش ترک برخي بازيکنان و ورود ناگهاني برخي بازيکنان جديد مي‌بينند و به دليل محدوديت‌هاي مالي، صداي تشويق‌کنندگان تيم نبايد از صداي حسابداران آن بالاتر برود.
برچسب‌ها: بازاريابي ورزش
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |
آرش يداللهي
اشاره: «15 دقيقه قبل از فرود متوجه شدم چرخ‌هاي جلو، باز
نمي‌شود.» نقطه شروع صحبت ما همين اتفاق بود. اتفاقي که باعث شد براي چند
روز نام کاپيتان «هوشنگ شهبازي» روي خروجي بسياري از خبرگزاري‌ها قرار
گيرد.
|
|
3 هزار ساعت پرواز بر فراز آسمان كشورهاي مختلف است. اين «مديريت موفق» بهانه‌اي شد تا درباره همين موضوع، يعني مفهوم مديريت به ويژه مديريت بحران با او گفت‌وگو كنيم که در ادامه مي‌خوانيد:
کاپيتان شهبازي شما به عنوان رهبر تيم عملياتي پروازي چه نکاتي را مد نظر قرار مي‌دهيد تا گروه عملياتي-پروازي شما در بهترين شرايط قرار گرفته و همواره پروازي ايمن داشته باشيد؟
معمولا همه افرادي که در تيم‌هاي پروازي و به طور کلي در صنعت هوانوردي فعال هستند دوره‌هاي تخصصي ويژه پرواز و از جمله دوره‌هاي مديريتي را مي‌بينند. به همين دليل به کاري که انجام مي‌دهند، مسلط هستند. در واقع فرض بر اين است که مسلط هستند. شايد بتوان گفت بخش زميني يا پيش از پرواز، بيشتر به عهده گروه‌هاي مهندسي پرواز و... است. اين افراد هم طبق استانداردهاي عملياتي شان، هواپيما را براي پرواز آماده مي‌کنند و اصطلاحا «سر خط» مي‌آورند.از اين مرحله به بعد، نوبت به گروه پروازي مي‌رسد. اين تيم‌ها هم به دو گروه «گروه کابين» و «گروه کات برد» تقسيم مي‌شوند. گروه نخست، وظيفه همراهي مسافران و راهنمايي آنها و مراقبت از پرواز را به عهده دارند و گروه دوم نيز همان گروه پروازي هستند. گروه دوم شامل مهندس پرواز، کمک خلبان و کاپيتان است که هدايت پرواز و رهبري عمليات پرواز را به عهده دارند. در حالت «عادي» همه اعضاي تيم پروازي، طبق روال معمول فعاليت شان را انجام مي‌دهند. اما در شرايط «غير‌طبيعي» يا «اضطراري»، کادر پروازي طبق هدايت و نظارت کاپيتان، پرواز را هدايت مي‌کنند تا وضعيت به شرايط عادي بازگردد.
خلبان ( کاپيتان پرواز )، مديريت پرواز را به عهده دارد؟
بله، در هر وضعيتي چه عادي و چه اضطراري، رهبري و هدايت پرواز و فرماندهي عمليات با خلبان است و او به عنوان مدير گروه پروازي، بر اساس وضعيت موجود و نتيجه عملکرد عملياتي تک تک اعضاي گروه پروازي در هدايت گروه اختيار عمل کامل دارد و ميتواند در شرايط مختلف، تفويض اختيار کند. در واقع به شکلي مي‌توان گفت خلبان، عملکرد گروه پروازي را مانند قطعات پازل درکنار هم قرار مي‌دهد تا نقشه از پيش تعيين شده، نهايي شده و پرواز به خوبي مديريت شود. تصميم‌هاي مختلف، در لحظه‌هاي خاص نيز از ديگر اختيارات خلبان و در حوزه اختيارات رهبر گروه است.
به اين ترتيب به نظر مي‌رسد گروه پروازي فقط اجرا کننده دستورات خلبان (يا به عبارتي مدير پرواز) هستند؟
نه؛ گروه پروازي هم، دوره crow resource management يا CRM را مي‌گذرانند تا بتوانند راندمان حداکثري را كسب كنند. در واقع، کاپيتان مدير گروه است ؛ که بايد داراي مهارت و توانايي تصميم‌گيري بالايي باشد و بتواند در شرايط بحراني، کنترل عمليات را به عهده بگيرد. بر اساس پاسخ سوال قبل، شايد به نظر برسد کاپيتان، «دستور‌دهنده» و گروه پروازي، «اجرا‌کننده» هستند. اما به اين شکل نيست. در واقع کاپيتان در راس گروه بوده و با همکاري گروه پروازي، تلاش مي‌کند تا با مديريت صحيح، پرواز موفقي داشته باشند. در واقع کاپيتان علاوه بر آنکه بايد با گروه پروازي در تعامل کامل باشد، بايد سرنشينان هواپيما را نيز مديريت کند.
مديريت سرنشينان؟!
بله. کاپيتان بايد روانشناس و جامعه‌شناس باشد تا بتواند ضمن هدايت گروه خودش، با سرنشينان نيز در تعامل باشد تا بتواند گروه را به خوبي هدايت و رهبري کند. اين مساله به ويژه در پروازهاي طولاني يا در شرايط بحراني بسيار حائز اهميت است.اين جا است که توان مديريتي او مشخص مي‌شود.
نمي‌دانم اين گفته تا چه حد صحيح است؛ اما به نظرم يکي از فاكتورهايي که توان مديريتي سرپرست گروه پروازي را مشخص مي‌کند مديريت «استرس» است. شرايطي که به نظر مي‌رسد هر کاپيتاني بارها در طول عمر پروازي خود با آن روبه‌رو مي‌شود. اين طور نيست؟ در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
هر فردي که در صنعت هوانوردي فعاليت مي‌کند بايد دوره‌هاي خاصي گذرانده و گواهينامه تخصصي آن شغل يا دوره را دريافت کند، در غير اين صورت نمي‌تواند وارد محدوده عملياتي شود. اين مساله درباره راننده‌اي که مسافران را از سالن انتظار به سمت پلکان هواپيما مي‌آورد هم، صادق است؛ يعني او هم بايد گواهينامه رانندگي روي باند فرودگاه را داشته باشد. اخذ اين گواهينامه‌ها و کسب اين مهارت‌ها براي گروه پروازي از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. يکي از مهارت‌هايي که گروه درباره آن آموزش مي‌بينند، مساله «مديريت استرس» در شرايط بحراني است. اين مهارت و کنترل آن در سطح کلان، به عهده فرمانده پرواز (خلبان) است.
خلبانان هم آموزش مي‌بينند که چه طور استرس خود را در شرايط بحراني کنترل کرده و بتوانند اين شرايط را مديريت کنند. در واقع با اين آموزش‌ها، خلبان مي‌آموزد که چه طور هر «شرايط بحراني» را کنترل کند. بنابراين بله؛ همان طور که اشاره کرديد، يکي از شرايط مهم يا بهتر بگوييم، بحران‌هايي که خلبان به عنوان مدير پرواز با آن روبه‌رو است، «استرس‌ها و شرايط بحراني» است که او پيشاپيش مهارت کنترل آنها را فرامي‌گيرد.
از ديدگاه شما يک مدير يا رهبر براي مديريت سازماني بايد چه مشخصه‌هايي داشته باشد؟
رهبر سازماني بايد داراي دانش، تجربه و مهارت باشد و توانايي فرماندهي داشته باشد. از طرفي بايد اين دانش‌ها، يعني دانش مديريتي، در او نهادينه شده باشد تا بتواند در شرايط اضطراري ازاين مهارت‌ها استفاده کند. اين مساله در زندگي شخصي هم بايد وجود داشته باشد. به اين معني که بايد در زندگي «آينده‌نگري» داشت تا بتوان طرح و نقشه براي آينده ايجاد کرد و بر اساس آن حرکت نمود. در زندگي عادي هم بايد تا حد ممکن ابهامات را برطرف کرد.
برنامه آينده، آينده نزديک و دور يعني از يکي – دو ساعت ديگر تا چند سال آينده را دانست و براي آن برنامه‌ريزي کرد. حالا در سطح مديريتي هم همين مساله وجود دارد. به اين ترتيب که مدير بايد بداند که چه مسووليت‌هايي دارد؛ چه وظايفي دارد و چطور در زمان و مکان مناسب، همراه با گروهش، مسووليت‌ها و طرح و برنامه‌هايي را که به عهده او گذاشته‌اند،
اجرا کند.
منظورتان داشتن «استراتژي» در کار است؟
بله. هدايت يک برنامه، در بحث ما هدايت يک گروه پروازي، نيازمند داشتن استراتژي مناسب است. استراتژي ما را در رسيدن به هدف ياري مي‌کند. اين نکته مديريتي به ما کمک مي‌کند تا از نقطه‌اي که هستيم، بتوانيم به درستي به آن نقطه‌اي برويم که قصد رفتن به آن را داريم. اين را هم اضافه کنم که در اجراي اين طرح و برنامه‌ها، کاپيتان به تنهايي نمي‌تواند به نتيجه برسد. به اين معني که هر قدر هم استراتژي‌هاي مديريتي او کامل و درست باشد، اما نتواند اين برنامه‌ها را با کمک گروه خود به مرحله اجرا بگذارد، موفق نخواهد شد. بنابراين پرواز، يک کار گروهي است که علاوه بر استراتژي مناسب، نيازمند گروه مناسب و همکاري آنها است.
مي‌رسيم به بهانه اين گفت‌وگو؛ يعني مديريت شما در يک شرايط بحراني. شما توانستيد بدون اينکه حادثه‌اي براي سرنشينان ايجاد شود، بحران را کنترل کرده و در پرواز اخيرتان (مسير مسکو- تهران) که خبر و فيلم آن روي خروجي خيلي از خبرگزاري‌ها قرار گرفت، به سلامت به زمين بنشينيد. در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
پانزده دقيقه قبل از رسيدن و در حال نزديک شدن به فرودگاه امام خميني(ره) همه کنترل‌هاي لازم را انجام داديم؛ اما شرايط حاکي از آن بود که چرخ جلوي هواپيما باز نمي‌شود. وضعيت را به برج مراقبت پرواز فرودگاه امام خميني(ره) اعلام کرديم و به عنوان کاپيتان پرواز در مشورت با گروه پروازي به اين نتيجه رسيديم که چاره‌اي جز فرود بدون چرخ نداريم. به همين دليل فرود در فرودگاه مهرآباد را انتخاب کرديم...
چرا فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديد؟
چون پيش‌بيني مي‌کردم امکان بروز حادثه براي مسافرين و خدمه پرواز وجود دارد و در اوج ترافيک تهران امکان رسيدن نيروهاي امداد و نجات مدت زيادي طول خواهد کشيد. از طرفي به علت بين‌المللي بودن و تک بانده بودن فرودگاه امام خميني(ره)، ورود ساير پروازهاي بين‌المللي به ايران غير‌ممکن مي‌شد. از طرفي مسدود شدن باند و فرود اضطراري پروازهاي ديگر در کشورهاي همسايه چندان خوشايند نبود. به همين دليل فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديم. اين فرود اضطراري با موفقيت انجام نمي‌شد اگر تيم پروازي و برج مراقبت مهرآباد هماهنگي لازم را نداشتند. اينجا باز هم به همان بحث هماهنگي و مديريت اشاره مي‌کنم. مديريت از طرف گروه پروازي هواپيماي ما و هماهنگي و همکاري گروهي ديگر در فرودگاه مهرآباد تهران؛ اين همان مهارت‌ها است که اينجا ديده مي‌شود، مهارت کنترل و مديريت بحران.
توضيح مي‌دهيد در اين شرايط بحراني دقيقا چه تصميمي گرفتيد و چه کرديد؟
به همراه تيم پروازي مسکو- تهران و تيم پروازي تهران- مسکو که با همين پرواز درحال بازگشت به تهران بود، شرايط را ارزيابي کرده و وظايف بين دو گروه که به يک تيم تبديل شده بودند، تقسيم شد. وضعيت بحراني براي مسافران نيز تشريح شد. از آنجايي که بيشتر مسافران اهل روسيه بودند، از مسافري که به زبان روسي و فارسي مسلط بود نيز به عنوان مترجم کمک گرفتيم و او توصيه‌هاي کاربردي را به مسافران منتقل کرد. مسافران به انتهاي هواپيما منتقل شدند تا گروه بتواند دماغه هواپيما را تا لحظات پاياني فرود، بالا نگه دارند. لحظاتي بعد، هواپيما به سلامت روي باند فرودگاه مهرآباد تهران، فرود آمد از اين لحظه به بعد تلاش مي‌کرديم تا با استفاده از دانش و تجربياتي که آموخته بوديم، از انحراف هواپيما روي باند جلوگيري کنيم. اين وظيفه بيش از همه به عهده من بود.
شايد اين نقطه همان محل اتصال تجربه عملي و علمي براي مديريت بحران بود؟
بله. در اين لحظات هواپيما عملا بدون فرمان روي باند در حال حرکت بود. از علم مکانيک کمک گرفتم و تلاش کردم که سرعت چرخ‌هاي چپ و راست عقب را به يک نسبت مساوي نگه دارم و به مرور سرعت را کم کنم که در نهايت دماغه هواپيما با صداي مهيبي به باند برخورد کرد. لحظاتي بعد گروه امداد وارد باند شد و در مدت زمان کوتاهي، با همکاري تيم پروازي و امداد، مسافران از داخل هواپيما خارج شده و به سالن ترانزيت منتقل شدند.
با توجه به شرايطي که عملا آن را تجربه کرديد، اگر بخواهيد جمع‌بندي درباره خصوصيات يک مدير، ترجيحا مدير موفق داشته باشيد، به چه نکاتي اشاره مي‌کنيد؟
به برخي از آنها تلويحا در طول گفت‌وگو اشاره کردم. اما در يک جمع‌بندي کلي، مديري موفق خواهد بود که در روند کاري خود به فاکتورهايي مانند «آينده‌نگري»، «داشتن هدفي واضح، روشن و ملموس»، «برنامه‌ريزي درست»، «تسلط به علم روز»، «آگاهي از برخي مباحث روانشناسي و جامعه‌شناسي»، «توانايي تحليل موقعيت و تصميم‌گيري»، «توانايي تفويض اختيار در شرايط خاص» و «کار گروهي و مديريت گروه» توجه ويژه داشته باشد.
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ | 
مدیرانی که قصد ارزیابی شایستگی و عملکرد کارکنان خود را دارند، ابزارهای
زیادی در اختیارشان است. یکی از روش‌های قدیمی‌تشویق یک کارمند شایسته،
اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق یا هر دوی آنها است.
|
|
با این وجود، در اغلب شرکت‌ها این مدیران هستند که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارند و در بعضی موارد، تصمیم گیرنده نهایی خود آنها هستند. جدا از اینکه آیا شما در این مقام هستید یا خیر،ترفیع و افزایش حقوق یکی از اجزای جدانشدنی بحث درباره کارآیی كارمندان است.
متخصصان چه می‌گویند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ | 
پیام‌های بازرگانی تلویزیون؛ همان پیام‌های سی‌ثانیه‌ای که ساختاری بسیار دقیق دارند و از اصل بازاریابی AIDA (توجه، جذابیت، میل و عمل) تبعیت می‌کنند؛ برخی پیام‌های بازرگانی می‌توانند بسیار برانگیزاننده باشند و اصولا آگاهی مخاطب را درباره یک محصول یا خدمات بالا می‌برند و روشی اثبات‌شده برای وادارکردن شما به خریدن کالای فروشنده هستند.
خب، پیام‌های بازرگانی چه ربطی دارند به موضوع این فصل، به اینکه چه‌طور باید با دیگران بر سر پروژه خود ارتباط برقرار کنیم؟ یک طرح خوب ارتباطی از جنبه‌های زیر بسیار مشابه یک پیام بازرگانی خوب است:
برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه هشتم آذر ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
سازمان‌ها، بیشتر منابع استخدامی‌خود را صرف جست‌وجو و ارزیابی متقاضیان خارج از سازمان می‌کنند. اما وقتی لازم است که یک پست سازمانی را پر کنید، مقرون به صرفه‌ترین و عملی ترین روشی که می‌توانید به کار گیرید این است که فردی را از درون سازمان استخدام کنید.
در واقع، بیشتر استخدام‌ها در شرکت‌ها به صورت داخلی انجام می‌شود. هنوز هم در شرکت‌ها به جای اینکه از مصاحبه‌های داخلی به عنوان فرصتی برای دریافت اطلاعات واقعی استفاده شود، فقط در حد یک چك‌ليست براي كارهاي مربوط به استخدام با آن برخورد می‌شود.
اغلب تصور می‌شود، اگر آن شخص را از قبل می‌شناسیم، دیگر چه چیز بیشتری برای دانستن باقی می‌ماند؛ که رویکردی اشتباه است. اگر مصاحبه‌های داخلی به خوبی هدایت شوند، می‌توانند دیدگاه‌های جدید ارزشمندی برای یک متقاضی مشخص به همراه داشته باشند.متخصصان چه می‌گویند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه ششم آذر ۱۳۹۰ |
مترجم: جعفر خیرخواهان
روسای جمهور آمريكا اقتصاد را کنترل نمی‌کنند، اما قطعا سعی می‌کنند این کار را بکنند
• روسای جمهور اقتصاد را کنترل نمی‌کنند، اما آنها بی‌تردید سعی دارند این کار را بکنند. برنامه و دستور کار اقتصادی روسای جمهور را ایدئولوژی پذیرفته شده آنها دیکته می‌کند، اما چگونگی اجرای برنامه‌ها به دایره مشاوران اقتصادی ريیس‌جمهور در شورای ملی اقتصاد، وزارت خزانه‌داری، دفتر مدیریت و بودجه و شورای مشاوران اقتصادی بستگی دارد.
• ريیس‌جمهور
همچنین از طریق انتصاباتی که در ده‌ها ارگان تنظیمی دولت فدرال شخصا انجام
می‌دهد، نفوذ فراوانی بر اقتصاد اعمال می‌کند. برای مثال، تاثیر نهادهای
تنظیم‌گر بانکی از این طریق نمایان می‌شود که چه کسی و تحت چه شرایطی
اعتبار به دست آورد، در حالی که وزارت دادگستری و کمیسیون تجارت فدرال
زمینه را برای انجام کسب‌وکار و رقابت سالم آماده می‌سازند.
مرگ و
زندگی شغلی روسای جمهور در آمریکا را عملکردشان در حوزه اقتصاد تعیین
می‌کند. اگر نرخ عدم تایید و افت محبوبیت عمومی روسای جمهور را در کنار نرخ
بیکاری قرار دهید خواهید دید که هر دو کاملا دقیق همراه هم بالا و پایین
می‌روند. متاسفانه اینکه مسوولیت اقتصاد بر عهده شخصی گذاشته شده باشد به
این معنا نیست که بتواند کاری درباره آن بکند. رشد اقتصادی، نتیجه بی‌شمار
اقدامات ناهماهنگ از سوی بنگاه‌ها، مصرف‌کنندگان، نوآوران، سرمایه‌گذاران و
دولت‌های داخل و خارج است. ريیس‌جمهور شاید موفق شود از طریق کنگره
مالیات‌ها یا مخارج را کاهش دهد، اما اثری که این اقدام وی بر رشد اقتصادی
می‌گذارد اغلب زودگذر و فرار بوده و به سختی قابل ردیابی است. فدرال رزرو
تنها ارگان دولتی که فوری‌ترین و مشهودترین نفوذ را بر اقتصاد می‌گذارد نیز
از جمله نهادهای نسبتا مستقلی است که ريیس‌جمهور کمترین فشار را می‌تواند
بر آن وارد سازد.
هر کدام از دو حزب جمهوری‌خواه و دموکرات بی‌وقفه دلیل
می‌آورند که حزب متبوع آنها ایده‌های بهتری برای رشد بیشتر اقتصادی دارند؛
جمهوری‌خواهان با شعار دولت کوچک و کاهش مالیات‌ها به تبلیغ می‌پردازند و
دموکرات‌ها اکسیر مدیریت روشنگرانه اقتصاد را پیش می‌کشند. حق با کدام‌یک
است؟ بر اساس یک بررسی که الیوت پارکر از دانشگاه نوادا، در سال 2000 انجام
داد، از سال 1929 به این سو، اقتصاد در دوران روسای جمهور دموکرات سریعتر
از روسای جمهور جمهوری‌خواه رشد کرده است. کار سختی است که بخواهیم بگوییم
چرا این گونه است، چون نتایج سیاست‌های اقتصادی هر ريیس‌جمهور شاید برای
سال‌های سال ظهور و بروز پیدا نکند و نیز به آن نتایجی که قصد کرده بود
نرسد.
برای نمونه، نرخ بالای تورم که جرالدفورد و جیمی کارتر درگیر
مبارزه با آن شدند از اشتباهات لیندون جانسون و ریچارد نیکسون روسای پیشین
آنها ناشی شده بود. سیاست مقررات‌زدایی که اغلب به رونالد ریگان نسبت داده
می‌شود واقعا از دوره کارتر شروع شد. انقلاب اینترنت که اقتصاد را در آخرین
سال‌های قدرت کلینتون سرپا نگه داشت به توسعه شبکه‌های ارتباطی وزارت دفاع
در دهه 1960 ربط پیدا می‌کند که برای دوام کشور در برابر حمله اتمی تعبیه
شده بود. و انگشت اتهام برای بحران مالی که آخرین سال‌های ریاست‌جمهوری
جورج بوش و نخستین سال دولت باراک اوباما را این قدر خراب ساخت باید به سمت
چه کسی نشانه رود؟ برای یافتن پاسخ باید به فهرست تصمیمات تنظیمی و سیاسی
گسسته‌ای اشاره کنید که قدمت‌شان به دو و نیم دهه پیش برمی‌گردد.
در عین
حال، تصمیمات روسای جمهور برای افراد، شرکت‌ها و صنایع اهمیت زیادی پیدا
می‌کند و اگر این تصمیمات به درستی گرفته شوند، به اقتصاد کمک می‌کند تا
سریعتر رشد کرده و میوه‌های آن رشد بین تعداد مردمان بیشتری پخش شود.
هم‌نشینی با روسای جمهور
ريیس‌جمهور
از دو طریق سیاست اقتصادی را اجرا می‌کند. یکی از طریق تصمیمات و دستورات
خویش، با کمک شبکه‌ای از مشاوران و دپارتمان‌های دولتی و دوم از طریق
آدم‌هایی که وی مستقیما منصوب می‌کند تا نهادهای تنظیمی را اداره کنند.
هر
ريیس‌جمهوری در دولت خود تعداد زیادی کارشناس اقتصادی دارد که میزان نفوذ
آنها به تماس و ارتباط شخصی‌شان با ريیس‌جمهور و تمایل ريیس‌جمهور به گوش
دادن به آنها بستگی دارد. نتیجه این می‌شود که مشاوران اقتصادی با مشاوران
سیاسی، نمایندگان کنگره و گرایشات خود ريیس‌جمهور رقابت می‌کنند تا صدایشان
شنیده شود و اغلب هم موفق نمی‌شوند. کارشناسان اقتصادی در بین خود نیز
اختلاف نظر دارند. وقتی جورج وارن، اقتصاددان کمتر شناخته شده شروع به
ترغیب فرانکلین روزولت کرد تا آمریکا از استاندارد طلا خارج شود، مشاور
دیگر ريیس‌جمهور این کار را «پایان تمدن غرب» نامید. اما تاریخ نشان می‌دهد
که حق با وارن بوده است.
از بین تعداد زیاد نهادهایی که به ريیس‌جمهور مشاوره اقتصادی می‌دهند، چهار تایشان بسیار مهم هستند:
1-
شورای ملی اقتصاد. این شورا با حدودبیست و پنج کارمند، یکی از کوچک‌ترین و
در عین حال قدرتمندترین ارگان‌های اقتصادی است. بیل کلینتون در سال 1993
این شورا را ایجاد کرد و رابرت رابین را به عنوان نخستین ريیس آن انتخاب
كرد. شورای ملی اقتصاد از تعدادی دفاتر کار در جناح غربی کاخ سفید، هر
توصیه اقتصادی را که از بقیه قوه مجریه می‌رسد فیلتر کرده و یافته‌ها و
توصیه‌های خویش را به ريیس‌جمهور تقدیم می‌دارد. با همه اینها، سایر
مشاوران هنوز هم کانال‌های ارتباطی با ريیس‌جمهور دارند. فرض بر این است که
شورای ملی اقتصاد یک واسطه بی‌طرف بین خزانه‌داری، دفتر مدیریت و بودجه و
سایر ارگان‌های اقتصادی است. اگر چه در عمل، نظرات ريیس شورای ملی اقتصاد
اغلب قدرت بیشتری داشته و گاهی در تضاد با سایر نهادها
در می‌آید همان
طور که در هنگام ریاست لری لیندسی بر شورای ملی اقتصاد در دوره جورج بوش و
لری سامرز در دوره اوباما هر از گاهی پیش می‌آید.
2- دفتر مدیریت و
بودجه. دفتر مدیریت و بودجه در خدمت تهیه سیاست مالی و بودجه‌ای ريیس‌جمهور
است. شغل مدیر این دفتر در این وظیفه خلاصه می‌شود که راهی پیدا کند تا
رشد عظیم درخواست‌های بودجه‌ای با محدودیت درآمد مالیاتی پیش‌بینی شده جور
دربیاید. این وظیفه هم به معنای وزن دادن به طرح‌های پر سر و صدا و هم
غربال کردن بی‌شمار درخواست‌های بودجه‌ای گوناگون از سوی ارگان‌های دولتی
است.
یکی از وظایف اصلی مدیر دفتر مدیریت و بودجه این است که به
تقاضاهای دائمی برای بیشتر خرج کردن و کمتر مالیات گرفتن که از سوی کنگره و
سایر ارگان‌های دولتی می‌آید نه بگوید. وال استریت ژورنال یک زمانی گزارش
داد که میچ دانیلز نخستین مدیر بودجه جورج بوش برای اینکه به متقاضیان
دریافت بودجه بیشتر هشدار دهد تلاش ناموفقی کرد تا صدای موسیقی انتظار پشت
خط تلفن خود را به این آهنگ رولینگ استون تغییر دهد که می‌گوید «همیشه آنچه
را که می‌خواهی نصیبت نمی‌شود.» اما این واقعیت همچنان پا برجا است که
مدیران بودجه در همیشه ایام از سوی اولویت‌های سیاسی تحت فشار و تنگنا قرار
می‌گیرند. طی شش سال نخست دولت بوش، شامل دورانی که دانیلز مدیر این دفتر
بود مخارج، دیوانه‌وار می‌تاختند بدون این که بیشتر آنها را ريیس‌جمهور وتو
کند. پیتر اورسزاگ نخستین مدیر بودجه اوباما، اجازه نداد بار مالی ناشی از
هزینه‌های اصلاحات درمانی به کسری بودجه پیش‌بینی شده افزوده شود، اما در
جلوگیری از مارپیچ رو به بالای هزینه‌های درمانی موفقیت اندکی کسب کرد.
دفتر
مدیریت و بودجه همچنین مقررات صادره از سوی سایر ارگان‌های فدرال، از
سازمان حفاظت محیط زیست گرفته تا اداره غذا و دارو را غربال می‌کند. اگر
جایی احساس کند در تدوین یا توجیه یکی از مقررات اشکال و ایرادی وجود دارد
قدرت بازگرداندن آن را دارد. این دفتر همچنین بر جزئیات چگونگی اداره کردن
دولت و خدمات کشوری
نظارت می‌کند.
3 - شورای مشاوران اقتصادی.
شورای مشاوران اقتصادی، مغز متفکر و اتاق فکر درونی ريیس‌جمهور است. این
شورا حاصل قانون اشتغال 1946 و باور آرمان‌خواهانه آن دوره است که با
اقتصاد خوب می‌توان دولت خوبی به وجود آورد. اکثر اعضای این شورا را
اقتصاددانان خانه به دوشی تشکیل می‌دهد که از دانشگاه‌ها یا محافل پژوهشی
به مدت دو یا چهار سال به آنجا آمده‌اند. در بین اعضای سه گانه شورا که یکی
از آنها ريیس است، برخی از مشهورترین اقتصاددانان کشور مثل جیمز توبین،
بورتن مالکیل، آلن گرین‌اسپن، جوزف استیگلیتز، و بن‌برنانکه حضور
داشته‌اند. این یک گذرگاه غیرحزبی برای بسیاری از خوش‌آتیه‌ترین
اقتصاددانان کشور بوده است. پل کروگمن و لری سامرز اگر چه هر دو دموکرات
بودند، برای مارتین فلدستین کار می‌کردند که ريیس شورای مشاوران اقتصادی
ریگان از حزب جمهوری‌خواه بود.
قرار بر این است که شورای مشاوران
اقتصادی نظرات اقتصادی کارشناسان را هر اندازه که ناراحت‌کننده باشد به
ريیس‌جمهور انتقال دهد. وقتی کریستینا رومر، نخستین ريیس شورای مشاوران
اقتصادی اوباما درباره اعداد وحشتناک اشتغال قبل از اینکه اوباما قدرت را
تحویل بگیرد به وی گزارش داد، اوباما به کریستینا گفت: «تا اینجا که این
تقصیر شما نیست.» همچنین از شورا انتظار می‌رود که اجازه ندهد باورها و
اندیشه‌های بد و نادرست اقتصادی آفتابی شوند. نفوذ و قدرت شورای مشاوران
اقتصادی شبیه همه ارگان‌های دولتی، بستگی به این دارد که چقدر ريیس‌جمهور
برای آن ارزش قائل شود. جان کندی ایمان زیادی برای نظرات والتر هلر، ريیس
شورای مشاوران اقتصادی خود قائل بود. از طرف دیگر، هشدارهای پیوسته فلدستین
درباره کسری بودجه باعث شد محبوبیت وی در کاخ سفید چنان پایین آید که
دونالد ریگان وزیر خزانه‌داری ریگان یک بار توصیه کرد گزارش اقتصادی سالانه
فلدستین در سطل زباله انداخته شود.
4- خزانه‌داری. نهاد خزانه‌داری که
در نخستین نشست کنگره آمریکا در سال 1789 ایجاد گردید، قدیمی‌ترین و
بی‌تردید معتبرترین اداره دولت فدرال و تنها اداره‌ای است که خط ارتباطی
مستقیمی به کاخ سفید دارد. وزرای خزانه‌داری در بین اعضای کابینه همیشه
جایگاه والایی داشتند که نخستین آنها الکساندر هامیلتون بوده است.
مسوولیت‌های رسمی خزانه‌داری کاملا پیش پا افتاده و ساده هستند: ارگانی که
مالیات‌ها را جمع‌آوری کرده و بدهی ملی را مدیریت می‌کند.
وظیفه اصلی
وزیر خزانه‌داری به صورت غیررسمی، سخنگوی اصلی اقتصادی دولت و حقیقتا کشور
بودن است. میزان نفوذ او در عمل متغیر است. او برخی اوقات معمار اصلی سیاست
اقتصادی دیده می‌شود و در سایر موارد کسی که محورهای بحث و صحبت در کاخ
سفید را بازگو می‌کند.
اما در رقابت برای رساندن پیام به ريیس‌جمهور،
وزیر خزانه‌داری برتری‌های باورنکردنی دارد: حجم انبوهی از کارشناسان ستادی
و کارکنان میزهای مختلف و فهرستی از وزرای مالیه و بانکداران مرکزی سراسر
جهان. مدیران بودجه جهان هیچ گونه رسمی مشابه نشست‌های منظم وزرای مالیه
اطراف جهان ندارند. وزیر خزانه‌داری آمریکا سخنگوی رسمی در رابطه با ارزش
دلار است و معامله‌گران بازار به سخنان وی گوش می‌سپارند، مثل پرزهایی که
به لباس‌های وی چسبیده‌اند.
بازوهای قانونی ريیس‌جمهور
مشاوران اقتصادی ريیس‌جمهور، چهره عمومی از سیاست اقتصادی وی هستند. در عین حال بسیاری از سرنوشت‌سازترین تصمیمات اقتصادی از درون ارگان‌های تنظیمی و مقررات‌گذاری بیرون می‌آید. حدود 50 ارگان این چنینی از هیات روابط کار ملی به دفتر ایمنی خطوط لوله وجود دارد. بیشتر آنها حالت مستقلی داشته و مقرراتی را به اجرا می‌گذارند که در قانون تعریف شده است به جای اینکه از فرامین ريیس‌جمهور یا کنگره پیروی کنند. اما این که آنها چگونه قانون را تفسیر می‌کنند بازتاب‌دهنده گرایش‌هاي کسانی است که این ارگان‌ها را می‌گردانند و سیاستمدارانی که آنها را منصوب می‌کنند.
از دید علم اقتصاد، مهم‌ترین تنظیم‌گران آنهایی هستند که بر نظام مالی نظارت دارند چون آنها می‌توانند تعیین کنند اعتبارات چقدر آزادانه و ایمن جریان پیدا کند. مقررات بانکداری در آمریکا به شکل مسخره‌ای پیچیده است. برخی بانک‌ها اساسنامه ایالتی و برخی دیگر اساسنامه فدرال دارند. برخی از آنها از جنبه فنی موسسات وام‌دهی و پس‌انداز هستند. سرانجام بیشتر بانک‌ها در مالکیت شرکت‌های مادرتخصصی بوده که دارای تعداد زیادی شرکت تابعه دیگر هستند که بانک نیستند.
این وضعیت منجر به مجموعه بی‌‌حد و حصری از تنظیم‌گران شده است شامل:
• فدرال رزرو. این موسسه که نگهبان بزرگ تنظیم‌گران اقتصادی است، شرکت‌های مادر تخصصی بانکی مثل سیتی گروپ و جی پی مورگان چیس‌اند کو و بانک‌های با اساسنامه ایالتی را که عضو نظام فدرال رزرو هستند، تحت نظارت دارد.
• دفتر ذی‌حساب پولی. این دفتر بانک‌های با اساسنامه ملی را نظارت می‌کند که شامل بزرگ‌ترین بانک‌ها مثل سیتی بانک می‌شود.
• دفتر نظارت بر پس‌انداز. که بر موسسات پس‌انداز و وام‌دهی نظارت دارد.
• شرکت بیمه سپرده فدرال. بانک‌های با اساسنامه ایالتی را تنظیم می‌کند که بخشی از نظام فدرال رزرو نیستند و صندوق بیمه سپرده را اداره می‌کنند.
• واحدهای بانکداری ایالتی. تنظیم‌گری و نظارت بر بانک‌های دارای اساسنامه ایالتی را با فدرال رزرو و شرکت بیمه سپرده فدرال تقسیم می‌کند.
در کنار این تنظیم‌گران بانکی، تنظیم‌گران فدرال جداگانه‌ای برای بازارهای گوناگون وجود دارد.
• کمیسیون بورس و اوراق بهادار. این کمیسیون دلالان و معامله‌گران اوراق بهادار، صندوق‌های تعاون و بورس‌های سهام مثل بورس سهام نیویورک و بازار سهام نزدک را قانونمند می‌کند. این کمیسیون همچنین بر مشاوران سرمایه‌گذاری، ارگان‌های رتبه‌بندی اعتبار و هر شرکتی که سهام آن در یکی از بازارهای سهام معامله می‌شود نظارت دارد تا مطمئن شود صورت‌های مالی آنها همه جوانب قانونی را رعایت کرده است.
• کمیسیون معاملات آتی کالا. این کمیسیون بر ابزارهای مشتقه از قبیل قراردادهای آتی برای غلات، دلار اروپایی، و نفت و بورس‌هایی که آنها را معامله می‌کنند مثل بورس کالای شیکاگو و بورس بین‌قاره‌ای نظارت دارد.
برای یک بازدیدکننده، این تعداد زیاد نهادهای تنظیمی گیج‌کننده است. از آنجا که بانک‌ها همگی کارهای تقریبا یکسانی را انجام می‌دهند، چرا تا این حد زیاد نهاد تنظیم‌گر وجود دارد؟ چرا ارگان‌های جداگانه برای بازارهای سهام و آتی داریم؟ روشن است که همبستگی مثبتی بین تعداد تنظیم‌گران با میزان سودمندی آنها وجود ندارد. سیتی گروپ بیش از 100 تنظیم‌گر در آمریکا به تنهایی و بیش از 400 تنظیم‌گر در اطراف جهان دارد. با این حال سیتی گروپ هنوز مقادیر عظیمی ریسک می‌پذیرد که به ندرت آنها را درک می‌کند و برای جلوگیری از فروپاشی مالی، حجم فراوان نقدینگی از دولت فدرال دریافت می‌کند.
برای توضیح تعداد زیاد ارگان‌های تنظیمی باید به تاریخ و سیاست بازگردیم. این بنگاه‌ها مدتها پیش کارهای مشخصا متفاوتی انجام می‌دادند. اگر چه مدت زیادی است که این تفکیک‌ها به هم خورده است، بیشتر بنگاه‌ها، تنظیم‌گرانی را که می‌شناسند به آنهایی که نمی‌شناسند ترجیح می‌دهند. بدبین‌ها می‌گویند تنظیم‌گرانی را که بتوانند با آنها کنار بیایند و توافق کنند به آنهایی که نمی‌توانند ترجیح می‌دهند. کنگره در این راستا بازی می‌کند. کمیته‌های کشاورزی کنگره چون که بر کمیسیون معاملات آتی کالا نظارت دارند می‌توانند از شرکت‌های مالی بزرگ درخواست هدایا و کمک‌های مالی کنند؛ اگر آنها اجازه دهند این کمیته با کمیسیون بورس و اوراق بهادار ادغام شود، همه آن پول‌ها راهی کمیته‌های بانکداری خواهد شد. آمریکایی‌ها همچنین دوست دارند که رقابت بین تنظیم‌شده‌ها به رقابت بین تنظیم‌گران در تئوری گسترش یابد، به طوری که جلوی زیادی بزرگ و سرکوب‌گر شدن گرفته شود.
در سال 2010 کنگره و اوباما یک لایحه اصلاحی مالی گسترده را به تصویب رساندند. این لایحه، دفتر نظارت بر پس‌انداز را خواهد بست و دفتر حمایت مالی از مصرف‌کننده را ایجاد می‌کند تا وظایف تنظیم‌گران بانکی در نگارش و اجرای قوانین برای کارت‌های اعتباری، وام‌های رهنی، و سایر محصولات مالی مصرفی را تحویل بگیرد. فدرال رزرو می‌توانست هر شرکت مالی بزرگ را حتی اگر بانک نباشد تنظیم کند، اگر فکر کند ناتوانی آن می‌تواند به ویرانی نظام مالی منجر شود. شرکت بیمه سپرده فدرال می‌توانست یک شرکت ورشکسته بزرگ را برعهده گیرد حتی اگر که یک بانک نباشد، پولی که برخی از اعتباردهندگانش طلبکار هستند بپردازد به امید جلوگیری از ایجاد هراس بانکی، به طوری که ترس و وحشت تدریجا فرو نشیند.
دولت فدرال از طریق قانون رقابت، قوانین بازار آزاد را در داخل کشور تنفیذ می‌کند. دو موسسه رهبری این تلاش را برعهده دارند: کمیسیون تجارت فدرال و وزارت دادگستری از طریق اداره ضدانحصار. آنها قانون ضدانحصار شرمان 1890 را تنفیذ می‌کنند که رفتار ضدرقابتی و انحصارات را ممنوع می‌سازد؛ قانون کلایتون 1914 که ادغام‌های ضدرقابتی را ممنوع می‌سازد؛ و قانون هارت اسکات رادینو 1976، که ملزم می‌سازد ادغام‌ها از نظر تاثیر رقابتی مورد بازرسی قرار گیرد. در حالی که این دو نهاد وظایف مشترک بسیاری از قبیل بازبینی ادغام‌ها و بررسی رفتار ضدرقابتی دارند، تفاوت‌هایی بین آنها وجود دارد. تنها وزارت دادگستری می‌تواند اتهامات جنایی را وارد کند و کمیسیون تجارت فدرال از قدرت گسترده‌تری برای تحقیق درباره اعمال تجاری مورد سوءظن و شکایات مصرف‌کنندگان برخوردار است.
فعالیت کمیسیون تجارت فدرال و تحقیقات وزارت دادگستری معمولا محدود به یک شرکت یا بازار خاص بوده و چیزهایی مثل شکل‌گیری کارتل‌ها، تثبیت قیمت، تقلب در قیمت‌دهی مناقصات و انحصار غیرقانونی را شامل می‌شود. در تئوری، قوانین ضدانحصار به صورت غیرحزبی پیاده می‌شوند، اما در صحنه عمل، دولت‌های مختلف این چیزها را به صورت متفاوتی دنبال می‌کنند. برای مثال دموکرات‌ها شیفته در هم شکستن انحصارات شرکتی یا اولیگوپولی‌ها هستند با امید به این که هزینه‌ها را پایین آورده و رقابت را تقویت کنند، در حالی که احتمال بیشتری می‌رود جمهوری‌خواهان به نیروهای بازار اعتماد کرده و هرگونه فشار بر انحصارگر احتمالی را بردارند.
بنابراین، دولت کلینتون برای سال‌های متمادی مایکروسافت را بابت رفتار ضدرقابتی ادعا شده مورد تعقیب حقوقی قرار داد، اما دولت بوش این پرونده را با تنها یک مجازات سبک فیصله داد. اگر چه سیاست رقابتی معمولا به سمت یک شرکت نشانه‌گیری می‌شود بازخوردهای آن می‌تواند کل اقتصاد را تکان دهد. شکایت ضد انحصار تمام‌نشدنی وزارت دادگستری علیه شرکت ای تی اند تی سرانجام منجر به انحلال این شرکت و تبدیل آن به چندین شرکت عملیاتی جداگانه راه دور و منطقه‌ای شد که دلالت‌های جدی برای توسعه فناوری‌ها و بازارها داشت.
جهانی‌شدن کسب و کارها به این معنا است که احکام و آرای ضدانحصار خیلی زود به آن سوی مرزها هم می‌رسد. در دهه گذشته، هیات عالیرتبه کمیسیون رقابت اتحادیه اروپا یک نیروی قوی شده است که از سوی شرکت‌های آمریکایی کامل جدی گرفته می‌شود؛ این هیات جلوی ادغام شرکت جنرال‌الکتریک با هانی‌ول را گرفت و به تحقیقات خود درباره مایکروسافت ادامه داد، مدتها پس از آنکه آمریکا پرونده خود را بسته بود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یکم آذر ۱۳۹۰ |
مترجم: فرهاد امیری
چند سال قبل در یک شرکت سازنده عظیم صنعتی، روی پروژه‌ای مربوط به یک فرآیند مهندسی معکوس کار میکردمپروژه ماه‌ها به طول انجامید و به نظر می‌رسید همه‌چیز خوب پیش می‌رود. آن وقت، شخصی که نام مستعار «هک» را روی آن می‌گذارم، داخل پروژه شد. وظیفه او تهیه گزارش برای یکی از مدیران بود. هک از همان اول با دید منفی به داخل پروژه آمد و بعد از چند هفته توانست مدیر مزبور را قانع کند که باید پروژه را تعطیل کرد. آن روز تیم پروژه وسایلش را جمع کرد و از آنجا رفت. وقتی دوباره به آن پروژه نگاه می‌کنم، می‌بینم که اگر هک را زودتر درگیر پروژه کرده بودیم، شاید می‌توانستیم تغییراتی اساسی در جهت‌گیری آن اعمال کنیم. به این ترتیب می‌توانستیم پروژه را با انتظارات مدیریت هم‌سوتر کنیم و از اتلاف این همه زمان و پول بر سر آن جلوگیری کنیم. شاید هم قضیه کلا بر عکس باشد. شاید هک صرفا آن کسی است که ناگهان به پروژه‌تان آمده و موجب شده است كه همه چیز از هم بپاشد. شاید تعطیل‌کردن پروژه تصمیم نادرستی بوده باشد. و البته شاید هم تصمیم درستی بوده؛ زیرا پروژه نیاز جمعی مصرف‌کنندگان را پاسخ نمی‌داده است. فارغ از اینکه تصمیم درستی بوده است یا نه، باید حواستان باشد چه کسی درگیر پروژه‌تان می‌شود. باید کسی را درگیر پروژه کنید که به شکلی بهتر موفقیت آن را تضمین کند و علیه هدررفتن و ناکام‌ماندن پروژه‌ای مناسب گام بردارد.
پس اجازه بدهید درباره آدم‌ها یا ذی‌نفع‌هایی سخن بگوییم که در پروژه نقشی بر عهده ندارند، اما می‌تواند بر برون‌داد آن تاثیر بگذارند. به نظر من و بر اساس تجربیات‌ام، می‌توان ذی‌نفع‌ها را به دو گروه تقسیم کرد: ذی‌نفع‌های مشتری که شما به آنها کمک می‌کنید و ذی‌نفع‌های تامین‌کننده که به شما کمک می‌کنند. ذی‌نفع‌های مشتری اساسا اغلب همراه با مدیریت مربوط به ایشان بدل به مشتریان شما می‌شوند. در پایان آنها محصول نهایی شما را داوری و ارزیابی خواهند کرد. ذی‌نفع‌های تامین‌کننده شما می‌توانند انواع گوناگونی داشته باشند. پرسنل پشتیبانی فنی، مشاوران، و عرضه‌کنندگان خارج از قرارداد نرم‌افزارها، همگی نمونه‌هایی از ذی‌نفع‌های تامین‌کننده هستند. وقتی به طراحی پروژه خود می‌پردازید، باید درباره نوع کمک مورد نیاز خود فکر کنید و ذی‌نفع‌های تامین‌کننده مناسب خویش را فهرست نمایید.چطور اتفاق می‌افتد
1- هیچ تعریف دقیقی در دست ندارید که چه کسی مشتری است
برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یکم آذر ۱۳۹۰ | 
شما به عنوان یک مدیر چقدر در پرسیدن سوال مهارت دارید؟ تجربه من نشان می‌دهد، اکثر مدیران به‌این موضوع فکر نمی‌کنند.
حتي در فهرست قابلیت‌های مدیریتی، موردی به نام «توانایی پرسیدن سوال» را پیدا نمی‌کنید، به علاوه در مدارس کسب و کار یا برنامه‌های آموزشی مدیران، بخش آموزشی مشخص و مجزایی به نام توانایی پرسیدن سوال وجود ندارد. اما پرسیدن سوالات به طور مؤثر، بخش مهم و اساسی شغل مدیریت به حساب می‌آید و مهارتی است که کمی تمرکز بیشتر روی آن می‌تواند ارزش‌آفرین باشد.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام آبان ۱۳۹۰ |
مديريت پروژه چيست؟
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام آبان ۱۳۹۰ | این ستون مثال‌هایی ساده از کاربرد آموزه‌های اقتصاد
در زندگی روزمره است و نشان می‌دهد که در هر رویدادی استفاده از مفاهيم
اقتصادي به فهم بهتر مساله كمك ميكند.
*دانشجوی دکترای اقتصاد دانشگاه آستین
Mh.rahmati@gmail.com/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم آبان ۱۳۹۰ |
مترجم: هوتسا عسکری نسب
در حال حاضر نوآوری در مدل کسب‌وکار، نوعی استراتژی جدید و ضروری برای سازمان‌ها به شمار می‌رود.
پنج دلیل عمده شکست شرکت‌ها در نوآوری مدل کسب‌وکار به قرار زیر است:
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم آبان ۱۳۹۰ | 
هر شركتي ميتواند بنا به موقعيت و شرايط خود، روشي براي كاهش هزينه خود
انتخاب كند و با اجرايي كردن آنها، هزينه‌هاي خود را كنترل و كاهش دهد و از
اين طريق به بقا و سودآوري بيشتر خود كمك كند:
روش شماره1- تعديل نيرو را با تغييرات راهبردي همراه سازيد
اگر برنامه تعديل نيرو با برنامه‌هاي بلندمدت و راهبردي شركت توام شود، نه تنها از تداخل امور و دوباره‌كاري‌ها در آينده جلوگيري ميكند، بلكه موفقيت شركت را نيز در آينده به همراه دارد. تعديل نيرو با اين نگرش، باعث هدفمند شدن كارها و حركت به سمت هدف‌هاي بلندمدت كه همان بالا بردن ثروت سهامداران شركت است، خواهد شد. نگرش مديران در برنامه كاهش نيرو بايد كاملا با برنامه‌هاي راهبردي همسو و سازگار باشد.روش شماره 2- كاهش نيرو را با فعاليت‌هاي شركت مرتبط سازيد
برنامه تعركت توليدي داشته باشيم و سفارش‌هاي دريافتي كاهش يابد، بايد تعديل نيروي بخش توليد را به كاهش فروش مرتبط نماييم.
مديريت ميتواند در صورت نياز كاركنان را براساس تخصص و تجارت در بخش‌هاي ديگر به كار گيرد يا حتي‌المقدور تاثيرات ناگوار كاهش نيروها را با آگاهي‌بخشي نسبت به فعاليت‌هاي ركودي شركت كاهش دهد.
در اين زمينه، استفاده از مفهوم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت (ABC) مفيد خواهد بود. هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت معمولا براي هزينه‌هاي سربار توليد مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش تلاش مي‌شود هزينه‌هاي سربار با فعاليت‌هاي توليدي مرتبط شود.
رويكرد ABC، اصولا به دنبال ارتباط دادن هزينه‌هاي سربار با توليدات يا فعاليت‌هاي شركت است و ميتواند به مديران كمك كند تا دقيقا اهداف كاهش نيروي انساني را به طور راهبردي دنبال نمايند. براي مثال، اگر در يك كارخانه، توليد كاهش يابد و هزينه‌هاي سربار نيز با توجه به عواملي مثل ساعات كار ماشين‌آلات تعيين گردند، در اين صورت بايد هزينه‌هاي سربار نيروي انساني كاهش يابند. به عبارت ديگر، اگر يكي از هزينه‌هاي سربار هزينه تنظيم سفارش مواد باشد، ممكن است شركت با توجه به كاهش توليد به نيروي انساني كمتري جهت تنظيم و پردازش سفارشات و دريافت محموله‌ها نياز داشته باشد.
تفكيك فعاليت‌ها براساس روش ABC ميتواند به كاهش نيروهاي غيرتوليدي نيز كمك كند. برقراري ارتباط بين دواير توليد، بازاريابي و اداري باعث مي‌شود تا به تناسب كاهش نيروهاي بخش توليدي، نيروهاي بخش اداري و بازاريابي نيز كاهش يابند.
روش شماره 3- در دوران ركود اقتصادي مشاغل را سازماندهي نماييد.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: محمدجعفر نظری
مدیرعامل شرکت فورد درباره آینده تغییرات فناوری‌های صنعت خودرو و تولید در آمریکا صحبت می‌کند.
ویلیام کلی فورد همواره در شرکت خود طرفدار موفقیت از طریق پایداری بوده است. نوه هنری فورد و مدیرعامل کنونی شرکت بیان می‌کند که با ارائه خودروهای سازگار با محیط زیست و استفاده از کارخانه‌هایی که از جهت مصرف انرژی کارآ هستند و در نتیجه هزینه‌های کمتری هم به شرکت تحمیل می‌کنند، سود شرکت افزایش یافته است. سال‌ها در شرکت فورد در برابر این نوع نگاه به کسب و کار مقاومت می‌شد. اما در برهه‌ای که تمامی هزینه‌ها در حال افزایش هستند و اقتصاد جهان در بحران به سر می‌برد، مدیران نامی جهان همگی متوجه شده‌اند که در رقابت با فورد بسیار کمتر از این شرکت به پایداری دست یافته‌اند.
طبق تاکید بیل فورد برای اینکه کسب‌وکار دوباره فعال و سودآور شود، شرکت همچنان چالش‌هایی در پیش دارد؛ اما وی می‌گوید که هیچگاه به میزان کنونی شرکت را متمرکز و فعال ندیده است. وقتی در سال 2001 وی مدیرعامل شد، تصمیم گرفت علاوه بر ایجاد تحول در سودآوری شرکت، آن را با محیط زیست سازگارتر كند: مثلا وی بازسازی کارخانه ریور روج را (که در حال استهلاک بود)سرلوحه کار خود قرار داد و آن را به یک آزمایشگاه برای تمرین تولید پایدار تبدیل كرد. مديريت فورد در مسائل تولیدی و زیست‌محیطی از شرکتش فراتر رفته است. او به عنوان قائم مقام ریاست رهبران کسب‌وکار میشیگان (که یک سازمان رهبری در میشیگان است) و مدیرعامل باشگاه اقتصادی دیترویت تلاش کرده است که رقابت‌پذیری
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم آبان ۱۳۹۰ | 
در دنياي مجازي برخي وبلاگ‌هاي فعال وجود دارند كه نكات مهم در خصوص روش‌هاي تحليل در بازار سهام را استخراج كرده‌اند.
1- وقتي نور برق را ديديد، منتظر شنيدن صداي رعد باشيد. در بيشتر مواقع وقتي شواهد و قرائن يك اتفاق را مشاهده مي‌كنيد مطمئن باشيد خود اتفاق نيز به زودي رخ مي‌دهد.
2- رشد يك سهم بيانگر اميدواري‌هايي است كه خريداران نسبت به آينده آن سهم دارند. پس گذشته آن را فراموش كنيد.
3- وقتي قيمت يك سهم نتواند بالاتر رود، پايين مي‌آيد.
4- هر چه تعداد دفعات برخورد نمودار با خطوط حمايت و مقاومت در طول زمان بيشتر باشد،
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و پنجم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: سیمین راد
یکی از موسسان صندوق کوانتوم
استاد مدعو دانشگاه کلمبیا
سفر به دور دنیا با یک موتورسیکلت
جیم
راجرز کسی است که استفاده مناسبی از زمان می‌کند. او تنها کسی است که
همزمان وقتی از او مصاحبه می‌گرفتم، داشت در سالن ژیمناستیک تمرین می‌کرد.
مطمئن نیستم که داشت با نوارگردان تمرین می‌کرد یا دوچرخه ثابت، اما وقتی کسی از پشت تلفن توی گوشم نفس‌نفس‌زنان صحبت می‌کند، تمایلی ندارم که سوال‌های زیادی از او بپرسم. مساله این است که جیم در انتهای مصاحبه احتمالا در شکل و شمایل بهتری از من بود و پیشاپیش خیلی ثروتمندتر. شاید به همین دلیل است که او می‌داند چطور از زمانش استفاده کند.
جیم به عنوان مدیر سهام قرضه وقت تلف نکرده است. او می‌گوید
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
این موضوع ممکن است حتی برای شایسته‌ترین مدیران نیز اتفاق بیفتد که اعضای تیم نسبت به تيم بی‌تفاوت شوند و در جلسات حضور نیابند. ممکن است از انجام آنچه از آنها خواسته اید امتناع کنند یا اصلا درخواست شما را انجام ندهند.
احتمال دارد جلسات را بدون حضور شما دنبال کنند. در صورت بروز چنین وضعیتی می‌توان نتیجه گرفت که تیم در مقابل شما قرار گرفته است. این مساله می‌تواند یک تجربه دلسرد کننده و ترسناک برای یک مدیر باشد؛ اما در عین حال، غیرقابل جبران هم نیست. به عنوان یک مدیر با پذیرفتن آنچه در حال وقوع است و گوش دادن به نظرات اعضای تیم می‌توانید اعتماد گروه را مجددا به دست آورید و فردی تاثیرگذار باشید.
متخصصان چه می‌گویند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: فرهاد امیری
وقتی دانش‌آموز چهارم دبستان بودم درام‌زدن را شروع کردم و تا کالج ادامه دادم. خانواده‌ام ساعت‌های متمادی از صدای گوش‌خراش تمرین‌کردن من رنج می‌بردند. وقتی کنار گروه موسیقی مدرسه به نواختن پرداختم، تازه دریافتم که مهارت من در درام‌زدن نه به سرعت ضربات‌ام ربطی دارد و نه به بلندبودن صدای ناشی از آنها، بلکه تنها مساله مهم هماهنگ‌شدن من با دیگر اعضای تیم است.
برای مثال اگر باید یک موسیقی با ضرب‌آهنگ کند و لحن ملایم اجرا شود، اصلا خوب نیست که نوازنده درام به تنهایی و بر خلاف دیگر اعضای گروه ریتمی تند را انتخاب کند. مهم‌ترین چیز انطباق نواختن من با دیگر نوازندگان و از آب درآوردن یک موسیقی زیبا بود. این‌گونه بود که فهمیدم در موسیقی نوای برآمده از کل گروه و نه یک فرد خاص مهم است.
اما احتمالا اکنون تعجب کرده‌اید که چرا در آغاز این فصل فیلم یاد هندوستان کرده است و دارم از موسیقی حرف می‌زنم! به باور من، یک تیم پروژه که ساختار مناسب و درستی داشته باشد، شبیه یک گروه موسیقی است، زیرا در چنین تیم پروژه‌ای هر عضو به خوبی از نقش خود در جهت موفق‌کردن پروژه آگاه است. هر عضو تیم پروژه در چنین حالتی می‌داند که باید چه خدمتی به پیشبرد پروژه بکند، از زمانبندی کارهای خود آگاه است، از کار بقیه اعضا بر روی پروژه باخبر است و می‌داند برای موفقیت پروژه چه کارهایی باید به طور کلی صورت پذیرد. اما نکته دیگری نیز با همین درجه از اهمیت وجود دارد: هر یک از اعضای تیم پروژه باید براي تضمین موفقیت پروژه به دیگر اعضا نیز کمک کند. اما بسیاری از پروژهها در این امر ناموفق عمل می‌کنند.
چه‌طور اتفاق می‌افتد
1- پروژه به طور مشخص و با اهداف روشن و صریح سازماندهی نشده است
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: رويا مرسلي
متخصصان علم مدیریت از مدتها قبل، کاهش ساعات کاری را از 9 به 5 ساعت پیش‌بینی می‌کردند. به اعتقاد آنها، باید از اینترنت و تکنولوژی موبایل ممنون باشیم که اکنون می‌توانیم هر زمان و هر جایی که می‌خواهیم کار کنیم.
پس چرا هنوز بعضی‌ها به همان شیوه ساعت کاری سنتی ادامه می‌دهند یا حداکثر به شکل کمی توسعه یافته‌تر آن بسنده می‌کنند؟ واقعیت این است که هر چند مناسبات انعطاف‌پذیری در کار، امروزه رایج شده است، اما تعداد کمی‌از شرکت‌ها هستند که برای این موضوع، برنامه یا سیاست رسمی‌اتخاذ کرده باشند و حتی تعداد کمی از مدیران آمادگی آن را دارند که برای کارمندان برنامه زمانی جایگزین تعریف کنند. اما این به آن معنا نیست که شما ایده انعطاف پذیری در کار را کنار بگذارید. این فقط به آن معنا است که مسوولیت ارائه برنامه‌ای که برای خود شما، ريیستان و سازمان متبوعتان کارآمد باشد، بر عهده خود شما است.
متخصصان چه می‌گویند؟
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |
مديريت در ايران
مشکلات مدیریت مشاوره و مشاوران مدیریت در ایران
دکتر هومن عطار*
خیلی از ما معمولا تا بیمار نشویم به پزشک مراجعه
نمی‌کنیم. برخی کمی تدبیر به خرج داده با توجه به اصل «علاج واقعه قبل از
وقوع باید کرد» یک چکاپ 6 ماهه یا یک ساله در برنامه زندگی خود می‌گذارند.
وضعیت سرمایه‌گذاری برای مدیریت مشاوره
باید گفت آمار چندان دقیقی در دست نیست اما مقیاس‌هایی چند موجود است. به‌عنوان مثال، یکی از مجموعه‌های بزرگ صنعتی کشورمان که درآمد نزدیک به 3 میلیارد دلار در سال دارد سالانه حدود 1 تا 2 میلیون دلار حاضر است هزینه مدیریت مشاوره کند. این قیاس (یعنی دادن کمتر از یک هزارم در آمد برای مشاوره) که باز هم بسیار بیشتر از برخی شرکت‌های دیگر در کشورمان است خود حاکی از یک رویکرد است. معادل آن در مثال این است که درآمد فردی معادل صد میلیون تومان در سال باشد اما حاضراست حدود پنجاه هزار تومان خرج چکاپ و سلامت سالانه خود برای پیشگیری و مبارزه با بیماری‌های احتمالی کند و انتظار هم دارد خود شکوفا و با نشاط بماند.
نگاه مدیران به سازمان
قفسه‌هاي دفتر کار برخی مدیران احتمالا پر است از 4 یا 5 تیپ گزارش مشاوره مانند طراحی نظام پیشنهادها و اندازه‌گیری عملکرد و رضایت کارکنان/مشتری، نقشه راه مدیریت دانش، نظام کیفیت و نسخه‌هاي ایزو، مدل‌های تعالی سازمان و مدیریت استراتژیک به وسیله کارت ارزیابی متوازن. این در حالی است که احتمالا هر دوی مشاور و مدیر در ته دل خود حس می‌کنند موردی که شاید بیشتر احتیاج باشد و کمتر بدان توجه می‌شود این است که چرا چنین نقشه‌ها، نظام‌ها، نسخه‌ها و مدل‌هايي درعمل خیلی موثر نيستند. واقعا نه کیفیت محصولات آنچنان بالا می‌رود، نه دانش افراد با اشتیاق در سازمان تقسیم می‌شود، نه مشتری‌ها عموما راضی هستند، نه اغلب کارکنان، نه خود مدیران و نه اکثر صاحبان صنایع. این موضوع نیازمند پژوهشی مفصل است، اما بخشی از جواب به آن در نگاه معمول اکثر مدیران و مشاوران ما به سازمان نهفته است، نگاهی که بیشتر به نگاه یک مهندس به یک مکانیزم می‌ماند. دلمشغولی با مفاهیمی مانند کنترل و همسو کردن نیروها، اندازه‌گیری رفتار، تعریف شاخص عملکرد و تولید جداول و نمودار فعالیت‌ها و فرآیندها و نهایتا طراحی رفتارهای تکرارپذیر و قابل پیش‌بینی همه و همه برای توجیه عملکرد و نهایتا دریافت گواهینامه ها و جایزه‌هاي سازمانی (مدارک دال بر شایستگی مجموعه ریاستی سازمان) است. به علت نداشتن مطالعه، و فرصت نقد و همین‌طور عدم شناخت ساختار قدرت، مدیران يا مشاوران مشکلات را بیشتر از جنس مشکلات تکنیکی، نرم افزاری یا نظارتی می‌بینند و فکر می‌کنند که می‌توان آنها را با تحلیل‌هاي فنی و ابزاری مدیریت کرد.
نگاه مدیران به حرفه مدیریت
با توجه به مطالب فوق رویکرد مدیران نسبت به حرفه مدیریت را می‌توان به دو نگاه کلی تقسیم کرد (الف) نگاه فنی و ابزاری (ب) نگاه ریاستی. در نگاه ریاستی مجموعه مدیریت سازمان معتقد است که برای بقا و یا ترقی باید مدیرانی تقریبا همه چیزدان بود (به خصوص در نشست‌ها و زمان‌های تصمیم‌گیری) به قسمی که سازمان یا مجموعه زیر دست، حول محور خودباوری آنها بچرخد. در غیر این‌صورت کنترل و نظارت بر آن قلمرو دشوار خواهد بود. عباراتی مانند «من در این حوزه مدیریتی مطلع/ کارشناس نیستم»، «من نمی‌توانم در اینباره آسیب‌شناسی/ تحلیل سازمانی کنم»، «من مقصر این تصمیم‌گیری بودم» و یا «درمان بیماری این قسمت سازمان با علم من مقدور نیست و احتیاج به مشاوره دارم» را به ندرت می‌توان از زبان این مدیران شنید. اگر هم شنیده شود یا در خصوص احتیاج به همان ابزارها، نرم‌افزارها، و گزارش‌های توجیه عملکرد فرمالیته است و یا اینکه برای پکیج‌هاي جدید مشاوره از آن یک هزارم درآمد سالیانه ارزش بیشتری قایل نیستند. بنابراین در این دور باطل نه مدیریت اعتقادی به مشاوره‌هاي واقعا مدیریتی دارد، و نه اعتقاد و آمادگی آن را دارد که مشاوران (بعضا جوانتر از خود وی) در کارهای ریاستی وارد شوند و وی را نقد و توصیه کند، و نه مشاور این فرصت را می یابد که ساختار شکنی کرده و فراتر از تولید نسخه‌هاي فرمالیته و جهانشمول حرکت کند.
اکثر صنایع و سازمان‌های تجاری ما در مقایسه با سازمان‌های کشورهایی که رقمی نزدیک به 2 درصد تولید ناخالص خود (بیش از 300 برابر استاندارد ما) را فقط برای مشاوره مدیریت (نه حتی مشاوره‌هاي درمانی، بیمه، یا اتاق فکرهای راهبردی) هزینه می‌کنند، آنچنان حرفی برای گفتن ندارند. بخشی از این مشکل به ساختار مدیریت و نوع نگاه به مشاوره در آنها بازمی‌گردد. خلاصه اینکه آسیب‌ها و بیماری‌هاي مختلف که بيمار ما شناختی هم از آنها ندارد، بازده و توان او را کاملا تحلیل داده است، با دنیای رقابت واقعی غریبه است، از نوآوری واقعی هراس دارد، رشدش مختل شده، اما اصرار دارد جایزه تعالی و خود شکوفایی که توسط همان پزشکان مشاورش تهیه شده با افتخار بالای سر خود ببرد.
*استادیار دانشگاه صنعتی امیرکبیر
hooman@aut.ac.ir/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه پانزدهم آبان ۱۳۹۰ | مترجم: طليعه لطفي زاده
دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.
امروزه اما، تنها فعالیت در زمینه کارآفرینی اجتماعی است که می‌تواند کمپانی شما را در ذهن مشتریان متمایز کند. نتیجه به دست آمده از پژوهش صورت گرفته توسط موسسه «الدمن» حاکی از آن است که 87 درصد از مصرف کنندگان آمریکايی از کسب و کارها توقع دارند که به منافع اجتماعی، حداقل به اندازه منافع خودشان اهمیت دهند و تنها 62 درصد ادعا کرده‌اند که دیگر تنها وقف پول برای امور خیریه کافی نیست، بلکه باید این امور را وارد کسب‌وکار خود کنند.
نتایج این پژوهش مبین این است که کاهش اعتماد عمومی‌نسبت به دولت برای حل مشکلات اجتماعی، یکی از دلايلی است که از کسب و کارها و افراد خواسته می‌شود که قدم پیش بگذارند. نتایج تحقیقات ماه‌های مارچ و آوریل موسسه «ترندواچینگ» نشان می‌دهد که انجام «کارهای خیریه به صورت رندوم» یک استراتژی موفق برای کسب‌وکارها است. «کارهای خیریه به صورت رندوم» رویه‌ای است که این ماه توسط شرکت ترندواچینگ به عنوان رویه برگزیده برای پیشبرد و شناساندن برند معرفی شده است و از این طریق مشتریان وجهه انسانی برندها را می‌بینند به این صورت که شرکت‌ها برحسب محصول و به صورت رندوم افراد را پیدا می‌کنند و محصولات خود را مجانی به آنها ارائه می‌دهند، در واقع آنها را غافلگیر می‌کنند. در حالی که ممکن است به نظر برسد تنها کمپانی‌های بسیار بزرگ توان مالی انجام چنین کارهایی را دارند، اما در واقع بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک نیزهستند که از این فرهنگ برای شناساندن خود استفاده می‌کنند.
لاری لو دو سال و نیم پیش «گیو ریلیتی» را آغاز کرد. او تازه از همسر خود جدا شده بود و به صورت تصادفی وارد کار معاملات املاک شد. درست زمان رکود اقتصادی که رکود شدیدی در بازار مسکن حاکم بود، او در تلاش برای متمایز کردن خود از سایر فروشنده‌های املاک در شهر آستن تگزاس بود. او مي‌گويد: «کم کم این ایده به ذهنم رسید که 25 درصد سهم خود از کمیسیون‌ها را به خیریه‌ای ببخشم که مشتریانم انتخاب می‌کنند. با خودم فکر کردم بدترین اتفاقی که ممکن است بیفتد این خواهد بود که سایر آژانس‌های معاملات املاک نیز ایده من را تقلید کنند و پول بیشتری وقف خیریه‌ها شود.»
تا به امروز، خانم لو بیش از 112 هزار دلار به بیش از40 موسسه خیریه غیرانتفايي کمک مالی کرده است. در حال حاضراز هر 4 مراجعه کننده 3 نفر به دلیل مدل کسب و کار خانم لو به وی مراجعه می‌کنند. پاداش حیرت‌آوری که این طرح به گفته خود او داشت،کیفیت مشتریانی است که به او مراجعه می‌کنند. او می‌گوید «من بهترین مشتریان را دارم – کسانی که می‌خواهند دنیا را به جای بهتری برای زندگی تبدیل کنند. آنها برای زمان من و ماموریت «گیو ریلیتی» ارزش قائلند و افراد بسیار خاصی هستند.» برای شریک کردن افراد در این احساس خوب، او برنامه‌هايی برای تحویل چک به موسسات خیریه با حضور مشتریان برگزار می‌کند و عکس‌های آن را در وب سایت خود قرار می‌دهد.
نیل گلدمن، مدیرعامل «هتلز فور هوپ» که آن هم در شهر آستن قرار دارد، معتقد است اگر به خاطر مدل تجاری اجتماعی نبود، «هتلز فور هوپ» هرگز چنین رشدی را تجربه نمی‌کرد. در آوریل سال 2010، آقای گلدمن از شرکای هتل‌های زنجیره‌ای‌اش خواست که به ازای اجاره هر اتاق، 1 دلار به خیریه بپردازند که انجام شد. این ایده، الهام گرفته از مدل تجارتی
«تامز شوز» بود که به ازای خرید هر کفش یک کفش به یک کودک نیازمند داده می‌شد. به گفته گلدمن کمپانی در کنار این طرح به صورت میانگین 24 درصد از قیمت اتاق‌ها را نیزکم کرد و به این ترتیب در یک سال اول حدود 25 هزار دلار به 5 خیریه داخلی و بین‌المللی توسط این کمپانی کمک شد. آقای گلدمن همچنین اشاره کرد که تعداد کارمندان «هتلز فور هوپ» دو برابر شده و از زمان برگزیدن مدل تجاری اجتماعی فعلی‌اش، پیدا کردن کارکنان با استعداد و با انگیزه برایش بسیار آسان‌تر شده است. او می‌افزاید: «کار در امورخیریه دینی است که برای رهايی خودمان می‌پردازیم.»
تایلر مریک شرکت تبلیغاتی خود را در دالاس تاسیس کرد، اما به عنوان پدر سه فرزند دختر می‌خواست کاری ارزشمندتر انجام دهد. آقای مریک تصمیم گرفت تمام پس اندازش را در پروژه‌ای به نام پروژه7 سرمایه گذاری کند، سازمانی که سعی در کمک در 7 زمینه داشت، از جمله اطعام فقرا، کمک به بیماران و بی خانمانان .
پروژه7 با فروش آب معدنی، آدامس، شکلات و قهوه و با شعار «شما بخرید تا ما کمک کنیم» شروع شد. درآمد حاصل از فروش، مستقیما به شرکای خیریه غیرانتفايی داده می‌شد که کارشان اطعام و آموزش و تهیه مسکن بی‌خانمانان است.
این مدل تجاری همراه با بسته بندی ساده و جذاب محصولات، توانسته محصولات این شرکت را در طبقات فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگی چون «هول فودز»، «وال مارت» و «کاریبو کافی» جا دهد. این موفقیت بزرگی است که شرکتی بتواند با کمپانی‌های بزرگی مثل کوکاکولا، پپسی و سایر رقبای بزرگ رقابت کند و بسیار شگفت آور برای شرکتی با دو سال و نیم سابقه کار و 5 کارمند.
آقای مریک درباره جلسه خود با فروشندگان وال مارت چنین گفت: «ما باید در زمینه شکلات و آدامس با «کرفت»، «هرشیز» و «مارس» (بزرگ‌ترین برندهای شکلات‌سازی دنیا) رقابت می‌کردیم. همچنین وال‌مارت بزرگ‌ترین فروشنده آدامس و شکلات در جهان است. ثبت کالا برای فروش در این فروشگاه مانند برنده شدن در قرعه کشی است. آنها به ما اجازه عرضه 3 محصول در فروشگاه‌های سواحل غربی آمریکا را دادند و گزارش‌های فروش اولیه بالاتر از فروشی بود که وال مارت پیش بینی کرده بود.
پروژه7 که سالانه گزارشی از فعالیت‌هایش منتشر می‌کند، از سفارش اولیه وال‌مارت توانست برای خانواده‌های بی‌بضاعت جنوب کالیفرنیا 100 هزار پرس غذا تهیه کند و 80 هزار درخت انبه و آواکادو در‌هائیتی پرورش دهد. در دو سال و نیم پروژه7 سودآور شده درصورتی که یک کسب مشابه با کالای خوب و بسته بندی باکیفیت حداقل 5 سال زمان می‌برد که به چنین سودآوری‌ای برسد.
منبع: نیویورک تایمز /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ | چند سال قبل به عنوان مدیر ارشد برنامه‌ای انتخاب شدم که یکی از اهدافش عبارت بود از یکپارچه کردن تعدادی از سیستم‌های سفارش‌گیری نامتجانس به یک سیستم واحد که همه نیازهای مدیریت سفارش شرکت را پشتیبانی می‌کرد.
پنج مدیر برنامه با من کار می‌کردند که هر کدام از آنها مشتری مربوطه خود را بالاجبار در پروژه مشارکت می‌دادند. پروژه توسط سازمان فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌شد و از جانب مالک کسب‌وكار هیچ گونه پشتیبانی صورت نمی‌گرفت. پروژه برای دو ماه به کندی پیش رفت زیرا مشتریان دائما می‌پرسیدند که چرا باید در پروژه‌ای کار کنند که تحت رادار مدیریت آنها قرار ندارد. در نهایت صبر کارفرما به سر آمد و از مدیر فناوری اطلاعات و مدیر ارشد برنامه (یعنی من) خواست تا جلسه‌ای داشته باشیم. جلسه با خطاب کارفرما به مدیر فناوری اطلاعات شروع شد: «چه کسی به تو گفت که این پروژه را انجام دهی؟» در این دقیقه کاملا مشخص بود که این لحظه قطعا نمی‌تواند یکی از لحظات درخشان مدیریت من در پروژهها باشد. از آنجا که این جلسه بسیار ناراحت‌کننده بود، من درسی بسیار مهم آموختم: مطلقا و بی‌تردید، در همان ابتدای کار از پشتیبانی پروژه اطمینان حاصل کنید، در غیراین صورت هر چه دیدید از چشم خودتان دیده‌اید.
برای هر پروژه‌ای، ضروری است که سطح درخوری از پشتیبانی پروژه را کسب کنید. پشتیبان ایده‌آل پروژه، برای پروژه شما، مشخصه‌های زیر را دارا است:
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ | «گرت هافستد» بعد از مطالعاتي دريافت كه چهار بعد فرهنگي وجود دارد كه به كمك آن مي‌توان چگونگي و چرايي رفتارهاي مختلف در فرهنگ‌هاي مختلف را تشريح نمود.
1- فاصله قدرت
2- اجتناب از عدم اطمينان
3- فردگرايي
4- مردسالاري
1- فاصله قدرت: فاصله قدرت حدي است كه افراد، موسسات و سازمان‌هاي كم قدرت مي‌پذيرند كه قدرت به‌طور نابرابر توزيع شود. در كشورهايي كه افراد آن به‌طور كوركورانه از دستورات مافوق‌هاي خود پيروي مي‌كنند، فاصله قدرت زياد است. در بسياري از جوامع كاركنان سطوح عملياتي تمايل دارند كه دستورات را همانند يك رويه اطاعت كنند. در بعضي از جوامع كه فاصله قدرت زياد است حتي در سطوح عالي سازمان نيز اطاعت محض از مافوق‌ها ديده مي‌شود. كشورهاي مكزيك، كره شمالي و هند از جمله كشورهايي هستند كه فاصله قدرت در آنها زياد است. به‌طور كلي در كشورهايي كه فاصله قدرت كم است، سازمان‌ها غيرمتمركز بوده و داراي ساختار مسطح‌تري هستند و نيروهاي انساني داراي شرايط احراز شغلي بالايي هستند. در مقابل در كشورهايي كه فاصله قدرت زياد است، سازمان‌ها متمركز و داراي ساختار بلند هستند و همچنين نسبت سرپرستان در آنها بالاست و افراد سطوح عملياتي داراي شرايط احراز شغلي پاييني هستند.
2- اجتناب از عدم اطمينان: حدي است كه افراد احساس مي‌كنند كه در موقعيت‌هاي مبهم مورد تهديد قرار مي‌گيرند. براي اجتناب از چنين موقعيت‌هايي براي خود باورها و حتي نهادهايي ايجاد مي‌كنند. در كشورهايي كه افراد آن عدم اطمينان را دوست ندارند، نياز امنيت در آنها بالاست و به تخصص‌ها و دانش اعتقاد زيادي دارند. كشورهاي آلمان، ژاپن و اسپانيا اينگونه هستند. در فرهنگ‌هايي كه كمتر از عدم اطمينان اجتناب مي‌كنند، افراد تمايل به ريسك‌پذيري دارند همانند دانمارك و بريتانياي كبير. در كشورهايي كه فرهنگ اجتناب از عدم اطمينان در آنها زياد است ساختاردهي فعاليت‌هاي سازماني در آنها زياد است، قوانين مكتوب بيشتر است، مديران ريسك كمتري مي‌كنند، ترك خدمت نيروي كار كم است و كاركنان از ابهام شغلي كمتري برخوردارند. در مقابل در جوامعي كه اجتناب از عدم اطمينان در آنها كم است، ساختاردهي فعاليت‌هاي سازماني كم است، قوانين مكتوب ناچيز بوده و ترك خدمت كاركنان زياد است، همچنين مديران زياد ريسك مي‌كنند و كاركنان داراي تحمل ابهام بيشتري هستند. در چنين فرهنگي افراد سازمان براي كارهايي كه انجام مي‌دهند پاسخگو هستند و تشويق مي‌شوند تا خلاقيت بيشتري از خود نشان دهند.
3- فردگرايي: فردگرايي عبارت است از تمايل افراد به مراقبت از تنها منافع خود و خانواده‌شان. هافستد اين تفاوت فرهنگي را روي يك پيوستار اندازه‌گيري ميكند كه در يك طرف طيف فردگرايي و در طرف ديگر جمع‌گرايي قرار دارد.
جمع‌گرايي عبارت است از تمايل افراد به وابستگي به گروه‌ها يا اجتماعات و مراقبت از يكديگر به ازاي تعهدي كه افراد نسبت به يكديگر احساس مي‌كنند.
همانند ساير ابعاد فرهنگي، اثرات فردگرايي و جمع‌گرايي به روش‌هاي مختلفي قابل اندازه‌گيري است. هافستد دريافت كه كشورهاي ثروتمند امتياز فردگرايي بالاتري دارند و در كشورهاي فقيرتر فرهنگ جمع‌گرايي بيشتر است. كشورهاي كانادا، ايالات متحده آمريكا، استراليا، دانمارك و سوئد داراي فرهنگ فردگرايي هستند و توليد ناخالص داخلي نيز در اين كشورها بسيار بالا است. برعكس در كشورهاي گوام، پاكستان و تعدادي از كشورهاي آمريكاي جنوبي فرهنگ جمع‌گرايي حاكم است و علاوه بر آن توليد ناخالص ملي نيز در اين كشورها پايين است.
در كشورهايي كه فرهنگ جمع‌گرايي وجود دارد، از اخلاق كاري پروتستان حمايت بيشتري مي‌شود، ابتكارات فردي وسيع‌تر است و ترفيعات مبتني بر ارزش بازاري است. در كشورهايي كه فرهنگ فردگرايي حاكم است، حمايت كمتري از اخلاق كاري پروتستان به عمل مي‌آيد، ابتكارات فردي كم است و ترفيعات مبتني بر سيستم ارشديت است.
4- مردسالاري: هافستد مردسالاري را اينگونه تعريف كرده است: موقعيتي كه ارزش‌هاي غالب در جامعه عبارتند از: پول، موفقيت و چيزهاي مادي. هافستد اين بعد را روي يك پيوستار اندازه‌گيري ميكند كه در يك سوي آن مردسالاري و در سوي ديگر زن‌سالاري قرار دارد. به عقيده هافستد زن‌سالاري عبارت است از: يك موقعيتي كه ارزش‌هاي غالب در جامعه عبارتند از: به فكر ديگران بودن و كيفيت زندگي. ژاپن از جمله كشورهايي است كه داراي فرهنگ مردسالاري است. در ژاپن اهميت زيادي به كسب درآمد داده مي‌شود، افراد دوست دارند مورد تقدير قرار گيرند و پيشرفت كنند. همچنين دوست دارند زندگي كاريشان چالشي باشد. از ديدگاه ژاپني‌ها موفقيت عبارت است از: مورد تقدير قرار گرفتن، ثروت و مكان‌كاري پر استرس. در ژاپن افراد تشويق مي‌شوند تا مستقل تصميم بگيرند و تعدادي از مديران معتقدند كه كاركنان بايد تحت كنترل قرار گيرند.
نروژ كشوري است كه داراي فرهنگ زن‌سالاري است. در اين كشور افراد به مشاركت اهميت زيادي مي‌دهند، خواهان امنيت شغلي هستند، جو دوستانه را ترجيح مي‌دهند و افراد به تصميم‌گيري گروهي تشويق مي‌شوند. موفقيت در فرهنگ زن‌سالاري عبارت است از: ارتباطات انساني، محيط پرنشاط، محيط كاري با استرس كم، تفويض اختيار بيشتر از سوي مديران به كاركنان و آزادي بيشتر براي كاركنان. در فرهنگي كه شاخص مردسالاري بالا است افراد تمايل به تهور در كارها دارند و رشد اقتصادي اهميت بيشتري از بقاي محيطي دارد. افراد جوان انتظار دارند كه داراي شغل باشند و افراد اغلب در خود نقصي نمي‌بينند. همچنين زنان كمتر مشاغل سطوح عالي را اشغال مي‌كنند و استرس كاري در محيط كار بالا است.
در فرهنگ زن‌سالاري افراد به كارهاي ريسكي تمايلي ندارند و آنها اهميت زيادي به بقاي محيطي مي‌دهند، فقط تعدادي از افراد جوان خواهان شغل هستند، بعضي از زنان داراي مشاغل سطح عالي بوده و استرس شغلي در محيط كار كم است.منبع: كتاب مدير تاليف تيمورآقايي /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: علي نعمتي شهاب
در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آنها از آنجا است.
يک مشکل پروژه‌هاي بلند مدت خروج افراد از پروژه به علت‌هاي گوناگون است که باعث مي‌شود دانش اجرايي پروژه نيز همراه آنها برود.
بنابراين يکي از سوالات کليدي در مديريت پروژه اين است که در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟ مقاله حاضر به همين مساله و تشريح راهکارهاي حل آن پرداخته است.
به صورت کلي مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:
1. از دست رفتن دانش
وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. اما با ترك كردن تيم اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:
1-1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا كارمندان نياز به آموختن نكات متعدد در حين كار نداشته باشند. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند.
اين استاندارد کردن ميتواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.
1-2. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده ثابت در تيم‌تان داريد: کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.
2. تفکر متفاوت آدم‌ها
وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه ارتباط با يكديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. براي اين مشكل چند راه‌حل وجود دارد. يکي اينکه تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ تا ديگر نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است.
علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد و سپس به‌اشتراک‌گذاري آنها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و فردي حضور نداشته باشد، همکارش ميتواند پاسخگوي سوال کارفرما باشد.
3. تعهد ناکافي
وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او، به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل براي هر فرد ذاتا انگيزش‌بخش است.
مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسوول بخشي از کار پرستاري براي همه بيماران بود: يعني يک نفر مسوول پذيرش، يک نفر مسوول دارو دادن و... اما در سيستم جديد هر پرستار مسوول رسيدگي به همه کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه بيشتري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار
برقرار مي‌کند.
خوب همين‌جا يک سوال ديگر: با سواران مجاني(Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آنها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.
4. احساس عدم هويت
وقتي فردي مدتي در شغلي فعاليت مي‌کند، در آن شغل احساس هويت مي‌کند. براي مثال گفتن اينکه «من کارمند بخش شبکه واحد آي‌تي سازمان هستم»، براي فرد خوشايندتر است تا اينکه «من کارمند واحد آي‌تي هستم و مي‌توانم همه مشکلات نرم‌افزاري و سخت‌افزاري را حل بکنم.»
راه‌حل چيست ؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آنها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آنها كاركنان ثابت شركت را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند.
علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با چرخش مداوم در سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل از بين برنده انگيزه است.
کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت در سازمان به رسميت بشناسد.
منبع: http://sloanreview.mit.edu/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نهم آبان ۱۳۹۰ | براي اينكه بدانيد فرهنگ حاكم بر سازمان شما موافق خطرپذيري است يا مخالف آن يا هر دو مورد (يعني گاه بسيار محافظه‌كار و گاه بسيار مطمئن) جمله‌هاي زير را بخوانيد و ببينيد كه كدام يك از آنها بيشتر در مورد سازمان شما صدق ميكند.
مخالف خطرپذيري
معمولا به ايده‌هاي تازه توجهي نمي‌شود.
سازمان هميشه نيازهاي مشتريان را ملاك عمل قرار نمي‌دهد.
در داخل سازمان بيشترين تاكيد بر حل مشكلات و رسيدگي به آنها است.
ثبات رفتار و تجربه باارزش‌ترين ويژگي‌هاي سازمان محسوب مي‌شوند.
منافع سازمان بر موفقيت افراد مقدم است.
فرآيندهاي فرماندهي و كنترل در سازمان حاكم هستند.
تغيير تفكر جمعي غالب در سازمان تقريبا غيرممكن است.
اگر با اكثر عبارت‌هاي فوق موافقيد، سازمان شما به‌طور حتم مخالف خطرپذيري است. بنابراين تصميم‌هايي كه مستلزم استفاده از ايده‌هاي تازه و به كار بردن تكنولوژي جديد باشند مورد استقبال قرار نمي‌گيرند.
موافق خطرپذيري
از ايده‌هاي تازه و ابتكاري استقبال مي‌شود.
سازمان عمدتا بر نيازهاي مشتريان تاكيد دارد.
بهره‌برداري از فرصت‌هاي جديد اهميت زيادي دارد.
انگيزه و خلاقيت از مهم‌ترين ويژگي‌هاي سازمان محسوب مي‌شوند.
اهداف سازمان تا حد زيادي با اهداف كاركنان همسو هستند.
همه كاركنان از آزادي عمل برخوردارند و مي‌توانند از خود ابتكار عمل نشان دهند.
تغيير در تفكر و خط مشي‌هاي سازماني با توجه به شرايط صورت مي‌گيرد.
اگر با اكثر عبارت‌هاي فوق موافقيد، سازمان شما آينده‌نگر است و از ايجاد تغيير هراسي ندارد و مترصد فرصت است تا با استفاده از تصميم‌هاي جسورانه به موفقيت برسد.
تجزيه و تحليل مسووليت‌ها
نتيجه تصميم‌گيري از بالا به پايين، محول كردن كار به سطوح پايين است. اين موضوع در سازمان‌هاي
سلسله مراتبي كاملا طبيعي است، اما ابتدا بايد مشخص شود كه كدام تصميم‌ها را مي‌توانيد به ديگران واگذار كنيد و كدام يك را بايد شخصا اتخاذ كنيد. تصميم‌گيرندگان با تجربه هميشه مسووليت تصميم‌گيري را تا حد امكان بين سايرين پخش مي‌كنند.
انواع فرهنگ‌هاي سازماني
عناصر فرهنگي و روابط آنها الگويي را خلق ميكند كه يك سازمان را از سازمان‌هاي ديگر متمايز مي‌سازد. درست همان‌طور كه شخصيت افراد منحصر به فرد است، سازمان‌ها نيز داراي شخصيت منحصر به فرد هستند. به هر حال همان‌گونه كه شخصيت متفاوت افراد قابل طبقه‌بندي است، فرهنگ‌هاي سازماني نيز مي‌توانند چنين طبقه‌بندي را داشته باشند.
در شكل بعد يك طبقه‌بندي مناسب بيان شده است كه در محور عمودي گرايش به كنترل رسمي از ثابت تا منعطف مرتب شده است و در محور افقي كانون توجه مورد نظر قرار گرفته است كه در يك سوي طيف عملكرد دروني و در سوي ديگر عملكرد بيروني قرار دارد.
از تركيب محور عمودي و افقي، چهار نوع فرهنگ سازماني مشخص مي‌گردد. البته سازماني ممكن است تركيبي از چهار فرهنگ باشد.
انواع فرهنگ سازماني
1- فرهنگ بوروكراتيك: سازماني كه رسميت، رويه‌هاي عملياتي و هماهنگي سلسله مراتبي را به كار مي‌گيرد.
2- فرهنگ قبيله‌اي: سازماني كه داراي ويژگي‌ها و صفات سنتي، وفاداري، تعهد شخصي، جامعه‌پذيري گسترده و جامع، كار تيمي، خود مديريتي و نفوذ اجتماعي است.
3- فرهنگ كارآفريني: به كار بردن سطح بالاي خطرپذيري، پويايي و خلاقيت. اين نوع فرهنگ نه‌تنها با سرعت به تغييرات محيطي واكنش نشان مي‌دهد، بلكه تغيير را ايجاد ميكند و انعطاف‌پذيري و آزادي در سازمان تشويق مي‌شود و به افراد نوآور پاداش داده مي‌شود.
4- فرهنگ بازار: نيل به اهداف قابل اندازه‌گيري و مورد تقاضا، به ويژه آنكه مالي و مبتني بر بازار باشد. در فرهنگ بازار روابط بين فرد و سازمان قراردادي است.
منبع: كتاب مدير تاليف تيمور آقايي
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نهم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
هر کسی که حداقل یک روز در یک دفتر کار کرده باشد، حتما مرتکب اشتباه شده است. هر چند همه می‌دانند که بروز اشتباهات در محیط کار اجتناب‌ناپذیر است، اما در عین حال، هیچ‌کس علاقه‌ای به پذیرفتن مسوولیت آن ندارد.
خوشبختانه، اشتباهات (حتی خطاهای بزرگ) الزاما تاثیر دائمی بر موفقیت حرفه‌ای شما نخواهند گذاشت. بلکه در بیشتر موارد، اغلب این اشتباهات به یادگیری سازمانی یا شخصی منتج می‌شود؛ ارتکاب اشتباه، یکی از اجزای اساسی کسب تجربه و پیش نیاز نوآوری است. بنابراین، نگران نباشید. اگر در محیط کار مرتکب اشتباه شدید، (البته تاکید می‌کنم هیچ‌کس نیست که هرگز اشتباه نکرده باشد) موقرانه آن را اصلاح نمایید و از آن تجربه برای یادگیری و رشد خود بهره ببرید.
متخصصان چه می‌گویند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ | مترجم: هوتسا عسکری نسب
کارآفرینان جوان و مشتاق به منظور دستیابی به اهداف خود باید تلاش بسیار کنند، اما آنها اغلب سر درگم هستند و نمی‌دانند چگونه و از کجا کسب‌وکار خود را شروع کنند.
بهتر است ایده مورد نظر را براي راه‌اندازی کسب‌وکار بررسي كنند که آیا در بازار قابل عرضه است یا اینکه با شکست روبه‌رو می‌شود ؟ تا چه اندازه احتمال خطر وجود دارد و براي کاهش خطر چه باید کرد؟ مطمئنا، کارآفرینان از شروع کار واهمه دارند، اما هدف تنها ایجاد یک شرکت موفق نیست، بلکه به دست آوردن تجارب و پیشرفتی است که از طريق انجام کار مداوم، تلاش و مواجهه با شکست به دست می‌آید. در این مقاله به چندین راهکار اشاره می‌شود که می‌توان ایده ساده‌ای را به کسب‌وکار دائمی و درآمد زا تبدیل کرد.
آزمایش بازار
هنگامی که ایده جالبی برای شروع کسب‌وکار در سر می‌پرورانید، ابتدا آن را بر روی مشتریان خود امتحان کنید. واکنش صریحی نسبت به بازخورد مشتریان داشته باشید و همچنین درباره نظر خود رو راست باشید و به بهبود و پشتیبانی از عقیده خود اصرار بورزید. تنها نوشتن طرحی از کسب‌وکار اتلاف وقت است. تلاش خود را بر روی شبکه گسترده کاری متمرکز كنيد و تا جایی که امکان دارد درباره نظر خود پیرامون راه‌اندازی کسب‌وکار جدید با افراد زیادی مشورت نماييد. مواجهه با خطر و شکست، بخش جدا نشدنی از کارآفرینی است، اما با انجام هر آزمون می‌توان از میزان خطرات به میزان قابل توجهی کاست.
مطرح كردن ایده با ارائه مثال عملی
با امتحان کردن ایده خود در بازار واقعی به اطلاعاتی دست می‌یابید که برای ارائه نظرات خود به سرمایه‌گذاران مفید است. باید در نظر داشته باشید که سرمایه‌گذاران ممکن است شخصا هیچ درک و تجربه‌ای نسبت به نظر مطرح شده نداشته باشند؛ اما این وظیفه شما است تا راه‌هایی براي مجذوب کردن آنها به کار ببرید. به عنوان مثال با استفاده از ویدئو می‌توان اطلاعات بر گرفته از بازار و همچنین نظرات مثبت مشتریان را به نمایش درآورد. به این طریق می‌توان سرمایه گذاران را حتی با وجود مشکلات فراوان متقاعد كرد.
تشکیل گروه
با افرادی همکاری داشته باشید که نقاط قوت و ضعف شما را بر می‌شمارند. بخشی از موفقیت کار به عنوان تاجر، شناخت توانایی‌های خود براي انجام کار و تشخیص نیاز به پشتیبانی و حمایت است. داشتن شریکی که مهارت‌هایش مکمل مهارت‌های شما است اولین گام رسیدن به موفقیت است. از آنجایی که هیچ زمینه و تجربه‌ای در مورد صنعت و تکنولوژی ندارید باید از متخصصان در این زمینه کمک بگیرید. به همان اندازه که راه‌اندازی کسب‌وکار با افرادی که در زمینه‌های گوناگون تخصص دارند مهم است، طراحي جامع و كامل مراحل اولیه استخدام کارمندان نیز اهمیت بسیاری دارد. در شروع مراحل تشکیل گروه، انجام کارهای فراوان، روبه‌رو شدن با چالش‌های غیر قابل پیش بینی و انجام کارهای دشوار و طاقت فرسا لازم و ضروری است.
« نه» همیشه به معنی مخالفت نیست
به عنوان کارآفرین حتما با مخالفت دیگران در زندگی حرفه‌ای مواجه شده‌اید، اما مهم این است که نظرات مخالف را پذیرفته و به هیچ وجه نارحت نشوید. سعی کنید در انعطاف نظر خود به منظور غلبه بر هر گونه مشکلی خلاقیت داشته باشید. کلمه «نه» همیشه به اين معنا نیست که دیگران با شما مخالف هستند، فقط به اين معنا است که بهتر است در حال حاضر کاری انجام نگیرد. در شروع انجام بعضی از کارها با کلمه «نه» زياد مواجه می‌شوید که موجب تشویق، انگیزش، تجدیدنظر، تنظیم و بررسی نظرات می‌شود. زمانی که با مخالفت دیگران مواجه می‌شوید، با فراز و نشیب‌های بسیاری روبه‌رو خواهید شد اما در واقع هر پاسخ منفی، فرصت جدیدی براي یادگیری و تعدیل فراهم می‌کند. داشتن یک همراه، شریک خوب و گروه حمایت کننده در کمک به حل مشکلات، نقش اساسی ایفا می‌کنند.
منبع : forbes /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ | 
هنوز هم برنامه زمانبندی اولین پروژه به وضوح جلوی چشمانم است. مدیر، بیان ماموریت و زمانبندی کلی پروژه را به من تحویل داد.
او فکر می‌کرد که می‌توانم طبق این زمانبندی پروژه را به پایان برسانم. من برنامه زمانبندی را به جزئیات بیشتری تقسیم کردم. زمانبندی کلی پروژه را نیز برای هر کار مورد نیاز در پروژه، به واحدهای کوچک‌تر تقسیم کردم سپس اعضای تیم را بر سر کارها گماردم. روزها را با فروکردن سرم داخل مانیتور کامپیوتر و مشغول‌شدن به بسط و توسعه برنامه زمانبندی به آخر می‌رساندم. دست آخر طرح پروژه‌ای بسیار مفصل در دست داشتم که هیچ منطق مشخصی نداشت و از آدم‌ها می‌خواست تا کارهای چهل‌ساعته را ظرف یک ربع به پایان برسانند یا از برخی دیگر می‌خواست تا برای به پایان رساندن کارشان، هفته‌ای 200 ساعت کار کنند؛ اما به طور غریبی برنامه‌ریزی‌ام، با چارچوب زمانی مورد نظر مدیر جفت و جور شد. با این حال خودتان متوجه مشکل شده‌اید.
چطور اتفاق می‌افتد
1- زمانبندی پروژه یا بیش از حد مفصل است یا به حد کافی مفصل نیست.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
به نظر می‌رسد برخی شرکت‌ها امروزه دچار جنون شده‌اند، همواره واهمه دارند که هم پیمانان آنها کسب‌وکار را از چنگشان در آورند غافل از اینکه هنوز هم همکاری سازنده با بزرگ‌ترین رقبای یک شرکت در فضای کسب‌وکار می‌تواند بهترین فرصت برای کسب درآمد و حفظ بقا باشد. اما به خاطر داشته باشید که بازی با گرگ‌ها خطر بلعیده شدن را هم در پی دارد. باید خطرات را بپذیرید، اما در عین حال شرط عقل را هم از یاد نبرید.
هدف شما رقابت همراه با تعامل است: یعنی پیدا کردن راهی براي تعامل با رقیب به گونه‌ای که هر دو طرف بتوانند به طور قابل توجهی از منابع یکدیگر بهره‌مند شوند، بدون آنکه مشتریان یکدیگر را بدزدند یا به اعتبار یکدیگر صدمه وارد نمایند. این یک استراتژی بسیار خوب بقا برای شرکت‌ها یا کارآفرینان کوچک و یک استراتژی توسعه مناسب برای شرکت‌های بزرگ است.
به عنوان مثال، چند سال پیش برای یک شرکت کوچک تولید نرم‌افزار کار می‌کردم که یک محصول گران‌قیمت اداری را برای فروش عرضه می‌كرد. این نرم‌افزار از لحاظ قابلیت توسعه بصری بسیار قوی، اما از لحاظ مدل‌سازی و شبیه‌سازی ضعیف بود و ما در مقابل رقیبی در بازار قرار داشتیم که نقاط قوتش در محصولي مشابه، درست بر عکس ما بود. ما هر دو در حال از دست دادن بخش پر منفعت محصولات گران قیمت بازار بودیم. هیچکدام از ما نمی‌توانست آنچه دیگری داشت بسازد، ولی می‌توانستیم به سادگی ویژگی‌های مثبت را در محصول مشترکی ترکیب کنیم. سرانجام تصمیم گرفتیم یک شراکت استراتژیک ایجاد کنیم که در آن برای گرفتن بخش بزرگی از بازار یک محصول مشترک تولید نماییم. بعد از انجام این کار و ارائه راه‌حل‌های گوناگون، در حالی که هزینه بازاریابی و توسعه‌مان بسیار کاهش یافته بود، به سود و اعتبار خوبی دست یافتیم. این مثال، اولین نمونه از شش موردی بود که قصد داریم در رابطه با رقابت توام با تعامل که برای هر دوطرف برد به همراه دارد، ارائه نماییم:
1- بهترین‌ها از هر دو طرف، یک بازار جدید ایجاد می‌کند. رقیب شما نقاط قوتی دارد و شما نقاط قوت دیگری دارید. ترکیب استراتژیک این دو می‌تواند منجر به گرفتن بخش جدیدی از بازار شود که هیچ کدام از شما به تنهایی در یک بازه زمانی خاص یا با هزینه‌ای معین به آن دست نمی‌یافتید.
2- اشتراک هزینه‌ها و صرفه‌جویی تولید انبوه. شرکت‌ها در بخش‌هایی با هم کار می‌کنند که معتقدند با این همکاری می‌توانند هزینه‌ها را به حداقل برسانند، اما در عین حال ویژگی‌های منحصر به فرد خود را نیز به خطر نیندازند. به عنوان مثال، DELL وHP هر دو رقبای قدرتمندی در عرصه تولید کامپیوترهای نوت بوک هستند، اما پردازشگرهای این کامپیوتر‌ها را به جای آنکه خودشان بسازند از شرکت اینتل می‌خرند تا هزینه تولید قطعات محصولات خود را پایین نگه دارند و بازار نرم افزار کاربردی خود را از طریق افزایش سازگاری توسعه دهند. هر دو شرکت از یک نوع پردازشگر استفاده می‌کنند، اما DELL مزیت پیکربندی سیستم سفارشی را در دستگاه‌های خود ارائه می‌دهد در حالی که HP بر مزیت داشتن صفحه نمایش تاثیرگذار و تکنولوژی باتری قوی‌تر متمرکز شده است.
3- ترغیب به خرید محصولات دیگر پس از انجام خرید اولیه. اگر مشتری شما تمایل داشت که مثلا هر دو محصول مورد نظر خود را از شما بخرد، شاید بتوانید این فرصت را به او بدهید که به عنوان محصول جانبی از تولید رقیبتان خریداری نماید یا برعکس.در این حالت، هر دو طرف از این فروش سود خواهند برد. شما هر روز با این نوع از فروش جزئی در فروشگاه‌ها برخورد می‌کنید. فروشنده‌ها خوشحال خواهند شد که مثلا برند دیگری از کفش را به شما ارائه دهند که با کت و شلوارتان هماهنگی داشته باشد یا مثلا اگر یخچال ارزان قیمتی انتخاب کردید، یک وسیله کارآمد دیگر از تولیدکننده دیگری به شما پیشنهاد نمایند.
4- ادغام جهت تولید محصول جدید یا دارای اهمیت. اگر رقیب، محصولی مشابه شما دارد که می‌تواند به بهبود محصول شما نیز کمک کند، شاید بتوانید با او به گونه‌ای تعامل نمایید که هم شما و هم رقیب با ادغام ویژگی محصولات خود بتوانید به یک فرآورده یا مجموعه جدید دست یابید. روش دیگر جهت رقابت توام با تعامل ارائه یک پیشنهاد بسیار مهم و حیاتی برای هدف قرار دادن دشمن است. به عنوان مثال، اگر مجله سفر می‌فروشید، می‌توانید به افرادی که یک نسخه از آن می‌خرند یک دي‌وي‌دي سفر مجانی هم بدهید. در این صورت، شما هم مشتریانی را که خواهان خرید مجله سفر هستند هدف قرار داده‌اید و هم آنهایی که قصد خرید دي‌وي‌دي سفر را دارند. دیگران هم به این خاطر که با خرید مجله شما دي‌وي‌دي سفر هم به دست می‌آورند از شما خرید خواهند کرد.
5- حمایت متقابل. اگر رقیب شما واقعا در بازار هدف شما نیست، می‌توانید بدون آنکه هیچکدام از مشتریان خود را از دست بدهید کار را به یکدیگر ارجاع دهید. بازاریابی سهامداران می‌تواند یک روش موثرتر (و ساده تر) برای شراکت با كمپاني دیگری در همان صنعت باشد. این روش همچنین برای کسب‌وکارهایی که دو محصول متفاوت اما مشتریان یکسانی دارند نیز کارآیی دارد و می‌تواند بازار را برای هر دو طرف توسعه دهد. این روش را می‌توان حتی در کسب‌وکارهای ساده مثل مراکز ماساژ درمانی که خدمات طب سوزنی و درمان فیزیکی ارائه می‌دهند با شراکت یک سالن ورزشی نیز به کار برد. اعضای باشگاه ورزشی برای دریافت خدمات ماساژدرمانی تخفیف می‌گیرند و بیماران هم می‌توانند به طور رایگان از برخی خدمات سالن ورزشی بهره‌مند شوند.
6- سرمایه‌گذار احتمالی. هر گاه اعتبار و ارزش لازم را در کسب‌وکار به دست آوردید یک شراکت استراتژیک می‌تواند به گسترش روابط مالی نیز کمک کند. شاید آنها منابع مالی که مدنظر شماست را داشته باشند و بخواهند در حوزه‌ای که می‌شناسند سرمایه‌گذاری کنند. در ضمن رقبا می‌توانند در صورتی که هر دو طرف آمادگی داشته باشند، گزینه بهتری برای ادغام یا خرید باشند که البته این امر بستگی به روابط میان آنها دارد. به عنوان مثال، شرکت‌ای بی ام و اینتل و چند شرکت بزرگ دیگرهمواره در حال فعالیت براي تخصیص منابع و مدیریت صندوق سرمایه‌گذاری برای راه‌اندازی تکنولوژی جدید هستند تا بتوانند با يكديگر رقابت کنند. خرید تکنولوژی حاصل از این اقدام برای آنها به مراتب ارزان تر و سریعتر از آن است که بخواهند همین کار را در شرکت بزرگ دیگری انجام دهند.
البته برای آنکه یک ائتلاف استراتژیک درست عمل کند، باید شرط احتیاط را هم در نظر بگیرید. لازم است شرکت‌ها به روشنی مشخص کنند در چه حوزه‌هایی با هم کار می‌کنند و در چه حوزه‌هایی رقابت دارند. همچنین، مطمئن شوید که هیچ اختلاف یا برتری عمده‌ای بین شرکت‌های شما وجود نداشته باشد که بتواند تمام نقاط مثبت همكاري را بی‌اثر کند. به عنوان مثال، اگر شرکت شما به خاطر حسن شهرت خدمات مشتریان زبانزد است، ریسک شریک شدن با شرکتی که همین خدمات را با هزینه بسیار پایین تر و کیفیت بسیار ضعیف‌تر ارائه می‌دهد نپذیرید. همان قدر که یافتن روش‌هایی برای جلوگیری از خطر و حفاظت از خودتان در مقابل تهدید رقبا امری بسیار عادی است، در عین حال باید زمان را نیز برای بهترین نوع استفاده از فرصت‌هایی که ممکن است به دست آید غنیمت شمرد. شما نیز به این نتیجه خواهید رسید که پرداختن به جنبه‌های مثبت یک محیط رقابتی، بسیار هوشمندانه تر از جنگ و ستیز تا از میان رفتن هر دو طرف است.منبع: HBR / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ | 
هيچ‌كس در آن حوالي غذاي آمانويسنده: دن سان سيمستر
شش سال قبل به اتفاق دو شريك يك كسب‌وكار كوچك مواد غذايي آماده (بگيرو برو) راه انداختيم. اين ايده شركاي من و بسيار هوشمندانه بود:
ده باكيفيت عرضه نمي‌كرد. اين كسب‌وكار (كه نمي‌خواهم اسم ببرم چون شركايم ترجيح مي‌دهند از قرار گرفتن در مركز توجه دور باشند) به خوبي عمل كرد.
تعداد زيادي از مشتريان، غذاي ما را تحسين مي‌كنند. اما اگر به اينترنت مراجعه كنيد، ممكن است جور ديگري فكر كنيد.
اين به دليل كسب‌وكار ديگري است كه در حدود همان زمان ريشه گرفت: يلپ. يلپ وب‌سايتي است كه به كاربران امكان درجه‌بندي و نقد انواع كسب و كارهاي خدماتي اعم از رستوران تا شركت‌هاي اثاث‌كشي تا كليساها را مي‌دهد. مدل كسب‌وكار يلپ، مثل تريپ ادوايزر و آي.ام.دي.بي، بر نقدهاي مصرف‌كننده‌ها استوار است. همان‌گونه هم كه خرده‌فروشان بر خط(آنلاين) ياد گرفته‌اند، نظرات مي‌توانند اثر بزرگي بر تصميمات مشتريان داشته باشند. درباره آن فكر كنيد: چند وقت به چند وقت نقدهاي ديگران را قبل از خريد از آمازون بررسي مي‌كنيد؟
براي مديران، اين هم فرصت و هم معضل است. در تئوري، بازخورد مشتري، مثبت يا منفي، چيز خوبي است، چون به كسب‌وكار امكان بهتر شدن مي‌دهد. در عمل، دريافت اينكه چه نوع بازخوردي واقعي است و چه واكنشي بايد نشان داد، سخت است. هم در كار مشاوره و هم در آموزش، مديران مكرر از من درباره اين مساله سوال مي‌كنند.
در آغاز كار خود، من و شركايم از نقدهاي يلپ متاثر مي‌شديم. وقتي كسي مي نويسد،«فكر مي‌كنم شايد كمي بهتر از دور ريختن پول باشد»، آزاردهنده است. وقتي منتقدي شكوه كرد،«شش دلار... براي غذايي كه مثل غذاي ساندويچ فروش‌ها است»، وسوسه شديم در مدل خود بازانديشي كنيم. البته نقدهاي مثبت فراواني هم داشتيم، اما حتي امروز هم رتبه‌بندي ما در يلپ سه ستاره از
پنج ستاره است.
ناديده گرفتن بازخورد سخت است به خصوص زماني كه اين قدر صريح باشد. اما چون منتقدان در فضاي رسانه‌هاي اجتماعي اغلب گمنام هستند، تشخيص اينكه نماينده بخشي از مشتريان هستند، مشكل است. در سال 2009 ما يك فرصت نادر براي ديدار با بعضي از آنها داشتيم. در پاييز آن سال در مراسمي شركت كرديم كه يلپ از صدها «مصرف‌كننده منتخب» ميزباني مي‌كرد: داوطلباني كه بسياري از نقدها را مي‌نوشتند.
همان‌طور كه به آنها غذاي مجاني مي‌داديم. متوجه شديم هيچ شباهتي به مشتريان ما(افراد بالاي سي‌سال و شاغل) نداشتند. منتقدان يلپ اغلب جوانان بيست تا سي سال بودند. من از گفت‌وگوهايم در آن بعدازظهر، فهميدم اكثر آنها علاقه‌اي به پرداخت خوب براي غذاي خوب ندارند. از ديد اقتصادي، اين مساله منطقي است.
بضاعت مالي آنان آشكارا از مشتريان ما كمتر است. آنها ممكن است انگيزه زيادي براي نوشتن نقدهاي مجاني داشته باشند، چون وقت اضافي فراوان داشته و به شدت در قبال قيمت حساس هستند: عواملي كه بدون شك بر نوشته‌هاي آنها اثرگذار مي‌شوند.
البته، ذكر نكردن نام هميشه هم مساله اصلي نيست. يك خرده‌فروش كاتالوگي، نقدهاي منتقدان آنلاين را با سفارش خريدهاي آنها منطبق ساخت و دريافت آنها نماينده پايگاه مشتريانش نيستند: آنان تمايل به انجام خريدهاي كوچك و بيشتر از كالاهاي حراجي و تخفيف‌دار داشتند. اين خرده‌فروش كماكان نقدهاي برخط را رصد ميكند و به طوركامل در مقابل شكايات نقص كالا پاسخگو است، اما چندان به گله از قيمت‌ها توجه نمي‌كند.
اگر همه كسب‌وكارها به دنبال خشنودسازي همان گروه نقدنويسان باشند، در معرض ريسك متمايزسازي قرار مي‌گيرند كه براي هدف‌گذاري در بازارهاي خاص كاربرد دارد. بر مبناي اين آموزه، سرمايه‌گذاري روي گروه‌هاي كانوني سنتي را افزايش داديم تا اطمينان يابيم بر نيازهاي بازار اصلي خود تمركز داريم.
اين بدان معنا نيست كه از بازخورد آنلاين غفلت كنيم و حتي از طرح آن توسط مشتريان گذرا به اميد مراجعه دوباره آنها براي استفاده از غذاي خاص ما استقبال مي‌كنيم. اما وقتي يك نقدنويس مي‌گويد قيمت شش دلاري يك ساندويچ«به شكل وحشتناكي گران» است، دريافت بهتري از اينكه چه چيزي(و چه كسي) در پشت اين قضيه است، به دست مي‌آورم.
منبع: مجله گزيده مديريت شماره 121 / تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ | 
مطالب این وب نوشت رویکردی دانش بنیان با تاکید بر علم مدیریت و به ویژه مدیریت بازاریابی می باشد.
نقل مطالب با ذکر ماخذ (نشاني کامل سايت و نام پنگان) بلامانع است.
با سپاس
استراتژي‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)
تبلیغ سیتی
پايگاه دانش مديريت
ارتباطات
مدیریت بازاریابی
دیکشنری بازاریابی
ديكشنري آنلاين متن
سامانه بازرگانی صنعتی ایران
بانك اطلاعات كارآفريني
بانک مقالات بازاریابی ایران
آزمون دکتر فیل مکگرا (آنلاين)
آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
-------------------------------------------
کتابخانه رایگان مدیریت
دانلود مقاله در ساینس دایرکت
دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
اطلاعات مشاغل
دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران
Powered By
BLOGFA.COM