مهرداد فضیلت
ما همه به دنبال ترغیب دیگران هستیم و برای این کار دست به هر کاری می‌زنیم و حاضریم که راههای زیادی را امتحان کنیم.
یک سوال کلیدی اینجا این است که چگونه می‌توان دیگران را قانع نمود که کاری را انجام دهند؟ شاید پاسخ این سوال کمی عجیب باشد، ولی تنها راهی که می‌توان دیگران را به کاری ترغیب نمود، این است که آنها را به کاری تشویق کنیم که دوست دارند انجام دهند. این تنها راهی است که می‌توان دیگران را ترغیب نمود. شاید بتوان با زور کسی را مجبور به کاری کرد، ولی برای ترغیب وی به انجام کاری، تنها راه این است که او را تشویق به کاری کنیم که خود می‌خواهد. حال سوال اینجا است که چگونه کسی را ترغیب به کاری نماییم که ما می‌خواهیم؟ چگونه خواسته دیگران را با خواسته خودمان همسو کنیم؟
پاسخ به این سوال در ریشه‌های روانشناسی همه ما نهفته است. به اعتقاد برخي روانشناسان بسياري از اعمال ما ريشه در نیاز به خود مهم بینی دارد. دکتر دویی (فیلسوف بزرگ آمریکایی) این را به گونه دیگری مطرح میکند و نام «نیاز به مهم بودن» را بر این نیاز پایه بشری میگذارد. این نیاز در سخنان و نوشته‌های دیگران هم به چشم می‌خورد. به اعتقاد بسیاری این نیاز، پایه و اساس بسیاری از رفتارهای بشری را شکل میدهد. برخی تا جایی پیش رفته‌اند که تمام پیشرفت بشری را در جهت ارضاي این نیاز دانسته‌اند.
هر چه ما در زندگی انجام می‌دهیم، تحصیل، پیشرفت در کار، تمایل به خرید خانه بزرگ‌تر، ماشین مدرن تر و... همه در جهت ارضاي این نیاز است، برای اینکه فکر کنیم فرد مهمی‌هستیم. حتی بسیاری از کارهای خلافی که انجام میشود نیز در راستای همین نیاز است. در تحقیقی که در آمریکا صورت گرفت مشخص شد که یکی از دلایلی که بسیاری از جوانان که به دسته‌های خلاف کار خیابانی می‌پیوندند این است که از طریق عضویت در این گروه‌ها نیاز به مهم بودن خود را ارضا می‌کنند. آنها هنگامی‌که در خیابان‌ها و محله‌های شهر ترس و وحشت ایجاد می‌کنند احساس مهم بودن می‌کنند. از سوی دیگر ریشه بسیاری از کارهای خیرخواهانه نیز همین ارضاي حس مهم بودن است. تفاوت انسان‌ها در طریقه پاسخ دادن به این نیاز بدوی است که یکی را فردی خلافکار، دیگری را فردی خیر، یکی را تاجری سرمایه‌دار و دیگری را دانشمندی بزرگ میکند. حتی در برخی موارد یکی از علل جنون افراد نیز سرخوردگی در پاسخ دادن به این نیاز است. هنگامی‌که فرد در زندگی واقعی خود نتواند به این نیاز پاسخ درستی بدهد، ممکن است در مواردی راه جنون پیش بگیرد. علت اینکه در جنون بسیاری از افراد خود را بسیار مهم می‌دانند همین عدم ارضاي صحیح این نیاز است.
پس حال که این حس تا این حد مهم است که انسان‌ها برای ارضاي آن دست به این چنین رفتارهایی می‌زنند، چگونه می‌توان از آن برای ترغیب آنها استفاده نمود؟ به راحتی می‌توان دریافت که هرکس که این نیاز را در فردی پاسخ دهد، به یکی از پایه‌ای‌ترین نیازهای وی جواب داده و آن را برآورده نموده است.
این استراتژی به اهمیت تقدیر از دیگران می‌پردازد. تقدیر از دیگران حلقه مفقوده زندگی بسیاری از ما است، چیزی که زندگی را بسیار ساده‌تر، ما را بسیار محبوب‌تر و موفقیت ما را بسیار بیشتر می‌نماید. تقدير از دیگران موجب میشود که آنها بسیار راحتتر به ما اعتماد نموده و حرف ما را گوش دهند.
اولین فردی که در تاریخ آمریکا حقوق میلیون دلاری دریافت نمود فردی است به نام چارلز شواب مدیرعامل صنایع استیل آمریکا (American Steel CO.). فردی که نه از آهن چندان سر رشته داشت نه نابغه بود. روی سنگ قبر وی چنین نوشته شده: «اینجا مردی آرمیده که می‌دانست چگونه دور خود افرادی را جمع کند که از وی با انگیزه‌تر بودند.» کلید موفقیت وی به اعتقاد بسیاری نحوه انگیزه دادن به دیگران از طریق تقدیر از آنان بود.
تقدیر از کار دیگران نه تنها انگیزه آنها را برای ادامه کار بیشتر میکند، بلکه موجب میشود تا راحتتر حرف‌های ما را پذیرا شوند. این اصل نه تنها در کار، بلکه در زندگی اجتماعی و خانواده هم بسیار کاربرد دارد. هیچ کس،حتی خود ما، تمایلی ندارد که به حرف کسی گوش کند که او را درک نمی‌کند. پس چگونه انتظار داریم دیگران به حرف‌های ما گوش دهند هنگامی‌که آنها را درک نمی‌کنیم و ارزش کارهای آنها را نمی‌دانیم. هنگامی‌که پدری از فرزند خود انتقاد میکند بدون اینکه پیشرفت‌ها و دستاورد‌های وی را تقدیر کرده باشد، تنها نتیجه‌ای که می‌گیرد بالا بردن دیوار دفاعی فرزند و بیشتر کردن فاصله بینشان است. این اصل در مورد زندگی زناشویی نیز صادق است که از هدف این بحث خارج است.
همانگونه که در استراتژی قبلی نیز گفته شد انتقاد از دیگران اصولی دارد که یکی از آنها تعریف قبل از انتقاد است. هنگامی‌که می‌خواهیم در افراد انگیزه ایجاد کنیم و آنها را ترغیب به کاری کنیم قبل از هرچیز باید قدر کارهای آنها را بدانیم و از آن تقدیر نماییم، البته تقدیر با تملق تفاوت‌های عمده‌ای دارد. اینجا هدف تملق نیست، بلکه باید واقعا از کارهای دیگران تقدیر نمود، چرا که تملق موجب ایجاد حس عدم اعتماد بین افراد می‌گردد.
پس در نتیجه می‌توان گفت که هنگامی که می‌خواهیم دیگران را ترغیب به کاری کنیم، باید آنها را به کاری تشویق نماییم که خود می‌خواهند. یکی از راههای همسو کردن خواسته‌های ما با دیگران تقدیر از کارهایی است که آنها انجام می‌دهند. این کار موجب ایجاد حس اعتماد شده و فاصله بین خواسته ما با آنها را کم میکند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هفدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: رويا مرسلي
در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟
متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسبوکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و راههای صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.
برای راحت نبودن آماده باشید
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هفدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: محسن رنجبر
منبع: اكونوميست
در سال 2010 چين مثل برق از كنار ژاپن گذشت و جايگاه دومين اقتصاد بزرگ دنيا (بر پايه قيمت‌هاي جاري بازار) را از آن خود كرد. اما اقتصاد اين كشور چه زماني مي‌تواند جاي آمريكا را در سكوي اول بگيرد؟ پاسخ به چگونگي محاسبه نرخ‌هاي ارز بستگي دارد.
پيش‌بيني‌هاي آي‌ام‌اف و جداول بلندمدت جي‌دي‌پي كه از سوي آنگوس مديسون، مورخ اقتصادي فقيد گرد‌آوري شده‌اند، بر معيار برابري قدرت خريد (PPP) استوار شده‌اند كه قيمت پايين‌تر خدمات مبادله‌نشده در كشور‌هاي فقير‌تر را نيز در نظر مي‌گيرد.
بر پايه اين معيار، اندازه اقتصاد چين اكنون به اقتصاد آمريكا نزديك است و احتمالا در سال 2016 آن را پشت سر خواهد گذاشت.
اگر بر پايه ارزش جاري دلار به ارزيابي اقتصاد چين بنشينيم، فاصله آن از اقتصاد آمريكا بيش از اين عقب خواهد بود (اين فاصله بر پايه معيار جي‌دي‌پي سرانه، بسيار بيشتر است). جي‌دي‌پي آمريكا در سال 2010 با قيمت‌هاي جاري بازار 5/14 تريليون دلار و جي‌دي‌پي چين، 9/5 تريليون دلار بود.
سرعت كاهش اين شكاف به سه چيز بستگي دارد: سرعت نسبي رشد جي‌دي‌پي واقعي در چين و آمريكا، شكاف تورمي ميان اين دو اقتصاد و نرخ افزايش يا كاهش ارزش يوآن در برابر دلار.
اكونوميست اين ارقام را بر‌رسي كرده و بر پايه مفروضاتي معقول درباره اين سه متغير نتيجه گرفته كه چين مي‌تواند در دهه آينده از آمريكا پيشي بگيرد. اقتصاد چين در ده سال گذشته، با نرخ متوسطي بيش از 10 درصد در سال رشد كرده است.
با ثروتمندتر شدن اين كشور و كاهش جمعيت در سن كار آن، احتمالا اين نرخ رشد به زودي به چيزي در حدود 8 درصد كاهش خواهد يافت. در اين محاسبه نرخ رشدي 5/2 در‌صدي براي اقتصاد آمريكا فرض گرفته شده است.
تورم در اقتصاد‌هاي نو‌ظهوري كه به سرعت در حال رشد هستند، معمولا از اقتصاد‌هاي ثروتمند كه سرعت رشد كمتري دارند، بيشتر است. اين به اثر بالاسا-ساموئلسن باز‌مي‌گردد كه نامش را از دو اقتصاد‌داني كه نخستين بار آن را شرح داده‌اند، گرفته است.
رشد سريع بهره‌وري در صنايع صادراتي، متوسط هزينه‌هاي دستمزدي را در سراسر اقتصاد و از جمله در خدمات مبادله‌نشده‌اي كه رشد بهره‌وري كندي دارند، بالا مي‌برد.
اين به نوبه خود متوسط تورم را افزايش مي‌دهد. ما در پيش‌بيني خود نرخ تورم 4 در‌صدي را براي چين و نرخ دو در‌صدي را براي آمريكا فرض گرفته‌ايم.
سومين عامل، نرخ ارز است. براي آن كه چين بتواند همچنان اين روند را ادامه داده و به آمريكا نزديك‌تر شود، بايد با كاهش سهم صادرات و افزايش سهم مخارج مصرفي در اقتصاد خود، توازني دوباره را در آن پديد آورد كه اين امر خود به افزايش نرخ واقعي ارز آن نياز
دارد.
بخشي از اين نياز با نرخ تورم بالاتر چين در قياس با شركاي تجاري‌اش برآورده مي‌شود. اما مازاد بزرگ حساب جاري چين و كسري بزرگ آمريكا نيز حكايت از آن دارند كه يوآن بايد بسيار قدرتمند‌تر و دلار بايد بسيار ضعيف‌تر شود.
در محاسبات خود علاوه بر شكاف تورمي دو واحد در‌صدي، افزايش 3 در‌صدي ديگري را نيز در ارزش يوآن در برابر دلار در نظر گرفته‌ايم. اين به كاهش اندكي در سرعت افزايش ارزش يوان اشاره دارد.
اگر همه اين اتفاقات رخ دهند، اقتصاد چين تا سال 2020 از اقتصاد آمريكا بزرگ‌تر خواهد شد. اگر مفروضاتي متفاوت را در نظر بگيريم - نرخ رشد 6 و 3 در‌صدي به ترتيب براي اقتصاد چين و آمريكا و افزايش ارزش يوآن با نرخ 2 درصد در سال - اين اتفاق 4 سال دير‌تر، يعني در 2024 رخ خواهد داد.
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ | جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
دستمزد كارگران كافي نيست، بايد به آنها دستمزد معيشتي داده شود
وقتي يك گروه از كارگران با دستمزد پايين اعتصاب مي‌كنند ما اغلب این جملات را مي‌شنويم كه آنها «استحقاق بيشتري» دارند و اين كه آنها «نياز به دستمزد معيشتي» دارند.
هر چند که قطعا چنین واکنش‌هایی نيك‌انديشانه هستند، اگر به آن اندرزها عمل شود باعث مي‌شود عاقبت وضع مالي بيشتر مردم- به خصوص كارگران با دستمزد پايين- بدتر شود. مفيد است كه نقطه شروع بحث را روشن سازيم. فرض كنيد كه در نرخ دستمزد موجود، تعداد كساني كه آماده كار كردن هستند دقيقا با تعداد كارگران مورد نياز برابر باشد و آنها به اندازه ساعات عادي كار مي‌كنند (يعني در يك هفته متوسط نه اضافه كاري و نه پاره وقت كار مي‌كنند) تا تقاضا براي محصول تامين شود. اين كارگران با همديگر جمع مي‌شوند و فكر مي‌كنند كه آنها بايد «دستمزد معيشتي» دريافت كنند و در نتيجه دست به اعتصاب مي‌زنند.
اين امكان وجود دارد كه كارفرمايان، دستمزد كارگران را افزايش دهند؛ كار فرمايان احيانا انحصارگر هستند يا كه آنها يارانه‌هايي دريافت مي‌كنند كه ماليات‌دهندگان آن را مي‌پردازند تا هزينه‌هايشان پوشش داده شود. در هر صورت، در نتيجه افزايش دستمزدها، كارفرمايان نمي‌خواهند كارگر كمتري را استخدام كنند.
بنابراين همان تعداد كارگر سابق تقاضا مي‌شود، اما دستمزدهاي بالاتري به آنها پرداخت مي‌شود. از آنجا كه دستمزدهاي بيشتر باعث مي‌شود تا تعداد كارگر بيشتري درخواست كار بدهند، برخي از كارگران- كم توان‌ترين آنها- رد خواهند شد (بايد در اينجا تاكيد شود كه اين استدلال فرض نمي‌گيرد كه مردم فقط براي پول كار مي‌كنند- آنچه فرض مي‌كنيم اين است كه پول هم يكي از عواملي است كه مردم بدان علاقه‌مند هستند.)
در نتيجه افزايش دستمزد، برخي از مردم كه قبلا در مشاغل موجود بودند بيكار مي‌شوند؛ و برخي از كساني كه جاي آنها را گرفته‌اند از ساير مشاغل آمده‌اند كه آنها در آنجا ارزش بيشتري داشتند، اما دستمزد كمتري دريافت مي‌كردند چون كه کارفرمایشان یا انحصارگر نیست یا یارانه کافی دریافت نمی‌کند تا دستمزدی بیشتر از ارزش افزوده شده به تولید به آنها بپردازد.
این اثر دوم، انحراف کارگران با مهارت بیشتر به این بخش، تولید اقتصاد را پایین می‌آورد. بنابراین ما بیکاری بیشتر و تولید کمتر در نتیجه «پرداخت دستمزد معیشتی» داریم. این به نظر نتیجه‌گیری تندی می‌آید، اما این طور نیست. کاری که انجام میدهد یادآوری این نکته به ما است که برای حل یک مساله، روش‌های احمقانه و همچنین خردمندانه‌ای وجود دارد.
در این حالت، مشکل این است که برخی مشاغل وجود دارند که ارزش انجام دادن کار را فقط در صورتی دارند که دستمزد آنها در حدی باشد که جامعه بسیار پایین تلقی میکند- و آنها البته استاندارد زندگی بسیار پایینی برای کنندگان آن کار فراهم می‌کنند. اما پرداخت پول بیشتر به این مشاغل اوضاع را بدتر می‌سازد.
همچنین ارزش دارد به حالتی دقت کنیم که کارفرما تصمیم می‌گیرد به کارگران حقوق بیشتری بپردازد، اما نمی‌تواند این افزایش هزینه را به مشتریان خود یا به عموم مردم (مالیات‌دهندگان) انتقال دهد.
افزایش هزینه‌های نیروی کار را نمی‌توان بدون افزایش قیمت‌ها جذب کرد چون که اگر این طور بود، سایر عوامل تولید- مواد خام و سرمایه- می‌توانستند کمتر از آنچه در جای دیگر به دست می‌آورند در اینجا به آنها پرداخت شود. کارفرما نمی‌توانست پول کمتری بابت مواد خام بپردازد، اگر او این کار را می‌کرد هیچ‌کس به او جنس نمی‌فروخت. اگر می‌خواست به سرمایه هم کمتر از جای دیگر بپردازد پس سرمایه هم به جاهای دیگر می‌رفت. تنها مسیر وی تعیین قیمت بالاتر برای محصولاتش، فروش کمتر و استخدام تعداد کمتری کارگر خواهد بود. دوباره بیکاری افزایش می‌یابد.
پس چه باید کرد؟ کاری که می‌توان کرد پرداخت پول بیشتر به کارگران از محل مالیات‌های عمومی است. مردمی که این پول را دریافت می‌کنند می‌توانند بدون از دست دادن آنچه قبلا دریافت می‌کردند پول بیشتری دربیاورند.
اگر ما به سادگی تصمیم بگیریم تا به مردم پول بیشتری بابت کارشان بپردازیم بدون توجه به اینکه چه چیزی تولید می‌کنند، در نهایت قادر نخواهیم بود اصلا پولی به آنها بدهیم. پرداخت حقوق باید جدای از کمک‌های اجتماعی باشد- در غیر این صورت منابع به هدر می‌رود و وقتی این اتفاق می‌افتد فقرا نخستین گروهی هستند که آسیب می‌بینند.
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ | 
نویسنده: Peter Firestein
مترجم: آوا کشاورز
درباره نگارنده: پیتر فایراشتاین نویسنده «بحران شخصیت» و ناشر مجله ماهانه «The Corporation Reputation» و یک وبلاگ با همین نام است. او در خصوص نحوه ایجاد ساختارها و استراتژی‌های لازم برای بهبود و توسعه روابط داخلی و خارجی شرکتها به آنها مشاوره میدهد. او مبدع روش «مطالعه آزاد ادراک» نیز هست.
این روش یک تکنیک و متدولوژی با نگاه به آینده است که حساسیت‌های سرمایه گذار را شناسایی میکند.نگارنده شرکتهای کوکاکولا، وال مارت و فورد را تنها شرکت‌هایی می‌داند که هنر تعامل با محیط را به گونه‌ای آموخته‌اند که بتوانند بیشترین سازگاری را با آن پیدا کنند.
***
امروزه بخشی از زندگی مدیران شرکتها معطوف به پاسخگویی و پرداخت هزینه بابت مشکلاتی است که براثر نامرغوب بودن محصولاتشان ایجاد مي‌شود، مانند آسیب رساندن به محیط زیست، تضییع حقوق مردم یا آسیب رساندن به مشتریان. اعتراض‌های سازمان‌های مردم نهاد فعال (NGO) یا دیگر گروه‌های خارجی به عملکردهای غلط یا سوءرفتار شرکتها، می‌تواند به لکه‌دار شدن شهرت هر شرکتی منجر
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم:کوشان غلامي
بخش چهارم
کارآفريني در يونان
نكته قابل توجه در اقتصاد يونان صنعت توريسم آن است.
اين كشور هر سال درحد جمعيت کشور خود از جهانگردان پذيرايي مي‌كند. جاذبه‌های تاريخی يونان يکي از علل عمده رشد و توسعه‌اين صنعت در سال‌های اخير است.
دولت يونان همچنين اهميت ويژه‌اي به SMEsيا همان بنگاه‌هاي کوچک و متوسط داده است و سياست‌ها و نهادهاي خاصي را براي تقويت اين پديده به كار گرفته است. در كشور يونان بنگاه‌هاي كوچك و متوسط براساس دو معيار تعداد كاركنان و ميزان گردش سرمايه سالانه آنها مورد شناسايي قرار مي‌گيرند. براساس‌اين معيارها، بنگاه‌هايي كوچك و متوسط شناخته مي‌شوند كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 250 نفر بوده و علاوه بر آن ميزان گردش سرمايه سالانه در آنها فراتر از 40 ميليون يورو نباشد.
بنگاه‌هاي كوچك و متوسط سهم عمده‌اي در اقتصاد يونان برعهده دارند و به ويژه در بخش‌هاي تجاري، صنعتي و كشاورزي نقش مهمي ايفا مي‌نمايند. اين بنگاه‌ها اهميت بسزايي در اقتصاد يونان دارند، تا جايي که حدود 99 درصد از كل فعاليت‌هاي كسب و كار در يونان توسط بنگاه‌هاي كوچك و متوسط انجام مي‌شود و اين بنگاه‌ها 19 درصد از كل صادرات كشور را انجام مي‌دهند، بنابراين در مراودات کاری خود با اين سازمان‌ها زياد سروکار خواهيد داشت.
البته در سال‌های اخير سياست‌گذاران صنعتي در يونان اقدام به كاستن و از ميان برداشتن موانع زيرساختاري نموده‌اند و تصميم گرفته‌اند که ميان صنايع اين كشور رقابت ايجاد کنند. هدف اصلي سياست دولت در مورد بنگاه‌هاي كوچك و متوسط ايجاد يك محيط صنعتي مناسب براي رسيدن به اهداف زير بوده است:
- استفاده از فناوري‌هاي نوين
-ايجاد مقدمات ورود به بازارهاي بين‌المللي
- توسعه و گسترش زيرساخت‌ها
- تامين منابع مالي و اعتباري
- افزايش بازده سرمايه
در همين راستا نهادهاي مربوط به فعاليت‌هاي كارآفريني در حال تقويت و نوسازي هستند و به همين منظور شرايط تاسيس، امور قانوني ثبت و عملكرد بنگاه‌هاي كوچك و متوسط بهبود پيدا کرده و تمركززدايي در فعاليت‌هاي دولتي نيز انجام گرفته است.
يکي ديگر از فعاليت‌هايي كه در يونان به ثمر رسيده است به روزسازی زيرساختار بخش خصوصي است كه‌اين موضوع با به‌كارگيري فناوري‌هاي مدرن، ايجاد شبكه‌هاي خدماتي در رشته‌هايي مانند تجارت الكترونيك و كنترل كيفيت و همچنين‌ايجاد زيرساختارهاي حمايتي مانند مراکز رشد و دفاتر تجاري و اطلاعاتي صورت گرفته است.
سياست حمايت از بنگاه‌هاي كوچك و متوسط با توجه به نياز اين بخش از صنعت تدوين شده است و هدف اصلي آن برطرف ساختن موانع در ايجاد، فعاليت و توسعه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط است. وزارت توسعه مهم‌ترين مسووليت را در زمينه حمايت از بنگاه‌هاي كوچك و متوسط برعهده دارد و چارچوب قانوني لازم براي تسهيل فعاليت اين بنگاه‌ها را طراحي می کنند.مهم‌ترين اهداف وزارت توسعه كه در قالب برنامه‌هاي عملياتي براي رقابت و جامعه اطلاعاتي تدوين شده است. شامل گسترش توان تكنولوژيكي بنگاه‌ها، توسعه كارآفريني و افزايش توان رقابتی بنگاه‌هاي كوچك و متوسط و افزايش كمي‌و كيفي مشاغل در كشور است و برنامه‌هاي ديگري نيز براي پشتيباني از‌اين بنگاه‌ها در حال انجام است.برخي از فعاليت هاي وزارت توسعه يونان براي حمايت از بنگاه‌هاي كوچك و متوسط عبارتند از: ايجاد پارك‌هاي صنعتي، تقويت زيرساخت‌هاي موجود، مطالعه براي ايجاد يك شبكه يكپارچه براي ارائه خدمات پشتيباني، ايجاد يك سيستم مركزي مشاوره، تسهيل دسترسي بنگاه‌هاي كوچك و متوسط به سرمايه از طريق ايجاد يك نهاد مركزي براي ضمانت وام‌ها و تسهيلات اعتباري، توسعه زمينه‌هاي كارآفريني از طريق حمايت از تاسيس بنگاه‌هاي جديد، افزايش توان رقابتي بنگاه‌هاي كوچك و متوسط از طريق اجراي برنامه‌هاي يكپارچه توليدي، اداري، سازماني و عملياتي، حمايت از برونگرايي بنگاه‌هاي كوچك و متوسط از طريق ترويج محصولات آنها در بازارهاي جديد، ترويج همكاري‌هاي تجاري از طريق ايجاد شبكه‌هاي همكاري بين بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌هايي كه بازدهي بالايي دارند و نيز استفاده از نتايج تحقيقات براي افزايش بهره‌وري در بنگاه‌هاي كوچك و متوسط.
يکي از موسساتي که تاكنون خدمات زيادي را به بنگاه‌هاي كوچك و متوسط ارائه كرده است موسسه اومخ (EOMMEX) است که در سال 1977 زيرنظر وزارت توسعه يونان تاسيس شده. ماموريت اومخ ارائه كمك‌هاي مالي و تکنيکی براي تاسيس، رشد و توسعه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط در كشور يونان است.
يكي از ماموريت‌هاي اومخ ترويج فرهنگ كارآفريني در جامعه و حمايت از كارآفرينان است و در اين راستا فعاليت‌هايي در زمينه تامين مالي، حمايت‌هاي تكميلي و نيز ايجاد زيرساختارهاي لازم انجام مي‌دهد.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ | جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
با ادامه رشد جمعیت، یافتن شغل برای هر کسی سخت‌تر و سخت‌تر میشود
زمانی این ترس وجود داشت که رشد جمعیت از رشد عرضه مواد غذایی جهان پیشی خواهد گرفت. گفته می‌شد که در نتیجه به جایی می‌رسیم که قحطی سرانجام اندازه جمعیت جهان را محدود میکند. توماس مالتوس اغلب اوقات، نه کلا منصفانه، با این دکترین «مالتوسی» برابر گرفته میشود. در عصر حاضر این ترس رخت بر بسته است. قطعا یک عامل آن رشد «کوه‌های مواد غذایی» در اتحادیه اروپا بوده است- اثبات روشنی که اگر پول کافی بدهید، مقدار بیشتری از هر چیز تولید خواهد شد.
روایت امروزی این ترس این است که میزان مشاغل موجود محدود است و سرانجام تعداد کسانی که خواهان کارکردن هستند از آن پیشی خواهد گرفت. در سال‌های اخیر هر چند مدت یکبار دولت‌ها اقدامی می‌کنند که این ترس را تبلیغ میکند.
برای مثال دولت فرانسه، مشوق‌هایی به بنگاه‌ها داده است تا ساعات کار به ازای هر کارگر را کاهش دهند؛ به طوری که تعداد کارگران استخدام شده افزایش یابد. (علت آنی چنین تصمیمی شاید نرخ بیکاری دائما بالای فرانسه باشد، اما تصور «کمبود مشاغل» دائم قطعا به آن کمک کرده است.)
ابتدا توجه داشته باشید که مقداری ناسازگاری بین به اصطلاح ترس «مالتوسی» و ترس از کمبود مشاغل وجود دارد، اولی دلالت دارد که هیچ حد و مرزی بر آنچه مردم مصرف خواهند کرد وجود ندارد. در حالی که دومی دلالت دارد که حد و مرزهایی وجود دارند.
نشان دادن این که باور به کمبود مشاغل دائمی یک باور نادرست است را در دو مرحله بهتر می‌توان انجام داد.
نخست توجه کنید چه اتفاقی می‌افتد وقتی هر فردی ثروتمندتر میشود. در مورد همه افراد به جز اقلیتی از پارسایان یا مرتاضان، آن فرد مقدار بیشتری مصرف میکند. نه لزوما مقدار بیشتر از همان کالا، هر چند که برای مثال ممکن است تعداد کفش بیشتر یا پیراهن بیشتر نسبت به قبل خریداری شود. وقتی یک فرد ثروتمندتر میشود آنچه اتفاق می‌افتد این است که دامنه بزرگتری از کالاها و خدمات را مصرف میکند.
انسان ظرفیت نامحدودی برای کشف دارد و این ظرفیت به کشف داروهای جدید محدود نمی‌شود. همان طور که قرن‌ها گذشته است مردم انواع بیشتری از پوشاک، قالی، غذا، کتاب و تفریحات مصرف می‌کنند. عادت رفتن به تئاتر و کنسرت گسترش یافته است.
سینما اختراع شده است، تلویزیون، ضبط‌صوت و غیره اختراع شد. موتور بخار و موتور خودرو جایگزین اسب به عنوان وسیله حمل و نقل شدند اگر چه اسب همچنان برای فعالیت فراغت انسان استفاده میشود (تصویر خوبی از نکته‌ای که در زیر به آن اشاره میشود.)
شاید زمانی برسد که نوع بشر به اشباع در مصرف برسد- اما آن زمان هنوز نرسیده است و هیچ علامتی دیده نمی‌شود که به این زودی‌ها به آن برسیم. فقط در این زمینه‌ها، هیچ دلیلی وجود ندارد که باور کنیم شغلی برای جمعیت رو به رشد وجود نخواهد داشت. آن جمعیت، بر اساس شواهدی که تاکنون در دسترس است، کار پیدا می‌کنند تا انواع گوناگون و در حال افزایش کالاهای مورد مصرف جامعه را تولید کنند.
اما این استدلال که هیچ خطری از کمبود بلندمدت مشاغل وجود ندارد در اینجا پایان نمی‌یابد. فرض کنید مردم شروع به مصرف بخش کمتری از درآمدشان بکنند. این به ناگزیر یعنی این که بر اساس معادلات ساده ریاضی، بخش بیشتری از درآمد پس‌انداز میشود. افزایش یافتن پس‌اندازها باعث کاهش یافتن نرخ‌های بهره میشود و در عوض سرمایه‌گذاری را تشویق میکند.
اگر سرمایه به میزان هر چه بیشتری نسبت به کار در تولید کالاها استفاده شود، درآمد نیروی کار به سمت بالا کشیده خواهد شد. این دو اثر خواهد داشت- استاندارد زندگی افزایش خواهد یافت و در نتیجه آن ساعات کار کاهش خواهد یافت. فراغت چیزی است که مردم دوست دارند مصرف کنند.
آنها مقدار بیشتری از آن مصرف می‌کنند و وقت خود را بیشتر صرف فعالیت‌های زمان‌بر تفریحاتی می‌کنند. توجه کنید همان طور که در بالا ذکر گردید، بقای اسب برای استفاده در فعالیت‌های تفریحی و رشد محبوبیت بازی گلف، یک ورزش فوق‌العاده زمان‌بر است.
پس اگر تا اینجا بخواهیم بحث را خلاصه کنیم، افزایش یافتن جمعیت با تعداد ثابتی مشاغل برخورد نخواهد کرد. نخست چون که این جمعیت در حال افزایش خودش خواهان مصرف کردن است.
دوم این که چون پیشرفت فنی (که هیچ علامتی از کند شدن را نشان نمی‌دهد) منجر به تولید دامنه دایما گسترده‌تر از کالاهای مصرفی میشود و سوم این که، چون همراه با افزایش درآمد نیروی کار، مردم خواهان مصرف اوقات فراغت بیشتری هستند. همه اینها طی قرن‌ها رخ داده است. (البته نه لزوما با نرخی یکنواخت، برای مثال ساعات کار با نوسان‌هایی بالا و پایین رفته است، اما روند کلی کاهشی بوده است.)
نیروهایی که در گذشته تضمین کرده است که مشاغل جدید برای یک جمعیت دائما رو به افزایش در دسترس بوده است، همگی ریشه در میل و اشتیاق نوع بشر به مصرف کردن و لذت بردن از اوقات فراغت خود دارند. مادامی که این محرکه‌های بنیادی بشر حفظ میشود مشاغل جدید خلق خواهندشد.
البته منظور این نیست که هرگز مشکل بیکاری وجود نخواهد داشت. امکان وجود نوسانات موقتی در بیکاری وجود دارد که مرتبط به چرخه‌های کسب و کار است و بیکاری برخی اوقات به خاطر قوانین اجتماعی با نیت خوب، اما بد طراحی شده به وجود می‌آید.
اما در گذشته کمبود دائمی مشاغل وجود نداشته است و در آینده هم هرگز وجود نخواهد داشت تا زمانی که طبیعت انسانی دستخوش تغییر بنیادی نشود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه شانزدهم مهر ۱۳۹۰ | لطفا بعضي از راه‌هايي را كه سازمان‌ها مي‌توانند از طريق آنها به برقراري ارتباط دوسويه با مشتريان بپردازند، عنوان كنيد؟
اين استراتژي بازار است كه تعيين مي‌كند ما كجا و چگونه بايد رقابت كنيم و براي كسب موفقيت‌هاي كوتاه‌مدت و بلندمدت چه بايد انجام بدهيم. اين موارد نيازمند تصميمات اساسي است.
بايد مشخص شود روي چه بازارهايي تمركز كنيم و جايگاهمان در آن چه باشد. اين مسائل كمتر در مورد افتخارات پيشين سازمان و توانايي‌هاي آن است، بلكه بيشتر به فرصت‌ها و مشتريان مربوط مي‌شود. نام تجاري چنين شركت‌هايي ديگر به تعريف فعاليت‌هاي خود نمي‌پردازد، بلكه صراحتا بيان مي‌كند كه براي مشتريانش چه كارهايي انجام مي‌دهد. نوآوري‌ها در چنين سازمان‌هايي قبل از آنكه به تغيير در محصول و خدمات بپردازند، عمدتا با تعريف مجدد فعاليت‌ها آغاز مي‌شود. ارتباطات سازمان‌هايي كه هم به محيط بيروني و هم دروني توجه مي‌كنند، كمتر درخصوص اقدامات پيش پا افتاده است و بيشتر به دنبال گفت‌و‌گوهايي است كه از سمت مشتري آغاز مي‌شود. كانال‌هاي اين سازمان‌ها نيز ديگر به عنوان بازويي از تامين‌كنندگان محسوب نمي‌شوند، بلكه بنگاه‌هاي مورد اعتمادي هستند كه مشتريان آنها را تشكيل مي‌دهند و روابط نيز به جاي تكيه بر معاملات بر اجتماعات تمركز مي‌كند. به عنوان مثال آمازون از هوشمندي و قدرت خويش براي پيش‌بيني نيازهاي مشتريان استفاده مي‌كند. در 5 سال آينده ما شاهد يك تغيير جهت اساسي از سمت تبليغاتي هستيم كه تلاش مي‌كنند به تمام مشتريان كالاي مشابهي را آن هم در زمان مشابهي بفروشند. ما به سمت رسانه‌هاي تبليغاتي‌اي مي‌رويم كه با خاصيت كشش و جذب، به خلق ايده در ذهن افراد مي‌پردازند. چنين زمينه‌اي موجب مي‌شود كه شركت مهياي پاسخگويي به انواع نيازها و خواسته‌هاي مشتريان در هر مكان و زماني باشد. چنين رويكردي را رسانه‌هايي پشتيباني مي‌كنند كه تعاملي‌تر هستند، رسانه‌هايي كه مشتريان مي‌توانند بسته به شرايط خودشان با آنها ارتباط برقرار كنند.
آيا در دنياي امروز چيزي به اسم وفاداري مشتريان وجود دارد؟
بله، مشتريان به دنبال نام‌هاي تجاري هستند و شركت‌ها، محصولات و افرادي را ترجيح مي‌دهند كه از سوي آنها معرفي شود؛ چراكه از اين طريق قادر خواهند بود در دنياي سرسام‌آور و گيج‌كننده امروزي كه به سرعت در حال تغيير است، اعتماد لازم را كسب كنند به هر تقدير اين اعتماد بايد بيشتر از طريق پايگاه‌هاي داده و برنامه‌هاي ارتباط با مشتري حاصل شود. شركت‌ها مي‌توانند مشتريان را وادار به برقراري ارتباط با آنها كنند و در واقع مردم هوشيارتر از آن شده‌اند كه براي تخفيفات جزئي و جوايز ناچيز بهاي زيادي قائل شوند. اقدامات بازاريابي مستقيمي كه بخواهند با پيغام‌هاي ضبط‌شده تلفني صورت بگيرند، احتمالا مخرب‌ترين عامل اعتماد مشتريان، تنبلانه‌ترين و غيرحرفه‌اي‌ترين شيوه بازاريابي است. افراد با اشخاص شبيه به خودشان رابطه برقرار مي‌كنند. مشترياني كه داراي آرمان‌هاي مشابه و در نتيجه مجذوب برندهاي مشابه مي‌شوند، با يكديگر ارتباط برقرار مي‌سازند.
با توجه به اينكه هر مشتري به طور متوسط تنها حدود 6/2 ثانيه صرف انتخاب نام تجاري خاصي در هنگام خريد مي‌كند، آيا صرف اين بودجه‌هاي سرسام‌آور تبليغاتي منطقي است؟
خلق يك نام تجاري، توسعه بلندمدت يك ايده قدرتمند است كه جايگاه آن در بازار با دقت ايجاد شده است. براي مخاطبانش آشنا بوده و براي سازمان اعتبار فزاينده‌اي را به همراه خواهد داشت. براي دستيابي به اين امر، نام تجاري بايد داراي يك مفهوم قدرتمند از عملكرد بوده و الهام‌بخش باشد. بايد داراي تمايز شفاف از رقبا بوده و با مشتريانش همدل باشد. آنچه كه به يك نام تجاري قدرت مي‌بخشد تا از ضمير ناخودآگاه به خودآگاه مشتريان منتقل شود، گيرايي، سادگي پيام، قدرت همدلي، منطقي و احساسي بودن آن است.
رويكردهاي رايج در قبال مشتريان چيست؟
بسياري از شركت‌ها در اين زمينه اهمال كرده‌اند. آنها دنيا را تنها از ديد خودشان مي‌بينند: كالايي كه مي‌سازند، بازاري كه در آن فعاليت مي‌كنند و زماني كه به ارائه خدمت مي‌پردازند. به عنوان مثال آنها فكر مي‌كنند كه همه مردم به يك ماشين لباسشويي جديد نياز دارند و ديگر خيلي به اين امر كار ندارند كه افراد پس از خريد با آن چكار مي‌كنند. آنها هر زماني كه بخواهند محصولاتشان را بفروشند، ستادهاي تبليغاتي‌شان را به راه مي‌اندازند تا مردم را متقاعد كنند كه يكي از آنها را بخرند. كانال‌هاي توزيع‌شان براي آسايش خود شركت است. قيمتشان براي كسب اطمينان از سودآوري‌شان است و خدمت‌شان نيز براي همه يكسان است.
آنها متوجه دنياي مشتريان نمي‌شوند. مشتريان مسائل بزرگ‌تري را مدنظر دارند. آنها كالا را براي هدف خاصي مي‌خرند مثلا فرزند جديدي آورده‌اند و نياز بيشتري به شستشو پيدا كرده‌اند يا شايد هم نسبت به مواد شوينده حساسيت دارند. وقتي كالا به دردشان مي‌خورد كه وارد خانه‌شان شده باشد و به طور كامل نصب شود و آماده به كار باشد نه اينكه كالا صرفا در مغازه تحويل داده شود. بيشتر شركت‌ها مثل مشتريان فكر نمي‌كنند. بنابراين ذهنيت‌شان متوجه مسائل مهم نمي‌شود. خدماتشان نامتناسب است و در نتيجه فرصت‌هاي فروش بيشتر را از دست مي‌دهند. مشتريان نيز اغلب ارتباط با شركت‌ها را ترجيح نمي‌دهند. آنها بيشتر علاقه دارند تا با فردي شبيه به خودشان رابطه برقرار كنند، اما هنوز هم بسياري از سازمان‌ها با هدف فروش بيشتر به دنبال اين هستند كه مشتريان را مجبور كنند تا با آنها ارتباط برقرار كنند.
چه توصيه‌اي براي مديران بازاريابي داريد؟
بازاريابي مهم‌ترين، الهام‌بخش‌ترين و تاثيرگذارترين حرفه در كسب و كار امروز است، اما براي سال‌هاي بسياري توانايي اين افراد در سازمان‌ها ناديده گرفته شده و شركت‌ها بيشتر بر جنبه‌هاي فني و عملكردي تمركز كرده‌اند به جاي آنكه نيروي محركه رشد و خلق ارزش را در سازمان به راه بيندازند.
كسب و كارهاي امروزي بيش از هر زمان ديگري به بازاريابان و بازاريابي نياز دارند تا بتوانند بر پيچيدگي‌هاي بازار و رقابت‌هاي سخت فائق آيند و داراي نوآوري، قدرت خلاقيت و نيروي پيش برنده تجارت باشند. بازاريابي موتور رشد دائمي و خلق ارزش‌هاي بلندمدت است. مديران بازاريابي بايد در مسير جهت‌گيري‌هاي استراتژيك سازمان حركت كنند و در ايجاد عملكرد قوي و نگرش‌هاي مثبت در مشتريان تلاش كنند.دوماهنامه توسعه مهندسي بازار/ ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه چهاردهم مهر ۱۳۹۰ | 
نویسنده: کوین وی ونگ
مترجم: محمود بیگلری
خانم زیااویان ونگ استراتژی خود را اینگونه شرح مي‌دهد: «در یک مدل با مقیاس جهانی، سیستم آی تی باید با اعمال استانداردسازی روند کسبوکار در سطح جهان، باعث بهره‌وری بیشتر شود. اما بايد نیازهای محلی و منطقه‌ای کسبوکار مورد نظر را هم در نظر داشته باشد.»
کسب مالکیت (acquisition) بخش كامپيوترهاي شخصی شرکت آی بی ام، در سال 2005، توسط شرکت لنووو یک رویداد تجاری چالش‌برانگیز ایجاد کرد – ایجاد یک مدل اجرایی جهانی جدید که تامین کننده دو هدف حیاتی باشد. هدف اول، اداره بهینه کسب‌وکاری با تنوع منحصر به فرد: مشتریان گوناگون در بیش از 160 کشور، دو برند با محصولات کاملا متمایز و مدل‌هاي بازاریابی متعدد. هدف دوم، تامین نظر مدیران ارشد برای استانداردسازی و بهره‌وری بیشتر کار: از طریق یکپارچه‌سازی زنجیره تامین مواد اولیه و بخش مالی و هماهنگی بیشتر در بخش فروش محصولات.
برنامه‌ریزی نحوه کار با مدل اجرایی جدید برای بخش آی تی لنووو نگران‌کننده بود. سیستم آی تی موروثی قبلی باید با یک سیستم برنامه‌ریزی جامع منابع سازمانی (ERP) (برنامه‌ریزی کلیه واحدهای سازمان از طریق یکپارچه‌سازی، بهبود و مکانیزه كردن آنها توسط یک مجموعه نرم‌افزاری) جایگزین مي‌شد. این سیستم در عین ارتقا و گسترش استانداردسازی، انعطاف کافی برای رویارویی با نیازهای گوناگون محلی و منطقه‌ای را داشت. اجرای یک سیستم آی تی در اندازه جهانی، چالش بزرگی است که بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات شرکتها به اجرای آن دست زده‌اند، اما تعداد کمی از آنها موفق به انجام آن شده‌اند. در سال 2009، زیااویان ونگ، مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO) لنووو شد تا روند جهانی شدن آن شرکت را رهبری کند. او به خوبی مي‌دانست که برای اجرای به موقع پروژه، بر اساس بودجه تعیین شده، باید کارها را به ترتیب اهمیت اولویت‌بندی كند و انجام دهد. در چنین شرایطی مسلما مجبور به نادیده گرفتن بعضی از موارد کم اهمیت مي‌شد. «زمان‌بندی حرف اول را مي‌زند» و «همه جا نمی‌توان به آی تی متوسل شد»، شعارهای او بودند.
مک کنزی: اهداف استراتژیک لنووو در اجرای این دگرگون سازی در مقیاس جهانی چه بودند؟
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه چهاردهم مهر ۱۳۹۰ | 
شرکت خودروسازی بی ام و آلمان طرح ارائه تخفیف 19 درصدی به خریداران خودروهای لوکس این شرکت را برای یک ماه دیگر تمدید کرد.
این شرکت که از ابتدای ماه سپتامبر این طرح را اجرا کرده است دلیل اجرای آن را تقویت فروش در بازار آمریکا به دنبال کاهش تقاضا برای محصولات این برند در چین و هند اعلام کرد.
در نتیجه اجرای این طرح در ماه گذشته فروش خودروهای بی ام و در آمریکا 11 درصد رشد کرد و انتظار مي‌رود در ماه جاری نیز رشد دو رقمی را تجربه کند. بی ام و بزرگترین خودروساز لوکس در آلمان است و محصولات آن در بازارها مورد تقاضا دارد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
برچسب‌ها: خودرو
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه چهاردهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
آخرین مقاله من تحت عنوان «هفت ویژگی شخصیتی برترین فروشندگان» به موضوع تست شخصیت 1000 فروشنده بنگاه اختصاص داشت. نتایج تست نشان داد که ویژگی‌هاي اصلی شخصیت افراد بر شیوه فروش بهترین فروشندگان تاثیر مستقیم داشت و موفقیت آنها را تضمین كرده است.
با این وجود، این تحقیق در عین حال یک سوال مهم را هم پیش آورد «آیا بهترین فروشندگان استعداد ذاتی دارند یا مهارت کسب کرده‌اند؟» به عبارت دیگر، آیا فروشندگان باید با غرایزی که لازمه فروش است به دنیا بیایند یا مي‌توانند یاد بگیرند که بدون داشتن این استعداد تبدیل به یک فروشنده موفق شوند؟
طبق تحقیقاتی که انجام داده‌ام و همین طور تجربه و مشاهدات، به نظر من بیش از 70 درصد از بهترین فروشندگان، از زمان تولد دارای یک غریزه «طبیعی» هستند که نقش مهمی را در تعیین موفقیت فروش آنها ایفا مي‌کند. در مقابل، کمتر از 30 درصد از بهترین فروشندگان، خودساخته هستند، یعنی این افراد مجبور بوده‌اند یاد بگیرند که چگونه می‌توانند بدون داشتن استعداد طبیعی، فروشندگان موفقی بشوند. به‌علاوه، از هر 100 نفر که بدون داشتن استعداد طبیعی فروش وارد این عرصه شده‌اند، 40درصد یا شکست مي‌خورند یا از این حوزه خارج مي‌شوند، 40درصد تا حد نزدیک به متوسط باقی مي‌مانند و فقط 20 درصد به بالای حد متوسط مي‌رسند. (این نسبت‌ها با توجه به نوع صنعت و پیچیدگی محصول فروخته شده متفاوت است)
با توجه به آمار و ارقام ذکر شده، پرسش اصلی این است که «چه معیاری وجود دارد که بتوان تشخیص داد آیا یک فروشنده خودساخته موفق مي‌شود یا خیر».
البته تهیه لیست بلند بالایی که در آن دلایل موفقیت ذکر شده باشد، (سخت کوشی، استقامت، هوش، راستی، یکدلی و غیره) آسان است، اما تجربه من در این زمینه و تحقیقاتی که انجام داده‌ام نشان مي‌دهد که چهار عامل عمده در موفقیت فروشندگان خودساخته نقش دارد. این چهار عامل عبارتند از: مهارت فن بیان، «مدل‌سازی» تجارب، تیزهوشی و سودآوری.
مهارت فن بیان
اولین عامل تعیین‌کننده بین موفقیت و شکست یک فروشنده خودساخته، همان مهارت او در فن بیان است. هر چند همه فروشندگان لایق، توانایی بیان ویژگی‌هاي محصول و مزایای آن را دارند، اما تعداد بسیار کمی از آنها دارای این مهارت هستند که بتوانند گفت‌وگوی هوشمندانه‌ای انجام دهند که به یک فروش قطعی منجر شود. همچنین، هر صنعتی زبان فنی خاص خودش را برای تسهیل و درک دو جانبه اصطلاحات فنی دارد و در زبان فنی هر صنعت، معنی دقیقی برای کلماتی که در آن صنعت استفاده مي‌شود وجود دارد. (به عنوان مثال، RAM، CPU، حافظه فلش در صنایع الکترونیک)فروشندگان خودساخته موفق، در حوزه خاصی دارای مهارت هستند و به زبان عملیاتی مربوط به آن حرفه صحبت مي‌کنند یا دانش عمیقی درباره زبان فنی آن صنعت دارند. این زبان، همان معیاری است که مشتریان، ارزش واقعی آن فروشنده را با آن مي‌سنجند و بر تصمیم خرید آنها تاثیر زیادی دارد. فروشندگان خود ساخته‌ای که کمتر کارآمد هستند، در صحبت به این زبان چندان صریح نمی‌باشند، بنابراین بیشتر بر جلب رضایت و رفاقت با مشتریان تکیه مي‌کنند.
مدل‌سازی تجربیات
مدل‌سازی، همان توانایی ذهن برای ارتباط میان تجربیات و اطلاعات مشابه و تبدیل كردن آن به قالب‌هاي قابل پیش‌بینی است. فروشنده‌ها همواره در حال یادگیری از طریق جمع‌آوری و انباشت اطلاعاتی هستند که به طور روزمره از طریق تماس‌هاي تلفنی و روابط متقابل با مشتریان دریافت مي‌کنند. فروشنده، مي‌تواند از طریق دانشی که به این شیوه به دست مي‌آید، اتفاقات آتی را پیش‌بینی کند و همچنین قادر خواهد بود بر مبنای آنچه در گذشته انجام داده است برای آینده تصمیم‌گیری نماید.
مدل‌سازی را مي‌توان موتور محرکی در نظر گرفت که فروش را به حرکت در مي‌آورد. به عنوان مثال، یک مشتری دیرباور، تحلیلگر و مادی‌گرا از فروشنده مي‌پرسد وجه تمایز محصول او از سایر رقبای عمده چیست . پاسخ فروشنده بر مبنای تجربیات قبلی‌اش خواهد بود. مي‌توان گفت، مدل سازی مستلزم پیدا کردن پاسخ برای این پرسش است که وقتی در موقعیت خاصی هستید که لازم است کاری انجام دهید، چه روشی باید در پیش گیرید.فروشندگان خودساخته موفق روش مؤثری دارند که بتوانند تمام اطلاعات شفاهی، غیرشفاهی، واقعی و شهودی را که طی تماس فروش یا چرخه فروش رد و بدل مي‌شود، ذخیره و بازیابی نمایند. این کار در مقایسه با فروشندگان خود ساخته ناموفقی که از اشتباهات گذشته خود درس نمی‌گیرند و آن را تکرار مي‌کنند، شایستگی بالاتری جهت برد در آنها ايجاد مي كند.
تیزهوشی
متاسفانه، بسیاری از فروشندگان خودساخته که کارآیی کمتری دارند، در ذهن خود نوعی تصور دستورالعملی نسبت به فروش دارند و فقط به مفاهیم اداری و خشک چرخه فروش توجه مي‌کنند. آنها طبیعت انسانی فروش و این حقیقت را که انسان و اعمال او نتایج را تعیین مي‌کنند، فراموش مي‌کنند.
سیاست‌هایی که انسان در هر موقعیتی اتخاذ مي‌کند بر مبنای منافع شخصی اوست و به همین خاطر، مشتریان به آسانی تدابیر مربوط به اتخاذ تصمیمات خود را آشکار نمی‌کنند. تیز هوشی، به معنی اثرگذاری صحیح بر نفوذ و انگیزه تصمیم گیرنده است. این موضوع، اولویت اول فروشندگان موفق خودساخته مي‌باشد. تیزهوشی، محرک استراتژی برد است و برنامه‌ریزی استراتژیک بدون فراست، مقدمه باخت به حساب مي‌آید.
سودآوری
ما معمولا منافع را با ویژگی فسادپذیری یا خست و چشم تنگی ارتباط مي‌دهیم. در حالی که شاید این معنی، تعریف اجتماعی آن باشد، در فروش «منافع» معنای کاملا متفاوتی به خود مي‌گیرد.
در فروش، سودآوری و عزت نفس در هم تنیده‌اند. مي‌توان گفت منفعت، طلب پرداخت عادلانه و مناسب برای زمان یک انسان است. زمان، دشمن فروشنده است؛ چرا که دارای محدودیت مي‌باشد. زمان، به مثابه حاکمی است که تعیین مي‌کند چند معامله مي‌تواند صورت پذیرد و تلاش فرد باید در کجا متمرکز شود.
رسالت فروشندگان، رسیدن به این هدف نهایی است «آیا این معامله را خواهم برد؟» سودآوری، فروشندگان خودساخته موفق را وادار مي‌کند تا به خود نهیب زنند که از مرحله راحت بودن خارج شوند و همواره سوالات دشواری از خود بپرسند و مکررا برای گرفتن نتیجه، در تلاش و زحمت باشند. در مقابل، در فروشندگان خودساخته‌ای که کمتر موفق هستند، چنین محرک باطنی وجود ندارد.
آیا بهترین فروشندگان دارای استعداد ذاتی هستند یا مهارت کسب مي‌کنند؟ پاسخ درست این است که اکثریت قریب به اتفاق فروشندگان رده بالا دارای استعداد ذاتی هستند. با این وجود، بسیاری از افراد دیگر، موفقیتشان را خودشان ساخته‌اند. آنها یاد گرفته‌اند که چگونه باید از مهارت فن بیان خود استفاده کنند تا به بینش مربوط به این کار دست یابند. آنها مي‌دانند وقت خود را برای چه موضوعی صرف کنند و همواره به دنبال محرك‌هاي قدرتمند هستند تا با بهره‌گيري از آنها، مشتريان را به خرید ترغیب نمایند.
منبع: HBR/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سیزدهم مهر ۱۳۹۰ | 
شرکتهای نوپا (Startup Companies) به خصوص در حوزه اینترنت این روزها مورد توجه سرمایه‌گذاران قرار گرفته و نقش قابل‌توجهی در تجارت و اقتصاد ایفا می‌کنند؛ این گروه، شرکتهای عمدتا کوچک و چابکی هستند که به تازگی شکل گرفته و مشغول توسعه بازارند؛ قطعا در آینده همه آنها به جمع بزرگان نمی‌پیوندند، اما می‌توان پیش‌بینی کرد که غول‌های آینده اینترنتی از میان همین‌ها ظهور خواهند كرد. مجله معتبر Business Insider فهرستی از صد شرکت ارزشمند نوپا در حوزه اینترنت را منتشر کرده است.
ارزشمندترین شرکتهای اینترنتی نوظهور جهان
غول‌های آیندهشرکت‌های تکنولوژی نوظهور در این سال‌ها رشد قابل‌توجهی داشته‌اند و درست به همین دلیل هم مورد توجه اغلب کارشناسان و تحلیلگران قرار گرفته‌اند. در حقیقت روند رشد این شرکتها آنقدر جالب توجه بوده است که مجله معتبر Business Insider از چهار سال پیش تا حالا به بررسی سالانه شرکتهای تکنولوژی نوظهور برای رتبه‌بندی آنها بر اساس ارزش این شرکتها پرداخته است.
این بررسی ابتدا با 25 شرکت آغاز شده و حالا بعد از چهار سال به یک فهرست 100 تایی از ارزشمندترین شرکتهای تکنولوژی نوظهور رسیده است. این فهرست که با عنوان Digital 100 هر سال در آخرین روزهای ماه سپتامبر منتشر میشود در واقع به رتبه بندی صد «استارت آپ» دیجیتالی ارزشمند جهان می‌پردازد. استارت آپ در واقع به شرکتهای نوظهور و کوچکی گفته میشود که به تازگی تاسیس شده و در مرحله تحقیق و توسعه برای بازاریابی هستند. البته بسیاری از این شرکتها در حال حاضر به جایگاه خوبی در بازار رسیده و روند رشد سریعی را طی کرده‌اند. عبارت استارت آپ در طول حباب دات کام که منجر به تاسیس تعداد زیادی از شرکتهای اینترنتی شد، در سرتاسر جهان رایج شده است.
به این ترتیب این مجله امسال هم مانند هر سال فهرستی از 100 شرکت اینترنتی نوظهور با ارزش جهان را منتشر کرده است. در این فهرست اصلا نباید منتظر دیدن نام شرکتهای اینترنتی بزرگ و قدیمی باشید، چون این فهرست مربوط به استارت آپ‌های اینترنتی ارزشمند جهان است. به این ترتیب بسیاری از نام‌های منتشر شده در این فهرست احتمالا برای اغلب ما آشنا هستند. ارزشمندترین شرکتهای اینترنتی نوظهور دنیا عبارتند از:
1- Facebook
برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سیزدهم مهر ۱۳۹۰ | 
نويسنده: لُني پاسلي
مترجم: فرهاد اميري
هسته اصلی هر پروژه عقلانی را «نیاز به حل یک مساله» تشکیل میدهد؛ يعني مساله‌ای که کسی بدان پی‌می‌برد و به دنبال حل آن است. مسائل می‌توانند همچون موانعی بر سر راه تحقق چیزی ظاهر شوند («نمی‌توانیم با سیستم‌های موجود، 10000 واحد کالا را به‌صورت هفتگی جابه‌جا کنیم») یا فرصتی برای انجام بهتر کاری باشند («باید هزینه رسیدگی به سفارش‌های خرید را تا 20 درصد کاهش دهیم»).
در هر صورت، تمایل به انجام‌دادن چیزی در آینده وجود دارد که امروز قابل دستیابی نیست.
مسلما برخی از مفرح‌ترین پروژه‌هایی که تاکنون روی آنها کار کرده‌ام، پروژه‌هایی از این دست بوده‌اند: «آهای، باید این کار یا آن کار را بکنیم». اما مشخص‌ترین اهداف متعلق به پروژه‌هایی بوده‌اند که مانعی بسیار واقعی و قابل فهم بر سر تحقق موفقیت‌آمیز آنها وجود داشته است. مثالی برجسته از این مورد ــ که به معنای واقعی کلمه هر کسب‌وکاری را روی زمین تحت تاثیر قرار داد ــ هراس سايبري از سر رسیدن سال 2000 بود. یکی از وظایف من حصول اطمینان از این امر بود که فروشندگان اصلی ما به خوبی آماده فرارسیدن سال 2000 شده باشند و بر اثر عدم قابلیت اجرای کامپیوتری، هیچ اختلالی در کسبوکار شرکت ما پیش نیاید. همه می‌دانستند مساله اصلی چیست: سیستم‌های کامپیوتری از سال دو رقمی استفاده می‌کردند و 19 را در دو سال اول فرض می‌گرفتند، به همین خاطر در 1 ژانویه 2000، سال میلادی را 1900 فرض می‌گرفتند و بسته به سیستم کامپیوتری، ممکن بود در عملکرد همه‌چیز از شبکه برق گرفته تا سیستم‌های کنترل عبور و مرور هوایی تا تجهیزات خردتر اختلال ایجاد شود. همه شما باقی داستان را می‌دانید: 1/1/2000 سر رسید و با کمترین میزان ممکن مشکلات سپری شد؛ نه به این دلیل که هراس کامپیوتری ما بی‌مورد بود، بلكه بدین خاطر که میلیاردها دلار در سرتاسر جهان هزینه شد تا مشکلی جدی پیش نیاید. سرانجام و پیامد مخرب بسیار واقعی و قابل فهمی طرف بودیم، اگر هیچ تمهیدی‌اندیشیده نمی‌شد.
چه‌طور اتفاق می‌افتد
1 - ماموریت پروژه به خوبی بیان نشده است.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: شاهین رسولیان
منبع: How an Economy Grows and Why it Crashes
قسمت هفدهم
در قسمت قبل خواندیم که دولت اکودا هم پس از تلاش بسیار برای حل مشکل در آخر تصمیم گرفت که از روش دولت‌های پیشین تبعیت کند.
یعنی دوباره از جزیره سینوپیا ماهی قرض بگیرد و در مقابل برگه ماهی بدهد تا شاید در آینده بتوانند مشکلات اقتصادی را حل کنند. اما یک روستایی با یک استدلال ساده توانست پادشاه سینوپیا را آگاه کند که آنها هیچ نیازی به برگه‌های یوسونیا ندارند. در واقع جزیره یوسونیا حاصل دسترنج سینوپیا را می‌خورد و خود سینوپیایی‌ها مجبور هستند در فقر دست و پا بزنند. لذا پادشاه سینوپیا تصمیم گرفت که دیگر از جزیره یوسونیا برگه ماهی قبول نکند. ببینیم در آخرین قسمت از مجموعه داستان جزیره یوسونیا چه
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ | مترجم: پریسا حبیبی
کریستینا احمدجیان دومین ريیس دانشگاه بین‌المللی هیتسوباشی در ژاپن است که ارائه دهنده استراتژی به شرکتهای بزرگ است. او در سال 2010 به ریاست این دانشگاه در آمد و تنها زن غیرژاپنی است که تا به حال ريیس دانشگاهی در ژاپن میشود.
پیش از این او به عنوان استاد دانشگاه به تدریس دوره‌‌های رفتار سازمانی، اداره امور شر کت‌‌ها و تحقیقات تجاری می‌پرداخت.
کریستینا احمدجیان تحصیلات خود را در آمریکا محل زادگاهش آغاز کرد. او ام‌بی‌ای خود را از دانشگاه استنفورد و مدرک دکترا خود را از دانشکده کالیفرنیا‌‌هاس اخذ کرد.
1) داشتن سمتی چون ریاست یک دانشگاه، چگونه است؟
در این کار شما هیچ گاه وقت آزاد ندارید و با به اتمام رسیدن هر پروژه تحقیقاتی، پروژه دیگری آغاز می شود. در این کار شما هر روز با افراد مختلفی ملاقات دارید و باید برای دوره‌‌های جدید برنامه ریزی کنید. مشغله من آنقدر زیاد است که نمی توانم زندگی جز این را تصور کنم، البته فکر می‌کنم چند روز سفر برای من خیلی خوب باشد.
2) کسب کدام مدرک آکادمیک برای شما افتخار بیشتری داشته است؟
من در سال چهارم دبستان در یک دوره زبان فرانسوی بالاترین نمره کل شهر را گرفتم، من بعد از آن تصمیم گرفتم تا تمام وقتم را صرف یادگیری زبان کنم و از این طریق جهان را کشف کنم.
3) بهترین نصیحتی که تا به حال شنیده‌اید، چیست؟
به نصیحت‌‌های دیگران گوش نکن و سعی کن تا راه خودت را پیدا کنی.
4) بدترین شغلی که تا به حال داشتی چه بوده است؟
شستن زیرسیگاری‌‌ها، وقتی در یک شرکت ژاپنی به عنوان یک کارمند اداری مشغول به کار بودم.
5) نصیحت شما به زنان در عرصه کسبوکار چیست؟
اگرچه شرایط نسبت به قبل بسیار بهتر شده است، ولی هنوز هم امکانات در یک سطح نیست. هیچ گاه همه کارها را به تنهایی به عهده نگیرید و سریع دلسرد نشوید. باید بدانیم قدرت، همیشه در جمع به وجود می‌آید. بنابراین ما احتیاج داریم تا تعداد زنان را در رشته‌‌هایی چون ام‌بی‌ای و به تبع آن در هیات مدیره شرکتها افزایش دهیم.
6) برخورد شما با محیط‌‌های مرد سالار چگونه است؟
در ژاپن در وهله اول من یک فرد خارجی شناخته می‌شوم و واقعا هیچ‌کس در اینجا به زن بودن من توجهی نمی‌کند. گاهی اوقات من خودم این موضوع را یادآوری می‌کنم که به نظر خیلی غافلگیر می‌شوند.
7) اگر می‌توانستید در زندگی خود کاری را دوباره انجام دهید، آن چه بود؟
سعی می‌کردم همه چیز را کمتر جدی بگیرم.
8) آخرین کتابی که خوانده‌اید چیست؟
کتاب سرزمین شورشیان که نویسنده آن «کریستفردی بلاگو» است.
9) فلسفه زندگی شما چیست؟
زندگی کردن، دور از محیطی راحت. زیرا اگر همه چیز خیلی راحت و آسوده باشد، وقت آن رسیده که حرکت کرد و آن را تغییر داد.
10) برنامه آینده شما چیست؟
گرفتن دکترای دیگری در رشته علوم زیست‌محیطی و ساخت مزرعه‌ای ارگانیک در
اینجا. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مهرداد فضيلت
در مطالب قبلی بیشتر در مورد استراتژی‌هایی صحبت شد که برای ترغیب و نفوذ در مخاطب عام از طریق برنامه‌های بازاریابی و تبلیغاتی استفاده می‌شوند.
در این استراتژی در مورد نفوذ و ترغیب افراد در ملاقات‌های حضوری یا جلسات فردی صحبت می‌کنیم که به استراتژی‌های فردی نفوذ مشهور هستند.
این بخش بیشتر به مهارت‌های فردی برقراری ارتباط با مخاطب می‌پردازد و راه‌هایی را برای بهبود ارتباط می‌آموزد.
مهارت‌های اجتماعی مهارت‌هایی هستند که بدون شک همه افراد به عنوان موجوداتی اجتماعی به آن نیاز دارند. ما به عنوان انسان‌هایی که نیازهای خود را در اجتماع تامین می‌نماییم، نیازمند برقراری ارتباط موثر با دیگران هستیم و دانسته یا نادانسته کیفیت این ارتباط بر زندگی فردی، شغلی و اجتماعی ما اثر میگذارد. افرادی که توانایی بیشتری در برقراری ارتباط با دیگران دارند، در زندگی موفق‌تر هستند. در هر شغل و رشته کاری راه پیشرفت ما علاوه بر تخصص از راه تعامل با دیگران به دست می‌آید، لذا برای افزایش کیفیت زندگی یادگیری این توانمندی‌ها بسیار مفید است.
برای جمع‌آوری عسل نباید زنبورها را عصبانی کنیم.
(۱) مروری بر پرونده بزرگترین خلاف کاران تاریخ نشان میدهد که هیچ کدام از آنها خود را در مورد اتهاماتی که به آنها زده می‌شده مقصر نمی‌دانستند. مجرمانی مانند آل کاپون (بزرگترین خلافکار شیکاگو)، پابلو اسکوبار (بزرگترین قاچاقچی کلمبیا)، کرولی (قاتل زنجیره‌ای نیویورک) و... نه تنها خود را مقصر نمی‌دانستند، بلکه خود را به نوعی قهرمان می پنداشتند و حتی خود را قربانی بی‌عدالتی پلیس می‌دیدند.
نکته‌ای که در مورد این پرونده‌ها وجود دارد این است که هنگامی که این افراد با این سابقه‌ها خود را مقصر نمی‌دیدند، افراد دیگر در مورد اعمال خود چه فکر می‌کنند. معمولا افراد خود را مقابل اعمالشان مقصر ندانسته و همواره در تلاش برای توجیه کارهای خود هستند.
(۲) آزمایش‌هاي روانشناسی مدت‌ها است که ثابت کرده اثر تشویق بر یادگیری حیوانات به مراتب بیشتر از اثر تنبیه است. این اصل در مورد انسان‌ها نیز صادق است. بر پایه این دو اصل، در این استراتژی نحوه تعامل با افرادی که خطایی مرتکب شده‌اند مورد بررسی قرار می‌گیرد.
نکته مهم در این استراتژی این است که در بسیاری از موارد در مذاکرات و ترغیب دیگران ما جنبه هوشمندانه را رها کرده و احساسی عمل می‌کنیم. ما همه می‌دانیم که انتقاد از دیگران موجب بالا رفتن دیوار دفاعی شده و تاثیر و نفوذ کلام ما را کاهش میدهد، ولی همچنان از دیگران انتقاد می‌کنیم و در مقابل، چیزی که می‌شنویم تنها توجیهات طرف مقابل است.
انتقاد موجب کاهش اثر کلام میشود، چرا که هیچ کس تمایلی ندارد که مقصر جلوه نماید. انتقاد از دیگران راه‌هایی دارد که مقاومت در مقابل آن را کمتر و نفوذ کلام ما را بیشتر میکند.
راه حل اول اینکه هیچگاه مستقیم انتقاد نکنیم. اگر قصد انتقاد از کاری، نتیجه کاری یا عملکردی را داریم بهتر است فرد را از کار جدا کرده و از کار یا نتیجه انتقاد کنیم. انتقاد مستقیم از فرد موجب رنجش خاطر وی، ایجاد دیوار تدافعی و ارائه توجیهات میشود و قبل از اینکه متوجه شویم به دیالوگی با زد و خورد مبدل میشود.
بارها پیش آمده که در جلسات درگیر چنین وضعیتی شده باشیم که بدون اینکه راه‌حلی ارائه شود، طرفین درگیر تنها به انتقاد از عملکرد یکدیگر می‌پردازند. برای جلوگیری از درگیر شدن در چنین وضعیتی بهتر است از همان ابتدا به جای انتقاد از طرف مقابل، از نحوه عملکرد یا نتیجه انتقاد نموده و به دنبال راه‌حل گشت. همواره مستقیم از افراد تقدیر کنید؛ ولی هیچگاه مستقیم از کسی انتقاد نکنید.
اگر قصد انتقاد از چیزی داریم همواره به یاد داشته باشیم که باید از یک چیز انتقاد کنیم نه از یک فرد. کارها، خطاها، عملکردها و... را بسیار راحت تر از افراد می‌توان اصلاح نمود. لذا با جدا کردن افراد از اعمال به اصلاح ایرادات بپردازیم.
راه حل دوم اینکه تا حد ممکن در جمع انتقاد نکنیم. هیچ کس تمایلی ندارد که در مقابل دوستان، همکاران زیردستان و... مورد انتقاد قرار گیرد. اگر قصد انتقاد از عملکرد فرد خاصی را داریم تا حد امکان این کار را جدای از جمع انجام دهیم.
راه حل سوم اینکه به جای انتقاد گرایی، راه حل گرا باشیم. اگر هدف ما از بیان نقصان اصلاح آن است، راه حل در انتقاد نیست. همواره به دنبال راه حل بگردیم و از درگیر شدن در نزاع جلوگیری کنیم.
راه حل چهارم اینکه خود را به جای فرد مقابل قرار دهیم. مسلما هیچ فرد یا کاری بی‌ایراد نیست و افراد دلایل یا توجیهات زیادی برای عملکرد خود دارند. لذا اگر خود را به جای فرد مقابل قرار دهیم شاید بهتر بتوانیم عملکرد وی را درک کنیم.
راه حل پنجم اينكه همواره قبل از انتقاد تعریف کنید. قبل از اینکه از عملکرد فرد، گروه یا بخشی انتقاد کنیم از دستاوردها یا ویژگی‌های آنها تعریف کنیم. به این ترتیب آنها درک می‌کنند که هدف شما تخریب آنها نیست و تنها قصد اصلاح امور را دارید.
با به کار بردن راه حل‌های ساده‌ای که همه ما به آن اشراف داریم به راحتی می‌توان نتایج بهتری گرفت؛ ولی مشکل اینجا است که در بسیاری از موقعیت‌ها ما جنبه عقلانی را رها کرده و سریعا دچار احساسات می‌شویم. با تمرین این چند نکته گفته شده می‌توان نتایج بهتری گرفت.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دوازدهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم کوشان غلامي
بخش سوم
جلسات در يونان
جلسات در يونان معمولا با شلوغي و همهمه همراه است و براي کساني که فرهنگ متفاوتي دارند و به جلساتي عادت دارند که در آنها سکوت حکمفرماست و هر کسي منتظر نوبت خود مي‌ماند تا صحبت کند، اين مساله عجيب به نظر مي‌رسد.
در اين کشور جلسات طوري طراحي مي‌شوند که اجازه بدهند نظرات مختلف ابراز شوند و حتي نظرات بسيار شخصي که که همراه با احساس بيان مي‌شوند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. هرکسي اجازه دارد نظرات خود را ارائه کند، ولي شما بايد انتظار اين را هم داشته باشيد که مورد مخالفت سايرين قرار بگيريد. چنين جو مناظره باز و احساسي ، در هنگامي که قرار باشد تصميم صحيحي از ميان ساير تصميمات گرفته شود، بسيار لازم و ضروري است.
جلسات بسيار رسمي که در آنها دستور جلسه معين مي‌شود و اهداف مشخصي را دنبال مي‌کنند فقط در مواقع خاص و براي مسائل خيلي مهم برگزار مي‌شوند و جلسات معمولي به صورت خود‌به‌خود و بدون برنامه و با هدف همگام نگاه داشتن افراد با برنامه‌ريزي‌ها، اطلاعات و برنامه‌هاي توسعه برگزار مي‌شود. در اين گونه از جلسات معمول و غيررسمي، اصولا نتايج خاصي به دست نمي‌آيد و حتي در پايان، به ندرت پيش می‌آيد که صورت جلسه ای برداشته شود.
کار گروهي در يونان
عضويت در هر گونه گروه و تيم در يونان تعهدات خاصي را به دنبال دارد. اول از همه اينکه بايد براي گروه سهم و زمان مشخصي قائل شويد که مشخصا از قبل متعلق به خودتان بوده است. دوم اينکه بايد رييس گروه را به عنوان رهبر، سردسته و هدايت‌کننده گروه بشناسيد.
کار تيمي در يونان مي‌تواند به عنوان همکاري گروهي از افراد دسته‌بندي شود که به صورت مجزا روي هدف خاصي کار مي‌کنند و به يک کنترل‌کننده مرکزي گزارش مي‌دهند. اطلاعات معمولا در اين سيستم بيشتر از پايين به بالا جريان پيدا مي‌کنند تا در بين ساير اعضاي گروه منتقل شوند.
سبک ارتباطي يوناني
با وجود اينکه زبان انگليسي به صورت گسترده و فزاينده‌اي در يونان استفاده مي‌شود، هيچگاه نبايد تصور کنيد که تمامي‌همکاراني که در کسبوکار خود با آنها سر و کار داريد، به اين زبان مسلط هستند. سطح زبان انگليسي افراد می‌تواند بسيار متفاوت باشد، لذا سعي کنيد قبل از شروع جلسات يا مکالمات کاري، از سطح زبان مخاطبان خود آگاهي پيدا کنيد تا بتوانيد ارتباط موثرتری برقرار نماييد.
در فرهنگ اين کشور، تاکيد بيشتري روي مکالمات زباني وجود دارد تا ارتباطات نوشتاري. پس اگر مي‌خواهيد به موضوعي به صورت جدي رسيدگي شود، سعي کنيد به فرستادن ايميل يا نامه بسنده نکنيد و در رابطه با آن موضوع با افرادی که به نوعی با قضيه مرتبط هستند صحبت كنيد. بهترين راه اين است که در جلسات رو در رو به بحث درباره موضوع بپردازيد، ولي اگر امکان برگزاری جلسه وجود نداشت، تلفن زدن بهتر از فرستادن ايميل است.
بحث‌هاي احساسي در جلسات يوناني معمولا به راحتي انجام شده و هيچگاه سرکوب نمي‌شود. اين گونه مذاکرات، ممکن است براي کساني که در فرهنگ خود ابراز احساسات در معاملات کاري را نمي‌پسندند، زننده و ناهنجار به نظر برسد. در حالي که در فرهنگ يونان، اين نوع ارتباط به نوعي حس نزديکي و رابطه مثبت با مخاطب را القا مي‌کند.
تنها زماني بايد نگران باشيد که طرف مقابل سکوت اختيار کرده است، وگرنه حتي زماني که عصباني مي‌شود جاي هيچ نگراني نيست، چون عصبانيت نيز جزئي از احساسات بوده و نشانه خوبي است.
يوناني‌ها در هنگام ايستادن بسيار نزديک به هم هستند و تماس چشمي بسيار قويتري از ساير فرهنگ‌ها دارند. شما بايد سعي کنيد با اين فرهنگ همخواني داشته باشيد، چرا که برقرار نکردن ارتباط چشمي مناسب و فاصله گرفتن از افراد ديگر به منزله نداشتن اعتماد و کناره گيري از آنها تلقي مي‌شود و ممکن است در آينده به ضرر شما باشد.
در شرايط مختلف اجتماعي ممکن است از شما درباره مسائل بسيار شخصي خانوادگي يا مالي سوالاتي پرسيده شود که بايد براي آنها جواب قانع‌کننده‌اي داشته باشيد، وگرنه همان حس بی‌اعتمادی بين طرفين ايجاد خواهد شد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
){kind=link}
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یازدهم مهر ۱۳۹۰ | مترجم: م.زارع
من در آژانسی تازه تاسیس یک مدیر هستم. به عنوان یک رهبر و مدیر خلاق توسعه کسب و کار فعالیت می‌کنم.
شریک من در ابتدا به صورت شفاهی توافق کرد که من کمیسیون 10 درصدی بابت یافتن مشتری دریافت کنم. اکنون که مشغول به کار شده‌ام او ناگهان می‌گوید که حق کمیسیون من عادلانه نیست، زیرا من شریک آژانس هستم. منطق او این است که تو یا حق کمیسیون نماینده فروش را می‌گیری یا شریکی هستی که حقوق دریافت میکند. او حتی می‌خواهد پول‌ها را قسمت کنیم در حالی که حتی یک قسمت از کار را هم انجام نمی‌دهد. چگونه می‌توانیم مشکل را عادلانه حل و فصل کنیم؟
ج. د. از تهران
تقسیم کار، تقسیم مسوولیت
سوال شما مسائل مهمی را درباره پایداری این شراکت به ذهن متبادر می‌سازد.
اشتباه‌ترین کار این است که توافقنامه شراکت خود را مکتوب نکرده باشید. یک وکیل تجاری می‌گوید: «حتی اگر روی دستمال سفره باشد، نوشتن چیزها موجب میشود توجه به مسائلی معطوف شود که باید در موردشان بحث شود و این بحث به رابطه تجاری قوام می‌بخشد. دوراندیشیِ کامل نادر است، اما هر کسی باید نیاز به رسیدگی درباره مسائل «جبران خدمت» را در اولویت قرار دهد. اگر قرار است مشارکت به طول بیانجامد، باید قادر باشید که مسائل را به محض بروز، بررسی کنید و هر طرف باید مایل باشد که آنچه را برای حفظ شریکش مورد نیاز است، انجام دهد.
وگر نه، این شراکت کار درستی نیست.»
مشکل دوم که با سوال شما پررنگ میشود، سوءتفاهمی است که درباره نحوه کار شراکت به لحاظ قانونی و مالیاتی وجود دارد. برای مثال، شرکای تجاری مثل کارمندان درآمد کسب نمی‌کنند. درآمد‌ها موجب کاهش سودها می‌شوند. شرکا سود و زیان کسب و کار را تقسیم می‌کنند. اگر شرکا به درآمد ماهانه نیاز داشته باشند، ممکن است به عنوان مساعده از روی سهم سود سالانه خود برداشت کنند.
با شریک خود درباره برداشت‌های ماهانه یا فصلی صحبت کنید. اینکه هر کدام شما چقدر می‌گیرید، بر یک سری فاکتورها بستگی دارد، نظیر: چه کسی به درآمد منظم نیاز دارد و چگونه مشارکت شکل گرفته است: آیا شما مقادیر یکسانی از سرمایه اولیه را گذاشته اید و سهم‌تان 50-50 بوده است؟ آیا شما شریکی هستید که مسوول آوردن کسبوکار جدید و گذاشتن زمان و تلاش بیشتری بوده است؟ آیا او در آغاز فعالیت بیشتری انجام داد؟
به طور کلی، هر دو شریک باید زمان و انرژی بگذارند تا کسب‌وکارهای جدید بیاورند، مخصوصا اگر شرکت تازه تاسیس باشد. یا یک نفر در این نقش و فرد دیگر به عنوان مدیر عملیات فعالیت کند. «در برخی موارد، ممکن است نیاز به برخی تنظیمات باشد، نظیر کمیسیون فروش یا یک هزینه ثابت برای جاری شدن عملیات روزانه یا فراهم كردن سرمایه.»
اگر می‌خواهید که با این شریک در کسب و کار بمانید، نیاز دارید که درباره توافقنامه شراکت خود بحث کنید و همه این مسائل را در نظر بگیرید. دو شریک باید بنشینند و یک توافقنامه را شکل دهند. سپس از یک وکیل بخواهید که آن را روی کاغذ پیاده کند. حتی می‌توانید وکیل‌های مجزایی بگیرید تا توافقنامه را مرور کنند. اما من فکر می‌کنم که واقعا این کار ضروری نیست. وکیل می‌تواند نماینده شرکت باشد، نه افراد؛ به این ترتیب از بروز تعارض نیز جلوگیری میشود.
وجود یک واسطه که بحث‌ها را تسهیل کند و به شما برای سازماندهی فکر خود کمک کند منطقی به نظر می‌رسد. در نهایت نیز به یک حسابدار نیاز دارید تا بازگشت مالیاتی شراکت شما را آماده سازد. بحث جبران خدمت و حسابداری شراکت و مسائل مالیاتی در برخی موارد می‌تواند بسیار پیچیده شود، از این جهت ملاقات با یک حسابدار بسیار می‌تواند به شفاف‌سازی مسائل کمک کند.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یازدهم مهر ۱۳۹۰ | 
نويسنده: باب سلرز
مترجم: زهره سحابی
مدیر ارشد اجرایی کمپانی جنرال الکتریک 1981 تا 2001
ملقب به «مدیر قرن» توسط مجله فورچون
کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترای مهندسی شیمی
من برای جک ولش چهار سال کار کردم. او داشت GE را اداره می‌کرد، وقتی که من داشتم در CNBC مستقر می‌شدم. زمان زیادی می‌گذرد، آن زمان CNBC در رسانه رتبه یک را داشت. CNBC در شبکه کابلی شماره یک بود و حتی آن زمان نیز بیش از سیصد میلیون در سال درآمد داشت و این همه مربوط به بخشی بود که برای شرکت مادر، کاملا کسب‌وکاری حاشیه‌ای به حساب می‌آمد. اما جک در مورد این کسبوکار به کنایه می‌گفت، «تو هیچ‌وقت ملک ساحلی‌ات را نمی‌فروشی». از وقتی جک رفت، ساحل رو به فرسایش گذاشت.
شماره یک بودن، اصلا اتفاقی نبود. جک همیشه به ما می‌گفت که خط‌مشی‌اش بدین گونه است: هر فعالیت تجاری که GE در آن فعال است، باید «شماره یک»، یا «شماره دو»یی قوی باشد، تا شرکت باز هم بخواهد بر آن متمرکز شود.
وقتی جک ولش سکان‌دار بود، هیچگاه مساله بر سر این نبود که آیا رهبری به اندازه کافی قدرتمند هست یا خیر. همه می‌دانستند که چه کسی مسوول است. فهم تجاری و راهنمایی منطقی وی، در یکی از بزرگترین کمپانی‌ها در قیمت سهام و ادراک مردم نسبت به GE در سرتاسر دنیا تاثیر داشت.
اما در سطحی کوچک‌تر، جک هنوز یک غول بود. وقتی من با جک رو در رو می‌شدم، احساس می‌کردم به یک میلیون دلار بدل شده‌ام. او این قدرت را داشت که در بخشی از ثانیه بر تو متمرکز شود و در سطحی شخصی با تو تعامل برقرار کند. در این لحظه هیچ‌کس در جهان جز شما دو تن وجود ندارد و او همواره قادر است که با گفتن آن جمله درست و بجا با تو ارتباط برقرار کند.
این شاید یک نعمت خدادادی باشد، اما همچنین ناشی از نگرش به افراد بر مبنای تجارب زندگی واقعی است. او مدت‌ها پیش یاد گرفت که خود را شخصا بالاتر از دیگران نپندارد، حتی اگر موقعیت سازمانی او اینگونه نشان میدهد.
یکبار کسی جک ولش را ولگرد نامیدـ درست چهره در چهره او، جلوی دوستانش، آن هم وقتی فقط 12 سال سن داشت. او در اواسط مسابقه هاکی بود، همه تجهیزاتش را روی یخ رها کرد و با خشم به درون اتاق رختکن شتافت. همانجا بود که مادرش او را شکار کرد و به باد انتقاد گرفت.» خود جک به یاد می‌آورد: «او به درون اتاق رختکن آمد و مرا محکم گرفت. او جلوی همه گفت: «تو یک ولگردی! اگه نمی‌دونی چطور خوب ببازی، حق نداری بازی کنی.» این اشتباهی بود که مرا قوی‌تر کرد و مرا قادر ساخت که شکست‌ها را نیز بر عهده بگیرم. این تجربه مرا به شیوه‌ای موثرتر و مطلوب‌تر آماده رقابت ساخت و آتش مرا مهار کرد.»
اما این یک اشتباه متفاوت بود، اشتباهی دیگر سال‌ها بعد به ساختن یک مدیر ارشد کمک کرد؛ مدیری که جنرال الكتريك را به بزرگترین و ستوده‌ترین شرکتها در جهان بدل كرد.
بهترین اشتباه جک ولش، از زبان خودش
1963 یا 1964 بود. من مشغول مدیریت عملیاتی برای GE در پیتسفیلد بودم. ما داشتیم یک نوع جدید پلاستیک می‌ساختم. من و چندین فرد دیگر مشغول یک آزمایش بودیم.
اشتباهی رخ داده بود. سقف کارخانه به هوا رفت. ضامن امنیت دیگچه‌ها منفجر شد و دیگچه‌ها به سمت سقف کارخانه پرتاب شدند و همه جا پر از خرده شیشه شد. هیچ‌کس کشته نشد. افرادی با شیشه‌ها زخمی شدند، اما هیچ مورد جدی‌ای پیش نیامد.
از جانب چارلی رید (مدیر سازمان) یک تلفن به من شد، به نیویورک رفتم و احتمال دادم که اخراج شوم. اما او مرا نشاند و گفت: «بیا در این فرآیند دقیق شویم.»
روش او سقراطی بود: «شما اکسیژن را به فرآیند وارد می‌کنید. چرا دقیق‌تر آن را به زمین متصل نکردید؟ آیا می‌شد این کار یا آن کار را انجام بدهیم؟ باید می‌دانستیم که اکسیژن دارد از میان بنزین عبور میکند. ما به درستی آن را به زمین متصل نکرده بودیم. یک جرقه ایجاد شد و این اتفاق افتاد. پس باید اکسیژن را به روشی کارآتر از محلول عبور می‌دادیم.»
فقط بحث بر سر حل مشکل بود نه بر سر تنبیه جک. نگرش چارلی رید این بود که: «بیایید برگردیم و دوباره آن را طراحی کنیم و وقتی احساس کردید که درست طراحی کردیم، بیایید پیش برویم.»
این ماجرا به من درسی داد که همه عمر با من ماند: به کسی که سقوط کرده است، ضربه نزن.
دوم اینکه، این ماجرا من را با افرادی با مرتبه بالاتر مواجه كرد. شاید این فرد را برای دو سال دیگر یا بیشتر نمی‌دیدم، ولی او بدل به نیروی پیش‌رونده‌ای شد که قدرت آن در زندگی من باورکردنی نبود.
من با او ارتباط برقرار کردم، اما آنچه که من از او آموختم این بود: دقیقه آخری که می‌خواهی بر کسی سخت بگیری، همان زمانی است که آن فرد به پایین‌ترین درجه خود سقوط میکند.
در آخر، معلوم شد که پلاستیک، کسب‌وکاری پر رونق است. این پلاستیک بسیار موفق بود. از آنجا که من اولین کارمند آن بودم و این کار به موفقیت رسید، موقعیت من نیز تحت‌الشعاع قرار گرفت.
به من چیزی درباره زندگی آموخت که به طور طبیعی آن را نمی‌فهمی. «هرگز به گربه لگد نزن».
درباره جک ولش
جک ولش با همسرش به نویسندگی مشغول است. در سال 2001 او اتوبیوگرافی خود را (به کمک جان بیرنه) نوشت که در سطح بین‌المللی جزو پرفروش‌ترین‌ها شد.
از 2005 تا 2009 به همراه همسرش سوزی ستونی هفتگی و پرخواننده را، به نام «شیوه ولشی» می‌نوشت. این ستون در مجله بیزینس ویک ارائه می‌شد و توسط نیویورک تایمز منتشر شد. در عین حال 45 روزنامه مهم در سرتاسر جهان آن را به چاپ رساندند و بیش از 8 میلیون خواننده را جذب خود کرد. او اخیرا موسسه مدیریت جک ولش را راه‌اندازی کرده است که برنامه ام بی‌ای آنلاین‌اش، به هر دانشجویی در سرتاسر جهان در هر سطح شغلی ابزارهایی ارائه میدهد تا زندگی‌هایشان و سازمان‌های آینده را تغییر دهند.
جک رییس کمپانی با مسوولیت محدود جک ولش و مشاور شرکت IAC/InterActive است.
در ماساچوست به دنیا آمد و مدرک کارشناسی‌اش را از دانشگاه ماساچوست، و مدرک کارشناسی و دکترای خود را از ایلیونز گرفت. او کارش را با ژنرال الکتریک در 1960 شروع کرد و در 1981 به مقام هشتمین رییس هیات مدیره و CEO جی‌ای دست یافت. طی مدیریت او که بیش از 20 سال به طول انجامید، سرمایه‌گذاری بازار جی‌ای از 13 میلیارد به 400 میلیارد دلار رسید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه یازدهم مهر ۱۳۹۰ | 
چرا رنگ نقرهای اینقدر طرفدار دارد؟ به اعتقاد کارشناسان رنگ، نقرهای روی خودرو شگفت انگیز است و وقتی نور به آن برخورد میکند و منعکس میشود، شکل معماری خودرو را به طرز زیبایی به نمایش میگذارد. این رنگ مزایای دیگری نیز دارد: کثیفی را پنهان میکند، محبوبیت دائمی دارد و فروش مجدد آن راحتتر از سایر رنگهاست.
● رنگ نقرهای همچنان یکه تاز
تقریبا ۲۰ درصد از کل خودروهای تولیدی در سال ۲۰۰۶ نقرهای رنگ هستند و هفت سال متوالی است که این وضعیت تکرار میشود.
چرا رنگ نقرهای اینقدر طرفدار دارد؟
برچسب‌ها: خودرو
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | 
از میان تمامی پیام های تبلیغاتی که در طول روز٬ از اطراف به شما می رسد به سختی می توان گفت کدامیک موثر تر است. از مسیری که در آن بیلبور اتوبان یا تبلیغات مترو را می بینید تا تراکت هایی که پیر و جوان به دست شما می دهند تا بلکه کمی از پول جیبتان عاید تجارت آنها شود.
بی اهمیتی بازاریابی و تبلیغات که معمولا صاحبین کسب و کار کوچک و سنتی به آن اشاره می کنند٬ تا اهمیت فوق العاده ای که از زبان شرکت های تبلیغاتی بیان می شود٬ شما را که به دنبال مشتری بیشتر هستید مردد می کند. واقعا کدام راه مناسب است و چقدر باید به بازاریابی و تبلیغ اهمیت داد؟
برخی از تفکرات اشتباه رایج در مورد بازاریابی و تبلیغات عبارتند از:
۱. تبلیغات صرفا یک هزینه است!
اگر بدون برنامه ریزی قبلی شروع به تبلیغات کردید٬ به احتمال قوی تبلیغات شما فقط یک هزینه خواهد بود. موفقیت یک برنامه تبلیغاتی در گروی یافتن نسخه صحیح آن برای تجارت شماست. برنامه ریزی صحیح استراتژیک و پیدا کردن تاکتیک هایی که بیشتری بازگشت سرمایه (ROI) را نصیب شما نماید.
این اهمیت در مورد تجارت های کوچک بیشتر است. چراکه اولین گام شما برای بازاریابی و تبلیغ کارتان٬ یک گام مهم در سرمایه گزاری است٬ نه هزینه ای برای شرکت شما. یکی از آفت هایی که شرکت های کوچک دچار آن می شوند٬ الگو برداری از راهکارهای تبلیغاتی شرکت های بزرگ و بکار گیری آن در کسب و کار خودشان است که بدلیل حجم و نوع سرمایه گزاری آنها می تواند به شکست کمپ تبلیغاتی بینجامد.
۲. تبلیغات یعنی آویزان شدن به مشتری!
تا به حال به جذاب ترین تبلیغات دقت کرده اید؟ هیچ کدام از آنها پیام خودشان را به شما تحمیل نمی کنند بلکه در اوج سادگی پیام را به درونی ترین ابعاد فکری شما تزریق می کنند. بطور مثال در وب سایت ها٬ بنرهای شدیدا چشمک زن و مزاحم که با مثلا با حرکت موس شما مزاحم کارتان می شوند براستی نه تنها پیام مثبت تبلیغاتی ندارند حتی در موارد زیادی بر روی شما تاثیر معکوس می گزارد. یا تبلیغات تلفنی که شما از آن فرار می کنید نمونه دیگری از این نوع بازاریابی است.
شرکت های موفق بیشتر از زبان دراز٬ گوش شنوا دارند. در واقع تبلیغات موفق زمانی رخ میدهد که شما بجای حرف زدن زیاد با مشتری٬ به مشتری خود گوش بدهید و نیازها و نظرات آنها را به درستی درک کنید. با آنها روابط خوب برقرار کنید و به آنها یاد بدهید که چگونه کسب و کار شما می تواند نیاز آنها را پاسخ دهد. «بازاریابی اجتماعی» از اینجا آغاز می شود که شما از دادن پیام تبلیغاتی خود دست بردارید و آنرا به یک محاوره دو طرفه تبدیل نمایید.
۳. تبلیغات صحیح٬ نتیجه اش از ابتدا معلوم است!
موفقیت در تبلیغات یک شبه به دست نمی آید. تبلیغات صحیح توجه کامل شما را نیاز دارد. اگر بعد از مدتی تبلیغ نتیجه مورد نظر را نمی گیرید٬ به دنبال علت های آن بگردید. سپس بر اساس علت ها٬ تغییراتی را در کمپین لحاظ کنید تا به صحیح ترین برنامه برسید. تبلیغات مثل تتظیم موج رادیو است. برای اینکه به فراکانس دقیق برسید باید مرتبا تنظیمات را دستکاری کنید تا به دقیق ترین برنامه نزدیک شوید. اما از هر راهی هم که استفاده کردید٬ انتظار نتیجه سریع را از ذهن خود خارج کنید.
۴. تبلیغات خیلی هزینه بردار است!
تنها تبلیغ پر هزینه تبلیغی است که نتیجه نمی دهد. راه های تبلیغاتی بسیار زیاد هستند. از کم هزینه ترین آنها با چاپ پیام شما بر روی کاغذ کاهی تا بیلبوردهای چند صد میلیونی. و اینجا زمانی است که شما باید انتخاب صحیح را انجام دهید. کاری که اکثر افراد انجام نمی دهند. یا پیام شان گیج کننده است. یا آنرا ضعیف ارسال می کنند. گاهی پیام اشتباه را می رسانند و گاهی هم در انتخاب مخاطب صحیح خود دچار اشتباه می شوند. کافی است فرمول درست را برای تجارت خود پیدا کنید تا نه تنها تبلیغات برای شما اقتصادی باشد بلکه یک کار سودآور برای تجارت شما محسوب شود.
۵. وقتی نتیجه گرفتی٬ دیگر نیازی به تبلیغات نیست!
یکی از رایج ترین اشتباهات تجارت ها این است که بعد از مدتی که تبلیغات موفق آنها را به مشتریان جدید می رساند و کارشان رونق می گیرد٬ دست از تبلیغات بر می دارند. شک نکنید که اوضاع به روز اول باز می گردند. رقبای شما٬ مشتریان شما را با سرویس ها و پیشنهادات بهتر از شما دور می کنند. حتما دیده اید که بزرگترین برندها مثل کوکاکولا هم بزرگترین بودجه خود را صرف تبلیغات می کنند. تبلیغات زمانی موفق می شود که دائم باشد و هیچگاه متوقف نگردد.
ماخذ:گاه نگاشت های محسن ملایری/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | راستی مدیرانی که پله های ترقی را در سازمان به سرعت طی می نمایند و مدیرانی که بهترین کارایی و عملکرد را دارند کارهای یکسانی را انجام می دهند؟
این سوالی است که فرد لوسانز (F Luthans) و همکارانش در یک تحقیق در دانشگاه کمبریج با سوال از بیش از ۴۵۰ مدیر برجسته به آن پرداختند. بطور کلی همه مدیران در فرایند مدیریتی خود درگیر ۴ فعالیت بوده اند:
* مدیریت سنتی: تصیمیم گیری٬ برنامه ریزی٬ کنترل
* ارتباطات: تبادل اطلاعات٬ تکالیف روزانه
* مدیریت منابع انسانی: ایجاد انگیزه٬ نظم٬ حل اختلاف ها٬ آموزش پرسنل
* شبکه سازی: فعالیت های اجتماعی٬ سیاسی کاری٬ تعامل با برون سازمانی ها
مدیران عادی٬ ۳۲ درصد (بیشترین) زمان خود را صرف امور مدیریت سنتی می نمودند. بقیه زمان خود را به ترتیب صرف ارتباطات (۲۹ درصد)٬ مدیریت منابع انسانی (۲۰ درصد) و شبکه سازی (۱۹ درصد) می نمودند. نکته جالب این است که تحقیق نشان داد٬ مدیران موفق (به معنی مدیرانی که با سرعت در سازمان خود ترقی نمودند) بیشترین زمان خود را صرف شبکه سازی و کمترین را صرف مدیریت منابع انسانی نموده اند. از سوی دیگر مدیران کارآمد (به معنی مدیرانی با عملکرد کیفی و کمی بالا و رضایت و تعهد بالای کارمندان) بیشترین وقت خود را صرف ارتباطات و کمترین آن را صرف شبکه سازی نموده اند.
تحقیقات بیشتری در کشورهای استرالیا و آمریکا هم ارتباط تنگاتنگ بین فعالیت های اجتماعی و شبکه سازی را با موفقیت در سازمان نشان داد. همینطور تحقیق دیگری در آمریکا در میان ۴۱۰ مدیر نشان داد که افرادی که در سازمان به جمع آوری اطلاعات می پردازند و ارتباطات مناسبی با همکاران خود دارند در زمره مدیران موفق قرار دارند.
این تحقیق نشان می دهد که مدیران موفق کارهایی برعکس مدیران کارآمد انجام می دهند و این اعتقاد قدیمی که «مدیران کارآمد لایق ارتقا در سازمان هستند!» را زیر سوال می برد و اهمیت بالای روابط اجتماعی و شبکه سازی را برای پیشرفت در سازمان نشان می دهد.
ماخذ:گاه نگاشت های محسن ملایری/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | 
مهرداد فضیلت
در بسیاری از موارد شاهد این نکته هستیم که تلاش‌های ما برای تشویق یا منع به چیزی یا کاری نتیجه معکوس داشته و افراد بیشتری در جهت عکس تلاش‌های ما عمل می‌کنند.
تلاش در جهت تشویق به عملی درست مانند صحیح رانندگی کردن یا منع از عملی نادرست مانند تاخیر کردن نتیجه معکوسی میدهد.
در استراتژی قبلی در مورد نیاز به تایید اجتماعی و نحوه استفاده از آن برای ترغیب دیگران صحبت کردیم و گفتیم ما به صورت ناخودآگاه معمولا در جهت تایید شدن رفتارمان از سوی اجتماع عمل می‌کنیم. نکته‌ای که در بسیاری موارد نادیده گرفته میشود این است که هنگامی که سعی در منع یا ترغیب کسی داریم، در بعضي موارد داريم به صورت ناخواسته به وی یادآوری می‌کنیم که باید عملی را مرتکب شود که بر خلاف عرف اجتماعی است.
به این مثال توجه کنید: در کنار یک تصویر از خیابانی که در آن تمام اتومبیل‌ها به صورت نامنظم و روی خطوط حرکت می‌کنند، این جمله آورده شده: «در بین خطوط حرکت کنیم» این تصویر که بر خلاف پیام نوشته شده در زیر آن است، خود پیامی‌به مخاطب منتقل می‌نماید و آن این است که در این تصویر افراد زیادی هستند که همین خلاف را مرتکب می‌شوند.
این پیام در ناخودآگاه مخاطب این مفهوم را ایجاد می‌نماید که نرم و هنجار جامعه این گونه اعمال را مغایر اصول نمی‌داند و عده زیادی از افراد هستند که این کار را مرتکب می‌شوند، لذا افراد از این پیام برای توجیه وجدان خود استفاده می‌کنند و راحت تر این کار را انجام می‌دهند.
به عنوان مثالی دیگر، هنگامی که در جامعه‌ای تاخیر در رسیدن به قرارهای کاری، اجتماعی و... امری عادی جلوه كند، افراد برای اینکه خود را بر خلاف این هنجار نشان ندهند همواره تلاش دارند در رسیدن به قرارها تاخير كنند و برای توجیه آن از بهانه‌هایی مانند ترافیک و... استفاده می‌کنند.
حال بیان این مطلب که در جامعه ما افراد دیر به قرارهای خود می‌رسند به این هنجار در جامعه دامن می‌زند. به خصوص هنگامی که تاخیر با پرستیژ کاری و اجتماعی رابطه‌ای مستقیم پیدا کند.
لذا نشان دادن اینکه عده زیادی در یک اجتماع کار ناشایستی را انجام می‌دهند، استراتژی مناسبی برای ترغیب دیگران به انجام ندادن آن نیست. برای ترغیب دیگران به اینکه کاری را انجام ندهند باید آن کار را به صورت یک کار نکوهیده در چشم اکثریت جامعه نشان داد و کسی را که مرتکب این کار می‌شوند عده قلیلی نشان داد که در چشم سایر افراد جامعه مطرود هستند.
این اصل به صورت ندانسته در بسیاری از برنامه‌های تبلیغاتی به خصوص در بخش عمومی نادیده گرفته میشود و اثرات زیان باری بر جای میگذارد. هنگامی که افراد از آمار تخلفات در جامعه مطلع می‌شوند؛ یا خود را جزئی از عده زیادی می‌بینند که این تخلف را مرتکب می‌شوند و با خیال راحتتر به آن ادامه می‌دهند یا خود را در اقلیتی می‌بینند که این کار را انجام نمی‌دهند و خود را جدای از اکثریت جامعه می‌بینند و تلاش می‌کنند تا با اکثریت همراه شوند.
در آزمایشی که برای اثبات این اصل ترتیب داده شده بود برای پیشگیری از شکستن شاخه درختان در جنگل دو نوع پلاکارد در دو نقطه مختلف تفریحی با شلوغی و ترکیب جمعیتی یکسان نصب شد که روی یکی نوشته شده بود «سالانه عده زیادی که برای تفریح به جنگل‌ها می‌آیند از شاخه درختان برای روشن کردن آتش استفاده می‌کنند و جنگل‌ها آسیب می‌زنند، شما جزء این عده
نباشید.»
در پلاکارد دیگر تصویر یک جوان ترسیم شده بود که در حال شکستن شاخه درختان برای روشن کردن آتش بود و با زدن علامت ضرب در بر روی این تصویر نوشته شده بود: «شکستن شاخه درختان موجب صدمه زدن به جنگل‌ها میشود». نتیجه آزمایش طبق پیش‌بینی نشان داد که در پلاکارد اول آمار شکستن شاخه‌ها بسیار بالاتر از پلاکارد دوم بود.
لذا در صورتی که می‌خواهیم افراد را ترغیب به کاری کنیم یا آنها را از کار منع نماییم بهتر است بدانیم اگر این کار بر خلاف نرم و هنجارهای جامعه است، باید آنرا به صورت کار نکوهیده‌ای نشان دهیم که توسط عده کمی انجام میشود و در نظر اکثریت کار ناشایستی است.
برای افزایش اثرگذاری پیام خود به راحتی می‌توانیم شخصیت فردی را که این کار را مرتکب میشود به صورت فرد غیرمحبوب در اجتماع نشان دهیم.
فردی که نادرست رانندگی میکند، فردی که مالیات پرداخت نمی‌کند، فردی که محیط را آلوده میکند، همه به صورت افرادی نشان داده شوند که مرتکب کارهایی می‌شوند که به ضرر پیشرفت و تعالی جامعه است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | محمد حسین رحمتی*
امروز سر شام بحث شد که هزینه فرصت خرید از فروشنده‌های وانتی چیست؟ خرید از فروشنده وانتی کالای جانشین برای خرید از فروشنده ثابت، مانند بقالی، است. برخی افراد ترجیح می‌دهند از وانتی‌ها کالای مورد نیاز خود را بخرند و برخی خرید از مغازه را ترجیح می‌دهند.
چه تحلیل هزینه فایده‌ای باعث میشود مشتریان رفتاری متفاوت از خود نشان دهند؟ به نظر می‌رسد کاهش هزینه رفت و آمد، دلیل اصلی است که زنان خانه‌دار از فروشندگان وانتی خرید می‌کنند.
معمولا حمل و نقل بار سنگین خریداری شده از مغازه‌ها، به خصوص در مسافت‌های طولانی برای زنان خانه‌دار بسیار سخت است، بنابراین فروشنده وانتی چون جنس را در منزل تحویل میدهد، می‌تواند با فروشنده ثابت رقابت کند.
به طور مشابه، اگر این مزیت رقابتی برای فروشنده وانتی کم‌رنگ شود، تقاضایشان نیز کاهش می‌یابد. مثلا در محله اکباتان که وانت‌ها نمی‌توانند جنس را تا دم در خانه بیاورند و محوطه ساختمانی روی وسایل نقلیه بسته است، خرید از فروشنده وانتی مزیتی نسبت به مغازه‌ها ندارد و در نتیجه نسبت به بقیه مناطق شهری تعداد فروشندگان وانتی در اکباتان بسیار کمتر است. نکته دیگر وانتی‌ها امکان چانه‌زنی و کاهش قیمت است. علاوه بر این، عدم پرداخت مالیات توسط وانتی‌ها، معمولابه ایشان اجازه میدهد تا کالای معادل را به نرخ ارزان‌تری بفروشند.
در مقابل فروشندگان وانتی معمولا در محاسبه وزن اجناس اشتباه می‌کنند و همچنین کالاهایشان در بسیاری از موارد کیفیت کمتری دارد. در نتیجه بر اساس تحلیل‌های هزینه فایده‌ای که ذکر شد، اگر فروشندگان وانتی کالاهای حجیم و سنگین (هندوانه و خربزه و...) را در فصل تابستان که هزینه رفت و آمد بسیار زیاد است، عرضه کنند یا در تمام کوچه‌ها و نزدیک در تمام خانه‌ها سرک بکشند یا به یک محله ثابت چند بار در هفته بروند تا مشتریان از کیفیت آنها آگاهی داشته باشند، باعث افزایش تقاضای مشتریان در شرایط قیمتی یکسان میشود یا به زبان اقتصادی منحنی تقاضاي مشتریان را به سمت بالا منحرف کرده‌اند.
* دانشجوی دکترای اقتصاد دانشگاه آستین
Mh.rahmati@gmail.com
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: رویا مرسلی
در زمانی که اقتصاد به کندی پیش می‌رود و نرخ بیکاری بالا است، ساده است که فکر کنید کارمندانتان با خوشحالی در شغل فعلی‌شان باقی می‌مانند؛ اما این طرز فکر خطرناکی است. یکی از وظایف شما به عنوان مدیر این است که راه‌هایی بیابید که بتوانید کارمندان کارآمد را حفظ کنید ولو اینکه شرکت شما همچنان در مسیر رکود پیش رود.
شکی نیست که بیشترین فشار در سازمان‌ها بر مدیران است. به همین خاطر، جی کانگر، استاد تحقیقات بخش هنری کراویس در زمینه مطالعات رهبری در کالج کلارمونت مک کنا و نویسنده «تمرین رهبری: توسعه نسل بعدی رهبران» می‌گوید: «بزرگترین پیشگو درباره اینکه آیا یک کارمند در شرکت می‌ماند یا آن را ترک میکند، بستگی به میزان رضایت او از مدیر مستقیمش است». در دوران سخت کنونی، احتمالا نگاه کارمندانتان برای دریافت الهام یا راهنمایی به شما است و ممکن است شما در جهت پیشرفت آنها و جبران خدماتشان بتوانید کار کمی برایشان انجام دهید یا هیچ کاری از عهده‌تان بر نیاید. بسیاری از شرکتها پاداش یا افزایش حقوق را کم یا متوقف کرده‌اند تا زمانی که در وضعیت اقتصاد نشانه‌هایی از بهبود پدیدار شود. خوشبختانه به عنوان مدیر، ابزار دیگری هم در اختیار شما هست که بتوانید در کارمندان کارآمد خود انگیزه ایجاد کنید و آنها را راضی نگه دارید. چنین ابزارهایی می‌توانند برای شما در شرکت بدون هزینه باشند اما اغلب همین اقدامات ارزش زیادی برای کارمندان کارآمد ایجاد میکند.
متخصصان چه می‌گویند
به عنوان یک مدیر، یکی از نقش‌های مهم شما این است که بفهمید چه منافعی برای افرادتان بیشترین اهمیت را داراست. همان‌طور که کانگر اشاره میکند «بسیاری از مدیران نمی‌دانند چه ابزارهایی در دست دارند.» استفاده از روش‌های کم هزینه یک روش بسیار خوب است تا به کارمندان با ارزشتان نشان دهید که قدر آنها را می‌دانید، کار آنها را با ارزش تلقی می‌کنید و برای آنها در حیطه کاری شان سرمایه‌گذاری شده است. بوریس گرویسبرگ، استاد بخش رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی هاروارد و یکی از نویسندگان «انگیزش کارمندان: یک مدل جدید قوی» پیشنهاد میکند که «ابزارهایی بیابید که ارزش آن برای فرد بیشتر از هزینه‌ای باشد که شرکت تقبل میکند.» در زیر چند مورد از این ابزارها برای مواقعی که با کمبود بودجه مواجه هستید، ارائه میشود:
1- تقدیر از کار خوب
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ | 
مترجم: کوشان غلامي
بخش دوم
پيشينه کسبوکار در يونان
يونان کشوري است که مسافران کاري در آن با تضادهاي چالش‌برانگيزي مواجه مي‌شوند.
بزرگ‌ترين اين تضادها اين است که کشوري که مردمان آن به رويکردهاي کارآفرينانه مشهور هستند، چطور ممکن است در برقراري و ايجاد پيشرفت‌هاي اقتصادي شکست بخورد؟ کاري که ساير همسايه‌هاي اروپايي يونان به راحتي انجام داده‌اند و در آن موفق بوده‌اند.
بحران مالي در اروپا هم اکنون به عنوان مهم‌ترين چالش کشورهاي اروپايي مطرح است. اين بحران در يونان از شدت بيشتري برخوردار است، از اين رو با توجه به عواقب بحران، از مدت‌ها قبل تلاش براي نجات اين کشورها آغاز شده و تاکنون ادامه يافته است.حل بحران از آن جهت که ادامه و تعميق آن ممکن است به تضعيف يا متلاشي شدن نظام يورو ختم شود از اهميت بالايي برخوردار است.
دلايل گوناگوني در پس قضيه شكست اقتصادي يونان نهفته است، ولي اکثر کارشناسان براين باورند که اين مشکل مستقيما مربوط به هنجارهاي فرهنگي و زيرساختي يوناني‌ها بوده که از ساليان دور وجود داشته است.
يک تضاد ديگر اين است که با وجود اينکه يوناني‌ها به شدت وطن‌پرست هستند، اين ميهن دوستي آنها، با علاقه به دولت يونان يا نهادهاي وابسته به آن، همراه نيست. این در حالي است که دولت يونان به عنوان مانع و مداخله‌گر شناخته مي‌شود و بخش دولتي هم کاملا ناکارآمد، بدون برنامه و گاهي فاسد به نظر مي‌رسد.
پيشرفت‌هايي در اين زمينه‌ها در حال انجام است و اقدامات جدی‌اي قرار است براي پتانسيل آينده يونان انجام شود تا به يک اقتصاد مدرن، با ثبات و رو به جلو برسد. با وجود اينکه کسبوکار در يونان ممکن است گاهي دشوار و کند به نظر برسد، چشم‌اندازهاي روشني براي آن مشاهده مي‌شود.
ساختار کسبوکار در يونان
همانند اکثر کشورهاي اروپاي جنوبي، ساختارهاي کاري در يونان به طور سنتي به سمت ساختارهاي سلسله مراتبي سوق پيدا مي‌کند. چون اکثر سازمان‌ها يا به صورت خانوادگي اداره مي‌شوند يا دولتي هستند، اين کشش به سمت سلسله مراتب به نوعي عجيب به نظر مي‌رسد. (اقتصاد يونان همواره با شرکت‌هاي کوچک خانوادگي يا شخصي عجين بوده است و در آن بخش عظيم خدمات، حامي پايگاه‌هاي توليدي است.)
لذا تا زماني که شما با يکي از شعب يک شرکت چندمليتي کار نمي‌کنيد، بهتر است اين انتظار را دشته باشيد که شرکتي که با آن کار مي‌کنيد، داراي رويکرد تصميم‌گيري کاملا متمرکز بوده و تمامي تصميمات با هر اهميتي توسط عده‌اي افراد کليدي در سطوح بالاي مديريتي گرفته شوند.
سعي کنيد زمان زيادي را براي درک سلسله مراتب شرکتي که با آن در ارتباط هستيد صرف کنيد تا وقتتان به دليل مذاکره با يک فرد اشتباه، به هدر نرود، در غير اين صورت زمان زيادي به طول مي‌انجامد تا کارها به ثمر برسد.
حتي زماني که با زيرمجموعه‌اي از يک شرکت چندمليتي کار مي‌کنيد، طرز فکر و ذهنيت کارمندان محلي آن شرکت ممکن است به سمت رويکرد ساختارهاي سلسله مراتبي باشد، در حالي كه اين رويكرد در هيچ‌کدام از قوانين آن شرکت نوشته نشده باشد.
سبک مديريت يوناني
سبک مديريت سنتي در يونان بسيار پدرسالارانه و آمرانه است. اين امر به راحتي قابل درک است، زيرا الزامات خانوادگي و قومي در اين کشور به شدت مردم را به يکديگر متعهد و مقيد مي‌کند. مسووليت فردي رييس همواره بالاتر از مجموع مسووليت‌هاي اعضاي گروه است و تصميم او بر آنها ارجحيت دارد.
لذا بسيار مهم است که دستورالعمل‌ها به وضوح و شفاف داده شوند تا به راحتي قابل پيگيري باشند. سعي کنيد انتظار پيشقدم شدن از کسي نداشته باشيد؛ ممکن است اين اتفاق رخ دهد، ولي با وجود اين فرهنگ کسبوکار پدرسالارانه اين امر بسيار دور از ذهن است.
زماني که کارکنان به دريافت دستورالعمل‌هاي کاملا مشخص و با جزئيات زياد عادت کرده باشند، درخواست‌هاي مبهم مي‌تواند برايشان خيلي گيج‌کننده باشد. کارکنان دوست دارند بدانند که دقيقا چه انتظاري از آنها مي‌رود و چگونه بايد آن را انجام دهند.
در فرهنگ يوناني هنگامي که ارتباطات عميق‌تر مي‌شود، مديران انتظار وفاداري از کارکنان دارند. در ازاي اين وفاداري نيز سعي مي‌کنند به نيازهاي آنها توجه بيشتري داشته باشند. در کل روابط رييس و مرئوسي به صورت متقابل و دوجانبه است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ | جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
هزينه‌اي كه صرف توليد كالا مي‌شود
ارزش کالا را تعيين مي‌كند
اين ايده و باور كه اگر توليد كالايي پرهزينه است، پس چنين كالايي ارزشمند است بر بسياري از جنبه‌هاي زندگي ما سايه افكنده است، حتي در امر تحصيل و آموزش، جايي كه هر چند وقت يك بار استدلال مي‌شود ....
فلاني شايستگي و استحقاق اين نمره خوب يا حتي اين مدرك خوب را دارد چون كه او «خيلي سخت كار كرده است.» اما اين باور هر چند كه فراگير شده است و مدت‌های زيادي پا برجا مانده است كلا نادرست است.
وقتي يك نفر كالايي را خريداري مي‌كند او به دنبال اين است كه با توجه به آنچه بودجه‌اش اجازه خرج كردن مي‌دهد، بهترين وضعيت ممكن را براي خود (يا براي آن شخصي كه كالا را مي‌خرد) ايجاد كند. بنابراين مردم مي‌خواهند ببينند چه چيزي بالاترین ارزش را براي مخارج
آنها عاید مي‌سازد. مصرف چگونه درباره کالاها قضاوت مي‌كند؟
آنچه ما به دنبالش هستيم رضايتمندي است كه كالاها به ما مي‌دهند. مردم براي اين كه به اين رضايتمندي برسند طيف وسيعي از پرسش‌ها را طرح مي‌كنند. آيا كالا جذاب است؟ آيا بادوام است! آيا تغيير رنگ نمی‌دهد؟ یا احتمالا آیا موردپسند است؟ یا آیا راحت است؟ به این پرسش‌ها می‌توان موارد بسیار دیگری را نيز افزود؛ اين كه كدام پرسش‌ها مناسب هستند البته بستگي به ماهيت كالا دارد.
اما هر يك از اين پرسش‌ها در اساس يك شكل خاص از اين پرسش هستند «اين كالا چه كاري براي من مي‌كند؟» پرسش‌ها به رضايتمندي كه مصرف كالا ارائه مي‌دهد مربوط هستند. اين رضايتمندي (معمولا) مستقل از تلاش و منابعي است كه براي توليد اين كالا صرف شده است. مثال گوجه‌فرنگي را در نظر بگيريد.
فرض كنيد كه در يك فصل خاص از سال بتوان گوجه‌فرنگي را از اسكاتلند به دست آورد با پرورش دادن در گرمخانه‌هايي كه عايق‌بندي شده و گرم نگه داشته شده است يا مثلا از مراكش وارد کرد كه در آنجا در هواي آزاد بدون نياز به هيچ مراقبتي رشد مي‌كنند و فقط لازم است كه چيده شوند. آيا ما بايد پول بيشتري بابت خريد گوجه‌فرنگي اسكاتلندي بپردازيم چون كه آنها با مشكلات و دردسر بيشتري توليد شده‌اند؟
بعيد است كه چنين كاري بكنيم. حقيقتا در بيشتر اوقات هيچ راهي براي مصرف‌كننده وجود ندارد تا بتواند بفهمد کدامیک با سختی بیشتری تولید شده‌اند. كالاها رديف به رديف چيده شده‌اند و از همه جنبه‌ها از نظر رضايتمندي كه به مصرف‌كننده مي‌دهند يكسان هستند. اگر اطلاعات غايب است پس توانايي تاثيرگذاري بر قيمت را ندارد!
برخي اوقات استثنايي بر اين قاعده ديده مي‌شود مثلا مردم برای كالايي كه با دست ساخته شده است ارزش بيشتري نسبت به نوع ماشيني آن قائل هستند. اما حتي اينجا هم، آنچه واقعا ارزش دارد اين نيست كه كالا با دست ساخته شده است، بلكه «نتيجه» آن براي مصرف‌كننده اهميت دارد. هر نمونه‌اي از آن كالاي دستي، اندكي متفاوت از نمونه ديگر آن خواهد بود كه همين مساله اغلب براي مصرف‌كننده جالب و جذب‌كننده است.
اكنون آيا منظور اين است كه هزينه‌هاي توليد اصلا اهميت ندارند؟ البته كه اهميت دارند اما آنها در تعیین قيمت اهميت ندارند. آنچه آنها تعيين مي‌كنند اين است كه آيا توليد و عرضه كالا ادامه يابد يا خير. دوباره مثال توليدكننده فرضی گوجه‌فرنگي اسكاتلندي را در نظر بگیرید که با شهامت گوجه‌فرنگی تولید میکند، اما درباره سود آن به اشتباه افتاده است. هزينه‌هاي توليد وي از قيمتي كه او مي‌تواند گوجه‌فرنگي خود را بفروشد تجاوز مي‌كند. او ضرر خواهد كرد و از بازار بيرون مي‌رود مگر اين كه او از توليد و عرضه اين كالا لذت ببرد و نيز منابع درآمدي ديگري در اختیار داشته باشد كه به وي اجازه دهد تا خودش به توليد گوجه‌فرنگي يارانه بدهد!
نكته‌اي كه در اينجا آمده ساده است. نتيجه‌گيري ما كه هزينه‌هاي توليد ربطي به قيمت نداشته و اين كه قيمت با آنچه مصرف‌كنندگان مايل به پرداخت هستند تعيين مي‌شود، مستقيما از اين مشاهده به دست مي‌آيد كه مردم كالاها را به خاطر مطلوبیت و رضايت خاطري كه از آنها كسب مي‌كنند مصرف مي‌كنند. اما این ایده در عین سادگی آن، كاربرد گسترده‌اي دارد و ناديده گرفتن آن منجر به تصميمات احمقانه‌اي شده و منابع را به هدر داده و بد تخصيص مي‌كند.
مثال تحصيلات را در نظر بگيريد. اگر به كسي مدرك خوبي داده شده است چون كه «خيلي سخت كار كرده است،» جنبه نهفته آن را براي يك كارفرماي آينده تصور كنيد. او قادر نخواهد بود كه بفهمد آيا كارمند احتمالي بعدی وی يك آدم كند ذهن خرخوان است (که صرفا به خاطر اینکه با سختی و مشقت درس خوانده است مدرک گرفته است) يا واقعا موضوع رشته را درك مي‌كند. چنین ویژگی هيچ اطلاعاتي به وی نخواهد داد.
به طور كلي‌تر بگوييم اگر كالاها بر اساس ميزان منابعي كه در آنها استفاده شده است ارزش‌گذاري مي‌شدند به جاي اين كه براساس ميزان رضايتمندي كه مي‌دهند باشد پس تولیدکنندگان در استفاده از منابع عمدا اتلاف و اسراف مي‌كردند تا قيمت محصول مربوطه افزايش پيدا كند.
با اين كار عرضه ساير كالاها كه مي‌توانست عرضه شود كاهش مي‌يافت. چنين رفتاري باعث ايجاد كميابي مي‌شد در جايي كه مي‌توانست فراواني وجود داشته باشد.
نتيجه مي‌گيريم ارزش آنچه كه براي توليد يك كالا استفاده شده است- اين كه آيا آنچه استفاده شده است تلاش يا ساير انواع منابع كمياب است- ربطي به ارزشي كه كالا پيدا مي‌كند ندارد. اين كه مردم چقدر خواهند پرداخت، به هزينه توليد آن ربطی ندارد، بلكه هزينه، براي تعيين اين كه آيا عرضه كالا ادامه يابد مهم است. كالاها به آن اندازه ارزش دارند كه مردم حاضر به پرداخت پول بابت آنها باشند و به هزينه توليد آنها بستگي ندارد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ | دیوید لئونهارت اخیرا در وبلاگ نیویورک تایمز درباره خطاهای رایج اقتصاددانان راست و چپ‌گرا نوشته است. او می‌گوید فکر می‌کنم اقتصاددان‌های لیبرال در حوزه آزادی‌های اقتصادی از لیبرال‌های میانه‌رو کمتر آزادیخواه هستند.
درباره اقتصاددان‌های محافظه‌کار یا نزدیک به محافظه‌کاران چنین امری مصداق ندارد.
باید تمایزی میان حزب چپ در آمریکا (لیبرال دموکرات) و اقتصاددان‌های چپ قائل شد. هرچند اقتصاددانان چپ‌گرا خطاهای خاص مربوط به خودشان را دارند، من اینجا فهرست اشتباهات چپ‌گراهای غیراقتصاددان را ردیف
می‌کنم:
1) رشد اقتصادی همان قدر که منافع دارد عیب نیز دارد.
2) نزول تولیدات کارخانه‌ای مشکل اصلی اقتصاد است.
3) بر تحصیلات بیش از اندازه تاکیده شده.
4) اقتصاد آمریکا نسبت به قبل خیلی آسیب‌پذیرتر شده است.
5) مقررات زدایی بد است. (گلس-استیگال موجب بحران مالی شد)
6) تجارت بین‌المللی بد است.
7) رشد بی رویه جمعیت مساله است.
8) اصلاحات سال گذشته نظام بهداشت و درمان آمریکا امتیازدهی به شرکتهای بیمه بود.
9) زندگی امروز از گذشته بدتر شده است.
البته نمی‌گویم که تک تک این عقاید اشتباه هستند. درباره تجارت مثلا لیبرال‌ها نکات درستی را گفته‌اند که اقتصاددانان دیگر پیش‌تر اشتباه می‌کردند، اما فکر می‌کنم که دیدگاه‌های بالا در نهایت برخی نکات مهم و کلیدی را نادیده می‌گیرند.
البته شکی نیست که برای راست‌ها هم می‌توان فهرستی از اشتباهات یا نقاط کور ارائه کرد:
1) مالیات عمده‌ترین مانع رشد اقتصادی است.
2) ثروتمندها همیشه راهی برای دور زدن مالیات‌های بالا می‌یابند.
3) آمریکا بهترین نظام بهداشت و درمان جهان را دارد.
4) بازار آزاد پاسخ مسائل بهداشت و درمان است.
5) بازار آزاد پاسخ همه چیز است.
6) مهاجرت غیرقانونی یکی از مشکلات اصلی اقتصاد است.
7) گرم شدن زمین ادعایی جدلی است.
8) زندگی امروز از گذشته بدتر شده است.
یک نکته در این میان جالب توجه است و آن اینکه اشتباهات اقتصاددانان محافظه‌کار و حزب محافظه‌کار خیلی همپوشانی بیشتری دارد، تا اشتباهات اقتصاددان‌های چپ‌گرا و حزب لیبرال دموکرات آمریکا. البته طبیعی هم هست چون اقتصاددان‌ها در هر صورت آدم‌های محافظه‌کارتری هستند.
در پاسخ به این مطلب ازراکلین نیز یادداشتی خواندنی نوشته که به خطاهای کلی تمام اقتصاددان‌ها می‌پردازد. او می‌گوید جدا از اینکه بگوییم از یک اقتصاددان به اقتصاددان دیگر چه باورهایی جابه جا می‌شوند یا پای چه قضاوت‌های اشتباهی به میان می‌آید فکر می‌کنم خطاهایی هست که همه ما اقتصاددان‌ها را می‌توان برایشان مقصر دانست. فهرست او چنین است:
1) قدرت سیاسی اهمیت دارد. خیلی نتایج و احتمالات وجود دارند که به لحاظ اقتصادی در کوتاه‌مدت کارآ هستند، اما در بلندمدت موجب عدم توازن خطرناک سیاسی می‌شوند که از قضا چنین چیزی به لحاظ اقتصادی هم اصلا کارآ نیست. درک این نکته در رویکرد اقتصاددان‌ها به اتحادیه‌ها اهمیتی اساسی دارد.
2) فرهنگ اهمیت دارد و همین طور طریقه واقعی زندگی و رفتار انسان‌ها. سیاست‌هایی هست که با تئوری و شواهد می‌خواند، اما سنخیتی با جوامع و انسان‌ها ندارد. در این زمینه به کار دیوید بروکس می‌توانید مراجعه کنید.
3) اگر اجرای یک سیاست تنها در صورت وجود یک سیاست جبرانی ثانوی توجیه عقلی دارد – مثلا مالیات منفی که به خانوارهای فقیر قدری کمک هزینه برمی‌گرداند - باید حواستان باشد که آن سیاست جبرانی امکان تصویب شدن دارد یا نه. اگر جواب منفی است باید به فکر سیاستی باشید که رای بیاورد یا اینکه دست از حمایت از پیشنهاد اولیه‌تان بردارید.
4) خیلی از مشکلات سیاستی را می‌توان با راه‌حل‌های هوشمندانه سیاسی حل کرد، اما واشنگتن زیاد سابقه خوبی در تصویب یا اجرای طرح‌های هوشمندانه ندارد. برنامه‌ها و قواعد ساده معمولا در عمل بهترند، حتی اگر در تئوری بدتر باشند.
5) ملی‌گرایی نیروی به واقع خیلی، خیلی، خیلی نیرومندی است و نمی‌شود با ناز و نوازش دست به سرش کرد.
6) اینکه تئوری فلان مطلب را می‌گوید به معنای پایان بحث نیست. به‌علاوه شواهد اقتصادی را باید با احتیاط بیشتری ملاک قرار داد. خیلی پیش می‌آید که این شواهد بعدا معکوس شود یا اینکه هم‌اکنون بد فهمیده شده باشد. خیلی از چیزهایی که در گذشته گفته‌ایم – به خصوص گذشته نزدیک – آنطور که باید از آب درنیامده است.
7) به حرف‌های عالمان سیاسی و جامعه شناسان و دیگران نیز گوش بدهید. آنها دیدگاه‌ها، شواهد و مهارت‌هایی دارند که ارزشمند است.
8) توصیه‌های سیاستی معمولا تحت تاثیر ملاحظات سیاسی قرار می‌گیرد. شاید شما نظام بهداشتی سنگاپور را دوست داشته باشید و سیاستمداری هم به نظرش اجرای آن طرح در آمریکا مفید بیاید؛ اما قبل از اینکه فرض کنید که شما حرفتان باهم یکی است ببینید این سیاستمدار برنامه یا قانونی طراحی کرده كه از نظر شما سازنده باشد. هیچ چیز غم‌انگیزتر از وقتی نیست که اقتصاددان مشاوری می‌بیند بازی‌اش داده‌اند.
9) هیچ کس نمی‌داند واژه «استوکاستیک» (Stochastic) واقعا یعنی چه.
10) اگر کسی را از پیش شخصا می‌شناسید که مثلا تحصیلات عالی داشته است، پرکار است و مسوولیت را می‌شناسد خیلی خوب است. همچنین اگر به اندیشه‌ها و ایده‌های این شخص خیلی اهمیت می‌دهید و از آنها تاثیر می‌گیرید باز هم خوب است، اما وقتی کسی خلاف اینها را درباره آن شخص به شما می‌گوید سعی کنید خیلی زود نظرتان را عوض نکنید.
اگر موارد بیشتری به ذهن‌تان می‌آید به این فهرست بیفزایید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ | این روزها تقریبا هر کسی در هر صنفی با خود حساب میکند اگر سه هزار میلیارد تومانی که اختلاس شده، داشته باشد، چه کارهایی می‌تواند با آن انجام دهد. اگر بخواهیم در حوزه خودرو به این پرسش پاسخ دهیم، اعداد جالبی به دست می‌آید.
به عنوان مثال، شما اگر سه هزار میلیارد داشته باشید، مي‌توانید 333 هزار و 333 دستگاه پراید را به عنوان ارزان‌ترین خودرو کشور خریداری کنید. حال آنکه اگر بخواهید پژو 206 یا تندر-90 را به عنوان خودروهایی با قیمت متوسط بخرید، مي‌توانید با سه هزار میلیارد، مالک 200 هزار دستگاه 206 یا تندر شوید. همچنین اگر فرض کنیم، به خودروهای شاسی بلندی مانند سوزوکی گرندویتارا یا نیسان قشقایی علاقه‌مند هستید، که در این صورت امکان خرید 60 هزار مدل فول ویتارا و 50 هزار قشقایی را با سه هزار میلیارد خواهید داشت. اما به سراغ خودروهای وارداتی و لوکس برویم و ببینیم چه نتایجی به دست مي‌آید. اگر بنز دوست داشته باشید، مي‌توانید با سه هزار میلیارد حدود 18 هزار و 500 دستگاه بنز E350 بخرید. حال اگر به بی ام و علاقه‌مندید، توانایی خرید 11 هزار و 111 دستگاه از گران‌ترین مدل بی ام و (مدل X6 ) را با این پول خواهید داشت. اما در صورتی که جزو مشتریان پورشه باشید، سه هزار میلیارد، شما را صاحب شش هزار و 818 دستگاه از مدل پانامرای این خودرو خواهد کرد. اما در نهایت اگر این سه هزار میلیارد در اختیار خودروسازان داخلی قرار گیرد، مي‌توان شش پلت فرم به روز و متناسب با تکنولوژی برتر دنیا را به طراحی و تولید رساند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ | 
مطالب این وب نوشت رویکردی دانش بنیان با تاکید بر علم مدیریت و به ویژه مدیریت بازاریابی می باشد.
نقل مطالب با ذکر ماخذ (نشاني کامل سايت و نام پنگان) بلامانع است.
با سپاس
استراتژي‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)
تبلیغ سیتی
پايگاه دانش مديريت
ارتباطات
مدیریت بازاریابی
دیکشنری بازاریابی
ديكشنري آنلاين متن
سامانه بازرگانی صنعتی ایران
بانك اطلاعات كارآفريني
بانک مقالات بازاریابی ایران
آزمون دکتر فیل مکگرا (آنلاين)
آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
-------------------------------------------
کتابخانه رایگان مدیریت
دانلود مقاله در ساینس دایرکت
دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
اطلاعات مشاغل
دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران
Powered By
BLOGFA.COM