پنگان

مدیریت بازاریابی - محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و تشویق

مترجم: آزاده معدنیان
بخش اول
اتریش
کار تیمی‌در اتریش توسط اعضایی صورت می‌پذیرد که ترجیح می‌دهند وظایفشان را مدير تعیین کند. اعضای تیم انتظار دارند دستورالعمل‌ها و اهداف با تعریف واضحی توسط مدیر به آنها داده شود و آنگاه توقع دارند که به آنها اجازه داده شود بدون دخالت یا پرس‌وجوی زیاد آن اهداف را دنبال کنند.

اشخاص انتظار ندارند که نقش آنها در تیم قابل جایگزینی باشد یا اینکه از آنها خواسته شود وظایف مخصوص یک عضو دیگر تیم را انجام دهند. مرزهای موجود بین افراد می‌تواند بسیار جدی باشد. مدیریت تیم‌های متشکل از اعضای چند بخش می‌تواند اغلب مشکل باشد؛ چرا که از افراد خواسته می‌شود در فضایی خالی و عاری از سلسله مراتب تصمیم بگیرند که خود این تصمیم ممکن است متعاقبا بر محدوده آنها در سلسله مراتب سازمانی تاثیر منفی بگذارد. بنابراین، تصمیماتی که در سطح گروه‌های متشکل از اعضای چند بخش سازمان گرفته می‌شود اغلب پس از اینکه اعضای گروه به مافوق‌های خود گزارش کار را ارائه می‌دهند، مورد تجدید نظر قرار می‌گیرد.
دانمارک
ویژگی‌های شناخته شده اسکاندیناویایی‌ها مانند حس تفاهم، وفاداری به اجتماع و برابری، ویژگی‌های مناسبی هستند که دانمارکی‌ها را تبدیل به اعضای خوب یک تیم می‌کند. بنا بر این، مادامی ‌که عملکرد تیم هماهنگ با نظر آنها است، دانمارکی‌ها اعضای خوبی در تیم هستند. تا وقتی که تیم به عنوان مجموعه‌ای از افراد با موقعیت و ارزش مشابه در نظر گرفته شود، اوضاع به خوبی پیش خواهد رفت. اما اگر تیم از یک نیروی برتر قدرتمند تشکیل شود که همه افراد دیگر را هدایت می‌کند، آنگاه مشکلاتی می‌تواند به وجود بیاید و دانمارکی‌ها ممکن است عدم رضایت خود را از چنین رویکردی علنا بروز دهند. پس با وجود اینکه در دانمارک می‌توان تیم‌ها را وادار به کار بسیار موثر کرد، این امر حائز اهمیت است که همه احساس ارزشمند بودن کنند و در فرآیند کار شرکت داده شوند. این امر نیز مهم است که اطلاعات به طور وسیع منتشر شود و از فرهنگی که در آن اشتراک اطلاعات فقط بر پایه نیاز باشد، احتراز شود. در واقع اشتراک‌گذاری اطلاعات بین بخش‌هاي سازماني در دانمارک موثرتر از ساير كشورها است.
سوئد
ویژگی‌ اصلی سوئدی‌ها اعم از فعالیت اجتماعی، تساوی گرایی
و مصالحه جویی است كه در هم می‌آمیزد و سوئدی‌ها را تبدیل به اعضای خوبی در تیم می‌کند، تا هنگامی ‌که تیم با ایده‌آل‌های آنها همخوانی داشته باشد. تیمی‌که شامل رهبری قدرتمند است که اعضای جوان‌تر تیم را آموزش می‌دهد، احتمال کمی برای موفقیت دارد. مشاوره دائم همواره مورد نیاز است. از این رو، جلسه‌های تیمی ‌طبیعتا زیاد برگزار شده و گاه طولانی می‌باشند. هر عضو تیم انتظار دارد و نیز از وی مورد انتظار است که وظایف شخصی خود را با حداقل نظارت از مافوق خود انجام دهد. نظارت غیرقابل توجیه به مثابه انتقاد یا عدم اعتماد مافوق به قابلیت‌های اعضای گروه تعبیر خواهد شد.
کانادا
در كانادا افراد انتظار دارند در ازای کاری که برای تیم انجام می‌دهند به آنها بها داده شود و رهبر تیم یا مدیر باید این اصل را مدنظر داشته باشد. یک تیم باید‌اندیشه واضحی از هدف و مقصد خود داشته و هر عضو تیم باید به روشنی درک کند که انتظار انجام چه کارهایی از او می‌رود. از این رو، اشخاص ترجیح می‌دهند به آنها راهنمایی‌های عمومی‌و دستورالعمل‌های کلی داده شود به جای آنکه در طی یک فرآیند مداوم توسط ريیس خود جزئیات کار به آنها گوشزد شود. چنین رفتاری از سوی ريیس می‌تواند به عنوان دخالت یا حتی عدم اطمینان ريیس به توانایی‌های آن عضو تیم تلقی شود.
ایالات متحده آمریکا
در ایالات متحده، تیم‌ها در واقع گروه‌هایی از افراد هستند که در حال حاضر گرد هم آمده‌اند تا یک کار محوله یا پروژه را تکمیل کنند. در حین مدتی که اعضای گروه با هم هستند، از هر شخص انتظار می‌رود به اهداف مشترک کاملا متعهد باشد و فداکارانه و هدفمند کار کند تا از دستیابی به اهداف اطمینان حاصل شود. نشان دادن اشتیاق برای پروژه و باور داشتن به موفقيت حائز اهمیت است. بدبینی مورد پذیرش واقع نمی‌شود. وقتی پروژه‌ای به پایان برسد، تیم به سرعت پراکنده شده و اعضای آن به آرامی‌به سوی کار بعدی حرکت می‌کنند. در محیط کار سیال آمریکا، جدا شدن اعضای یک تیم در مقایسه با دیگر فرهنگ‌های گروه محور که در آنها هویت به گروه داده می‌شود، کمتر تکان‌دهنده است. در ایالات متحده، انتظار بر این است که تیم‌ها ذاتا عمر کوتاهی داشته باشند.
آرژانتین
آرژانتینی‌ها تا وقتی که تمام پارامترهای کاری واضح باشد، خوب می‌توانند در قالب تیم کار کنند. وظیفه من چیست؟ مسوولیت‌های من کدامند؟ به چه کسی باید ارائه گزارش کنم؟ بسیار مهم است که چنین مسائلی در اولین فرصت برای تمام طول عمر یک تیم تعیین شوند. آرژانتینی‌ها دوست ندارند در این زمینه‌ها ابهامی ‌وجود داشته باشد و بسیار احتیاط می‌کنند که به نظر نیاید مسوولیت‌های شخص دیگری را به زور از آن خود کرده‌اند.
از آنجایی که در مقایسه با کشورهایی مانند آمریکا یا آلمان، تاکید بیشتری بر ایجاد روابط مستحکم بلند مدت وجود دارد، تیم‌ها نیاز به زمان و فضای لازم برای ایجاد این روابط دارند. در کشوری که اعتماد کردن به افراد ناشناس در برهه‌ای از زمان گذشته خطرناک بوده است، برانگیختن اعتماد زمان می‌برد. اگر تیمی ‌خوب کار می‌کند، سعی کنید در کارشان اختلالی ایجاد نکنید. اگر پروژه‌ای توسط تیمی‌به پایان می‌رسد، سعی کنید هسته تیم را حفظ کنید و آنها را با هم به سوی پروژه بعدی روانه کنید.
ماخذ:دنیای اقتصاد

تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند فقط مسیر قطار را تغییر داده و یا آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان 3 فرزند را نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

سوال:  

اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟ 

بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور .... ؟

در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.

این نوع معضل هر روز در اطراف ما، در اداره ، جامعه در سیاست و به خصوص در یک جامعه دموکراتیک اتفاق می افتد، اقلیت قربانی اکثریت احمق و یا نادان می شوند.

کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.

اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه وعاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک احمق نبود.

مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.

گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.

زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار . با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.
تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

مارتين گرگوری بيش از يک دهه پيش در  مجله «نيچر» نوشت: «دو نوع نوشتار‌ علمی وجود دارد. يک نوع برای جلب خواننده و نوع ديگر فقط برای اين‌که مورد ارجاع قرار گيرد و اين نوع دوم مانند يک بيماری عفونی به سرعت در حال گسترش است.»
به نظر می‌رسد در اين مقطع زمانی نيز تغييرات بسيار محدودی ايجاد شده است. هنوز هم حجم زيادی از مقالات علمی‌منتشره فقط توسط دانشمندان و محققانی که به موضوع مقاله علاقه‌مند هستند، مورد مطالعه قرار می‌گيرد و افرادی که به مطالعه گذرای مقالات علمی می‌پردازند، بيشتر به صفحات علمی روزنامه‌ها و مجلات علمی عام مراجعه می‌کنند.

با وجود مقالات فراوانی که در مورد نحوه نگارش صحيح و قابل فهم برای جلب توجه خواننده‌ها وجود دارد، دانشمندان نبايد از فقدان راهنماهای مناسب برای نحوه نگارش مقالات گلا‌يه داشته باشند. بسياری از ژورناليست‌ها و نويسندگان حرفه‌ای اين دو کتاب استاندارد در مورد نحوه نگارش مقاله خوب و علمی را مورد توجه قرار می‌دهند: اجزای سبک‌های نگارشی (استانک، وايت  1959) و درباره خوب نوشتن (زينسر 1976) حال آن‌که اين کتاب‌ها و کتاب‌های مشابه‌شان برای بسياری از دانشمندان ناشناخته‌اند. با وجود اين‌که اين کتاب‌ها نحوه نگارش صريح مقالات علمی را به طور دقيق بيان نمی‌کنند ولی از جهت بيان نحوه صحيح سازماندهی مطالب و نگارش مقالات شيوا و حاوی اطلاعات مفيد، بسيار با ارزشند.
مهم‌تر اين‌که اين قبيل کتاب‌ها حامل يک پيام مهم هستند که نويسندگان بايد مطالب را برای خوانندگان بنويسند نه برای خودشان.
البته هنوز هم بسياری از مقالات علمی و پزشکی، حاوی مطالب طولانی و مبهمی هستند که بيشتر خوانندگان و حتی آن‌هايی را که آگاهی مناسبی به موضوع دارند نيز گمراه می‌کنند.
مسلماً محدوديت‌هايی در شکل و ساختار مقالات علمی وجود دارد. در يک مقاله علمی علاوه بر در نظر گرفتن نکاتی که مورد نظر مجلات علمی مختلف است بايد مقدمه، مواد و روش‌ها، نتايج و بحث در مورد نتايج در ارتباط با تئوری اوليه آورده شود. ماهيت مقالات علمی بيان نتايج و بحث بدون خطا (bias)، محدوديت‌هايی را در نحوه نگارش مقاله ايجاد می‌کند: بيان نتايج در جملات با فعل مجهول (passive) به آن شکل غير شخصی می‌دهد و لزوم به کار بردن مراجع مختلف نيز مانع می‌شود که متن مقاله به خوبی دنبال شود. با اين وجود، اين قوانين به قدری انعطاف‌پذير هستند که بتوان مقاله‌ای نوشت که حاوی مطالب مفيد و جالب توجه باشد.

10 فرمان برای نگارش علمی و جذاب
1- يک تفکر قديمی در معماری وجود دارد که می‌گويد شکل اشيا از عملکردشان پيروی می‌‌کند. اين تفکر در نگارش هم وجود دارد. بسياری از دانشمندان عقيده دارند هيچ چيزی مهم‌تر از نتايج مقالاتشان نيست.
اما واقعيت اين است که اولين عملکرد مقاله انتقال پيام به خواننده و متقاعد کردن وی به ارزشمند بودن تحقيق انجام شده است بنابراين بهتر است قبل از شروع به نوشتن، در مورد پيام موضوع تأمل شود. حتی بهتر است پيش از نوشتن عنوان مقاله، راجع به نتايج مقاله نيز انديشيده شود. دانشمندان امروزی کمتر به بيان نتايج خام می‌پردازند و هدفشان تفسير و بحث بهتر نتايج است (Horton,1995).
يک نويسنده ممکن است موضوعی را در ذهن خود روشن و واضح تصور کند و نيازی به توصيف و تفسير حس نکند در صورتی‌ که خواننده ممکن است اصلاً چنين تفکری نداشته باشد. تمام ترديد‌ها توسط خوانندگان مختلف از اين تفکر نويسنده ناشی می‌شود که مطلبی که در اثر بحث و گفتگوی زياد برای وی مسجل و بديهی شده است برای خواننده نيز واضح و روشن است. گاهی اوقات، نتايجی که مربوط به موضوع اصلی نيستند هر قدر هم که جالب باشند، بهتر است حذف شوند و اگر اين نتايج حذف شده مفيد و اساسی باشند بهتر است در يک مقاله ديگر مطرح شوند.
 يک نوشتار بايد يک پرسش اصلی را پاسخ دهد و بی‌توجهی به اين موضوع از دلايل شايع بی‌ميلی خوانندگان نسبت به مطالب است  .(Lambert et al 2003) اين پرسش بايد مشخص، جديد، مورد علاقه و استقبال جامعه علمی باشد (Perneger & Hudelson, 2004).
خوانندگان مجلات فوق تخصصی به توضيحات اضافه و طولانی درباره موضوع مورد بحث علاقه‌ای ندارند، در حالی ‌که در مجلات عمومی، براي  ايجاد پس زمينه علمی مناسب برای خوانندگان نياز به توضيحات تکميلی احساس می‌شود. به طور کلی دانشمندان بايد خود را جای خوانندگان گذاشته و عمق و جزئيات لازم مطلب را از ديدگاه خوانندگان بررسی کنند.

2- مورد ديگر استفاده از شيوايی و فن بيان مناسب در حين پيروی از اسلوب مقاله‌نويسی است. David Reese چنين عنوان می‌کند که در يک مقاله پزشکی، علمی يا هر نوع ديگر، نويسنده بايد با استفاده از لغات متداول سعی کند که خواننده را نسبت مطلب نوشته‌شده متقاعد سازد. در عين حال، علی‌رغم تلاش برای فصاحت مطالب، هرگز مشاهدات و حقايق ارايه‌شده در مقالات نبايد تحت تأثير فن خطابه قرار گيرند.
به عنوان مثال در يک مقاله ضرورتی برای استفاده از صفات و قيدهای پيچيده وجود ندارد و در صورتی ‌که بيان نتايج و بحث منطقی و روان باشند، خواننده نيازی به لغات نامفهوم و غير ضروری جهت درک بهتر مطلب احساس نمی‌کند.
کلمات غير ضروری بهتر است حذف شود. يک نگارش پرتوان، معمولاً مختصر و فشرده است. اين موضوع در مورد نوشته‌های عمومی نيز مصداق دارد. هر قدر در يک نوشته ترکيبات طولانی‌ و پيچيده و توضيحات اضافی در پرانتز بيشتر باشد، خوانندگان و حتی علاقه‌مندان به موضوع را از ادامه مطالعه باز می‌دارد. بهترين و مطمئن‌ترين کار برای جلب توجه خواننده‌ها بيان مطالب به صورت صريح، قطعی و مشخص است.

3- خوانندگان انتظار دارند هر نوع اطلاعات خاص موجود در يک مقاله را در محل مخصوص آن پيدا کنند. در صورتی‌ که جابجايی‌های زيادی در محل‌های ارايه اطلاعات ايجاد شود، مثلاً برخی نتايج بدون آن‌که در قسمت يافته‌های مقاله ذکر شده باشند در بحث مورد ارزيابی و تفسير قرار گيرند، خواننده را سردرگم می‌کنند. مطالبی که قرار نيست در قسمت بحث مطرح شود بهتر است از قسمت نتايج حذف شود.

4- عنوان مهم‌ترين عبارت يک مقاله است. اگر خواننده‌ای اهميت نوشته‌ای را از عنوان آن برداشت نکند به خواندن آن ادامه نمی‌دهد. عنوان‌های طولانی حامل اطلاعات بيشتری هستند ولی توجه کمتری جلب می‌کنند، به‌خصوص در افرادی که با نگاه سريع و گذرا از روی عناوين موجود در فهرست مجلات، مقاله مورد نظرشان را انتخاب می‌کنند. عنوان‌های کوتاه جذاب‌تر هستند ولی ممکن است مفهوم کامل را نرسانند. عناوينی که از لغات ايهام‌دار استفاده می‌کنند، جذابيت بيشتری برای خوانندگان دارند، ولی نبايد به تبيين محتوای اطلاعاتی مطلب بپردازند. در نهايت در هنگام انتخاب عنوان مناسب، باز هم بهتر است نويسنده خود را در جايگاه خواننده قرار دهد.

5- خلاصه مقاله نيز دارای اهميتی تقريباً مساوی با عنوان است، گاهی تنها بر اساس خلاصه مقاله يک خواننده تصميم می‌گيرد مقاله را بخواند يا آن را کنار بگذارد. هر قدر هم يک مطلب حاوی اطلاعات قيمتی و مهم باشد، در صورتی‌ که در خلاصه مطرح نشده باشد، خواننده علاقه‌ای به ادامه دادن مطالعه پيدا نمی‌کند. خلاصه مقاله به دو شکل نوشته می‌شود؛ نوع آزاد که شامل يک پاراگراف است و بيشتر در مقالات مولکولی و بيولوژی سلولی استفاده می‌شود و نوع ساختاری که هر چهار قسمت مقاله در آن رعايت می‌شود و بيشتر در مقالات کلينيکال استفاده می‌شود. در مورد اين‌که بهتر است خلاصه پيش از نوشتن مقاله تهيه شود يا پس از اتمام آن، بهتر است که هر دو روش يک‌بار مورد ارزيابی و آزمايش قرارگيرد و سپس روش مناسب‌تر را انتخاب کنيم.

6- بين بررسی متون و مقدمه مقاله اختلاف زيادی وجود دارد، مقدمه نبايد تا جايی که امکان دارد به مرور متون بپردازد هدف اصلی آن طراحی يک نقشه است که نويسنده ابتدا به طور عام لزوم بررسی موضوع را عنوان می‌کند و سپس با نشان دادن روش‌ها به يک سؤال اصلی که همان هدف مقاله است، می‌رسد. يک تاريخچه کوتاه که اهميت مطالعه را عنوان می‌کند و اطلاعات قبلی موجود در اين زمينه را بيان کرده و نقايص موجود را نمايان می‌سازد، عموماً در مقدمه آورده می‌شود.

7- قسمت مواد و روش‌ها در مقاله بايد به طور تخصصی و با جزئيات کامل مطرح شود. به نحوی که محققان ديگر نيز بتوانند آن را انجام دهند. يک اشتباه شايع در اين قسمت، بيان نشدن برخی جزئيات ضروری است که خواننده را از درک صحيح روش انجام مطالعه باز می‌دارد، بنابراين قرار دادن خود به جای خواننده در اين قسمت نيز بسيار مفيد خواهد بود. شرکت‌هايی که محصولات آن‌ها مورد استفاده قرار گرفته به طور خلاصه بايد ليست شوند.

8- نتايج بايد با يک نظم و توالی منظم ارايه شوند، بيان نتايج بايد از توالی منطقی پيروی کند و نه از ترتيب زمانی. در غير اين ‌صورت درک آن‌ها مانند چيدن قطعات پازل در کنار هم است که می‌تواند بسيار گيج‌کننده باشد. از ارايه نتايج غير ضروری که تأثير چندانی در بحث ندارند بايد پرهيز شود تا خواننده سردرگم نشود و پيام اصلی نيز کم‌رنگ‌تر نشود. هدف از نوشتن يک مقاله تحقيقاتی، ارايه يک فرضيه و بحث و تفصيل و تفسير در مورد آن است. بنابراين بحث يک مقاله بايد کاملاً روان و مرتبط با نتايج و با تفسيرهای کامل و ذکر منابع مختلف باشد. تفکرات و انديشه‌های تحقيقاتی بايد با دلايل مستدل و مستند حمايت شوند و به طور کاملاً واضح و روشن مورد ارزيابی قرار گيرند تا خواننده بتواند با آن ارتباط برقرار کند.

9- در نهايت، افزايش تعداد مقالات تحقيقاتی و مقالات مروری نشان‌دهنده افزايش فشار بر محققان است تا در زمينه‌های مورد علاقه خود همگام با مقالات روز باشند. اگرچه روزانه بر تعداد الگوها و راهنماها برای نوشتن يک مقاله گويا و قابل درک افزوده می‌شود، دانشمندان از ميان حجم زيادی از مقالات از همين الگو‌ها جهت انتخاب مقاله مورد نظرشان استفاده می‌کنند. دانشمندان کماکان مقالات را، در صورتی که به عنوان آن‌ها علاقه‌مند باشند يا پرسش و پاسخ‌های مهمی را در برداشته باشند، مطالعه می‌کنند و هر قدر يک مطلب بهتر و منطقی‌تر نوشته شود خوانندگان بيشتری را جذب می‌کند و بيشتر مورد ارجاع ساير مقالات واقع می‌شود.

10-  و بالاخره اين که در نظر گرفتن دو نکته هنگام مقاله‌نويسی بسيار مهم است: پيام اصلی و خواننده مقاله، چرا که تمام هدف نويسنده متقاعد کردن خواننده به ارزش و اهميت تحقيق انجام شده است و اگر او به خواننده‌ها بی‌توجهی کند، خواننده‌ها نيز به نوشته‌های او بی‌توجهی می‌کنند.

منبع: سايت سازمان نظام پزشکی
فرانسيس فان روی، امين اس بريدان
ترجمه: دکتر وحيد حق‌پناه, دکتر خديجه ادبی

سیامک میراحمدی
1. ابتدا بر اساس کشش تقاضا و شرایط بازار و رقابت و با در نظر گرفتن مجموعه عوامل و شرایط اثرگذار، مبلغ و قیمت فروش نهایی محصول که مشتری و مصرف‌کننده نهایی پرداخت خواهد کرد، محاسبه و تعیین می‌گردد.

2. مبلغ مالیات و عوارض قانونی هر واحد محصول از مبلغ فروش نهایی تعیین شده فوق کسر می‌شود و مبلغ فروش هر واحد محصول به دست می‌آید.
3. بر اساس میزان سرمایه‌گذاری، حجم و تعداد فروش محصول، شرایط رقابت بازار و نرخ سود مورد نظر نمایندگان صاحبان سهام و سایر عوامل موثر، مبلغ سود هر واحد محصول تعیین گردیده و با کسر کردن از قیمت فروش که در بند (2) بیان گردیده است، بهای تمام شده هر واحد محصول حاصل می‌شود و بدین ترتیب بهای تمام شده مقصد، هدفگذاری و تعیین می‌گردد.
4. براساس اطلاعات ساختاری و فرآیند تولید محصول و مجموعه اطلاعات مرتبط و بررسی کارشناسی سهم و مبلغ هزینه هریک از سر فصل‌های اصلی هزینه‌ها شامل(مواد و قطعات مصرفی، سربار، دستمزد، بازاریابی فروش، اداری و تشکیلاتی، خدمات احتمالی پس از فروش، هزینه‌های مالی و سایر هزینه‌ها)محاسبه و تعیین گردیده و به عنوان سقف مبلغ هزینه هدفگذاری شده و ملاک عمل قرار می‌گیرد.
5. بر اساس مجموعه اطلاعات مرتبط و بررسی کارشناسی هزینه اجزا و عناصر تشکیل‌دهنده هریک از سرفصل‌های اصلی هزینه‌های بند(4)محاسبه و به عنوان هدف تعیین گردیده و ملاک عمل قرار می‌گیرد.
به طور خلاصه نظام قیمت گذاری و تعیین بهای تمام شده بر مبنای هدف از کل شروع می‌کند (ابتدا قیمت فروش، سود و بهای تمام شده محصول را آن طور که باید باشد تعیین و هدف‌گذاری می‌کند ) و سپس اجزاي تشکیل‌دهنده بهای تمام شده آن طور که باید باشد تعیین و مشخص می‌سازد.
حال آنکه در نظام قیمت فروش (cost-plus ) از جزء شروع می‌کند (ابتدا بهای هزینه‌ها آن طور که هست محاسبه می‌شود )و سپس به کل بهای تمام شده، سود و قیمت فروش می‌رسند.
سود+ بهای تمام شده(هزینه)=قیمت فروش
سود هدف– (فروش)قیمت رقابتی هدف = بهای تمام شده هدف(هزینه).

ماخذ:دنیای اقتصاد

نویسنده: جوآنا بارش و لارینا یی
مترجم: مانا مصباحی
زنان نقش رو به رشدی در موفقیت اقتصاد ایالات متحده از دهه 70 داشته‌اند. در واقع قوای تولیدی افزوده شده از سوی زنان به بازار نیروی کار از سال1970 تاکنون، حدود یک چهارم تولید ناخالص داخلی جاری را تشکیل می‌دهد.
این در حالی است که هنوز از تمام قوا و پتانسیل زنان در بازار نیروی کار استفاده نشده است. حال که ایالات‌متحده در تلاش برای حفظ نرخ رشد تولید ناخالص داخلی است، سوق دادن زنان بیشتری به سوی بازار نیروی کار و ساماندهی زنان متخصص و با مهارت بالا برای افزایش و بهبود بهره‌وری، امری است بسیار مهم. موسسه مک‌کینزی سه ماه گذشته را صرف پژوهشی با چنین مضامینی كرده است؛ زنان چگونه به اقتصاد ایالات متحده کمک می‌کنند، نفعی که شرکت‌ها از کار زنان می‌برند به چه صورت است، چه موانعی برای افزایش نقش زنان در شرکت‌ها وجود دارد و چه رویکردهایی به شرکت‌ها کمک خواهد کرد تا از تمام پتانسیل نیروی کار زنان بهره گیرند.فراهم کردن شرایطی که منجر به بهره‌گیری تمام و کمال از پتانسیل نیروی کار زنان شود، چالشی بس پیچيده و دشوار است. در بعد کلان پتانسیل قابل توجهی برای افزایش نرخ مشارکت زنان در سرتاسر کشور وجود دارد. به طور مثال، شرکت‌هایی که تعداد زیادی کارمند زن متخصص و با مهارت بالا دارند، با یک فرصت مواجه‌اند و آن ارتقاي این زنان به پست‌های بالاتر مدیریتی است. یعنی موقعیت‌ها و مناصبی که منجر به مشارکت بیشتر آنان می‌شود. در سلسله مراتب سازمانی هر چه بالاتر می‌رویم، نقش و سهم زنان کمتر می‌شود. به‌‌رغم تلاش‌های صورت گرفته از سوی شرکت‌های عمده و بزرگ، برای چندین سال است که در این مورد بهبودی حاصل نشده است. بنابراين ما معتقدیم برای پیشرفت و ارتقاي زنان به پست‌های مدیریتی، فرصت‌های بسیاری وجود دارد. بنگاه‌ها در استخدام نیروی جدید زن بسیار خوب عمل می‌کنند. بسیاری از شرکت‌های مهم نيمي یا بیش از نیمی از نیروهای جدیدشان را از زنان استخدام می‌کنند. به علاوه بسیاری از شرکت‌ها برای در صحنه بودن زنان مکانیزم‌هایی نظیر مرخصی (با مزایای مصرح در قانون)، سیاست‌های پاره وقت و... به کار می‌برند. با این حال بسیاری از موانعی که رفع نشده‌اند، مهم و قابل توجه هستند. به طور مثال مداخلاتی که در باب امتیازات‌دهی برای دستیابی به مشاغل حساس مدیریتی صورت می‌گیرد، بعضا اثرات مهمی دارند. به طور مثال با تمرکز بر سطوح مدیران میانی شرکت‌ها به این نتیجه می‌رسیم که برای افزایش تعداد زنان در پست‌هایی نظیر معاونت، شرکت‌ها باید شانس یکسانی برای زنان و مردان قائل شوند. یافته‌های ما حاکی از این است که زنانی که در پست‌های میانی مدیریتی مشغول به کار هستند، بیش از همکاران تازه استخدام خود به پست‌های بالاتر چشم دارند. در عین حال بسیاری از آنان، جوانانی با انگیزه‌ای هستند که مسوولیت سنگینی در زندگی و خانواده‌شان ندارند. لذا اگر شرکت‌ها بتوانند اعتماد آنان را در این مرحله از حرفه‌شان کسب نمایند، آنگاه ماندن آنان در این شغل و حرفه محتمل‌تر خواهد بود. از دست دادن این زنان، در اختیار خود ما (شرکت‌ها و کمپانی‌ها) است، اما چه عواملی چنین زنان با انگیزه‌ای که در سطوح میانی و حتی سطوح ارشد مدیریتی هستند را وادار می‌کند تا فرصت‌های پیشرفت و ارتقا را رد کرده و در جست‌وجوی شغل دیگري از شرکت فعلی یا به طور کلی از شرکت‌های آمریکایی خارج شوند. ما نزدیک به 100 مقاله پژوهشی را مطالعه، 2500 مرد و زن را مورد بررسی و با 30 مدیر ارشد و کارشناس مختلف مصاحبه نمودیم تا پی به عواملی ببریم که مانع از پیشرفت زنان می‌شود. نتایج، ما را به سوی درک بهتری از عوامل موثر بر تصمیم‌گیری شغلی زنان و مردان رهنمون ساخت؛ این‌که چه عواملی تلاش این رده از زنان را برای مسوولیت‌های بالاتر برمی‌انگیزد و چه عواملی آنان را مجاب به توقف در حرفه‌شان می‌کند، یک چیز مبرهن است؛ زنان خواهان ترک بازار کار نیستند، مشکل این است اغلب آنان نمی‌توانند بخشی از نیروی کار باشند. زنان دقیقا همانند مردان شغل فعلی‌شان را به امید کسب موفقیت‌های شخصی و درآمد بیشتر رها می‌کنند. درصد قابل توجهی از مردان فارغ‌التحصیل دانشگاه‌ها که در تحقیق ما شرکت داشته‌اند، به همین موضوع اشاره داشته‌اند. در این تحقیق ما آن موانع خاص و ویژه‌ای را بررسی می‌کنیم که زنان از آنان به عنوان موانعی نام می‌برند که آنان را مجاب می‌کند تا شانس ارتقاي پست در سازمان یا شرکت کنونی برایشان بسیار سخت و غیرمحتمل به نظر بیاید. دلایلی که باعث می‌شود زنان به‌رغم تمایل به پیشرفت و با وجود داشتن اعتماد به نفس شغلی، به این نتیجه برسند که یا به همین سطح شغلی اکتفا کرده یا به سازمان و جای دیگر بروند، موارد ذیل است: بی‌بهره بودن از یک الگو یا سرمشق، محروم بودن از شبکه‌های غیررسمی و عدم برخورداری از یک حامی در سطوح بالای مدیریتی برای مهیا کردن فرصت‌ برای آنان.
در پژوهشی که با مسوولیت موسسه مک‌کینزی در حال انجام است، با بررسی ویژگی‌های منحصر به فردی که زنان را به پست ریاست رهنمون می‌سازد، به پدیده‌ای رسیدیم که مانع از آن می‌شود تا تنوع جنسیتی در سطوح بالای مدیریتی (بهره‌گیری شرکت‌ها هم از مردان و هم از زنان مدیر) وجود داشته باشد؛ اگر زنان حس حرفه‌ای بودن در شغلشان را داشته باشند، غالبا در آن شغل می‌مانند. زنان بیش از مردان فرصت‌هایی نظیر صرف انرژی برای ایجاد تغییر و تحول و همچنین همکاری نزدیک با همکاران را مغتنم شمرده و برای این دست امور ارزش قائل می‌شوند. زنان نمي‌خواهند دادن این ارزش‌ها را از دست بدهند و درعوض با ترسی دست و پنجه نرم كنند که ناشی از برگزاری و شرکت در جلسات تخلیه کننده انرژی و نیز مداخله در خط مشی‌های سازمانی در باب سیستم مدیریتی پلکانی است.
با این حال از بین تمام عواملی که مانع گام نهادن زنان به جلو می‌شود، هیچ‌یک نیرومندتر از عقاید و باورهای تثبیت‌شده نیستند. به‌‌رغم تلاش‌های زیادی که شرکت‌ها و بنگاه‌ها برای برچیدن تبعیض صورت داده‌‌اند، زنان با مانعی‌ای بسیار بازدارنده و خطرناک یعنی طرز فکر‌هایی مواجه‌اند که تنها محدودکننده فرصت برای آنان است. هنوز بسیاری از مدیران اعم از زن و مرد، زنان با قابلیت بالا و مناسب ارتقاي شغلی را خارج از گردونه رقابت در نظر گرفته، این‌گونه می‌پندارند که زنان نمی‌توانند از پس یک سری از مشاغل بربیایند. در ضمن، تعهدات خانوادگی زنان را نیز در نظر می‌گیرند. البته در تحقیقات‌مان دریافته‌ایم زنان خود باورهای محدودکننده‌ای دارند. مثلا معتقدند باید منتظر بمانند تا مهارت‌های بیشتری کسب کنند یا باید منتظر بمانند تا این مهارت‌ها متقاضی داشته باشد، سپس ارتقاي پستی پیدا کنند. غالب این افکار و طرز فکرها نهادینه شده و ریشه‌کن کردن آنها دشوار است. حتی جنگ صلیبی یک مدیر اجرایی ارشد در خصوص این دیدگاه‌ها، از اثرات مخرب آن نخواهد کاست. یک برنامه متنوع ،حال هر چه قدر هم جامع باشد، قادر به رویارویی با این طرز فکرهای تثبیت شده نیست. به طور کلی تغییر رفتاری اگرچه در ابتدای امر دستاوردهایی در پی خواهد داشت، اما پس از مدتی به همان شیوه‌های قبلی خود باز خواهد گشت. شواهد و یافته‌های ما بر تغییر سیستماتیک و سازمانی تاکید دارد. شرکت‌هایی که خواهان برقراری نوعی توازن و تعادل ماندگار در جنسیت مدیران خود هستند، باید این دیدگاه و طرز فکر خود را تغییر دهند. مدیر نیازمند دلیل قانع کننده‌ای است تا مجاب شود که این تغییر به مثابه پتانسیل اقتصادی و مزیت رقابتی است که در راستای حفظ استعدادها می‌باشد.
زنان چگونه به رشد اقتصادی کمک می‌کنند
بین سال‌های 1970 تا 2009 سهم زنان در مشاغل از 37درصد به 48درصد رسید، چیزی در حدود 38 میلیون زن شاغل. اگر آنان در اقتصاد مشارکت نمی‌کردند، امروز اقتصاد ما 25درصد کوچک‌تر می‌بود. یعنی معادل مجموع تولید ناخالص داخلی سه ایالت ایلینویز، کالیفرنیا و نیویورک، اقتصاد کوچک‌تری داشتیم.
دو عامل بر رشد تولید ناخالص داخلی موثر است؛ افزایش نیروی کار و بهره‌وری. اگر برگردیم به دهه 70 میلادی یعنی آن زمانی که موج عظیمی از مردان و زنانی که حاصل انفجار جمعیتی دهه‌های گذشته بودند، وارد بازار کار شدند، در می‌یابیم 65درصد از رشد تولید ناخالص داخلی کشور مدیون همین افزایش نیروی کار بوده است. بنابر تحقیقات موسسه مک‌کینزی، امروزه نزدیک به 80درصد از رشد اقتصادی کشور ناشی از افزایش بهره‌وری است.
بنابر یافته‌های موسسه مک‌کینزی، ایالات متحده برای حفظ نرخ رشد تولید ناخالص داخلی به میزان تقریبا 3درصد در سال و حفظ مقام اولی اقتصاد دنیا، نیازمند ترکیبی از افزایش نیروی کار و بهره‌وری - که حاصل نوآوری و پیشرفت‌های عملیاتی است- توام با هم است. زنان در هر دو عامل موثر بر رشد اقتصادی، از طرق ذیل نقش به سزایی ایفا می‌کنند:
ورود زنان بیشتر به بازار نیروی کار: حدود 76درصد از زنان بین سنین 25 تا 54 سال در ایالات متحده، وارد بازار کار شده‌اند. یعنی در حال حاضر یا شاغل هستند یا جویای کار. این نرخ مشارکت را با نرخ 87درصد در کشور سوئد مقایسه كنند. البته نرخ مشارکت در ایالات‌های مختلف آمریکا بسیار متفاوت است. به طور مثال نرخ مشارکت در 10 ایالات برتر،84 درصد است. این به مفهوم وجود فرصت برای اقتصاد ایالات متحده است. افزایش نرخ مشارکت همه ایالت‌ها به 84درصد، یعنی افزودن 1/5 میلیون زن به بازار نیروی کار کشور. به دیگر سخن، افزایش 3 تا 4 درصد در توليد ناخالص اقتصاد ایالات متحده.
بهره‌برداری کامل از زناني با استعداد و مهارت بالا، آموزش زنان برای افزایش بهره‌وری: در سال 2010، 58درصد از مدارک کارشناسی به زنان اعطا شده است. در نتیجه، زنان 53درصد از کل جمعیت تحصیلکرده دانشگاهی ایالات متحده را تشکیل می‌دهند، اما تنها نیمی از نیروی کار که تحصیلکرده هم هستند، از زنان تشکیل شده است. این یعنی ایالات متحده از استعداد زنان تحصیلکرده به طور کامل در بازار کارش استفاده نبرده است. استفاده کامل از ظرفیت موجود باعث بهبود عملکرد شرکت‌ها و افزایش بهر‌ه‌وری ملی خواهد شد. میزان موفقیت در این مهم بستگی به یافتن راه‌هایی دارد که از طريق آنها بتوان زنان واجد شرایط را به سمت و سوی رده‌های بالای مدیریتی سوق داد. در عین حال می‌توان با آموزش به زنان موجبات افزایش بهره‌وری و اثرگذاری بر حوزه‌هایی نظیر مالی، خدمات حرفه‌ای، علم و صنعت را فراهم آورد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

تهیه شده در: http://pangan12.blogfa.com/

کمیته ملی المپیک در حال حاضر با ۵۴ مربی خارجی در ۲۳ رشته قرارداد مالی دارد که از میان آنها سرمربی تیم ملی والیبال بیشترین حقوق را دریافت می کند این در حالی است که کارلوس کی روش در بین این مربیان قرار ندارد.

به جز فدراسیون فوتبال که با مربیان خارجی مورد نظر به طور مستقل قرارداد منعقد می کند سایر فدراسیون ها پس از توافق با گزینه های خارجی خود برای مربیگری در تیم های ملی از طریق کمیته ملی المپیک با آنها قرارداد بسته و همکاری رسمی را آغاز می کنند.

در واقع طرف قرارداد مربیان خارجی غیرفوتبالی در تیم های ورزشی ایران کمیته ملی المپیک است که مسئولیت پرداخت حقوق آنها را هم بر عهده دارد. این کمیته در حال حاضر به ۵۴ مربی خارجی در رشته های مختلف حقوق پرداخت می کند. البته حقوق برخی از این مربیان مانند "مارچلو درادی" مربی تیراندازی روزانه پرداخت می شود اما دیگر مربیان ماهیانه حقوق می گیرند.

۵۴ مربی خارجی، ۲۳ رشته

ادامه مطلب

از خودتان برایمان بگویید
این سوال معمولا اولین سوالی است که هر مصاحبه کننده‏ای از شما می‏پرسد که جواب آن معمولا به این ترتیب است :
مشخصات اسمی، تحصیلات، سابقه کاری، تخصص، چگونگی عملکرد، افتخارات و هر آنچه که نیاز باشد حداکثر در عرض ۲ دقیقه (مختصر و مفید). باید دقت کرد که در پاسخ به این سوال و در کل همۀ سوالات نباید حاشیه رفت و جوابها را از زندگی شخصی بیرون کشید. همچنین باید دقت کرد که مسائل و مشکلات ما به خودمان مربوط است و نه به محیط شغلمان. ضمنا فراموش نکنید که این سوال برای گرم کردن است.

۲- از ما چه می‏دانید و چرا ما را برگزیدید
در جواب این سوال باید کمی دقت کرد و از قبل اطلاعاتی را راجع به این اداره یا کارخانه کسب نمود. همچنین ترجیحا مزایای این مورد شغلی را بیان نمود بعلاوه آیندۀ شغلی، اهداف کاری، مشکلات و موانع و … را نیز باید عنوان نمود.

۳- چرا شغل قبلی خود را رها کردید
این سوال معمولا برای محک زدن روحیه شماست و ترجیحا از انتقاد و بدگویی شغل قبلی بپرهیزید و همچنین سعی کنید به مصاحبه‏کننده بفهمانید که تنوع طلبی و میل به پیشرفت اولین هدف تغییر شغل بوده است.

۴- شما چه کاری از دستتان بر می‎‏آید که فکر می‏کنید بهتر از دیگران می‏توانید
و یا چرا فکر می‏کنید برای این کار مناسب هستید
بهتر است در جواب این سوال به چند مورد از استعدادهای خود اشاره کنیم که در این رشتۀ کاری به کار می‏آید مثلا اگر کار صنعتی است، به مهارتهای فنی اشاره شود و اگر کار نرم افزاری است به مهارتهای مطالعه و … اشاره گردد.

۵- آیا شغل دومی هم دارید
داشتن شغل دوم جرم نیست اما گفتنش هیچ فایده‏ای در یک مصاحبه نخواهد داشت. پس ترجیحا آنچنان وانمود کنید که تمام تمرکز شما بر روی این کار است.

- اگر شغلی بهتر از این شغل به شما پیشنهاد شود چه می‏کنید
شما همیشه کارمندی صادق هستید و هیچ وقت کار خود و سابقۀ کاری خود را از بین نمی‏برید پس در جواب این سوال ابتدا باید عنوان کنید که شما به این شغل علاقمند هستید و نیل به اهداف خود را در این شغل می‏بینید اما اگر در میانه راه مشکلی برایتان پیش آمد ناچارا به آن شغل دیگر روی می‏آورید.

۷- چه چیز باعث می‏شود فعالیتتان بیشتر شود
در پاسخ به این سوال از مطرح کردن مسائل مالی بپرهیزید و بیشتر مسائل محیط کار، همکاران و سپس شرایط جسمی روحی را عنوان فرمایید.

۸- انتظار چه میزان حقوق را دارید
مصاحبه کنندگان معمولا صداقت را شرط اول استخدام در نظر می‏گیرند پس در پاسخ به این سوال اولا نباید فروتنی به خرج داد و مثلا مبلغی پایین را پیشنهاد داد ثانیا مبالغ بالا و ایده‏آل را پیشنهاد نکنیم زیرا بلند پروازی و در نتیجه عدم میل به ادامه کار را رقم خواهد زد.

۹- آیا به همکاری و هماهنگی و کار تیمی علاقمندید
کار گروهی نشانه‏ای از اخلاق اجتماعی و بالا بودن سطح هوش اجتماعی هر شخص است که رابطۀ مستقیم با چگونگی عملکرد وی در محیط کار دارد. پس بهترین پاسخ به این سوال جواب دندان شکن “آری” است. اما بازهم صداقت فراموش نشود و در صورتیکه میل شما به گونه‏ای دیگر است عنوان نمایید.



۱۰- دوست دارید رییس یا مدیر شما چگونه باشد
جواب مناسب برای این سوال همان میل شخصی شماست که معمولا به این صورت بیان می‏شود که من از رییسم انتظار انتقادپذیری، روحیۀ تشکر و همزبانی با کارمند را دارم.

۱۱- مهمترین ضعف شما در چیست
در پاسخ به این سوال زیاد نباید دروغ گفت اما نیازی نیست که همه چیز را نیز بگوییم. بهترین راه برای پاسخ به این سوال همان کوچک کردن مسائل بزرگ است. مثلا اگر من از صدای ناهنجار اشخاص ناراحت می‏شود میتوانم این را بگویم صدای بلند گوشم را اذیت می‏کند و یا اینکه اگر مشکل خانوادگی در روحیه کاری من خدشه وارد می‏کند، می‏توانم بگویم ترجیح می‏دهم با روحیه ناخوش سرکار حاضر نشوم و مرخصی بدون حقوق داشته باشم.

۱۲- در صورتیکه مشکلی را در بین کارمندان این اداره/سازمان/کارخانه/شرکت ببینید چه می‏کنید
این سوال نیز نوعی سوال هوش محسوب می‏شود. بهتر است در پاسخ به این سوال دو مطلب را در نظر گرفت : اگر بگوییم هیچ عکس العملی نشان نمیدهیم و به قولی منظورمان عدم دخالت به کار دیگران است اشتباه کرده‏ایم همچنین اگر بگوییم سریعا با مسئول مربوطه در جریان میگذاریم نیز نشاندهندۀ گوش به بازی بودن ماست. اما بهترین پاسخ به این سوال این است که بگوییم ابتدا مسئله را بررسی نموده چنانچه حل آن از دست خودمان بر آمد که هیچ وگرنه طی نامه‏ای کتبی آنرا با مسئول در جریان می‏گذاریم. به این ترتیب انضباط کاری خود را نیز نشان داده‏ایم.

۱۳- چه اهدافی را برای ما دنبال خواهید کرد
پاسخ به این سوال اگرچه برای هم مصاحبه کننده‏ای روشن است اما پاسخ دقیق که از روی تحقیق و بررسی شخص مصاحبه شونده نشئت گرفته باشد خیلی فرق می‏کند. در پاسخ به این سوال باید رقبا و شرکتهای حریف را شناسایی کرده و کالاهای این کارخانه و یا خدمات این سازمان را بدانیم. سپس پاسخی مبنی بر پیشرفت و توسعۀ این نوع محصولات و پیروزی در مقابل حریف را به گونه خلاصه عنوان نماییم.

۱۴- هدفتان از کار کردن چیست
این سوال که معمولا در اواخر مصاحبه پرسیده می‏شود، دربردارندۀ همۀ ابعاد شخصیتی شماست. پاسخ به این سوال درخور کمی تامل و البته برنامه‏ریزی قبلی است. باید دقت کرد که هر کاری در نتیجه رسیدن به جایگاههای بالا را در صورت درست انجام دادن، در بر دارد. پس اولین قسمت پاسخ به این سوال می تواند “پیمودن پله‏های ترقی” باشد. سپس آسایش خانواده و زندگی مرفه و در آخر در صورتیکه کار با ارباب رجوع در ارتباط است خدمت به مردم.

۱۵- آیا سوالی دارید
این سوال معمولا آخرین سوالی است که از مصاحبه شونده پرسیده می‏شود. ترجیحا سوال پرسیده شود اما نه سوالات شخصی بلکه بهترین نوع سوال پرسیدن در مورد چگونگی عملکرد کارمندان، چگونگی دریافت ارتقاء شغلی، محصولات کارخانه و … است.

منبع:http://www.parsine.com

کوشان غلامي
بخش دوم
پيشينه کسب‌و‌کار در مالزي
جمعيت مالزي با بيش از 19 ميليون، سکونتِ مسافران تجاري خارجي را در آنجا با وضعيت بسيار دشواري روبه‌رو مي‌کند. اين کشور به گروه‌هاي قومي‌گوناگوني تقسيم مي‌شود که سه گروه از مهم‌ترين آنها از لحاظ اندازه عبارتند از: مالايي، چيني و هندي.

علاوه بر آن گروه‌هاي کوچک‌تري از افراد بومي‌ نيز در مناطق ساراواک و ساباح زندگي مي‌کنند. اينکه اين مجموعه قوميت‌ها و نژادهاي مختلف (بعد از شورش‌هاي سال 1969) توانسته‌اند در کنار هم زندگي و به خوبي کار کنند، يکي از بزرگ‌ترين موفقيت‌هاي تاريخي این کشور در سي سال گذشته است.
همانند اکثر کشورها، فرهنگ و تاريخ تاثير بسيار زيادي در رويکرد مالزيايي به کسب و کار داشته است. هر کسي که بخواهد در مالزي شروع به کسب‌وکار کند، بايد تا آنجا که ممکن است با پيچيدگي‌هاي فرهنگي و شرايط دنياي تجاري اين کشور آشنا بوده و تبحر زيادي داشته باشد، تا بتواند تمامي‌روابط کاري مهم را سريع و به راحتي برقرار کند.
با داشتن چنين ترکيب فرهنگي گوناگوني، واضح است که اختلافاتی در نگرش به جنبه‌هاي مختلف کسب و کار، وجود داشته باشد. خوشبختانه موضوعات متداول مشخصي وجود دارد که در بين سه گروه اصلي قومي ‌مالزي مشترک بوده و به افراد خارجي در پيدا کردن يک احساس کلي از اين کشور کمک مي‌کند. همچنين تلاش‌هايي در جهت هرچه نزديکتر کردن اين ويژگي‌ها و رويکردها انجام مي‌گيرد.
همچنين پيشنهاد مي‌شود شما قبل از هرگونه تصميم‌گيري، درباره فرهنگ کشورهاي سنگاپور و هند نيز مطالعاتي داشته باشيد که به ارتباط بهتر شما با مالايي‌هاي چيني و هندي کمک قابل توجهي مي‌کند.
تاثير اسلام در کسب‌وکار
به‌رغم اينکه مالزي یک کشور اسلامي‌است، اصول بنيادي اين مذهب تاثيري در هدايت کسب‌و‌کار اين کشور نداشته است. البته اين امر به اين معنا نيست که وظايف ديني ناديده گرفته شود و در اکثر ادارات و شرکت‌ها زمان کاري بر اساس اوقات شرعي مشخص مي‌گردد. همچنين برخي از استان‌هاي اين کشور، روز جمعه را به عنوان روز تعطيل کاري خود انتخاب کرده‌اند، ولي کوالالامپور از اين قاعده مستثناست و به‌رغم اينکه برخي از شرکت‌هايش شنبه را روز اول کاري خود مي‌دانند، اکثر ادارات آن طبق برنامه هفتگي غربي فعاليت مي‌کنند.
رمضان، ماه روزه مسلمانان، در فرهنگ کاري اين کشور ديده شده است و در سطوح مختلف به صورت طبيعي تاثيرگذار است. ادارات دولتي معمولا در ماه رمضان کارمندان را به ساعات کاري کمتري موظف می‌کنند و مراحل گرفتن ويزا و ساير کارهاي اداري در اين ماه بسيار طولاني و طاقت‌فرسا خواهد بود.
ساختار کسب‌و‌کار در مالزي
پس از اينکه مالزي در سال 1957 استقلال يافت، دولت مالزي تاکيد زيادي بر گسترش کسب و کارهاي ايجاد شده توسط بومي‌هاي مالايي از خود نشان داد؛ در حالی که اکثر کسب و کارها توسط گروه‌هاي قومي‌چيني و هندي اشغال شده بود. به هر حال، آخرين بحران ارزي در منطق اجرای اين سياست را تسهیل کرد و موانع خريد شرکت‌هاي غيرمالايي از سازمان‌هاي محلي برداشته شد.
با وجود تبعيض مثبت سياست‌هاي اتخاذ شده توسط دولت در سال‌هاي متمادي، خيلي از کسب و کارهاي محلي هنوز توسط سرمايه‌گذاران چيني اداره مي‌شود و بسياري از کارمندان ارشد شرکت‌هاي چندمليتي داراي اصل و نسب چيني هستند. اکثر کسب و کارها در مالزي داراي ماهيت سلسله مراتبي بوده و در واقع سه مذهب اصلي اسلام، کنفوسيوس و هندو، به اهميت روابط سلسله مراتبی می‌افزاید. در اين شرايط کساني که خود را مقيد به سلسله مراتب و برقراري آن نشان مي‌دهند داراي احترام خاصي هستند.
خطوط گزارش دهي بسيار شفاف است و معمولا مديران تصميم گيري می‌کنند و سپس اين تصميمات را به زيردستان خود ابلاغ مي‌کنند. (بسياري از شرکت‌هاي غربي مشکلات زيادي در معرفي ساختار ماتريسي دارند که مي‌تواند براي کارمندان محلي گيج کننده باشد و به سازمان‌ها نيز آسيب برساند.)
تاثير اين رويکرد سلسله مراتبي پايه و اساس بسياري از ويژگي‌هاي خاص كسب وكار در مالزي را تشكيل مي‌دهند که در قسمت‌هاي بعدي مورد بررسي قرار خواهند گرفت.
ماخذ:دنیای اقتصاد

گسترش حضور زنان در اجتماع پیامدها بسیاری داشته که افزایش مصرف سیگار یکی از ناگوارترین آنهاست. براساس گزارش سازمان جهانی بهداشت تعداد زنان سیگاری در 20 سال گذشته 60 درصد افزایش یافته و آمار زنانی که روزانه یک پاکت سیگار می‌کشند 3 برابر شده است. برای روشن شدن ابعاد مختلف این پدیده شوم با دکتر زهرا حسامی، استادیار دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی به گفت‌وگو نشسته‌ایم که در زیر می‌خوانید.

آماری از زنان سیگاری در دست است؟
در حال حاضر حدود 15 درصد جمعیت کشور ما سیگاری هستند 1/27 درصد مردان کشور و حدود 5/4 درصد از زنان کشور سیگاری هستند. جالب اینکه این 5/4 درصد سه سال پیش 2 درصد بود. ضمن اینکه بسیاری از آقایان سیگاری متأهل بوده و در نتیجه همسران آنها جزو سیگاری‌های دست دوم تلقی می‌شوند. بنابراین متأسفانه ما شاهد افزایش شیوع استعمال دخانیات در بین خانم‌ها بوده‌ایم البته همین میزان، نسبت به کشورهای دیگر، به دلیل مسائل فرهنگی در حد وضعیت خوبی قرارداد اما به هر حال این افزایش شیوع استعمال دخانیات در کشور نگران‌کننده است. در گذشته ما خانمی را نمی‌دیدیم که در اتومبیل اماکن عمومی سیگار بکشد اما امروزه متأسفانه شاهد این مسئله هستیم.

شرکت‌های دخانی برای ترغیب زنان به استعمال سیگار تبلیغات خاصی برای این گروه درنظر گرفته‌اند؟
البته خوشبختانه ما در کشور خودمان شاهد این‌گونه تبلیغات نیستیم. ولی در کشورهای دیگر استفاده از عکس‌های اغواکننده مانند اینکه سیگار بکشید تا زیبا بمانید، سیگار بکشید تا لاغر بمانید، عکس سیگارهای مختلف با طعم‌های گوناگون و ایجاد حالت‌های لوکس و... به فراوانی دیده می شود. در کشوری مانند کشور ما هم که استعمال دخانیات در بین زنان رو به افزایش است، رفت‌وآمد به کشورهای دیگر وارتباطاتی که در این زمینه وجود دارد، بی‌تأثیر نیست.

 بیشترین تبلیغاتی که برای ترغیب زنان انجام می‌شود بیشتر در زمینه سیگارهای لایت است درست است؟
بله! تحقیقی در حدود 5 سال پیش در مزکز تحقیقات انجام دادیم تا ببینیم آگاهی، نگرش و وضعیت مردم ما درباره سیگارهای لایت یا سبک در تهران به چه شکل است ونتیجه این شد که بیشترین مصرف‌کننده این نوع سیگاری‌ها خانم‌ها هستند. در حالی که این سیگارها، ترفتدی برای فروش بیشتر است. ولی خانم‌ها با این باور که استعمال این سیگارها، ترفندی برای فروش بیشتر است. ولی خانم‌ها با این باور که استعمال این سیگارها ضرر و زیان کمتری دارد یا سیگار ملایمی است بیشتر به سمت آنها گرایش پیدا می‌کنند./سلامت

تهیه شده در: پنگان

تجارت آزاد در برابر حمايت‌گرايي

والتر ويليامز
مترجم: حسين راستگو
هيچگاه نمي‌بينيد كه مصرف‌كنندگان به سازمان‌هاي دولتي هجوم برند و از بهاي اندك محصولات خارجي گلايه كنند. همواره توليد‌كنندگان داخلي‌اند كه از اين وضع مي‌نالند.
 در آمريكا احساسات و عقايدروز‌افزوني بر عليه تجارت بال و پر مي‌‌گيرد. بخش بزرگي از اين شور و حس‌ها، گمراه و سر‌در‌گم شده‌اند. اجازه دهيد اين موضوع را با چند پرسش و يافته، اندكي باز كنيم. پرسش نخست: آيا آمريكا با ژاپن و انگلستان رابطه تجاري دارد؟ به بيان ديگر، آيا اين اعضاي كنگره آمريكا هستند كه با همتايان‌شان در پارلمان ژاپن يا انگليس تجارت مي‌كنند؟ پاسخ مثبت به اين پرسش، چرند محض است. وقتي كه من خودروي لكسوزم را خريدم، هيچ كاري نه با پارلمان ژاپن و نه با كنگره آمريكا نداشتم. به ميانجي يك واسطه كه فروشنده خود‌رو‌هاي لكسوز است، با شركت خود‌رو‌سازي تويوتا معامله كردم.
هر چند ممكن است صحبت از تجارت كشور‌ها با يكديگر راحت و بي‌درد‌سر باشد و مثلا به راحتي بتوان گفت كه آمريكا با ژاپن تجارت مي‌كند، اما بسيار بهتر آن است كه به اين پديده از زاويه تجارت افراد يا بنگاه‌ها با يكديگر بنگريم و نه از زاويه تجارت كشور‌ها با هم، چه اين گونه كل‌نگري مي‌تواند تباهي‌هاي زيادي را (به ويژه اگر موانع تجاري وضع شوند) از ديد ما پنهان كند. مثلا دخالت يك طرف سوم در مبادله ميان من و تويوتا، چه كنگره آمريكا باشد و چه پارلمان ژاپن، چه توجيه اخلاقي‌اي در پس خود دارد؟ ممكن است برخي چنين استدلال كنند كه چون ژاپني‌ها محدوديت‌هايي را بر كالا‌هاي آمريكايي كه به كشور‌شان وارد مي‌شود بار مي‌كنند، اقدام تلافي‌جويانه مناسب اين است كه نگذاريم محصولات ژاپني آزادانه به آمريكا وارد شوند. البته محدوديت‌هاي حمايت‌گرايانه بار‌شده از سوي ژاپني‌ها بر واردات برنج به اين كشور، مصرف‌كنندگانش را وا‌مي‌دارد كه سه يا چهار برابر قيمت جهاني را براي برنج بپردازند. چه قدر منطقي است كه كنگره با وضع محدوديت‌هايي بر واردات توليدات ژاپني به مقابله با اين اقدام آنها بپردازد و به اين شيوه مصرف‌كنندگان آمريكايي، مثلا خريداران لكسوز را به پرداخت قيمت‌هايي بالا‌تر وادارد؟ آيا قانون ما بايد اين باشد: «اگر كشوري شهروندانش را تيغ مي‌زند، ما هم بايد با كلاه گذاشتن بر سر شهروندان‌مان با آنها مقابله كنيم»؟
از آنجا كه هيچ استدلال اخلاقي‌اي‌ در دفاع از ممانعت از تجارت فردي با فردي ديگر وجود ندارد، مخالفان تجارت زمينه بحث خود را به موضوعات وطن‌پرستانه مي‌كشانند و مثلا مي‌گويند كه داريم بخش توليد خود را از دست مي‌دهيم. اين گفته با حقايق دنياي بيرون نمي‌خواند. بر پايه گزارش ارائه شده از سوي دكتر ويليام اشتراوس، اقتصاد‌دان ارشد فدرال‌رزرو شيكاگو با عنوان «آيا آمريكا بنيان توليدي خود را از دست مي‌دهد؟»، پاسخ اين سوال منفي است. در هر يك از شصت سال گذشته، رشد توليد كار‌خانه‌اي آمريكا به طور متوسط 4 در‌صد و رشد بهره‌وري نيز به طور متوسط 3 در‌صد بوده است. توليد نيز همان فرآيندي را كه در كشاورزي رخ مي‌دهد، از سر مي‌گذراند. در سال 1900، 41 در‌صد از كار‌گران آمريكايي در بخش كشاورزي به كار گرفته شده بودند. امروز كار‌گران شاغل در اين بخش تنها 2 در‌صد هستند و توليد آن هم بيشتر شده. در سال 1940، 35 در‌صد از كار‌گران آمريكايي در مشاغل كار‌خانه‌اي فعال بودند. امروز اين نسبت به حدود 10 در‌صد رسيده است. باز هم توليد كار‌خانه‌اي به خاطر رشد شديد بهره‌وري افزايش يافته است.
كاهش اشتغال در بخش توليد كار‌خانه‌اي به آمريكا محدود نيست. از سال 2000 به اين سو چيني‌ها بيش از 5/4 ميليون شغل در بخش توليد كار‌خانه‌اي را از دست داده‌اند. در حقيقت نه كشور از ميان ده كشور بزرگ صنعتي دنيا كه 75 در‌صد از محصولات كار‌خانه‌اي دنيا را توليد مي‌كنند (آمريكا، ژاپن، آلمان، چين، انگلستان، فرانسه، ايتاليا، كره، كانادا و مكزيك)، مشاغل كار‌خانه‌اي خود را از دست داده‌اند، اما توليد كار‌خانه‌اي‌شان افزايش يافته است.
با وجود اينكه آمريكا تظاهر مي‌كند كه كشوري با تجارت آزاد است، اما موانع بزرگي در برابر تجارت پديد آورده كه در هيات تعرفه، سهميه‌بندي و موانع بلند نظارتي ظاهر مي‌شوند. محدوديت‌هاي بار شده بر تجارت در آمريكا به آن اندازه كه در بسياري كشور‌ها مي‌بينيم، سنگين و طاقت‌فرسا نيستند، اما انگيزه‌ها و فشار‌هايي براي سنگين‌تر كردن آنها وجود دارد. صحبت بر سر سياست است. افرادي همچون مديران و كار‌گران صنعت خود‌رو‌سازي كه با رقابت خارجي رو‌در‌رو هستند، به خوبي سازماندهي شده‌اند و منابع كافي براي بر‌خورداري از قدرت فراوان در كنگره را دارند تا آن را به تصويب موانع تجاري وا‌دارند. محدود‌سازي رقابت خارجي به معناي قيمت‌هاي بالا‌تر براي محصولات وارداتي از كشور‌هاي ديگر و از اين رو به معناي سود و اشتغال بيشتر در صنايع آنها است. افرادي (مثلا خريداران خود‌رو) كه از رقابت خارجي سود مي‌برند، منافعي بسيار پراكنده دارند، اصلا سازماندهي نشده‌اند و نفوذ‌شان در دولت اندك است. هيچگاه نمي‌بينيد كه مصرف‌كنندگان به سازمان‌هاي دولتي هجوم آورند و از قيمت‌هاي ارزان محصولات خارجي گلايه كنند. همواره توليد‌كنندگان داخلي‌اند كه از اين وضع مي‌نالند.
* متولد سال 1936 در فيلادلفيا داراي مدرك كار‌شناسي در اقتصاد از دانشگاه ايالتي كاليفرنيا (1965) و مدرك كارشناسي ارشد (1967) و دكتري (1972) در اقتصاد از دانشگاه كاليفرنيا در لس‌آنجلس.

ماخذ:دنیای اقتصاد

تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نگاهی اقتصادی به عملکرد مدیران
اولاف اشتوربک، نوربرت هرینگ
مترجم: جعفر خیرخواهان
برخي مديران عالي مشهور شايد از شنیدن این واقعیت که آنها نیز مثل سایر مردم از گوشت و خون آفريده شده‌اند، ناراحت شوند. در سال‌هاي اخير عامل انساني در علم مديريت بسيار بر سر زبان‌ها افتاده است.
دانشمندان علم مدیریت مطمئن شده‌اند كه دل مشغولي آدم‌ها به حفظ پست و مقام، در كنار بيزاري فطري از شکست خوردن، گرایش به اطمينان بي‌جهت به خود داشتن و ساير نقطه ضعف‌های انساني، جملگي باعث عملكرد غيربهينه بنگاه‌ها می‌شوند.

ادامه مطلب

هنر مدیریت و انگیزش کارمندان جوان

مترجم: زهره همتیان
افراد جوانتر هم تشنه یادگیری هستند و هم اینکه نیازمند دریافت تایید برای کاری هستند که انجام می‌دهند. آنها از طریق آموزش و دریافت تایید انگیزه پیدا می‌کنند؛ بسیار بیشتر از آنکه حقوق و دستمزدشان افزایش یابد.
البته همان ویژگی‌هایی که موجب می‌شود همکاران جوانتر مشتاق و پذیرای آموزش و ستایش شما شوند، ممکن است باعث شود نسبت به بازخوردهای منفی حساس شوند، بنابراین مراقب شرایطی که برای آنها رقم می‌زنید، باشید.
در میان مدیرانی که با کارمندان جوان و تازه‌کار سر و کار دارند، بهترین‌ها کسانی هستند که از آموزش دادن لذت می‌برند. آنها برای کمک به رشد دیگران ارزش قائل می‌شوند؛ بنابراین دلایل تصمیمات خود را برای دیگران به طور کامل و شفاف توضیح می‌دهند. این مدیران به جای اینکه فرض را بر آن بگذارند که کارمندان جوان (20 تا 29 ساله) تجربه و دید کافی برای پی بردن به مطالب ناگفته را دارند، دقایقی را برای تبیین دلایل و مبنای کار خود اختصاص می‌دهند. معمولا سه دقیقه توضیح، کارمندان جوان را بر می‌انگیزد، زیرا آنها فواید کسب بینش نسبت به فرآیندهای تصمیم‌گیری را بی‌درنگ احساس می‌کنند. این امر همچنین موجب بهبود کار آنها برای شما و شرکتتان می‌شود، زیرا این توضیحات به آنان می‌آموزد که چگونه فکر کنند.
همچنین مدیران با کفایت جلسات آموزشی منظمی‌را برای بخش‌های مختلف کسب و کار برگزار می‌کنند. شرکت‌های برجسته، برنامه‌های چرخشی را برای جوانان مستعد آینده‌دار ‌ترتیب می‌دهند. حمایت از این گونه برنامه‌ها در شرکت‌های کوچک دشوار است. اما شرکت‌های کوچک می‌توانند کارگاه‌های کوچکی را برای کارمندان جوان مستعد برگزار کنند تا این جوانان با قسمت‌های مختلف شرکت آشنا شوند. اینگونه سرمایه‌گذاری‌ها معمولا به سرعت نتیجه می‌دهند.
در اینجا به شیوه‌های مؤثر انگیزش و آموزش کارمندان جوان می‌پردازیم:
• از اولین روزهای کاری، آنها را وارد سخت‌ترین قسمت کار کنید. مدیران ممتاز به کارمندان جوان خود حداقل در انجام یکی از وظایف قدرت تصمیم‌گیری می‌دهند. یکی از موسسان بسیار موفق شرکت Silicon Valley به هر کسی در شرکت خود، مقام مدیرعاملی یک قسمتی را داده است. این ‌ایده خوبی است. اگر آنها نمی‌دانند که کار را چطور انجام دهند، به آنها بگویید که خود آن را کشف کنند. احساس درماندگی و ناتوانی تحمل‌ناپذیر، نتیجه طبیعی در این مرحله است. حتی کارمندان بسیار مستعد جوان ممکن است وسوسه شوند از شما سوال‌هایی را بپرسند که خودشان جوابش را می‌دانند. آنها را وادار کنید که خود راه حل را پیدا کنند. اگر این کار را نکنید، آنها پیشرفت نخواهند کرد و اگر احساس می‌کنید که رها کردن آنها برای یافتن راه حل به صورت مستقل ممکن است ریسک بزرگی برای شما باشد، در وهله اول در واگذاری پروژه تجدیدنظر کنید. همیشه مسوولیت دیگری وجود دارد که بتواند مناسب‌تر باشد. به عنوان آخرین قدم ضروری، هنگامی‌که کارکنان جوان شما وظیفه شان را به اتمام رساندند، فورا به آنها بازخورد شفافی ارائه دهید. تجزیه و تحلیل رویدادهای گذشته، به گونه‌ای اساسی فرآیندهای یادگیری آنها را شتاب می‌بخشد.
• در حضور دیگران از کارکنان جوانی که کار خود را به نحو احسن انجام داده اند، تقدیر و تشکر کنید. این کار هیچ زحمتی ندارد، این‌طور نیست؟ شیوه مرسوم و متداول این است که در حضور دیگران بایستید و در مورد مسوولیتی که این فرد به خوبی انجام داده توضیح دهید و از او تشکر کنید. یک شیوه خوب دیگر که به ندرت استفاده می‌شود این است که در حضور دیگران از کارمند خود بپرسید که در مورد یک‌ایده به خصوص چه فکری می‌کند، به خصوص زمانی که بحث و مذاکره ای میان کارمندان ارشد در جریان است. این سوال خود تاییدی است بر رشد و ارتقاي او در شرکت و همچنین موجب می‌شود موقعیت این کارمند نزد همکارانش بالاتر رود. احتمالا این کارمند قابلیت خود را نشان می‌دهد و در پاسخ سوالی که از او شده مطلب مفیدی را ارائه می‌دهد.
• مکررا سوالاتی را بپرسید. هنگامی‌که در حال راه رفتن در اداره هستید یا پشت میزتان نشسته‌اید، برای مثال، از کارمند جوان‌تر خود بپرسید «احمقانه‌ترین چیزی که ما در حال کار بر روی آن هستیم، چیست؟» پرسیدن این سوال خود تاثیرگذار است و نشان می‌دهد که شما اصرار بر راست گویی دارید و منتظر شنیدن اخبار بد هستید. این امر آنها را وادار می‌کند با خود فکر کنند و نظراتشان را مطرح کنند. گاهی اوقات پاسخ سوال موجب می‌شود که شما متوجه شوید چیزی که شرکت بر روی آن کار می‌کند واقعا بیهوده و تلف کردن سرمایه است.
• کارمندان جوان‌تر اغلب خجالتی‌تر از همکاران بزرگ‌تر خود هستند، بنابراین آنها را دعوت به همکاری با خودتان و با دیگر اعضای شرکت کنید.
• به کارمندان جوان توجه شخصی کنید. یک روش ساده که زیاد از آن استفاده نمی‌شود این است که در روز تولد کارمندان جوان، به سراغ آنها روید. تنها صدایشان کنید و به آنها بگویید «تولدت مبارک، از اینکه با شما کار می‌کنم خوشحالم، امیدوارم جشن تولد خوبی داشته باشید.» آنها از اینکه به یادشان بوده‌اید خوشحال می‌شوند و شما احساس خوبی از انجام این کار شیرین خواهید داشت.
• برای قدردانی و سپاس از دلایل غلط و اشتباه استفاده نکنید. کارکنان جوان تزویر و ریاکاری سیاسی گونه را خوار و کوچک می‌شمارند و برای آن ارزشی قائل نیستند. اگر وانمود به تقدیر و تشکر کنید، آنها متوجه می‌شوند و دفعه بعد که واقعا این کار را انجام دهید باور نخواهند کرد.
• پروژه‌ها را به صورت کوتاه مدت تنظیم کنید. کارمندان جوان برای مدت کوتاهی می‌توانند بر روی کاری توجه و تمرکز داشته باشند. این امر می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد، از جمله این دلایل عبارتند از: پیدایش عصر دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی یا شبکه‌های تلویزیونی مختلف و... . شاید بخواهید همه عوامل را سرزنش کنید، اما به هر حال این امر واقعیت دارد. شما باید به عنوان یک مدیر خودتان را با این شرایط وفق دهید. یک شیوه خوب این است که چرخه‌های هفتگی‌ترتیب دهید به گونه‌ای که همه کارمندان یکشنبه شب می‌دانند که تا آخر روز جمعه چه کاری را باید به اتمام برسانند. در برخی موارد، هدف‌های روزانه تعیین کنید. آنها به خوبی زمانی را که باید کاری را به انجام برسانند پر می‌کنند. قرار دادن زمان‌های کوتاه و قابل پیش بینی باعث به‌وجود آمدن ریتم‌هایی با سرعت بالا و ایجاد نیروی کار سرزنده وپربازده می‌شود.
• کسانی را که عملکرد خوبی ندارند اخراج کنید. کارمندان جوان به طور نامناسبی تحت تاثیر لغزش و سستی‌های دیگران در شغل‌شان قرار می‌گیرند. همکاران با تجربه ممکن است حدس بزنند، چرا کسی که از انجام وظیفه شانه خالی می‌کند هنوز در شرکت باقی مانده است، اما اغلب کارمندان جوان این بصیرت را ندارند. کارمندان جوان که دارای کارکرد عالی هستند، اغلب به سرعت و به شدت از همکاران بی صلاحیت و رييسی که این همکاران را هنوز نگه داشته است، منزجر و خشمگین می‌شوند، اما کارمندان جوان که در حد کیفیت متوسط هستند، اغلب شروع می‌کنند به تقلید و پیروی از افراد وظیفه نشناس و بی‌کفایتی که هنوز اخراج نشده‌اند.
• به همان دلایل فوق‌الذکر، کارمندان مخرب را فورا اخراج کنید، مخصوصا اگر آنها تعاملی با کارمندان جوان دارند. یک کارمند مخرب و مضر می‌تواند یک سازمان را نابود کند. کارمندان جوان اغلب این توانایی را ندارند که از این افراد دوری کنند.
• و در نهایت به آرامی ‌و با احتیاط قدرت خود را اعمال کنید. کارمندان جوان این موضوع را بسیار جدی‌تر از آن می‌دانند که شما تصور می‌کنید. مدیران تازه کار می‌توانند به سادگی در حرکات خود دچار اشتباه شوند و روش‌های ارتباطی بی‌پروا و سبک که حاکی از بی‌احترامی ‌است، از خود بروز دهند. سعی کنید از آن خودداری کنید. این کار نشان از سهل انگاری احمقانه و عدم بلوغ فکری است. آنها بسیار بیشتر از آنچه که در ابتدا به نظر برسد، در حال پیروی از رهبری شما هستند. پس محتاط و مراقب رفتارتان باشید.
منبع: HBR
ماخذ:دنیای اقتصاد

مترجم: ياسر ميرزايي
سخنرانی دوم، قسمت اول
رابينز در پيش‌گفتار نخست كه پيش از اين در همين صفحه منتشر شد، پيرامون انديشه‌هاي اقتصادي افلاطون مطالبي را ارائه كرد. در متن پيش رو، وي به سراغ انديشه‌هاي ارسطو مي‌رود و سعي مي‌كند بخش هاي اقتصادي انديشه او را شرح دهد.

***
من وقت زیادی صرف یادآوری آنچه دیروز گفتم نمی‌کنم، تنها اندکی توضیح می‌دهم. نیمه نخست جلسه دیروز به راهنمایی‌های کلی و دفاع از موضوع بحث گذشت. دومین نیمه جلسه گذشته، آغاز ارائه من از سوابق اندیشه اقتصادی در فلسفه اخلاق بود که با یونانیان باستان آغاز شد. من با افلاطون آغاز کردم که شما در کتاب جمهوری او دیدید که تقسیم کار چه نقشی در ساختمان هر جامعه بازی می‌کند. افلاطون در واقع جامعه آرمانی‌اش را طرح‌ریزی می‌کرد و در آن جامعه به دنبال چیزی بود که عدالت را استقرار بخشد، اما او در جهت طرح‌ریزی جامعه، شرحی کاملا برجسته ارائه می‌دهد، زیرا به هر حال این اولین بار در ادبیات غالب بود که تولید به تقسیم کار مربوط شده بود، اما او همین جا توقف می‌کند. او سپس به دنبال نتیجه‌گیری می‌رود (نتایج اخلاقی و سیاسی که فعلا به بحث ما مربوط نیست) و از اهمیت این مساله سخن می‌راند که هر شخص باید خود را وقف جایگاه متناسب با خود کند و جایگاه متناسب هر شخص را اولیای جامعه تعیین می‌کنند.

ادامه مطلب

اگر شما هم به ارائه خدمات بیمه مشغول هستید با بکارگیری نکات اشاره شده در مقاله زیر می توانید ، فروشتان را افزایش داده و مشتریان بیشتری را بیابید.
1- سیستمی برای یادآوری بیمه های درحال انقضا راه اندازی نمایید.
این موضوع بسیار حیاتی و ضروری است. سریعترین راه برای از دست دادن مشتریان ، آن است که تماس با آنان را فراموش کرده و برای تجدید بیمه تماس نگیرید. راه سنتی تماس با مشتریان ، تماس تلفنی است. اگر به فناوری علاقه مندید ، می توانید از روشهای پیشرفته تر استفاده نمایید. در ایران سیستم ارسال پیامک از طریق وب ، توسط شرکتهای بسیاری راه اندازی شده است. شما می توانید شماره تلفنهای همراه مشتریان را در آرشیو اطلاعات ثبت کرده و شماره ها را در نرم افزار ارسال پیامک وارد نموده و مثلا از یک هفته قبل از انقضای تاریخ بیمه، هر روز یک پیامک برایشان بفرستید. البته بسیاری از سرویسها، امکان ارسال اتوماتیک را دارند. کافی است شماره،  پیام و تاریخهای دلخواه را وارد نمایید و  بقیه کارها را به نرم افزار بسپارید.

2- عکس خود را بر روی تمامی رسانه های بازاریابی قرار دهید.
وقتی مشتری مجبور به انتخاب یک شرکت از بین چندین شرکت بیمه باشد که قیمتهایی نزدیک به هم دارند، آن شرکت را انتخاب خواهد کرد که با آن احساس راحتی بیشتری داشته باشد. مردم همواره ترس از صحبت با یک فرد غریبه و مخصوصا خرید از او دارند. عکس شما بر روی کارت ویزیت و کاغذهای تبلیغاتی و حتی تابلوی شرکت ، تاثیر فراوانی خواهد گذاشت و این ذهنیت را به وجود می آورد که مشتری با یک شخص واقعی در تماس است و نه فقط با یک شرکت.

3- برای حفظ ارتباط برای مشتریان نامه های شخصی بفرستید.
مزیت کار بیمه آن است که اطلاعات زیادی درمورد مشتریان در اختیار دارید. از این اطلاعات بطور مفید برای حفظ رابطه خود با مشتریان استفاده کنید. از هر فرصتی استفاده کرده و نامه هایی برای مشتریان بفرستید که به شرایط خاص آنها بستگی داشته باشد. مثلا اگر مشتری خانه ای جدید خریداری و آنرا بیمه نموده ، پس از چند روز طی نامه ای ، به او تبریک بگویید و در انتهای نامه ، انواع بیمه های دیگر را که شاید مورد توجه قرار گیرند، معرفی نمایید.

4- بودجه مشخصی را به بازاریابی اختصاص دهید.
مشاغل کوچک ، معمولا بودجه ثابتی به بازاریابی اختصاص نمی دهند و این باعث می شود که رشد نکنند و یا رشد بسیار محدودی داشته باشند. بودجه مشخصی را بطور ماهانه به آزمودن روشهای جدید بازاریابی اختصاص دهید و پس از مدتی نتایج آنرا مشاهده خواهید کرد. روشهایی را بیازمایید که همکارانتان از آنها کمتر استفاده می کنند. اگر بازاریابی تلفنی بازده خوبی ندارد، در کنار آن بازاریابی اینترنتی را بیازمایید. بازاریابی از طریق نامه مستقیم نیز باعث می شود به طیف دیگری از مشتریان دسترسی پیدا کنید.

5- کار خرید را برای مشتری آسانتر سازید.
خرید از شرکتهای بسیار موفق جهان بسیار آسان است. اگر روال کمی سخت و ناخوشایند باشد، مشتریان براحتی از شما دور خواهند شد. اگر برای تکمیل مدارک نیاز به کپی مدارک دارید، اینکار را خودتان انجام دهید. اگر حتی پر کردن فرمها برای بعضی از مشتریان ناخوشایند است، اینکار را به آنها واگذار نکنید. تمام تلاش خود را بکنید که مشتری یک خرید راحت و خوشایند داشته باشد و مطمئن باشید مشتری نه تنها خود بارها نزد شما بر خواهد گشت،بلکه شما را به دیگران نیز معرفی خواهد کرد.

. طول رزومه: فقط یک صفحه. استثنایی وجود ندارد.

۲ . قالب‌بندی: رزومه‌ی شما باید در عین داشتن فضای خالی بسیار که آن را جذاب می‌کند، تمیز و خوانا باشد. اندازه‌ی فونت‌ها را در بخش‌های مختلف یکسان نگه دارید و از بولد یا ایتالیک کردن متن برای افکت دادن به فونت‌ها بهره بگیرید. از فونت‌های زیبا و گرافیکی بپرهیزید. برخی دانش‌جویان ممکن است بگویند: “خوب من باید توجه کارفرما را یه جوری جلب کنم دیگه.” من در جواب این افراد می‌گویم: با این کار تنها توجه منفی آن‌ها را جلب خواهید کرد. انرژی‌تان را روی محتوا صرف کنید؛ نه ظاهر!

۳ . اطلاعات تماس: مطمئن شوید که آدرس ای‌میلی که نوشته‌اید، حرفه‌ای باشد. استفاده از نام خودتان به‌ترین شرط‌بندی است. مجددا حواس‌تان باشد که این‌جا جای خلاقیت به خرج دادن با استفاده از آی‌دی‌هایی مثل “mamaadgentleman” یا “farzanehjoon” نیست! آدرس محل زندگی دایمی و هم‌چنین دانشگاه‌تان را در رزومه‌تان بنویسید. اگر فقط باید یک آدرس را بنویسید، آدرسی را بنویسید که به محل کار نزدیک‌تر است. من با دانش‌جویی کار می‌کردم که با وجود رزومه‌ی بی‌نظیری که داشت، هیچ دعوت‌نامه‌ای برای مصاحبه دریافت نکرده بود. مشکل او چه بود؟ آن دختر خانم آدرس منزل‌شان را که در اهواز بود می‌نوشت و برای کاری تمام وقت در مشهد اقدام می‌کرد!

۴ . از متن‌های گلوله‌بندی شده (Bullet Points) استفاده کنید: من به شدت استفاده از از متن‌های گلوله‌بندی شده را توصیه می‌کنم. از یک نوع استاندارد از آن‌ها استفاده کنید. اگر تصمیم گرفتید که از پاراگراف‌ها در متن رزومه‌تان استفاده کنید از نثری قابل فهمیدن و مختصر و مفید بهره بگیرید. (می‌دانم؛ احتمالا الان دارید فکر می‌کنید: “خوب همه که باید همین کارها را بکنم. چطوری رزومه‌ی من بین بقیه به چشم بیاد؟” لطفا به خواندن این راه‌نما ادامه بدید …)

۵ . از عبارت‌های کنشی استفاده کنید: منظور این است که هر یک از متن‌های گلوله‌بندی شده را با یک فعل کنشی آغاز کنید (از واژه‌هایی مثل: “دست‌یاری”، “کمک کردن به” یا “کار کردن با” خودداری کنید.) از افعالی استفاده کنید که به صنعت مورد نظر شما مربوط‌اند؛ مثل: “طراحی” یا “خلق کردن” برای صنعت پوشاک یا “محاسبه” یا “حسابرسی” برای حسابداری. .

۶ . از فهرست‌های طولانی استفاده نکنید: از نوشتن عبارت‌هایی مثل “مسئولیت‌ها یا وظایف شامل:” و بعد فهرست کردن هر کاری که در یک شغل خاص انجام داده‌اید در یک بخش از متن گلوله‌بندی شده پرهیز کنید. اول از همه این کار باعث کسل‌کننده‌ شدن خواندن رزومه‌ی شما می‌شود و ثانیا این‌طوری خودتان را بد معرفی می‌کنید. وقتی من با دانش‌جویان برای کالبدشکافی این عبارت‌های طولانی کار می‌کنم، اغلب آن‌ها را پررنگ کردن دستاورها، نتایج و اهداف به دو یا سه عبارت کنشی تقسیم می‌کنیم.

۷ . هر جا ممکن است از کمیّت استفاده کنید : اعداد همیشه تقویت‌کننده‌ی موضع شما هستند. مثلا به جای گفتن “خدمت‌دهی به مشتریان با پاسخ‌گویی به سؤالات آن‌ها، انتخاب کالای مناسب آن ها و انجام عملیات فروش و ثبت آن در جهت دست‌یابی به اهداف فروش” این را امتحان کنید: “خدمت‌دهی به ۵۰ مشتری در هر شیفت کاری با پاسخ‌گویی به سؤالات آن‌ها، انتخاب کالای مناسب و انجام عملیات فروش و ثبت آن در جهت دست‌یابی به هدف فروش ۵۰۰ دلار یا بیش‌تر.”

۸ . دستاوردها و نتایج را برجسته سازید: در مثال بالا دستاورد این دانشجو، دست‌یابی به هدف فروش ۵۰۰ دلار است. وقتی متن گلوله‌بندی شده‌تان را می‌نویسید درباره‌ی دستاوردها و موفقیت‌های‌تان بیاندیشید. اگر مثلا در دانشگاه حل تمرین درسی بوده‌اید، آیا به سایر دانش‌جویان کمک کرده‌اید نمره‌های‌شان را به‌تر کنند؟ اگر پیش‌خدمت یک رستوران بوده‌اید، آیا روش‌های فروشی که استفاده کرده‌اید موجب افزایش درآمدهای رستوران شده است؟ برای این‌که شرح کارتان را مؤثرتر کنید با دستاوردهای‌تان شروع کنید: “بالاترین فروش ماهانه در میان ۱۰ فروشنده‌ی …”

۹ . هدف کارهایی که کرده‌اید را بنویسید: هر وقت به دانش‌جویان این را می‌گویم، اغلب عبارت‌های آن‌ها با قدرت بیش‌تری تمام می‌شود. درباره‌ی هدف کاری که انجام داده‌اید بیاندیشید و آن را در پایان عبارت‌های رزومه‌تان بیاورید. بعضی وقت‌ها دانش‌جویان فکر می‌کنند کاری که انجام داده‌اند اهمیتی نداشته؛ اما با افزودن هدف از انجام کار برای آن‌ها مشخص می‌شود که این طور نبوده است. کدام یک از این دو عبارت به‌تر است: “پژوهش در متغیرهای جمعیت‌شناختی و عوامل محیطی در بازار اسباب‌بازی کودکان” در برابر: “پژوهش در متغیرهای جمعیت‌شناختی و عوامل محیطی در بازار اسباب‌بازی کودکان با هدف استفاده‌ در توسعه‌ی محصولات جدید.”

۱۰ . متن‌های گلوله‌بندی‌ شده‌تان را اولویت‌بندی کنید: وقتی متن‌های گلوله‌بندی‌ شده‌تان را مرتب می‌کنید، همیشه فکر کنید “اگر کارفرما فقط وقت خواندن اولین یا احتمالا دومین گلوله‌ را داشته باشد؛ من می‌خواهم او چه چیز را بخواند؟” اغلب دانش‌جویان فکر می‌کنند که باید توان‌مندی‌های‌شان را براساس کارهایی که بیش‌تر انجام داده‌اند، فهرست‌بندی کنند. اگر ۷۵٪ شغل‌شان درگیر تلفن کردن به مشتریان سرد ـ مزاج احتمالی بوده است؛ باید اول این را بنویسند. و اگر آن‌ها روی پروژه‌‌ای کار کرده‌اند که به مدیرعامل شرکت ارایه شده است، باید اول آن را بنویسند! 

۱۱ . بخش تجربیات شغلی را دسته‌بندی کنید: با توجه به این‌که تجربیات شما در رزومه باید از آخر به اول ذکر شوند، مشکل بسیاری از دانش‌جویان قرار گرفتن شغل کنونی‌شان (که احتمالا یک شغل پاره‌وقت غیرمرتبط به کاری است که می‌خواهند انجام دهند) در اول فهرست است؛ در حالی که تابستان گذشته کارآموزی بسیار عالی داشته‌اند. به نظر آن‌ها، کارآموزی‌شان مهم‌تر بوده و باید این را نشان بدهند. چه بکنیم؟ این مشکل به سادگی قابل حل است: بخش تجربیات شغلی را به دو بخش تجربیات مرتبط و سایر تجربیات تقسیم‌بندی کنید. 

۱۲ . برای رزومه‌تان هدف‌گذاری کنید: بسیاری از دانش‌جویان یک رزومه‌ی اصلی دارند که از آن رزومه، برحسب نیاز رزومه‌های خاص‌تر را برای حوزه‌های مختلف کاری که می‌خواهند در آن‌ها مشغول به کار شوند، می‌سازند. اگر دانش‌جویی به‌صورت هم‌زمان کارآموزی در بازاریابی و فاینانس را دنبال می‌کند، باید یک رزومه‌ی بازاریابی داشته باشد که در آن به پروژه‌های گروهی مرتبط با بازاریابی خودش (در دوران دانش‌جویی) اشاره کند و از واژگان تخصصی بازاریابی استفاده کند و همین کارها را برای رزومه‌ی فاینانس‌ خودش هم انجام دهد. نکته: برای یافتن واژگان کلیدی که باید در رزومه‌تان بنویسید، به شرح شغل ذکر شده در آگهی استخدام توجه کنید.

۱۳ . چه چیزهایی را باید در رزومه‌تان بنویسید: علاوه بر تحصیلات و دوره‌های آموزشی، تجربیات شغلی مرتبط و غیرمرتبط‌تان، تجربیات مربوط به فعالیت‌های داوطلبانه‌تان، کارهای دوران دانش‌جویی‌تان، نقش‌های ره‌بری‌تان در این کارها، پروژه‌های گروهی، مهار‌ت‌ها و علایق‌تان را در رزومه بنویسید. خلاصه این‌که رزومه‌ی شما باید تصویر یک دانش‌جوی باتجربه را از شما ترسیم کند. در مورد معدل یک قانون سرانگشتی این است که اگر معدل‌تان از ۱۵ بالاتر است، آن را در رزومه‌تان ذکر کنید.

به نقل از وبسایت گزاره‌ها

حضور و تأثیر برخی برندها آنقدر آشکار است که در فروشگاه‌ها هنوز پس از سال‌ها مشتریان هر دستمال کاغذی را "کلینکس" ‌می‌خوانند، برای خرید پودر لباسشویی تقاضای "تاید" ‌می‌کنند، برای خرید مایع ظرفشویی "ریکا" ‌می‌خواهند، هر مایع سفیدکننده را "وایتکس" ‌می‌نامند، به هر کیک چندلایه‌ای "تی‌تاپ" ‌می‌گویند و "پفک" طلب ‌می‌کنند حتی اگر از کارخانه "چی توز" باشد!

برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب

برخي مثال‌ها از اقتصاد تجربي: تحليل رگرسيون در صحنه عمل

توماس مایر
مترجم: جعفر خیرخواهان
مباحث گذشته در زمينه خطاهاي بالقوه موجود در تحليل رگرسيون، شايد اين احساس را برجا گذارد كه در آزمون‌هاي تجربي علم اقتصاد، هر لحظه اين امكان هست كه چيزي اشتباه شود و هيچ چيزي احتمال نمي‌رود هميشه كاملا درست باشد.

در اين فصل چندين مثال از آزمون فرضيه‌هایی آورده‌ايم كه به نتايج درستي رسيده‌اند. ابتدا با نگاهي كلي به موضوعی خاص، یعنی تبيين و پيش‌بيني نسبت پس‌انداز و متغير مكمل آن، درصد درآمد مصرف شده، شروع مي‌كنيم و سپس نشان مي‌دهيم چگونه درهم‌كنشي نظريه و تحليل رگرسيوني، درك ما را از اين موضوع بيشتر كرده است. پس از آن، نگاه مفصلي به سه مقاله مشخص مي‌اندازيم، مقاله اول درباره صندوق‌های سرمايه‌گذاري مشترك است، ديگري درباره تاريخ اقتصادي آفريقا و مقاله آخر نيز درباره سياست مالي دولت است كه هر سه با موفقيت از تحليل رگرسيوني استفاده كرده‌اند.

ادامه مطلب

نقاط کور در خدمات مشتریان

م. زارع
توضیح مترجم: در وضعیتی که تعداد موسسات مالی به شدت در حال افزایش است، مشتریان با انتخاب‌های متنوع بیشتری روبه‌رو هستند. هر چند تنوع در سطح خدمات بسیار زیاد است، اما وجود تفاوت و تنوع در سطح خدمات به تنهایی موجب جذب مشتریان و وفاداری آنان نسبت به موسسات نمی‌شود. نکته مهم در این میان کیفیت ارائه خدمات به مشتریان و نحوه مدیریت رابطه با مشتریان است؛ مساله‌ای که به شدت مورد توجه موسسات بزرگ خدماتی و از جمله موسسات موفق مالی قرار گرفته است.

به منظور جلوگیری از ریزش مشتریان وفادار و جذب مشتریانی که دفعات معدودی به موسسه ما سر زده‌اند، باید به فرآیندهای مدیریت بحران و حل مساله نیز توجه داشت. مطلب زیر اشاره کوتاهی به این موضوع دارد.
آیا شرکت خدماتی متعلق به شما، شکایات کمی از مشتریان دریافت می‌کند؟ از ستایش خود دست بردارید و به واقعیات نگاه کنید.
بیشتر موسسات مالی به حجم شکایات ارسالی اتکا می‌کنند تا دریابند عملکرد شرکت در بخش خدمات مشتریان چگونه بوده است. عقلانیت سنتی میان مدیران اجرایی به ما می‌گوید که نرخ کاهشی شکایات مطلوب است، زیرا این کاهش نشان می‌دهد که مشتریان کمتری ناراضی هستند. در نتیجه، بسیاری از موسسات استراتژی‌هایی طراحی می‌کنند تا به وسیله آنها به شکایات رسیدگی شود و مشکلات موجود حل شوند به این امید که بدین وسیله بتوانند تعداد شکایات دریافتی را کاهش دهند. متاسفانه این استراتژی بخش مهمی از معادله را فراموش می‌کند: بسیاری از مشتریان خشمگین هرگز ناراحتی خود را به سطح شکایت رسمی نمی‌کشانند. در واقع درصد بزرگی از مشتریان که برخورد نامطلوبی را تجربه کرده‌اند، هرگز ناراحتی‌های خود را به تامین‌کنندگان مالی ابراز نمی‌دارند.
در دسامبر 2010، هیاتی تحقیقاتی از 5000 مشتری خدمات مالی، در هفت کشور، آماری تهیه کرد تا روشن سازد که چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک مشتری «نارضایتی» را تجربه می‌کند. داده‌های این هیات نشان می‌دهد که موسسات مالی در سال 2010 در برآورده كردن انتظارات 31 درصد مشتریان خدمات مالی شکست خورده‌اند. به علاوه، 35 درصد از آن مشتریان ناراضی هرگز به طور رسمی از سازمان مربوطه شکایت نکرده‌اند. یعنی: برای یک بانک با‌اندازه متوسط، مشتریان «ناراضی خاموش» نماینده 243 میلیون دلار ریسک در درآمد هستند و این موسسات دارند این میزان از درآمد را به تدریج از دست می‌دهند. ‌اندازه این ریسک تقریبا برابر با مجموع بودجه سالانه بازاریابی و تکنولوژی شرکت است.
علت ریشه‌ای این مشکل آن است که شرکت بر رفع و رجوع
شکایات رسمی تاکید می‌ورزد، این بدان معنا است که مساله مشتریان «ناراضی خاموش» تقریبا هرگز موضوع بحث نیست. در واقع، 65 درصد مشتریان ناراضی که شکایت نکردند، مساله‌شان حل نشده است و این موجب شده است که سازمان با «نقاط کور»ی در خدمات مشتریان مواجه شود. هرچند مشتریان ناشاکی فیدبک خود را دریغ می کنند، با این همه این امکان وجود دارد که به سراغ موسسه رقیب بروند، همانقدر که احتمال دارد مشتریانی به سراغ رقیب بروند که وقت و اعصاب خود را صرف طرح شکایت كرده‌اند.

پیش‌بینی و ایجاد امکان طرح شکایت
هر چند نوع برخورد مشتریان «ناراضی خاموش» ممکن است کاملا خارج از محدوده کنترل مدیران اجرایی باشد، تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها به طور قابل توجهی قادرند نارضایتي مشتریان را تسکین دهند، آن هم به وسیله انجام دو کار ساده به محض بوجود آمدن مشکل:
1) شکایت کردن را برای مشتریان آسان گردانید. در سرتاسر فرآیند تحقیق، ما فاکتورهایی را تست کردیم که بر احتمال شکایت کردن مشتری ناراضی اثر می‌گذاشت. ما ویژگی‌های شخصی مشتریان، ویژگی‌های مشکل آنها و ویژگی‌های موسسه را مدنظر قرار دادیم. از میان این سه، مشخصه‌های سازمانی مثل «دسترس‌پذیری کانال‌های مورد علاقه مشتریان» و «توانایی کارمند به فراهم آوردن کمک و یاری لازم به مشتری»، بیشترین اثر را بر احتمال شکایت مشتری ناراضی داشت.
2) در صورتی که شکایتی وجود ندارد، مشتریان ناراضی را شناسایی کنید. هرچند آسان کردن راه شکایت برای مشتری ممکن است بیشتر موجب شود که او نارضایتی خود را به سمع سازمان برساند، بسیاری از موسسات مالی در حال پیشرفت صرفا بر داده‌های شکایات اتکا نمی‌کنند تا فرآیندهای مدیریت مساله را هدایت کنند. این شرکت‌ها علائمی را شناسایی کرده‌اند که نشان دهنده عدم وجود توافق در سطح خدمات است، و الگوهای رفتار مشتری را مونیتور می‌کنند، بدین وسیله مشتری‌ای را که بالقوه ناراضی است در می‌یابند.
به خاطر بسپارید که:
درست است که آسان کردن شکایت برای مشتریان و تشخیص مشکلات در غیاب شکایات راه‌های موثری است تا بتوان اثرات منفی مشکل را در صورت وقوع تخفیف داد، اما تحقیقات، نشان مي‌دهد که برای مشتری متوسط و مشکلی در حدود متوسط، حتی بهترین فرآیند حل مشکل نمي‌تواندبه‌طور كامل وفاداري مشتري را بازگرداند و نمی‌تواند آن میزان عدم اعتمادی را جبران کند که مشکل در وهله اول رقم زده است.
منبع: businessweek.com

ماخذ:دنیای اقتصاد

طول سخنراني و زمان‌بندي
مدت زمان سخنراني متغير است؛ از يك صحبت ده‌دقيقه‌اي در محل كار گرفته تا گردهمايي ويژه دو روزه. سخنراني شما چقدر بايد طول بكشد؟ غالبا طراحان برنامه طول سخنراني را تعيين مي‌كنند.

سخنراني‌هاي مهماني مفصل ناهار يا بعد از شام براي گروه‌هاي محلي و بخش‌هاي محلي انجمن‌هاي حرفه‌اي و باشگاه‌هاي بازرگاني معمولا 20 تا 30 دقيقه طول مي‌كشد، با يك 5 يا 10 دقيقه اضافي مختص مطرح كردن سوال و جواب‌ها.
براي جلسات سخنراني در كنفرانس‌هاي مهم و نمايشگاه‌هاي كشوري، سخنرانان عموما 45 تا 75 دقيقه وقت دارند. براي سخنراني يك ساعته، يك صحبت 45 دقيقه‌اي آماده كنيد. چون احتمالا 5 دقيقه اول را صبر مي‌كنند تا آنهايي هم كه با تاخير وارد مي‌شوند بنشينند و ممكن است ده دقيقه آخر هم جلسه پرسش و پاسخ غيررسمي باشد.
خوش‌شانس‌ترين سخنرانان آنهايي هستند كه به جاي سخنراني، به ميزگرد دعوت مي‌شوند. اگر شما جزو ميزگردي هستيد كه شامل سه يا چهار متخصص، به‌علاوه رييس انجمن مي‌شود، احتمال زيادي دارد كه از شما بخواهند به سوالات رييس انجمن يا مخاطبان پاسخ دهيد كه در اين صورت ديگر نيازي به آماده كردن سخنراني نخواهد بود.
اكثر سخنراني‌هاي اجرايي حدودا 20 دقيقه طول مي‌كشد. ارائه يك صفحه يك خط در ميان تايپ شده براي سخنراني 5/2 دقيقه طول مي‌كشد. اين بدان معناست كه متن دست‌نويس هشت صفحه‌اي يك خط در ميان، كه حدودا شامل 2000 كلمه مي‌شود، براي سخنراني 20 دقيقه‌اي زياد است، اين يعني حدود 100 كلمه در دقيقه. بعضي سخنرانان سرعت بيشتري دارند، با سرعت 120 تا 150 كلمه در دقيقه يا بيشتر صحبت مي‌كنند. بنابراين، صحبت 20 دقيقه‌اي مي‌تواند هشت تا ده صفحه تايپ شده باشد.
مهم‌ترين چيز در مورد سخنراني فراتر نرفتن از زماني است كه به شما اختصاص داده‌اند. اگر به شما 20 دقيقه همراه با 10 دقيقه اضافي براي سوال و جواب داده‌اند، بعد از 20 دقيقه صحبت خود را تمام كنيد. اگر كمي زودتر سخنراني خود را به پايان برسانيد مردم ناراحت نمي‌شوند، ولي اگر وقت شما تمام شده باشد، ولي حتي به نظر هم نرسد در حال پايان دادن صحبت خود هستيد، بي‌تاب مي‌شوند و به ساعتشان نگاه مي‌كنند.
در اينجا چند نكته ديگر براي افزايش قدرت شما در تحت تاثير قرار دادن و برانگيختن علاقه مخاطب آورده شده:
- پيش از حضور در برنامه، متن معرفي خودتان را بنويسيد و آن را براي سازماني كه پشتيباني برنامه را به‌عهده گرفته است بفرستيد. (همچنين نسخه‌اي از آن را براي مدير برنامه بياوريد، مبادا او نسخه اصلي شما را گم كند.)
- طنزپردازي در مورد خود سخنران بيشترين تاثير را دارد. در حد ملايمي خودتان را مسخره كنيد، نه مخاطب يا مسوول برنامه را.
- از حضار سوالاتي بپرسيد.
- سخنگوي صرف نباشيد؛ بگذاريد صحبت دو طرفه باشد.
- سخنراني لزوما نبايد عالي باشد. به مخاطبان خود بگوييد حتي اگر ايده خوبي هم از صحبت‌هاي شما بيرون بكشند، براي آنها ارزشش را داشته است به صحبت‌هاي شما گوش دهند. از همان ابتدا توقعي واقع‌گرايانه به وجود آوريد و در پايان مخاطب خشنود و راضي خواهد بود.
- براي اعلام ساعت استراحت بگوييد: «حالا به مدت 5 دقيقه وقت استراحت داريم؛ بنابراين از شما انتظار دارم تا 10 دقيقه ديگر به سالن برگرديد.»
اين هميشه باعث خنده حضار مي‌شود.
- اگر مضطرب شديد، كافي است شروع به صحبت كنيد و دهانتان را حركت دهيد. ترس طي يكي دو دقيقه فروكش خواهد كرد.
- داستان‌هاي تكان‌دهنده بگوييد. اگر داستان در مورد خود شماست، شخصيت ضعيف داستان باشيد، نه قهرمان داستان. مردم سخنران فروتن را دوست دارند؛ از خالي‌بندها متنفرند.
- درخواست از مردم براي اجراي يك نرمش ساده (مثلا كشش بدن) به‌عنوان فعاليتي در طول زمان استراحت مي‌تواند سطح انرژي آنها را افزايش دهد و بر بي‌حالي و سنگيني آنها غلبه كند.
- در پايان صحبت خود به مخاطبانتان بگوييد كه عالي بودند، حتي اگر نبودند: «شما مخاطبان شگفت‌آوري بوديد. [وقفه] از شما بسيار سپاسگزارم.»
- مهم‌ترين نكته؟ خودتان باشيد. با مخاطبان صحبت كنيد. نگران نرم، سليس، آراسته، مسخره، باهوش، پرتحرك يا برجسته بودن خود نباشيد. چون از شما انتظار نمي‌رود سخنران حرفه‌اي باشيد، كمي تازه‌كار و بي‌تجربه به نظر رسيدن حتي شما را نزد جمعيتي عزيزتر مي‌كند و باعث مي‌شود طرف شما را بگيرند.
از آنجايي كه اكثر مردم نمي‌توانند در يك زمان روي دو چيز تمركز كنند- ايراد سخنراني و نگاه كردن به ساعت- اين كلك را آزمايش كنيد: از شخصي در ميان مخاطبان درخواست كنيد كه وقت را نگه دارد و به شما هشدار بدهد. به‌عنوان مثال، اگر در حال ارائه سخنراني 45 دقيقه‌اي هستيد، از وي بخواهيد هر 15 دقيقه با صداي بلند فرياد بزند، «وقت!». دو وقفه اول به شما مي‌گويد كه كجاييد و تا چه حد در مسير درست هستيد؛ وقفه آخري به شما مي‌گويد كه صحبت خود را متوقف كنيد!
ضمنا، مخاطبان به جاي اينكه اين فرياد زدن كلمه «وقت» برايشان آزاردهنده باشد، آن را دوست دارند. خنده‌دارش كنيد؛ به وقت نگهدار بگوييد: «بايد «وقت» را با صداي بلند فرياد بزني!» بعد، وقتي او اين كار را مي‌كند و حاضران مي‌خندند، از آنها بخواهيد به روشي شوخي‌آميز، ارزيابي كنند آيا صداي وقت نگه‌دار عملا به اندازه كافي بلند بود يا نه. اين كار هر بار باعث خنده مي‌شود.
منبع: كتاب روابط عمومي- انتشارات كاروان

*احسان باقری
1-ایران از منظر نسبت سپرده بانکی به تولید ناخالص ملی شانزدهمین دنیا است که گواه آن است که مردم سپرده گذاری در شبه بانکها یا مؤسسات مالی را بر سرمایه گذاری در اقتصاد ترجیح می دهند.
2-بین مفهوم بانک و مؤسسه اعتباری تفاوت وجود دارد، اولین تفاوت شاخص بانک و مؤسسه اعتباری، وزن بالای حسابهای دیداری از مانده سپرده در بانک است. اما به حسب قانون، مؤسسات اعتباری حق داشتن حساب دیداری یا جاری را ندارند.حساب دیداری باعث کاهش هزینه تجهیز منابع می شود و این، به کاهش نرخ بهره بانکی می انجامد. بسیاری از بانکهای خصوصی در واقع مؤسسه اعتباری هستند، چراکه حساب دیداری آنها، از مانده سپرده بسیار اندک برخوردار است.
3-از بانک های کوچک تأسیس شده، به سبب پایین بودن وزن حساب دیداری و برخورداری از مانده سپرده کمتر از 10 درصد، در واقع مؤسسه اعتباری هستند. تعریف بانک براساس حداقل 30درصد سپرده دیداری از مانده سپرده است.
4- در بانک های واقعی، هزینه تجهیز منابع از 8 درصد تجاوز نمی کند و در مؤسسات اعتباری و شبه بانکها، این هزینه بالای 16درصد است.
5-ایران در نسبت بدهی بخش غیردولتی به تولید ناخالص ملی رتبه دوازدهم دنیا را کسب کند . مهمترین عامل این عدم تعادل، بانکهای خصوصی هستند که حدود 70هزار میلیارد تومان از منابع بانکی را به نام بانک اما با عملکرد مؤسسات اعتباری به خود تخصیص دادند.
6-خواب سرمایه در ایران 6برابر استاندارد جهانی است و ایران در هر حوزه به 6برابر استاندارد جهانی نقدینگی و تسهیلات احتیاج دارد، نظر به اینکه با شاخص برابری قدرت خرید نرخ ارز در ایران 2برابر استاندارد جهانی تعریف شده است در مجموعه در هر حوزه فعالیت در ایران، 12 برابر استاندارد جهانی نقدینگی احتیاج است اما نظر به محدود بودن تعداد بانک واقعی در ایران، هزینه تجهیز منابع به وسیله شبه بانکها دو برابر بانک ها است.
7- هزینه تجهیز منابع در بانکهای ایران 4 برابر بانک های جهانی است.
8-در آمریکا 17هزار بانک وجود دارد اما فقط 6بانک بزرگ نظام پولی را مدیریت و اداره می کنند.

*کارشناس بانکی

خردمندی یا بی‌خردی افراد معتاد به خرید

مترجم: پریسا حبیبی

جیمي ‌عاشق خرید است. او بیشتر درآمد خود را صرف خرید‌های مختلف مي‌کند. او اغلب هنگام خرید لذت و هیجان بسیار زیادی دارد و با انجام هر خرید انرژی فوق‌العاده‌اي مي‌گیرد. با‌اين وجود جیمي ‌مدیر بسیار پر مشغله‌اي است و ساعات بسیار زیادی را مشغول کار است .او از اعماق وجود مي‌داند که دیگر وقت و انرژی برای جابه‌جا کردن خریدهای خود نخواهد داشت و بنابراین خریدهای جدید او به احتمال زیاد برای مدت طولانی در کمد بی‌استفاده خواهند ماند.

با‌ اين وجود جیمي ‌از تجربه‌هایش لذت مي‌برد. هرگز اتفاق نیفتاده که خرید‌های جدیدش باعث خوشحالی او نشده باشد حتی اگر‌اين احساس برای چند لحظه بیشتر نبوده باشد . وقتی از او در مورد عادت خرید کردنش سوال مي‌شود او با خنده مي‌گوید که از خرید به عنوان نوعی درمان روحی استفاده مي‌کند و اشاره مي‌کند که هر کسی گاه خود را به دست چنین لذت‌های ناشی از مصرفی مي‌سپارد. با‌ اين وجود او قبول دارد که اغلب اوقات بعد از خرید‌هایش پشیمان مي‌شود. مخصوصا زمانی که صورت حساب کارت اعتباری خود را چک مي‌کند.
«جین وانگ» از پروفسورهای مدرسه بازرگانی «لی چونگ چیان» اعتقاد دارد مشتریانی مانند جیمي ‌در هنگام تصمیم‌گیری برای خرید غیرعقلانی عمل مي‌کنند، زیرا آنها با بی‌توجهی، روند نزولی میزان لذت ناشی از استفاده کالا‌ها یا داشتن آنها را در نظر نمي‌گیرند (لذت ناشی از داشتن دو واحد از یک کالا، دو برابر لذت ناشی از داشتن یک واحد از آن نیست. به عبارت دیگر مطلوبیت مصرف کالا با میزان مصرف رابطه خطی ندارد.همچنين مطلوبيت ناشي از استفاده از يك كالا در طول زمان كاهش مي‌يابد) در حالی که انتظار مي‌رود رضایت مندی ناشی از استفاده اکثر محصولات مصرفی، برای یک دوره زمانی به طول انجامد، اما عواملی مانند ازمیان رفتن تازگی، تغییر در انتظارات مصرف‌کننده یا دگرگونی در نظرات افراد باعث مي‌شود از سودمندی کالاها برای مصرف کننده در طول زمان کاسته شود.
برای درک‌ اين طرز فکر ویژه مصرف‌کنندگان، «جین وانگ» مطالعه‌اي را به همراه «ناتان نومسکی» و «راوی دهار» دو پروفسوردانشگاه «ییل» انجام دادند که نتایج آن در سال 2009 به چاپ رسید. در زیر خلاصه‌اي از‌اين پژوهش را مي‌خوانیم.
پیش‌بینی تجربیات بی‌اهمیت
تحقیقات گذشته نشان مي‌دهند مردم معمولا دیدگاه‌های غلطی درمورد تغییرات احساساتشان (در مورد هر کالایی) در طول زمان دارند و نتیجه آن است که در آخر انتخاب‌هایی مي‌کنند که سرانجام باعث پشیمانی آنها مي‌شود.
نویسنده تحقیق مي‌نویسد: «فرض کنید بعد از تاملاتی زیاد فردی برای خرید یک دستگاه استریو با ویژگی‌های خاص حاضر شود 500 دلار بیشتر از قیمت یک مدل عادی آن بپردازد. چند ماه بعد هیجانات اولیه داشتن یک دستگاه استریو جدید محو مي‌گردد و لذت استفاده از آن نیزکاهش مي‌یابد. بنابراین در آخر جز 500 دلار بیشتری که بابت یک لذت کوتاه مدت و برای ویژگی‌های خاص آن دستگاه پرداخته بود، چیزی برای مصرف‌کننده باقی نمي‌ماند.
بسیاری از مطالعات دیگر هم نشان مي‌دهند مردم خیلی سریع خود را با تجربیاتشان سازگار مي‌کنند. ‌اين تجربیات مي‌توانند لذت بخش یا آزاردهنده باشند. مانند لذت غذا خوردن یا آزار ناشي از شنیدن صدای بلند جاروبرقی .همچنین مي‌توان با تجربیات بزرگ تری چون برنده شدن در یک مسابقه یا‌ ايجاد یک معلولیت جسمي نیز خود را سازگار کرد، اما افراد در‌ اندازه گیری زمان لازم برای سازگار کردن خود با تجربیات خوشایند ضعیف هستند، مخصوصا اگر ‌اين تجربیات در طول زمان اتفاق افتاده باشند.
یکی از مطالعات انجام شده نشان مي‌دهد مردم معتقدند که مي‌توانند خود را با تجربیات گوناگون تطبیق دهند؛ به شرط آنکه آن تجربیات لذت بخش باشند. مانند گوش دادن به موسیقی مورد علاقه‌شان، البته نتایج همچنین نشان داد که در مورد تجربیات ناخوشایند ‌اين هماهنگی اصلا صدق نمي‌کند.
مطالعه دیگری نشان مي‌دهد که مردم نمي‌توانند پیش‌بینی کنند که شدت اثرات مطلوبی ‌که از یک تجربه لذت بخش داشته‌اند به تدریج کم خواهد شد.‌اين محققان مي‌نویسند: «حتی در مواقعی که مصرف‌کنندگان بر‌اين نکته که رضایت‌مندی از محصولات در طول زمان روندی کاهنده دارد، آگاهی دارند؛ ولی باز هم ممکن است در زمان خرید دقت نظری به ‌اين موضوع نشان ندهند.»
اما چرا ممکن است پیش‌بینی مردم درباره میزان لذت ناشی از مصرف محصولات درست از آب در نیاید؟
نخست ‌اينکه مصرف‌کنندگان معمولا تنها اطلاعاتی را که در محیط خرید به آنها ارائه مي‌شود، مدنظر قرار مي‌دهند. به علاوه مطالعات نشان مي‌دهد با وجود ‌اينکه انسان‌ها همواره مجموعه‌اي از اطلاعات را در ذهن خود دارند؛ اما ممکن است در هر مقطع زمانی تنها به بخش‌هایی از‌ اين اطلاعات دسترسی داشته باشند.
افراد معمولا نمي‌توانند از تجربیاتشان برای مقایسه میزان لذت ناشی از کالاهای مختلف به درستی استفاده کنند. مخصوصا در مورد تجربیاتی که در طی زمان طولانی‌تری به دست آمده‌اند.اگر به «جیمی» در مورد روند نزولی مطلوبیت ناشی از مصرف کالا‌ها در طول زمان، در هنگام خرید یادآوری شود،‌ آيا او عملکرد متفاوتی خواهد داشت؟
درک مصرف‌کنندگان فریب خورده
نویسندگان مقاله در تحقیقات خود به بررسی رفتار دو گروه از دانشجویان مقطع کارشناسی پرداختند تا به‌اين وسیله اشتباهات محاسباتی مصرف‌کننده در پیش‌بینی میزان مطلوبیت ناشی از کالاها را (در مقایسه با میزان واقعی مطلوبیت به دست آمده) ‌اندازه گیری کنند.
به گروه اول یک زیبا بین (وسیله بازی) دادند و به آنها گفته شد که برای پاسخگویی به سوالات در عرض یک هفته با آنها تماس خواهند گرفت. با نیمي ‌از این دانش‌آموزان در روز بعد تماس گرفته شد و از آنها خواسته شد به میزان لذتی که از دستگاه برده‌اند نمره دهند. با نیمي‌دیگر از افراد‌اين گروه یک هفته بعد تماس گرفته شد.‌اين وسیله به دومین گروه از دانش‌آموزان برای مدت کوتاهی سپرده شد. از نیمي‌از آنها خواسته شد میزان لذت ناشی از استفاده از زیبابین در روز بعد را پیش‌بینی کنند. از نیمي دیگر از اعضای ‌اين گروه خواسته شد پیش‌بینی کنند که اگر زیبابین برای یک هفته در اختیار آنها باشد چه میزان از استفاده از آن لذت خواهند برد.
محققین دریافتند اولین گروه دانش‌آموزان که ‌اين وسیله برای مدت طولانی در اختیارشان بود روند نزولی را در میزان لذتشان در روز‌های اول و هفتم ثبت کرده‌اند، اما گروه دوم که‌ اين وسیله فقط مدت محدودی در اختیارشان بود پیش‌بینی کرده بودند که در طول ‌اين هفت روز به طور یکسانی از استفاده از زیبابین لذت خواهند برد. علاوه براین آنها فکر نمي‌کردند که اگر مالک ‌اين وسیله نیز بودند از میزان علاقه‌شان کم مي‌شد.
آنها معتقدند وقتی مردم سعی دارند میزان مطلوبیت ناشی از مصرف یک کالا را در آينده پیش‌بینی کنند، به تغییرات مطلوبیت ناشی از کالا در طول زمان بی‌اعتنا هستند. مردم ممکن است پیش‌بینی خود نسبت به میزان لذت ناشی از مصرف یک کالا را براساس دیدگاه شخصی برآورد کنند که ازداشتن آن کالا محروم است.
اگر نمي‌توانید مردم را قانع کنیدآنها را سردرگم کنید
یکی از پدیده‌هایی که در نتیجه عدم آگاهی افراد در مورد روند نزولی مطلوبیت ناشی از کالاها در طول زمان ايجاد مي‌شود، خرج کردن بیش از حد است. نویسندگان مقاله در ‌اين مورد به گزارشی که در لس آنجلس تایمز چاپ شده اشاره مي‌کنند. گزارشی در مورد یک زوج آمریکایی که تنها با خریدهای بیمارگونه کالاهای تکنولوژیک جدید (که خیلی زود هم برایشان عادی مي‌شد و ناچار به خرید دیگری روی مي‌آوردند) خود را به مرز ورشکستگی رسانده بودند. ‌اين پژوهش همچنین دارای درس‌های ضمنی برای بازاریابان است، اول ‌اينکه توجه مشتریان به یک کالا مي‌تواند تحت تاثیر برخی اشاراتی که بازاریابان به مدت زمان استفاده از کالا مي‌کنند واقع شود، اشاراتی چون یادآوری در مورد گارانتی سه ساله کالا.
این گونه پیام‌ها مي‌تواند باعث شود که مشتریان به میزان لذت ناشی از کالا در‌ آينده توجه کنند و همان طور که گفتیم بسته به نوع کالا‌ اين لذت مي‌تواند در طول زمان روند نزولی داشته باشد.
به همین دلیل است که مشتریان مورد علاقه فروشندگان همچون جیمی، در زمان خرید بیش از هر چیز بر اکنون و‌اينجا تمرکز دارند. زمان و مکانی که میزان لذت ناشی از خرید در آنها حداکثر است. به هر حال «خرید درمانی» بیش از هر کس برای مشتریانی که حوصله فکر کردن ندارند و همچنین برای بازاریابان فرصت طلب سودمند است.
منبع: knowledge@wharton
ماخذ:دنیای اقتصاد

مترجم: پريسا حبيبي
این مساله به خودی خود سخت است و درگیری‌های ناشی از آن، برسر قدرت، آن را سخت تر هم می‌کند

. مدیران عامل می‌توانند با پاسخگویی به سه پرسش اساسی که در این مقاله آمده است، تامل بیشتری در مورد مساله ایجاد تمرکز داشته باشند.
یکی از مدیران عامل یک شرکت اروپایی تولید کننده کالاهای صنعتی به تازگی با یک تصمیم گیری سخت در مورد ایجاد تمرکز در شرکت خود روبه رو شده است: مساله پیش روی او اين است که آیا باید، مدیریت تولید را در دو بخش مختلف کسب‌وکار خود (تولید ماشین‌های جوش‌وبرش) از یکدیگر مجزا کند؟ این دو بخش تا پیش از آن نیز مستقل از یکدیگرعمل می‌کردند اما فعالیت هر دو بخش در عین حال تحت یک نام تجاری انجام می‌گرفت.
مدیر فنی شرکت اعتقاد دارد یکپارچه کردن دامنه تولیدات باعث می‌شود تولیدات عرضه شده توسط شرکت برای کسب وکارهایی جذاب تر شود که تولیدات هر دو بخش را خریداری می‌کردند، این مشتریان 70 درصد بازار را تشکیل می‌دهند ولي کمتر از 40 درصد فروش این شرکت به آنها اختصاص دارد. او توضیح می‌دهد «فرآیند جوش و برش در بسیاری از شرکت‌ها به دنبال هم اتفاق می‌افتند.» بنابراین اگر برش به گونه‌ای صورت بگیرد که فرآیند جوش را در حین آن در نظر گرفته باشیم، فرآیند جوش ارزان‌تر و با کیفیت بهتر صورت می‌گیرد. «با این همه مدیران هر دو بخش با این اقدامات (ترکیب بخش جوش وبرش) سرسختانه مقاوت کردند و معتقد بودند که «مدیریت تولید» بخش اصلی کسب‌وکار آنها است و هرگز نمی‌توانند از دست دادن کنترل بر این بخش را تصور کنند.
مدیران عامل همیشه با این تردید روبه‌رو بوده‌اند که آیا دستاوردهای ایجاد تمرکز ارزش آسیب‌های احتمالی ناشی از آن را دارد؟ مدیران کسب‌وکار در دهه 1920 (هم زمان با دوران «آلفرد اسلون»، مدیر جنرال موتورز که اصل موثر و پرنفوذ تمرکز زدایی را سر لوحه برنامه‌های خود قرار داده بود،) متوجه شده بودند که اجرای نادرست ایجاد تمرکز می‌تواند باعث سرکوب طرح‌های نوآورانه، محدودکردن توانایی شرکت در هماهنگ کردن تولیدات و خدمات محلی شرکت و تحمیل هزینه‌های بالا و ارائه خدمات ضعیف در بخش‌های مختلف کسب‌وکار شود. عدم تمرکز کافی در کسب‌وکار می‌تواند به از دست دادن صرفه به مقیاس یا از دست رفتن استراتژی‌های هماهنگ (که برای به دست آوردن مشتریان جهانی و دستیابی به عملکردی بهتر نسبت به رقبا لازم است) بیانجامد، اما از آنجایی که همیشه بین طرفداران ایجاد تمرکز و طرفداران تمرکززدایی اختلاف‌نظر وجود داشته است‌، این مشکل طی زمان حل نشده است و این مساله همچنان به عنوان یک سوال اساسی در پیش روی اکثر شرکت‌ها باقی مانده است. ما این نکته را بارها در همه 50 مصاحبه‌ای شنیدیم که به تازگی با سر گروه تیم‌های عملیاتی 30 سازمان جهانی ترتیب داده بودیم. این مدیران متوجه شده بودند که تحلیل‌های مالی و تجزیه وتحلیل استراتژیکی که معمولا برای بیشتر تصمیم گیری‌های شرکت استفاده می‌شوند، نمی‌توانند برخی از اختلافات نظر‌ها را حل کنند؛ اختلاف نظرهایی در مورد اینکه مثلا آیا باید یک سیستم مدیریت عملکرد هماهنگ میان همه گروه‌ها وجود داشته باشد یا خیر. به علاوه حتی مهم تر از آن هیچ یک از مدیران تمایلی به اتخاذ یک راهکار منظم و تحلیلی برای حل مسائل مربوط به ایجاد تمرکز را ندارند و در غیاب این راهکار منظم و علمی، بسیاری از مدیران معیارهای خود چون سیاست، مُد ( گاهی سیاست محبوب آنها ایجاد تمرکز و گاهی تمرکززدایی است) و غریزه را ملاک کار خود قرار می‌دهند. یکی از صاحب‌نظران بخش فناوری اطلاعات بر حسب تجربیات خود توضیح می‌دهد که برای داشتن پایین‌ترین هزینه‌ها باید از سیاست تمرکززدایی پیروی کرد و در مقابل فرد دیگری دقیقا استدلالی مخالف این داشت.
در اینجا ما برای کمک به مدیران ارشد جهت تصمیم‌گیری بهتر در زمینه ایجاد تمرکز یا تمرکززدایی، یک چارچوب تصمیم‌گیری ایجاد می‌کنیم؛ چارچوبی مبتنی بر تحقیقات و تجربیاتمان، که هم سو با رویه شرکت‌های بزرگ است. این چارچوب در این جا توسط سه پرسش شکل می‌گیرد که می‌توانند موجب طرح پیشنهادهایی جدید شوند، پیشنهادهای موجود را عملی سازند و درگیری‌های احتمالی ایجاد شده در اتخاذ سیاست‌ها را به گفت‌وگوهای سازنده تبدیل کنند.

سه سوال
هر سوال تعیین می‌کند که هر پیشنهاد ایجاد تمرکز، با چه موانعی روبه رو است. تصمیم‌گیری برای ایجاد تمرکز نیازمند آن است که حداقل به یکی از این سوالات «آری» بگوییم. این سوالات پاسخ‌های فرموله شده‌ای ارائه نمی‌دهند و هنوز نیاز به قضاوت در این تصمیم‌گیری وجود دارد. همچنین به نفع شرکت‌ها خواهد بود اگر به طرفداران و مخالفان نظریه ایجاد تمرکز اجازه دهند به بحث ومناظره در این زمینه بپردازند، به این ترتیب به مدیران عامل و تیم‌های ارشد کمک می‌کنند تا انتخاب‌های عاقلانه‌تری داشته باشند. این سوالات می‌توانند به هر ترتیبی پرسیده شوند، اما ترتیبی که در اینجا ارائه شده اغلب به صورت طبیعی دنبال می‌شود.

1) آیا ایجاد تمرکز اجباری است؟
اولین قدم آن است که پرسیده شود آیا شرکت انتخاب دیگری نیز دارد؟ به عنوان مثال ارائه گزارش سالانه شرکت و صورت‌حساب‌ها، به لحاظ قانونی اجباری است وباید توسط مدیران عامل به امضا برسند؛ بنابراین محول کردن این وظایف به بخش‌های دیگر کسب وکار غیرممکن است. یعنی برای این مورد پاسخ به ایجاد تمرکز «آری» است.
در مقابل، ایجاد تمرکز برای انطباق با قوانین ایمنی و سلامت لازم نیست و هر بخش می‌تواند اجرای این قوانین را منحصرا مدیریت کند. بنابراین پاسخ به سوال ایجاد تمرکز در بخش سلامت و ایمنی «خیر» است و در این صورت برای اینکه ایجاد تمرکز انجام شود باید حداقل جواب یکی از دو سوال بعدی «آری» باشد.

2. آیا ایجاد تمرکز در شرکت می‌تواند ارزش قابل ملاحظه‌ای (مثلا ده درصد) ایجاد کند؟
اگر ایجاد تمرکز به صورت اجباری نباشد، تنها باید در صورتی پذیرفته شود که بتواند ارزش افزوده ایجاد کند. با این حال مشکلی که به عنوان مثال مدیریت تولید با آن روبه‌رو است، چگونگی تصمیم گیری درباره انجام آن است. این نکته نیز به طور حتم دشوار است، چراکه استراتژی شرکت‌های بزرگ به ندرت در مورد منابع کلان ایجاد‌کننده ارزش اضافی، با شفافیت سخن می‌گویند. راه حلی که ما پیدا کردیم آن است که یک مانع به اندازه کافی بلند ایجاد کنیم، به طوری که منافع حاصل از ایجاد تمرکز بايد به مراتب بیشتر از معایب و خطرات اجرای آن باشد، تا طرح ایجاد تمرکز را بپذیریم، و ارزش داشته باشد که ریسک‌های اجرای طرح ایجاد تمرکز را تحمل کنیم.
به طور خاص ما پیشنهاد می‌کنیم، این سوال را مطرح کنید: «آیا اقدام پیشنهادی، ده درصد به سرمایه بازار یا سود شرکت اضافه می‌کند؟ این مانعی به اندازه کافی بلند است تا برای طرفداران ایجاد تمرکز مشکل باشد که در مقابل تحلیل بایستند و بنابراین باحذف فرصت‌های کوچک از بحث، تیم تصمیم‌گیری می‌تواند در زمان خود صرفه‌جویی کند. از این شروع کنید، که آیا فعالیت ایجاد تمرکز می‌تواند به خودی خود
این 10 درصد را ایجاد کند. اگر نه که اغلب همین طور است، باید تخمین بزنید که آیا این فعالیت بخش لازم اقدامی‌بزرگتر است که خود این اقدام بزرگتر ده درصد منفعت ایجاد می‌کند. در عمل پاسخ به سوال ده درصد، محاسباتی دقیق و جزئی نیاز ندارد، آنچه که مورد نیاز است داوری در مورد اهمیت فعالیت ایجاد تمرکز است؛ چه این اهمیت متکی به خود فعالیت باشد چه جزئی از یک اقدام بزرگ‌تر باشد.

3) آیا ریسک‌های ایجاد تمرکز کم است؟
اکثر پیشنهاد‌های ایجاد تمرکز ازهیچ یک از دو مانع ذکر شده عبور نمی‌کنند. یعنی آنها اجباری نیستند و بنابراین لزوما برای شرکت ارزش اضافی ایجاد نمی‌کنند. در اغلب موارد عواید ناشی از اعمال آنها بهبود‌های کوچک در هزینه‌ها يا کیفیت است. در این موارد خطرات ناشی از ایجاد تمرکز- عدم انعطاف در کسب‌وکار، کاهش انگیزه، بوروکراسی و اختلال در کارها- اغلب بزرگ‌تر از ارزشی است که ایجاد می‌کنند. بنابراین طرح‌های ایجاد تمرکز فقط باید زمانی اجرا شوند که ریسک تاثيرات منفی پایین باشد.
اقدام به ایجاد تمرکز در پرداخت‌های مالی احتمالا در برابر موانع پاسخ «آری» دریافت می‌کنند. بدین ترتیب در هزینه‌ها به راحتی از طریق صرفه به مقیاس صرفه‌جویی می‌شود و ریسک‌های تاثیرات منفی آن کم است . همچنین عملیات پرداخت‌های مالی در انعطاف پذیری تجاری واحدهای کسب‌وکار تاثیر و اهمیت فوق‌العاده‌ای ندارد و مدیران نیز به احتمال زیاد با از دست دادن کنترل بخش پرداخت‌های مالی انگیزه خود را از دست نمی‌دهند. علاوه براین، ریسک‌های ناشی از ناکارآمدی بوروکراتیک و اختلال در کارها می‌تواند به حداقل کاهش یابد، در صورتی که واحد حقوق و دستمزد توسط یک متخصص ذی‌صلاح هدایت شود، متخصصی که به سر گروه سرویس‌های مشترک گزارش می‌دهد و وقت مديران مالی یا مديران منابع انسانی را نمی‌گیرد. بنابراین هرگونه پیشنهاد ایجاد تمرکز اگر نتواند به حداقل یکی از سه سوال ما پاسخ «آری» دهد باید رها گردد یا به گونه‌ای دیگرطراحی شود.
منبع: www.Mckinsey.com

ماخذ:دنیای اقتصاد

واكاوی عدم توسعه بيمه عمر در ایران

بینا- به رغم آنكه معاونت بيمه عمر بيمه كارآفرين از رشد و توسعه بيمه عمر در كشور خبر مي‌دهد اما به دليل نبود متخصصين و شركت‌هاي تخصصي بيمه عمر در كشور گسترش اين بيمه نامه در جامعه هنوز با كندي همراه است.
بر اساس گزارش«توانا»، طي سال‌هاي اخير بيمه عمر به عنوان يك رشته جديد بيمه‌اي توانسته است تا حدودي در ميان ساير رشته‌هاي بيمه‌اي با اقبال عمومي مردم روبه‌رو شود اما با توجه به ظرفيت و پتانسيل كشور اين ميزان قابل توجه نبوده و سعي بيشتر مسئولان را براي معرفي بيش از پيش اين بيمه‌نامه مي‌طلبد.
دراين خصوص فريدون خليلي‌فرد كه در حال حاضر معاونت بيمه عمر شركت بيمه كار آفرين را برعهده دارد به عنوان نخستين فردي كه بيمه عمر را وارد كشور نموده در گفت‌وگو با خبرنگار فارس از مزاياي اين رشته جديد بيمه‌اي و علل ركود آن در جامعه سخن مي‌گويد.
خليلي فرد ضمن بيان اين مطلب كه بيمه عمر در مقايسه با روزهاي نخست كه به كشور ورود پيدا كرده دچار تغييرات قابل توجهي شده است، اظهار داشت: اين رشته بيمه‌اي طي چند سال گذشته به خصوص دراين سه سال اخير پيشرفت مطلوبي را در كل بازار داشته كه به واسطه اين امرچشم انداز مطلوبي در آينده براي اين رشته بيمه‌اي متصور است.
وي يكي از علل ركود بيمه عمر در كشور را به روز نبودن آن با استاندارد‌هاي جهاني دانست و اظهار داشت: عملكرد شركت‌هاي بيمه در ملاك قرار ندادن تورم و سرمايه‌هاي اندك افراد در اين رشته بيمه‌اي منجر شده توجه و ترغيب مردم به خريد بيمه‌هاي عمر در سطح جامعه كاهش پيدا كند.
اين كارشناس بيمه عمر در ادامه افزود: با توجه به ظرفيت كشور شرايط مناسبي براي پيشرفت بيمه عمر مهيا است زيرا مردم با توجه به اقدامات مناسب نهادهاي مربوطه هر روز گرايش بيشتري به خريد اين بيمه نامه پيدا مي‌كنند.
وي در پاسخ به اين پرسش كه چرا تاكنون از ظرفيت‌هاي بالقوه كشور براي توسعه اين بيمه نامه استفاده نشده است، گفت: توسعه بيمه عمر در تمام دنيا نيازمند زمان است به نحوي‌كه شركت‌ها و نمايندگي‌ها نمي‌توانند در زمان كوتاه به موفقيت‌ها و سود مناسب دست پيدا كنند.
به گفته خليلي فرد، هر زمان كه بخواهيم محصول جديد بيمه‌اي را به مردم معرفي كنيم بايد صبر و زمان زيادي را در اختيار داشته باشيم چراكه به مرور مي‌توان مزايايي يك رشته را به مردم معرفي و آنها را ترغيب به خريد اين پوشش‌ها نمود.

*لازمه توسعه بيمه عمر ازدياد نمايندگي‌هاي بيمه نيست
.

برچسب‌ها: بازاریابی بیمه
ادامه مطلب

واکاوی مشکل دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ در تدریس کارآفرینی
كارآفريني از ديدگاه آكادمي
مترجم: مریم مصطفوی
چرا دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ در تدریس کارآفرینی دچار مشکل هستند؟

حتی بیان این مطلب که دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ در تدریس کارآفرینی دچار مشکل هستند نیز عجیب به نظر می‌رسد. دانشکده‌های بازرگانی زیادی که تعداد آنها هر ساله رو به فزونی است، برنامه‌های کارآفرینی را ارائه می‌دهند. پس برچه مبنایی ادعا می‌کنم که دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ در تدریس کارآفرینی دچار مشکل هستند؟ با نگاهی گذرا به تاریخچه، خودتان دلیل مطرح کردن چنین ادعایی و اهمیت طرح آن در نحوه تدریس کارآفرینی را درك خواهيد كرد.
آیا نحوه پیدایش دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ را می‌دانید؟
آیا تا به حال از خودتان پرسیده‌اید که اولین و بزرگ‌ترین تجارت‌ها در کجا شکل گرفته‌اند؟ یا اولین دانشکده کسب‌و‌کار‌ در چه سالی تاسیس شد؟ اصلا چرا تاسیس شد؟ اگرچه این امر کمی‌ عجیب به نظر می‌رسد، ولی دنیای تجارت همواره تحت کنترل شرکت‌های بزرگ نبوده است. در واقع شرکت‌های بزرگ تا سال 1600 که شرکت تجاری هند شرقی به طور قانوني ثبت شد، وجود خارجی نداشته‌اند. به جز این شرکت بزرگ، بخش اعظم اقتصاد در دست کسب‌و‌کار‌‌های کوچک و محلی بود (معمولا این بنگاه‌ها حداکثر 30 کارمند داشته‌اند). سپس انقلاب صنعتی در سال 1700 اتفاق افتاد و با معرفی فناوری‌های جدید، دنیای اقتصاد را متحول کرد؛ کسب‌و‌کار‌‌های کوچک را با شرکت‌های بزرگی جایگزین كرد که از شیر مرغ تا جان آدمی‌زاد را تهیه می‌کردند. این شکل جدید از تجارت نیازمند ملزومات زیادی بود، اما به شدت به شخصی جدید نیاز داشتند. این شخص کسی نبود جز مدیر. این شرکت‌ها به خیل زیادی از این مدیران احتیاج داشتند. به گونه‌ای که بر پایه مشاهدات ريیس دانشگاه ‌هاروارد در سال 1850، نیمی‌از فارغ‌التحصیلان این دانشگاه وارد تجارت می‌شدند.
بنابر آنچه گفته شد، اولین دانشکده کسب‌و‌کار‌ در چه سالی تشکیل شد؟ جواب: نه تا قبل از دهه 1880 (وارتون اولین دانشکده کسب‌و‌کار‌ بود)، چندصد سال بعد از تاسیس اولین شرکت‌های بزرگ و مدت‌ها پس از آنکه که شرکت‌ها نیمی‌ از فارغ‌التحصیلان ‌هاروارد را به عنوان مدیر استخدام می‌کردند. در واقع اولین مدرک MBA در سال 1908 اعطا شد! تعجب‌آورتر اینکه بعد از مدت زمان زیادی، سیستم آموزشی توانست خود را با خواسته‌های بازار وفق دهد.
دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ برای تربیت مدیران تاسیس شدند نه کارآفرینان
با تشکیل دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌، چه مواردی و توسط چه کسانی تدریس شدند؟ مسلما این دانشگاه‌ها مدیریت درس می‌دادند: یعنی راه‌های سازماندهی، برنامه‌ریزی، افزایش بازدهی و بهینه‌سازی. چالش نهایی، آموزش افرادی برای مدیریت سازمان‌های بزرگی بود که تلاش می‌کردند مشکلاتی همانند تولید بیشتر پارچه یا اتومبیل را حل کنند. در ابتدا مدیران متخصص و مشاهده‌کنندگانی همانند چستر برنارد یا فردریک تیلور (که به دلیل مطالعاتش در زمینه افزایش بازدهی نیروی انسانی با استفاده از دستگاه حضور و غیاب و ابزار‌های بهینه‌سازی، مشهور شده بود)، ایده‌هایی که در دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ تدریس می‌شد را ارائه کردند. با تثبیت جایگاه مدیریت، ایده‌هایی از سایر ضمیمه‌های آکادمیک همانند اقتصاد و جامعه شناسی در دانش مدیریت کاربرد پیدا کردند به ویژه پس از آن‌كه فورد و کارنجی در گزارش‌هايشان از دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ به دلیل عدم وجود سخت‌گیری‌های آکادمیک انتقاد کردند. به تدریج دانشگاه‌های تجارت در تربیت مدیران مهارت بیشتری پیدا کردند و به جزء‌لاینفک زندگی تجاری بدل شدند، اما به خاطر داشته باشید که دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌، مدیر تربیت می‌کنند و نه کارآفرین.
جایگاه کارآفرینی کجا است؟
در واقع کارآفرینی تا همین اواخر هیچ جایگاهی در دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ نداشته است. درست همان طور که کارآفرینی در اقتصاد و جامعه شناسی تا چند سال گذشته، موضوع مهمی‌نبوده است. کارآفرینی زمانی وارد دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ شد که بودجه کارآفرینی و نوآوری‌های فنی، افزايش قابل توجهی پیدا کردند. در واقع کارآفرینی تا قبل از دهه 1980 میلادی در دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ وجود خارجی نداشته است و در همین اواخر به کانون توجهات تبدیل شده است. ظهور کارآفرینی در دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌، از الگویی مشابه ظهور خود دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ پیروی کرده است. حالا که دانشکده‌های کسب‌و‌کار‌ به مساله کارآفرینی توجه زیادی نشان نمی‌دهند، سوال مهم این است که چه زمانی باید کارآفرینی تدریس شود و در تدریس آن از چه مواردی باید استفاده کرد؟ جواب این سوال بسیار ساده است.
چرا تئوری‌های شرکت‌های بزرگ
به تئوری‌های کارآفرینی تبدیل شدند؟
به طور خلاصه، احتمالا در این اشتباه هیچگونه عمدی در کار نبوده است. بسیاری از مردم می‌پندارند که شرکت‌های کارآفرین در واقع مدل کوچک‌تری از شرکت‌های بزرگ هستند. این امر بدان معنا است که ایده‌های مدیریتی ما برای یک شرکت بزرگ، در ایده‌های کارآفرینی ما رخنه کرده است. برای مثال برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک شرکت بزرگ به برنامه‌ریزی تجاری برای یک کسب‌و‌کار‌ کوچک تبدیل می‌شود. ساختار تیم مدیریت هر بخش شرکت (شامل معاونت فروش، معاونت بازاریابی و غیره) یک مدل عملی برای شکل‌گیری ساختار کسب‌وکار جدید شده است. مدل توسعه محصول در یک کسب‌و‌کار‌ بزرگ به مدل توسعه یک تجارت تبدیل می‌شود. بازاریابی با تمامی‌ بخش‌ها و کانال‌های تبلیغاتی گران قیمتش به رویکردی شهودی برای ارائه کسب‌و‌کار‌ جدید بدل می‌شود (اگر باور ندارید کافی است نگاهی به بودجه‌های اولیه تبلیغات در دنیای اینترنت بیندازید). به طور خلاصه، تمامی ‌ایده‌هايی که برای تبدیل شدن به یک کارآفرین و تدریس کارآفرینی داریم از نحوه مدیریت شرکت‌های بزرگ قرض گرفته شده‌اند.
این چارچوب فکری کجا در هم می‌شکند؟
به خاطر داشته باشید که شرکت‌های کارآفرین و مشکلات کارآفرینی کاملا از مدیریت جدا هستند. کارآفرینی مقابله با مشکلات و راهکارهای ناشناخته است، در حالی که مدیریت مقابله با مشکلات شناخته شده می‌باشد. نتیجه اینکه کارآفرینی به جای مدیریت اجرا، جست‌وجویی ریشه‌ای را مدیریت می‌کند. یعنی فرآیند انجام آن و افرادی که آن کار را انجام می‌دهند، از افرادی که مشکلات شناخته شده را مدیریت می‌کنند، کاملا متفاوت می‌باشند. تنها در چند سال اخیر است که جامعه کارآفرینان از خواب بیدار شده‌اند و عنوان می‌کنند که این چارچوب فکری را در هم شکسته‌اند. هنگامی ‌که شما با مساله‌ای که از بنیان ناشناخته است مقابله می‌کنید، نمی‌توانید برای موفقیت برنامه‌ریزی کنید- این کار سبب اعتماد بیش از‌ اندازه به حدسیات می‌شود. مشابه همین امر تشکیل تیمی ‌از معاون‌ها و مدیرعامل‌ها با سلایق گوناگون سبب حیف و میل سرمایه می‌شود. بازاریابی سنتی در رابطه با بازاري که اصلا وجود ندارد، چه درسی به ما می‌دهد؟ میلیون‌ها نفر شکست خورده‌اند، زیرا به گونه‌ای رفتار کرده‌اند که انگار مشکلاتشان شناخته شده است.
امیدوارم این مقاله توانسته باشد شما را قانع کند که واقعا دلیلی برای عدم موفقیت ما در گذشته وجود داشته است- دلیلی که ریشه در آموزش، وسایل ارتباط جمعی، سیستم‌های مانیتورینگ والبته روان ما داشته است.
منبع: www.forbes.com

ماخذ :دنیای اقتصاد

صفحه نخست
پست الکترونیک
آرشیو مطالب
عناوین مطالب وبلاگ

تیر ۱۴۰۰
مرداد ۱۳۹۸
مهر ۱۳۹۶
شهریور ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۵
آرشيو

محصول (product)
قیمت (price)
توزیع (place)
ترفیع و تشویق (promotion)
مدیریت - اقتصاد - موفقیت
آمار

برند (100)
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)

مدیرسرا
 تبلیغ سیتی
 پايگاه دانش مديريت
 ارتباطات
 مدیریت بازاریابی
 دیکشنری بازاریابی
 ديكشنري آنلاين متن
 سامانه بازرگانی صنعتی ایران
 بانك اطلاعات كارآفريني
 بانک مقالات بازاریابی ایران
 آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
 آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
 -------------------------------------------
 کتابخانه رایگان مدیریت
 دانلود مقاله در ساینس دایرکت
 دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
 دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
 پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
 اطلاعات مشاغل
 دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
 پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران