لودويگ فون ميزس
مترجم: محسن رنجبر
فلسفه حزب نازي، حزب ناسيونال ‌سوسياليست كار‌گران آلمان، خالص‌ترين و ساز‌گار‌ترين نمود روح ضد‌سرمايه‌داري و سوسياليستي روز‌گار ما است.

انديشه‌هاي بنيادين در نازيسم، ريشه‌اي آلماني يا «آريايي» ندارند و مختص آلماني‌هاي امروز هم نيستند. در تبار‌نامه انديشه نازيسم، لاتيني‌هايي همچون سيسموندي و ژرژ سورل و آنگلو‌ساكسون‌هايي چون كارلايل، روسكين و هوستون استورات چمبرلين، برجسته‌تر از هر آلماني ديگري بودند. حتي افسانه برتري‌نژاد آريايي، اين شناخته‌شده‌ترين تن‌پوش ايدئولوژيكي نازيسم هم ريشه‌اي آلماني نداشت. آفريننده‌اش گوبينوي فرانسوي بود. آلماني‌هاي يهودي‌تباري چون لاسال، لاسون، اشتال و والتر راتنو بيش از كساني مانند سومبارت، اسپن و فرديناند فرايد در شكل‌دهي به انديشه‌هاي بنيادين نازيسم نقش داشتند. شعاري هم كه نازي‌ها فلسفه اقتصادي خود را به آن فرو‌كاستند (نفع عمومي رتبه‌اي بالا‌تر از نفع خصوصي دارد)1، انديشه‌اي است كه در پس برنامه آمريكايي نيو‌ديل و مديريت شورايي امور اقتصادي قرار دارد. اين شعار حكايت از آن مي‌كند كه كسب‌ و‌ كار همراه با سود‌جويي به منافع حياتي اكثريت بزرگ جامعه آسيب مي‌رساند و اين وظيفه مهم دولت مردمي است كه با كنترل عمومي توليد و توزيع، جلوي پيدايي سود را بگيرد. تنها مولفه مشخصا آلماني در نازيسم، جد و جهد آن پس از فتح لبنسراوم بود و اين نيز پيامد سازش نازي‌ها با انديشه‌هايي بود كه بر سياست‌هاي پر‌نفوذ‌ترين احزاب سياسي همه كشور‌هاي ديگر سايه انداخته بود. اين احزاب، برابري درآمدي را عامل مهم در سياست‌هاي خود مي‌خوانند. نازي‌ها هم همين كار را انجام مي‌دهند. ويژگي خاص نازي‌ها عدم پذيرش وضعيتي است كه در آن آلماني‌ها به قول خود‌شان براي هميشه محكوم به «حبس» در منطقه‌اي نسبتا كوچك و پر‌جمعيت باشند كه بهره‌وري نيروي كار در آن ضرورتا از بهره‌وري در كشور‌هاي نسبتا كم‌جمعيتي كه بهره بسيار بيشتري از منابع طبيعي دارند، كمتر است. هدف‌شان توزيع منصفانه‌تر منابع طبيعي زمين است. آنها به مثابه ملتي «ندار»، با همان احساس به ثروت كشور‌هاي غني‌تر مي‌نگرند كه بسياري از مردم در كشور‌هاي غربي به در‌آمد بالا‌تر برخي هموطنان‌شان. «ترقي‌خواهان» در كشور‌هاي آنگلو‌ساكسون بر اين نكته پا مي‌فشارند كه براي آنهايي كه به خاطر در‌آمد‌هاي نسبتا كوچك‌شان ستم ديده‌اند، «داشتن آزادي ارزشي ندارد». نازي‌ها همين گفته را پيرامون روابط بين‌المللي بر زبان مي‌آورند. از نگاه آنها تنها آزادي داراي اهميت، آزادي از وارد كردن غذا2 است. هدفي كه در سر دارند، دستيابي به سرزميني چنان بزرگ و چنان غني از منابع طبيعي است كه بتوانند در خود‌كفايي اقتصادي و با استانداردي دست‌كم به اندازه همه كشور‌هاي ديگر در آن زندگي كنند. خود را انقلابي‌هايي مي‌پندارند كه براي دستيابي به حقوق طبيعي و مسلم‌شان با صاحبان منافع در انبوهي از ملت‌هاي ارتجاعي مي‌جنگند.
نشان دادن بي‌اعتباري مغلطه‌هايي كه در انديشه نازي‌ها وجود دارد، براي اقتصاد‌دانان ساده است. اما آنهايي كه اقتصاد را «ارتدوكس و ارتجاعي» مي‌خوانند و كوچكش مي‌شمارند و خشك‌مغزانه از مرام دروغين سوسياليسم و ناسيوناليسم اقتصادي پشتيباني مي‌كنند، نمي‌توانستند آن را نپذيرند. چه اينكه نازيسم چيزي نبود مگر كاربست منطقي باور‌هاي خود آنها در شرايط خاص آلمان نسبتا پر‌جمعيت.
بيش از هفتاد سال، استادان علوم سياسي، تاريخ، حقوق، جغرافي و فلسفه در آلمان، مشتاقانه ذهن شاگردان خود را با نفرتي جنون‌آميز از كاپيتاليسم پر مي‌كردند و از جنگ «رهايي» در برابر غرب كاپيتاليستي جانبداري مي‌كردند. سوسياليست‌هاي آلماني كه در همه كشور‌هاي خارجي بسيار ستوده مي‌شدند، پيشتازان دو جنگ جهاني بودند. در آغاز قرن گذشته، اكثريت بزرگي از آلماني‌ها پشتيبانان تند‌رو سوسياليسم و ناسيوناليسم تهاجمي بودند. در آن روز‌ها سر‌سختانه به اصول نازيسم سر‌سپرده بودند. چيزي كه نازيسم در آن روز‌گار كم داشت و بعد‌‌ها به آن افزوده شد، صرفا واژه‌اي بود كه باور‌هايشان را برساند.
وقتي سياست‌هاي شورايي نابود‌سازي انبوه همه مخالفان و خشونت سر‌سختانه و بي‌رحمانه، خود‌داري‌ها و خود‌باز‌داري‌ها در برابر كشتار دسته‌جمعي را از ميان برد - عاملي كه هنوز برخي آلماني‌ها را آزار مي‌داد - ديگر هيچ چيز نمي‌توانست جلوي پيشرفت نازيسم را بگيرد. نازي‌ها به تندي شيوه‌هاي شورايي را به كار بستند. نظام تك‌حزبي و برجستگي و برتري اين حزب در حيات سياسي، جايگاه فوق‌العاده مهم پليس مخفي، اردو‌گاه‌هاي بيگاري، اعدام يا حبس همه مخالفان، ريشه‌كني خانواده‌هاي متهمين و تبعيدي‌ها، روش‌هاي تبليغاتي، سازماندهي احزاب وا‌بسته در خارج از كشور و به‌كار‌گيري آنها براي مبارزه با دولت‌هاي خارجي و با جاسوسي و خرابكاري، استفاده از خدمات ديپلماتيك و كنسولي براي بر‌پايي انقلاب و بسياري چيز‌هاي ديگر را از روسيه وارد كردند. هيچ جا مريداني سر‌به‌راه‌تر از نازي‌ها براي لنين، تروتسكي و استالين وجود نداشت. هيتلر نه بنيان‌گذار نازيسم، كه محصول آن بود. او همچون بيشتر همدستانش، تبهكاري دگر‌آزار‌ بود. سواد نداشت حتي در كلاس‌هاي آغازين دبيرستان وا‌مانده بود. هيچ گاه شغلي شرافتمندانه نداشت. اينكه روز‌گاري تزيين‌كار بوده، يك افسانه است. پيشه نظامي‌اش در جنگ جهاني اول، بسيار پيش‌پا‌افتاده بود. پس از پايان جنگ، نشان صليب آهنين درجه يك را به خاطر فعاليت‌هايش به عنوان كار‌گزار سياسي به او دادند. مجنوني بود كه خود‌بزرگ‌بيني وجودش را گرفته بود. اما استادان آموزش‌ديده و آگاه، خود‌بيني‌اش را پر و بال دادند. ورنر سومبارت كه روز‌گاري به اين مي‌نازيد كه زندگي‌اش به مبارزه در راه انديشه‌هاي ماركس گذشته و انجمن اقتصاد آمريكا او را به عنوان عضو افتخاري بر‌گزيده بود و بسياري از دانشگاه‌هاي غير‌آلماني مداركي افتخاري به او داده بودند، رك و پوست‌كنده اعلام كرد كه پيشوا دستوراتش را از خداوند، پيشواي بزرگ دنيا مي‌گيرد.
برنامه نازي‌ها در قياس با ماركسيست‌ها جامع‌تر و از اين رو زيان‌بار‌تر بود. هدفش برچيدن لسه‌فر، نه تنها در توليد كالا‌هاي مادي، كه حتي در توليد انسان‌ها بود. پيشوا تنها مدير‌كل همه صنايع نبود، بلكه مدير‌كل مزرعه زاد‌و‌ولدي نيز بود كه هدفش پرورش انسان‌هاي برتر و حذف پست‌ها بود. قرار بود كه بر پايه اصول علمي، برنامه نمايشي و پر‌زرق و برق بهسازي نژادي پياده شود.
براي پرچمداران اين برنامه فايده‌اي ندارد كه به اعتراض بگويند كه هدف‌شان آنچه نازي‌ها پياده كردند، نبوده. هدف برنامه بهسازي نژادي اين است كه كنترل كامل فرآيند توليد مثل انساني را به پشتيباني قدرت پليس به برخي انسان‌ها دهد. بر پايه آن، شيوه‌‌هايي كه براي حيوانات دست‌آموز خانگي به كار بسته مي‌شوند، بايد براي انسان‌ها به كار روند. اين دقيقا همان كاري است كه نازي‌ها مي‌كوشيدند انجام دهند. تنها پاسخي كه يك مدافع منطقي برنامه بهسازي نژادي مي‌تواند به دست دهد، اين است كه آنچه در ذهن داشته، با برنامه دانشمندان نازي فرق دارد و گونه‌اي انساني كه به دنبال پرورشش است، با آنچه نازي‌ها مي‌خواهند بپرورانند، متفاوت است. همان‌طور كه همه پشتيبانان برنامه‌ريزي اقتصادي تنها به دنبال پياده‌سازي برنامه‌هاي خود هستند، يكايك هوا‌خواهان برنامه‌ريزي بهسازي نژادي نيز به دنبال اجراي برنامه خود هستند و در پي آنند كه خود در نقش پرورش‌دهنده انسان‌ها عمل كنند.
مدافعان بهسازي نژادي وا‌نمود مي‌كنند كه مي‌خواهند مجرمان را از ميان بردارند. اما مجرم ناميدن انسان‌ها به قوانين حاكم بر كشور بستگي دارد و با تغيير ايدئولوژي‌هاي اجتماعي و سياسي دگر‌گون مي‌شود. ژاندارك، جان هاس، جيوردانو برونو و گاليلئو گاليله از نگاه قوانيني كه قضات‌شان به كار مي‌بستند، مجرم بودند. وقتي استالين چند ميليون روبل از بانك دولتي روسيه دزديد، مرتكب جرم شد. امروز در روسيه، مخالفت با استالين جرم است. در آلمان نازي، بر‌قراري رابطه جنسي ميان «آريايي‌ها» و اعضاي نژاد‌هاي «پست»، جرم بود. طراحان برنامه بهسازي نژادي مي‌خواهند چه كساني را از ميان بردارند؟ بروتوس را يا سزار را؟ هر دوي آنها قوانين كشور‌شان را زير پا گذاشتند. اگر طرفداران سده هجدهمي بهسازي نژادي معتادان به الكل را از توليد مثل باز‌داشته بودند، برنامه‌ريزي‌شان بتهوون را از ميان مي‌برد.
باز هم بايد تاكيد كنم، در علم چيزي به عنوان «بايد» وجود ندارد. تنها ارزش‌داوري‌هاي شخصي كه قابل تاييد يا ابطال نيستند، مي‌توانند تعيين كنند كه كدام انسان‌ها بر‌تر و كدام‌ها پست‌اند. طراحان برنامه بهسازي نژادي، خود را با اين فرض مي‌فريبند كه از خود آنها خواسته مي‌شود كه تعيين كنند چه ويژگي‌هايي بايستي در ميان انسان‌ها حفظ شود. آن‌قدر كند‌ ذهن هستند كه اين امكان را كه شايد ديگران اين انتخاب را بر پايه ارزش‌داوري‌هاي خود انجام دهند، در نظر نمي‌گيرند. در چشم نازي‌ها، قاتل درنده‌خو، اين «چهار‌پاي مو‌بور»، كامل‌ترين گونه بشري است. كشتار‌هاي دسته‌جمعي كه در اردو‌گاه‌هاي وحشت نازي‌ها انجام مي‌شد، چنان دهشتزا است كه واژه نمي‌تواند توصيفش كند. اما اين كار‌بست منطقي انديشه‌ها و سياست‌هايي بود كه به عنوان علم كار‌بردي به نمايش گذاشته مي‌شوند و برخي‌ كه در پژوهش‌هاي آزمايشگاهي در بخشي از علوم طبيعي، تيز‌هوشي و مهارت‌هاي فني از خود نشان داده‌اند، تاييد‌شان مي‌كنند.
*اين گفتار از كتاب «آشوب برنامه‌ريزي‌شده» ميزس كه در سال 1947 نوشته شده، بر‌گرفته شده است.
پاورقي:
1- Gemeinnutz geht nor Eigennutz
2- Nahrungsfreiheit
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره سحابی
یکی از موسسان شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری پاسیفیک (پیمکو).
صندوق پیمکو ( یا توتال ریترن فاند که یک صندوق سرمایه‌گذاری مشترک است) بزرگ‌ترین صندوق سرمایه‌گذاری اوراق قرضه در جهان است.

منتخب اعضای تیم پیمکو، به عنوان «مدیر درآمد ثابت سال» (2007، 2000، 1998).
یک فرد عامی چیز زیادی درباره‌ اوراق قرضه نمی‌داند. این اوراق می‌تواند بخش محافظه‌کارانه‌ بودجه بازنشستگی او را تامین کند، قرض‌نامه‌ای که تعهد می‌کند به او درصد مشخصی در طی سال بپردازد. مفید است، اما شاید کسالت‌بار هم باشد.
اما بیل گراس عامی نیست. برای او اوراق قرضه به همان اندازه‌ شرط‌بندی‌ای هیجان‌انگیز و جالب است که او در برهه‌ای از زندگی خود 16 ساعت در روز را صرف آن می‌کرد. درس‌هایی که او در اینجا آموخت به او نشان داد که چگونه بزرگ‌ترین صندوق قرضه در جهان را، به نام صندوق بهره‌ کلی پیمکو، مدیریت کند.
بازی و شرط‌بندی به من درکی از ریسک و پاداش داد که دیگر هر روز این درس همراه من است.
این تجربه بخشی از تحصیل و آموزش بیل گراس به عنوان یک شخص و همچنین یک مدیر پولی بود.
موسس پیمکو متواضعانه کار را شروع کرد. او در میدل‌تاون به دنیا آمد و قبل از آن که در اواسط دهه‌ 60 وارد نیروی دریایی شود، از دانشگاه دوک با مدرک روانشناسی فارغ‌التحصیل شد. «من از ارتش بیرون آمدم و به دانشگاه یو سی ال ای رفتم تا مدرک
ام بی ای بگیرم و سپس تلاش کردم تا به عنوان یک مدیر پرتفولیوی سهام، شغلی دست و پا کنم. ناموفق بودم، نتوانستم کاری از پیش ببرم. هیچ کس مرا نمی‌خواست. اما با این شرکت که صندوق مشترک پاسیفیک نامیده می‌شد ارتباط برقرار کردم، شرکت قرار بود یک زیرمجموعه‌ کوچک به نام پیمکو تاسیس کند که صندوق مشترک 5 میلیون دلاری را برای شرکت‌های نماینده بیمه عمر مدیریت می‌کرد. بنابراین فرصتی به دست آمد.»
اکنون او مدیر پرتفولیوی «توتال ریترن فاند» است که حدودا 200 میلیارد دلار تحت مدیریت خود دارد و آن زیرمجموعه‌ کوچک که پیمکو نامیده می‌شد و او در تاسیس آن مشارکت كرد، اکنون 1200 فرد را به استخدام خود در آورده است و تقریبا سه چهارم یک تریلیون دلار را مدیریت می‌کند. خود او نیز شخصا در لیست فوربز به عنوان یکی از پولدارترین افراد در دنیا شناخته می‌شود. همه اینها با 50 دلار در جیب و سفر به باهاما در تعطیلات بهاری شروع شد.
او می‌خندد: خود را آنجا دید با 50 دلار در جیب و «با هدف هیچ کاری جز خوشگذرانی». اما فکر کرد می‌تواند با پولش کار کند. «ساده به نظر می‌رسید و شاید می‌توانستم پولم را دو برابر کنم». اما این اتفاق نیفتاد. اما شاید این اولین قدم جدی او به سوی میلیاردر شدن بود.
بهترین اشتباه بیل گراس از زبان خود او
من شاید برای 5 دقیقه نشستم و بعد از این 5 دقیقه همه‌ پول من رفته بود. دیگر حتی یک سکه هم در بساطم نبود و از دوستانم برای رفع تشنگی هم گدایی می‌کردم.
به دوک برگشتم و آنجا با اتومبیل تصادف کردم. بخشی از جمجمه ام آسیب دید. بخش اعظم ترم دوم سال آخر را برای جراحی پلاستیک در بیمارستان به سر بردم.
معلوم شد که در بیمارستان کتابخانه‌ای بود که کتابی داشت. این کتاب راه برنده شدن در شرط‌بندي را نشان می‌داد. با یادآوری آن 50 دلار و برای صرف زمان بهبود پس از جراحی، کتاب را در چند ماه زیر و رو کردم. در این ماه‌ها از سیستم شرط‌بندي سر درآوردم. هزاران بار با حریف خیالی بازی کردم، مبالغ مطمئنی را می‌گفتم که کتاب پیشنهاد داده بود.
زمانی که فارغ‌التحصیل شدم، در شرط‌بندي به درآمدزایی رسیده بودم. 4 ماه فاصله بین فارغ‌التحصیلی و معرفی خود به نیروی دریایی وقت داشتم من برای ملوانی در نیروی دریایی ثبت‌نام کردم تا کارم به خدمت سربازی نکشد. بنابراین 4 ماه خالی داشتم تا هیچ کار نکنم.
200 دلاری را که والدینم برایم فراهم کردند برداشتم.
بالاخره با 200 دلار در جیبم به نوادا رسیدم و همه 4 ماهم را هفت روز هفته شرط‌بندي کردم. هیچ دوستی نداشتم که در این سفر همراهی ام کند. من در یک هتل به ازای شبی 6 دلار زندگی می‌کردم، بیدار می‌شدم، شرط‌بندي می‌کردم و 16 ساعت بعد به خواب می‌رفتم و الی آخر.
نتیجه اینکه 200 دلار من 10000 دلار شد. بسیار تاثیرگذار بود، اما وقتی تعداد دلارها را به تعداد ساعت‌ها تقسیم کردم، معلوم شد که درآمد من 5 دلار در ساعت بوده است، که نشان می‌داد همه چیز به چشم‌انداز تو بستگی دارد. اما نکته اینجا است که من برنده شدم، بر سیستم چیره شدم و از احتمالات به نفع خودم بهره بردم، دقیقا برعکس آنچه که پیشتر اتفاق افتاد؛ آن موقع که هیچ چیز نمی‌دانستم و هر چه داشتم در چند دقیقه باختم.
تجربه باهاما، اگر اشتباه تلقی شود و تجربه‌ نوادا، اگر موفقیت باشد، من را به اینجا کشاند که فکر کنم باید چه کنم اگر بخواهم تکنیک‌های مشابهی را در کارم مورد استفاده قرار دهم؟ تکنیک‌هایی از قبیل محاسبات ریاضیاتی، احتمال، محاسبه ریسک، برای گرفتن پول از کسی دیگر. البته سه سال در نیروی دریایی وقت داشتم تا در این باره فکر کنم.
گرچه رشته من در دوک روانشناسی بود، آنچه که می‌خواستم پس از دوره نیروی دریایی انجام دهم، بدل شدن به یک مدیر سرمایه‌گذاری و مدیریت صندوق‌های مشترک بود، صندوق‌ها آن زمان به معنای سبد سهام بود؛ زیرا در آن زمان اوراق قرضه حتی در ذهن هیچ‌کس محقق نشده بود.
وقتی از نیروی دریایی بیرون آمدم، رفتم تا یک مدیر پرتفولیو، یا مدیر صندوق مشترک شوم و این دقیقا تکنیکی بود که می‌توانستم برای دستیابی به موفقیت به کار بگیرم.
بنابراین اشتباه اولیه من در باهاما، مرا به نوادايي کشاند که به نوبه خود مرا رهسپار تحصیلات ارشدی کرد، که در نهایت به شغلی در شرکت پاسیفیکی ختم شد که پیمکو را به من معرفی کرد؛ پیمکویی که مرا به بازار اوراق قرضه رهنمون ساخت که در اوایل دهه‌ 1970 در حال رشد بود. اوراق قرضه به تدریج برای معامله استفاده شد، و من دقیقا آن وسط بودم، در مکانی درست، در زمان درست.
صندوق پاسیفیک یک شرکت بیمه عمر بود و کاملا کوچک. اوراق قرضه اش بسیار بیشتر از سهامش بود. بنابراین من پیمکو را در جهت مدیریت اوراق قرضه هدایت کردم. و تاریخ من اینگونه رقم خورد.
چرا به خاطر از دست دادن 50 دلار ناقابل آنقدر تحت تاثیر قرار گرفتید؟
برای اینکه من از شکست متنفرم. متنفرم از اینکه احمقانه ببازم. می‌دانم که باید بیشتر می‌دانستم و بهتر عمل می‌کردم.
وقتی آن کتاب را به دست آوردم، فکر کردم اگر این کتاب راست باشد، من سیستم را شکست خواهم داد به جای اینکه سیستم من را زمین بزند.
اما این بازی‌ها چه ربطی به مدیریت پول دارد؟
تقریبا کاملا به هم مربوط است. کتاب بر اساس نوعی محاسبه بود که سیستم کِلی نامیده می‌شد که پیش زمینه متدولوژی بلک‌شولز برای آپشن بود، متدولوژی‌ای که در دهه 70 و 80 بسیار مورد استفاده قرار گرفت و موجب شد که جایزه نوبل به بلک و شولز
تعلق بگیرد.
سیستم تورپ نوعی تئوری مدیریت ریسک بود. محاسبه کلی فرم خامی از تئوری آپشن بود. در یو سی ال ای، تز کارشناسی ارشد خود را روی متدولوژی کلی برداشتم که برای محاسبه ریسک اوراق قرضه قابل تبدیل بر حسب معاملات ریسک سهام استفاده می‌شد. بنابراین من مبانی ریسک را بر حسب پاداش آموختم. پس وقتی پولی به دست آوردم که قرار بود در بازار قرضه مدیریت کنم، من یک پایه اساسی قوی داشتم که بر اساس آن می‌دانستم چقدر پول را می‌توانم در یک بخش یا شرکت خاص سرمایه‌گذاری کنم و در پرتفولیوی خود چقدر ریسک می‌توانم تحمل کنم.
این بازی‌ها به من درکی از ریسک و پاداش داد که هنوز هم با خود دارم.
اگر قرار است کاری انجام دهید، اطمینان حاصل کنید که نه فقط قوانین، بلکه احتمالات برد و باخت را نیز می‌دانید، چیزی که من در جوانی هیچ چیز در موردش نمی‌دانستم.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |


مترجم: رویا مرسلی

چرا سازمان‌ها نیاز به تغییر دارند؟عوامل زیادی باعث ایجاد تغییر سازمانی می‌شود که شامل موارد زیر است:

• چالش‌های رشد، بخصوص در بازارهای جهانی

• چالش رکود اقتصادی و شرایط سخت تجارت
• تغییر در استراتژی
• تغییرات تکنولوژی
• فشار رقابتی، شامل ادغام و شراکت سازمان‌ها
• فشار مشتری، بخصوص در بازارهای در حال جابه‌جایی
• یادگیری رفتار و مهارت‌های سازمانی جدید
• قوانین- مصوبات دولتی
همه سازمان‌ها دائما در حال تغییر هستند: تغییر در نقاط تمرکز خود، گسترش یا متقاعد کردن فعالیت‌هایشان و بازنگری مجدد در محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهند. بیشتر سازمان‌هایی که عمرشان بیش از ده سال است، هیچ شباهتی به آنچه پنج‌سال پیش بوده‌اند ندارند و احتمال دارد که طی یک یا دو سال آینده، سازمان‌ها کوچک‌ترین شباهتی به آنچه امروز هستند، نداشته باشند.
در این رابطه، مدیران باید قادر باشند که تغییر را در سازمان ایجاد کرده و آن را مدیریت کنند، به طوری که اطمینان حاصل کنند که اهداف شرکت درجهت ایجاد تغییر محقق خواهد شد و در عین حال مطمئن شوند که افراد سازمان، طی فرآیند پیاده‌سازی تغییرات، به آنها و سازمان متعهد باقی خواهند ماند. همچنین لازم است که مدیران همزمان نسبت به این امر که کسب‌وکار، روال عادی خود را طی خواهد کرد نیز اطمینان حاصل کنند.

مدیریت تغییر از چه جهت حائز اهمیت است
مدیریت تغییر مهم است؛ چرا که تغییر با شتاب روز افزون به وقوع می‌پیوندد، اما شواهدی نیز موجود است که نشان می‌دهد که تغییرات در آغاز، اغلب با شکست مواجه می‌شوند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که کمتر از 60 درصد از فرآیندهای سازماندهی ومهندسی مجدد، به اهداف مطرح شده دست یافته‌اند که این میزان بسیار پایین‌تر از حد انتظاراست و حداقل پیشرفت محسوب می‌شود. این آمار، با سایر تحقیقات منتشر شده نیز انطباق دارد.
یکی از پاسخ‌های سازمانی به تغییر این است که روش‌های سازمانی، خود در حال تکامل هستند. بنابراین، پاسخ به مدیریت تغییر باید تطبیق پذیر باشد. به عنوان مثال، چالش‌های رقابتی در حال افزایش است و نیاز به پاسخگو بودن در برابر محیط در حال تغییر، باعث خلق مدل‌های سازمانی جدید می‌شوند. مدل‌های سازمانی سنتی که از روش‌های عملیاتی و ماتریکس‌ها پیروی می‌کنند با مدل‌های جدیدی تکمیل می‌شوند که که متکی به تیم‌های پروژه، شبکه‌ها و ساختارهای مجازی هستند.
از لحاظ تئوری، بیشتر این مدل‌های جدید مثل ساختارهای مجازی پروژه محور، باعث ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتری برای پاسخ به تغییر می‌شوند. با این وجود، این مدل‌ها همیشه به طور همگون ارائه نمی‌شوند؛ به عنوان مثال، توانایی به اشتراک گذاشتن دانش و عملکرد موثر در سازمان متفاوت است. همچنین‌، ممکن است این مدل‌ها بر اثربخشی ارتباطات یا تعهد کارمندان که خود لازمه کارآمدی تغییرات است، تاثیر بگذارند.
تحقیقات ما، تحت عنوان «مدیریت فراسوی مرزها: مدیریت منابع انسانی در میان شرکت‌ها» نشان می‌دهد که چگونه حرکت در جهت سازمان‌های شبکه محور بدین معنا است که مدیران منابع انسانی باید به موضوعاتی فکر کنند که در داخل و خارج از مرزهای سازمان وجود دارد: آنها باید متوجه مسائلي که در حوزه مدیریت میان مرزی منابع انسانی وجود دارند، باشند.
این امر مستلزم توسعه روش‌های مدیریت منابع انسانی است که در گذشته فقط برای کارمندان مورد استفاده قرار می‌گرفت (یعنی افرادی که با سازمان قرارداد دارند) و اکنون باید برای افراد مهمی‌که در خارج از مرزهای سازمان فعالیت می‌کنند (یعنی افرادی که با سازمان دیگری قرارداد دارند یا دارای شغل آزاد هستند، اما خدماتی که ارائه می‌دهند مرتبط با سازمان است) نیز مصداق
داشته باشد.

موضوعاتی در ارتباط با فرآیند مدیریت تغییر
تعداد زیادی از موضوعات وجود دارند که بر مدیریت موثر تغییر اثر منفی می‌گذارند. برخی از این موضوعات به صورت زیر
ارائه می‌شوند:

موضوعات سازمانی
تغییرات فردی همیشه منطبق با برنامه تغییر در مقیاس بزرگ‌تر اتفاق نمی‌افتد. به همین خاطر، تغییراتی که به یک ساختار جدید می‌پردازد اما در ارائه سیستم برای حمایت از این ساختار ضعف دارد، به احتمال زیاد موفق نخواهد شد. عدم وجود مدیریت موثر پروژه و انضباط مدیریت برنامه‌ریزی می‌تواند باعث خطا در زمان‌بندی، نرسیدن به نتایج مطلوب و عدم اطمینان از تحویل پروژه طبق برنامه شود.
به عنوان مثال، آموزش ناکافی در مدیریت پروژه‌، مهارت‌های مدیریت تغییر و مهارت‌های مدیریتی می‌تواند بر کارآمدی هر تغییری اثر منفی داشته باشد.
ارتباط ضعیف، یکی از مسائلی است که بر موضوعات پیرامون اثربخشي مدیریت تغییر، سایه می‌افکند و دستیابی تغییر به صورت کارآمد را به شکل‌های مختلفی دچار اشکال می‌کند. به عنوان مثال، تغییر اگر تحمیلی باشد می‌تواند به مقاومت بیشتر از طرف کارمندان منتج شود.
سرانجام، فقدان رهبری موثر به عنوان مانعی در شکل‌گیری تغییر موثر شناخته می‌شود.
مقاومت شخص/گروه نسبت به تغییر
مقاومت در برابر تغییر را می‌توان این گونه تعریف کرد که عبارت است از فرد یا گروهی که دست به کارهایی می‌زنند تا تلاش برای ایجاد تغییر را متوقف یا در آن اخلال ایجاد کنند. نفس مقاومت می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد مثل تضعیف زیرکانه تغییر یا پنهان کردن اطلاعات در جهت ادامه مقاومت یا مثلا از طریق اعتصاب.
دو نوع گسترده از مقاومت را می‌توان در نظر گرفت:
• مقاومت نسبت به محتوای تغییر- به عنوان مثال، مقاومت نسبت به تغییر خاصی در تکنولوژی یا معرفی یک سیستم پاداش خاص
• مقاومت نسبت به فرآیند تغییر- در این حالت، مشکل اصلی روش ارائه تغییر است نه خود موضوع تغییر. به عنوان مثال، مدیریت سازماندهی مجدد مشاغل بدون مشورت با کارمندانی که تحت تاثیر این مساله هستند، مي‌تواند موجب مقاومت شود.
مدیریت باید نسبت به این مسائل مطلع باشد تا بتواند پاسخ مناسبی بدهد.
علل مقاومت عبارتند از: عدم کنترل، شوکه شدن در برابر موضوعات جدید، عدم ثبات، عدم اطمینان، احساس تهدید از یک وضعیت خاص و ترس از نداشتن صلاحیت. مهم این است که علت مقاومت کارمند تشخیص داده شود؛ چرا که این امر کمک می‌کند تلاش برای کاهش یا حذف مقاومت روی موضوع خاصی متمرکز شود.

اثر بخش کردن مدیریت تغییر
با توجه به موضوعاتی که در بالا به آن اشاره شد، می‌توان نتیجه گرفت که مساله تغییر پیچیده است و نمی‌توان یک فرمول خاص برای حل آن تعریف کرد. با این وجود، می‌توان به نکاتی اشاره کرد که بهتر است تمرکز روی آن بیشتر باشد.
یک رهبری تاثیرگذار می‌تواند این کار را انجام دهد؛ چرا که می‌تواند برای تغییر، نگرش و منطق ایجاد کند.انواع مختلفی از رهبری تعریف شده اند، مثل رهبری سرکوب‌گرانه، دستوری، مشورتی و مشارکتی. هر کدام از شیوه‌های مختلف می‌تواند بسته به نوع و حجم تغییری که در حال وقوع است‌، روش مناسبی باشد. به عنوان مثال، وقتی یک تغییر بزرگ در کل سازمان مدنظر است، شیوه دستوری موثرترین روش خواهد بود.
آموزش مناسب و به موقع‌، همیشه یکی از فاکتورهای مهم تغییر موثر است.
نمونه‌هایی از نیازهای یادگیری و توسعه می‌تواند به صورت زیر باشد:
• مهارت‌های مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی برای اطمینان از این امر که مقدمات تغییر از لحاظ زمانی و بودجه انجام شده است.
• مهارت‌های مدیریت تغییر، شامل ارتباطات و کوتاه نمودن فرآیندها
• هدایت رهبری
توسعه سازمانی مفهومی ‌است که زمانی از آن استفاده می‌شود که قرار باشد تغییری در ارتباط با افزایش کارآمدی سازمانی ایجاد شود. ارتباط دوطرفه با کارمندان و دخالت دادن فعالانه آنها در پیاده‌سازی تغییر نیز به عنوان یکی از عوامل مهم ایجاد تغییر تعریف شده است. مشارکت فعال، یکی از ابزارهایی است که برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر پیشنهاد می‌شود. تحقیقات اخیر ما درباره شراکت و ادغام شرکت‌ها اهمیت توجه رهبران را به برقراری ارتباط با کارمندان در زمان انتقال فاز سازمان نشان می‌دهد. سرانجام، به منظور به حداکثر رساندن کارآمدی تغییر، مهم است که همه برنامه‌های مربوط به یک تغییردر سازمان به طور پیوسته با هم در ارتباط باشند نه اینکه فرآیند تغییر در انزوا شکل گیرد. طبق تحقیقات ما، هفت فعالیت وجود دارد که به ایجاد موفقیت‌آمیز تغییر کمک می‌کند. این موارد عبارتند از:
• انتخاب یک تیم
• ایجاد نگرش و تعیین نقشه راه
• بسط موضوع تغییر در کل سازمان
• مشورت با سهامداران
• برقراری ارتباط
• کنار آمدن با تغییر
• یادگیری مستمر
• نقش منابع انسانی در مدیریت تغییر
مدیریت بر انسان‌ها و توسعه مهارت‌ها، نقش مهمی‌را در هر فرآیند مدیریت تغییر ایفا می‌کنند. همچنین، تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش منابع انسانی در مراحل مختلف تغییر می‌تواند تفاوت میان پروژه‌های موفق و پروژه‌هایی با موفقیت کمتررا رقم بزند، عوامل موثر عبارتند از:
• دخالت دادن منابع انسانی در مراحل آغازین تشکیل تیم پروژه
• راهنمایی رهبران پروژه در رابطه با مهارت‌هایی که در سازمان موجود است: تشخیص فاصله مهارت‌ها، نیازهای آموزشی، آگاهی از برنامه‌های سازمان، فعالیت‌های کاری جدید و غیره.
• متعادل کردن اهداف کوچک یا کوتاه مدت با نیازهای استراتژیک بزرگتر
• ارزیابی تاثیر تغییر در یک حوزه/واحد/بخش در قسمت دیگری از سازمان.
• عادت به مذاکره و قانع کردن سهامداران مختلف.
• درک نگرانی‌های سهامداران برای پرداختن به مشکلات قبل از آنکه اتفاق بیفتند
• درک اهمیت ابزار مناسب ایجاد ارتباط جهت دسترسی به گروه‌های مختلف
• کمک به افراد جهت روبه‌رو شدن با تغییر، مدیریت بهره‌وری و ایجاد انگیزه

یادداشت نویسندگان
تغییرات سازمانی در حال افزایش است، اما متاسفانه آمار بالای شکست در این امر نشان‌دهنده عدم مدیریت موثر این تغییرات است. این فاصله نشان می‌دهد که هنوز موضوعات زیادی برای یادگیری چگونگی مدیریت موثر تغییر وجود دارد. البته هیچگاه یک مدل واحد برای تغییر و یک راه حل واحد برای مدیریت موثر آن وجود ندارد‌، اما همانگونه که متخصصان منابع انسانی نیز تصدیق می‌کنند، نقش آنها باید در مدیریت تغییر بسیار پررنگ باشد. در حال حاضر، به نظر می‌رسد که متخصصان منابع انسانی همیشه مهارت‌های لازم را برای هدایت مدیریت تغییر ندارند و به همین خاطر، احتمال دارد که به صورت فعال در فرآیند تغییر مشارکت نکنند. با این وجود، می‌بینیم که بزرگ‌ترین مساله‌ای که موضوع نگرانی است «جنبه‌های انسانی تغییر» و دخالت دادن کارمندان است. به همین خاطر، به نظر می‌رسد که منابع انسانی به طور ایده آل برای حل چنین مسائلی مناسب و کارآمد است. به منظور دستیابی به این هدف، منابع انسانی باید مطمئن شود که دارای مهارت‌ها و اعتبار لازم در سازمان برای ایجاد تغییر در آینده است.
منبع: CIPD

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

تاريخ مشروطه-
پول، كسب و كار و زمان در نگاه ايرانيان-8
مزيت‌هاي بندر خرمشهر بر بندر بوشهر

آنچه مي‌خوانيد بررسي‌هاي يك جهانگرد انگليسي از وضع جغرافيايي ايران به ويژه بندرهاي تجاري است.

در مورد بندرعباس و بندر لنگه زياد نوشتم و در مورد بوشهر ديگر سخني به ميان نمي‌آورم. بوشهر براي انگليسي‌ها شناخته‌شده‌تر است. اما به نظر مي‌رسد كه انگليسي‌ها و حتي روس‌ها به بندر محمره بيشتر علاقه دارند تا بوشهر.
بد نيست بدانيم كه هيچ سياستمدار و روزنامه‌نگار انگليسي به اين فكر نيفتاده است كه اهداف روس‌ها را در مورد اين بندر جست‌وجو كند؛ اهدافي كه مبتني بر خرد عملي روس‌هاست. محمره بهترين بندري است كه براي مقاصد روس‌ها در خليج‌فارس مناسب تشخيص داده مي‌شود. اين بندر از نظر استراتژيك واجد همه مزيت‌هاي بندرعباس است؛ اما از نظر بازرگاني هزاران‌بار باارزش‌تر از بندرعباس مي‌باشد.
اولين مزيت اين است كه براي رسيدن به محمره مي‌توان از رودخانه‌اي استفاده كرد كه قابليت كشتيراني هم دارد و نه مثل بندرعباس از كويري گذشت كه برهوت و غيرقابل عبور است. طول راه رسيدن روس‌ها به محمره يك سوم راهي است كه براي دستيابي به بندرعباس بايد طي شود. ايجاد خط آهن به سمت اهواز به راحتي ممكن است. اگر چنين خط راه‌آهني احداث شود از مناطق پرجمعيت و از غني‌ترين بخش‌هاي ايران خواهد گذشت. آب و هواي اين منطقه اگرچه گرم، اما سالم‌تر و بهتر از بندرعباس است.نكته مهم ديگر اين حقيقت محض است كه دولت انگليس يا به دليل جهالت يا به هر دليل ديگر با اتخاذ سياست كج‌دار و مريز و حفظ وضع موجود به روسيه كمك كرده تا منافع انگليسي‌ها را در رودخانه كارون به نفع خود مورد بهره‌برداري قرار دهدو مقدار زيادي از سرمايه‌گذاري‌هاي انگليسي در اين منطقه تاكنون به باد رفته است. اهميت سياسي و بازرگاني ادامه كشتيراني در رود كارون تا رسيدن به سطح سوددهي براي من بسيار روشن است. از نظر من وقتي آهنگ توسعه در ايران افزايش يابد اين موفقيت حتمي است. اما نبايد انتظار داشت كه يك شركت خصوصي همه دردسرها و هزينه‌هاي اين طرح را برعهده گيرد و در صورتي هم كه از سوي دولت متبوع خود حمايت نشود، همه دارايي خود را به باد دهد؛ چراكه براي ميهن خود فداكاري كرده باشد.شركت انگليسي كه در حال حاضر حمل‌ونقل روي رودخانه كارون را انجام مي‌دهد با درك صحيح و سرمايه‌گذاري قابل توجه توانسته است راه كاروان‌رو موجود بين اصفهان و اهواز را تا رود كارون بهبود بخشد. دو پل معلق خوب روي كارون يكي در منطقه گدار بلوطك و ديگري در پل عمارت نصب شده است. بهبود اين جاده كمك خوبي به كاروان‌ها كرده است. با اين امكانات جديد حمل‌ونقل بار پس از انتقال به ساحل رودخانه از طريق آب بين اهواز و محمره بهتر انجام مي‌شود. ابتدا يك كشتي به نام اس. اس. بلوس لينچ با ظرفيت 250 تن براي حمل‌ونقل بار در نظر گرفته و اعزام شد. اما بعدا مشخص شد كه اين كشتي بسيار بزرگ است. اس. اس. مالامير با ظرفيت 120 تن اعزام شد. اين كشتي اختصاصا براي استفاده در روي كارون ساخته شده است.در ابتدا همه چيز به خوبي پيش مي‌رفت تا اينكه مشكلات و موانعي بروز كرد. جاده براي مدت سه سال براي عبور و مرور باز بود. رفت‌وآمد خوبي برقرار شد. در سال دوم به دليل قحطي در اين منطقه از ميزان رفت‌وآمد كاسته شد و ديگر انگيزه و عاملي براي ترغيب مردم به عبور از اين جاده وجود نداشت. هزينه حمل بار از اصفهان به اهواز در مسيري به طول 17 منزل (277 مايل) از 100 قران (دو پوند) براي هر محموله به 110 قران (4/2 پوند) افزايش يافت. مردم ترجيح دادند مسيري طولاني با 30 منزل (510 مايل) را با هزينه 70 قران (9/1 پوند) به سوي بوشهر انتخاب كنند. قافله‌داران و كاروان‌داران ايراني انسان‌هاي پيچيده‌اي هستند و زمان زيادي مي‌برد تا بتوان به ذهنيت آنها دست يافت.نشانه‌ها حاكي است كه اين جاده تا مدت پنج سال بعد از تاسيس سودآوري نداشته باشد و دولت انگليس كه ارزش اين جاده را مي‌داند موافقت كرده است با كمك دولت هند بخشي از خسارات وارده به اين شركت را براي دو سال اول تا سقف سه هزار پوند پرداخت كند. قرار است دو هزار پوند نيز بابت خسارات پنجساله پرداخت گردد. دولت هند به دليل نامعلومي از تعهدات خود سرباز زده است. تعهد انجام شده به يك هزار پوند تقليل يافت كه آن هم از سوي دولت انگليس پرداخت خواهد شد. در نتيجه كشتيراني روي رودخانه كارون با ضرر زيادي همراه بوده است. اگر انگيزه‌هاي ميهن‌پرستانه برادران لينچ در كار نبود و اگر دورنماي موفقيت احتمالي اين طرح نبود، كشتيراني روي كارون تا به حال متوقف شده بود.مهم‌ترين كالايي كه در اين حمل‌ونقل جابه‌جا مي‌شود گندم است كه در استان حاصل‌خيز خوزستان به وفور كشت مي‌شود. اگر صادرات گندم در ايران آزاد باشد مقدار آن بسيار بيشتر از همه واردات ايران خواهد بود. اما متاسفانه دولت ايران صدور گندم را ممنوع اعلام كرده تا از قحطي جلوگيري كند. اما حكام محلي به صدور غيرمجاز آن اقدام مي‌كنند. در نتيجه كشاورزان امكان فروش گندم را در بازار آزاد ندارند؛ چرا كه تنها نيمي از قيمت واقعي آن دريافت مي‌شود. به همين دليل كاشت گندم در ايران با صرفه نيست. ظرف سه سالي كه صادرات گندم در ايران آزاد اعلام شد زمين زيادي زيركشت رفت و بازده خوبي عايد گرديد. با اعلام ممنوعيت صادرات گندم كه با زور اعمال گرديد، توليد گندم به يك پنجم كاهش يافته است. در همين ايام يك خشكسالي بروز كرد و به دنبال آن قحطي پديدار گشت.اين احتمال زياد است كه دولت انگليس هم از پرداخت خسارت يك هزار پوندي خودداري كند. اين تصميم فاجعه‌بار خواهد بود؛ زيرا نمي‌توان انتظار داشت كه يك شركت خصوصي با دادن چنين ضرر هنگفتي به كشتيراني در كارون ادامه دهد. مي‌توان حدس زد كه اين تصوير به كجا خواهد انجاميد. اگر انگليس دست از اين كار بكشد روس‌ها پا به ميان خواهند گذاشت؛ چرا كه روسيه بيشتر از هرجاي ديگر ايران به كارون چشم دارد. با ورود روس‌ها سود سرمايه‌گذاري‌ها و كارهاي انجام شده به جيب روس‌ها خواهد رفت. روسيه نفوذ چنداني در خوزستان ندارد. اما نفوذ روسيه در بين بختياري‌ها به شدت در حال افزايش است. توطئه روس‌ها در اين منطقه در حال گسترش است. عوامل روسيه مي‌كوشند عشاير را با دولت ايران درگير كنند و تا حدي هم به مقصود خود رسيده‌اند.
اسپنديار خان، معروف به سردار اسعد، رييس ايل بختياري است. برادرزاده‌اش سپهدار است. بين طوايف مختلف ايل اختلاف‌هايي وجود دارد كه نهايتا به درگيري منجر مي‌گردد. دو مرد فوق‌الذكر مي‌كوشند ايل را متحد نگاه دارند، اما حاجي‌رضاقلي‌خان هنوز عامل اختلاف است.
وي عموي اسپند خان است و علت نارضايتي‌اش اين است كه از رياست ايل محروم مانده‌ است. مي‌گويند او به شدت زير نفوذ روس‌ها قرار گرفته و هوادارانش را به شورش فراخوانده است. او كه نمي‌خواهد نارضايتي‌ حقيقي خود را كه ريشه در مسائل خانوادگي دارد برملا كند، همه اعتراضات خود را متوجه ساخت همين جاده كرده كه به نظر او بر مناطق بختياري تاثير گذاشته است.
از واردات به محمره تنها يك پنجم آن به رودخانه كارون مي‌رسد و از طريق اين رودخانه حمل‌و‌نقل صورت مي‌گيرد. مايه تاسف است كه هيچ كالاي وارداتي از انگلستان در اين رودخانه جابه‌جا نمي‌شود. در سال 1900 تجارت ايران با هند فقط سي هزار و 62 پوند ارزش داشته است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

گردآوري: علي طجوزي
شرکت نفت ایران و انگلیس نام شرکتی بود که در سال ۱۹۰۹ در ادامه قرارداد دارسی برای اکتشاف و استخراج و بهره‌برداری از منابع نفتی ایران تاسیس شد. شرکت نفت ایران و انگلیس تا سال ۱۹۵۱ (1329 ش) که نفت در ایران ملی شد همه امور مربوط به نفت ایران را ابتدا بر اساس قرارداد دارسی و بعد بر اساس قرارداد ۱۹۳۳ (1312 ش) در دست داشت.

البته سابقه توجه انگليسي‌ها به منابع و ذخاير نفتي ايران بسيار طولاني و به 36 سال قبل از كشف نفت در ايران مي‌رسد. در سال 1872 يك انگليسي به نام «بارون جوليوس دو رويترز» امتياز بهره‌برداري از نفت ايران را از ناصرالدين شاه قاجار به دست آورد. اين امتياز در جريان نهضت تنباكو لغو شد. سپس در سال 1889 ناصرالدين شاه در جريان سومين سفر اروپايي خود امتياز بانك شاهنشاهي را به رويتر داد و بار ديگر حق استخراج نفت را نيز در آن گنجانيد، اما به واسطه تاخير در شروع عمليات و منقضي شدن مدت ضرب‌الاجل بخش نفتي امتياز رويترز در سال 1894 ملغي شد.
در سال 1897 امتياز استخراج نفت ايران به كمپاني «رويال داچ شل»پيشنهاد شد، اما اين شركت نيز از پذيرش امتياز سر باز زد چون شنيده بود كه شركت استاندارد اويل رقيب نيرومندش، تلاش بي‌سابقه‌اي را براي پايين آوردن بهاي نفت آغاز كرده و اين تلاش در كنار بهاي سنگيني كه دولت ايران به عنوان پيش پرداخت واگذاري امتياز مطالبه مي‌كرد، نفع چنداني براي «شل» نداشت.در سال 1899 دو فرانسوي به نام‌هاي «ژاك دو مورگان» ـ باستان‌شناس و «ادوارد كوته» ـ زمين‌شناس، در سفرهاي اكتشافي خود به جنوب ايران موفق شدند گزارش‌هاي مستندي درباره شواهد وجود منابع سرشار نفت در اين ناحيه تهيه كنند. اين دو نفر به كمك يك ارمني ايراني به نام «آنتوان كتابچي‌خان» كه ساكن پاريس و در گذشته رييس گمرك تهران بود، شركتي را براي امكان بهره‌برداري از نفت ايران تاسيس كردند. شركت تصميم گرفت تا كتابچي‌خان را براي مذاكرات مقدماتي قبل از كسب امتياز به تهران بفرستد. كتابچي‌خان و ادوارد كوته به ديدار «هنري درموندولف» وزير مختار سابق بريتانيا در تهران كه براي مرخصي به پاريس آمده بود، رفتند. آنان به هنري پيشنهاد كردند در ازاي معرفي يك متخصص ماجراجو و پرجرات و جسارت كه اهل پيگيري پروژه حفاري و استخراج نفت ايران باشد، وجه قابل توجهي از طرف شركت به وي تعلق خواهد گرفت. هنري پذيرفت و «ويليام ناكس دارسي» را كه براي كوته و كتابچي‌خان ناشناخته بود، به آنان معرفي كرد. اين سه نفر براي ملاقات با دارسي رهسپار لندن شدند.
دارسي از طريق «هنري درموندولف» با دو ميهمان فرانسوي و يك ميهمان ايراني در لندن آشنا شد و پيشنهاد آنان را پذيرفت. سپس در فوريه 1901 «آلفرد ماريوت» منشي خود را به همراه يك زمين‌شناس به نام «بارلز» و كتابچي‌خان به تهران فرستاد تا گزارش‌هاي فني درباره امكان وجود نفت در منطقه‌اي كه دو باستان‌شناس فرانسوي مدعي وجود نفت در آن هستند، تهيه كنند. دارسي سپس از ماريوت خواست تا درباره گرفتن امتياز نفت با مقامات ايراني به مذاكره بپردازد. «آرتور هاردينگز» وزيرمختار جديد بريتانيا در تهران نيز جداگانه در جريان اين ماموريت قرار گرفت. ماريوت در مذاكره با امين‌السلطان صدراعظم مظفرالدين شاه 2 نكته اساسي را متوجه شد:
1- روس‌ها نسبت به هرگونه واگذاري امتياز نفت از جانب دولت ايران به انگليس حساسيت دارند و عكس‌العمل نشان مي‌دهند.
2- مقامات قاجار را مي‌توان با پول به تلاش براي حل هر مشكلي راغب كرد.
امين‌السلطان در ازاي دريافت 10 هزار ليره رشوه، دست به كار شد. اين دو به اتفاق وزير مختار جديد بريتانيا متن قرارداد را تنظيم كردند و سپس نسخه‌اي از آن را براي سفارت روسيه فرستادند و نهايتا روس‌ها موافقت خود را با انعقاد قرارداد نفتي ايران و انگليس اعلام كردند. مشروط بر اينكه اين قرارداد شامل 5 استان شمالي ايران كه مجاور مرزهاي جنوبي آنها است، نشود.
بدين ترتيب در خرداد سال 1280 (28 مه 1901) امتياز استخراج و بهره‌برداري و سپس لوله‌كشي نفت و قير در سراسر ايران به استثناي 5 استان آذربايجان، گيلان، مازندران، استرآباد (گرگان) و خراسان به مدت 60 سال به «ويليام ناكس دارسي» انگليسي كه سرمايه‌گذار اصلي قرارداد بود، واگذار شد. دارسي متعهد شد طي دو سال شركتي را براي بهره‌برداري از امتياز تاسيس كند و از عوايد حاصله تنها 16 درصد به عنوان حق‌الامتياز به دولت ايران بپردازد. علاوه بر اين 20 هزار ليره نيز نقدا و به اندازه همين مبلغ سهام شركت را به دولت ايران بپردازد. در قرارداد دارسي صاحب‌امتياز در تمام مدت قرارداد از پرداخت ماليات، عوارض و حقوق گمركي براي كليه اراضي، ماشين‌آلات، وسائل‌و مواد لازمي كه وارد مي‌كرد و جميع محصولات نفتي كه صادر مي‌كرد، معاف بود. دولت ايران اصرار داشت كه يك نماينده براي «تضمين منافع دولت شاهنشاهي» در شركتي كه بايد مجري كار باشد، از طرف شاه ايران حضور داشته باشد. با موافقت دولت ايران «كتابچي‌خان» به عنوان «نماينده دولت علّيه ايران» در شركت دارسي عضو شد.
در آغاز كار زمين‌شناسان دارسي به حفاري در نقاط نامناسب از جمله در شمال قصرشيرين پرداختند. گرماي بسيار شديد هوا در مناطق جنوب به ويژه در تابستان، آلودگي آب‌هاي آشاميدني و رواج امراض مختلف سبب كند بودن روند كارها شده بود. با اين حال پس از چندين مورد حفاري و در شرايطي كه هزينه زيادي صرف شده بود، ناگهان در خرداد 1287 (26 مه 1908) از يكي از چاههاي حفر شده در منطقه مسجد سليمان و از عمق 1180 پائي، نفت فوران كرد و ارتفاع فوران تا بالاي دكل‌هاي ايجاد شده رسيد. 10 روز بعد چاه دوم در فاصله‌اي دورتر در همان منطقه به نفت رسيد و اين بدان معنا بود كه ميدان وسيعي از نفت در اعماق زمين كشف شده است. اين كشف زماني به وقوع پيوست كه فرمانده نيروي دريايي بريتانيا موضوع تبديل سوخت نيروي دريايي امپراتوري انگلستان از زغال‌سنگ به نفت را مورد مطالعه قرار داده و بدين نتيجه رسيده بود كه ادامه سيادت دريايي آن دولت رابطه بسيار با داشتن نفت فراوان و ارزان دارد. براي تامين اين منظور تسريع در بهره‌برداري از منابع نفتي جنوب ايران مورد توجه قرار گرفت. به همين منظور در فاصله كمتر از يك سال پس از كشف نفت در 25 فروردين 1288، «شركت نفت ايران و انگليس» براي استفاده از امتياز دارسي تشكيل شد و «لرد استراتكون» سياستمدار حزب محافظه‌كار انگليس به رياست آن انتخاب شد و اين آغاز تسلط انگليس بر منابع نفتي ايران بود.
دولت انگلستان به محض دستيابي دارسي به نفت، با تشكيل شركت نفت ايران و انگليس عملا كليه مراحل استخراج و صدور اين ماده حياتي را در كشورمان به دست گرفت. انگليسي‌ها بلافاصله 56 درصد سهام شركت را خريداري كردند و سلطه خود را بر منابع نفتي ايران تحكيم كردند. شركت نفت انگليس و ايران در حقيقت ابزاري براي چنگ‌اندازي بريتانيا بر منابع نفتي ايران و دفتري براي تامين سوخت نيروي دريايي ايران در جنگ جهاني بود. جنگي كه كمتر از 6 سال پس از كشف نفت ايران، در اروپا شعله‌ور شد.
يك مورخ انگليسي به نام «پرونال» در 1914 سال شروع جنگ جهاني اول درباره نفت ايران نوشت:
«مايع سياهي كه راه خود را در فاصله 145 مايلي جزيره آبادان در ظلمت معادن پيدا مي‌كند، يك روز ثابت خواهد كرد كه خون لازم براي وجود ما خواهد بود.»
«شركت نفت انگليس و ايران تجسم و خلاصه‌اي از دخالت بيگانگان بود. اين موسسه يكي از بزرگ‌ترين منابع ثروت ايران را در اختيار داشت و از آن بهره‌برداري مي‌كرد و در ازاي ميليون‌ها پوند كه از كشور مي‌برد، مبلغ ناچيزي به دولت مي‌داد، با چنان استقلالي رفتار مي‌كرد كه دولت ايران مشابه اين رفتار را از هيچ رييس ايل و قبيله‌اي، هر قدر هم مقتدر بود تحمل نمي‌كرد. در طرز رفتار با ايرانيان از عالي و داني چنان نخوتي نشان مي‌داد كه براي نژادي كه بيش از هر وقت به عظمت گذشته خود فخر مي‌كرد و به آينده درخشان خود اعتماد داشت، قابل تحمل نبود.»
پس از اين موفقيت دولت انگليس يك هيات ويژه به رياست «وايكانت داون» به دربار تهران فرستاد و يك مدال براي مظفرالدين شاه و يك مدال نيز براي علي‌اصغر خان امين‌السلطان صدراعظم قبلي وي با خود برد و به آنان تقديم كرد. سرمايه شركت نفت انگليس و ايران در آغاز كار دو ميليون ليره بود. شركت مذكور با برنامه‌اي وسيع به عمليات استخراج نفت در مسجد سليمان و نقاط ديگر خوزستان ادامه داد و نيز به ساختن تصفيه‌خانه آبادان و احداث خط لوله اقدام كرد. صدور نفت خام از سال 1911 آغاز شد و ميزان آن در سال 1914 به سيصد و پنجاه هزار تن رسيد. در اين سال كه مصادف با آغاز جنگ جهاني اول بود، 51 درصد سهام شركت نفت انگليس و ايران به فرمانده نيروي دريايي بريتانيا واگذار شد و دولت بريتانيا موافقت كرد كه مبلغ دو ميليون ليره براي توسعه شركت اختصاص دهد. در سال 1919 ميزان محصول نفت ايران به يك ميليون تن و در سال 1928 به پنج ميليون تن رسيد. در سال 1932 قرارداد جديدي بين دولت ايران و شركت نفت انگليس و ايران به امضا رسيد. محصول نفت جنوب ايران در سال 1946 بالغ بر بيست ميليون تن و در سال 1951 ـ كه صنعت نفت در ايران ملي شد ـ محصول آن از منابع نفتي جنوب حدود سي و دو ميليون تن بود كه بيست و چهار ميليون تن آن در پالايشگاه آبادان به محصولات نفتي تبديل مي‌شد.
منابع
نفت، سیاست وکودتا در خاورمیانه – لئوناردو ماسلی
تاریخ اقتصادی ایران در دوره قاجار- چارلز عیسوی
نفت از آغاز تا به امروز - انتشارات وزارت نفت
موسسه مطالعات و پژوهش‌های سیاسی
ویکی پدیا
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رويا مرسلي
منبع: HBR
تئوری‌هاي زیادی درباره روش صحیح استخدام افراد در سازمان یا تیم وجود دارد. بیشتر این تئوری‌ها در رابطه با نحوه آشنا کردن افراد تازه استخدام شده با اطلاعات و مهارت‌هايي است که برای موفق شدن در سازمان به آن نیاز دارند. اما در واقع، این کار آنها را از موفقیت دور مي‌کند.

آنچه فرد جدید برای موفقیت در سازمان نیاز دارد برقراری ارتباط و درک ماهیت کار و فرهنگ سازمان است. چه این شخص از بخش دیگری از سازمان منتقل شده باشد و چه به تازگی وارد سازمان شده باشد، می‌توان روند رشد او را با آموزشی فراتر از مسائل پایه‌اي و تشریح چگونگی انجام کارها تسریع كرد.

متخصصان چه مي‌گویند




ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

نویسندگان: جوانا بارش و لارینا یی
مترجم: محمود بیگلری
رهبرانی که در ارتقاي زنان به رده‌های بالای مدیریتی جدی هستند، باید برای رویارویی با موانع نامرئی آماده باشند.

به‌رغم عزم جدی شرکت‌ها در مهیا نمودن عوامل پیشرفت زنان در مسیر شغلی شان، به نظر مي‌رسد پيشرفتي صورت نگرفته است. درصد زنان در هیات‌های مدیره و تیم‌های مدیران ارشد مدتی است که همان 15 درصد قبلی باقی مانده است. همچنین، تنها 3 درصد از مدیران عامل 500 شرکت طراز اول آمریکایی (Fortune 500) زن هستند.
آخرین نسخه از اصلاحات قوانین محل کار به


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ |

علي نعمتي‌شهاب
شريل سندبرگ- مدير ارشد عمليات فيس‌بوک ـ يکي از موفق‌ترين زنان دنياي کسب‌وکار امروزي است. سه سال از ترک گوگل و پيوستنش به فيس‌بوک مي‌گذرد و در اين مدت دستاوردهاي خانم سندبرگ خيره‌کننده است: فيس‌بوک سرانجام به سودآوري رسيد، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزايش يافت و تعداد کاربرانش از ۷۰ ميليون نفر به ۷۰۰ ميليون نفر رسيد.

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودي به‌عنوان اولين وزير زن خزانه‌داري ايالات متحده مشغول کار شود که اگر اين اتفاق بيفتد، او به يکي از قدرتمندترين زنان دنياي فاينانس تبديل خواهد شد. چند هفته قبل شريل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصيلي‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همين مناسبت مجله‌ نيويورکر يک نمايه‌ ۸۰۰۰ کلمه‌اي براي او منتشر کرد که در آن مي‌توانيم با ايده‌هاي شريل براي موفقيت به‌عنوان يک زن برجسته‌ در دنياي کسب و کار آشنا شويم:
۱- نگران تعادل زندگي و کار نباشيد. به جاي آن کاري را پيدا کنيد که عاشقش هستيد و بعد سخت کار کنيد!
۲- از داشتن يک حامي (به‌ويژه يک حامي مرد اگر زن هستيد) نترسيد. سندبرگ در هاروارد زير نظر پروفسور لاري سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهاني و وزارت خزانه‌داري رفت. در سن ۲۹ سالگي سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نيروي انساني تعيين شد. وقتي از او سوال شد که آيا نگران نيست که اعتبارش را که به سختي به‌دست آورده به‌واسطه‌ شايعه‌هايي زير سوال برود که هميشه دور و بر زنان جواني که از حمايت يک مقام بلند پايه‌ مرد برخوردارند وجود دارد. او جواب داد: «من از کساني که به من شجاعت بخشيدند و کمکم کردند تا پيشرفت کنم، تشکر مي‌کنم. هيچ کس نمي‌تواند به‌تنهايي موفق شود.»
۳- برنامه‌ريزي براي مسير شغلي را فراموش کنيد. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خنديدن مي‌خورند! «من هميشه به آدم‌ها مي‌گويم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌هاي منفرد و جداي مسير شغلي‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسير محدودي را پي مي‌گيرند. اگر من تصميم مي‌گرفتم مسير شغلي را که در کالج برايم متصور بود ادامه بدهم ـ زماني که اينترنت، گوگل يا فيس‌بوکي وجود نداشتندـ آنگاه اينجا نبودم. من نمي‌خواستم چنين اشتباهي را مرتکب شوم. دليل من براي نداشتن برنامه همين است: اگر برنامه داشتم، گزينه‌هاي امروزم محدود بودند.»
۴- هرگز نترسيد. بخش پاياني صحبت‌هاي سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصيلي کالج بارنارد اين‌گونه بود: «اجازه ندهيد تا ترس‌هايتان آرزوهاي‌تان را نابود کنند. موانع پيش‌‌روي‌تان را همان بيرون نگه داريد و به‌درون‌تان راهشان ندهيد. آينده دوستدار بي‌باکي است. من به شما قول مي‌دهم که شما هيچ وقت نخواهيد دانست که آيا قابليت انجام کاري را داريد يا نه، مگر اينکه امتحان‌اش کنيد. شما امروز از اين پله نيز مي‌گذريد و زندگي‌تان را به‌عنوان يک بزرگسال آغاز خواهيد کرد. با آرزوهاي بزرگ شروع کنيد … امشب به خانه برويد و از خودتان بپرسيد: اگر نترسم چه کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنيد. تبريک مي‌گويم!»
۵- هيچ تصميمي را قرباني تصميمي ديگر نکنيد. ترديد در گرفتن يک تصميم، نبايد باعث شود زندگي‌تان تعطيل شود!
۶- خود محل کار با خود واقعي هيچ فرقي ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ هميشه خودتان باشيد. هيچ فاصله‌اي ميان زندگي شخصي و کاريتان ايجاد نکنيد.
۷- از ديگران بپرسيد دقيقا منظورشان چيست. خيلي وقت‌ها آدم‌ها منظوري که از حرف‌شان دارند آني نيست که شما متوجه مي‌شويد.
۸- نپرسيد که چه کاري مي‌توانيد براي رييس‌تان انجام دهيد. خيلي ساده به او بگوييد چه کارهايي مي‌توانيد انجام دهيد!
۹- خودتان را به غريبه‌ها معرفي کنيد. وقتي شريل به فيس‌بوک پيوست، سريع خود را به سالن کاري شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفي کرد: «سلام دوستان. من شريل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نيست. لطفا گارد نگيريد. من قرار نيست اون بالا پهلوي مارک بنشينم. من مي‌خواهم تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم.»
۱۰- ادعاهاي‌تان را براي خودتان نگاه داريد! ادعا كردن بيماري معمول آدم‌هاي بسيار باکيفيت و البته بسيار بي‌کيفيت است!
و اصل يازدهم که خاص خانم‌هاي متاهل است:
۱۱- هرگز کمتر از همسرتان در خانه کار نکنيد! (يا به‌عبارت بهتر: نگذاريد او کمتر از شما کار کند!)
منبع: www.vault.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
زمانی که رکود اقتصادی چهره خود را نشان داد، مدیران ارشد یک شرکت فناوری مدرن تصمیم گرفتند که برای آماده ساختن خود جهت مواجه شدن با این رکود نوعی بازی جنگ به راه بیاندازند. پس از دو روز بررسی و شبیه‌سازی طرح، آنها متوجه شدند که احتمال دارد یکی از رقبای بسیار قوی آنها که به علت آشفتگی بازار خود را در حاشیه قرار داده بود، به طور جدی وارد بازار شود.

این مدیران همچنین دریافتند که فشار محصولات ارزان قیمت فراتر از حد پیش‌بینی آنها خواهد بود. به‌علاوه، هر چند طبق پیش‌بینی این شرکت احتمال ادغام و شراکت در این صنعت وجود داشت، اما به نظر آنها احتمال اینکه این ادغام‌ها بر حجم معاملات تاثیر عمده‌ای داشته باشد یا سهم آنها را در هر بازار کاهش دهد وجود نداشت.
وقتی موضوع به مرحله عمل رسید و شرکت‌هایی که در حاشیه بودند تمایل خود را برای رهبر بازار بودن اعلام کردند، این شرکت فناوری مدرن دو راه بیشتر نداشت. یا باید ادغام را در صنعت مربوط به خود مي‌پذیرفت یا از بازار خارج مي‌شد. به جای آن، شرکت تمرکز خود را بر حفاظت از هسته کسب و کار خود نهاد، ضررهای ناشی از محصولات ارزان قیمت را به حداقل رساند و روی یک تکنولوژی جدید که فرصت رشد بزرگی را در دراز مدت برای آن شرکت فراهم مي‌کرد سرمایه‌گذاری نمود.
شرکت‌ها، به دلایل مختلف از بازی‌هاي جنگ به اندازه کافی درس نمی‌گیرند. بعضی از آنها در دام قضاوت اشتباه گرفتار مي‌شوند و بعضی‌ها با انتخاب شرکای نامناسب طرح بازی را خراب مي‌کنند. اما با این وجود، افرادی هم هستند که از نرم‌افزارهای طراحی استاندارد بهره مي‌برند و برای مشکلات عملیاتی، همان راه‌حل‌هایی را در پیش مي‌گیرند که قبلا برای حل مشکلات استراتژیک یا سازمانی از آن بهره برده بودند.
به منظور جلوگیری از این مشکلات و هدر نرفتن زمان، پول و تصمیمات استراتژیک ضعیف، مدیران عامل و سایر مدیران ارشد زمانی که به برپا نمودن بازی جنگ و پیاده‌سازی آن فکر مي‌کنند باید از خود سوالاتی بپرسند. چهار سوالی که در زیر مطرح مي‌شود، حاصل تجربه ما از 100 بازی جنگ در شرکت‌ها در سراسر جهان مي‌باشد که مي‌تواند راهنمای مدیران براي اخذ تصمیمات بهتر باشد.
آیا بازی جنگ مي‌تواند به حل مشکل کمک کند؟
شیرینی بازی در این است که نتیجه آن نامعلوم است. البته اگر نتیجه خیلی نامشخص باشد، طراحان بازی نمی‌توانند به گردانندگان آن کمک چندانی در اخذ تصمیمات منطقی كنند. بهتر است در محیط صنعتی، حداقل دو یا سه نتیجه از ابعاد مختلف قابل پیش‌بینی و پذیرفتنی باشد. وقتی پاسخ درستی از نتایج تجزیه و تحلیل به دست نمی‌آید، نتایج حاصل از بر پا کردن یک بازی جنگ مي‌تواند مانند چراغی باشد که مدیران امکانات گوناگونی را که در دسترس آنهاست، به خوبی ببینند.
به‌علاوه، باید فعالیت رقابتی معنی‌داری بین شرکت و سهامداران وجود داشته باشد و به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی قرار است در این بازی نقش داشته باشند. اگر میزان غیرقطعی بودن نتایج فعالیت‌هاي رقابتی یا نظرات سهامداران مشکل‌ساز است، باید راه‌‌هاي دیگری مد نظر قرار گیرد. در وضعیتی که فعالیت‌هاي رقابتی پیچیده‌ای وجود ندارد، مواردی چون منحنی هزینه، تحلیل منابع سود، یا استفاده از سایر قالب‌هاي استاندارد مفید مي‌باشد.
آخرین هشدار: توجه داشته باشید که انجام بازی جنگ در درجه اول منوط به تولید ایده‌هاي جدید است. اغلب گردانندگان بازی جنگ در شرکت‌ها این حالت را به خود مي‌گیرند که «ثابت خواهم کرد چقدر باهوش هستم» و همین مساله به بروز ایده‌هاي غیر واقعی و غیرعملی منجر مي‌شود.
چه نوع بازی باید انجام شود؟
فرض کنیم یک شرکت تولید کننده مواد مصرفی به یک مشکل کوچک برخورد کرده است (قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد یا ثابت نگه دارد) و مي‌خواهد بداند بزرگ‌ترین رقیب او چگونه به این مساله پاسخ خواهد داد. این تولیدکننده، با داشتن هدف تاکتیکی مي‌تواند دو بازی جداگانه را طرح ریزی نماید. در یک سناریو قیمت‌ها را افزایش دهد و در سناریوي دیگر، قیمت را ثابت نگه دارد. از طرف دیگر، شرکت همچنین مي‌تواند نوعی بازی طراحی کند که در آن قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد: اما تمهیدات و پاداش‌هاي دیگری نیز در نظر بگیرد؛ مثلا، بودجه بازاریابی را افزایش دهد یا امتیازات انحصاری به خرده فروشان بدهد. بعد، شرکت مي‌تواند نتیجه را با نتایج بازی که که در آن قیمت‌ها افزایش نمی‌یافت، مقایسه کند. این روش، زمانی که شرکت انتخاب‌هاي محدود اما جداگانه ای برای تست کردن دارد بسیار مناسب است.
چه کسی بازی را طراحی و اجرا مي‌کند؟
پرسنل زیادی برای تعیین اینکه چه کسی بازی را طراحی و چه کسی آن را اجرا کند، پیش روی شما برای انتخاب قرار دارد. در هر دو مورد، تصمیم گیری در مورد اینکه چقدر مي‌توان این شبکه را گسترش داد، بستگی به این مساله دارد که آیا هدف بازی در درجه اول تاکتیکی است یا استراتژیک یا هدف، همراستایی سازمانی است. از آنجا که دربازی‌هاي تاکتیکی، فعالیت‌هاي مربوط به آن با جزئیات مشخص است و معیارهای ارزیابی در آن معلوم و نسبتا آسان مي‌باشد، یکی از منابع مهم اطلاعات برای مدیران مجرب و ماهری به حساب مي‌آید که در اجرای تصمیمات مهارت دارند. طراحی یک بازی جنگ استراتژیک، نیاز به فعالیت‌هاي گسترده‌ای دارد. در عین حال، باید اطمینان حاصل کرد که نتیجه بازی، بی‌جهت تحت تاثیر نظرات و فرضیه‌هاي طراحان آن قرار نگیرد؛ مثلا اینکه آنها از مدیران بخواهند کل روند کار، سناریو‌ها و تصمیمات را از ابتدا مورد آزمون قرار دهند.
انتخاب گردانندگان نیز مهم است. یک فعالیت تاکتیکی، مثل بازی قیمت مي‌تواند شامل مجموعه نسبتا کوچکی از گردانندگان باشد. در بازی استراتژیک، نیاز به شبکه بزرگتری وجود دارد ؛ اما در بازی سازمانی، وجود یک شبکه بسیار وسیع ترکه در آن هدف، به کارگماری افراد برای یک حرکت استراتژیک مي‌باشد ضروری است.
به عنوان مثال، در نوعی از بازی که هدف آن همراستایی سازمانی پیرامون یک تصمیم استراتژیک است، باید برای همه فعالیت‌ها، رهبرانی وجود داشته باشند که فرآیند اجرا را تحت کنترل گیرند. اغلب، حتی ارزش آن را دارد که در این فرآیند، مدیران ارشد، طراحان محصول و مسوولان ارشد مالی نیز نقش داشته باشند؛ چرا که آنها مي‌توانند نظرات متفاوتی را طی دوره بازی ارائه دهند و آن را به همکاران دیگر نیز منتقل كنند. تنوع و گوناگونی مجموعه شرکت‌کنندگان نیز به نوبه خود فرصت‌هاي ارزشمندی را برای توسعه درک آنها از آن صنعت فراهم مي‌آورد (به عنوان مثال، با قرار دادن آنها در تیم‌هایی که با نقش آن کمتر آشنا هستند). این تجربیات مشترک در صورتی که اعضای گروه یکنواخت یا تعداد آنها خیلی کم باشد، به دست نخواهد آمد. اما اگر بتوان آن را پیاده‌سازی کرد، مي‌تواند منجر به بهبود شرایط سازمان در بازار شود.
فاصله زمانی بازی‌هاي جنگ چقدر باشد؟
بازی‌هاي جنگی که تاکنون درباره آن صحبت شد، متداول ترین نوع بازی در سازمان‌ها هستند. اما تکرار بازی در صورتی توجیه دارد که هدف آن، همراستایی سازمانی باشد؛ به خصوص، زمانی که قصد دارید افرادی را که در بازی اول حضور نداشته‌اند، همراه نمایید. اغلب افراد، مسائل را در عمل بهتر مي‌آموزند و وقتی تجربیات مشترکی وجود داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که پذیرای تغییرات باشند.
همچنین، تکرار بازی در زمانی که شرایط در حال تغییر است نیز مفید مي‌باشد. اگر به عنوان مثال، رقبا یا متخصصان تکنولوژی، افرادی تکامل یافته مي‌باشند، شاید زمان آن باشد که دوباره یک بازی استراتژیک برپا نمایید. در مورد بازی‌هاي تاکتیکی، مثل مذاکرات مربوط به قیمت گذاری، شاید بتوان هر سه یا چهار ماه، به همراه مجموعه ثابتی از گردانندگان و اصلاحات آرام برای ارزیابی عکس العمل بازار ، به تکرار آن مبادرت نمود. این کار به فروشندگان کمک مي‌کند که بتوانند خود را با نیازهای مشتریان ، وضعیت رقبا، قوانین و سایر متغیرها هماهنگ نمایند.
ممکن است همیشه از مجموعه خاصی از گردانندگان برای انجام بازی استفاده شود. به عنوان مثال، تیم مذاکره کننده یک بیمه گذار درمانی نیاز به مذاکره با یکی از شرکای تامین کننده مهم خود پیدا کرد؛ چراکه آنها احساس مي‌کردند فضای مانور کمی برای آنها وجود دارد این تیم، برای رسیدن به راه حل‌هاي بیشتر، یک بازی جنگ طراحی نمود که در آن یک شیوه مذاکره با تیم تامین کننده انتخاب کرد که هدف آن فرمول بندی استراتژی و تاکتیک‌هاي شرکت بود و برای دستیابی به این هدف، روند مذاکرات را چندین بار از سر گرفت.
اجراکنندگان، این بازی را چندین بار در روز تکرار مي‌کردند و هرگاه با معضل مواجه مي‌شدند، مذاکرات را با تاکتیک جدیدی شروع مي‌کردند. پیشرفت مذاکرات بین اولین و آخرین جلسه واقعا چشمگیر بود. اجراکنندگان بازی، در همین جلسات متوجه شدند كه کجا مي‌توانند بر مواضع خودپافشاری کنند و دریافتند که چگونه مي‌توانند پیام خود را با قاطعیت طوری منتقل کنند که بتوانند کنترل وضعیت را به دست گیرند. همچنین، توانستند اطمینان بیشتری به دست آورند که درمذاکره واقعی با تامین‌کننده مواضع قدرتمندی خواهند داشت.منبع: mckinseyquarterly.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

نويسنده: لتي پاسلي
مترجم: فرهاد اميري
وقتی یک مشاور بودم، برای مشتری‌ای کار می‌کردم که در حال پیاده‌سازی نوعی سیستم مدیریت ترابری بود. پروژه بسیار خوب پیش می‌رفت. گروه مشتریان آن نیز بسیار بادغدغه، سرزنده و پرشور بودند.

حامی مالی پروژه رییس شرکت بود و فعالانه در پروژه مشارکت می‌کرد. مدیر پروژه بسیار کارآزموده بود و تجربه بسیاری در پیاده‌سازی سیستم‌های مختلف داشت. تنها یک مشکل کوچک وجود داشت: آنها با استفاده از نسخه‌ آزمایشی برخی از تکنولوژی‌های کلیدی درگير در این پروژه، در حال پیاده‌سازی سیستم بودند و کل سیستم نیز بر همین تکنولوژی‌ها متکی بود. همین مشکل کوچک کافی بود تا هزینه‌های بسیاری به بار آورد، پیاده‌سازی محصول را به تعویق بیندازد و کل تیم را از هم بپاشاند.
هدف من در این فصل معرفی کلی تکنولوژی‌های مختلف یا نشان‌دادن برتری برخی بر دیگری نیست. انتخاب تکنولوژی کاملا به محیط خاص پروژه‌شما و نیاز ویژه‌ کسب‌و‌کارتان وابسته است.‌اما علاوه بر اینها، می‌توان به ملاحظاتی کلی اشاره کرد که در انتخاب تکنولوژی بسیار مهم هستند.
چطور اتفاق می‌افتد
1- تکنولوژی‌امتحان خود را در طول زمان پس نداده است


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و ششم مهر ۱۳۹۰ |

هوتسا عسگری
آخرین باری که به دفتر ريیس خود مراجعه کردید و تقاضا اضافه حقوق، پاداش یا افزایش بودجه داشتید را به یاد دارید؟ مطمئنا به هنگام ورود مانند دیگران، میلیون‌ها فکر به ذهن شما خطور کرده، برای مثال «دستاوردهایم در طول سال گذشته چه بوده است؟

چگونه برای شرکت اعتبار به دست آوردم؟ کاش دندان‌هایم را پس از خوردن قهوه، مسواک می‌زدم.» البته، رعایت بهداشت شخصی و نحوه بیان دستاوردها به منظور ترفیع الزامی ‌است. به هنگام گفت‌وگو با ريیس، به‌رغم کوشش فراوان بر داشتن تمرکز، تمامی‌مطالب به یکباره از یاد می‌رود. مکان به اندازه مطالبی که مطرح می‌کنید، دارای اهمیت است. این نظریه که مکان گفت‌وگو مهم است شاید در ابتدا به نظر جالب باشد. با تمام آمادگی‌ها، آیا واقعا در دفتر ريیس به اندازه دفتر کار خود احساس راحتی می‌کنید؟ که مطمئنا پاسخ این سوال منفی است.
تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که در دفتر کار خود هستند، تنها پس از گذشت 20 دقیقه از شروع مذاکره نسبت به طرف مقابل موفق‌تر و قوی‌تر ظاهري می‌شوند. بر اساس مطالعات، کارمندان به هنگام ورود به فضاي کاری ريیس خود، احساس خوبی ندارند. یکی از دلایل اهمیت مکان گفت‌وگو، تاثیر فراوان آن بر اعتماد به نفس مذاکره‌کننده است و پیشرفت گفت‌وگو نیزبه اعتماد به نفس افراد بستگی دارد. انسان اساسا تمایل خاصی به داشتن قلمرو شخصی دارد. برای مثال، مشتریان در یک رستوران ممکن است با انداختن کت خود روی صندلی یا مرتب کردن ظروف روی میز، به نوعی تمایل خود به راحتی را نشان دهند و در عین حال به طور غیرمستقیم، به دیگران بفهمانند که این فضا متعلق به آنها است و نباید آرامششان بر هم زده شود. به طور طبیعی، راحتی و آرامشی که در دفتر کار خود احساس می‌کنید با حس اعتماد به نفس و نحوه گفت‌وگو شما تاثیر مستقیم دارد. زمانی که پیشنهادها و خواسته‌هایتان برآورده نشود مطمئنا عصبانی می‌شوید و تحت فشار بیشتری قرار می‌گیرید. گفت‌وگو در دفتر ريیس، موجب سلب اعتماد به نفس شده و در نتیجه اصرار کمتري روی خواسته‌های خود دارید و سریع تر رضایت می‌دهید.
با استفاده از دانش و روش‌های متعدد می‌توانید شانس داشتن حقوق و دستمزد بالاتر را تجربه کنید. برای مثال، ابتدا طرف مقابل را ترغيب كنيد تا از جای امن خود دور شود تا سپس موفق به شکست دادن او شوید. بنابراین اگر خواستید بار دیگر با ريیس گفت‌وگو کنید از او بخواهید در صورت امکان به دفتر شما بیاید یا سیاست بیشتری به خرج دهید و برای خوردن قهوه دعوتش کنید و سپس درحین همراهی او تا دفتر کار خود، بپرسید که آیا چند دقیقه‌ای وقت برای صحبت کردن با شما را دارد؟ البته همیشه امکان انجام چنین کاری وجود ندارد.حتی اگر ريیس شما خیلی هم زیرک نباشد، ممکن است تا حدودی منظورتان را تشخیص دهد که در این صورت بهتر است مذاکره در مکانی بی‌طرف صورت بگیرد. برای مثال اتاق کنفرانس را برای گفت‌وگو رزرو کرده یا او را به صرف ناهار دعوت کنید. اگر هیچ کدام از این راهکارها مناسب نبود، سعی کنید تا اعتماد به نفس خود را افزایش دهید. طی تحقيقي افرادی در یک مذاکره ساختگی شرکت کردند و به آنها بازخوردهای نادرست داده می‌شد. صرف‌نظر از نحوه عملکرد شرکت‌کنندگان، به آنان گفته شد نتایج به سود مذاکره کنندگان است. اطمینان و داشتن اعتماد‌به‌نفس به افراد کمک کرد تا فراموش کنند محل گفت‌وگو، قلمروی شخصی آنان نیست.
پس حال، چگونه می‌توان اعتماد به نفس را تقویت کرد؟ یکی از راهکارها، تمرین مهارت‌های گفت‌وگو و همچنین دستیابی به موفقیت‌های کوچک است که به مرور زمان موجب ایجاد اعتماد به توانایی خود برای گفت‌وگو می‌شود. آیا این بدین معنا است دفعه بعد که دخترتان از شما تقاضای پول هفتگی بیشتری می‌کند سرسختی نشان دهید؟ شاید، اما حتی اگر هنوز آمادگی و جرات چالش را ندارید فرصت‌های فراوانی برای گفت‌وگو وجود دارد. آخرین باری که برای صرف شام به رستوران رفتید و غذاي شما سرد بود را به یاد دارید که هیچ اصراری به تعویض غذا نداشتید؟ دیگر مهم نیست کجا هستید. از فرصت‌های پیش آمده مختلف برای ایجاد تقویت اعتماد به نفس استفاده کنید.
منبع : HBR /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و ششم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: علی نعمتی شهاب
آمريکا مهد مديريت مدرن است، بهترين مدارس
کسب و کار دنيا را دارد و البته شماري از جذاب‌ترين و بهترين شرکت‌هاي دنيا را. بنابراين عجيب نيست که نتايج يک تحقيق ده ساله انجام شده توسط گروهي از محققان اروپايي، نشانگر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌هاي آمريکايي در قياس با ديگر کشورها بهتر اداره مي‌شوند.

به قول اين محققان، «آمريکايي‌ها شايد در فوتبال چيزي نباشند؛ اما قطعا برزيلي‌هاي حوزه‌ مديريت هستند!»
در تحقيقي كه توسط تيمي مشترک از محققان مدرسه‌ مديريت هاروارد، مدرسه‌ اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزي و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاري براي سنجش وضعيت مديريت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌هاي: مديريت عمليات، پايش، هدف‌گذاري و مديريت منابع انساني توسعه داده شد. با استفاده از اين ابزار کيفيت مديريت‌ بيش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه يافته و در حال توسعه مورد ارزيابي قرار گرفت. نتايج خيلي عجيب
و غريب نيست:
• بنگاه‌هاي آمريکايي از نظر کيفيت مديريت از رقبا وضعيت بهتري دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌هاي بعدي قرار دارند. در پايين رده‌بندي هم عجيب نيست که کشورهايي مثل پرتغال و يونان قرار دارند. البته در خود آمريکا هم کيفيت مديريت همه‌ بنگاه‌ها يکي نيست؛ تا جايي که بيش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چين و هند بدتر اداره مي‌شوند!
• جالب است که در حدود ۹۰ درصد تفاوت رتبه‌ کشورها را تعداد بنگاه‌هاي داراي مديريت ضعيف رقم زده‌اند. بنابراين مثلا آمريکا که تعداد کمتري بنگاه ضعيف دارد اول شده؛ ولي هند آخر شده!
• هر کشوري در حد خود بنگاه‌هايي در سطح جهاني دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون اين تحقيق به‌دنبال ايجاد نمايه‌اي از کيفيت مديريت در شرکت‌ها بوده، اين بنگاه‌ها در سطح جهاني ارزيابي شده‌اند.
سوال: چرا آمريکايي‌ها در مديريت اين‌قدر از ديگران بهترند؟ چرا اين اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مديريت آمريکايي محبوب تمام دنيا شده؟ آيا اين‌جا هم پاي برتري فناوري و اقتصادي آمريکا در ميان است؟
به‌عقيده‌ محققان، يکي از بزرگ‌ترين محرک‌هاي اين وضعيت، تفاوت در مديريت منابع انساني است. جالب است نه؟ اين پژوهشگران مي‌گويند که بنگاه‌هاي کشورهاي در حال توسعه در زمان تلاش براي پياده‌سازي تکنيک‌هاي جديد مديريت مثل «مديريت ناب» اين حقيقت را که نيروي کار چيزي فراتر از «ورودي» صرف است را ناديده مي‌گيرند. به‌عنوان مثال در بسياري از بنگاه‌هاي چيني، حتي زبان رييس کارگاه با کارگران يکي نيست و آنها بايد با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعي که باعث مي‌شود تا همدلي در ميان اين افراد به اين راحتي‌ها به‌وجود نيايد.
بنگاه‌هاي آمريکايي در پاداش‌دهي و ارتقاي سريع کارکنان خوب‌شان و بازآموزي يا اخراج کارکنان بد نيز بي‌باک‌اند.
خوب آيا الگو گرفتن از روش‌هاي مديريت منابع انساني بنگاه‌هاي برتر آمريکايي کافي است؟ آيا براي ساختن يک گوگل، استخدام يک چارلي آيرز کفايت مي‌کند؟ نه. اين‌طور نيست. ريشه‌هاي اصلي ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمي‌آيند ـ در جاي ديگري نهفته‌اند.
محققان در بررسي‌هاي عميق‌تر خود به سه علت اصلي براي پديد آمدن اين وضعيت رسيده‌اند:
1. رقابت بسيار شديد است: بازارهاي بزرگ و باز آمريکا چنان پيشرفت سريعي در مديريت را مي‌طلبند که تنها به بنگاه‌هاي داراي مديريت خوب، اجازه‌ بقا مي‌دهند.
2. سرمايه‌ انساني مهم است: درصد بيش‌تري از جمعيت آمريکا در مقايسه‌ ديگر کشورها وارد دانشگاه‌ مي‌شوند.
3. آمريکا بازار کار انعطاف‌پذيرتري دارد. استخدام و اخراج بسيار آسان‌تر از ديگر کشورها است.
و اين‌ها دقيقا ويژگي‌هاي يک اقتصاد آزاد با محوریت بازار هستند؛ چيزي که در نقاط ديگر دنيا به بهانه‌‌هاي خاک گرفته‌اي مثل شکست بازار، بي‌عدالتي در توزيع ثروت و… ناديده گرفته شده يا محدود مي‌شود! براي خود من بسيار جالب بود که کيفيت مديريت، وابستگي تام و کاملي به آزادي اقتصادي دارد: ويژگي جذاب و متمايزکننده‌ اقتصاد ايالات متحده!
منبع: http://worldmanagementsurvey.org /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: م.زارع
نصیحتی برای ماجراجویان در کسب‌وکار: قبل از شروع، در اولین قدم تصمیم خود را برای اقدام کارآفرینانه بازبینی کنید، با این هدف که هزینه‌های فرصت احتمالی را این بار واقع بینانه بسنجید. شاون برکوسن یک کارآفرین سریالی می‌گوید:

«تهیه‌ اعداد و ارقام به شدت می‌تواند برای شفاف ساختن منافع و هزینه‌های احتمالی در کارآفرینی کمک کند، مخصوصا اگر در فاز اول کارآفرینی قرار دارید.»
«اگر تصمیم دارید که شغل خود را یک سال رها کنید و به دنبال کارآفرینی بروید، باید دقیقا حساب کنید که این کار چقدر هزینه برای شما در بر دارد. سپس می‌توانید در این رابطه فکر کنید که آیا این ریسک، ارزش منفعت‌های بالقوه را دارد یا خیر.»
برای مثال آیا شما در شرایط مالی خاصی هستید تا بتوانید از حقوق ماهانه خود صرف نظر کنید و همین حالا به حرکتی پر ریسک دست بزنید یا آیا باید صبر کنید تا برخی از نقاط ضعف زندگیتان برطرف شود؟ اگر دارید شغلی پایدار را از دست می‌دهید تا مالک یک کسب و کار شوید، حساب کنید که شما اکنون چه میزان حقوق کسب می‌کنید (و همه مزایا از جمله بیمه و برخی پرداخت‌های فرعی را حساب کنید) و آن را به مقداری بیفزایید که باید خرج شروع یک کسب‌وکار جدید کنید. این مقدار، بدون حساب گذشت‌های شخصی و کار سخت، هزینه شروع یک کار جدید است. آیا ایده
کسب و کار شما و تعهدتان به کارآفرینی آنقدر قوی هست که بتواند این هزینه را جبران کند؟ و آیا این شانس وجود دارد که بازگشت سرمایه‌گذاری شما در یک چارچوب مشخص زماني به دست شما برسد یا خیر؟ ایده کسب‌وکار خود را از طریق یک مطالعه امکان‌سنجی و نوشتن یک برنامه ساده کسب و کار عملی کنید.

وقتی نمی‌توانی شب را بخوابی
احساساتی که کارآفرینان به پشت میز کار می‌آورند بسیار حیاتی است. آن لحظه ای که دیگر نمی‌توانی بخوابی زیرا داری به اوج تحقق ایده ات فکر می‌کنی، باید سریع‌تر به اجرای آن اقدام کنی.
اما اجازه نده احساسات تو را از راه به در کند. به طور خاص، کارآفرینان زیادی در مورد محصول یا مشکلی که باید حل شود احساساتی هستند، بنابراین بخش بزرگی از تلاششان صرف توسعه محصول می‌شود و از مسائل مالی غافل می‌شوند.
به یاد داشته باشید که مسائل مالی قلب تپنده هرکسب و کاری است. در مورد بودجه‌بندی، پیش‌بینی و روند درآمد، جریان وجوه نقد، خرج‌ها و سربار حساس باشید.
جدا کردن خود از دسته
وقتی نوبت به خود کسب‌وکار می‌رسد، اطمینان حاصل کن که محصولات و خدماتت را از سایر محصولات موجود در بازار متمایز کرده‌ای. وادار کردن مشتریان به امتحان کردن یک چیز جدید یا اقدام به عملی جدید سخت‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. همه ما بنده عادت هستیم. با این حال باید واقعا متمایز باشی تا بتوانی در رقابت با شرکت‌های موجود در بازار موفق شوی. پس مرحله اول متمایز کردن خود از دیگران است، اما برای ادامه دادن نباید از مشتری و تعامل با او غافل شد تا بتوانی وادارش کنی به تغییر تن دهد.
هزینه‌های خارجی را پایین نگه دارید. مبادا در ابتدای کار فریفته دفترهای جذاب و گران و بازاریابی پر زرق و برق شوید. در عوض بر آموزش و تربیت نیروی کار خود و استخدام افرادی سرمایه‌گذاری کنید که می‌توانند مشتریان جدیدی را وارد کسب‌وکار کنند و از عهده کارها به درستی برآیند.
در نهایت به خود یک مهلت بدهید که تا آن وقت در کارآفرینی موفق شده باشید. ضررهای خود را زودتر از آنکه انباشته شوند متوقف سازید.
کارآفرین بودن یعنی اینکه شما ایده‌های زیادی دارید. اگر فانتزی بهتر از واقعیت به نظر می‌رسد گیج و مایوس نشوید. به بازار گوش فرا دهید و میل خود را در جهت امتحان کردن چیزی متفاوت پیش ببرید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتی درخشان‌ترین استراتژی‌ها اگر خوب اجرا نشوند بی‌ارزش هستند. به خصوص اگر اجرای نامناسب از طرف افراد خط مقدم سازمان باشد؛ یعنی آنهایی که به طور مستمر با مشتریان در ارتباطند.

متاسفانه همیشه از این کارمندان خواسته مي‌شود همان استراتژی را پیاده کنند که افراد دیگری آنرا مطرح کرده بودند و ممکن است این کارمندان حتی نتوانند این استراتژی را بفهمند. در واقع، طبق گفته رابرت کاپلن و دیوید نورتن كه فقط 5 درصد از کارمندان، استراتژی شرکت متبوعشان را درک مي‌کنند و همین امر باعث مي‌شود که اجرای این استراتژی تقریبا غیرممکن شود. پس چگونه مي‌توان به گونه‌اي به کارمندان خط مقدم سازمان کمک کرد که نه فقط استراتژی آن را درک کنند، بلکه آن‌را پشتیبانی نیز کنند.
متخصصان چه مي‌گویند؟


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و چهارم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
افراد در طول زندگی کاری خود یا به خاطر افزایش حقوق و ارتقاي شغلی کار می‌کنند یا تنها وجدان کاری برایشان اهمیت دارد، در هر صورت ممکن است آرزوی شنیدن این جمله را از ريیس خود داشته باشند: «کارت را خوب انجام دادی». یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای تحت تاثیر قراردادن ريیس این است که زندگی را برایش آسان تر کنید!

اگر چه کارفرماها و روسا با یکدیگر متفاوتند و با شیوه‌های مختلف تحت تاثیر قرار می‌گیرد، در اینجا سه راهکار را معرفی می‌کنیم که به وسیله آن شما می‌توانید تاثیری مطلوب روی هر ريیس و کارفرمایی بگذارید.

به جزئیات توجه کنید
بین انجام دادن کاری در حد رفع تکلیف و عمل کردن به آن با دقت و ظرافت فراوان، تفاوت بسیاری وجود دارد. فکر کنید که می‌خواهید اتومبیل خود را بشویید. می‌توانید آن را به یک کارواش ببرید تا تمیز شود یا اینکه آن را بدهید تا کاملا از درون و بیرون برایتان تمیز کنند. اگر تا به حال برای شست‌وشوی کامل اتومبیل خود اقدام نکرده‌اید، یک بار این کار را انجام دهید و تفاوت را احساس کنید. حتما تحت تاثیر قرار خواهید گرفت که چقدر ماشین شما تمیز شده است.
کارمندان بسیار با ارزش‌تر از خودروها هستند، اما نحوه برخورد اغلب یکسان است. یک ريیس بیشتر تحت تاثیر کارمندی قرار می‌گیرد که به جزئیات مهم توجه می‌کند، نه کسی که صرفا به رفع تکلیف می‌پردازد.
راجر که سرپرست پنج نفر است، اخیرا درباره ناکامی‌هایش با یکی از کارمندان خود به نام آنا مطالبی را بازگو کرد: «او واقعا شخص فعال و زرنگی است و به موفقیت شرکت اهمیت می‌دهد، اما گاهی اوقات بسیار سریع کار می‌کند و به جزئیات توجهی نمی‌کند. در نتیجه، مواقعی بوده که مجبور شدم افراد را به مدت شش یا هفت ساعت برای برطرف کردن مشکل ایجاد شده دوباره به کار بگیرم، زیرا آنا به جزئیات بسیار ساده توجه نمی‌کند. سریع کار کردن و سهل‌انگاری باعث تحمیل هزینه اضافی می‌شود.» شکی نیست که اگر آنا توجه بیشتری به جزئیات می‌کرد، می‌توانست راجر را تحت تاثیر قرار دهد.

پیشقدم باشید و ابتکار عمل را به دست بگیرید
پیشاپیش فکر کنید و آنچه را که باید انجام شود پیش‌بینی کنید. سپس، بدون آنکه منتظر باشید کسی به شما گوشزد کند، آن را انجام دهید. طبیعتا باید در این کار تعادل و توازن را حفظ کرد. شما ريیسان زیادی را پیدا نمی‌کنید که تحت تاثیر کارمندانی قرار بگیرند که باید هر لحظه به آنها گفت که چه انجام دهند و هر مرحله را چه زمانی انجام دهند. اما در عین حال، ريیسان بسیار زیادی را هم پیدا نمی‌کنید که تحت تاثیر کارمندانی قرار بگیرند که زیاده از حد جلو می‌روند و با ابتکارات بیش از اندازه مشکل ایجاد می‌کنند. ارتباط، هماهنگی و همکاری جزء ضروریات است.
یک مثال از کارمندی که به خوبی امور را پیش‌بینی کرده و ابتکارعمل را به دست گرفته است، فردی به نام کریستی است که اخیرا به موقعیت سرپرستی ارتقا یافته است. کریستی گزارش‌هاي مربوط به بخش خود را به مدیر دپارتمان ارائه می‌دهد، مدیری که به نظر من به دلیل عدم ارائه برنامه آموزشی و شرح وظایف شغلی به کریستی در همان هفته اول شروع به کار او، فردی مسامحه کار است.
هنگامی ‌که اولین روز کاری کریستی به عنوان سرپرست و ناظر فرا رسید، مدیر محیط کار را به او نشان داد و یک‌سری معرفی‌های مرسوم را انجام داد. سپس گفت: «حدس می‌زنم که شما نیاز داشته باشید که سوالاتی را از من بپرسید.»
باز هم به نظر من این شیوه مدیریت تحول از سوی مدیر وحشتناک است، اما کریستی به نوبه‌ خود آماده بود. او ابتکار عمل را به دست گرفته بود و در مورد هزاران موقعیتی که ممکن بود با آن مواجه شود، فکر کرده بود. او دو صفحه سوال را از قبل تایپ کرده و آماده بود که آنها را مطرح کند.
هنگامی‌که مدیر گفت «چه سوالی برای پرسیدن دارید؟»، کریستی پوشه ای را باز کرد و سوال‌ها را پرسید. مطرح کردن این پرسش‌ها سه ساعت گفت‌وگو بین آنها در پی داشت. سوالات کریستی پاسخ داده شد و البته ريیس وی تحت تاثیر قرار گرفت.

به دیگران در صورت نیاز کمک کنید
قصد داشتم که عنوان این بخش را «روحیه تیمی‌را نشان دهید» انتخاب کنم، اما ترسیدم که این عبارت بیش از حد کلیشه ای باشد. به عبارت دیگر، این جمله آنقدر رایج شده که ما به سادگی آن را می‌خوانیم و معنای آن را درک نمی‌کنیم. شاید عنوان موثرتر و مرتبط با موضوع این باشد: «به دیگران در صورت نیاز کمک کنید.» دچار اشتباه نشوید، این ویژگی نیاز به کمی‌ ابتکار عمل دارد، اما روی هم رفته ویژگی متفاوتی است.
یکی از ملزومات، توجه به دیگران است که چیزی بیشتر از مفید بودن است. توجه به دیگران پیش نیازی ضروری برای روحیه تیمی‌و همکاری است.
مفید بودن به معنی عمل کردن بر مبنای این دغدغه (توجه به دیگران) و بنابراین، افزودن ارزش به تلاش تیم است.
کاری به سادگی باز نگه داشتن در برای یک شخص، می‌تواند یک کمک خیلی ساده به حساب آید، اما اگر می‌خواهید واقعا تاثیرگذار باشید، می‌توانید ریشه‌ای‌تر عمل کنید. به عبارت دیگر، هنگامی‌ که شخصی دستش پر است، تشخیص آن آسان است و باز نگه داشتن در برای او زحمت زیادی نمی‌خواهد، اما اگر ما تمرکزمان را از حیطه کار خود خارج کنیم، می‌توانیم موقعیت‌هایی را ببینیم که به دیگران یاری برسانیم و تاثیر بیشتری بگذاریم.
اینکه ما چطور به دیگران کمک می‌کنیم بسته به فرد و نوع کمک پیشنهادی ما متفاوت است. اما نکته این است که کل گروه از کاری که ما انجام می‌دهیم بهره می‌برد. هنگامی ‌که ريیس می‌بیند ما قادریم اطراف خود را نیز ببینیم و خارج از حیطه مسوولیت‌های خود به دیگران کمک کنیم، تاثیر خوب و مثبتی در او خواهد گذاشت. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و سوم مهر ۱۳۹۰ |

آمریکا مهد مدیریت مدرن است، به‌ترین مدارس کسب و کار دنیا را دارد و البته شماری از جذاب‌ترین و به‌ترین شرکت‌های دنیا را. بنابراین عجیب نیست که نتایج یک تحقیق ده ساله انجام شده توسط گروهی از محققان اروپایی، نشان‌گر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌های آمریکایی در قیاس با دیگر کشورها به‌تر اداره می‌شوند. به قول این محققان، “آمریکایی‌ها شاید در فوتبال چیزی نباشند؛ اما قطعا برزیلی‌های حوزه‌ی مدیریت هستند!”

در این تحقیق توسط تیمی مشترک از محققان مدرسه‌ی مدیریت هاروارد، مدرسه‌ی اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزی و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاری برای سنجش وضعیت مدیریت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌های: مدیریت عملیات، پایش، هدف‌گذاری و مدیریت منابع انسانی توسعه داده شد. با استفاده از این ابزار کیفیت مدیریت‌ بیش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه یافته و در حال توسعه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج خیلی عجیب و غریب نیست:

  • بنگاه‌های آمریکایی از نظر کیفیت مدیریت از رقبا وضعیت بهتری دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌های بعدی قرار دارند. در پایین رده‌بندی هم عجیب نیست که کشورهایی مثل پرتغال و یونان قرار دارند. البته در خود آمریکا هم کیفیت مدیریت همه‌ی بنگاه‌ها یکی نیست؛ تا جایی که بیش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چین و هند بدتر اداره می‌شوند!
  • جالب است که در حدود ۹۰ درصدِ تفاوت رتبه‌ی کشورها را تعداد بنگاه‌های دارای مدیریت ضعیف رقم زده‌اند. بنابراین مثلا آمریکا که تعداد کم‌تری بنگاه این شکلی دارد اول شده؛ ولی هند آخر شده!
  • هر کشوری در حد خود بنگاه‌های در سطح جهانی دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون این تحقیق به‌دنبال ایجاد نمایه‌ای از کیفیت مدیریت در شرکت‌ها بوده، این بنگاه‌ها در سطح جهانی ارزیابی شده‌اند.

سؤال: چرا آمریکایی‌ها در مدیریت این‌قدر از دیگران بهترند؟ چرا این اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مدیریت آمریکایی محبوب تمام دنیا شده؟ آیا این‌جا هم پای برتری فناوری و اقتصادی آمریکا ـ همان “هژمونی” واژه‌ی مورد علاقه‌ی سیاست‌مداران عموما چپ! ـ در میان است؟

به‌عقیده‌ی محققان، یکی از بزرگ‌ترین محرک‌های این وضعیت، تفاوت در مدیریت منابع انسانی است. جالب است نه؟ این پژوهش‌گران می‌گویند که بنگاه‌های کشورهای در حال توسعه در زمان تلاش برای پیاده‌سازی تکنیک‌های جدید مدیریت مثل “مدیریت ناب” این حقیقت را که نیروی کار چیزی فراتر از “ورودی” صرف است را نادیده می‌گیرند. به‌عنوان مثال در بسیاری از بنگاه‌های چینی، حتا زبان رئیس کارگاه با کارگران یکی نیست و آن‌ها باید با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعی که باعث می‌شود تا هم‌دلی در میان این افراد به این راحتی‌ها به‌وجود نیاید. بنگاه‌های آمریکایی در پاداش‌دهی و ارتقای سریع کارکنان خوب‌شان و بازآموزی یا اخراج کارکنان بد نیز بی‌باک‌اند.

خوب آیا الگو گرفتن از روش‌های مدیریت منابع انسانی بنگاه‌های برتر آمریکایی کافی است؟ آیا برای ساختن یک گوگل، استخدام یک چارلی آیرز کفایت می‌کند؟ نه. این‌طور نیست. ریشه‌های اصلی ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمی‌آیند ـ در جای دیگری نهفته‌اند.

محققان در بررسی‌های عمیق‌تر خود به سه علت اصلی برای پدید آمدن این وضعیت رسیده‌اند:

  1. رقابت بسیار شدید: بازارهای بزرگ و باز آمریکا چنان پیش‌رفت سریعی در مدیریت را می‌طلب‌اند که تنها به بنگاه‌های دارای مدیریت خوب، اجازه‌ی بقا می‌دهند.
  2. سرمایه‌ی انسانی مهم است: درصد بیش‌تری از جمعیت آمریکا در مقایسه‌ی دیگر کشورها وارد دانشگاه‌ می‌شوند.
  3. آمریکا بازار کار انعطاف‌پذیرتری دارد. استخدام و اخراج بسیار آسان‌تر از دیگر کشورها است.

و این‌ها دقیقا ویژگی‌های یک اقتصاد بازار ـ محور آزاد هستند؛ چیزی که در نقاط دیگر دنیا به بهانه‌‌های خاک گرفته‌ای مثل شکست بازار، بی‌عدالتی در توزیع ثروت و … نادیده گرفته شده یا محدود می‌شود! برای خود من بسیار جالب بود که کیفیت مدیریت، وابستگی تام و کاملی به آزادی اقتصادی دارد: ویژگی جذاب و متمایزکننده‌ی اقتصاد ایالات متحده!

سایت این پروژه‌ را هم حتما در این‌جا ببینید.

ماخذ:گزاره ها/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و یکم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کارمندان در صورتی مي‌توانند کار خود را به بهترین شکل و به صورت خلاقانه و پربازده انجام دهند که کاملا به کارشان علاقه مند و متعهد باشند. بر اساس اصل پیشرفت، از میان تمام چیزهایی که مي‌تواند افراد را در محل کار خوشحال و مشتاق نگه دارد، مهم‌ترین آن ایجاد پیشرفت معنادار در کار است. پیشرفت مي‌تواند بزرگ یا کوچک باشد و معنا مي‌تواند به ارزشمندی درمان بیماری دیابت باشد یا به پیش پا افتادگی ارائه خدمات به مشتری باشد.

در اصل پیشرفت یک جنبه منفی وجود دارد يعني عكس اين اصل نيز صادق است. از تمام اتفاقاتی که مي‌تواند علاقه‌مندی، شادی و بهره وری را در محل کار نابود سازد، وجود موانع یا متوقف شدن در کار در درجه اول قرار دارد. بررسی ما نشان داد که در 76 درصد از بهترین روزهای کاری کارمندان، یعنی روزهایی که آنها بسیار خوشحال و مشغول به کار بودند، پیشرفت هایی در کارشان مشاهده شد؛ تنها در 13 درصد از بهترین روزهای کاری، موانعی بر سر راهشان وجود داشت.
در مقابل، تنها در 25 درصد از بدترین روزهای کاری، پیشرفت‌هایی مشاهده شد، در حالی که در این شرایط 67 درصد تنزل و پسرفت دیده شد. بدتر آنکه اثر منفی موانع بر روی علاقه‌مندی و تعهد به کار، دو تا سه برابر اثرات مثبت پیشرفت است.
بدیهی است که مدیران باید از قدرت و نیروی خود استفاده کنند تا از پیشرفت روزانه کارمندان خود حمایت کنند و تا حد امکان موانع پیشرفت را کاهش دهند، اما همیشه موانعی وجود خواهد داشت. کار نوآورانه که سازمان‌هاي مدرن برای بقا به آن نیاز دارند، اغلب سخت و پیچیده است، بنابراین مشکلات ناشی از آن اجتناب ناپذیرند. هنگامی که روال کارها اشتباه پیش مي‌رود، مدیران برای حفظ علاقه‌مندی، بهره‌وری و خلاقیت کارمندان چه اقداماتی مي‌توانند انجام دهند؟ در اینجا سه راهکار را پیشنهاد مي‌کنیم:
اول آنکه موانع را به عنوان شکست تلقی نکنید، بلکه آنها را به عنوان چالش و موقعیت‌هاي یادگیری در نظر بگیرید. درس گرفتن از اشتباهات، خردمندانه و عاقلانه است، اما به نظر مي‌رسد بسیاری از مدیران آن را فراموش کرده‌اند و هنگامی که اشتباهی رخ مي‌دهد شروع به سرزنش کردن مي‌کنند. به گفته یکی از 238 شرکت کننده در این پژوهش به نام آلوین توجه کنید:
«تا کنون هر راه‌حلی را که برای این پروژه در نظر گرفتم پاسخگوی محدودیت‌هاي هزینه نبوده است. از اینکه جواب قابل قبولی پیدا نمي‌کنم دارم ناامید مي‌شوم. در اینجا، نیافتن راه حل به منزله عدم صلاحیت فرد مي‌باشد.»
مشخص است که آلوین با حل مساله دشواری روبه رو بود، اما به جای اینکه قادر به احساس هرگونه پیشرفت رو به جلو باشد، دلسرد و ناامید شده بود و احساس بی کفایتی مي‌کرد. در مقابل، به این نقل قول از فردی به نام تیم توجه کنید که برای شرکت دیگری کار مي‌کرد و نگرش بسیار متفاوتی نسبت به موانع داشت:
«نتایجی را که به دست آورده بودم به مدیر پروژه نشان دادم و به او گفتم در یکی از آزمایش‌ها اشتباهی وجود داشت. او گفت تا زمانی که مي‌دانیم چه انجام مي‌دهیم، همه چیز مساعد و رضایت بخش است.»
در انتها، تیم و گروهش به موفقیت بسیار خوبی دست پیدا کردند، در حالی که آلوین و گروهش هرگز جواب قابل قبولی پیدا نکردند.
دومین راهکار این است که پیشاپیش راه‌حل را محدود نکنید. از یادگیری و تغییر مسیری که به واسطه آن ایجاد مي‌شود استقبال کنید. در کار پیچیده و خلاقانه، جواب قابل قبول را نمي‌توان از پیش تعیین کرد. اگر شما تصمیم دارید از آنچه که در طول راه مي‌آموزید بهره ببرید، به آزادی و فراغ بال نیاز دارید تا شیوه‌هاي متفاوت حل مشکلات را جست‌وجو کنید.
سومین و آخرین راهکار این است که بر روی اهداف دست یافتنی و کوچک متمرکز شوید. اگر افراد موفقیت‌هایی را به طور منظم داشته باشند، صدمه ناشی از موانع کمتر خواهد بود. تمرکز قاطعانه بر روی اهداف بزرگ و جسورانه گاهی اوقات ممکن است به موفقیتی بزرگ منجر شود، اما در اغلب موارد، منجر به شکست‌هاي بزرگ مي‌شود. از میان 26 گروهی که مورد بررسی قرار دادیم، گروه تیم موفق‌ترین گروه بود و افراد آن بسیار شاد و متعهد بودند به‌رغم اینکه پروژه کاری‌شان به لحاظ تکنیکی بسیار مشکل بود. این گروه در مقابل هر تنزل و پس رفت، نزدیک به پنج موفقیت داشتند؛ رهبر گروه و مدیران فنی‌اش مي‌دانستند که چطور اهداف متوسط را تنظیم کنند.
در مقابل، گروه آلوین که کارمندان آن از کمترین نشاط برخوردار بودند، به ازای هر دو قدم پیشرفت دو قدم پس‌رفت داشتند. تنها تصور کنید تجربه کار کردن در این دو گروه چقدر باید متفاوت باشد.
این سه راهکار اثر منفی موانع بر علاقه‌مندی و تعهد کارمندان را کاملا خنثی نمي‌کند؛ اما مي‌تواند تاثیر آن را کم کند. مهم‌تر آنکه، این اقدامات مي‌تواند موانع امروز را تبدیل به موفقیت‌هاي فردا کند.
آیا تا به حال برای شما اتفاق افتاده که موانع در محل کار منجر به پیشرفت یا حتی یک پیروزی کوچک شود؟ چگونه این امر رخ داده است؟منبع: hbr/ ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و یکم مهر ۱۳۹۰ |

اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه

اشتباه‌ طراحي كرده‌ايم

نويسنده: لُني پاسلي
مترجم: فرهاد اميري

اغلب پروژه‌ها را ــ چه در حال ساختن یک سیستم باشید، چه یک اتومبیل و چه یک آسمانخراش ـ با طراحی نتیجه نهایی آنها آغاز می‌کنید تا شکل تقریبی آن را تهیه کنید. شما در این طراحی دو چیز را مدنظر قرار مي‌دهید:

نخست، آنچه مطلوب مشتری نهایی شما است و دوم، آنچه باید با فرض هر گونه محدودیت و مانعی بر سر راه پروژه، جهت دستیابی به راه‌حل نهایی، انجام شود. هرچه به‌طور موثرتری بتوانید مشتری هدف‌تان را درگیر طراحی خود بکنید، احتمال موفقیت پروژه بیشتر خواهد بود.

با این همه تیم‌های پروژه اغلب شتابان به فرآیند طراحی وارد مي‌‌شوند تا صرفا بعدتر در جریان کار بفهمند که خصیصه‌های کلیدی و مهم برای مشتری، یا به خوبی طراحی نشده‌اند یا کلا نادیده گرفته شده‌اند. من در پروژه‌های بسیاری کار کرده‌ام که در آنها تیم پروژه تنها پس از عرضه محصول نهایی به مشتری دریافته است که یکی از خصیصه‌های کلیدی محصول غایب است؛ خصیصه‌ای کلیدی که باید در طراحی محصول لحاظ مي‌‌شد. این اتفاق دو مشکل به وجود مي‌‌آورد: نخست، استرس و فشاری که بر تیم وارد می‌آید تا کسری طراحی را جبران کند و دوم، ضربه‌ای که به‌خاطر فقدان یک خصیصه‌ کلیدی در محصول، به روابط عمومی شرکت وارد می‌آید. در واقع، چنین اتفاقی بسیار ناخوشایند و نومیدکننده است.

چطور اتفاق می‌افتد
1- محدوده‌ پروژه به‌درستی مشخص نمی‌شود.


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه نوزدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
جست‌وجو برای یک شغل جدید می‌تواند یک تجربه دلسردکننده و ناامیدکننده باشد. ممکن است بدون هیچ دلیلی رد شوید یا سوالاتی از شما پرسیده شود که میل ندارید به آنها پاسخ دهید یا معیارهایی که با آن مورد قضاوت قرار می‌گیرید برای شما ناشناخته باشد.

شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از افراد با تاخیر روانه بازار کار می‌شوند، حتی با وجود اینکه می‌دانند اکنون زمان عمل برای آنهاست. به عنوان مثال، من در یک مورد، مشاور یکی از عوامل خدمات مشتریان بوده‌ام و البته خود این شخص آگاه بود که باید شغلش را ترک کند. او پس از دو سال که در آن شرکت بدون ترقی و بدون رشد سپری می‌کرد، خود را کم ارزش و خسته یافته بود. او به خاطر تاخیر در یافتن شغل جدید بهانه‌های زیادی داشت، چرا باید به دنبال شغل جدیدی باشم وقتی پیدا کردن همین شغل برای من مثل کابوس بود؟ چرا شغل جدیدی بیابم وقتی همه می‌دانند که در وضعیت فعلی اقتصاد چقدر سخت است که بتوان کار جدیدی یافت؟ به همین دلایل، او در آن شرکت باقی ماند تا اینکه در نوبت بعدی تجدید ساختار شرکت، او اخراج شد.
البته من توصیه نمی‌کنم که هر گاه از شغل فعلی‌تان خسته شدید، به سراغ کار دیگری بروید. اما خوب است که موقعیت فعلی خود را همیشه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا ببینید آیا نشانه‌هایی برای دستیابی به یک موقعیت بهتر وجود دارد؟
اگر گرفتار یک موقعیت شغلی نامناسب هستید، نشانه‌های آن ممکن است شامل چنین مواردی باشد: کسلی، شکایت، سرزنش، خنثی بودن و احساس عصبانیت و یا حتی احساس بیماری در بعد از ظهر روزی که تعطیلات رو به اتمام است، چرا که از رفتن به سر کار در روز بعد واهمه دارید. نشانه‌های سازمانی که در آن هستید، ممکن است چنین مواردی باشد: اخراج‌های مکرر، برون سپاری پیوسته یا تغییرات مدیریتی بسیار زیاد. در همه این موارد، لازم است که کاری انجام شود.
در اینجا، چند پیشنهاد ارائه می‌شود که به شما اجازه می‌دهد تا بدون دغدغه در شغل فعلی تان کار کنید.
آمادگی داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که رزومه کاری‌تان به روز است و خواسته‌های حرفه‌ای شما را به خوبی منعکس می‌کند. حتما کاری را که علاقه‌مند به انجام آن هستید و مایلید آن را بهتر بیاموزید ذکر کنید. درباره آینده خود با همکارانی که دارای قوه‌قضاوت صحیح هستند مشورت کنید. لازم نیست حتما به آنها بگویید که به دنبال کار جدیدی هستید. از آنها در این زمینه که چگونه می‌توانید به اهداف جامع حرفه‌ای‌تان دست یابید کمک بگیرید.
حداقل در بخش کوچکی از کارتان تغییر ایجاد کنید، حتی اگر امکان پیدا کردن شغل جدیدی برای شما وجود نداشته باشد. زيرا کمی ‌تغییر باعث ایجاد انگیزه دوباره در شما می‌شود. اغلب، در شرکت‌هایی که در حال کوچک‌سازی هستند، کار اضافه زیادی وجود دارد، پس بهتر است برای انجام کارهای جدید داوطلب شوید. به خصوص سعی کنید در پروژه‌های عملیاتی که شما را در ارتباط با همکاران ارشد قرار می‌دهد، داوطلب شوید. اگر در این کار موفق شوید، احتمال دارد که از انجام بخشی از کارهای فعلی‌تان که چندان مایل به انجام آن نیستید، معاف شوید. بدون اینکه پاداش بیشتری بخواهید، مسوولیت بیشتری طلب کنید. اگر در پروژه‌ای وارد شوید که رزومه شما را قوی‌تر می‌کند، پاداش خود را دریافت کرده‌اید. همیشه این جمله را در ذهن داشته باشید. «قبل از آنکه کاری را از شما بخواهند باید آن را انجام دهید.»
در مجموعه متعلق به کارفرمای فعلی‌تان به دنبال کار جدید بگردید. این کار اغلب آسان‌تر از آن است که به دنبال کار جدیدی در خارج از شرکت فعلی‌تان باشید. حداقل یک بار در ماه به سراغ بخش استخدام‌های جدید در وب سایت شرکت خود بروید. در کجا پست‌های جدیدی در حال شکل گرفتن است؟ آیا امکانی برای استخدام شما در آن قسمت وجود دارد؟ اگر سازمان شما در حال اخراج کردن کارمندان است، احتمال دارد که در قسمت دیگری استخدام نماید. تحقیق کنید در کدام بخش استخدام صورت می‌گیرد و برای آن بخش درخواست کار بدهید.
شبکه خود را به دقت دنبال کنید. لیستی تهیه کنید که شامل افرادی باشد که با آنها دوست بوده‌اید و اکنون شرکت را ترک کرده‌اند، یا آنهایی که هم دانشگاهی یا همکلاسی شما بوده‌اند. اطلاعات تماس آنها را هم ذکر نمایید. هر چند وقت یکبار با آنها در تماس باشید. در این صورت، می‌توانید هرگاه لازم باشد این شبکه را فعال نموده و از کمک این افراد بهره‌مند شوید.
هر سال، یک کار جدید انجام دهید. به یک کلوپ جدید بپیوندید یا فعالیت جدیدی را آغاز کنید، یا دوره آموزشی خاصی را بگذرانید یا به طور داوطلبانه به عضویت سازمان یا نهادی بپیوندید. با افراد جدیدی آشنا شوید و اطلاعات تماس آنها را داشته باشید. اگر به دنبال شغل جدیدی هستید، این فعالیت را در محیط‌های حرفه‌ای دنبال کنید. اگر مثلا مایلید از دایره فروش به بازاریابی منتقل شوید، در دوره‌های آموزشی بازاریابی ثبت‌نام کنید و به عضویت چنین سازمان‌هایی بپیوندید.
اگر هنوز نمی‌دانید چه کاری انجام دهید، مدتی خود را از کار دور کنید. البته باید مطمئن شوید که موضوعات دیگری در زندگی شما وجود دارد که برایتان بسیار مهم است مثل خانواده، دوستان، یک سازمان خاص، یک سرگرمی‌ویژه و.... کار کنید نه اینکه تبدیل به بخشی از کار شوید.
افرادی که علایق و ارتباطات خارج از کار دارند و آنهایی که نسبت به شغل خوب خود دارای استقلال هستند، زندگی متفاوتی دارند. اغلب، این گونه افراد، مطمئن‌تر، قوی‌تر و انعطاف‌پذیرتر هستند. اغلب این افراد، در بازار کار از شجاعت بیشتری برخوردارند.
گشتن به دنبال یک شغل جدید، صرفا نباید بر پایه باور «یا همه چیز یا هیچ چیز» باشد. با رعایت این اصول، کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشید و حیات تازه‌ای در زندگی کاری خود بدمید.
منبع: HBR ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه هجدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رويا مرسلي
در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟
متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هفدهم مهر ۱۳۹۰ |

نویسنده: Peter Firestein
مترجم: آوا کشاورز
درباره نگارنده: پیتر فایراشتاین نویسنده «بحران شخصیت» و ناشر مجله ماهانه «The Corporation Reputation» و یک وبلاگ با همین نام است. او در خصوص نحوه ایجاد ساختارها و استراتژی‌های لازم برای بهبود و توسعه روابط داخلی و خارجی شرکت‌ها به آنها مشاوره می‌دهد. او مبدع روش «مطالعه‌ آزاد ادراک» نیز هست.

این روش یک تکنیک و متدولوژی با نگاه به آینده است که حساسیت‌های سرمایه گذار را شناسایی می‌کند.نگارنده شرکت‌های کوکاکولا، وال مارت و فورد را تنها شرکت‌هایی می‌داند که هنر تعامل با محیط را به گونه‌ای آموخته‌اند که بتوانند بیشترین سازگاری را با آن پیدا کنند.
***
امروزه بخشی از زندگی مدیران شرکت‌ها معطوف به پاسخگویی و پرداخت هزینه بابت مشکلاتی است که براثر نامرغوب بودن محصولاتشان ایجاد مي‌شود، مانند آسیب رساندن به محیط زیست، تضییع حقوق مردم یا آسیب رساندن به مشتریان. اعتراض‌های سازمان‌های مردم نهاد فعال (NGO) یا دیگر گروه‌های خارجی به عملکردهای غلط یا سوءرفتار شرکت‌ها، می‌تواند به لکه‌دار شدن شهرت هر شرکتی منجر


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ |

جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
با ادامه رشد جمعیت، یافتن شغل برای هر کسی سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود

زمانی این ترس وجود داشت که رشد جمعیت از رشد عرضه مواد غذایی جهان پیشی خواهد گرفت. گفته می‌شد که در نتیجه به جایی می‌رسیم که قحطی سرانجام اندازه جمعیت جهان را محدود می‌کند. توماس مالتوس اغلب اوقات، نه کلا منصفانه، با این دکترین «مالتوسی» برابر گرفته می‌شود. در عصر حاضر این ترس رخت بر بسته است. قطعا یک عامل آن رشد «کوه‌های مواد غذایی» در اتحادیه اروپا بوده است- اثبات روشنی که اگر پول کافی بدهید، مقدار بیشتری از هر چیز تولید خواهد شد.
روایت امروزی این ترس این است که میزان مشاغل موجود محدود است و سرانجام تعداد کسانی که خواهان کارکردن هستند از آن پیشی خواهد گرفت. در سال‌های اخیر هر چند مدت یکبار دولت‌ها اقدامی می‌کنند که این ترس را تبلیغ می‌کند.
برای مثال دولت فرانسه، مشوق‌هایی به بنگاه‌ها داده است تا ساعات کار به ازای هر کارگر را کاهش دهند؛ به طوری که تعداد کارگران استخدام شده افزایش یابد. (علت آنی چنین تصمیمی شاید نرخ بیکاری دائما بالای فرانسه باشد، اما تصور «کمبود مشاغل» دائم قطعا به آن کمک کرده است.)
ابتدا توجه داشته باشید که مقداری ناسازگاری بین به اصطلاح ترس «مالتوسی» و ترس از کمبود مشاغل وجود دارد، اولی دلالت دارد که هیچ حد و مرزی بر آنچه مردم مصرف خواهند کرد وجود ندارد. در حالی که دومی دلالت دارد که حد و مرزهایی وجود دارند.
نشان دادن این که باور به کمبود مشاغل دائمی یک باور نادرست است را در دو مرحله بهتر می‌توان انجام داد.
نخست توجه کنید چه اتفاقی می‌افتد وقتی هر فردی ثروتمندتر می‌شود. در مورد همه افراد به جز اقلیتی از پارسایان یا مرتاضان، آن فرد مقدار بیشتری مصرف می‌کند. نه لزوما مقدار بیشتر از همان کالا، هر چند که برای مثال ممکن است تعداد کفش بیشتر یا پیراهن بیشتر نسبت به قبل خریداری شود. وقتی یک فرد ثروتمندتر می‌شود آنچه اتفاق می‌افتد این است که دامنه بزرگتری از کالاها و خدمات را مصرف می‌کند.
انسان ظرفیت نامحدودی برای کشف دارد و این ظرفیت به کشف داروهای جدید محدود نمی‌شود. همان طور که قرن‌ها گذشته است مردم انواع بیشتری از پوشاک، قالی، غذا، کتاب و تفریحات مصرف می‌کنند. عادت رفتن به تئاتر و کنسرت گسترش یافته است.
سینما اختراع شده است، تلویزیون، ضبط‌صوت و غیره اختراع شد. موتور بخار و موتور خودرو جایگزین اسب به عنوان وسیله حمل و نقل شدند اگر چه اسب همچنان برای فعالیت فراغت انسان استفاده می‌شود (تصویر خوبی از نکته‌ای که در زیر به آن اشاره می‌شود.)
شاید زمانی برسد که نوع بشر به اشباع در مصرف برسد- اما آن زمان هنوز نرسیده است و هیچ علامتی دیده نمی‌شود که به این زودی‌ها به آن برسیم. فقط در این زمینه‌ها، هیچ دلیلی وجود ندارد که باور کنیم شغلی برای جمعیت رو به رشد وجود نخواهد داشت. آن جمعیت، بر اساس شواهدی که تاکنون در دسترس است، کار پیدا می‌کنند تا انواع گوناگون و در حال افزایش کالاهای مورد مصرف جامعه را تولید کنند.
اما این استدلال که هیچ خطری از کمبود بلندمدت مشاغل وجود ندارد در اینجا پایان نمی‌یابد. فرض کنید مردم شروع به مصرف بخش کمتری از درآمدشان بکنند. این به ناگزیر یعنی این که بر اساس معادلات ساده ریاضی، بخش بیشتری از درآمد پس‌انداز می‌شود. افزایش یافتن پس‌اندازها باعث کاهش یافتن نرخ‌های بهره می‌شود و در عوض سرمایه‌گذاری را تشویق می‌کند.
اگر سرمایه به میزان هر چه بیشتری نسبت به کار در تولید کالاها استفاده شود، درآمد نیروی کار به سمت بالا کشیده خواهد شد. این دو اثر خواهد داشت- استاندارد زندگی افزایش خواهد یافت و در نتیجه آن ساعات کار کاهش خواهد یافت. فراغت چیزی است که مردم دوست دارند مصرف کنند.
آنها ‌مقدار بیشتری از آن مصرف می‌کنند و وقت خود را بیشتر صرف فعالیت‌های زمان‌بر تفریحاتی می‌کنند. توجه کنید همان طور که در بالا ذکر گردید، بقای اسب برای استفاده در فعالیت‌های تفریحی و رشد محبوبیت بازی گلف، یک ورزش فوق‌العاده زمان‌بر است.
پس اگر تا اینجا بخواهیم بحث را خلاصه کنیم، افزایش یافتن جمعیت با تعداد ثابتی مشاغل برخورد نخواهد کرد. نخست چون که این جمعیت در حال افزایش خودش خواهان مصرف کردن است.
دوم این که چون پیشرفت فنی (که هیچ علامتی از کند شدن را نشان نمی‌دهد) منجر به تولید دامنه دایما گسترده‌تر از کالاهای مصرفی می‌شود و سوم این که، چون همراه با افزایش درآمد نیروی کار، مردم خواهان مصرف اوقات فراغت بیشتری هستند. همه اینها طی قرن‌ها رخ داده است. (البته نه لزوما با نرخی یکنواخت، برای مثال ساعات کار با نوسان‌هایی بالا و پایین رفته است، اما روند کلی کاهشی بوده است.)
نیروهایی که در گذشته تضمین کرده است که مشاغل جدید برای یک جمعیت دائما رو به افزایش در دسترس بوده است، همگی ریشه در میل و اشتیاق نوع بشر به مصرف کردن و لذت بردن از اوقات فراغت خود دارند. مادامی که این محرکه‌های بنیادی بشر حفظ می‌شود مشاغل جدید خلق خواهندشد.
البته منظور این نیست که هرگز مشکل بیکاری وجود نخواهد داشت. امکان وجود نوسانات موقتی در بیکاری وجود دارد که مرتبط به چرخه‌های کسب و کار است و بیکاری برخی اوقات به خاطر قوانین اجتماعی با نیت خوب، اما بد طراحی شده به وجود می‌آید.
اما در گذشته کمبود دائمی مشاغل وجود نداشته است و در آینده هم هرگز وجود نخواهد داشت تا زمانی که طبیعت انسانی دستخوش تغییر بنیادی نشود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ |

لطفا بعضي از راه‌هايي را كه سازمان‌ها مي‌توانند از طريق آنها به برقراري ارتباط دوسويه با مشتريان بپردازند، عنوان كنيد؟

اين استراتژي بازار است كه تعيين مي‌كند ما كجا و چگونه بايد رقابت كنيم و براي كسب موفقيت‌هاي كوتاه‌مدت و بلندمدت چه بايد انجام بدهيم. اين موارد نيازمند تصميمات اساسي است.
بايد مشخص شود روي چه بازارهايي تمركز كنيم و جايگاهمان در آن چه باشد. اين مسائل كمتر در مورد افتخارات پيشين سازمان و توانايي‌هاي آن است، بلكه بيشتر به فرصت‌ها و مشتريان مربوط مي‌شود. نام تجاري چنين شركت‌هايي ديگر به تعريف فعاليت‌هاي خود نمي‌پردازد، بلكه صراحتا بيان مي‌كند كه براي مشتريانش چه كارهايي انجام مي‌دهد. نوآوري‌ها در چنين سازمان‌هايي قبل از آنكه به تغيير در محصول و خدمات بپردازند، ‌عمدتا با تعريف مجدد فعاليت‌ها آغاز مي‌شود. ارتباطات سازمان‌هايي كه هم به محيط بيروني و هم دروني توجه مي‌كنند، كمتر درخصوص اقدامات پيش پا افتاده است و بيشتر به دنبال گفت‌و‌گوهايي است كه از سمت مشتري آغاز مي‌شود. كانال‌هاي اين سازمان‌ها نيز ديگر به عنوان بازويي از تامين‌كنندگان محسوب نمي‌شوند، بلكه بنگاه‌هاي مورد اعتمادي هستند كه مشتريان آنها را تشكيل مي‌دهند و روابط نيز به جاي تكيه بر معاملات بر اجتماعات تمركز مي‌كند. به عنوان مثال آمازون از هوشمندي و قدرت خويش براي پيش‌بيني نيازهاي مشتريان استفاده مي‌كند. در 5 سال آينده ما شاهد يك تغيير جهت اساسي از سمت تبليغاتي هستيم كه تلاش مي‌كنند به تمام مشتريان كالاي مشابهي را آن هم در زمان مشابهي بفروشند. ما به سمت رسانه‌هاي تبليغاتي‌اي مي‌رويم كه با خاصيت كشش و جذب، به خلق ايده در ذهن افراد مي‌پردازند. چنين زمينه‌اي موجب مي‌شود كه شركت مهياي پاسخگويي به انواع نيازها و خواسته‌هاي مشتريان در هر مكان و زماني باشد. چنين رويكردي را رسانه‌هايي پشتيباني مي‌كنند كه تعاملي‌تر هستند، رسانه‌هايي كه مشتريان مي‌توانند بسته به شرايط خودشان با آنها ارتباط برقرار كنند.
آيا در دنياي امروز چيزي به اسم وفاداري مشتريان وجود دارد؟
بله، مشتريان به دنبال نام‌هاي تجاري هستند و شركت‌ها، محصولات و افرادي را ترجيح مي‌دهند كه از سوي آنها معرفي شود؛ چراكه از اين طريق قادر خواهند بود در دنياي سرسام‌آور و گيج‌كننده امروزي كه به سرعت در حال تغيير است، اعتماد لازم را كسب كنند به هر تقدير اين اعتماد بايد بيشتر از طريق پايگاه‌هاي داده و برنامه‌هاي ارتباط با مشتري حاصل شود. شركت‌ها مي‌توانند مشتريان را وادار به برقراري ارتباط با آنها كنند و در واقع مردم هوشيارتر از آن شده‌اند كه براي تخفيفات جزئي و جوايز ناچيز بهاي زيادي قائل شوند. اقدامات بازاريابي مستقيمي كه بخواهند با پيغام‌هاي ضبط‌شده تلفني صورت بگيرند، احتمالا مخرب‌ترين عامل اعتماد مشتريان، تنبلانه‌ترين و غيرحرفه‌اي‌ترين شيوه‌ بازاريابي است. افراد با اشخاص شبيه به خودشان رابطه برقرار مي‌كنند. مشترياني كه داراي آرمان‌هاي مشابه و در نتيجه مجذوب برندهاي مشابه مي‌شوند، با يكديگر ارتباط برقرار مي‌سازند.
با توجه به اينكه هر مشتري به طور متوسط تنها حدود 6/2 ثانيه صرف انتخاب نام تجاري خاصي در هنگام خريد مي‌كند، آيا صرف اين بودجه‌هاي سرسام‌آور تبليغاتي منطقي است؟
خلق يك نام تجاري، توسعه بلندمدت يك ايده قدرتمند است كه جايگاه آن در بازار با دقت ايجاد شده است. براي مخاطبانش آشنا بوده و براي سازمان اعتبار فزاينده‌اي را به همراه خواهد داشت. براي دستيابي به اين امر، نام تجاري بايد داراي يك مفهوم قدرتمند از عملكرد بوده و الهام‌بخش باشد. بايد داراي تمايز شفاف از رقبا بوده و با مشتريانش همدل باشد. آنچه كه به يك نام تجاري قدرت مي‌بخشد تا از ضمير ناخودآگاه به خودآگاه مشتريان منتقل شود، گيرايي، سادگي پيام، قدرت همدلي، منطقي و احساسي بودن آن است.
رويكردهاي رايج در قبال مشتريان چيست؟
بسياري از شركت‌ها در اين زمينه اهمال كرده‌اند. آنها دنيا را تنها از ديد خودشان مي‌بينند: كالايي كه مي‌سازند، بازاري كه در آن فعاليت مي‌كنند و زماني كه به ارائه خدمت مي‌پردازند. به عنوان مثال آنها فكر مي‌كنند كه همه مردم به يك ماشين لباسشويي جديد نياز دارند و ديگر خيلي به اين امر كار ندارند كه افراد پس از خريد با آن چكار مي‌كنند. آنها هر زماني كه بخواهند محصولاتشان را بفروشند، ستادهاي تبليغاتي‌شان را به راه‌ مي‌اندازند تا مردم را متقاعد كنند كه يكي از آنها را بخرند. كانال‌هاي توزيع‌شان براي آسايش خود شركت است. قيمتشان براي كسب اطمينان از سودآوري‌شان است و خدمت‌شان نيز براي همه يكسان است.
آنها متوجه دنياي مشتريان نمي‌شوند. مشتريان مسائل بزرگ‌تري را مدنظر دارند. آنها كالا را براي هدف خاصي مي‌خرند مثلا فرزند جديدي آورده‌اند و نياز بيشتري به شستشو پيدا كرده‌اند يا شايد هم نسبت به مواد شوينده حساسيت دارند. وقتي كالا به دردشان مي‌خورد كه وارد خانه‌شان شده باشد و به طور كامل نصب شود و آماده به كار باشد نه اينكه كالا صرفا در مغازه تحويل داده شود. بيشتر شركت‌ها مثل مشتريان فكر نمي‌كنند. بنابراين ذهنيت‌شان متوجه مسائل مهم نمي‌شود. خدماتشان نامتناسب است و در نتيجه فرصت‌هاي فروش بيشتر را از دست مي‌دهند. مشتريان نيز اغلب ارتباط با شركت‌ها را ترجيح نمي‌دهند. آنها بيشتر علاقه دارند تا با فردي شبيه به خودشان رابطه برقرار كنند، اما هنوز هم بسياري از سازمان‌ها با هدف فروش بيشتر به دنبال اين هستند كه مشتريان را مجبور كنند تا با آنها ارتباط برقرار كنند.
چه توصيه‌اي براي مديران بازاريابي داريد؟
بازاريابي مهم‌ترين، الهام‌بخش‌ترين و تاثيرگذارترين حرفه در كسب و كار امروز است، اما براي سال‌هاي بسياري توانايي اين افراد در سازمان‌ها ناديده گرفته شده و شركت‌ها بيشتر بر جنبه‌هاي فني و عملكردي تمركز كرده‌اند به جاي آنكه نيروي محركه رشد و خلق ارزش را در سازمان به راه بيندازند.
كسب و كارهاي امروزي بيش از هر زمان ديگري به بازاريابان و بازاريابي نياز دارند تا بتوانند بر پيچيدگي‌هاي بازار و رقابت‌هاي سخت فائق آيند و داراي نوآوري، قدرت خلاقيت و نيروي پيش برنده تجارت باشند. بازاريابي موتور رشد دائمي و خلق ارزش‌هاي بلندمدت است. مديران بازاريابي بايد در مسير جهت‌گيري‌هاي استراتژيك سازمان حركت كنند و در ايجاد عملكرد قوي و نگرش‌هاي مثبت در مشتريان تلاش كنند.دوماهنامه توسعه مهندسي بازار/ ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه چهاردهم مهر ۱۳۹۰ |

 

نویسنده: کوین وی ونگ
مترجم: محمود بیگلری
خانم زیااویان ونگ استراتژی خود را این‌گونه شرح مي‌دهد: «در یک مدل با مقیاس جهانی، سیستم آی تی باید با اعمال استانداردسازی روند کسب‌وکار در سطح جهان، باعث بهره‌وری بیشتر شود. اما بايد نیازهای محلی و منطقه‌ای کسب‌وکار مورد نظر را هم در نظر داشته باشد.»

کسب مالکیت (acquisition) بخش كامپيوترهاي شخصی شرکت آی بی ام، در سال 2005، توسط شرکت لنووو یک رویداد تجاری چالش‌برانگیز ایجاد کرد – ایجاد یک مدل اجرایی جهانی جدید که تامین کننده دو هدف حیاتی باشد. هدف اول، اداره بهینه کسب‌وکاری با تنوع منحصر به فرد: مشتریان گوناگون در بیش از 160 کشور، دو برند با محصولات کاملا متمایز و مدل‌هاي بازاریابی متعدد. هدف دوم، تامین نظر مدیران ارشد برای استانداردسازی و بهره‌وری بیشتر کار: از طریق یکپارچه‌سازی زنجیره تامین مواد اولیه و بخش مالی و هماهنگی بیشتر در بخش فروش محصولات.
برنامه‌ریزی نحوه کار با مدل اجرایی جدید برای بخش آی تی لنووو نگران‌کننده بود. سیستم آی تی موروثی قبلی باید با یک سیستم برنامه‌ریزی جامع منابع سازمانی (ERP) (برنامه‌ریزی کلیه واحدهای سازمان از طریق یکپارچه‌سازی، بهبود و مکانیزه كردن آنها توسط یک مجموعه نرم‌افزاری) جایگزین مي‌شد. این سیستم در عین ارتقا و گسترش استانداردسازی، انعطاف کافی برای رویارویی با نیازهای گوناگون محلی و منطقه‌ای را داشت. اجرای یک سیستم آی تی در اندازه جهانی، چالش بزرگی است که بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها به اجرای آن دست زده‌اند، اما تعداد کمی از آنها موفق به انجام آن شده‌اند. در سال 2009، زیااویان ونگ، مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO) لنووو شد تا روند جهانی شدن آن شرکت را رهبری کند. او به خوبی مي‌دانست که برای اجرای به موقع پروژه، بر اساس بودجه تعیین شده، باید کارها را به ترتیب اهمیت اولویت‌بندی كند و انجام دهد. در چنین شرایطی مسلما مجبور به نادیده گرفتن بعضی از موارد کم اهمیت مي‌شد. «زمان‌بندی حرف اول را مي‌زند» و «همه جا نمی‌توان به آی تی متوسل شد»، شعارهای او بودند.
مک کنزی: اهداف استراتژیک لنووو در اجرای این دگرگون سازی در مقیاس جهانی چه بودند؟


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه چهاردهم مهر ۱۳۹۰ |

شرکت‌های نوپا (Startup Companies) به خصوص در حوزه اینترنت این روزها مورد توجه سرمایه‌گذاران قرار گرفته‌ و نقش قابل‌توجهی در تجارت و اقتصاد ایفا می‌کنند؛ این گروه، شرکت‌های عمدتا کوچک و چابکی هستند که به تازگی شکل گرفته و مشغول توسعه بازارند؛ قطعا در آینده همه آنها به جمع بزرگان نمی‌پیوندند، اما می‌توان پیش‌بینی کرد که غول‌های آینده اینترنتی از میان همین‌ها ظهور خواهند كرد. مجله معتبر Business Insider فهرستی از صد شرکت ارزشمند نوپا در حوزه اینترنت را منتشر کرده است.

ارزشمندترین شرکت‌های اینترنتی نوظهور جهان
غول‌های آیندهشرکت‌های تکنولوژی نوظهور در این سال‌ها رشد قابل‌توجهی داشته‌اند و درست به همین دلیل هم مورد توجه اغلب کارشناسان و تحلیلگران قرار گرفته‌اند. در حقیقت روند رشد این شرکت‌ها آنقدر جالب توجه بوده است که مجله معتبر Business Insider از چهار سال پیش تا حالا به بررسی سالانه شرکت‌های تکنولوژی نوظهور برای رتبه‌بندی آنها بر اساس ارزش این شرکت‌ها پرداخته است.
این بررسی ابتدا با 25 شرکت آغاز شده و حالا بعد از چهار سال به یک فهرست 100 تایی از ارزشمندترین شرکت‌های تکنولوژی نوظهور رسیده است. این فهرست که با عنوان Digital 100 هر سال در آخرین روزهای ماه سپتامبر منتشر می‌شود در واقع به رتبه بندی صد «استارت آپ» دیجیتالی ارزشمند جهان می‌پردازد. استارت آپ در واقع به شرکت‌های نوظهور و کوچکی گفته می‌شود که به تازگی تاسیس شده و در مرحله تحقیق و توسعه برای بازاریابی هستند. البته بسیاری از این شرکت‌ها در حال حاضر به جایگاه خوبی در بازار رسیده و روند رشد سریعی را طی کرده‌اند. عبارت استارت آپ در طول حباب دات کام که منجر به تاسیس تعداد زیادی از شرکت‌های اینترنتی شد، در سرتاسر جهان رایج شده است.
به این ترتیب این مجله امسال هم مانند هر سال فهرستی از 100 شرکت اینترنتی نوظهور با ارزش جهان را منتشر کرده است. در این فهرست اصلا نباید منتظر دیدن نام شرکت‌های اینترنتی بزرگ و قدیمی باشید، چون این فهرست مربوط به استارت آپ‌های اینترنتی ارزشمند جهان است. به این ترتیب بسیاری از نام‌های منتشر شده در این فهرست احتمالا برای اغلب ما آشنا هستند. ارزشمندترین شرکت‌های اینترنتی نوظهور دنیا عبارتند از:
1- Facebook


برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سیزدهم مهر ۱۳۹۰ |

نويسنده: لُني پاسلي
مترجم: فرهاد اميري
هسته‌ اصلی هر پروژه‌ عقلانی را «نیاز به حل یک مساله» تشکیل می‌دهد؛ يعني مساله‌ای که کسی بدان پی‌می‌برد و به دنبال حل آن است. مسائل می‌توانند همچون موانعی بر سر راه تحقق چیزی ظاهر شوند («نمی‌توانیم با سیستم‌های موجود، 10000 واحد کالا را به‌صورت هفتگی جابه‌جا کنیم») یا فرصتی برای انجام بهتر کاری باشند («باید هزینه‌ رسیدگی به سفارش‌های خرید را تا 20 درصد کاهش دهیم»).

در هر صورت، تمایل به انجام‌دادن چیزی در آینده وجود دارد که امروز قابل دستیابی نیست.
مسلما برخی از مفرح‌ترین پروژه‌هایی که تاکنون روی آنها کار کرده‌ام، پروژه‌هایی از این دست بوده‌اند: «آهای، باید این کار یا آن کار را بکنیم». اما مشخص‌ترین اهداف متعلق به پروژه‌هایی بوده‌اند که مانعی بسیار واقعی و قابل فهم بر سر تحقق موفقیت‌آمیز آنها وجود داشته است. مثالی برجسته از این مورد ــ که به معنای واقعی کلمه هر کسب‌وکاری را روی زمین تحت تاثیر قرار داد ــ هراس سايبري از سر رسیدن سال 2000 بود. یکی از وظایف من حصول اطمینان از این امر بود که فروشندگان اصلی ما به خوبی آماده‌ فرارسیدن سال 2000 شده باشند و بر اثر عدم قابلیت اجرای کامپیوتری، هیچ اختلالی در کسب‌وکار شرکت ما پیش نیاید. همه می‌دانستند مساله‌ اصلی چیست: سیستم‌های کامپیوتری از سال دو رقمی استفاده می‌کردند و 19 را در دو سال اول فرض می‌گرفتند، به همین خاطر در 1 ژانویه‌ 2000، سال میلادی را 1900 فرض می‌گرفتند و بسته به سیستم کامپیوتری، ممکن بود در عملکرد همه‌چیز از شبکه‌ برق گرفته تا سیستم‌های کنترل عبور و مرور هوایی تا تجهیزات خردتر اختلال ایجاد شود. همه‌ شما باقی داستان را می‌دانید: 1/1/2000 سر رسید و با کمترین میزان ممکن مشکلات سپری شد؛ نه به این دلیل که هراس کامپیوتری ما بی‌مورد بود، بلكه بدین خاطر که میلیاردها دلار در سرتاسر جهان هزینه شد تا مشکلی جدی پیش نیاید. سرانجام و پیامد مخرب بسیار واقعی و قابل فهمی طرف بودیم، اگر هیچ تمهیدی‌اندیشیده نمی‌شد.
چه‌طور اتفاق می‌افتد
1 - ماموریت پروژه به خوبی بیان نشده است.


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: شاهین رسولیان
منبع: How an Economy Grows and Why it Crashes
قسمت هفدهم
در قسمت قبل خواندیم که دولت اکودا هم پس از تلاش بسیار برای حل مشکل در آخر تصمیم گرفت که از روش دولت‌های پیشین تبعیت کند.

یعنی دوباره از جزیره سینوپیا ماهی قرض بگیرد و در مقابل برگه ماهی بدهد تا شاید در آینده بتوانند مشکلات اقتصادی را حل کنند. اما یک روستایی با یک استدلال ساده توانست پادشاه سینوپیا را آگاه کند که آنها هیچ نیازی به برگه‌های یوسونیا ندارند. در واقع جزیره یوسونیا حاصل دسترنج سینوپیا را می‌خورد و خود سینوپیایی‌ها مجبور هستند در فقر دست و پا بزنند. لذا پادشاه سینوپیا تصمیم گرفت که دیگر از جزیره یوسونیا برگه ماهی قبول نکند. ببینیم در آخرین قسمت از مجموعه داستان جزیره یوسونیا چه


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: پریسا حبیبی
کریستینا احمدجیان دومین ريیس دانشگاه بین‌المللی هیتسوباشی در ژاپن است که ارائه دهنده استراتژی به شرکت‌‌های بزرگ است. او در سال 2010 به ریاست این دانشگاه در آمد و تنها زن غیرژاپنی است که تا به حال ريیس دانشگاهی در ژاپن می‌شود.

پیش از این او به عنوان استاد دانشگاه به تدریس دوره‌‌های رفتار سازمانی، اداره امور شر کت‌‌ها و تحقیقات تجاری می‌پرداخت.
کریستینا احمدجیان تحصیلات خود را در آمریکا محل زادگاهش آغاز کرد. او ام‌بی‌ای خود را از دانشگاه استنفورد و مدرک دکترا خود را از دانشکده کالیفرنیا‌‌هاس اخذ کرد.
1) داشتن سمتی چون ریاست یک دانشگاه، چگونه است؟
در این کار شما هیچ گاه وقت آزاد ندارید و با به اتمام رسیدن هر پروژه تحقیقاتی، پروژه دیگری آغاز می شود. در این کار شما هر روز با افراد مختلفی ملاقات دارید و باید برای دوره‌‌های جدید برنامه ریزی کنید. مشغله من آنقدر زیاد است که نمی توانم زندگی جز این را تصور کنم، البته فکر می‌کنم چند روز سفر برای من خیلی خوب باشد.
2) کسب کدام مدرک آکادمیک برای شما افتخار بیشتری داشته است؟
من در سال چهارم دبستان در یک دوره زبان فرانسوی بالاترین نمره کل شهر را گرفتم، من بعد از آن تصمیم گرفتم تا تمام وقتم را صرف یادگیری زبان کنم و از این طریق جهان را کشف کنم.
3) بهترین نصیحتی که تا به حال شنیده‌اید، چیست؟
به نصیحت‌‌های دیگران گوش نکن و سعی کن تا راه خودت را پیدا کنی.
4) بدترین شغلی که تا به حال داشتی چه بوده است؟
شستن زیرسیگاری‌‌ها، وقتی در یک شرکت ژاپنی به عنوان یک کارمند اداری مشغول به کار بودم.
5) نصیحت شما به زنان در عرصه کسب‌وکار چیست؟
اگرچه شرایط نسبت به قبل بسیار بهتر شده است، ولی هنوز هم امکانات در یک سطح نیست. هیچ گاه همه کارها را به تنهایی به عهده نگیرید و سریع دلسرد نشوید. باید بدانیم قدرت، همیشه در جمع به وجود می‌آید. بنابراین ما احتیاج داریم تا تعداد زنان را در رشته‌‌هایی چون ام‌بی‌ای و به تبع آن در هیات مدیره شرکت‌‌ها افزایش دهیم.
6) برخورد شما با محیط‌‌های مرد سالار چگونه است؟
در ژاپن در وهله اول من یک فرد خارجی شناخته می‌شوم و واقعا هیچ‌کس در اینجا به زن بودن من توجهی نمی‌کند. گاهی اوقات من خودم این موضوع را یادآوری می‌کنم که به نظر خیلی غافلگیر می‌شوند.
7) اگر می‌توانستید در زندگی خود کاری را دوباره انجام دهید، آن چه بود؟
سعی می‌کردم همه چیز را کمتر جدی بگیرم.
8) آخرین کتابی که خوانده‌اید چیست؟
کتاب سرزمین شورشیان که نویسنده آن «کریستفردی بلاگو» است.
9) فلسفه زندگی شما چیست؟
زندگی کردن، دور از محیطی راحت. زیرا اگر همه چیز خیلی راحت و آسوده باشد، وقت آن رسیده که حرکت کرد و آن را تغییر داد.
10) برنامه آینده شما چیست؟
گرفتن دکترای دیگری در رشته علوم زیست‌محیطی و ساخت مزرعه‌ای ارگانیک در
اینجا. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: م.زارع
من در آژانسی تازه‌ تاسیس یک مدیر هستم. به عنوان یک رهبر و مدیر خلاق توسعه کسب و کار فعالیت می‌کنم.

شریک من در ابتدا به صورت شفاهی توافق کرد که من کمیسیون 10 درصدی بابت یافتن مشتری دریافت کنم. اکنون که مشغول به کار شده‌ام او ناگهان می‌گوید که حق کمیسیون من عادلانه نیست، زیرا من شریک آژانس هستم. منطق او این است که تو یا حق کمیسیون نماینده فروش را می‌گیری یا شریکی هستی که حقوق دریافت می‌کند. او حتی می‌خواهد پول‌ها را قسمت کنیم در حالی که حتی یک قسمت از کار را هم انجام نمی‌دهد. چگونه می‌توانیم مشکل را عادلانه حل و فصل کنیم؟
ج. د. از تهران

تقسیم کار، تقسیم مسوولیت
سوال شما مسائل مهمی را درباره‌ پایداری این شراکت به ذهن متبادر می‌سازد.
اشتباه‌ترین کار این است که توافقنامه‌ شراکت خود را مکتوب نکرده باشید. یک وکیل تجاری می‌گوید: «حتی اگر روی دستمال سفره باشد، نوشتن چیزها موجب می‌شود توجه به مسائلی معطوف شود که باید در موردشان بحث شود و این بحث به رابطه تجاری قوام می‌بخشد. دوراندیشیِ کامل نادر است، اما هر کسی باید نیاز به رسیدگی درباره‌ مسائل «جبران خدمت» را در اولویت قرار دهد. اگر قرار است مشارکت به طول بیانجامد، باید قادر باشید که مسائل را به محض بروز، بررسی کنید و هر طرف باید مایل باشد که آنچه را برای حفظ شریکش مورد نیاز است، انجام دهد.
وگر نه، این شراکت کار درستی نیست.»
مشکل دوم که با سوال شما پررنگ می‌شود، سوءتفاهمی است که درباره‌ نحوه‌ کار شراکت به لحاظ قانونی و مالیاتی وجود دارد. برای مثال، شرکای تجاری مثل کارمندان درآمد کسب نمی‌کنند. درآمد‌ها موجب کاهش سودها می‌شوند. شرکا سود و زیان‌ کسب و کار را تقسیم می‌کنند. اگر شرکا به درآمد ماهانه نیاز داشته باشند، ممکن است به عنوان مساعده از روی سهم سود سالانه خود برداشت کنند.
با شریک خود درباره‌ برداشت‌های ماهانه یا فصلی صحبت کنید. اینکه هر کدام شما چقدر می‌گیرید، بر یک سری فاکتورها بستگی دارد، نظیر: چه کسی به درآمد منظم نیاز دارد و چگونه مشارکت شکل گرفته است: آیا شما مقادیر یکسانی از سرمایه اولیه را گذاشته اید و سهم‌تان 50-50 بوده است؟ آیا شما شریکی هستید که مسوول آوردن کسب‌‌وکار جدید و گذاشتن زمان و تلاش بیشتری بوده است؟ آیا او در آغاز فعالیت بیشتری انجام داد؟
به طور کلی، هر دو شریک باید زمان و انرژی بگذارند تا کسب‌وکارهای جدید بیاورند، مخصوصا اگر شرکت تازه تاسیس باشد. یا یک نفر در این نقش و فرد دیگر به عنوان مدیر عملیات فعالیت کند. «در برخی موارد، ممکن است نیاز به برخی تنظیمات باشد، نظیر کمیسیون فروش یا یک هزینه ثابت برای جاری شدن عملیات روزانه یا فراهم كردن سرمایه.»
اگر می‌خواهید که با این شریک در کسب و کار بمانید، نیاز دارید که درباره‌ توافقنامه‌ شراکت خود بحث کنید و همه‌ این مسائل را در نظر بگیرید. دو شریک باید بنشینند و یک توافقنامه را شکل دهند. سپس از یک وکیل بخواهید که آن را روی کاغذ پیاده کند. حتی می‌توانید وکیل‌های مجزایی بگیرید تا توافقنامه را مرور کنند. اما من فکر می‌کنم که واقعا این کار ضروری نیست. وکیل می‌تواند نماینده شرکت باشد، نه افراد؛ به این ترتیب از بروز تعارض نیز جلوگیری می‌شود.
وجود یک واسطه که بحث‌ها را تسهیل کند و به شما برای سازماندهی فکر خود کمک کند منطقی به نظر می‌رسد. در نهایت نیز به یک حسابدار نیاز دارید تا بازگشت مالیاتی شراکت شما را آماده سازد. بحث جبران خدمت و حسابداری شراکت و مسائل مالیاتی در برخی موارد می‌تواند بسیار پیچیده شود، از این جهت ملاقات با یک حسابدار بسیار می‌تواند به شفاف‌سازی مسائل کمک کند.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یازدهم مهر ۱۳۹۰ |

نويسنده: باب سلرز
مترجم: زهره سحابی
مدیر ارشد اجرایی کمپانی جنرال الکتریک 1981 تا 2001
ملقب به «مدیر قرن» توسط مجله فورچون
کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترای مهندسی شیمی

من برای جک ولش چهار سال کار کردم. او داشت GE را اداره می‌کرد، وقتی که من داشتم در CNBC مستقر می‌شدم. زمان زیادی می‌گذرد، آن زمان CNBC در رسانه رتبه یک را داشت. CNBC در شبکه کابلی شماره یک بود و حتی آن زمان نیز بیش از سیصد میلیون در سال درآمد داشت و این همه مربوط به بخشی بود که برای شرکت مادر، کاملا کسب‌وکاری حاشیه‌ای به حساب می‌آمد. اما جک در مورد این کسب‌وکار به کنایه می‌گفت، «تو هیچ‌وقت ملک ساحلی‌ات را نمی‌فروشی». از وقتی جک رفت، ساحل رو به فرسایش گذاشت.
شماره یک بودن، اصلا اتفاقی نبود. جک همیشه به ما می‌گفت که خط‌مشی‌اش بدین گونه است: هر فعالیت تجاری که GE در آن فعال است، باید «شماره یک»، یا «شماره دو»یی قوی باشد، تا شرکت باز هم بخواهد بر آن متمرکز شود.
وقتی جک ولش سکان‌دار بود، هیچ‌گاه مساله بر سر این نبود که آیا رهبری به اندازه کافی قدرتمند هست یا خیر. همه می‌دانستند که چه کسی مسوول است. فهم تجاری و راهنمایی منطقی وی، در یکی از بزرگ‌ترین کمپانی‌ها در قیمت سهام و ادراک مردم نسبت به GE در سرتاسر دنیا تاثیر داشت.
اما در سطحی کوچک‌تر، جک هنوز یک غول بود. وقتی من با جک رو در رو می‌شدم، احساس می‌کردم به یک میلیون دلار بدل شده‌ام. او این قدرت را داشت که در بخشی از ثانیه بر تو متمرکز شود و در سطحی شخصی با تو تعامل برقرار کند. در این لحظه هیچ‌کس در جهان جز شما دو تن وجود ندارد و او همواره قادر است که با گفتن آن جمله درست و بجا با تو ارتباط برقرار کند.
این شاید یک نعمت خدادادی باشد، اما همچنین ناشی از نگرش به افراد بر مبنای تجارب زندگی واقعی است. او مدت‌ها پیش یاد گرفت که خود را شخصا بالاتر از دیگران نپندارد، حتی اگر موقعیت سازمانی او اینگونه نشان می‌دهد.
یک‌بار کسی جک ولش را ولگرد نامیدـ درست چهره در چهره او، جلوی دوستانش، آن هم وقتی فقط 12 سال سن داشت. او در اواسط مسابقه هاکی بود، همه تجهیزاتش را روی یخ رها کرد و با خشم به درون اتاق رختکن شتافت. همانجا بود که مادرش او را شکار کرد و به باد انتقاد گرفت.» خود جک به یاد می‌آورد: «او به درون اتاق رختکن آمد و مرا محکم گرفت. او جلوی همه گفت: «تو یک ولگردی! اگه نمی‌دونی چطور خوب ببازی، حق نداری بازی کنی.» این اشتباهی بود که مرا قوی‌تر کرد و مرا قادر ساخت که شکست‌ها را نیز بر عهده بگیرم. این تجربه مرا به شیوه‌ای موثرتر و مطلوب‌تر آماده رقابت ساخت و آتش مرا مهار کرد.»
اما این یک اشتباه متفاوت بود، اشتباهی دیگر سال‌ها بعد به ساختن یک مدیر ارشد کمک کرد؛ مدیری که جنرال الكتريك را به بزرگ‌ترین و ستوده‌ترین شرکت‌ها در جهان بدل كرد.

بهترین اشتباه جک ولش، از زبان خودش
1963 یا 1964 بود. من مشغول مدیریت عملیاتی برای GE در پیتسفیلد بودم. ما داشتیم یک نوع جدید پلاستیک می‌ساختم. من و چندین فرد دیگر مشغول یک آزمایش بودیم.
اشتباهی رخ داده بود. سقف کارخانه به هوا رفت. ضامن امنیت دیگچه‌ها منفجر شد و دیگچه‌ها به سمت سقف کارخانه پرتاب شدند و همه جا پر از خرده شیشه شد. هیچ‌کس کشته نشد. افرادی با شیشه‌ها زخمی شدند، اما هیچ مورد جدی‌ای پیش نیامد.
از جانب چارلی رید (مدیر سازمان) یک تلفن به من شد، به نیویورک رفتم و احتمال دادم که اخراج شوم. اما او مرا نشاند و گفت: «بیا در این فرآیند دقیق شویم.»
روش او سقراطی بود: «شما اکسیژن را به فرآیند وارد می‌کنید. چرا دقیق‌تر آن را به زمین متصل نکردید؟ آیا می‌شد این کار یا آن کار را انجام بدهیم؟ باید می‌دانستیم که اکسیژن دارد از میان بنزین عبور می‌کند. ما به درستی آن را به زمین متصل نکرده بودیم. یک جرقه ایجاد شد و این اتفاق افتاد. پس باید اکسیژن را به روشی کارآتر از محلول عبور می‌دادیم.»
فقط بحث بر سر حل مشکل بود نه بر سر تنبیه جک. نگرش چارلی رید این بود که: «بیایید برگردیم و دوباره آن را طراحی کنیم و وقتی احساس کردید که درست طراحی کردیم، بیایید پیش برویم.»
این ماجرا به من درسی داد که همه عمر با من ماند: به کسی که سقوط کرده است، ضربه نزن.
دوم اینکه، این ماجرا من را با افرادی با مرتبه بالاتر مواجه كرد. شاید این فرد را برای دو سال دیگر یا بیشتر نمی‌دیدم، ولی او بدل به نیروی پیش‌رونده‌ای شد که قدرت آن در زندگی من باورکردنی نبود.
من با او ارتباط برقرار کردم، اما آنچه که من از او آموختم این بود: دقیقه آخری که می‌خواهی بر کسی سخت بگیری، همان زمانی است که آن فرد به پایین‌ترین درجه خود سقوط می‌کند.
در آخر، معلوم شد که پلاستیک، کسب‌وکاری پر رونق است. این پلاستیک بسیار موفق بود. از آنجا که من اولین کارمند آن بودم و این کار به موفقیت رسید، موقعیت من نیز تحت‌الشعاع قرار گرفت.
به من چیزی درباره زندگی آموخت که به طور طبیعی آن را نمی‌فهمی. «هرگز به گربه لگد نزن».

درباره جک ولش
جک ولش با همسرش به نویسندگی مشغول است. در سال 2001 او اتوبیوگرافی خود را (به کمک جان بیرنه) نوشت که در سطح بین‌المللی جزو پرفروش‌ترین‌ها شد.
از 2005 تا 2009 به همراه همسرش سوزی ستونی هفتگی و پرخواننده را، به نام «شیوه ولشی» می‌نوشت. این ستون در مجله بیزینس ویک ارائه می‌شد و توسط نیویورک تایمز منتشر شد. در عین حال 45 روزنامه مهم در سرتاسر جهان آن را به چاپ رساندند و بیش از 8 میلیون خواننده را جذب خود کرد. او اخیرا موسسه مدیریت جک ولش را راه‌اندازی کرده است که برنامه ام بی‌ای آنلاین‌اش، به هر دانشجویی در سرتاسر جهان در هر سطح شغلی ابزارهایی ارائه می‌دهد تا زندگی‌هایشان و سازمان‌های آینده را تغییر دهند.
جک رییس کمپانی با مسوولیت محدود جک ولش و مشاور شرکت IAC/InterActive است.
در ماساچوست به دنیا آمد و مدرک کارشناسی‌اش را از دانشگاه ماساچوست، و مدرک کارشناسی و دکترای خود را از ایلیونز گرفت. او کارش را با ژنرال الکتریک در 1960 شروع کرد و در 1981 به مقام هشتمین رییس هیات مدیره و CEO جی‌ای دست یافت. طی مدیریت او که بیش از 20 سال به طول انجامید، سرمایه‌گذاری بازار جی‌ای از 13 میلیارد به 400 میلیارد دلار رسید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یازدهم مهر ۱۳۹۰ |