مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتی درخشان‌ترین استراتژی‌ها اگر خوب اجرا نشوند بی‌ارزش هستند. به خصوص اگر اجرای نامناسب از طرف افراد خط مقدم سازمان باشد؛ یعنی آنهایی که به طور مستمر با مشتریان در ارتباطند.

متاسفانه همیشه از این کارمندان خواسته مي‌شود همان استراتژی را پیاده کنند که افراد دیگری آنرا مطرح کرده بودند و ممکن است این کارمندان حتی نتوانند این استراتژی را بفهمند. در واقع، طبق گفته رابرت کاپلن و دیوید نورتن كه فقط 5 درصد از کارمندان، استراتژی شرکت متبوعشان را درک مي‌کنند و همین امر باعث مي‌شود که اجرای این استراتژی تقریبا غیرممکن شود. پس چگونه مي‌توان به گونه‌اي به کارمندان خط مقدم سازمان کمک کرد که نه فقط استراتژی آن را درک کنند، بلکه آن‌را پشتیبانی نیز کنند.
متخصصان چه مي‌گویند؟
به طور سنتی، خلق فرآيندهای استراتژی و اجرای آن از هم جدا شده‌اند. استراتژی توسط گروه کوچکی از مدیران اجرایی ایجاد مي‌شود و سپس جهت پیاده‌سازی در سازمان منتشر مي‌شود. نیلوفر مرچانت، نویسنده «متد جدید: رسیدن به راه‌حل‌های کسب‌وکار از طریق استراتژی همکاری» و موسس و مدیرعامل شرکت مشاوره‌اي رابیکون معتقد است علت اجرای نامطلوب استراتژی‌ها معمولا همین جداسازی میان استراتژی و اجرای آن است. مرچانت طرفدار خلق استراتژی خارج از «اتاق مدیران و پشت درهای بسته» است. به اعتقاد او، همه افراد از همه واحدهای سازمان بدون در نظر گرفتن سطح سازمانی شان باید دور هم جمع شوند تا درباره آینده شرکت تصمیم بگیرند. او مي‌گوید: «در تعیین استراتژی، همه اعضاي شرکت را از بدو تدوین استراتژی تا اجرای آن دخالت دهید».
با این وجود، بسیاری از شرکت‌هایی که آمادگی این کار را ندارند، به ایجاد استراتژی در بالای هرم سازمان و انتشار آن به پایین هرم ادامه مي‌دهند. برای مدیران اینگونه سازمان‌ها، سوال این است که چگونه کارمندان را برای انجام ایده دیگران بسیج کنند. در زیر چند شیوه ذکر مي‌شود تا به کارمندان خط مقدم کمک کند احساس مالکیت و مسوول بودن در قبال آینده شرکت داشته باشند.
1- ارتباط و شفاف‌سازی
مرچانت معتقد است اگر كارمندان در تعیین استراتژی دخالت داده شوند، اجرای آسان‌تر و دقیق‌تر آن استراتژی تضمین شده خواهد بود. با این وجود، اگر این کار امکان‌پذیر نباشد، استراتژی باید با سازمان در ارتباط باشد. مدیران باید این مساله را طوری برای کارمندان تقویت کنند که آنها نسبت به استراتژي سازمان احساس حقیقی بودن، در دسترس بودن و اجرایی بودن داشته باشند و آن را برای مشتریان ارزشمند تلقی کنند.
هر مدیر، برداشت منحصر به فردی نسبت به این مساله دارد. رابرت سیمونز، استاد بخش بازرگانی دانشکده هاروارد و نویسنده کتاب «هفت سوال استراتژی: روشی ساده برای اجرای بهتر» پیشنهاد مي‌کند که از ابزارهای بصری مثل «نقشه استراتژی» استفاده شود. به اعتقاد او این کار به کارمندان خط مقدم کمک مي‌کند تا بفهمند برنامه‌هاي شرکت چگونه در جهت تحقق اهداف آنها گام بر مي‌دارد.
ارتباطات استراتژیک باید همیشه با اندازه‌گیری همراه باشد تا به کارمندان خط مقدم کمک کند در رابطه با نقش خود در اجرای امور احساس مالکیت داشته باشند. دو پیام باید رسانده شود: این چیزی است که ما مي‌خواهیم به دست آوریم و این هم روش اندازه‌گیری ما است تا ببینیم آیا به آن هدف نزدیک مي‌شویم یا خیر. البته بعضی مشاغل به طور طبیعی بیشتر با استراتژی در ارتباط هستند. به عنوان مثال، درک چگونگی تاثیرگذاری استراتژی برای یک نماینده فروش به مراتب راحت‌تر از درک آن برای یک صندوقدار است. البته همه کارمندان باید آن را بفهمند. سیمونز مي‌گوید: «استراتژی یک تئوری است با این موضوع که یک شرکت چگونه مي‌تواند برای مشتریانش ارزش خلق کند». وظیفه مدیران، تشریح این تئوری برای کارمندان است و کمک کردن به آنها برای آنکه آن را در عمل به کار گیرند بدون اینکه توجه کنند آنها تا چه حد در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند.
2- چگونگی انجام کارها را دیکته نکنید!
مرچانت مي‌گوید: «مدیران اغلب در تعریف چگونگی اجرای استراتژی زیاده روی مي‌کنند». رهبران و مدیران مي‌توانند دیدگاه‌ها و اهداف را مشخص کنند، اما نباید چگونگی دستیابی به آنها را به کارمندان دیکته کنند. دیکته کردن موضوعات کار را برای کارمندان خط مقدم آسان‌تر کند، اما در عوض نیاز آنها به فکر کردن را از بین مي‌برد و احساس مالکیت آنها را کاهش مي‌دهد. مرچانت مي‌گوید: «بگذارید افراد خودشان تعیین کنند بهترین راه رسیدن به هدف چیست».
از کارمندان خط مقدم خود بپرسید به نظر آنها چگونه مي‌توان به اهداف تعیین شده سازمان دست یافت. این سوال احتمالا نگرش‌هاي جدیدی را در بحث اجرا پیش خواهد آورد که احتمالا قبلا به ذهن مدیریت ارشد نرسیده بود. سیمونز اشاره مي‌کند: «اغلب استراتژی‌هاي خیلی خوب از بالای هرم سازمان شکل نمی‌گیرد». کارمندان خط مقدم خودشان سرشار از ایده‌هاي فراوانی هستند. سیمونز مي‌گوید: «ایده‌هاي خوب، از فشار ناشی از تلاش برای حل مشکل مشتریان نشات مي‌گیرد.»
3- از ارزش‌ها برای جهت دادن به اجرای تصمیمات استفاده کنید
از آنجا که قرار نیست به کارمندان خط مقدمتان بگویید دقیقا چه کاری انجام دهند، پس لازم است بر ارزش‌هاي شرکت برای اجرای تصمیمات و انجام کارها تکیه کنید.در یک سازمان، گاهی هزاران تصمیم اجرایی در یک روز گرفته مي‌شود: یک نماینده فروش تصمیم مي‌گیرد که آیا لازم است به یک مشتری در سفارش بعدی‌اش تخفیف دهد؛ مسوول تحقیقات شرکت تصمیم مي‌گیرد که آیا لازم است درباره ویژگی جدید محصول تحقیق نماید؛ ایجاد یک استراتژی که همه این تصمیمات را شامل شود کاری غیرممکن است. طبق گفته سیمونز «ارزش‌هاي سازمان» تعیین کننده هستند. ارزش‌ها راهنمای فعالیت‌ها هستند، اما در عین حال به کارمندان در اتخاذ تصمیمات سخت کمک مي‌کنند، به خصوص اگر این انتخاب‌ها منافع کارمندان، مشتريان یا سهامداران را در رقابت برابر قرار
دهند.
بهترین راه برای برقراری ارتباط با ارزش‌ها از طریق صحبت درباره آن در قالب خاطره یا داستان است. سیمونز مي‌گوید: «اگر مدیران نتوانند درباره اینکه ارزش‌ها چگونه به کار ربط پیدا مي‌کنند داستان بگویند، در این صورت ارزش‌ها، ارزشمند نیستند». داستان‌ها و الگوهاي ارزشي را از طریق کارمندانی بیابید که از ارزش‌ها برای تصمیم‌گیری در راستای استراتژی استفاده مي‌کنند و بدین ترتیب در فرصت مناسب (مثلا در جلسه کارمندان، حین نوشیدن چای، نشست‌هاي هفتگی) این داستان‌ها را بازگو کنید.
چگونه مي‌توان اختلاف عقیده را مدیریت کرد
حتی اگر همه کارهای ذکر شده فوق را انجام دهید، باز هم امکان دارد و حتی محتمل است که برخی کارمندان خط مقدم مخالف استراتژی باشند. آنها ممکن است فکر کنند که رهبران روش نادرستی را انتخاب کرده اند یا از ظن آنها محیط کار برای اجرای استراتژی نامناسب باشد. اگر این اتفاق افتاد، به دقت به حرف آنها گوش دهید. سیمونز مي‌گوید: «در همه استراتژی‌هاي شکست خورده، افرادی در خط مقدم سازمان بوده‌اند که از ابتدا اظهار نگرانی مي‌کردند». این وظیفه مدیر است که اخبار بد را به گوش رده‌هاي بالای سازمان برساند. سیمونز معتقد است وقتی این نگرانی‌ها شنیده و احساس شد، افراد باید بدون توجه به عقایدشان، در جهت حل آن بکوشند.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• در صورت امکان، کارمندان خط مقدم خود رادر خلق استراتژی دخالت دهید
• نمونه‌هایی که در آن کارمندان از ارزش‌ها برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برده‌اند را با کارمندان در میان گذارید
• از کارمندان بخواهید نظراتشان را در مورد اینکه شرکت چگونه مي‌تواند به اهداف خود دست یابد، ابراز كنند.
آنچه نباید انجام شود:
• درباره نحوه اجرای استراتژی بیش از حد سخت گیر نباشید
• استراتژی را بدون تشریح اینکه موفقیت چگونه اندازه‌گیری مي‌شود مطرح نکنید
• نظر منتقدان به استراتژی را پذیرا باشید.
در زير درخصوص اين موضوع دو مورد كاري آورده شده است.


موردکاوی شماره 1:پ
تركيب دو عنصر موضوع استراتژی و روش خلق آن
چند سال پیش، شرکت اوپن ویو که یک شرکت جهانی تولید نرم افزار در ردوود کالیفرنیاست در وضعیت بحرانی مشکلی قرار گرفت. نرم‌افزار پروتکل اتصال به اینترنت بی‌سیم که موفقیت شرکت بر آن مبنا بنا نهاده شده بود، به این خاطر که همواره وسایل بیشتری به اینترنت دسترسی مي‌یافتند در حال فرسوده شدن بود. لازم بود که آنها به سرعت وارد بازار IP شوند. بروس پوسی به عنوان ريیس اداره حقوقی شرکت، یکی از مدیرانی بود که مسوولیت ارائه یک راه‌حل جدید را بر عهده داشت. در گذشته، استراتژی پشت درهای بسته مدیران ایجاد مي‌شد، به تصویب مسوولان تیم‌ها مي‌رسید و سپس جهت اجرا منتشر مي‌شد که همین امر باعث سخت و کند شدن روند اجرا مي‌گشت. اوپن ویو باید سریع عمل مي‌کرد تا بتواند موقعیت خود را تثبیت نماید. با کمک نیلوفر مرچانت (متخصصی که در بالا ذکر شد) بروس و بقیه اعضای شرکت اوپن ویو شیوه اساسی متفاوتی را در پیش گرفتند: شرکت نیاز به یک استراتژی داشت که هم برای همه رده‌هاي سازمان شفاف و قابل درک باشد و هم تا حد ممکن کارمندان بیشتری را در خلق استراتژی دخالت دهد.
طی سه ماه، 30 کارمند تمام وقت به موضوع ارائه گزینه‌هاي عملی استراتژیک و همه کارهایی که برای تحقق آن لازم بود پرداختند، آنها را در همه لایه‌هاي سازمان مورد آزمایش قرار دادند و سپس استراتژی‌هاي درست را برگزیدند. این روش بسیار متفاوت تر از آن بود که چند مدیر در یک اتاق بنشینند و تصمیم بگیرند چه چیزی بیشترین منفعت را برای شرکت به همراه دارد. به عقیده پوسی، مزیت این روش آن است که استراتژی همزمان با شکل گرفتن، هم منتشر مي‌شود و هم ارتباط‌هاي لازم ایجاد مي‌گردد. بیشتر بخش‌هاي سازمان، قبل از تکمیل استراتژی با آن آشنا شده اند. پوسی معتقد است، «افراد احساس مي‌کنند بخشی از کار را انجام داده‌اند، پس اکنون در قبال آن مسوول هستند». به ویژه، کارمندان خط مقدم این فرصت را داشته‌اند که اطلاعات بدهند و نظرشان را درباره اینکه چه کاری خوب است و چه کاری مناسب نیست ابراز دارند. پوسی مي‌گوید: «استراتژی به همه ما تعلق دارد، فقط متعلق به مدیران ارشد نیست».



موردکاوی شماره 2:
به کارگیری ارزش‌ها برای پیشبرد فرآيند اجرا
در اواخر سال 2007، مدیران شرکت جنتل جیانت متوجه شدند که کسب‌وکارشان سیر نزولی را طی مي‌کند. با توجه به اینکه صنعت ساختمان در وضعیت چندان خوبی به سر نمی‌برد، انتظار مي‌رفت که شرکت سال سختی را در 2008 پیش رو داشته باشد. از آنجا که حاشیه سود این کسب‌وکار کم بود، شرکت جنتل جیانت باید بر هزینه‌ها تمرکز داشت و تصمیم به کاهش ساعت‌هاي کاری غیردرآمدزا برای کارمندانش مي‌گرفت. پت اینمان، مدیر عملیات مي‌دانست که گفتن این خبر آسان نیست؛ چرا که بسیاری از کارمندان بر درآمد حاصل از همین ساعت‌هاي غیردرآمدزا حساب کرده بودند (ساعت‌هایی مانند زمان تمیز کردن انبار، زمانی که برای رفتن از یک پروژه ساختمانی به دیگری اختصاص مي‌یافت)، اما اینمان امیدوار بود که بیش از 200 کارمند از این تصمیم پشتیبانی خواهند نمود.
در شرکت جنتل جیانت، سلسله مراتب چندانی وجود ندارد و موضوعات مالی به صورت کاملا شفاف با همه کارمندان در میان گذاشته مي‌شود. بیشتر مدیران شرکت از جمله اینمان و صاحب شرکت مری اوتول، خودشان به عنوان کارمند شروع به اجرای این تصمیم نمودند. در واقع، اینمان هنوز هم یک یا دو بار در ماه از پروژه‌ها بازدید مي‌کند. از آنجا که مدیران خود روزی کارمند بوده اند، بنابراین مورد اعتماد کارمندان هستند. اینمان مي‌گوید: «بخصوص مدیران خط مقدم اعتبار بی‌اندازه‌اي دارند».
مدیریت شروع به تشریح استراتژی جدید در سازمان نمود. آنها هدفی را مشخص کردند که نشان مي‌داد چند ساعت از ساعات کاری غیردرآمدزا قرار است کاهش یابد و چرا این استراتژي انتخاب شده است: این تنها راه جلوگیری از اخراج کارمندان بود. اینمان مي‌گوید «اگر این موضوع برای کارمندان منفعتی نداشت، آنها آنرا نشنیده تلقی مي‌کردند». از آنجا که ارزش‌هاي شرکت بر کمک به همکاران متمرکز است، در تعیین استراتژی، منافع آنها در نظر گرفته شده بود. اینمان مي‌گوید: «این کاری است که همه ما موظف به انجام آن هستیم یعنی مراقبت از یکدیگر از صاحب شرکت گرفته تا رده‌هاي پایین سازمان». اجرای موفق این استراتژی باعث شد شرکت بتواند صدها هزار دلار صرفه‌جویی کند و همین کار باعث نجات شرکت با کمترین عارضه بر کارمندان مهم شرکت گردید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و چهارم مهر ۱۳۹۰ |