دانشمندان علم مدیریت مطمئن شده‌اند كه دل مشغولي آدم‌ها به حفظ پست و مقام، در كنار بيزاري فطري از شکست خوردن، گرایش به اطمينان بي‌جهت به خود داشتن و ساير نقطه ضعف‌های انساني، جملگي باعث عملكرد غيربهينه بنگاه‌ها می‌شوند.
براي نمونه مساله پردازش اطلاعات را در نظر بگيريد. در اين‌جا غالبا با پديده‌اي برخورد مي‌كنيم كه هيچ كس بهتر از حضرت عيسي (ع) آن را توصيف نکرده است زمانی که در كتاب انجيل مرقس 4 :6 چنين مي‌خوانيم: «در هيچ جا پيامبر كم ارج و قرب‌تر از سرزمين مادري و در بين بستگان و خانواده خود نبوده است.» امروزه پ‍ژوهشگران مديريت از «ترجیح داشتن و اولویت دادن به دانش بيروني» سخن مي‌گويند. ايده‌ها و نظرات، هنگامی بسيار جدي گرفته مي‌شوند كه از سوي كارشناسان بيرون از سازمان يا از جانب رقبا مطرح شده باشد. برعكس، ايده‌ها و پیشنهادهايي كه كاركنان درون سازمان خلق کرده باشند به سختي مي‌توانند گوش شنوايي پيدا كنند. آن‌طور كه تانيا منون از دانشگاه شيكاگو و جفري پففر از دانشگاه استنفورد در مقاله «ارزش‌گذاری دانش درونی در برابر دانش بیرونی» نشریه علم مدیریت ثابت کرده‌اند اين پديده در كسب و كار معاصر بسيار رايج است. براي نمونه، مديريت مجموعه زنجيره‌اي آمريكايي غذاهاي آماده Fresh choice به خصوص تحت تاثير راهبردهاي رقيب خويش شركت Zoopa قرار گرفت- اما این تاثیرپذیری فقط تا زماني ادامه داشت که آن شركت را در سال 1997 به تملك درنیاورده بود. به محض اینکه شرکت Zoopa به تملک Fresh choice درآمد، مديران رده بالای Fresh choice ارج و قرب بسيار كمتري برای همكاران Zoopa يي خود قائل بودند. عكس اين حالت در اواسط دهه 1990 در شركت زيراكس رخ داد: مديريت زيراكس براي سال‌ها نسبت به راهبرد اينترنتي كه واحد پژوهشي شركت تهيه كرده بود بي‌تفاوت بود تا اينكه رقبای شرکت شروع به وارد کردن مفاهيم مشابه به بازار كردند.
از منظر اقتصاد مديريت، اين شیفتگی نسبت به دانش فني بيروني به شدت زيان‌آور است. منون و پففر مي‌نويسند «كساني كه به شکل گروهی و در سازمان‌ها کار می‌کنند انگيزه دارند تا چرخ را بارها و بارها اختراع كنند، به جاي اين‌كه سعي كنند از يكديگر چيزهاي جديد بياموزند. چنين نتيجه‌اي به معناي اتلاف عظيم منابع است.»
آنها با انجام آزمايش‌هايي دريافتند كه اين پديده داراي ريشه‌هاي روان‌شناختي است: اگر ايده‌هاي خوب را هم‌قطاران ارائه دهند، بيشتر مردم آنها را به شكل تهديد درك مي‌كنند، چرا که فرد با يادگيري از همكاران يا بدتر ، از زيردستان خود، مجبور خواهد شد بپذيرد كه ايده‌هاي آنها بهتر از ايده‌هاي وي بوده‌اند.
اين پژوهشگران مي‌نويسند: «تهديد‌هايي كه از سوی یک رقيب، به نظر شخصي فرد وارد مي‌شود بر تمايل وي به استفاده از دانش آن رقيب تاثير مي‌گذارد.» بيشتر كاركنان سازمان مي‌ترسند كه همكارانشان با ارائه ايده‌هاي خلاقانه مسير پيشرفت سازماني را سريع‌تر از آنها طي كنند. ترس ديگر اين است که وقتی ایده‌های همكاران را برمي‌گزينند به شكل یک فرد دنباله‌رو كودن ديده ‌شوند. كاركنان براي اين‌كه نگذارند جایگاهشان از این نظر پایین بیاید، واكنشی تدافعي نسبت به ايده‌هاي درخشان همكاران و هم‌قطاران خود نشان مي‌دهند- به ضدیت و ترديدافكني ايده‌هاي درخشان آنها برمي‌خيزند يا به كلي آنها را ناديده مي‌گيرند.
آزمايشي كه با بيش از 130 دانشجوي MBA كه ميانگين سني 30 سال با شش سال تجربه حرفه‌اي داشتند انجام شد، اين نتایج را نشان داد: «هنگامی که شخص با یک رقيب بيروني دست و پنجه نرم می‌کند، هر اندازه که احساس تهديد بيشتري بكند، احتمال بيشتري می‌رود كه از دانش رقيب دنباله‌روی كند.» دقيقا مخالف اين حالت در مورد رقباي درون سازماني رخ مي‌دهد. اين پديده بدون توجه به اين‌كه رقيب، فرد يا اداره ديگري باشد رخ مي‌دهد.
اما علاجي براي اين مشکل وجود دارد: بی‌توجهی و بي‌ميلي نسبت به انديشه‌هاي همكاران ناپديد خواهد شد اگر که شخص مورد نظر کوتاه زمانی پيش از آن، خودتاييدي دريافت كرده باشد. آدم‌هايي كه احساس اطمينان از خودشان مي‌كنند ترس كمتري نسبت به از دست دادن جايگاه خود به علت افكار بكر و تازه رقباي داخلي سازمان دارند.
با اين بررسي می‌توان تبيين کرد چرا تبدیل شدن يك شركت به «سازمان يادگيرنده» كه دائم درباره‌اش صحبت مي‌شود اين‌قدر سخت است. مديريت دانايي و اقتصاد دانش‌بنیان، موضوعي بسيار فراتر از فناوري و فن‌شناسي و مستلزم مقدار زيادي روان‌شناسي است.
نويسندگان توصيه كردند مديران براي غلبه بر اين موانع، بايد روي اين مساله كار كنند كه تهديدها به خويشتن افراد در شركت چگونه فهميده مي‌شود. تنها در آن هنگام است كه آرمان سازمان براي اينكه هر كسي دانايي خود را با بقيه تقسيم كند شانسی برای تحقق یافتن پیدا خواهد کرد.

چرا پس از ادغام شركت‌ها، كاركنان فرار مي‌كنند؟
حفظ شخصيت و احترام كاركنان، نقش مهمي خصوصا پس از ادغام يا تملك شركت‌ها ايفا مي‌كند. آن‌طور كه در يك پژوهش توسط اقتصاددانان والري اسميتس، كاترين ايرولي و مايكل گيبس آشكار گشته است در بسياري از اوقات بين كاركنان سازمان‌هاي ادغام شده جنگ قدرت در می‌گیرد.
كاركنان پس از ادغام، از زنجيره رسمي فرمان دادن به شبكه‌هاي شخصي كارمندی جابه‌جا مي‌شوند. آدم‌ها در بیشتر اوقات دوست دارند به همكاران بنگاه سابق خود روي خوش بيشتري نشان دهند.
كاركنان ادغام‌شده‌ای که به بنگاه كوچك‌تر تعلق دارند احتمال بيشتري می‌رود به بدبختي بيفتند و روزگارشان سياه شود؛ چون متحدان كمتري در سازمان جديد دارند. در حالت‌هاي استثنايي حتي اين امكان هست كه نيروي كار بنگاه كوچك‌تر گرفتار شرايطي شوند كه شبيه به وضعيت اقليت‌هاي مورد تبعيض واقع شده در جامعه است. اين نويسندگان با استفاده از داده‌هاي کسب و کار که از اقتصاد دانمارك جمع‌آوري شده است، نشان دادند پس از ادغام، معمولا كساني كه از شركت كوچك‌تر آمده‌اند همان‌هايي هستند كه شركت جديد را ترك مي‌كنند.
اين بررسي بر پايه مجموعه داده‌هايي منحصربه‌فرد از اداره آمار كشور دانمارك انجام شده است. مركز آمار دانمارك از سال 1980 بانك اطلاعاتي مفصلي از بنگاه‌هاي اقتصادي نگه داشته بود و هر ساله آنها را به‌هنگام مي‌كرد. اين بانك مشتمل بر اطلاعاتي درباره ساختار مالكيت هر بنگاه و تركيب كاركنان بود. آمارگرهاي دانماركي علاوه بر سطوح كارمندي‌گري، اطلاعات مربوط به هر يك از كارمندان از قبيل سن، جنسيت، تحصيلات، حرفه و حقوق دريافتي را نيز جمع‌آوری می‌کنند. هيجان‌انگيزتر از همه اينكه مسير شغلي و كارراهه هر كدام از كاركنان را نيز به مرور زمان می‌توان رديابي كرد.
در مورد 640 ادغام تملك‌جويي كه در دانمارك بين 1982 و 1998 اتفاق افتاده بود، پژوهشگران نرخ گردش شغلي را در بنگاه‌هاي تاثير پذيرفته در پیش و پس از ادغام يا تملك تجزيه و تحليل كردند. نتیجه‌ای که از بررسي گرفتند این بود كه «ما متوجه شديم هر اندازه يك بنگاه بر بنگاه ديگر از حيث تعداد كاركنان مسلط‌تر باشد كارمندان بنگاه مسلط پس از ادغام موفق‌تر هستند. کارمندان اكثريت، ميل به بيرون كردن اقليت بعد از ادغام دارند. و این قدرت نسبي دو بنگاه است که تعيين مي‌كند ادغام چگونه اجرا شده و تا آخر ادامه يابد.»
با گذشت يك سال پس از يك ادغام معين، 22 درصد كاركنان بنگاه كوچكتر سازمان جديد را ترك كرده بودند- اما فقط 17 درصد كساني كه در بنگاه بزرگ‌تر كار كرده بودند سازمان جديد را ترك كردند. سه سال پس از ادغام، 51 درصد کارکنان متعلق به شريك كوچك‌تر از بنگاه جدید رفته بودند در برابر 41 درصد کارکنان بنگاهي كه سازمان را به تصرف در آورده است.»
اين اثر حتي زماني كه بنگاه‌هاي با هم ادغام شده در صنايع متفاوتي فعاليت مي‌كنند قوي‌تر مي‌شود. در آن حالت، كارمندان بسيار بيشتري از شريك ضعيف‌تر، خود را بازخريد و آزاد مي‌كنند. طي سه سال، خروجي‌های شركت از این دسته کارکنان، دو برابر بيشتر از خروجي‌هاي متعلق به شريك قوي‌تر بود.
شگفت‌آور اينكه كاركنان در پايين هرم سلسله مراتبي احتمال بيشتري داشت كه شركت جديد را ترك كنند. نويسندگان حدس مي‌زنند كاركنان عالي در حالت ادغام شدن در معرض آسيب‌پذيری کمتری هستند حتي اگر آنها متعلق به شريك ضعيف‌تر سابق باشند.

چگونه مديران از خودراضي را مهار كنيم؟
مدير عالي كه خودخواهی فوق‌العاده زیاد نداشته باشد از موارد تقريبا تناقض‌آميز است. آيا كسي هست كه به بالاي هرم سازماني برسد بدون اينكه متقاعد شود بهتر از هر كسي شایسته آن كار است و مهارت‌هایي بيشتر از هر كسي در اطراف خود دارد؟ تصورش دشوار است و به همين شيوه نيز بايد باشد. روانشناسان فهميده‌اند که خوش‌بين‌ها و كساني كه اعتماد به نفس بالایی دارند پيشنهاددهندگان و جریان‌سازان هستند، در صورتي كه واقع‌بين‌ها ميل به بي‌جنبشي و خودناباوري دارند. از سوی ديگر، شركت‌هاي بي‌شماري هستند كه خودشان را در وضعيت‌هاي ناجوري گرفتار كرده‌اند؛ چون مديران عالي مطمئن به خودي دارند، کسانی که نبوغ خود را باور كرده‌اند و پول‌ها را در پروژه‌هاي زيانده، خريد شركت‌ها و يا ادغام‌ها به هدر مي‌دهند.
دو اقتصاددان به نام اولريك مالمندير (دانشگاه بركلي) و جفري تيت (دانشگاه پنسيلوانيا) براي آزمون اينكه آيا ويژگي‌هاي عيني قابل تعييني در مديران وجود دارد كه باعث مي‌شود تا آنها تصميمات نادرستي بگيرند رويكرد پيچيده‌اي را به کار گرفتند.
اين دانشمندان روي اين پرسش تمركز كردند كه شركت‌ها چگونه بايد سرمايه‌گذاري‌ها را تامين مالي كنند. اين از آن حوزه‌هايي است كه مديران در غالب اوقات مرتكب اشتباه مي‌شوند: زماني كه گردش وجوه نقد شركت بالا بوده و ذخاير نقدي فراواني دارد كه شركت را قادر به تامين مالي ماشين‌آلات، تجهيزات يا ساختمان‌ها با پول خود شركت مي‌كند آنها بيش از حد بهينه سرمايه‌گذاري خواهند كرد. برعكس، اگر مديران مجبور باشند از منابع اعتباري استفاده كنند يا به بازار سرمايه مراجعه کنند احتمال بيشتری دارد كمتر از حد بهينه سرمايه‌گذاري كنند.
پژوهشگران متوجه شدند که با وجود مديران عالي داراي اعتماد به نفس بالا، فعاليت‌هاي سرمايه‌گذاري شركت خصوصا به وضعيت نقدينگي جاري آن متصل مي‌شود. دليل آن اين است كه اين نوع مديران عالي دوست دارند باور كنند كه ارزش آنها و شركت‌شان کمتر از میزان واقعي قيمت‌گذاري شده است- و در نتيجه قيمت سهام شرکت آنها كمتر از واقع ارزش‌گذاری شده است. هر زمان آنها مجبور باشند به دنبال تامين مالي بيروني براي سرمايه‌گذاري‌ها بروند، سرمايه‌گذاري‌ها را محدود مي‌كنند؛ چون استقراض به نظر خيلي پرهزينه مي‌آيد. در عين‌حال هنگامي كه جريان نقدي فراواني دارند كه تامين مالي كردن را براي آنها آسان مي‌سازد، سودآوري پروژه‌هاي مورد علاقه را بيش از واقع برآورد كرده و سرمايه‌گذاري زيادي مي‌كنند.
اين دو اقتصاددان برای ساختن شاخصي از اعتماد به نفس مديران، اطلاعات زمان‌بندي استفاده از اختيار سهم‌هاي مدیران را به کار بردند. استدلالي كه آوردند اين بود: مدير واقع‌بين و ريسك آگاه، از حق اختيار سهام خود در كمترين زمان ممكن استفاده می‌کند؛ چون دارايي‌ها و درآمد وي به نحو نامتناسبي به سرنوشت و آينده يك شركت گره خورده است. اما مدير با اعتماد به نفس بالا اغلب باور خواهد كرد كه سهام شركت كم ارزيابي شده است. پس او گرايش خواهد يافت تا حق اختيار سهام را نگه دارد و حتي تعداد سهام بيشتري از اين شركت خريداري مي‌كند.
پژوهشگران در چارچوب اين برنامه، 477 مدير عالي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي آمريكايي را به دسته‌هاي «خنثي» و «زياده خوش‌بين» تقسيم كردند و الگوي روشني را در رابطه با ملاحظات سرمايه‌گذاري رديابي كردند: مديران گروه دوم در قیاس با گروه قبلي، سرمايه‌گذاري‌هاي خود را به ميزان بيشتري به نقدينگي جاري گره مي‌زنند.
البته هيات مديره شركت براي اينكه موارد مشكل‌ساز احتمالي مدیران را دقيقا تعيين كنند مجبور نيستند به تحليل (برخي اوقات تقريبا پيچيده) معاملات بازار سرمايه مديريت عالي متكي باشند: دو اقتصاددان ساير شاخص‌ها را شناسايي كردند كه رديابي آنها آسان‌تر است. يك نشانه خطر، علاقه مدير عالي به جمع كردن عناوين گوناگون است- براي نمونه وقتي كه او به «رييس بودن» يا «رييس هيات‌مديره بودن» (علاوه بر مدیر عامل شرکت بودن) پافشاري مي‌كند. رشته‌های تحصيلی نيز نقش خود را دارد: حرفه‌هاي مهندسي تمايل بالاتر از متوسطي دارند كه بگذارند تا ملاحظات نقدينگي شركت، تصميمات سرمايه‌گذاري آنها را هدايت كند، در حالي كه مدیران با پيشينه مديريت بازرگاني، كمتر در معرض ارتكاب چنين خطايي هستند.
چرا مديران خوب، رغبتي به تصحيح اشتباهات خويش ندارند؟
حتي بهترين مديران با خودانگاره واقعي امكان دارد كه شركت را به دردسر اندازند. دليل آن اين است كه در موارد معيني، مديران خصوصا توانمند، انگيزه قوي به ناديده گرفتن اشتباهات خويش دارند به جاي اينكه زود هنگام اقدام متقابل پيش‌دستانه‌اي بکنند. مديراني كه خصوصا توانايي بالاتر از متوسط دارند به سمت تصميمات پرخطايي ميل پيدا مي‌كنند حتي اگر با اين كار به شركت زيان برسانند. آن‌طور كه دریک اسلیوکا اقتصاددان آلماني در حوزه امور پرسنلي كشف كرد در موارد استثنايي، مالكان شركت حتي مجبور به اخراج يك مدير مي‌شوند، نه به دليل اينكه توانمند نيست، بلكه به خاطر اينكه او خيلي توانا است.
يك نمونه بارز اين قضيه رفتار برند پيشستريدر مدير عالي سابق شركت بي‌ام‌و است. معلوم شد تملک خودروساز انگليسي روور كه او در دهه 1990 به اجرا درآورده بود يك شكست كامل بوده است و ميلياردها دلار براي شركت هزينه برداشت و با اينكه مشكلات در همان مراحل اوليه آشكار شده بود، پيشستريدر تصميم گرفت محكم بايستد و كاري نكند و لازم شد تا جانشين وي ماجراجويي روور را به پايان رساند.
اسليوكا استدلال مي‌كند كه پيشستريدر كاملا عقلايي عمل كرد و دليلي به شرح زير مي‌آورد: به علت توزيع نامتقارن اطلاعات، مالكان شركت هرگز نمي‌توانند كنترل كاملي بر اين موضوع داشته باشند كه آيا مديران عالي واقعا حداكثر کردن منافع شركت يا حداكثر کردن منافع خود را دنبال مي‌كنند. اما مديران فقط دغدغه حداكثر كردن منافع شركت را ندارند، بلكه نگران آبرو و شهرت خويش نيز هستند كه در عوض صرفا بستگي به اين ندارد كه شركت چقدر رشد و ترقي كرده است، بلكه به عرضه كردن خودشان به عموم نيز بستگي دارد. بنابراين برتري‌هاي واقعي يك مدير عالي را مي‌توان فقط بسته به شرايط، توسط بيروني‌ها قضاوت كرد.
اكنون اگر يك مدير بر پایه اطلاعات اختصاصي، از تصميم احتمالا نادرست از طرف خود آگاه شود، با يك معضل مواجه است: اگر اقدام متقابل اصلاحي بكند امكان جلوگيري از خسارت به شركت هست. در آن طرف قضيه، او اشتباه خود را تاييد مي‌كند و بنابراين به شهرت خود در دواير استخدامی مديران آسيب مي‌رساند.
فردي كه خودخواهانه رفتار مي‌كند اشتباهات خود را تنها زماني تصحيح مي‌كند كه نفع وي از محل حرکت به سمت بالاي انتظاري شركت، احتمالا بر از دست دادن گريزناپذير شهرت وي سنگيني نمايد. در اينجا بايد به يك نكته مهم توجه كرد: در آن لحظه‌اي كه اين مدير تصميم مي‌گيرد آيا اشتباه خويش را اصلاح كند يا نكند به طور قطع نمي‌تواند بداند كه وي واقعا اشتباهي كرده است يا خير. همه چيزي كه او مي‌داند اين است كه به نظر مي‌رسد اشتباه باشد.
در یک وضعيت معين، احتمال اشتباه مديريت، مستقل از شايستگي‌هاي مدير نيست. يك مدير اجرايي كه توانايي‌هاي رهبري برجسته خويش را اثبات كرده است به درستي از پاداش اعتماد به نفس برخوردار مي‌شود، هر چند كه به نظر مي‌آيد او اشتباه كرده است. به اين دليل است كه مديران خوب در صورت تغيير دادن مسير شركت و اصلاح اشتباه، زيان بيشتري نسبت به مديران بد مي‌كنند، به خصوص از آنجا كه شانس اينكه آنها تصميم درستي بگيرند بالاتر است. بنابراين يك مدير خوب دليل بيشتري براي باور كردن این قضیه دارد که نشانه‌هاي شكست احتمالي در يك پروژه چیزی به جز يك هشدار دروغين نیست. در مورد مديراني كه توانمندي كمتري دارند احتمال اينكه آنها جهت نادرست را از همان آغاز انتخاب كرده باشند بالاتر است كه معلوم مي‌شود چرا آنها به هر اطلاعاتي حاكي از شكست يك پروژه سريع‌تر واكنش نشان مي‌دهند. نتيجه اين عدم تقارن اين مي‌شود كه در مواردي كه تغيير مسير شركت از دید منافع شركت مطلقا كار درستي است، يك مدير خصوصا ماهر احتمال بيشتري دارد كه اين لحظه حياتي براي اتخاذ اقدامات اصلاحي را از دست بدهد. چون تنها بخشي از نگراني‌هاي وي درباره احتمال از دست دادن شهرتش در دوایر مديريتي، با اين اميد قابل جبران است كه تصحيح تصمیم اوليه وي شركت را در مسير بهتري قرار خواهد داد.
درس‌ها براي زندگي واقعي عبارتند از: مالكان يا اعضاي هيات‌مديره يك شركت نبايد كوركورانه به مدير خوب متكي باشند تا هميشه بهترين تصميمات را براي شركت بگيرد. در سناريوي وجود بحران، حتي اين امكان هست كه حداكثر منافع مالكان شركت در اخراج يك مدير توانمند و امتحان پس داده باشد- بنابراين راه را براي مدیر جانشينی هموار سازد كه خطاهای گذشته را پاكسازي می‌كند؛ بدون اينكه مجبور باشد نگران شهرت خويش باشد.

رهبران شركت به آن شيوه پرورش نیافته‌اند
مالكان شركت‌ها در بيشتر مواقع به جاي اينكه مجبور به اخراج مديران باشند با مشكل يافتن مديران توانمند مواجه هستند. اگر آنها معيارهاي انتخاب را خيلي محدود و تنگ تعريف كنند با خطر زيان رساندن به كسب و كار روبه‌رو مي‌شوند. براي نمونه بنگاه‌هاي با مديريت خانوادگي اغلب اين اشتباه را مي‌كنند كه خودشان را آنچنان محبوس مي‌سازند كه فرزند بزرگ به مديريت عالي بنگاه مي‌رسد: اين يكي از يافته‌هاي بررسي است كه نيكولاس بلوم (استنفورد) و جان وان رينن (مدرسه اقتصاد لندن) انجام داده‌اند.
اين پژوهشگران اثبات كردند بنگاه‌هايي كه با توجه به اصول مديريت تاييد شده فعاليت مي‌كنند روي‌هم‌رفته كارآتر از ساير بنگاه‌ها هستند. اين بنگاه‌ها نرخ رشد فروش سريع‌تري نسبت به رقباي خود دارند كه با احساس غريزي مديريت مي‌کنند و كمتر اتفاق مي‌افتد كه ورشكست شوند.
این پژوهشگران با مديران عالي 732 كسب و كار صنعتي در آمريكا، انگلستان، فرانسه و آلمان مصاحبه كردند. آنها از مديران خواستند تا به تفصيل چگونگي سازماندهي توليد شركت و ساير فرآيندها را شرح دهند. براي راهنمايي در ارزيابي شيوه‌هاي مديريت، از ملاك‌هاي علمي كه يك بنگاه بزرگ بين‌المللي مشاوره مديريتي توصيه كرده بود استفاده شد.
مديران آمريكايي در ردیف بالاي ارزيابي جا گرفتند- شيوه‌هاي «خوب» مديريتي عميقا در بنگاه‌هاي آمريكايي مستحكم شده است. مديران آلماني در مجموع وضعيت چندان بدي ندارند، در صورتي كه همتايان فرانسوي و انگليسي آنها به روشني در پايين جدول قرار گرفتند.
بر پایه نتايج اين بررسي، مديران آلماني به ويژه در اين زمينه‌ها خوب بودند: سنجيدن منظم همه جوانب براي بهبود فرآيندها، پايش پيوسته عملكرد، و رسيدگي به افراد يا تيم‌هايي كه عملكرد پايين دارند. نقطه ضعف مربوط به معرفی روش‌هاي توليد پيشرفته و پاداش‌دهي به كاركنان واقعا مشهود بود.
انگلستان و فرانسه با کمال تعجب تعداد زيادی بنگاه داشتند كه بدترين نمرات را در تقريبا همه رشته‌ها به دست آوردند. مديران آنها اغلب اوقات محصولات نيمه ساخته را به صورت عمده سفارش مي‌دادند و به مدت نيم سال در انبار نگه می‌داشتند؛ مشكلات توليد فقط زماني مورد بررسي قرار مي‌گرفت كه بحراني شروع شده باشد و آنها توجه زيادي به هیچ‌کدام از كاركنان با عملكرد عالي یا پايين خود نداشتند.
سهم بالاي اين عدم تناسب‌هاي آشكار، دليل اصلي تفاوت‌هاي زياد بين كشورها از حيث كيفيت مديريتي است. اين تفاوت‌ها در سطوح كيفيت مياني و بالايي كمتر مشهود است.
بنگاه‌هاي دچار سوء مديريت مثل اينها چگونه در بازار دوام مي‌آورند؟ پاسخ بلوم و رینن دو قسمتي است: چنين بنگاه‌هايي يا در بازارهاي با رقابت پايين- كه تعداد آنها در اروپا بيشتر از آمريكا است- فعاليت مي‌كنند يا كه مالكيت خانوادگي دارند. شركت‌هاي دسته دوم حدود 30 تا 40 درصد بنگاه‌ها در سه كشور اروپايي را تشكيل مي‌دهند كه در حدود سه يا چهار برابر تعداد آنها در آمريكا است.
بايد توجه داشت كه مالكيت خانوادگي بنگاه‌ها به خودي خود مشكل‌ساز نيست. در آلمان، بيشتر خانواده‌هاي مالك بنگاه، اقدام به استخدام مديران حرفه‌اي از بيرون مي‌كنند. در حالي كه در فرانسه يا انگلستان اين‌طور نيست: در آنجا بنگاه‌ها در غالب اوقات توسط اعضاي خانواده اداره مي‌شوند، به طوري كه بزرگ‌ترين پسر مالك بنگاه، زمام امور را در دست دارد. بر پایه يافته‌هاي اقتصاددانان، اين واقعيت كه انتخاب نامزدها براي رهبري شركت به يك عضو خانواده محدود مي‌شود به ويژه مشكل آفرين است. در حالي كه قطعا مديران با عملكرد عالي و تعداد زيادي مدير با عملكرد ميانگين در بين بنگاه‌هاي خانوادگي تحت مديريت بزرگ‌ترين پسر خانواده وجود دارند، سهم ورشكستگي‌هاي اتفاق‌افتاده در بين اين گروه به حد هشداردهنده‌اي رسيده است.

آنچه بنگاه‌ها مي‌توانند از جراحان قلب بياموزند
ترديدي نيست آنچه مشاوران مديريت توصيه مي‌كنند لزوما آخرين آموزه‌ها در همه موارد نيست. آن دسته از بنگاه‌ها كه به توصيه‌هاي استاندارد مشاوران مديريت مثل مكينزي عمل مي‌كنند كه مي‌گويند هر جا كه ممكن بود وظايف را برون‌سپاري كنيد احتمال دارد كار اشتباهي كنند. وسوسه شدن براي برون‌سپاري از جاذبه انعطاف‌پذيري و كاهش يافتن هزينه‌ها ناشی می‌شود. اما اين فرآيند ريسك‌هاي ذاتي نيز همراه خود دارد- به ويژه زماني كه پيمانكاران بايد با كارمندان حقوق‌بگير بنگاه همكاري و تعامل داشته باشند. در چنين مواردي احتمال دارد برون‌سپاري منجر به اصطكاك‌ها و برخوردهاي جدي شود كه مسائل كيفيت را تحت‌الشعاع قرار دهد.
رابرت هوكمن و گري پيسانو از مدرسه بازرگاني هاروارد اين مشكل را با استفاده از مثال جراحان قلب نشان دادند. بيمارستان‌هاي آمريكا چندين سال است كه روند برون‌سپاري را دنبال كرده‌اند: تعداد زيادي از بيمارستان‌ها حالا ديگر جراح قلب در فهرست كاركنان حقوق‌بگير خود ندارند، بلكه ترجيح مي‌دهند به جاي آن با پزشكان آزادكار قرارداد ببندند. بررسي دو اقتصاددان روشن مي‌سازد كه جراحان آزادكار عملكرد يكسان خوبي در هر بيمارستان مورد مطالعه نداشتند. نرخ موفقيت جراحان در يك بيمارستان معين، با تعداد عمل‌هايي كه آنها در آن بيمارستان خاص انجام مي‌دهند سازگاري دارد، اما تعداد عمل‌هايي كه آنها در بيمارستان ديگر انجام مي‌دهند تقريبا بي‌ارتباط با عملكرد آنها در بیمارستان خاص دیگر است. اين بررسي بر پايه داده‌هاي مفصل عمل قلب در پنسيلوانيا طي سال‌هاي 1994 و 1995 انجام شد كه يك موسسه دولتي به منظور كنترل هزينه‌هاي رو به افزايش در نظام مراقبت تندرستي جمع‌آوري كرده بود. اقتصاددانان در مورد بيش از 38000 جراحي باي پاس قلب سوابقي در اختیار داشتند كه كدام پزشك در چه بيمارستاني اين عمل را انجام داد و آيا بيمار مربوطه زنده ماند يا مرد.
عملكرد هر يك از جراحان بر اين اساس اندازه‌گيري شد كه چه تعداد از بيماران وي پس از عمل مردند. براي اطمينان از اينكه آمارها قابل مقايسه هستند اين آمار با توجه به ويژگي‌هاي فردي بيماران مثل سن و بيماري قلبي تعديل شدند. با اين كار جلوي اختلال منظم داده‌هاي جراحي گرفته مي‌شود، از قبيل زماني كه جراحان درجه يك روي موارد عمل مشكل‌دارتري متمركز مي‌شوند كه بدون توجه به مهارت‌هاي پزشك، ريسك مرگ و مير بالاتري دارند.
در ابتداي امر اين تحليل يك الگوي قابل پيش‌بيني را تاييد كرد. هر چقدر يك جراح تجربه بيشتري در انواع معين عمل‌ها داشته باشد اشتباهات كمتري مرتكب خواهد شد. بررسي نشان مي‌دهد به طور ميانگين 7/1 درصد تمام بيماران در پنسيلوانيا از عمل باي پاس قلب جان سالم به در نبردند. اين ريسك با افزايش تجربه پزشكان كاهش مي‌يابد: وقتي که پزشك هر سه ماه يك جراحي اضافي انجام مي‌دهد، احتمال مرگ‌ومير 015/0درصد كاهش مي‌يابد.
اما اين اثر اساسا فقط به تجربه به دست آمده جراح در يك بيمارستان محدود مي‌شود (همان بيمارستاني كه جراحي اضافي را انجام داده است.) با هر عمل اضافي كه جراح در يك بيمارستان انجام مي‌دهد، عامل مرگ و مير بيماران وي در آنجا به اندازه 018/0 درصد كاهش مي‌يابد. وقتي آن پزشك يك عمل در بيمارستان ديگر طي همان دوره سه ماه انجام مي‌دهد، نرخ مرگ و مير بيماران فقط به اندازه 001/0 كاهش مي‌يابد. نويسندگان نوشتند «در عملكرد جراحي، ميزان چشمگيري از خاص بودن بنگاه پيدا كرديم» و مشاهده شد كه «عملکرد جراحي به طور كامل قابل جابه‌جايي بين سازمان‌ها نيست.»
پژوهشگران نتيجه گرفتند موفقيت يك عمل باي پاس فقط بستگي به مهارت‌هاي فرد جراح ندارد. ديگر عامل بسيار مهم اين است كه متخصص قلب چقدر خوب امكان تعامل و برقراري ارتباط با كادر پشتيباني در بيمارستان مربوطه را دارد.
اگر به زبان اقتصادي بخواهیم بگوييم، سرمايه انساني جراح و تيم عمل بيمارستان عوامل توليد مكمل هم هستند. هر اندازه يك جراح با تيم عمل يكساني بیشتر كار كند، بدفهمي‌ها و اشتباهات كمتر رخ خواهد داد.- «سرمايه انساني مختص تيم» افزايش مي‌يابد. جراحان قلب كه به صورت آزادكار هستند، غالبا با تيم‌هاي پرستاران و متخصصان بيهوشي متغيری كار مي‌كنند كه قادر به بهره‌مندي كامل از اين اثر منحني يادگيري نيستند- نتيجه اين مي‌شود كه تعداد اتفاقات بد و ناگوار در جريان جراحي بيشتر خواهد شد و هزینه آن را عده‌اي بيمار با جانشان مي‌پردازند.
پديده عملكرد مختص شركت همچنان مرتبط باقي مي‌ماند وقتي كه قضيه برون‌سپاري را به كناري مي‌گذاريد. منظور اين است كه حتي اگر يك نيروي كار درجه يك رقيب را به استخدام در آوريد، هيچ تضميني نيست كه موفق شويد. «به ويژه زماني كه نيروي كار كاملا ماهر بايد با طيف پيچيده‌اي از ساير دارايي‌ها مثل سرمايه انساني و فيزيكي درون يك بنگاه معين تعامل داشته باشد عملكرد آن نيروي كار به آساني قابل انتقال در بين سازمان‌ها نيست.»

آنچه روسا مي‌توانند از ميمون‌ها بياموزند
وقتي روسا دوست دارند زيردستان خود را تشويق كنند، مشكل درست مي‌شود. وظيفه پاداش دادن و تشويق كردن يك كار دشوار و پردردسر است و خطاهاي بسياري رخ مي‌دهد. چند تاي آن با دو بررسي بين رشته‌اي، يكي روي ميمون‌هاي كاپوچين و ديگري روي انسان‌ها آشكار شده است.
اقتصاددانان رفتاري مدت‌هاي طولاني باخبر بودند كه در موضوع مشوق‌ها، دام‌هاي بسياري نهفته است. براي نمونه در پاداش‌هاي مادي ريسك قابل ملاحظه‌اي وجود دارد كه انگیزه‌های عملكرد ذاتي كارمندان را به عقب مي‌راند. در حالي كه كاركنان انگيزش دروني براي عالي عمل كردن دارند، برقراري نظام پاداش‌دهي ممكن است اين تعالی‌گرایی را بي‌اثر كند مگر اينكه پاداش تلافي‌گونه اضافي آماده شده باشد. اين خطر نيز هست كه تعيين مشوق‌ها در حد بسيار بالا، به روحيه تيمي آسيب‌زده یا حتي خرابكاري را تشویق كند.
انسان به عنوان موجود اجتماعي، پاداش‌ها را ارج مي‌نهد نه فقط چون ارزش پولي دارند، بلكه چون جلوه‌اي از ارزش و احترامي است كه براي شخص قائل شده‌اند و بيشتر اين قضيه بستگي به اين دارد كه ما نسبت به ديگران در كجا قرار گرفته‌ايم.
آنطور كه زيست‌شناسان و روانشناسان در آزمايش‌هاي مشترك دريافته‌اند، اين مساله حتي براي ميمون‌ها نيز صادق است. پژوهشگران با استفاده از تكه‌هاي خيار به عنوان پاداش، موفق شدند به ميمون‌هاي كاپوچين آموزش كاملا دقيقی دهند تا نمونه سنگ‌هايي را جا به جا كنند. اما به محض اينكه يك ميمون متوجه مي‌شد كه ميمون ديگر در قفس مجاور به جاي خيار معمولي، انگور خوشمزه‌تري را به خاطر همان وظيفه دريافت كرده است، دست از كار مي‌كشيد دقيقا مثل زماني كه بخشي از گروه می‌توانست در ازاي دريافت همان ميزان خيار كار كمتري انجام دهد.
پژوهشگران مغز و اقتصاددانان دانشگاه بن آزمايش‌هاي مشابهي را روي انسان‌ها انجام دادند. در اين مورد خاص، آنها به مغز شخص مورد آزمايش نگاه مي‌كردند تا ببينند در آنجا چه مي‌گذرد.
از افراد مورد آزمايش خواسته شد به صورت دوتايي بازي‌هاي حدس زدن را حل كنند در حالي‌كه فعاليت مغزي آنها با دستگاه MRI اندازه‌گيري مي‌شد. پژوهشگران بر اساس جريان خون، درجه فعاليت «مركز پاداش‌دهي» مغز را اندازه گرفتند. فعاليت مغزی بالا در ارتباط با عمل لذت‌بخشی است كه ما تشويق به تكرار آن مي‌شويم.
دستگاه‌هاي آزمايش، تصاويری را که تعداد متفاوتي نقطه دارد، همزمان به دو شخص مورد آزمايش نشان مي‌دادند. اين افراد داوطلب بايد به پرسش‌هايي مثل اين جواب مي‌دادند:‌ «آيا تعداد نقطه‌ها در اين تصوير كمتر يا بيشتر از 24 تا است؟» اينطور معلوم شد كه در همان شروع آزمايش که فرصت براي برنده شدن و گرفتن پاداش بالا بود، جريان خون در مركز پاداش‌دهي مغز افزایش مي‌یافت. آنهايي كه حدس غير دقيقي مي‌زدند با كاهش فعاليت مغز توسط مركز پاداش‌دهي خود «جريمه» مي‌شدند. آنهايي كه حدس خوبي زده بودند با مقدار سرخوشي اضافي توسط مغزشان پاداش گرفتند.
اين اثر فقط وقتي كه شخص مورد آزمايش ديگری خطا كرده بود واقعا چشمگير مي‌شد. در آن حالت، فعاليت مغز شركت‌كننده موفق شدید باقي مي‌ماند، مستقل از اينكه پاداش واقعي دريافتي وي چقدر بالا بود. طي اين تمرين مراكز پاداش‌دهي كساني كه 30 دلار برنده شده بودند دقيقا به اندازه آنهایی که 60 دلار به دست مي‌آوردند برانگيخته مي‌شد. برعكس وقتي هر دو تا به يك اندازه موفق مي‌شدند و پاداش‌هاي يكساني دريافت كردند، اثر انگيزشي حتي با پاداش 60 دلاري كوچك مي‌شد. وقتي يك فرد بابت حدس خوب زدن30 دلار دريافت مي‌كرد در حالي كه رقيب وي شكست مي‌خورد، مركز پاداش‌دهي وي به وضوح فعال‌تر بود نسبت به زماني كه وي 60 دلار به جيب مي‌زد، اما شخص ديگر هم همان مبلغ را به دست مي‌آورد.
آنهايي كه 60 دلار براي حدس درست دريافت مي‌كردند اما مي‌فهميدند كه رقيبشان 120 دلار به دست آورده است دچار كاهش فعاليت مركز پاداش‌دهي مي‌شدند؛ آنهايي كه 60 دلار به دست مي‌آوردند با آگاهي از اينكه شخص ديگر فقط 30 دلار به دست آورده است احساس بهتري داشتند نسبت به زماني كه هر دو تا مبلغ برابري مي‌گرفتند.
آنچه اين آزمايش‌ها نشان مي‌دهد اين است كه خرج كردن تبعيض‌آميز ستايش و پاداش‌ها، بازدهي زيادي عايد مدیر نمي‌سازد. چون زماني كه هر كسي را مورد تمجيد و تعريف قرار مي‌دهيد هيچ‌كس احساس ويژه بودن نمي‌كند. از طرف ديگر، اگر به يك يا چند نفر پاداش دهيد و وي را تحسين نماييد بايد اين نكته را در نظر بگيريد كه ديگران شايد احساس به حاشيه رفتن بكنند و دلسرد شوند. همين قضيه در مورد تلاش‌هاي گروهي هم كاربرد دارد جايي كه برخي اعضا بيش از سايرين كوشش كرده‌اند، اما همه اعضا به يكسان
پاداش مي‌گيرند.
نكته ديگري كه به پيچيدگي قضيه مي‌افزايد اين است كه براي تهیيج و برانگيختن آدم‌ها اين نكته اهميت ندارد كه چه چيزي در عالم بيروني منصفانه است، بلكه در عوض آنچه افراد منصفانه تصور مي‌كنند برايشان مهم است. حل اين مساله كار مشكلي است. تنها از مديراني كه در حوزه روانشناسي كارآزموده و با تجربه هستند مي‌توان انتظار داشت تا از نظام‌هاي پاداش‌دهي خود منافع بيشتري ببرند به جاي اينكه خسارت برسانند.
روسا، بايد بيشتر با كاركنانشان صحبت كنند
فرض مي‌كنيم كه در يك شركت مخابراتي كار مي‌كنيد و سفارش‌ براي اتصالات اينترنتي پرسرعت را انجام مي‌دهيد. براي كارفرماي شما بسيار مهم است كه كارتان را به خوبي انجام دهيد و شما نیز بايد واقعا حداكثر تلاش‌تان را بكنيد چون وقتي شركت دچار مشكلي شود، شغل شما نيز به خطر مي‌افتد.
اما نكته اينجاست كه شما تنها شخص مسوول براي اينكه مشتريان به اينترنت پرسرعت دسترسي سريع و بدون اشكال پيدا كنند، نيستید و نياز به كمك همكارانتان است تا فرآيند كار به خوبي مديريت شود. اگر فقط يكي از آنها وقت‌گذراني كند، سفارش مشتري به موقع انجام نخواهد شد و ديگر اهميت ندارد چقدر شما سخت تلاش مي‌كنيد.
اگر شما به اين نتيجه برسيد كه سايرين مسووليتشان را سرسری گرفته‌اند، شما نيز در بلندمدت با پیروی از آنها از سرعت كارتان مي‌كاهيد- به خصوص اگر احتمال گيرافتادن و توبيخ شدن ناچيز باشد. اين آن چيزي است كه اقتصاددانان «ناتواني یا شکست در هماهنگي» مي‌نامند: بازيگرها همكاري نمي‌كنند در عين حال كه همكاري به نفع همه است.
يك تيم پژوهشي اسپانيايي- آمريكايي بررسي كرده است كه چگونه مي‌توان بر چنين معضلي غلبه كرد و عمدتا روي دو پرسش تمركز كرده است: وقتي مديريت پيشنهاد پول بيشتري مي‌دهد چه پيامدهايي بر سطح عملكرد مي‌گذارد؟ و وقتي مافوق‌ها و كاركنان، کانال‌های ارتباط بهتري را با هم حفظ مي‌كنند چه نفعي عايد مي‌شود؟
دو دانشمند به نام‌هاي جوردي براندتس از موسسه تحليل اقتصادي در بارسلونا و ديويد كوپر از دانشگاه ايالتي كاليفرنيا يك محيط آزمايش ايجاد كردند كه شباهت نزديكي با مثال مخابراتي ما داشت. آنها بنگاه‌هاي اقتصادي با گروه‌هاي پنج نفره از افراد مورد آزمايش را شبيه‌سازي كردند که در هر گروه چهار نفر كارمند و يك رييس حضور داشت. آنها در رابطه با فروش و سود يك قاعده بوجود آوردند كه طبق آن هر كارمندی كه كمترين تلاش را مي‌كرد ميزان توليد و بنابراين سود بنگاه را تعيين مي‌كرد.
هر فرد مي‌توانست پیش خودش تعيين كند كه چقدر تلاش به خرج دهد. همانند زندگي واقعي، تعهد بيشتر تا درجه معيني حالت نامطلوب داشت و همراه با خود «درد و رنج برای كارمند» می‌آورد. رييس با اينكه از وضعيت روحي كارمندان آگاه بود، اما نمي‌دانست چه كسي در بين كارمندان بيشترين مقدار وقتش را به بطالت مي‌گذراند.
براندتس و كوپر اول از همه وضعیتی را تجزيه و تحليل كردند که شركت حقوق ثابتي به كاركنان مي‌پرداخت و مدير قادر به ارتباط برقرار كردن با كاركنان خود نبود و خواستند ببینند چه اتفاقي مي‌افتد: با نظمی شبیه ساعت، شركت‌ها يك به يك دچار بحران شدند. پس از فقط چند دوره، روحيه كاركنان شروع به سقوط كرد- و به دنبال آن فروش و سود بنگاه‌ها كاهش يافت.
پژوهشگران براي اينكه بفهمند از چه راهي بهتر است تا بنگاه را از بحران در چنين حالت خاصي بيرون بكشند، به تدريج چندين ابزار به مديران دادند. يك ابزار اينكه آنها پرداخت پاداش را برقرار كردند و نيز ارتباط در چند سطح بين دفتر مديريت و كاركنان تشويق شد. نتيجه شگفت‌آور بود: پول به تنهايي نتوانست عامل تشويقي براي عملكرد بهتر باشد. بلکه در عوض كاهش سودهاي شركت را سرعت مي‌داد؛ چون هزينه‌هاي پرسنلي افزايش مي‌يافت در حالي كه فروش تكاني نمي‌خورد.
آنچه كه ثابت شد از هر چیزی مهم‌تر است، صحبت كردن با كاركنان بود. وقتي مديران مي‌توانستند پيام‌هاي كوتاه الكترونيكي براي كاركنان خود بفرستند، ميزان عملكرد گروه تا حد قابل توجهي بالا رفت. در زماني كه ارتباط دوطرفه ممكن نبود تنبل‌ترين كارمند سعي كرد تا دو برابر قبل بيشتر كار كند. اما زماني كه ارتباطات يك‌طرفه نبوده و كاركنان نيز توانستند پيام‌هاي متني براي مافوق‌هاي خود بفرستند، عملكرد باز هم بهتر شد. در آن حالت، حداقل تلاش چهار تا پنج برابر بيشتر از زماني شد كه هيچ ارتباط دوطرفه‌اي وجود نداشت.
دانشمندان سپس به تجزيه و تحليل دقيق و مفصل محتويات پيام پرداختند و متوجه شدند سه چيز به ويژه موثر بوده است. نخست، مديران بايد علنا از همه كاركنان درخواست كنند كه حداكثر تعهد خود را به كار نشان دهند. دوم اينكه آنها بايد بر منافع تعهد قوي براي هر دو طرف تاكيد ورزند. سوم اينكه آنها بايد تاكيد كنند كه عملكرد درخشان هر كسي را شركت به نحو مناسبي پاداش خواهد داد. مديران با اين نوع راهبرد ارتباطي توانستند سود شركت‌هاي خود را به طور ميانگين 30 درصد بالا ببرند اگر چه هزينه‌هاي پرسنلي همزمان افزايش يافت.
پژوهشگران در برابر تفسير اين نتايج كه به صورت سطحي انجام شود هشدار مي‌دهند. آنها اشاره مي‌كنند به اين نتيجه
رسيدند كه مشوق‌هاي پولي مهم نيستند، اشتباه خواهد بود. برعكس: پول در ذات مساله است- اما فقط وقتي كه با ارتباطات خوب پيوند بخورد. براندتس و كوپر خاطر نشان مي‌كنند «مستقيما بالا بردن مشوق‌هاي مالي يك راهبرد مديريتي نامناسب است، اما يادآور شدن به كارمندان كه هر كسي مي‌تواند پول بيشتري درآورد اگر كه همه سخت‌تر كار كنند، كاملا موثر است.»

بهترين مديران، بزرگ‌ترين بنگاه‌ها را
مديريت مي‌كنند
حقوق و مزاياي دريافتي مديران يكي از احساس برانگيزترين موضوعات است. در دهه‌هاي گذشته، مزاياي مديران سر به فلك زده است. يك نظر رايج اين است كه حرص و آز كنترل‌نشده مديران و نارسايي در حكمراني شركت‌ها مقصرهاي اصلي هستند. در حالي كه شواهد حكايت‌گونه بي‌شماري وجود دارد كه اين عوامل نقش دارند، دو پروفسور آمريكايي در زمينه فاينانس، خاوير گابايكس (پرينستن) و آگوستين لاندير (دانشگاه نيويورك) چارچوبي ارائه مي‌كنند كه توجيه اقتصادي بديل براي افزايش عظيم حقوق و مزاياي پرداختي به مديران فراهم مي‌سازند.
اين نويسندگان برخلاف دلايل معمولي كه براي حقوق بالاي مديران اقامه مي‌شود استدلال نمي‌كنند كه به برنامه‌هاي حق اختيار سهام و ساير مزاياي بي‌حساب و كتاب نياز است تا مشوقي براي مديران باشد كه حداكثر كوشش خود را براي موفقيت شركت بكنند. در عوض آنها در راستاي به اصطلاح «تئوري جفت و جور شدن» دليل مي‌آورند.
ايده اصلي چنين تئوري اين است: سطوح متفاوتي از استعداد و كارآمدي مديريتي وجود دارد كه ارزش بازار يك شركت را ارتقا مي‌بخشد. در شركت‌هاي بزرگ جايي كه فروش، سود و ارزش بازار بالا است، مديران با توانايي‌هاي برجسته مي‌توانند تفاوت بسيار زيادي ايجاد كنند، صرفا به اين خاطر كه رشد دارايي به صورت مطلق بيشتر از كسب و كارهايي با اندازه متوسط است. پس از نظر اقتصادي كاملا منطقي است كه بهترين مديران به بزرگ‌ترين شركت‌ها بپيوندند، چون به صورت قدرمطلق، اين شركت‌ها بيشترين سود را از تصميمات خوب مديريتي مي‌برند؛ بنابراين توانايي پرداخت بالاترين حقوق را
به آنها دارند.
اين دو پژوهشگر داده‌هایي از همه جاي جهان را وارد مدل خود كردند. آنچه آنها فهميدند اين بود كه ارزش بازاري شركت كلا ارتباط نسبتا نزديكي با حقوق مديران عالي داشت. به عبارت ديگر، شركتی كه اندازه‌اش دو برابر شركت ديگر است دو برابر حقوق بيشتر به مديران خود مي‌پردازد و اين واقعيت را كه حقوق و مزاياي مديران در 500 تا از بزرگ‌ترين شركت‌هاي آمريكايي (فورچون 500) به قيمت‌هاي واقعي بين 1970 و 2003 شش برابر شده است، مي‌توان با افزايش همزمان در ارزش بازار اين شركت‌ها در همان دوره تبيين كرد. بر اساس محاسبات اين پژوهشگران در بستر مدل جفت‌وجور شدن انتزاعي آنها، به نظر مي‌رسد اين همبستگي بهينه باشد.
برعكس آنها نتوانستند شواهد مناسبي براي نظريه رقيب پيدا كنند كه فقدان حكمراني شركتي را مقصر تفاوت‌ها در حقوق مديران مي‌داند. شركت‌هايي كه در بين 15 درصد پاييني شاخص حكمراني شركتي قرار دادند 5 درصد بيشتر از ميانگين نسبت به بنگاه‌هاي رتبه مياني به مديران خود حقوق و مزايا مي‌پردازند.
تنها پارادوكس در حقوق مديران كه دو پژوهشگر رديابي كردند، اين است كه به نظر مي‌رسد با اينكه شركت‌ها بهترين مديران را به نحو دست و دلبازانه‌اي پاداش مي‌دهند. آنها تفاوت در استعداد مديريتي را به صورت حاشيه‌اي ملاحظه مي‌كنند.
بر اساس محاسبات دو دانشمند، اگر بهترين مدير در يك شركت بزرگ آمريكايي جاي خود را به مديري دهد كه در جايگاه دويست و پنجاهم مقياس كيفيت قرار دارد، ارزش دارايي بنگاه كاهش خواهد يافت، اما نه بيشتر از يك و نيم صدم درصد. اگرچه اين تفاوت به نظر بسيار ناچيز است، واقعيت اين است كه بزرگ‌ترين شركت‌هاي آمريكايي چنان ارزش دارايي بالايي دارند كه هنوز حقوق و مزايايي را كه شش برابر بالاتر از حقوق داده شده به دويست و پنجاهمین شركت بزرگ است، توجيه مي‌كند.
گابايكس و لاندير نتيجه مي‌گيرند:‌ «مديران اجرايي ابرمردان يا ابرزنان نيستند، بلكه فقط اندكي با استعدادتر هستند كه حجم عظيمي از منابع و امكانات را كمي بهتر از بقيه مديريت مي‌كنند و در منطق تعادل رقابتي، هنوز هم حقوق عظيم بيشتري دريافت مي‌كنند. اندازه بسيار بزرگ بنگاه به اقتصاد ابرستاره‌ها منجر مي‌شود به نحوي كه تفاوت‌هاي كوچك در توانايي را به تفاوت‌هاي بسيار زياد در حقوق دريافتي تبديل مي‌كند.»

پول بيشتر، اضطراب بيشتر
براساس تحليل اخيری كه پل كروگمن از دانشگاه پرينستن انجام داد، مديران پرفروش‌ترين شركت‌ها امروز 367 برابر بيش از متوسط يك آمريكايي درآمد دارند. سي سال پیش، اين تفاوت فقط 40 برابر بيشتر بود. در حالي كه حقوق در آن دامنه شايد باعث شود تا كله يك آدم معمولي سوت بكشد، برخي بانكداران سرمايه‌گذاري در لندن و نيويورك به لطف پاداش‌ها و جايزه‌های دریافتی پايان سال، در يك سال مطلوب بسيار بيشتر از آن درمی‌آورند. شركت‌ها با اين درآمدهاي نجومي و هنوز مبتني بر انگيزه، مي‌خواهند بهترين‌ها را نگه دارند و آنها را تشويق مي‌كنند تا عملكرد سطح بالايي تحويل دهند. از این گذشته، يكي از قوانين اصلي اقتصاد مي‌گويد كه مشوق‌هاي بالاتر منجر به تعهد بيشتر و عملكرد بهتر مي‌شود.
يك تيم از دانشمندان آمريكايي ترديدهاي قوي درباره اين فرض ايجاد كردند. اين تيم تحت رهبري پروفسور مديريت دان آريلي (MIT) و روانشناس سازماني جورج لوونشتين (كارنگي ملون) موفق شد در يك سري آزمايشات ثابت كند كه انگيزه‌هاي سرسام‌آور مي‌تواند اثرات زيان‌بار بر عملكرد داشته باشد و به جاي آنكه عملكرد را بهتر سازد حتي بدتر سازد.
پژوهشگران در بخشي از آزمايشات خود به كشور هند سفر كردند. در شهري دور افتاده آنها به اشخاص مورد آزمايش پول دادند تا مسائلي را كه نيازمند مهارت، تمركز و خلاقيت بود حل كنند. پول پرداختي به آنها بستگي به اين داشت كه آنها چقدر خوب مسائل را حل كنند. پژوهشگران بدون اينكه افراد مورد آزمايش بدانند، آنها را به سه گروه تقسيم كردند كه حداكثر مبلغ پرداختي براي حل مساله به هر گروه تفاوت مي‌كرد.
در مورد برخي افراد مورد آزمايش، پژوهشگران سقف پرداخت را 2.400 روپيه- حدود 56 دلار- براي عملكرد عالي تعيين كردند. با توجه به استانداردهاي جامعه هند، اين مبلغ كلاني بود كه معادل با پول در اختيار براي مصرف كردن در يك دوره شش ماهه در آن منطقه بود. سقف پرداختي به دو گروه ديگر فقط 24 و 240 روپيه بابت همان فعاليت بود.
نتايجي که به دست آمد شگفت‌آور بود. اشخاص مورد آزمايش كه قرار بود 2400 روپيه به دست آورند عملكرد بسيار بدتري را به نمايش گذاشتند. تنها 20 درصد آنها موفق شدند رقم حداكثر را به دست آورند. در ساير گروه‌ها، بيش از 35 درصد موفق شدند هر چند كه وظيفه و الزامات عملكرد بين هر سه گروه يكسان بود.
اكنون منصفانه است كه سوال شود تا چه حد كشاورزان فقير هندي را كه مجبور به حل بازي‌هاي مهارت و تمركز براي اولين‌بار در طول عمرشان هستند، مي‌توان نماينده كارشناسان كاملا آموزش ديده و مجربی دانست كه وظايف بسيار پيچيده‌اي را به انجام مي‌رسانند. پژوهشگران براي اينكه نتايج آزمون از هند كنترل همه جانبه شود و به كنه اين پديده تعجب‌آور پي‌ببرند،‌ در شيكاگو و بوستون دانشجويان را در معرض آزمايشات مشابه و پالايش شده‌تري قرار دادند. اشخاص مورد آزمون بايد مسائل رياضي را حل مي‌كردند و نیز در عرض چهار دقيقه تا جايي كه مي‌توانستند كليدهاي دو حرف ان و وي روي صفحه كليد كامپيوتر را فشار مي‌دادند. در حالي‌كه بخش رياضي نیازمند فعاليت براي توانايي شناختي بود، تايپ كردن حروف صرفا یک مهارت يدي بود.
پژوهشگران عمدا فعاليت‌هايي آشنا براي دانشجويان را انتخاب كردند كه فرصت و زمينه براي تمرين كردن قبل از آزمايش‌ها برايشان فراهم بوده باشد. يك گروه مي‌توانست حداكثر 30 دلار و گروه ديگر تا حداكثر 300 دلار به دست آورد. براي اينكه جنبه تشويقي آزمايش را بالا ببرند، دانشمندان زمان آزمايش را نزديك به تعطيلات ترم انتخاب كردند تا آنها خصوصا در آن مقطع نياز بيشتري به پول داشته باشند.
همانند آزمايش پیشین، نتايج پرسش رياضي تفاوت روشني در عملكرد نشان داد. در گروه 30 دلاري، 60 درصد شركت‌كنندگان نتايج عالي نشان دادند- اما وقتي 300 دلار به شركت‌كنندگان نشان داده شد فقط 40 درصد توانستند به آن نتايج برسند. اگر چه در مورد آزمون پوچ و بي‌معني تايپ كردن نتايج متفاوت بود. در اينجا سهم كساني كه عملكرد عالي داشتند در گروه با انگيزه بالا دو برابر شد و از 40 به 80 درصد رسيد. براساس فروض دانشمندان، دليل تفاوت اين است كه در مشاغل نيازمند به تمركز يا خلاقيت، انگيزه‌ها و مشوق‌هاي بالا حواس فرد را پرت خواهد كرد، در حالي كه در مورد كارهاي تكراري خسته‌كننده‌اي كه مي‌توان بدون نياز به هيچ فكر كردني انجام داد اين طور نيست.
جداي از همه بحث‌ها در حول تفاوت‌هاي درآمدي و رشك و حسادت، اين بررسي مي‌تواند اعضاي هيات‌مديره و مالکان و سهام‌داران شركت‌هاي بزرگ را برانگیزد تا وارد گود شوند. اگر عملكرد مديران عالي و كسب و كارها را مي‌توان با محدود كردن مشوق‌هاي پرداختي به مديران عالي بهبود بخشيد، پس پاداش‌هاي بسيار زيادي كه به كارشناسان و مديران اجرايي داده مي‌شود كمتر از آني كه تصور مي‌شود، مفيد فايده است.
ماخذ:دنیای اقتصاد

http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه چهاردهم مرداد ۱۳۹۰ |