مترجم: رويا مرسلي
در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید
کار کردن در کنار فرهنگ‌هاي دیگر مي‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان مي‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌هاي معمول ما شکست مي‌خورند و ما مجبور مي‌شویم از روش‌هاي جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی، معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما مي‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه این‌گونه احساس مي‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.

بر اعمالتان آگاهی داشته باشید
زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل مي‌کند. وقتی با شخصی که فرهنگ مشابه دارد برخورد مي‌کنید، درباره آنچه مي‌خواهید یا کاری که مي‌خواهید انجام دهید فکر نمي‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد مي‌کنید، باید یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه مي‌گوید؟ این آگاهی به شما اجازه مي‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.
مولینسکی پیشنهاد مي‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی داشته باشید. همچنین مي‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز به خارج شدن از منزل استفاده کنید.

تفاوت‌ها را بپذیرید
جوادیان مي‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌هاي حل مساله برای آنها تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه مي‌خواهید با هم به آن برسید قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

ضابطه به جای کلیشه‌سازی
وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید، باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی مي‌تواند وضعیت تهاجمی و ناموثر ایجاد نماید. جوادیان مي‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را مي‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی که با او کار مي‌کنند قرار مي‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد مي‌کند به جای این کار، بر ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح مي‌دهد که ایتالیایی‌هاي ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌هاي
ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب مي‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.

اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید
جوادیان مي‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، مي‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما ایجاد اعتماد در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است.
جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌هاي آن در هر فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌هاي وظیفه محور، امنیت بیشتری داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره مي‌گیرند. «همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید:
«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند انسانی ایجاد کنید».
فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟
مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران تیم‌هاي جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد مي‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است. جوادیان مي‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌هاي مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو مي‌توانید به راه‌حل مناسبی دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان مي‌گوید: «من هرگز به مدیران توصیه نمي‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در يك شركت محلي)
رفتار کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید
• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌هاي دیگر چگونه توصیف مي‌شود
• روشی را براي همكاري پیدا کنید که همه در آن راحت باشند
آنچه نباید انجام شود:
• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌اي که دارید آن‌را تنظیم نمایید).
• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.
• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.
در خصوص اين موضوع در زير دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
آگاهی نسبت به زمان انطباق
استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد. وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود. استیو مي‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی افراد آگاهی چندانی نداشتند».
در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با آنها کار مي‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که با آن کار مي‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌اي ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند. یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمي‌کند. او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.
او ادامه داد: «قطعه‌اي که از آن صحبت مي‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و انتظار مي‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار مي‌رود و مي‌دانست که اگر به آن مهندس بگوید که اشتباه مي‌کند، تعارض پیش خواهد آمد.
در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو مي‌گوید «من به دنبال نقاط اشتراک با او مي‌گشتم».
بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط خاصی کار نمي‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را که باعث از کار افتادن دریچه مي‌شد اصلاح كرد.
استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ افرادی که با آنها کار مي‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او مي‌گوید: «قبل از ملاقات با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد مي‌کنم و فکر مي‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم پرهیز مي‌کند و مي‌گوید:
«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور مي‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»


موردکاوی شماره 2:
داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد
ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمريكای شمالی در سال 2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی از اکسیونا و پانزده آمريكایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور، به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی مي‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمريكا بازدید مي‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند. موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها در جلسه برنامه روزانه شرکت نمي‌کنند . بعد از ظهرها هم نمي‌دانیم چه کاری انجام مي‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل مي‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمي‌تواند ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها مي‌گفتند آمريكایی‌ها کار را زود تعطیل مي‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمي‌کنند. ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار مي‌کنند. البته کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع کنند، اما هنوز مي‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد از ظهر وقتی آمريكایی‌ها کار را ترک مي‌کردند آنها بیشتر مي‌ماندند فقط کارهای دفتری انجام مي‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع مي‌کنند هر دو تیم در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمريكایی‌ها مشتری محسوب مي‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق دهند. او مي‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار مي‌کنیم. آنها فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هفدهم مهر ۱۳۹۰ |