مترجم: هوتسا عسکری نسب
کارآفرینان جوان و مشتاق به منظور دستیابی به اهداف خود باید تلاش بسیار کنند، اما آنها اغلب سر درگم هستند و نمی‌دانند چگونه و از کجا کسب‌وکار خود را شروع کنند.

بهتر است ایده مورد نظر را براي راه‌اندازی کسب‌وکار بررسي كنند که آیا در بازار قابل عرضه است یا اینکه با شکست روبه‌رو می‌شود ؟ تا چه اندازه احتمال خطر وجود دارد و براي کاهش خطر چه باید کرد؟ مطمئنا، کارآفرینان از شروع کار واهمه دارند، اما هدف تنها ایجاد یک شرکت موفق نیست، بلکه به دست آوردن تجارب و پیشرفتی است که از طريق انجام کار مداوم، تلاش و مواجهه با شکست به دست می‌آید. در این مقاله به چندین راهکار اشاره می‌شود که می‌توان ایده ساده‌ای را به کسب‌وکار دائمی‌ و درآمد زا تبدیل کرد.
آزمایش بازار
هنگامی ‌که ایده جالبی برای شروع کسب‌وکار در سر می‌پرورانید، ابتدا آن را بر روی مشتریان خود امتحان کنید. واکنش صریحی نسبت به بازخورد مشتریان داشته باشید و همچنین درباره نظر خود رو راست باشید و به بهبود و پشتیبانی از عقیده خود اصرار بورزید. تنها نوشتن طرحی از کسب‌وکار اتلاف وقت است. تلاش خود را بر روی شبکه گسترده کاری متمرکز كنيد و تا جایی که امکان دارد درباره نظر خود پیرامون راه‌اندازی کسب‌وکار جدید با افراد زیادی مشورت نماييد. مواجهه با خطر و شکست، بخش جدا نشدنی از کارآفرینی است، اما با انجام هر آزمون می‌توان از میزان خطرات به میزان قابل توجهی کاست.
مطرح كردن ایده با ارائه مثال عملی
با امتحان کردن ایده خود در بازار واقعی به اطلاعاتی دست می‌یابید که برای ارائه نظرات خود به سرمایه‌گذاران مفید است. باید در نظر داشته باشید که سرمایه‌گذاران ممکن است شخصا هیچ درک و تجربه‌ای نسبت به نظر مطرح شده نداشته باشند؛ اما این وظیفه شما است تا راه‌هایی براي مجذوب کردن آنها به کار ببرید. به عنوان مثال با استفاده از ویدئو می‌توان اطلاعات بر گرفته از بازار و همچنین نظرات مثبت مشتریان را به نمایش درآورد. به این طریق می‌توان سرمایه گذاران را حتی با وجود مشکلات فراوان متقاعد كرد.
تشکیل گروه
با افرادی همکاری داشته باشید که نقاط قوت و ضعف شما را بر می‌شمارند. بخشی از موفقیت کار به عنوان تاجر، شناخت توانایی‌های خود براي انجام کار و تشخیص نیاز به پشتیبانی و حمایت است. داشتن شریکی که مهارت‌هایش مکمل مهارت‌های شما است اولین گام رسیدن به موفقیت است. از آنجایی که هیچ زمینه و تجربه‌ای در مورد صنعت و تکنولوژی ندارید باید از متخصصان در این زمینه کمک بگیرید. به همان اندازه که راه‌اندازی کسب‌وکار با افرادی که در زمینه‌های گوناگون تخصص دارند مهم است، طراحي جامع و كامل مراحل اولیه استخدام کارمندان نیز اهمیت بسیاری دارد. در شروع مراحل تشکیل گروه، انجام کارهای فراوان، روبه‌رو شدن با چالش‌های غیر قابل پیش بینی و انجام کارهای دشوار و طاقت فرسا لازم و ضروری است.
« نه» همیشه به معنی مخالفت نیست
به عنوان کارآفرین حتما با مخالفت دیگران در زندگی حرفه‌ای مواجه شده‌اید، اما مهم این است که نظرات مخالف را پذیرفته و به هیچ وجه نارحت نشوید. سعی کنید در انعطاف نظر خود به منظور غلبه بر هر گونه مشکلی خلاقیت داشته باشید. کلمه «نه» همیشه به اين معنا نیست که دیگران با شما مخالف هستند، فقط به اين معنا است که بهتر است در حال حاضر کاری انجام نگیرد. در شروع انجام بعضی از کارها با کلمه «نه» زياد مواجه می‌شوید که موجب تشویق، انگیزش، تجدیدنظر، تنظیم و بررسی نظرات می‌شود. زمانی که با مخالفت دیگران مواجه می‌شوید، با فراز و نشیب‌های بسیاری روبه‌رو خواهید شد اما در واقع هر پاسخ منفی، فرصت جدیدی براي یادگیری و تعدیل فراهم می‌کند. داشتن یک همراه، شریک خوب و گروه حمایت کننده در کمک به حل مشکلات، نقش اساسی ایفا می‌کنند.
منبع : forbes /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

هنوز هم برنامه‌ زمان‌بندی اولین پروژه به وضوح جلوی چشمانم است. مدیر، بیان ماموریت و زمان‌بندی کلی پروژه را به من تحویل داد.

او فکر می‌کرد که می‌توانم طبق این زمان‌بندی پروژه را به پایان برسانم. من برنامه‌ زمان‌بندی را به جزئیات بیشتری تقسیم کردم. زمان‌بندی کلی پروژه را نیز برای هر کار مورد نیاز در پروژه، به واحدهای کوچک‌تر تقسیم کردم سپس اعضای تیم را بر سر کارها گماردم. روزها را با فروکردن سرم داخل مانیتور کامپیوتر و مشغول‌شدن به بسط و توسعه‌ برنامه‌ زمانبندی به آخر می‌رساندم. دست آخر طرح پروژه‌ای بسیار مفصل در دست داشتم که هیچ منطق مشخصی نداشت و از آدم‌ها می‌خواست تا کارهای چهل‌ساعته را ظرف یک ربع به پایان برسانند یا از برخی دیگر می‌خواست تا برای به پایان رساندن کارشان، هفته‌ای 200 ساعت کار کنند؛ اما به طور غریبی برنامه‌ریزی‌ام، با چارچوب زمانی مورد نظر مدیر جفت و جور شد. با این حال خودتان متوجه مشکل شده‌اید.

چطور اتفاق می‌افتد
1- زمان‌بندی پروژه یا بیش از حد مفصل است یا به حد کافی مفصل نیست.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

 مترجم: نادر پیروز
بخش دوم
موانعي واقعی در راه همکاری وجود دارد. پنج تا از شایع‌ترین آنها عبارتند از:
 واکنش شما: اولین مانع درون خود شما نهفته است. انسان‌ها ماشین‌های تولید عکس‌العمل هستند. زمانی كه شما تحت فشار هستید، زمانی كه به دیوار «نه» برخورد می‌کنید، وقتی كه احساس می‌کنید مورد حمله واقع شده‌اید، به طور طبیعی می‌خواهید مقابله به مثل کنید. در این موقع معمولا یک دور کنش- واکنشی ایجاد می‌گردد كه موجب تضعیف طرفین می‌شود. شاید هم در نهایت واکنش شما کوتاه آمدن از موضع خودتان جهت حفظ روابط با طرف مقابل باشد. شما می‌بازید و با نشان دادن نقطه ضعفتان موجب سوءاستفاده طرف مقابل می‌شوید. حالا نه تنها با رفتار سرسختانه طرف مقابل مواجه هستید، بلکه واکنش‌های خودتان نیز كه آن رفتار را تشدید خواهد کرد به صورت مساله اضافه شده است.
عواطف آنها: مانع بعدی احساسات منفی طرف مقابل است. پشت حملات آنها ممکن است عصبانیت و خصومت نهفته باشد. ممکن است در پس مواضع سرسختانه شان ترس و بی‌اعتمادی جای گرفته باشد. آنها با اطمینان از به حق بودن موضع خودی و باطل بودن موضع شما ممکن است دیگر حاضر به شنیدن نباشند. شاید به واسطه فریب خوردن یا غرق شدن در دنیای مادیات به‌کار بردن روش‌های غیراخلاقی را هم مجاز بدانند.
موضع آنها: در روش حل مشترک مشکلات، طرفین باهم به رویارویی با مشکل و حل آن می‌پردازند. در این حالت رفتار طرف مقابل نسبت به موضع اولیه‌اش می‌تواند به یک مانع تبدیل شود: تکیه کور بر موضع خود و تلاش مداوم جهت ترغیب شما برای تسلیم شدن. اغلب اوقات آنها راه دیگری را برای مذاکره نمی‌شناسند. آنها عملا همان تاکتیک‌های مذاکره‌ای را كه از اول داشتند مرتبا تکرار می‌کنند. از دید آنها، گزینه دیگر در برابر موضعشان تسلیم شدن و شکست محض است كه طبیعتا به هیچ وجه قابل پذیرش نیست.
نارضایتی آنها: ممکن است هدف شما دستیابی به یک توافق رضایت بخش برای طرفین باشد، ولی شاید طرف مقابل به هیچ‌وجه خواستار چنین دستاوردی نباشد. شاید منافع چنین توافقی به چشم آنها نیاید. شاید هر چند منافع آنها از سوی شما تامین شده باشد، اما هرگونه عدول از موضع اولیه برای آنها به کسرشأن و یک بی‌اعتباری بزرگ تلقی گردد. و اگر ایده‌ای از سوی شما مطرح شود، تنها به این خاطر كه این ایده از جانب شما است مورد مخالفت قرار می‌گیرد.
قدرت آنها: بالاخره، اگر طرف مقابل احساس کند كه مذاکره به صورت یک گزاره برد-باخت در آمده است، عزم خود را جزم خواهد نمود تا شما را شکست دهد. ممکن است آنها به این جهت هدایت شوند كه «آنچه مال ما است متعلق به ما است. آنچه مال شما است قابل مذاکره است. «اگر آنها بتوانند خواسته خود را از راه اعمال زور به دست آورند دیگر چه نیازی به همکاری با شما است؟
عبور از «نه» نیاز به شکستن هر یک از این موانع پنجگانه همکاری (واکنش شما، عواطف آنها، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها) دارد. سنگ‌اندازی‌ها، حملات و به کارگیری انواع ترفندها تنها بخشی از رفتار طبیعی طرف مقابل است و شما هم نسبت به اعمال چنین رفتار دردسرسازی تقریبا ناتوان هستید؛ ولی شما می‌توانید با آگاهی از انگیزه‌های مثبت چنین رفتار‌هایی روی آن تاثیر بگذارید و با موفقیت از عهده آنها برآیید.
استراتژی مانع‌گذر
این کتاب برای رفع هر یک از موانع پنجگانه یک راهکار پنج مرحله‌ای ترسیم می‌کند كه در مذاکره، استراتژی مانع گذر نامیده می‌شود.
مسیر بسیار روشن و راست به نظر می‌رسد، ابتدا بر منافع مشترک تمرکز می‌کنیم سپس به انتخاب گزینه‌های مختلف براي تامین رضایت بخش منافع برای طرفین می‌پردازیم. اما در دنیای واقعی كه همراه است با هزار و یک برخورد احساسی و واکنش عاطفی، مواضع سرسختانه و نارضایتی‌های لجوجانه شما از مسیر کوتاه و مستقیم به یک توافق رضایت بخش دوجانبه نمی‌رسید. پس شما می‌بایست برای رسیدن به هدف و عبور از «نه» از مسیرهای ناهموار حرکت کنید.
جوهر استراتژی مانع‌‌گذر، فعالیت‌های غیرمستقیم است. این اصل شما را وادار می‌کند كه در شرایط سخت، رفتاری مخالف با طبیعت خود اتخاذ کنید. زمانی كه طرف مقابل به شما حمله می‌کند، شما احساس می‌کنید كه باید مقابله به مثل کنید؛ اما این رفتار تنها شما را بیشتر عصبی می‌کند و باعث می‌شود كه ناخود آگاه در بازی طرف مقابل شرکت کنید و از قوانین خودساخته آنها پیروی کنید. بزرگ‌ترین فرصت شما به عنوان یک مذاکره‌کننده تغییر قواعد بازی است. به جای تمکین در برابر بازی آنها اجازه دهید آنها از قواعد شما كه همانا حل مشترک مشکلات است، پیروی کنند. بازیکن مشهور بازی بیس بال «ساداهارا او» كه در ژاپن همطراز «بیب روث» افسانه‌ای در آمریکا است یکبار راز موفقیت خود را این‌گونه توضیح داد. ازنظر او بازیکن حریف به منزله شریک اوست كه با هر بار پرتاب توپ به سویش فرصت زدن توپ به خارج و گرفتن امتیاز کامل را فراهم می‌کند. مذاکره‌کنندگان نیز همین روش را به کار می‌بندند: طرف مقابل از نظر آنها شریک مذاکره آنها است كه با هر برخورد، فرصت رسیدن به یک توافق رضایت بخش برای هر دو طرف را فراهم می‌آورد. مذاکره از طریق استراتژی مانع‌‌‌گذر درست نقطه مقابل تحمیل موضع خود به طرف دیگر است. به جای اصرار بر یک ایده خارج از فضای مذاکره، شما آنها را تشویق به طرح راه حلی از داخل فضای مذاکره می‌نمایید و به آنها اجازه می‌دهید تا خود پاسخ‌های درست را بیابند. به جای اینکه از آنها بخواهید نظر خود را تغییر دهند شما محیطی را فراهم می‌آورید كه بتوانند چیزی یاد بگیرند. فقط آنها می‌توانند از مقاومت درونی خود عبور کنند و نقش شما تنها کمک کردن به آنها است. مقاومت آنها در برابر حل مشترک مشکلات از همان پنج مانع ذکر شده نشات می‌گیرد. اما برای هر کدام از آن موانع همکاری، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی مانع‌گذر نیز وجود دارد.
در بخش بعد، با 5 راه حل آشنا خواهیم شد که می‌تواند موانع ذکر شده را از میان بردارد.
كتاب شكستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاكره، نوشته ويليام يوري ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

تا به حال به این فکر کرده‌اید که نام هر یک از خودروهای داخلی بر چه مبنایی انتخاب شده و چه معنایی دارند؟
مثلا معنی پیکان چیست؟ یا سمند و صبا و تیبا؟
اصلا به ذهنتان خطور كرده که خودروسازان کشور از چه شیوه و فرآیندی برای نامگذاری محصولات خود استفاده مي‌کنند و چه معیارهایی را در این مورد در نظر مي‌گیرند؟
و در نهایت آیا به این فکر کرده اید که نام خودروها در میزان استقبال مشتریان از آنها، تاثیر دارد یا خير؟

موضوع «نامگذاری» در صنعت خودرو کشور، اگرچه از سال 80 و با طراحی اولین خودرو ملی (سمند) شکلی سازمان یافته به خود پیدا کرد، اما به گواه تاریخ، در سال‌های اولیه عمر صنعت خودرو کشور نیز «نامگذاری» مرسوم بوده، منتها شکل محدودتری نسبت به زمان حال داشته است.
به هر حال آن زمان خودروسازی کشور دارای «برند» نبود، اما در یک دهه گذشته با طراحی و تولید محصولات داخلی از جمله، سمند، تیبا و رانا، انتخاب «نام» در خودروسازی کشور نیز از اهمیت بیشتری برخوردار شد، به نحوی که خودروسازان برای این کار دست به فراخوان زدند و حتی کمیته‌اي نیز در آن مورد تشکیل دادند.
هم اکنون خودروسازان داخلی برای انتخاب نام محصولات خود، از راه فراخوان به نظرات مشتریان دسترسی پیدا مي‌کنند و در

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم :آوا کشاورز
شرکت‌های پیشرو دریافته‌اند که شبکه‌های اجتماعی جدید مانند فیس‌بوک و توییتر می‌توانند سرمایه مناسبی برای تولید محصولات جدید باشند. «راجش چندی» نتیجه مطالعات مفصلی را که با چهار پروفسور دیگر درخصوص این نقش انجام داده منتشر كرده‌است که در ادامه می‌آید.

این نتایج می‌تواند به راحتی مسیرهای فعلی را که منجر به تولید محصولات جدید می‌شود، متحول کند.
تعداد کاربران فعال فیس‌بوک در سال 2011 به بیش از600 میلیون رسیده و همچنان در حال افزایش است. عده زیادی انتظار دارند این شرکت به یک شرکت عمومی‌تبدیل شود: ارزش اولیه آن در بورس (IPO) بالغ بر 35 تا 40 میلیارد دلار برآورد می‌شود. چرا؟ دلیل آن ساده است. امروزه استفاده از شبکه‌های اجتماعی از قبیل توییتر و فیس‌بوک مهم‌ترین منبع به روز یا به بیان دیگر «لحظه به لحظه» خبرهای گزارش شده از طرف مردم هستند. از مردمی ‌که خبرهای شخصیشان را به شبکه‌ای از دوستانشان گزارش می‌کنند تا آژانس‌های عمومی‌ که اتفاقات مختلف ازجمله اتفاقات روزمره، سونامی ‌ژاپن یا زمین لرزه‌ها را گزارش می‌کنند. اما ارزش این شبکه‌ها بیش از اینها است و آن، جایی است که می‌تواند به کسب‌و‌کارتان مربوط شود.
مصرف‌کنندگان با استفاده از تلفن‌های همراهشان، از سوژه مورد نظرشان عکس گرفته و آن را همراه با نظراتشان به سراسر جهان مخابره می‌کنند. وبلاگ‌نویسان هم به همین شکل نظرات سرراستی را درخصوص هر جنسی که در بازار امروز یافت می‌شود منتشر می‌کنند. این روند نظر من و چهار محقق دیگر از دانشگاه‌های مختلف را به خود جلب کرد. من، «واین هویر»، «ماتیلدا دوروتیک»، «مانفرد کرفت» و «سیدهارت سینگ» با این سوال مواجه شدیم: «نقش رسانه‌های اجتماعی در تولید محصولات جدید چیست؟»
یک چارچوب تازه
ایجاد ارتباط بین رسانه‌های اجتماعی و تولید محصول جدید یک موضوع کاملا جدید است. ما در مقاله «نقش مشتری در تولید محصول جدید» افق‌های جدیدی را گشوده‌ایم. در این تحقیق، ما مراحل، محدوده و شدت فرآیند تولید محصول جدید شامل (ایده)، توسعه (تولید) محصول، اقتصادی کردن آن و فعالیت‌های پیش از عرضه آن به بازار را بررسی و نقش مشتریان در هر مرحله را مورد آزمایش قرار داده‌ایم.
ما دریافتیم که بسیاری از شرکت‌ها مایل هستند تا با به کار گرفتن رسانه‌های اجتماعی در بهبود فرآیندهای موجودشان در تولید محصولات جدید سود کسب کنند. ما حتی می‌گوییم اگر مشتری شما مصرف‌کننده نهایی هم نیست، بازهم نتایج مطالعات ما برای شما مفید است. چگونه؟
اولا این نکته کاملا مشخص است که تولید محصول جدید زمانی در پاسخگویی به نیازهای مشتریان موفق خواهد بود که اطلاعات اولیه کاملا براساس خواسته‌های مشتریان شکل گرفته باشد. شناسایی و درک دقیق این خواسته‌ها با روش‌های سنتی مطالعه بازار به طور کامل امکان‌پذیر نیست. رسانه‌های اجتماعی به شرکت‌ها این امکان را می‌دهند که به طور مستمر و لحظه‌ای، نظرات مشتریانشان را دریافت کنند.
Threadless.com سایت یک شرکت تولیدکننده تی شرت است که می‌تواند نمونه خوبی از شرکتی باشد که هدف‌گذاری‌اش براساس نظرات بی‌واسطه مشتریانش است. شرکت طرح‌های تی‌شرت‌های جدید را روی سایتش به مسابقه می‌گذارد. هر کسی طرحش را روی سایت می‌گذارد و مشتریان به طرح مورد نظرشان رای می‌دهند. طرحی که بیشترین رای را کسب کند، سریعا تولید و روانه بازار می‌شود. طراح طرح برگزیده هم ضمن برخورداری از حفظ امتیاز و حقوق مربوطه، مبلغی را به عنوان حق طراحی دریافت می‌کند. مسلما این رویکرد در سریع‌ترین زمان ممکن محصول جدید را روانه بازار می‌کند.
محرکی برای کمک
دومین مزیت استفاده از شبکه‌های اجتماعی در تولید محصول جدید این است که در این حالت شرکت‌ها معمولا اطلاعاتی را به دست می‌آورند که از سطح مصرف‌کنندگان متوسط بالاتر است. همواره خریداران متعددی وجود دارند که از دانش و مهارت‌های بسیار زیادی بهره می‌برند و اگر بخواهید، علاقه‌مندی و توانایی لازم برای همکاری در تولید محصول جدید را دارند. مثلا، زمانی که یک محصول جدید در توزیعی محدود روانه بازار می‌شود (حتی تحت نسخه آزمایشی)، کسانی که منتظر ورود آن محصول به بازار بودند اولین مصرف‌کنندگان آن خواهند بود و مطمئنا برداشت‌ها و نظرات آنان می‌تواند منجر به اصلاحات اساسی و تاثیرگذاری برمحصول پیش از ارائه نهایی آن به بازار شود که این موضوع بسیار با ارزش است. این دسته از مصرف‌کنندگان پیشرو معمولا خبره‌های بازار و مصرف‌کنندگانی هستند که محصولات مشابه فراوانی را آزموده‌اند و از این‌رو می‌توانند مقایسه منصفانه‌ای بین محصول جدید و محصولات مشابه دیگر انجام دهند یا ممکن است بتوانند با طرح حالت ایده‌آلی که مدنظرشان است، امکان بهبود محصول را برایتان فراهم کنند.
عوامل محرکی که باعث می‌شود مشتری تا این حد موثر واقع شده و در نقش یک مخترع همکار ظاهر شود، چیست؟ به عنوان مثال، مصرف‌کنندگان پیشرو به احتمال زیاد برای رفع نیاز خاصی به این محصول روی آورده اند، شما می‌توانید با اطمینان دادن به آنها مبنی بر اینکه می‌توانند به خواسته‌هایشان برسند، آنها را به همکاری تشویق کنيد. برخی دیگر «شناخته شدن» یا «معروف شدن» برایشان کافی است. عده‌ای به دنبال مشوق‌های مالی و حتی سهیم شدن در سود هستند در حالی که برخی دیگر بی‌هیچ چشمداشتی نظراتشان را با شما به اشتراک می‌گذارند.
از آنجایی که این مصرف‌کنندگان مانند دیگر مصرف‌کنندگان، مشتریانی عادی نیستند، تولیدکنندگان باید توجه کنند که علایق این دسته از مشتریان نیز غالبا غیرمعمول است و نکته مهم این است که اخذ اطلاعات از آنها نیز باید از روشی غیر از راه‌های معمول و سنتی نظرسنجی و اخذ نظرات مصرف‌کنندگان صورت گیرد. این به این معنی نیست که روش‌های قدیمی‌ کاربرد ندارند، ولی مطمئنا سرعت آنها از روش‌های جدید 24 ساعته‌ای که در دنیای ارتباطات مجازی وجود دارد بسیار کمتر است.
خطرات این روش
ریسک استفاده از این روش برای شرکت‌ها چیست؟ یکی از ایرادات مشخص این است که با دخیل کردن برخی از مصرف کنندگان در پروسه تولید یک محصول جدید، ممکن است بعضی از اسرار محصولات فاش شود. مشکل دیگر در مواردی است که پیشنهاد مشتری صرفا در حد یک ایده اولیه است و شرکت با توسعه و بهبود آن ایده خام، محصول جدیدی را تولید می‌کند. در چنین شرایطی، مالکیت ایده به چه کسی تعلق می‌گیرد؟
مشکل دیگر این است که ممکن است شرکت‌هایی که این روش را انتخاب می‌کنند با حجم زیادی از ایده‌ها روبه‌رو شوند و امکان اجرایی نمودن همه آنها را نداشته باشند. یا ممکن است با ایده‌های به ظاهر خوبی مواجه شوند که در عمل برای سرمایه‌گذاری مناسب نباشند. در این دو حالت، ناامیدی و بازخوردهای نامناسبی در بین صاحبان آن ایده‌ها پیش می‌آید که حتی ممکن است آنها را تبدیل به یک رقیب جدی در آینده کند، رقیبانی که نقطه شروعشان همان ایده‌هایی است که برای شما تولید كرده‌اند، اما پس از بی‌اعتنایی شما، خود نسخه جدیدی از آن را روانه بازار کرده‌اند.
مزایا
این خطرات با مزایای قابل توجه این روش بالانس می‌شوند. با استفاده از یک اعلامیه و تلنگری کوچک در رسانه‌های اجتماعی در خصوص محصولات جدید، در هزینه تبلیغات(كه اغلب مبلغ آن قابل توجه‌است) صرفه‌جویی می‌شود. همچنین ایجاد یک اجتماع آنلاین، خود اعتباری ایجاد می‌کند که آسان به دست نمی‌آید. بحث مشتریان درخصوص ایده‌هایشان در مورد محصول در چنین فضایی برای شرکت این امکان را فراهم می‌کند تا به سادگی در جریان نظرات مختلف قرار گیرد و درصورت برخورد با نظرات منفی، قبل از عمومی ‌شدن آن نظرات، پاسخ قانع کننده یا راهکاری مناسب برای رفع آن نواقص بیابد.
بهره‌مندی از مزایای استفاده از رسانه‌های اجتماعی احتمالا در بعضی موارد مستلزم چشم‌پوشی کردن از برخی اصول مدیریت شرکت است. در خیلی موارد خواسته‌های مشتریان با خواسته‌های کارگران و سهامداران مجموعه هم‌جهت نیست. در چنین مواردی باید بسیار عاقلانه عمل کرد.
ورود به مرز رام نشدنی رسانه‌های اجتماعی می‌تواند سوالات زیادی را برای سازندگان بدون پاسخ بگذارد.
در این مقاله من و همکارانم سعی کردیم بخشی از مسائل پیش رو را شکافته و به بخش‌های مهم دیگر نیز اشاره کنیم. ولی یک نکته مشخص است و آن اینکه؛ در آینده رسانه‌های اجتماعی باید برای شما مهم‌ترین نقش را در تولید محصولات جدید داشته باشد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
به نظر می‌رسد برخی شرکت‌ها امروزه دچار جنون شده‌اند، همواره واهمه دارند که هم پیمانان آنها کسب‌وکار را از چنگشان در آورند غافل از اینکه هنوز هم همکاری سازنده با بزرگ‌ترین رقبای یک شرکت در فضای کسب‌وکار می‌تواند بهترین فرصت برای کسب درآمد و حفظ بقا باشد. اما به خاطر داشته باشید که بازی با گرگ‌ها خطر بلعیده شدن را هم در پی دارد. باید خطرات را بپذیرید، اما در عین حال شرط عقل را هم از یاد نبرید.

هدف شما رقابت همراه با تعامل است: یعنی پیدا کردن راهی براي تعامل با رقیب به گونه‌ای که هر دو طرف بتوانند به طور قابل توجهی از منابع یکدیگر بهره‌مند شوند، بدون آنکه مشتریان یکدیگر را بدزدند یا به اعتبار یکدیگر صدمه وارد نمایند. این یک استراتژی بسیار خوب بقا برای شرکت‌ها یا کارآفرینان کوچک و یک استراتژی توسعه مناسب برای شرکت‌های بزرگ است.
به عنوان مثال، چند سال پیش برای یک شرکت کوچک تولید نرم‌افزار کار می‌کردم که یک محصول گران‌قیمت اداری را برای فروش عرضه می‌كرد. این نرم‌افزار از لحاظ قابلیت توسعه بصری بسیار قوی، اما از لحاظ مدل‌سازی و شبیه‌سازی ضعیف بود و ما در مقابل رقیبی در بازار قرار داشتیم که نقاط قوتش در محصولي مشابه، درست بر عکس ما بود. ما هر دو در حال از دست دادن بخش پر منفعت محصولات گران قیمت بازار بودیم. هیچ‌کدام از ما نمی‌توانست آنچه دیگری داشت بسازد، ولی می‌توانستیم به سادگی ویژگی‌های مثبت را در محصول مشترکی ترکیب کنیم. سرانجام تصمیم گرفتیم یک شراکت استراتژیک ایجاد کنیم که در آن برای گرفتن بخش بزرگی از بازار یک محصول مشترک تولید نماییم. بعد از انجام این کار و ارائه راه‌حل‌های گوناگون، در حالی که هزینه بازاریابی و توسعه‌مان بسیار کاهش یافته بود، به سود و اعتبار خوبی دست یافتیم. این مثال، اولین نمونه از شش موردی بود که قصد داریم در رابطه با رقابت توام با تعامل که برای هر دوطرف برد به همراه دارد، ارائه نماییم:
1- بهترین‌ها از هر دو طرف، یک بازار جدید ایجاد می‌کند. رقیب شما نقاط قوتی دارد و شما نقاط قوت دیگری دارید. ترکیب استراتژیک این دو می‌تواند منجر به گرفتن بخش جدیدی از بازار شود که هیچ کدام از شما به تنهایی در یک بازه زمانی خاص یا با هزینه‌ای معین به آن دست نمی‌یافتید.
2- اشتراک هزینه‌ها و صرفه‌جویی تولید انبوه. شرکت‌ها در بخش‌هایی با هم کار می‌کنند که معتقدند با این همکاری می‌توانند هزینه‌ها را به حداقل برسانند، اما در عین حال ویژگی‌های منحصر به فرد خود را نیز به خطر نیندازند. به عنوان مثال، DELL وHP هر دو رقبای قدرتمندی در عرصه تولید کامپیوترهای نوت بوک هستند، اما پردازشگرهای این کامپیوتر‌ها را به جای آنکه خودشان بسازند از شرکت اینتل می‌خرند تا هزینه تولید قطعات محصولات خود را پایین نگه دارند و بازار نرم افزار کاربردی خود را از طریق افزایش سازگاری توسعه دهند. هر دو شرکت از یک نوع پردازشگر استفاده می‌کنند، اما DELL مزیت پیکربندی سیستم سفارشی را در دستگاه‌های خود ارائه می‌دهد در حالی که HP بر مزیت داشتن صفحه نمایش تاثیرگذار و تکنولوژی باتری قوی‌تر متمرکز شده است.
3- ترغیب به خرید محصولات دیگر پس از انجام خرید اولیه. اگر مشتری شما تمایل داشت که مثلا هر دو محصول مورد نظر خود را از شما بخرد، شاید بتوانید این فرصت را به او بدهید که به عنوان محصول جانبی از تولید رقیبتان خریداری نماید یا برعکس.در این حالت، هر دو طرف از این فروش سود خواهند برد. شما هر روز با این نوع از فروش جزئی در فروشگاه‌ها برخورد می‌کنید. فروشنده‌ها خوشحال خواهند شد که مثلا برند دیگری از کفش را به شما ارائه دهند که با کت و شلوارتان هماهنگی داشته باشد یا مثلا اگر یخچال ارزان قیمتی انتخاب کردید، یک وسیله کارآمد دیگر از تولیدکننده دیگری به شما پیشنهاد نمایند.
4- ادغام جهت تولید محصول جدید یا دارای اهمیت. اگر رقیب، محصولی مشابه شما دارد که می‌تواند به بهبود محصول شما نیز کمک کند، شاید بتوانید با او به گونه‌ای تعامل نمایید که هم شما و هم رقیب با ادغام ویژگی محصولات خود بتوانید به یک فرآورده یا مجموعه جدید دست یابید. روش دیگر جهت رقابت توام با تعامل ارائه یک پیشنهاد بسیار مهم و حیاتی برای هدف قرار دادن دشمن است. به عنوان مثال، اگر مجله سفر می‌فروشید، می‌توانید به افرادی که یک نسخه از آن می‌خرند یک دي‌وي‌دي سفر مجانی هم بدهید. در این صورت، شما هم مشتریانی را که خواهان خرید مجله سفر هستند هدف قرار داده‌اید و هم آنهایی که قصد خرید دي‌وي‌دي سفر را دارند. دیگران هم به این خاطر که با خرید مجله شما دي‌وي‌دي سفر هم به دست می‌آورند از شما خرید خواهند کرد.
5- حمایت متقابل. اگر رقیب شما واقعا در بازار هدف شما نیست، می‌توانید بدون آنکه هیچکدام از مشتریان خود را از دست بدهید کار را به یکدیگر ارجاع دهید. بازاریابی سهامداران می‌تواند یک روش موثرتر (و ساده تر) برای شراکت با كمپاني دیگری در همان صنعت باشد. این روش همچنین برای کسب‌وکارهایی که دو محصول متفاوت اما مشتریان یکسانی دارند نیز کارآیی دارد و می‌تواند بازار را برای هر دو طرف توسعه دهد. این روش را می‌توان حتی در کسب‌وکارهای ساده مثل مراکز ماساژ درمانی که خدمات طب سوزنی و درمان فیزیکی ارائه می‌دهند با شراکت یک سالن ورزشی نیز به کار برد. اعضای باشگاه ورزشی برای دریافت خدمات ماساژدرمانی تخفیف می‌گیرند و بیماران هم می‌توانند به طور رایگان از برخی خدمات سالن ورزشی بهره‌مند شوند.
6- سرمایه‌گذار احتمالی. هر گاه اعتبار و ارزش لازم را در کسب‌وکار به دست آوردید یک شراکت استراتژیک می‌تواند به گسترش روابط مالی نیز کمک کند. شاید آنها منابع مالی که مدنظر شماست را داشته باشند و بخواهند در حوزه‌ای که می‌شناسند سرمایه‌گذاری کنند. در ضمن رقبا می‌توانند در صورتی که هر دو طرف آمادگی داشته باشند، گزینه بهتری برای ادغام یا خرید باشند که البته این امر بستگی به روابط میان آنها دارد. به عنوان مثال، شرکت‌ای بی ام و اینتل و چند شرکت بزرگ دیگرهمواره در حال فعالیت براي تخصیص منابع و مدیریت صندوق سرمایه‌گذاری برای راه‌اندازی تکنولوژی جدید هستند تا بتوانند با يكديگر رقابت کنند. خرید تکنولوژی حاصل از این اقدام برای آنها به مراتب ارزان تر و سریعتر از آن است که بخواهند همین کار را در شرکت بزرگ دیگری انجام دهند.
البته برای آنکه یک ائتلاف استراتژیک درست عمل کند، باید شرط احتیاط را هم در نظر بگیرید. لازم است شرکت‌ها به روشنی مشخص کنند در چه حوزه‌هایی با هم کار می‌کنند و در چه حوزه‌هایی رقابت دارند. همچنین، مطمئن شوید که هیچ اختلاف یا برتری عمده‌ای بین شرکت‌های شما وجود نداشته باشد که بتواند تمام نقاط مثبت همكاري را بی‌اثر کند. به عنوان مثال، اگر شرکت شما به خاطر حسن شهرت خدمات مشتریان زبانزد است، ریسک شریک شدن با شرکتی که همین خدمات را با هزینه بسیار پایین تر و کیفیت بسیار ضعیف‌تر ارائه می‌دهد نپذیرید. همان قدر که یافتن روش‌هایی برای جلوگیری از خطر و حفاظت از خودتان در مقابل تهدید رقبا امری بسیار عادی است، در عین حال باید زمان را نیز برای بهترین نوع استفاده از فرصت‌هایی که ممکن است به دست‌ آید غنیمت شمرد. شما نیز به این نتیجه خواهید رسید که پرداختن به جنبه‌های مثبت یک محیط رقابتی، بسیار هوشمندانه تر از جنگ و ستیز تا از میان رفتن هر دو طرف است.منبع: HBR / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ |

هيچ‌كس در آن حوالي‌ غذاي آمانويسنده: دن سان سيمستر
شش سال قبل به اتفاق دو شريك يك كسب‌وكار كوچك مواد غذايي آماده (بگيرو برو) راه انداختيم. اين ايده شركاي من و بسيار هوشمندانه بود:
ده باكيفيت عرضه نمي‌كرد. اين كسب‌وكار (كه نمي‌خواهم اسم ببرم چون شركايم ترجيح مي‌دهند از قرار گرفتن در مركز توجه دور باشند) به خوبي عمل كرد.
تعداد زيادي از مشتريان، غذاي ما را تحسين مي‌كنند. اما اگر به اينترنت مراجعه كنيد، ممكن است جور ديگري فكر كنيد.
اين به دليل كسب‌وكار ديگري است كه در حدود همان زمان ريشه گرفت: يلپ. يلپ وب‌سايتي است كه به كاربران امكان درجه‌بندي و نقد انواع كسب و كارهاي خدماتي اعم از رستوران تا شركت‌هاي اثاث‌كشي تا كليساها را مي‌دهد. مدل كسب‌وكار يلپ، مثل تريپ ادوايزر و آي.ام.دي.بي، بر نقدهاي مصرف‌كننده‌ها استوار است. همان‌گونه هم كه خرده‌فروشان بر خط(آنلاين) ياد گرفته‌اند، نظرات مي‌توانند اثر بزرگي بر تصميمات مشتريان داشته باشند. درباره آن فكر كنيد: چند وقت به چند وقت نقدهاي ديگران را قبل از خريد از آمازون بررسي مي‌كنيد؟
براي مديران، اين هم فرصت و هم معضل است. در تئوري، بازخورد مشتري، مثبت يا منفي، چيز خوبي است، چون به كسب‌وكار امكان بهتر شدن مي‌دهد. در عمل، دريافت اينكه چه نوع بازخوردي واقعي است و چه واكنشي بايد نشان داد، سخت است. هم در كار مشاوره و هم در آموزش، مديران مكرر از من درباره اين مساله سوال مي‌كنند.
در آغاز كار خود،‌ من و شركايم از نقدهاي يلپ متاثر مي‌شديم. وقتي كسي مي نويسد،«فكر مي‌كنم شايد كمي بهتر از دور ريختن پول باشد»، آزاردهنده است. وقتي منتقدي شكوه كرد،«شش دلار... براي غذايي كه مثل غذاي ساندويچ فروش‌ها است»، وسوسه شديم در مدل خود بازانديشي كنيم. البته نقدهاي مثبت فراواني هم داشتيم‌، اما حتي امروز هم رتبه‌بندي ما در يلپ سه ستاره از
پنج ستاره است.
ناديده گرفتن بازخورد سخت است به خصوص زماني كه اين قدر صريح باشد. اما چون منتقدان در فضاي رسانه‌هاي اجتماعي اغلب گمنام هستند، تشخيص اينكه نماينده بخشي از مشتريان هستند، مشكل است. در سال 2009 ما يك فرصت نادر براي ديدار با بعضي از آنها داشتيم. در پاييز آن سال در مراسمي شركت كرديم كه يلپ از صدها «مصرف‌كننده منتخب» ميزباني مي‌كرد: داوطلباني كه بسياري از نقدها را مي‌نوشتند.
همان‌طور كه به آنها غذاي مجاني مي‌داديم. متوجه شديم هيچ شباهتي به مشتريان ما(افراد بالاي سي‌سال و شاغل) نداشتند. منتقدان يلپ اغلب جوانان بيست تا سي سال بودند. من از گفت‌وگوهايم در آن بعدازظهر، فهميدم اكثر آنها علاقه‌اي به پرداخت خوب براي غذاي خوب ندارند. از ديد اقتصادي، اين مساله منطقي است.
بضاعت مالي آنان آشكارا از مشتريان ما كمتر است. آنها ممكن است انگيزه زيادي براي نوشتن نقدهاي مجاني داشته باشند، چون وقت اضافي فراوان داشته و به شدت در قبال قيمت حساس هستند: عواملي كه بدون شك بر نوشته‌هاي آنها اثرگذار مي‌شوند.
البته، ذكر نكردن نام هميشه هم مساله اصلي نيست. يك خرده‌فروش كاتالوگي، نقدهاي منتقدان آنلاين را با سفارش خريدهاي آنها منطبق ساخت و دريافت آنها نماينده پايگاه مشتريانش نيستند: آنان تمايل به انجام خريدهاي كوچك و بيشتر از كالاهاي حراجي و تخفيف‌دار داشتند. اين خرده‌فروش كماكان نقدهاي برخط را رصد مي‌كند و به طوركامل در مقابل شكايات نقص كالا پاسخگو است، اما چندان به گله از قيمت‌ها توجه نمي‌كند.
اگر همه كسب‌وكارها به دنبال خشنودسازي همان گروه نقدنويسان باشند، در معرض ريسك متمايزسازي قرار مي‌گيرند كه براي هدف‌گذاري در بازارهاي خاص كاربرد دارد. بر مبناي اين آموزه، سرمايه‌گذاري روي گروه‌هاي كانوني سنتي را افزايش داديم تا اطمينان يابيم بر نيازهاي بازار اصلي خود تمركز داريم.
اين بدان معنا نيست كه از بازخورد آنلاين غفلت كنيم و حتي از طرح آن توسط مشتريان گذرا به اميد مراجعه دوباره آنها براي استفاده از غذاي خاص ما استقبال مي‌كنيم. اما وقتي يك نقدنويس مي‌گويد قيمت شش دلاري يك ساندويچ«به شكل وحشتناكي گران» است، دريافت بهتري از اينكه چه چيزي(و چه كسي) در پشت اين قضيه است، به دست مي‌آورم.
منبع: مجله گزيده مديريت شماره 121 / تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ |

لودويگ فون ميزس
مترجم: محسن رنجبر
فلسفه حزب نازي، حزب ناسيونال ‌سوسياليست كار‌گران آلمان، خالص‌ترين و ساز‌گار‌ترين نمود روح ضد‌سرمايه‌داري و سوسياليستي روز‌گار ما است.

انديشه‌هاي بنيادين در نازيسم، ريشه‌اي آلماني يا «آريايي» ندارند و مختص آلماني‌هاي امروز هم نيستند. در تبار‌نامه انديشه نازيسم، لاتيني‌هايي همچون سيسموندي و ژرژ سورل و آنگلو‌ساكسون‌هايي چون كارلايل، روسكين و هوستون استورات چمبرلين، برجسته‌تر از هر آلماني ديگري بودند. حتي افسانه برتري‌نژاد آريايي، اين شناخته‌شده‌ترين تن‌پوش ايدئولوژيكي نازيسم هم ريشه‌اي آلماني نداشت. آفريننده‌اش گوبينوي فرانسوي بود. آلماني‌هاي يهودي‌تباري چون لاسال، لاسون، اشتال و والتر راتنو بيش از كساني مانند سومبارت، اسپن و فرديناند فرايد در شكل‌دهي به انديشه‌هاي بنيادين نازيسم نقش داشتند. شعاري هم كه نازي‌ها فلسفه اقتصادي خود را به آن فرو‌كاستند (نفع عمومي رتبه‌اي بالا‌تر از نفع خصوصي دارد)1، انديشه‌اي است كه در پس برنامه آمريكايي نيو‌ديل و مديريت شورايي امور اقتصادي قرار دارد. اين شعار حكايت از آن مي‌كند كه كسب‌ و‌ كار همراه با سود‌جويي به منافع حياتي اكثريت بزرگ جامعه آسيب مي‌رساند و اين وظيفه مهم دولت مردمي است كه با كنترل عمومي توليد و توزيع، جلوي پيدايي سود را بگيرد. تنها مولفه مشخصا آلماني در نازيسم، جد و جهد آن پس از فتح لبنسراوم بود و اين نيز پيامد سازش نازي‌ها با انديشه‌هايي بود كه بر سياست‌هاي پر‌نفوذ‌ترين احزاب سياسي همه كشور‌هاي ديگر سايه انداخته بود. اين احزاب، برابري درآمدي را عامل مهم در سياست‌هاي خود مي‌خوانند. نازي‌ها هم همين كار را انجام مي‌دهند. ويژگي خاص نازي‌ها عدم پذيرش وضعيتي است كه در آن آلماني‌ها به قول خود‌شان براي هميشه محكوم به «حبس» در منطقه‌اي نسبتا كوچك و پر‌جمعيت باشند كه بهره‌وري نيروي كار در آن ضرورتا از بهره‌وري در كشور‌هاي نسبتا كم‌جمعيتي كه بهره بسيار بيشتري از منابع طبيعي دارند، كمتر است. هدف‌شان توزيع منصفانه‌تر منابع طبيعي زمين است. آنها به مثابه ملتي «ندار»، با همان احساس به ثروت كشور‌هاي غني‌تر مي‌نگرند كه بسياري از مردم در كشور‌هاي غربي به در‌آمد بالا‌تر برخي هموطنان‌شان. «ترقي‌خواهان» در كشور‌هاي آنگلو‌ساكسون بر اين نكته پا مي‌فشارند كه براي آنهايي كه به خاطر در‌آمد‌هاي نسبتا كوچك‌شان ستم ديده‌اند، «داشتن آزادي ارزشي ندارد». نازي‌ها همين گفته را پيرامون روابط بين‌المللي بر زبان مي‌آورند. از نگاه آنها تنها آزادي داراي اهميت، آزادي از وارد كردن غذا2 است. هدفي كه در سر دارند، دستيابي به سرزميني چنان بزرگ و چنان غني از منابع طبيعي است كه بتوانند در خود‌كفايي اقتصادي و با استانداردي دست‌كم به اندازه همه كشور‌هاي ديگر در آن زندگي كنند. خود را انقلابي‌هايي مي‌پندارند كه براي دستيابي به حقوق طبيعي و مسلم‌شان با صاحبان منافع در انبوهي از ملت‌هاي ارتجاعي مي‌جنگند.
نشان دادن بي‌اعتباري مغلطه‌هايي كه در انديشه نازي‌ها وجود دارد، براي اقتصاد‌دانان ساده است. اما آنهايي كه اقتصاد را «ارتدوكس و ارتجاعي» مي‌خوانند و كوچكش مي‌شمارند و خشك‌مغزانه از مرام دروغين سوسياليسم و ناسيوناليسم اقتصادي پشتيباني مي‌كنند، نمي‌توانستند آن را نپذيرند. چه اينكه نازيسم چيزي نبود مگر كاربست منطقي باور‌هاي خود آنها در شرايط خاص آلمان نسبتا پر‌جمعيت.
بيش از هفتاد سال، استادان علوم سياسي، تاريخ، حقوق، جغرافي و فلسفه در آلمان، مشتاقانه ذهن شاگردان خود را با نفرتي جنون‌آميز از كاپيتاليسم پر مي‌كردند و از جنگ «رهايي» در برابر غرب كاپيتاليستي جانبداري مي‌كردند. سوسياليست‌هاي آلماني كه در همه كشور‌هاي خارجي بسيار ستوده مي‌شدند، پيشتازان دو جنگ جهاني بودند. در آغاز قرن گذشته، اكثريت بزرگي از آلماني‌ها پشتيبانان تند‌رو سوسياليسم و ناسيوناليسم تهاجمي بودند. در آن روز‌ها سر‌سختانه به اصول نازيسم سر‌سپرده بودند. چيزي كه نازيسم در آن روز‌گار كم داشت و بعد‌‌ها به آن افزوده شد، صرفا واژه‌اي بود كه باور‌هايشان را برساند.
وقتي سياست‌هاي شورايي نابود‌سازي انبوه همه مخالفان و خشونت سر‌سختانه و بي‌رحمانه، خود‌داري‌ها و خود‌باز‌داري‌ها در برابر كشتار دسته‌جمعي را از ميان برد - عاملي كه هنوز برخي آلماني‌ها را آزار مي‌داد - ديگر هيچ چيز نمي‌توانست جلوي پيشرفت نازيسم را بگيرد. نازي‌ها به تندي شيوه‌هاي شورايي را به كار بستند. نظام تك‌حزبي و برجستگي و برتري اين حزب در حيات سياسي، جايگاه فوق‌العاده مهم پليس مخفي، اردو‌گاه‌هاي بيگاري، اعدام يا حبس همه مخالفان، ريشه‌كني خانواده‌هاي متهمين و تبعيدي‌ها، روش‌هاي تبليغاتي، سازماندهي احزاب وا‌بسته در خارج از كشور و به‌كار‌گيري آنها براي مبارزه با دولت‌هاي خارجي و با جاسوسي و خرابكاري، استفاده از خدمات ديپلماتيك و كنسولي براي بر‌پايي انقلاب و بسياري چيز‌هاي ديگر را از روسيه وارد كردند. هيچ جا مريداني سر‌به‌راه‌تر از نازي‌ها براي لنين، تروتسكي و استالين وجود نداشت. هيتلر نه بنيان‌گذار نازيسم، كه محصول آن بود. او همچون بيشتر همدستانش، تبهكاري دگر‌آزار‌ بود. سواد نداشت حتي در كلاس‌هاي آغازين دبيرستان وا‌مانده بود. هيچ گاه شغلي شرافتمندانه نداشت. اينكه روز‌گاري تزيين‌كار بوده، يك افسانه است. پيشه نظامي‌اش در جنگ جهاني اول، بسيار پيش‌پا‌افتاده بود. پس از پايان جنگ، نشان صليب آهنين درجه يك را به خاطر فعاليت‌هايش به عنوان كار‌گزار سياسي به او دادند. مجنوني بود كه خود‌بزرگ‌بيني وجودش را گرفته بود. اما استادان آموزش‌ديده و آگاه، خود‌بيني‌اش را پر و بال دادند. ورنر سومبارت كه روز‌گاري به اين مي‌نازيد كه زندگي‌اش به مبارزه در راه انديشه‌هاي ماركس گذشته و انجمن اقتصاد آمريكا او را به عنوان عضو افتخاري بر‌گزيده بود و بسياري از دانشگاه‌هاي غير‌آلماني مداركي افتخاري به او داده بودند، رك و پوست‌كنده اعلام كرد كه پيشوا دستوراتش را از خداوند، پيشواي بزرگ دنيا مي‌گيرد.
برنامه نازي‌ها در قياس با ماركسيست‌ها جامع‌تر و از اين رو زيان‌بار‌تر بود. هدفش برچيدن لسه‌فر، نه تنها در توليد كالا‌هاي مادي، كه حتي در توليد انسان‌ها بود. پيشوا تنها مدير‌كل همه صنايع نبود، بلكه مدير‌كل مزرعه زاد‌و‌ولدي نيز بود كه هدفش پرورش انسان‌هاي برتر و حذف پست‌ها بود. قرار بود كه بر پايه اصول علمي، برنامه نمايشي و پر‌زرق و برق بهسازي نژادي پياده شود.
براي پرچمداران اين برنامه فايده‌اي ندارد كه به اعتراض بگويند كه هدف‌شان آنچه نازي‌ها پياده كردند، نبوده. هدف برنامه بهسازي نژادي اين است كه كنترل كامل فرآيند توليد مثل انساني را به پشتيباني قدرت پليس به برخي انسان‌ها دهد. بر پايه آن، شيوه‌‌هايي كه براي حيوانات دست‌آموز خانگي به كار بسته مي‌شوند، بايد براي انسان‌ها به كار روند. اين دقيقا همان كاري است كه نازي‌ها مي‌كوشيدند انجام دهند. تنها پاسخي كه يك مدافع منطقي برنامه بهسازي نژادي مي‌تواند به دست دهد، اين است كه آنچه در ذهن داشته، با برنامه دانشمندان نازي فرق دارد و گونه‌اي انساني كه به دنبال پرورشش است، با آنچه نازي‌ها مي‌خواهند بپرورانند، متفاوت است. همان‌طور كه همه پشتيبانان برنامه‌ريزي اقتصادي تنها به دنبال پياده‌سازي برنامه‌هاي خود هستند، يكايك هوا‌خواهان برنامه‌ريزي بهسازي نژادي نيز به دنبال اجراي برنامه خود هستند و در پي آنند كه خود در نقش پرورش‌دهنده انسان‌ها عمل كنند.
مدافعان بهسازي نژادي وا‌نمود مي‌كنند كه مي‌خواهند مجرمان را از ميان بردارند. اما مجرم ناميدن انسان‌ها به قوانين حاكم بر كشور بستگي دارد و با تغيير ايدئولوژي‌هاي اجتماعي و سياسي دگر‌گون مي‌شود. ژاندارك، جان هاس، جيوردانو برونو و گاليلئو گاليله از نگاه قوانيني كه قضات‌شان به كار مي‌بستند، مجرم بودند. وقتي استالين چند ميليون روبل از بانك دولتي روسيه دزديد، مرتكب جرم شد. امروز در روسيه، مخالفت با استالين جرم است. در آلمان نازي، بر‌قراري رابطه جنسي ميان «آريايي‌ها» و اعضاي نژاد‌هاي «پست»، جرم بود. طراحان برنامه بهسازي نژادي مي‌خواهند چه كساني را از ميان بردارند؟ بروتوس را يا سزار را؟ هر دوي آنها قوانين كشور‌شان را زير پا گذاشتند. اگر طرفداران سده هجدهمي بهسازي نژادي معتادان به الكل را از توليد مثل باز‌داشته بودند، برنامه‌ريزي‌شان بتهوون را از ميان مي‌برد.
باز هم بايد تاكيد كنم، در علم چيزي به عنوان «بايد» وجود ندارد. تنها ارزش‌داوري‌هاي شخصي كه قابل تاييد يا ابطال نيستند، مي‌توانند تعيين كنند كه كدام انسان‌ها بر‌تر و كدام‌ها پست‌اند. طراحان برنامه بهسازي نژادي، خود را با اين فرض مي‌فريبند كه از خود آنها خواسته مي‌شود كه تعيين كنند چه ويژگي‌هايي بايستي در ميان انسان‌ها حفظ شود. آن‌قدر كند‌ ذهن هستند كه اين امكان را كه شايد ديگران اين انتخاب را بر پايه ارزش‌داوري‌هاي خود انجام دهند، در نظر نمي‌گيرند. در چشم نازي‌ها، قاتل درنده‌خو، اين «چهار‌پاي مو‌بور»، كامل‌ترين گونه بشري است. كشتار‌هاي دسته‌جمعي كه در اردو‌گاه‌هاي وحشت نازي‌ها انجام مي‌شد، چنان دهشتزا است كه واژه نمي‌تواند توصيفش كند. اما اين كار‌بست منطقي انديشه‌ها و سياست‌هايي بود كه به عنوان علم كار‌بردي به نمايش گذاشته مي‌شوند و برخي‌ كه در پژوهش‌هاي آزمايشگاهي در بخشي از علوم طبيعي، تيز‌هوشي و مهارت‌هاي فني از خود نشان داده‌اند، تاييد‌شان مي‌كنند.
*اين گفتار از كتاب «آشوب برنامه‌ريزي‌شده» ميزس كه در سال 1947 نوشته شده، بر‌گرفته شده است.
پاورقي:
1- Gemeinnutz geht nor Eigennutz
2- Nahrungsfreiheit
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه ششم آبان ۱۳۹۰ |

شرکت خودروسازی audi به عنوان پرفروش‌ترین خودروی لوکس آلمان معرفی شد.
در یک سال منتهی به اکتبر سال 2011 میلادی سه هزار و 318 دستگاه audi در آلمان و کشورهای اسکاندیناوی مبادله شد؛ در حالی‌که فروش خودروهای بی ام و در همین بازه زمانی برابر با سه هزارو 277 دستگاه بود. در سال گذشته میلادی مجموعا هزارو 915 دستگاه خودروی مرسدس بنز در بازارهای ذکر شده به فروش رسید. پیشی گرفتن Audi از بی‌ام و و مرسدس بنز موفقیت بزرگی برای این برند محسوب مي‌شود و آغازگر تحولات بزرگ صنعتی در شرکت فولکس واگن-شرکت مادر audi – است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |

یکی از سخت‌ترین کارهایی که در بازاریابی باید انجام داد این است که پاهایتان را از کفش خود درآورید و داخل کفش‌های مشتریانتان بکنید. این اولین قدم مهم در راه انتقال پیام به گونه‌ای موثر است. باید دنیا را از چشم آنها ببینید نه از خلال افکار، منافع و باورهای خودتان. قرار نیست در آینه بازاریابی کنید.

یعنی، اشتباه است که رهبران کسب‌وکار بپندارند، از آنجا که خودشان تلویزیون نگاه نمی‌کنند سایر مردم هم این کار را انجام نمی‌دهند. بیشتر مردم مجبور نیستند که صبح را با بار مدیریت یک شرکت بر دوششان آغاز کنند. بیشترشان بسیار مشغول تلویزیون هستند. هر مدیری که تبلیغات خاصی را (چه از طریق تلویزیون، چه از طریق ایمیل، موبایل یا هر وسیله دیگری) صرفا به این دلیل رد کند که این رسانه جزء ترجیحات شخصی خودش نیست، دارد اشتباه می‌کند.
راحت است که افکار، عقاید، گرایش‌هاي با رفتارهای خود را در خیل زیادی از افراد منعکس ببینید و این گروه از افراد را مشتریان آینده خود بدانید. اما حتی همین مشتریان وقتی از طریق صنعت مربوطه با شما در ارتباط قرار می‌گیرند، تفاوت‌های مهمی میان شما به چشم می‌خورد. انتظارات شما از مشتری همیشه همان چیزی نیست که واقعا وجود دارد.

همدلی کنید و از پای ننشینید
به این ترتیب در اینجا پنج طریقه‌ای که اشتباهات «بازاریابی در آینه» می‌تواند خود را نشان دهد، آورده شده است:
لوگوی عظیم. نه تنها عاشق برند خود هستید، بلکه حاضرید برای جلوه یافتن آن خرج کنید و فضای زیادی را صرف کنید. با این حال مشتریان آینده شما یا با برندتان ناآشنا هستند یا تلقی‌ای ناکامل یا غلط از ارزشی دارند که شما به آنها می‌رسانید. اگر آنها را با یک لوگوی بزرگ مواجه کنید، پیش از آنکه پیام بازاریابی به آنها رسیده باشد، ممکن است تبلیغات آینده را نادیده بینگارند و به نکات آن توجهی نکنند.
تبلیغات شلوغ. آیا تا به حال به تبلیغی رادیویی گوش داده اید که در آن کلمات چنان سریع می‌گذرند که حتی فرصت پردازش آنها را ندارید؟ یا برخی تبلیغات مجلات را دیده‌اید که آنقدر نکته در خود گنجانده تا ندانید از کجا شروع کنید؟ در تبلیغات، «کمتر» اغلب «بیشتر» در پی دارد. کلمات اضافی همیشه به ارتباط بهتری ختم نمی‌شوند. حتی ممکن است پیام اصلی را مخفی کنند.
شعار جادویی. شعاری که بسیار سوءتفاهم ایجاد می‌کند یا بسیار غلو می‌کند. شما و تیمتان وقت و انرژی زیادی گذاشته‌اید تا چهار یا پنج کلمه کوچک را کنار هم بگذارید، آنقدر که معنا از آن سرریز می‌کند و قدرتی پشت آن به چشم می‌خورد. اما برای بقیه دنیا، آنها صرفا چهار یا پنج کلمه کوچک هستند. ممکن است این کلمات روبان قشنگی را تشکیل دهند که بشود با آن کالا را تزئین کرد، اما خود آنها بسته محصول نیستند. ایمانی که در شعارتان القا می‌شود باید تناسبی با برندتان داشته باشد.
خرید «من». شاید شما به این همه شبکه‌های رادیویی مختلف گوش ندهید. از بسیاری رسانه‌ها استفاده نکرده باشید. اما آنها وجود نداشتند اگر هیچ کس دیگری نیز از آنها بهره نمی‌برد. هیچ اشکالی در این کار وجود ندارد که در جایی جز مکان‌های محبوب خود تبلیغ کنید. علایق همه با شما یکی نیست، هر چه به شما بی‌ربط است به بقیه لزوما بی‌ارتباط نیست.
شگفتی یک‌باره. تحقیقات من درباره کمپانی‌های موفق نشان می‌دهد که همه موفقیت‌ها به یکباره روی نمی‌دهد. شرکت‌های موفق حداقل دو سال مداوم کمپین تبلیغاتی خود را ادامه داده‌اند. اگر متعجب هستید که چرا تبلیغاتتان مردم را به شور و شوق نمی‌آورد، علت اول شاید این باشد که هنوز ابتدای راه هستید. طول می‌کشد تا هر آتشی پخش شود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش چهارم
جلسات در آمريکا
وقتي از يک آمريکايي می‌خواهيد جلسات در آمريکا را با يک کلمه توصيف کند، جوابي که معمولا مي‌شنويد اين است: «سلطه جويانه و جدی».

اين رويکرد مقابله‌اي (که به صورت راحت و آزاد درباره تمامي‌موضوعات مختلف بحث صورت مي‌گيرد و حتي در آن هزينه‌هاي برقراري روابط شخصي نيز محاسبه مي‌شود) براي اکثر کساني که داراي فرهنگ بسته‌تر، محتاط‌تر و باسياست‌تر هستند، نامانوس است. اين افراد چون عادت دارند در جلسات و برخوردهاي خود با افراد ديگر حساب شده و محتاطانه رفتار کنند و نظرات خود را به صورت غيرمستقيم و در لفافه بگويند، با اين فرهنگ آمريکايي بيگانه هستند.
البته بسياري از فرهنگ‌ها اين رويکرد رفتاري بين همکاران را نشانه خصومت شخصي و نارضايتي مي‌دانند، ولي معمولا اين‌گونه نيست و صرفا اين رويكرد طرز برخورد متفاوتي براي بيان اختلافات موجود است. اين يك رويکرد آمريکايي ارتباط در جلسات است و در خود آمريكا به عنوان يک قدم مثبت تلقي مي‌شود که مشخص مي‌کند موضوعات اصلي و حياتي چگونه بايد باشند.
روساي پرمشغله و جاه طلب آمريکايي فرصت زيادي براي تحمل ابهام، سياست‌مداري و حاشيه پردازي ندارند. تمرکز روي موضوعات جلسه به آنها بسيار کمک مي‌کند که سريع‌تر به نتيجه برسند، لذا برخلاف کشورهايي مانند ژاپن و انگلستان به اصل مطلب پرداخته و به صراحت آن را بيان مي‌کنند.
جلسات معمولا با معرفي رسمي‌ اوليه توسط يک يا چند نفر از شرکت‌کنندگان آغاز خواهد شد که اين مرحله يکي از ارکان بسيار مهم در نشان دادن برخورد حرفه‌اي و حساب شده است. به همين دليل شروع بحث و مرحله معرفي نه تنها بايد بسيار حساب شده و مرتبط باشد، بلکه به شيوه کاملا مثبت و جذابي نيز بيان شود که تاثير زيادي روي مخاطب داشته باشد.
سعي کنيد هميشه در جلسات خنده بر لب داشته باشيد و افراد را با اسم کوچک خطاب کنيد. وقت شناسي نکته خيلي مهمي‌است، لذا سعي کنيد ديرتر از زمان مقرر به جلسه نرسيد، زيرا به منزله بي‌احترامي ‌به مخاطبان تلقي مي‌شود. به همين دليل جلسات از ابتداي کار رسمی هستند و صحبت‌هاي جسته گريخته کمتري نيز در ابتداي جلسات مشاهده مي‌شود.
جلسه و ملاقات‌هاي خاصي که در آنها قرار است معرفي صورت بگيرد، فرصت مناسبي براي تحت تاثير قرار دادن مخاطب به شمار مي‌رود. هدف جلسات معمولا رسيدن به يک نقطه مشترک و نهايتا بستن قرارداد است تا ايجاد ارتباط شخصي. اينگونه ارتباطات اصولا بعد از بستن قرارداد اول برقرار مي‌شود.

کار گروهي در آمريکا
در اين کشور تيم‌ها مجموعه‌اي از افراد مستقل هستند که براي مدت زمان خاصي دور هم جمع مي‌شوند تا وظيفه يا پروژه مشخصي را انجام دهند. در طول اين دوره که گروه با هم کار مي‌کنند، همه افراد تيم موظف هستند که به ارزش‌ها و اهداف مشترک گروه متعهد و پايبند باشند و به گونه‌اي کار کنند که از برآورده شدن اين اهداف اطمينان حاصل شود.
علاقه نشان دادن به پروژه و ايمان داشتن به دستاوردهاي نهايي آن، نکته بسيار حائز اهميتي است. بدبيني و ياس که در روزگار قديم رواج داشت، در آمريکاي کنوني اصلا قابل درک و پذيرفتني نيست.
وقتي که پروژه‌اي به پايان رسيد، تمامي ‌اعضاي آن از هم جدا شده و هرکدام با خونسردي خاصي وارد پروژه‌ها و کارهاي بعدي مي‌شوند. منحل کردن يک گروه نيز در محيط اشتغال سيال آمريکا کار راحت تري نسبت به ساير کشورهاي گروه محور است که در آنها هويت فرد در گروهش خلاصه مي‌شود. در آمريکا تيم‌ها زودگذر و ناپايدارتر از ساير کشورها هستند.

نقش زنان در کسب‌و‌کار آمريکا
سال‌هاي سال است که زنان نقش بسيار پررنگي در کسب‌و‌کار آمريکا دارند. با وجود اينکه هنوز هم مسير رسيدن به سطوح بالاي مديريت براي زنان دشوارتر از مردان است، درصد بسيار زيادي از مديران ارشد سازمان‌هاي بزرگ را زنان تشکيل مي‌دهند و اين درصد روز به روز در حال افزايش است.
اين قضيه خيلي مهم است که در برابر مسائل و موضوعات در رابطه با زنان سياست درستي اتخاذ کنيد. با زنان دقيقا طوري رفتار کنيد که در همان شرايط با مردان رفتار مي‌کنيد. هرگونه پيشداوري شما نسبت به زنان مي‌تواند يک امتياز منفي برايتان به همراه داشته باشد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
بخش نخست
• نحوه تفکر و تصمیم‌گیری انسان فرآیند بسیار پیچیده‌ای است که طبق اصل عقلانیت محدود (Bounded Rationality) چندان عقلایی نیست. طبق این اصل پردازش ذهن انسان با وجود ظرفیت بسیار زیاد آن دارای محدودیت‌های فراواني است.

لذا انسان‌ها از روش‌های میان‌بری برای تفکر و تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. مدت زیادی است که دانشمندان روان‌شناسی و مدیریت در تلاشند تا این میانبر‌ها را یافته و تحلیل نمایند.
در بازاریابی به خصوص رفتار مصرف‌کننده، تلاش می‌شود تا با ورود و تاثیر بر این فرآیند‌ها و میانبر‌ها بر تصمیم مشتری تاثیر گذارند و تصمیم‌گیری را (که در مورد پیچیدگی آن در استراتژی قبلی توضیحاتی داده شد) برای مشتری راحت‌تر نمایند. در این استراتژی در مورد تاکتیک‌های قیمت‌گذاری و تاثیر آن بر فرایند تصمیم‌گیری مشتری صحبت می‌شود.

نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
(۱)هدایا و تخفیف‌ها در بسیاری از موارد موجب ترغیب و تشویق مشتریان می‌گردد تا جایی که در برخی موارد مشتریان تنها به دلیل هدایا و تخفیف‌هایی که روی یک محصول قرار دارد، آن را به محصول یا برند دیگری ترجیح می‌دهند. ولی گاهی اوقات نیز داستان کاملا برعکس می‌شود. گاهی مشتری تعبیر دیگری از هدیه و تخفیف‌های ارائه شده روی کالا‌ها می‌نماید.
جامعه شناس آمریکایی راگربیر برای سنجش این فرضیه آزمایشی ترتیب داد. وی یک ظرف را به عنوان کالای اصلی و یک دستبند مروارید را به عنوان هدیه خرید ظرف مورد نظر به تعدادی از مشتریان ارائه نمود. برای ارزیابی نظر مشتریان در مورد ارزش دستبند در نظر آنها، از دو دسته از افراد خواست که بر روی دستبند ارزش‌گذاری نمایند. یک دسته افرادی بودند که دستبند به صورت مجزا به آنها ارائه شده بود و دسته دیگرکسانی که دستبند به عنوان تخفیف خرید ظرف به آنها ارائه شده بود. نتیجه حاصل فرضیه ابتدایی را تایید نمود.
افرادی که تخفيف گرفته بودند، ۳۵ درصد کمتر از دسته دیگر قیمت‌گذاری کردند. ولی علت چیست؟ در بسیاری از موارد افراد نظر مساعدی در مورد کالا‌ها با قیمت پایین ندارند. افراد در بسیاری از اوقات تصور می‌کنند که کالاهایی که به صورت تخفیف یا هدیه خرید داده می‌شوند ارزش ذاتی پایین دارند، یا کالای بی کیفیت، کم فروش و در انبار مانده‌ای هستند که شرکت‌ها برای خلاصی از اضافه انبار خود آنها را به صورت هدیه یا تخفیف ارائه می‌نمایند. لذا ارزش زیادی برای آن قائل نمی‌شوند.
به همین دلیل در هنگام ارائه تخفیف‌ها و به خصوص هنگام ترکیب قیمتی (Price Bundling) یا ترکیب محصول‌ها (Product Bundling) باید دقت کنیم که ارزش گذاری محصولات یا قیمت‌ها موجب کاهش ارزش واقعی آنها در چشم مشتری نگردد.
هنگامی‌که روی کالایی کلمه رایگان درج گردد ارزش ذاتی آن در چشم بسیاری از مردم صفر است. لذا باید در قیمت‌گذاری این اصل را در نظر داشته باشیم که عددی که روی کالا درج می‌گردد طبق اصل لنگر(Anchoring) در ذهن مشتری به عنوان سنجه‌ای برای سنجش ارزش کالا قرار می‌گیرد و تغییر آن در آینده بسیار دشوار است.
در مورد معرفی محصولات جدید بسیاری از شرکت‌ها آن را در ترکیب با یک محصول پر فروش دیگر قرار می‌دهند (Bundle) تا از محبوبیت محصول پر فروش برای جذب مشتری محصول جدید استفاده نمایند و برای این کار قیمت ترکیب محصول را بسیار پایین‌تر از تک‌تک محصولات قرار می‌دهند، این کار موجب می‌شود تا مشتریان با دانستن قیمت محصول قدیمی، به قیمت‌گذاری محصول جدید بپردازند و بدون در نظر گرفتن تخفیف روی کالا قیمت محصول جدید را تخمین بزنند و از آنجایی که این قیمت از قیمت واقعی کمتر است ارزش و قیمت پایین‌تری برای محصول در نظر بگیرند.
راه‌حل ساده‌ای که برای این روش وجود دارد اعلام قیمت واقعی محصولات و پس از آن اعلام قیمت آنها پس از تخفیف است. در این صورت مشتری قیمت واقعی محصول را دانسته و ارزش واقعی آن را درک می‌کند و در ضمن با دیدن تخفیف داده شده برای استفاده از ان ترغیب شده و از آن استفاده می‌کند.
(۲) از سوی دیگر خود عدد تخفیف تاثیر بسیاری بر نحوه برخورد مشتری با تخفیفات ارائه شده دارد. اگر قصد ترکیب دو محصول و تخفیف روی آنها را دارید یک روش می‌تواند این باشد، که روی ترکیب قیمتی آنها تخفیف بگذارید یا اینکه روی تک‌تک آنها یا تنها روی
یکی از آنها.
به عنوان مثال ترکیب دو کالا با قیمت‌های ۶۰ و ۴۰ تومان را در نظر بگیرید که روی مجموع ۱۰۰ تومانی آنها قصد دادن تخفیف ۲۰ تومانی (۲۰ درصدی) دارید، می‌توانید آن‌را به صورت ۲۰ درصد تخفیف روی مجموعه کالا‌ها بیان کنید. یا اینکه آن را به صورت ۵۰ درصد تخفیف بیان کنید. به این صورت که اگر کالای ۱ و ۲ را باهم خرید نمایید کالای ۲ (۴۰ تومانی) با ۵۰ درصد تخفیف یعنی ۲۰ تومان عرضه می‌شود. در هر دو صورت ۲۰ تومان تخفیف داده شده ولی نحوه بیان آن بسیار متفاوت است و تاثیر بسیار متفاوتی در ذهن مخاطب ایجاد می‌کند.
5 اصل دیگر در بخش آینده معرفی خواهد شد كه به قيمت‌گذاري درست محصولات و ارائه تخفيف‌هاي جذاب كمك مي‌كند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره سحابی
یکی از موسسان شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری پاسیفیک (پیمکو).
صندوق پیمکو ( یا توتال ریترن فاند که یک صندوق سرمایه‌گذاری مشترک است) بزرگ‌ترین صندوق سرمایه‌گذاری اوراق قرضه در جهان است.

منتخب اعضای تیم پیمکو، به عنوان «مدیر درآمد ثابت سال» (2007، 2000، 1998).
یک فرد عامی چیز زیادی درباره‌ اوراق قرضه نمی‌داند. این اوراق می‌تواند بخش محافظه‌کارانه‌ بودجه بازنشستگی او را تامین کند، قرض‌نامه‌ای که تعهد می‌کند به او درصد مشخصی در طی سال بپردازد. مفید است، اما شاید کسالت‌بار هم باشد.
اما بیل گراس عامی نیست. برای او اوراق قرضه به همان اندازه‌ شرط‌بندی‌ای هیجان‌انگیز و جالب است که او در برهه‌ای از زندگی خود 16 ساعت در روز را صرف آن می‌کرد. درس‌هایی که او در اینجا آموخت به او نشان داد که چگونه بزرگ‌ترین صندوق قرضه در جهان را، به نام صندوق بهره‌ کلی پیمکو، مدیریت کند.
بازی و شرط‌بندی به من درکی از ریسک و پاداش داد که دیگر هر روز این درس همراه من است.
این تجربه بخشی از تحصیل و آموزش بیل گراس به عنوان یک شخص و همچنین یک مدیر پولی بود.
موسس پیمکو متواضعانه کار را شروع کرد. او در میدل‌تاون به دنیا آمد و قبل از آن که در اواسط دهه‌ 60 وارد نیروی دریایی شود، از دانشگاه دوک با مدرک روانشناسی فارغ‌التحصیل شد. «من از ارتش بیرون آمدم و به دانشگاه یو سی ال ای رفتم تا مدرک
ام بی ای بگیرم و سپس تلاش کردم تا به عنوان یک مدیر پرتفولیوی سهام، شغلی دست و پا کنم. ناموفق بودم، نتوانستم کاری از پیش ببرم. هیچ کس مرا نمی‌خواست. اما با این شرکت که صندوق مشترک پاسیفیک نامیده می‌شد ارتباط برقرار کردم، شرکت قرار بود یک زیرمجموعه‌ کوچک به نام پیمکو تاسیس کند که صندوق مشترک 5 میلیون دلاری را برای شرکت‌های نماینده بیمه عمر مدیریت می‌کرد. بنابراین فرصتی به دست آمد.»
اکنون او مدیر پرتفولیوی «توتال ریترن فاند» است که حدودا 200 میلیارد دلار تحت مدیریت خود دارد و آن زیرمجموعه‌ کوچک که پیمکو نامیده می‌شد و او در تاسیس آن مشارکت كرد، اکنون 1200 فرد را به استخدام خود در آورده است و تقریبا سه چهارم یک تریلیون دلار را مدیریت می‌کند. خود او نیز شخصا در لیست فوربز به عنوان یکی از پولدارترین افراد در دنیا شناخته می‌شود. همه اینها با 50 دلار در جیب و سفر به باهاما در تعطیلات بهاری شروع شد.
او می‌خندد: خود را آنجا دید با 50 دلار در جیب و «با هدف هیچ کاری جز خوشگذرانی». اما فکر کرد می‌تواند با پولش کار کند. «ساده به نظر می‌رسید و شاید می‌توانستم پولم را دو برابر کنم». اما این اتفاق نیفتاد. اما شاید این اولین قدم جدی او به سوی میلیاردر شدن بود.
بهترین اشتباه بیل گراس از زبان خود او
من شاید برای 5 دقیقه نشستم و بعد از این 5 دقیقه همه‌ پول من رفته بود. دیگر حتی یک سکه هم در بساطم نبود و از دوستانم برای رفع تشنگی هم گدایی می‌کردم.
به دوک برگشتم و آنجا با اتومبیل تصادف کردم. بخشی از جمجمه ام آسیب دید. بخش اعظم ترم دوم سال آخر را برای جراحی پلاستیک در بیمارستان به سر بردم.
معلوم شد که در بیمارستان کتابخانه‌ای بود که کتابی داشت. این کتاب راه برنده شدن در شرط‌بندي را نشان می‌داد. با یادآوری آن 50 دلار و برای صرف زمان بهبود پس از جراحی، کتاب را در چند ماه زیر و رو کردم. در این ماه‌ها از سیستم شرط‌بندي سر درآوردم. هزاران بار با حریف خیالی بازی کردم، مبالغ مطمئنی را می‌گفتم که کتاب پیشنهاد داده بود.
زمانی که فارغ‌التحصیل شدم، در شرط‌بندي به درآمدزایی رسیده بودم. 4 ماه فاصله بین فارغ‌التحصیلی و معرفی خود به نیروی دریایی وقت داشتم من برای ملوانی در نیروی دریایی ثبت‌نام کردم تا کارم به خدمت سربازی نکشد. بنابراین 4 ماه خالی داشتم تا هیچ کار نکنم.
200 دلاری را که والدینم برایم فراهم کردند برداشتم.
بالاخره با 200 دلار در جیبم به نوادا رسیدم و همه 4 ماهم را هفت روز هفته شرط‌بندي کردم. هیچ دوستی نداشتم که در این سفر همراهی ام کند. من در یک هتل به ازای شبی 6 دلار زندگی می‌کردم، بیدار می‌شدم، شرط‌بندي می‌کردم و 16 ساعت بعد به خواب می‌رفتم و الی آخر.
نتیجه اینکه 200 دلار من 10000 دلار شد. بسیار تاثیرگذار بود، اما وقتی تعداد دلارها را به تعداد ساعت‌ها تقسیم کردم، معلوم شد که درآمد من 5 دلار در ساعت بوده است، که نشان می‌داد همه چیز به چشم‌انداز تو بستگی دارد. اما نکته اینجا است که من برنده شدم، بر سیستم چیره شدم و از احتمالات به نفع خودم بهره بردم، دقیقا برعکس آنچه که پیشتر اتفاق افتاد؛ آن موقع که هیچ چیز نمی‌دانستم و هر چه داشتم در چند دقیقه باختم.
تجربه باهاما، اگر اشتباه تلقی شود و تجربه‌ نوادا، اگر موفقیت باشد، من را به اینجا کشاند که فکر کنم باید چه کنم اگر بخواهم تکنیک‌های مشابهی را در کارم مورد استفاده قرار دهم؟ تکنیک‌هایی از قبیل محاسبات ریاضیاتی، احتمال، محاسبه ریسک، برای گرفتن پول از کسی دیگر. البته سه سال در نیروی دریایی وقت داشتم تا در این باره فکر کنم.
گرچه رشته من در دوک روانشناسی بود، آنچه که می‌خواستم پس از دوره نیروی دریایی انجام دهم، بدل شدن به یک مدیر سرمایه‌گذاری و مدیریت صندوق‌های مشترک بود، صندوق‌ها آن زمان به معنای سبد سهام بود؛ زیرا در آن زمان اوراق قرضه حتی در ذهن هیچ‌کس محقق نشده بود.
وقتی از نیروی دریایی بیرون آمدم، رفتم تا یک مدیر پرتفولیو، یا مدیر صندوق مشترک شوم و این دقیقا تکنیکی بود که می‌توانستم برای دستیابی به موفقیت به کار بگیرم.
بنابراین اشتباه اولیه من در باهاما، مرا به نوادايي کشاند که به نوبه خود مرا رهسپار تحصیلات ارشدی کرد، که در نهایت به شغلی در شرکت پاسیفیکی ختم شد که پیمکو را به من معرفی کرد؛ پیمکویی که مرا به بازار اوراق قرضه رهنمون ساخت که در اوایل دهه‌ 1970 در حال رشد بود. اوراق قرضه به تدریج برای معامله استفاده شد، و من دقیقا آن وسط بودم، در مکانی درست، در زمان درست.
صندوق پاسیفیک یک شرکت بیمه عمر بود و کاملا کوچک. اوراق قرضه اش بسیار بیشتر از سهامش بود. بنابراین من پیمکو را در جهت مدیریت اوراق قرضه هدایت کردم. و تاریخ من اینگونه رقم خورد.
چرا به خاطر از دست دادن 50 دلار ناقابل آنقدر تحت تاثیر قرار گرفتید؟
برای اینکه من از شکست متنفرم. متنفرم از اینکه احمقانه ببازم. می‌دانم که باید بیشتر می‌دانستم و بهتر عمل می‌کردم.
وقتی آن کتاب را به دست آوردم، فکر کردم اگر این کتاب راست باشد، من سیستم را شکست خواهم داد به جای اینکه سیستم من را زمین بزند.
اما این بازی‌ها چه ربطی به مدیریت پول دارد؟
تقریبا کاملا به هم مربوط است. کتاب بر اساس نوعی محاسبه بود که سیستم کِلی نامیده می‌شد که پیش زمینه متدولوژی بلک‌شولز برای آپشن بود، متدولوژی‌ای که در دهه 70 و 80 بسیار مورد استفاده قرار گرفت و موجب شد که جایزه نوبل به بلک و شولز
تعلق بگیرد.
سیستم تورپ نوعی تئوری مدیریت ریسک بود. محاسبه کلی فرم خامی از تئوری آپشن بود. در یو سی ال ای، تز کارشناسی ارشد خود را روی متدولوژی کلی برداشتم که برای محاسبه ریسک اوراق قرضه قابل تبدیل بر حسب معاملات ریسک سهام استفاده می‌شد. بنابراین من مبانی ریسک را بر حسب پاداش آموختم. پس وقتی پولی به دست آوردم که قرار بود در بازار قرضه مدیریت کنم، من یک پایه اساسی قوی داشتم که بر اساس آن می‌دانستم چقدر پول را می‌توانم در یک بخش یا شرکت خاص سرمایه‌گذاری کنم و در پرتفولیوی خود چقدر ریسک می‌توانم تحمل کنم.
این بازی‌ها به من درکی از ریسک و پاداش داد که هنوز هم با خود دارم.
اگر قرار است کاری انجام دهید، اطمینان حاصل کنید که نه فقط قوانین، بلکه احتمالات برد و باخت را نیز می‌دانید، چیزی که من در جوانی هیچ چیز در موردش نمی‌دانستم.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوم آبان ۱۳۹۰ |

سید محمدرضا داودالحسینی*

منبع: وبلاگ «كافه اقتصاد»
چند فرزند کافی است؟ برای خانوارهای کدام دهک درآمدی؟
میثم هاشم‌خانی* - در حال حاضر بین 3 الی 4 میلیون کودک و نوجوان 6 تا 18 ساله ایرانی، به مدرسه نمی‌روند؛ افرادی که به نظر می‌رسد علت ترک تحصیل بخش عمده آنان، به مشکلات معیشتی خانواده‌هایشان مربوط می‌شود.

بخش عمده این جمعیت بزرگ که قاعدتا اکثریت آنان به خانوارهای نسبتا فقیر (و احتمالا پرجمعیت) تعلق دارند، در آینده شانس اندکی برای نجات از فقر خواهند داشت.

بدون تردید، خانوارهای پرجمعیت متعلق به دهک‌های درآمدی پایین، مجبور به صرفه‌جویی در هزینه‌های مربوط به تغذیه، آموزش و بهداشت فرزندان خود خواهند بود و این فرآیند از پایه‌های بازتولید فقر در نسل بعد محسوب می‌شود.
با این اوصاف، حتی اگر افزایش جمعیت برای کشور مطلوب باشد، به نظر می‌رسد که طرح‌هایی مانند پرداخت یارانه نقدی به هر نوزاد از ابتدای تولد، بیشتر خانوارهای کم‌درآمد را برای افزایش تعداد فرزندان تشویق می‌کند، در حالیکه بهبود کیفیت و کاهش قیمت خدمات بهداشتی و درمانی و نیز آموزشی ارائه‌شده از سوی دولت، می‌تواند افزایش کمابیش یکنواخت رشد تعداد فرزندان در میان دهک‌های درآمدی مختلف را به دنبال داشته باشد.
* m.hashemkhany@gmail.com

مقدمه
جمعیت کشورمان در حال حاضر حدودا 74 میلیون نفر است. رشد جمعیت ایران هم سالانه حدود 35/1 درصد است که اندکی بالاتر از میانگین جهانی رشد جمعیت (17/1درصد) قرار دارد [1]. یکی از نقاط عطف در رشد جمعیت ایران، به پایان دهه 60 و ابتدای دهه 70 مربوط می‌شود که رشد جمعیت حدود 3 درصدیِ دهه 60، در دهه 70 به کمتر از نصف کاهش یافت. پس از به حالت پایدار رسیدن این موضوع، در سال‌های اخیر مجددا مباحثی در کشور پیرامون رشد جمعیت و سیاست‌های دولت در این زمینه در گرفته که عمدتا به اظهارنظرهای ريیس جمهور محترم بر‌می‌گردد. ایشان در سخنان خود سیاست‌های کنترل رشد جمعیت در کشور را مورد انتقاد قرار داده و خواستار اعمال سیاست‌هایی در جهت افزایش جمعیت شده‌اند.
برای بررسی این موضوع، دو دسته سوال مهم باید مورد توجه قرار گیرد که جواب آنها تا حدود زیادی از یکدیگر مستقل اند: دسته اول به امکان قضیه برمی گردد؛ آیا رشد جمعیت در ایران ممکن است؟ سقف ممکن برای رشد جمعیت در ایران (یا خود جمعیت) چقدر است؟ و مانند آن. برای پاسخ به این گونه موارد به مطلوب یا نامطلوب بودن رشد جمعیت توجهی نداریم و صرفا به امکان این مساله می‌پردازیم. در این راستا می‌توان سوالات زیر را برشمرد:
* آیا در ایران به اندازه کافی فضا و آب برای زندگی (مثلا) 120 میلیون جمعیت وجود دارد؟
* آیا طبقات مختلف اجتماع حاضرند به سیاست‌های مشوق رشد جمعیت پاسخ دهند؟ (کدام طبقات بیشتر و کدام کمتر. نتایج آن بر کل اقتصاد تا چه حد متفاوت است؟)
* امکانات دولت برای فراهم آوردن چنین سیاست‌هایی چه اندازه است؟
دوم، آیا چنین مساله‌ای مطلوب هست یا نه؟ به طور مشخص، با توجه به تابع هدف سیاست‌گذاران، آیا جمعیت بیشتر می‌تواند جامعه‌ای با مشخصات نزدیک‌تر به جامعه مطلوب را به ارمغان آورد یا خیر؟
این مقاله بیشتر در مقام پاسخ به مطلوب بودن یا نبودن رشد جمعیت است؛ هر چند در قسمت آخر، اندکی نیز به بررسی امکان آن پرداخته می‌شود. در بخش‌های اول و دوم مقاله، مزایا و معایب جمعیت بیشتر برای جامعه، از دو جنبه اقتصادی و سیاسی مورد کنکاش قرار می‌گیرد سپس در بخش سوم بر پایه این دو منظر، به جمع‌بندی می‌پردازیم که آیا سیاست‌های مشوق رشد جمعیت، از نظر اجتماعی مطلوب هستند یا نه و اگر مطلوب هستند، آیا امکانات ما اجازه پیاده‌سازی چنین سیاستی را به ما می‌دهد و اگر آری، تا چه حد؟
مطلوب بودن چنین سیاستی از نظر دینی یا اخلاقی نیز قابل بررسی جداگانه هست؛ ولی در این مقاله به آن پرداخته نمی‌شود. همچنین قبل از ورود به بحث اصلی، تذکر یک نکته ضروری به نظر می‌رسد. این نوشته بر آن نیست که به صورت نهایی پاسخ دهد که «سیاست جمعیتی ایران چه باید باشد؟» چه که این سوال هم مانند بسیاری دیگر از سوالات سیاست‌گذاری نیاز به بررسی‌های بین رشته‌ای دارد و این نوشته صرفا مقدمه‌ای است تا این بحث به صورت جدی‌تر در مطبوعات و محافل سیاست‌گذاری مطرح شود.
رشد جمعیت از منظر اقتصادی
پژوهش‌های تجربی اقتصادی، تاثیر منفی رشد جمعیت بر رشد اقتصادی را گزارش می‌کنند. در مورد چرایی پیچیدگی نحوه تاثیر رشد جمعیت بر رشد اقتصادی، دقت شود که اگر این رابطه در یک بازه زمانی کوتاه - مثلا 5 ساله - مدنظر باشد، طبعا انتظار خواهیم داشت که رشد جمعیت تاثیر منفی بر رشد اقتصادی داشته باشد، زیرا با افزایش جمعیت در کوتاه مدت، تولید ناخالص ملی نمی‌تواند اضافه شود و در نتیجه تولید و درآمد سرانه (میانگین درآمد هر شهروند در طول سال) کاهش خواهد یافت (با فرض اینکه درآمد خانوار تغییر نکند). منتها در بلند مدت این رابطه بدیهی نیست؛ چرا که ممکن است استدلال شود افراد تازه به دنیا آمده در یک بازه زمانی مثلا 25 ساله وارد بازار کار شده و احتمالا حتی می‌توانند رشد اقتصادی را افزایش دهند.

اینجاست که استدلال ذکر شده در ادبیات تئوریک اقتصاد به کمک می‌آید: به دلیل آنکه هزینه فرصت خانواده‌های کم درآمد برای داشتن فرزند، کمتر از خانواده‌های پردرآمد است، با اعمال سیاست‌های تشویقی رشد جمعیت، نرخ زاد و ولد خانواده‌های کم درآمد بیشتر از سایر خانواده‌ها افزایش می‌یابد. این خانواده‌ها توانایی مالی کمتری برای ارتقای سطح «سرمایه انسانی» فرزندان خود - از طریق سرمایه‌گذاری در آموزش، بهداشت و تغذیه آنان - دارند، بنابراين با افزایش بیشتر نرخ زاد و ولد خانواده‌های کم درآمد، میانگین سرمایه انسانی نسل بعد کاهش یافته و در نتیجه قابل انتظار است که میانگین بهره‌وری نیروی کار و نیز رشد اقتصادی در بلندمدت کاهش یابد.
از طرف دیگر، چنین وضعیتی، یعنی افزایش بیشتر تعداد فرزندان در خانواده‌های با درآمد کمتر، افزایش سهم جمعیتی فقرا از کل جمعیت کشور را در پی داشته و بنابراين منجر به افزایش نابرابری اقتصادی در طول زمان می‌شود که این نابرابری اقتصادی نیز، می‌تواند از طریق کانال‌های دیگری، به رشد اقتصادی لطمه بزند [2]. برای مثال در صورت وجود شرط «میزان کف دارایی» و نیاز به وثیقه برای گرفتن انواع وام، افزایش نابرابری اقتصادی باعث کاهش دسترسی طبقات فقیر به فرصت‌های دریافت وام شده و نتیجتا فقرا نمی‌توانند در شرایط مشابه با سایرین، ایده‌های خلاقانه اقتصادی خود را پیاده‌سازی کنند که طبیعتا این مساله، کاهش رشد اقتصادی را در پی خواهد داشت.
بخش دوم: رشد جمعیت از منظر سیاسی
جمعیت خود به خود یک اهرم کسب قدرت است. برای مثال در یک کشور، اقلیت‌های دینی و نژادی تمایل دارند جمعیت خود را افزایش دهند یا دست کم به این مساله وانمود کنند تا قدرت چانه‌زنی و همچنین سهم آرای‌شان در انتخابات مختلف افزایش یافته و به این ترتیب بتوانند امتیازات بیشتری از دولت مرکزی دریافت کنند.
مساله جمعیت به خصوص هنگامی که مناقشات منطقه‌ای وجود دارد، بیشتر حائز اهمیت می‌شود. مثلا یکی از نقاط قوت مردم غزه در برابر دشمن صهیونیستی، رشد جمعیت زیاد آنهاست. این رشد جمعیت، هزینه دشمن را در تقابلات احتمالی نزد افکار عمومی دنیا بالا می‌برد و بر عکس هزینه تلفات انسانی را برای مردم غزه کاهش می‌دهد.
مثال دیگر، بالاتر بودن زاد و ولد در میان مسلمانان اروپا، در مقایسه با میانگین خانواده‌های اروپایی است. رشد جمعیت مسلمانان در اروپا باعث شده تا بعضی از اروپایی‌ها این مساله را تهدیدی برای آینده اروپا بدانند [3].
همچنین، یک راه برای چرخش مناسبات بین‌المللی در بلندمدت به جهت مطلوب [4]، افزایش جمعیت است. دولتی که نماینده جمعیت بیشتری است، درآمدهای مالیاتی بیشتری دارد و طبیعتا قدرت بیشتری در عرصه بین‌الملل خواهد داشت. همچنین، در جهانی که مکانیزم‌های دموکراتیک روز به روز از اهمیت -حداقل ظاهری- بیشتری برخوردار می‌شود، افزایش جمعیت می‌تواند به تدریج کفه تصمیمات کلان بین‌المللی را به نفع تمدن‌های صاحب جمعیت بیشتر تغییر دهد.
برای مثال یکی از مخالفت‌های اتحادیه اروپا برای پیوستن ترکیه به این اتحادیه، می‌تواند ناشی از جمعیت بالای ترکیه باشد که باعث می‌شود در صورت عضویت رسمی این کشور در اتحادیه اروپا، کرسی‌هایی زیادی توسط این کشور در پارلمان اروپا تصاحب شود. همچنین برخی مخالفان پیوستن ترکیه به اتحادیه اروپا معتقدند با توجه به اینکه میانگین تعداد فرزندان خانواده‌های ترکیه‌ای و نیز رشد جمعیت ترکیه از متوسط رشد جمعیت بقیه کشورهای عضو اتحادیه اروپا بیشتر است، این مساله می‌تواند در بلندمدت هویت مسیحی این قاره را کمرنگ کند [5].
اهمیت رشد جمعیت یکنواخت بین دهک‌های درآمدی مختلف
همان طور که اشاره شد، یکی از دلایل مهم تبعات منفی اقتصادی ناشی از سیاست‌های تشویق‌کننده رشد جمعیت، به این مساله مربوط می‌شود که چنین سیاست‌هایی معمولا بر روی میزان زاد و ولد در خانوارهای نسبتا فقیر تاثیر می‌گذارند و به این ترتیب خطر کاهش شدید «سرمایه انسانی» کودکان تازه متولدشده وجود دارد (به دلیل ناتوانی خانوارهای فقیر در تامین استانداردهای آموزشی، بهداشتی و تغذیه فرزندان). به این ترتیب این خطر وجود دارد که نسبت قابل‌توجهی از نسل بعد، سرمایه انسانی ناچیزی داشته و در نتیجه به شدت مستعد فقر باشند. این مساله از یک طرف پدیده موسوم به «به ارث رسیدن فقر» را به دنبال خواهد داشت و از طرف دیگر به رشد اقتصادی کشور لطمه وارد می‌کند. اگر نظام اقتصادی پویا و سالم در یک جامعه حاکم باشد، به این معنا که ایده‌های اقتصادی خلاقانه با کمترین هزینه به تولید منجر شده، نرخ بیکاری پایین بوده و در کل آنچه را که از آنها به عنوان شاخصه‌های اقتصاد پویا و سالم نام برده می‌شود، فراهم باشد، می‌توان گفت که افزایش همگن رشد جمعیت بین طبقات مختلف جامعه، خواهد توانست به دلایل عمدتا سیاسی که در بخش دوم (جمعیت از منظر سیاسی) ذکر شد، به عنوان یک مطلوب اجتماعی برای جامعه ما مطرح شود.
منتها تجربه نشان می‌دهد که اقتصاد ما به دلایل مختلف، شاخصه‌های یک اقتصاد سالم را ندارد و به عنوان یک شاخص بسیار واضح، نرخ بیکاری بالایی را در تمام یکی دو دهه اخیر تجربه کرده است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی

• چالش‌های رشد، بخصوص در بازارهای جهانی

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

تاريخ مشروطه-
پول، كسب و كار و زمان در نگاه ايرانيان-8
مزيت‌هاي بندر خرمشهر بر بندر بوشهر

آنچه مي‌خوانيد بررسي‌هاي يك جهانگرد انگليسي از وضع جغرافيايي ايران به ويژه بندرهاي تجاري است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

گردآوري: علي طجوزي
شرکت نفت ایران و انگلیس نام شرکتی بود که در سال ۱۹۰۹ در ادامه قرارداد دارسی برای اکتشاف و استخراج و بهره‌برداری از منابع نفتی ایران تاسیس شد. شرکت نفت ایران و انگلیس تا سال ۱۹۵۱ (1329 ش) که نفت در ایران ملی شد همه امور مربوط به نفت ایران را ابتدا بر اساس قرارداد دارسی و بعد بر اساس قرارداد ۱۹۳۳ (1312 ش) در دست داشت.

البته سابقه توجه انگليسي‌ها به منابع و ذخاير نفتي ايران بسيار طولاني و به 36 سال قبل از كشف نفت در ايران مي‌رسد. در سال 1872 يك انگليسي به نام «بارون جوليوس دو رويترز» امتياز بهره‌برداري از نفت ايران را از ناصرالدين شاه قاجار به دست آورد. اين امتياز در جريان نهضت تنباكو لغو شد. سپس در سال 1889 ناصرالدين شاه در جريان سومين سفر اروپايي خود امتياز بانك شاهنشاهي را به رويتر داد و بار ديگر حق استخراج نفت را نيز در آن گنجانيد، اما به واسطه تاخير در شروع عمليات و منقضي شدن مدت ضرب‌الاجل بخش نفتي امتياز رويترز در سال 1894 ملغي شد.
در سال 1897 امتياز استخراج نفت ايران به كمپاني «رويال داچ شل»پيشنهاد شد، اما اين شركت نيز از پذيرش امتياز سر باز زد چون شنيده بود كه شركت استاندارد اويل رقيب نيرومندش، تلاش بي‌سابقه‌اي را براي پايين آوردن بهاي نفت آغاز كرده و اين تلاش در كنار بهاي سنگيني كه دولت ايران به عنوان پيش پرداخت واگذاري امتياز مطالبه مي‌كرد، نفع چنداني براي «شل» نداشت.در سال 1899 دو فرانسوي به نام‌هاي «ژاك دو مورگان» ـ باستان‌شناس و «ادوارد كوته» ـ زمين‌شناس، در سفرهاي اكتشافي خود به جنوب ايران موفق شدند گزارش‌هاي مستندي درباره شواهد وجود منابع سرشار نفت در اين ناحيه تهيه كنند. اين دو نفر به كمك يك ارمني ايراني به نام «آنتوان كتابچي‌خان» كه ساكن پاريس و در گذشته رييس گمرك تهران بود، شركتي را براي امكان بهره‌برداري از نفت ايران تاسيس كردند. شركت تصميم گرفت تا كتابچي‌خان را براي مذاكرات مقدماتي قبل از كسب امتياز به تهران بفرستد. كتابچي‌خان و ادوارد كوته به ديدار «هنري درموندولف» وزير مختار سابق بريتانيا در تهران كه براي مرخصي به پاريس آمده بود، رفتند. آنان به هنري پيشنهاد كردند در ازاي معرفي يك متخصص ماجراجو و پرجرات و جسارت كه اهل پيگيري پروژه حفاري و استخراج نفت ايران باشد، وجه قابل توجهي از طرف شركت به وي تعلق خواهد گرفت. هنري پذيرفت و «ويليام ناكس دارسي» را كه براي كوته و كتابچي‌خان ناشناخته بود، به آنان معرفي كرد. اين سه نفر براي ملاقات با دارسي رهسپار لندن شدند.
دارسي از طريق «هنري درموندولف» با دو ميهمان فرانسوي و يك ميهمان ايراني در لندن آشنا شد و پيشنهاد آنان را پذيرفت. سپس در فوريه 1901 «آلفرد ماريوت» منشي خود را به همراه يك زمين‌شناس به نام «بارلز» و كتابچي‌خان به تهران فرستاد تا گزارش‌هاي فني درباره امكان وجود نفت در منطقه‌اي كه دو باستان‌شناس فرانسوي مدعي وجود نفت در آن هستند، تهيه كنند. دارسي سپس از ماريوت خواست تا درباره گرفتن امتياز نفت با مقامات ايراني به مذاكره بپردازد. «آرتور هاردينگز» وزيرمختار جديد بريتانيا در تهران نيز جداگانه در جريان اين ماموريت قرار گرفت. ماريوت در مذاكره با امين‌السلطان صدراعظم مظفرالدين شاه 2 نكته اساسي را متوجه شد:
1- روس‌ها نسبت به هرگونه واگذاري امتياز نفت از جانب دولت ايران به انگليس حساسيت دارند و عكس‌العمل نشان مي‌دهند.
2- مقامات قاجار را مي‌توان با پول به تلاش براي حل هر مشكلي راغب كرد.
امين‌السلطان در ازاي دريافت 10 هزار ليره رشوه، دست به كار شد. اين دو به اتفاق وزير مختار جديد بريتانيا متن قرارداد را تنظيم كردند و سپس نسخه‌اي از آن را براي سفارت روسيه فرستادند و نهايتا روس‌ها موافقت خود را با انعقاد قرارداد نفتي ايران و انگليس اعلام كردند. مشروط بر اينكه اين قرارداد شامل 5 استان شمالي ايران كه مجاور مرزهاي جنوبي آنها است، نشود.
بدين ترتيب در خرداد سال 1280 (28 مه 1901) امتياز استخراج و بهره‌برداري و سپس لوله‌كشي نفت و قير در سراسر ايران به استثناي 5 استان آذربايجان، گيلان، مازندران، استرآباد (گرگان) و خراسان به مدت 60 سال به «ويليام ناكس دارسي» انگليسي كه سرمايه‌گذار اصلي قرارداد بود، واگذار شد. دارسي متعهد شد طي دو سال شركتي را براي بهره‌برداري از امتياز تاسيس كند و از عوايد حاصله تنها 16 درصد به عنوان حق‌الامتياز به دولت ايران بپردازد. علاوه بر اين 20 هزار ليره نيز نقدا و به اندازه همين مبلغ سهام شركت را به دولت ايران بپردازد. در قرارداد دارسي صاحب‌امتياز در تمام مدت قرارداد از پرداخت ماليات، عوارض و حقوق گمركي براي كليه اراضي، ماشين‌آلات، وسائل‌و مواد لازمي كه وارد مي‌كرد و جميع محصولات نفتي كه صادر مي‌كرد، معاف بود. دولت ايران اصرار داشت كه يك نماينده براي «تضمين منافع دولت شاهنشاهي» در شركتي كه بايد مجري كار باشد، از طرف شاه ايران حضور داشته باشد. با موافقت دولت ايران «كتابچي‌خان» به عنوان «نماينده دولت علّيه ايران» در شركت دارسي عضو شد.
در آغاز كار زمين‌شناسان دارسي به حفاري در نقاط نامناسب از جمله در شمال قصرشيرين پرداختند. گرماي بسيار شديد هوا در مناطق جنوب به ويژه در تابستان، آلودگي آب‌هاي آشاميدني و رواج امراض مختلف سبب كند بودن روند كارها شده بود. با اين حال پس از چندين مورد حفاري و در شرايطي كه هزينه زيادي صرف شده بود، ناگهان در خرداد 1287 (26 مه 1908) از يكي از چاههاي حفر شده در منطقه مسجد سليمان و از عمق 1180 پائي، نفت فوران كرد و ارتفاع فوران تا بالاي دكل‌هاي ايجاد شده رسيد. 10 روز بعد چاه دوم در فاصله‌اي دورتر در همان منطقه به نفت رسيد و اين بدان معنا بود كه ميدان وسيعي از نفت در اعماق زمين كشف شده است. اين كشف زماني به وقوع پيوست كه فرمانده نيروي دريايي بريتانيا موضوع تبديل سوخت نيروي دريايي امپراتوري انگلستان از زغال‌سنگ به نفت را مورد مطالعه قرار داده و بدين نتيجه رسيده بود كه ادامه سيادت دريايي آن دولت رابطه بسيار با داشتن نفت فراوان و ارزان دارد. براي تامين اين منظور تسريع در بهره‌برداري از منابع نفتي جنوب ايران مورد توجه قرار گرفت. به همين منظور در فاصله كمتر از يك سال پس از كشف نفت در 25 فروردين 1288، «شركت نفت ايران و انگليس» براي استفاده از امتياز دارسي تشكيل شد و «لرد استراتكون» سياستمدار حزب محافظه‌كار انگليس به رياست آن انتخاب شد و اين آغاز تسلط انگليس بر منابع نفتي ايران بود.
دولت انگلستان به محض دستيابي دارسي به نفت، با تشكيل شركت نفت ايران و انگليس عملا كليه مراحل استخراج و صدور اين ماده حياتي را در كشورمان به دست گرفت. انگليسي‌ها بلافاصله 56 درصد سهام شركت را خريداري كردند و سلطه خود را بر منابع نفتي ايران تحكيم كردند. شركت نفت انگليس و ايران در حقيقت ابزاري براي چنگ‌اندازي بريتانيا بر منابع نفتي ايران و دفتري براي تامين سوخت نيروي دريايي ايران در جنگ جهاني بود. جنگي كه كمتر از 6 سال پس از كشف نفت ايران، در اروپا شعله‌ور شد.
يك مورخ انگليسي به نام «پرونال» در 1914 سال شروع جنگ جهاني اول درباره نفت ايران نوشت:
«مايع سياهي كه راه خود را در فاصله 145 مايلي جزيره آبادان در ظلمت معادن پيدا مي‌كند، يك روز ثابت خواهد كرد كه خون لازم براي وجود ما خواهد بود.»
«شركت نفت انگليس و ايران تجسم و خلاصه‌اي از دخالت بيگانگان بود. اين موسسه يكي از بزرگ‌ترين منابع ثروت ايران را در اختيار داشت و از آن بهره‌برداري مي‌كرد و در ازاي ميليون‌ها پوند كه از كشور مي‌برد، مبلغ ناچيزي به دولت مي‌داد، با چنان استقلالي رفتار مي‌كرد كه دولت ايران مشابه اين رفتار را از هيچ رييس ايل و قبيله‌اي، هر قدر هم مقتدر بود تحمل نمي‌كرد. در طرز رفتار با ايرانيان از عالي و داني چنان نخوتي نشان مي‌داد كه براي نژادي كه بيش از هر وقت به عظمت گذشته خود فخر مي‌كرد و به آينده درخشان خود اعتماد داشت، قابل تحمل نبود.»
پس از اين موفقيت دولت انگليس يك هيات ويژه به رياست «وايكانت داون» به دربار تهران فرستاد و يك مدال براي مظفرالدين شاه و يك مدال نيز براي علي‌اصغر خان امين‌السلطان صدراعظم قبلي وي با خود برد و به آنان تقديم كرد. سرمايه شركت نفت انگليس و ايران در آغاز كار دو ميليون ليره بود. شركت مذكور با برنامه‌اي وسيع به عمليات استخراج نفت در مسجد سليمان و نقاط ديگر خوزستان ادامه داد و نيز به ساختن تصفيه‌خانه آبادان و احداث خط لوله اقدام كرد. صدور نفت خام از سال 1911 آغاز شد و ميزان آن در سال 1914 به سيصد و پنجاه هزار تن رسيد. در اين سال كه مصادف با آغاز جنگ جهاني اول بود، 51 درصد سهام شركت نفت انگليس و ايران به فرمانده نيروي دريايي بريتانيا واگذار شد و دولت بريتانيا موافقت كرد كه مبلغ دو ميليون ليره براي توسعه شركت اختصاص دهد. در سال 1919 ميزان محصول نفت ايران به يك ميليون تن و در سال 1928 به پنج ميليون تن رسيد. در سال 1932 قرارداد جديدي بين دولت ايران و شركت نفت انگليس و ايران به امضا رسيد. محصول نفت جنوب ايران در سال 1946 بالغ بر بيست ميليون تن و در سال 1951 ـ كه صنعت نفت در ايران ملي شد ـ محصول آن از منابع نفتي جنوب حدود سي و دو ميليون تن بود كه بيست و چهار ميليون تن آن در پالايشگاه آبادان به محصولات نفتي تبديل مي‌شد.
منابع
نفت، سیاست وکودتا در خاورمیانه – لئوناردو ماسلی
تاریخ اقتصادی ایران در دوره قاجار- چارلز عیسوی
نفت از آغاز تا به امروز - انتشارات وزارت نفت
موسسه مطالعات و پژوهش‌های سیاسی
ویکی پدیا
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: نادر پيروز
بخش نخست
دیپلماسی هنر اجازه دادن به طرف مقابل برای اتخاذ «موضع خودی» است
مقدمه: کتاب «شکستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاکره» ترجمه نادر پیروز، کتابی است در باب استراتژی‌های مذاکره. مطالب‌این کتاب می‌تواند راهنمای خوبی برای مذاکرات و تصمیمات مشترک ما در زندگی روزمره باشد، اما به طور خاص، ابزار خوبی به دست مدیران می‌دهد تا بتوانند تعارضات احتمالی میان خود و دیگران را مدیریت کنند. مطالبی از‌این کتاب به صورت مستقل، در روزهای زوج، در‌این ستون چاپ خواهد شد.

همه ما هر روز مذاکره می‌کنیم. بیشتر وقت ما هم صرف جلب موافقت دیگران می‌شود. حتی متاسفانه زمانی که با حسن نیت تمام هم با طرف مقابل مذاکره کنیم اغلب وقت‌ها به بن بست می‌رسیم. ما می‌خواهیم جواب بله بگیریم، در حالی كه بیشتر اوقات پاسخ طرف مقابل یک «نه» بزرگ
است.
همه ما مذاکرات سختی با همسری پرتوقع، رییسی
یک دنده، فروشنده‌ای بی‌انصاف، مشتری فرصت‌طلب و شاید فرزندی لجباز و موارد مشابهی را پیش رو داریم. تحت فشار عصبی، حتی آدم‌های خوب و منطقی هم می‌توانند به افرادی خشمگین و حریفانی سر سخت تبدیل شوند. مذاکرات می‌توانند بی‌نتیجه به پایان برسند یا حتی شکست بخورند، وقت مارا تلف بکنند، شب‌های متمادی ما را بی‌خواب کنند و موجب دغدغه خاطر ما شوند.
به طور کلی تعریف مذاکره یک فرآیند ارتباط رفت و برگشتی است كه با هدف رسیدن به توافق با کسانی كه ممکن است منافع بعضی از آنها با منافع شما مشترک یا مخالف باشد انجام می‌گیرد. مذاکره تنها در شیوه مرسوم نشستن در دو سوی میز و گفت‌وگو در مورد مساله‌ای مناقشه‌آمیز خلاصه نمی‌شود، بلکه شامل کلیه فعالیت‌های غیررسمی ‌است كه شما برای گرفتن چیزی از طرف دیگری انجام می‌دهید.
مذاکره طریقه غالب تصمیم گیری در زندگی حرفه‌ای و شخصی است. مذاکره همچنین یکی از مهم‌ترین ابزار تصمیم‌گیری در صحنه عمومی ‌و دولتی است. حتی اگر ما شخصا پشت میز مذاکره نشسته باشیم، زندگی ما تحت تاثیر نتایج مذاکرات است. زمانی كه گفت‌وگوهای بین اتحادیه معلمین و هیات مدیره مدرسه به ثمر نمی‌رسد و معلمان دست به اعتصاب می‌زنند، فرزندان ما خانه نشین شده و از ادامه تحصیل محروم می‌شوند. زمانی كه مذاکرات بین شرکت ما و مشتری‌های بالقوه شکست می‌خورد پیامد آن ورشکستگی شرکت و خطر از دست دادن کار ما است. زمانی كه مذاکرات بین دولت‌ها و دشمنان کشور ما به بن بست می‌رسد، عاقبت ممکن است جنگ در گیرد. در کل، مذاکرات شکل دهنده زندگی ما هستند.

حل مشترک مشکل
همه ما به نوعی مذاکره‌کننده هستیم، ولی همه ما ممکن است به مذاکره علاقه‌مند نباشیم. ما به مذاکره به مثابه یک تقابل همراه با فشار عصبی می‌نگریم. از‌این رو خود را در برابر یک گزینه نامطلوب می‌یابیم. اگر ما با «نرمی» جهت حفظ روابط برخورد نماییم، مواضع خود را از دست می‌دهیم و اگر با «سختی» برخورد کنیم تا با جدیت تمام از مواضع خود دفاع کنیم، روابط خود را به خطر انداخته‌ایم و حتی باز هم ممکن است موضع خود را از دست بدهیم.

گزینه دیگری نیز وجود دارد: حل مشترک مشکل
این گزینه نه همراه با «نرمی» صرف است و نه «سختی» صرف، بلکه ترکیبی است از هر دو. در برابر یکدیگر نرم است و در برابر مشکلات سخت. به جای حمله به یکدیگر، دو طرف باهم به مشکل حمله می‌کنند. به جای اخم کردن به یکدیگر از پشت میز باهم و با نشستن در کنار هم با مشکلات مشترک پیش روی خود روبه‌رو می‌شود.
به طور خلاصه شما تقابل رودررو را به حل مشکلات در دوشادوش یکدیگر تبدیل می‌کنید.‌ این همان نوع از مذاکره است كه من و راجر فیشر حدود ده سال پیش در کتاب مشترکمان تحت عنوان «بله گرفتن» (getting to yes) شرح دادیم. حل مشترک مشکلات حول محور منافع می‌شود تا دور مواضع. شما با شناسایی دغدغه‌ها، نیازها، ترس‌ها و علائق طرف مقابل شروع می‌کنید. سپس به جست‌وجوی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به آن منافع می‌پردازید. هدف شما دستیابی به توافقی با رضایت طرفین با شیوه‌ای کار آمد و دلپذیر است. به عنوان مثال، اگر خواسته شما افزایش حقوق و ارتقاي سمت است و در مقابل، رییس شما فقدان بودجه لازم را مانع اصلی می‌داند، ‌این مشکل موجب توقف مذاکره نمی‌شود، بلکه تمرین خوبی است برای حل مشترک مشکل پیش‌رو. ريیستان علت اصلی درخواست شما را جویا می‌شود. شما هم مثلا عدم امکان پرداخت شهریه فرزندان خود و پیشرفت در شغل خود را عنوان می‌کنید. سپس به اتفاق هم به بررسی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به اهداف مذکور در چارچوب بودجه شرکت می‌پردازید.
در نهایت شما ممکن است با تقبل مسوولیت‌های جدید و اخذ وام شهریه از شرکت و گرفتن قول ارتقاي سمت در سال آینده و فراهم شدن شرایط باز پرداخت وام به یک راه‌حل مشترک برسید. به این ترتیب هم منافع اصلی شما و همین طور کار فرمایتان تامین شده است. حل مشترک مشکلات می‌تواند نتایج بهتری را برای هر دو طرف به ثمر آورد.‌
این روش با پرهیز از ظاهرسازی‌های بی ثمر، از هدر رفتن زمان و انرژی زیادی جلوگیری می‌نماید. همین طور به روابط کاری بهتر و توسعه منافع مشترک در‌ آینده ختم می‌شود. ابتدا ممکن است كه طرف مقابل حاضر به حل مشترک مشکلات فی‌مابین بشود، ولی در نهایت امكان دارد شما خود را در یک تقابل رودررو بیابید. خیلی راحت ممكن است هر یک از طرفین به جنگی احساسی، اتخاذ مواضع سرسختانه یا سوء استفاده از حسن نیت اولیه روی آورند.
در بخش بعدی، با 5 مانع همکاری آشنا خواهیم شد که سد راه‌ایجاد توافق در مذاکرات می‌شود.
شكستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاكره نوشته ويليام يوري
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رويا مرسلي
منبع: HBR
تئوری‌هاي زیادی درباره روش صحیح استخدام افراد در سازمان یا تیم وجود دارد. بیشتر این تئوری‌ها در رابطه با نحوه آشنا کردن افراد تازه استخدام شده با اطلاعات و مهارت‌هايي است که برای موفق شدن در سازمان به آن نیاز دارند. اما در واقع، این کار آنها را از موفقیت دور مي‌کند.

آنچه فرد جدید برای موفقیت در سازمان نیاز دارد برقراری ارتباط و درک ماهیت کار و فرهنگ سازمان است. چه این شخص از بخش دیگری از سازمان منتقل شده باشد و چه به تازگی وارد سازمان شده باشد، می‌توان روند رشد او را با آموزشی فراتر از مسائل پایه‌اي و تشریح چگونگی انجام کارها تسریع كرد.

متخصصان چه مي‌گویند

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یکم آبان ۱۳۹۰ |

نویسندگان: جوانا بارش و لارینا یی
مترجم: محمود بیگلری
رهبرانی که در ارتقاي زنان به رده‌های بالای مدیریتی جدی هستند، باید برای رویارویی با موانع نامرئی آماده باشند.

به‌رغم عزم جدی شرکت‌ها در مهیا نمودن عوامل پیشرفت زنان در مسیر شغلی شان، به نظر مي‌رسد پيشرفتي صورت نگرفته است. درصد زنان در هیات‌های مدیره و تیم‌های مدیران ارشد مدتی است که همان 15 درصد قبلی باقی مانده است. همچنین، تنها 3 درصد از مدیران عامل 500 شرکت طراز اول آمریکایی (Fortune 500) زن هستند.
آخرین نسخه از اصلاحات قوانین محل کار به

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش سوم
کارآفرينی در آمريکا
کسب‌وکار و کارآفريني در آمريکا در سال‌هاي اخير رشد بسيار زيادي داشته است. دانشمندان اروپايي همواره به اين رشد توجه خاصي داشته‌اند.

موفقيت کسب وکاردرآمريکا و ايجاد30 ميليون شغل درمدت 20 سال براي آنها بسیار جالب توجه است؛ زيرا در اروپا باجمعيتي بيش ازآمريکا درهمان مدت 20 سال فقط 5 ميليون شغل ايجادشده است. درحالي که شاخص‌هاي توسعه درآمريکا فاصله زيادي بااروپا ندارد.
يکي از موارد بارزي که در اين قضيه به چشم مي‌خورد، خوش‌بيني مردم آمريکا است. آنان معتقدند که فردا مي‌توانند بهتر از امروز باشند. اين طرز فکر موجب ايجاد انگيزه قوي در آمريکايي‌ها شده است.
به نظر مي‌رسد راز توفيق مردم آمريکا نيروي برآمده از خوش‌بيني آنها است که همراه با اعتقاد به قداست کار بوده است و لذا ثروت ناشي از تلاش جسمي‌و فکري را محترم مي‌شمارند. آنها اعتقاد دارند که توليد ثروت در جامعه، نوعي ارزش اجتماعي است؛ به طوري که افراد به داشتن ثروت بيشتر افتخار مي‌کنند. لذا سالانه جشنواره‌ا‌ي برگزار مي‌کنند و ده نفر از ثروتمندترين افراد را معرفي و از آنان تجليل مي‌کنند.
اين يک مساله مهم از لحاظ فرهنگي است که ثروتي که از مسير قانوني و شرعي و با تلاش جسمي‌ و فکري حاصل مي‌شود نه تنها بايد امنيت داشته باشد، بلکه مورد تجليل نيز قرار گيرد.
اين مساله وقتي تبديل به يک عادت اجتماعي مي‌شود و در فرهنگ نهادينه مي‌شود نقش بسيار زيادي در کار آفريني، افزايش توليد و نهايتا ايجاد اشتغال ايفا مي‌کند.
سابقه طولاني آمريکا در توسعه کارآفريني باعث توانا بودن بخش خصوصي اين کشور در انجام بسياري از برنامه‌هاي توسعه کارآفريني شده است. قانونگذاري ايالات متحده آمريکا با حمايت از کارآفرينان اقتصادي و تصويب قانون کسب‌وکارهاي کوچک، قديمي‌ترين سابقه سياست‌گذاري و برنامه‌ريزي دولتي براي توسعه کارآفريني محسوب مي‌شود.
دپارتمان دفاع و محافظت از منافع کسب‌وکارهاي کوچک و کارآفرينان اقتصادي درنظام حکومتي ايالات متحده آمريکا، برنامه‌هاي متعددي را در سطوح ملي و محلي در جهت بهبود موقعيت کارآفرينان و اين گروه ازکسب‌وکارها به اجرا گذاشته است.
اين دپارتمان علاوه بر تامين اطلاعات کامل درمورد شرکت‌هاي کارآفرين و مراکز وابسته، منبع منحصر به فردي نيز براي کارآفرينان اقتصادي داخل اين کشور محسوب مي‌شود. مرکز فوق همانند کتابخانه‌اي الکترونيکي، منابع نوشتاري متعددي را درخصوص سياست‌ها و برنامه‌هاي توسعه کارآفريني درايالات متحده آمريکا در دسترس قرار می‌دهد.
اهداف اين دپارتمان عبارتند از: تسهيل موفقيت براي کسب وکارهاي کوچک، تبديل سازمان‌هاي کارآفرين به تشکيلاتي مناسب با مقتضيات قرن آينده، مساعدت به افراد و کسب و کارها در زمان‌های بحران و مخاطرات طبيعي و اقتصادي، هدايت کسب‌وکار در مشارکت براي استخدام بيکاران و حفاظت از منابع کسب‌وکارهاي کوچک در نظام حکومتي اين کشور.
تعداد واقعي کسب‌وکارها درآمريکا کاملا مشخص نيست. ولي حدودا بين 13 تا 16 ميليون کسب‌و‌کار در آمريکا وجود دارد که کسب‌و‌کارهاي کوچک 99 درصد ازکل اين شرکت‌ها را تشکيل مي‌دهند و52 درصد ازکارکنان شاغل در بخش خصوصي را در استخدام خود دارند. 96 درصد ازکل صادرات متعلق به اين کسب و کارها است و حدود 35 درصد ازقراردادهاي دولتي توسط کسب‌وکارهاي کوچک اجرا مي‌شود.
به دليل قدمت سياستگذاري براي توسعه کارآفريني در اين کشور، استانداردهاي متعددي براي تعيين حدود و مشخصات شرکت‌هاي کوچک و متوسط از يکديگر و از شرکت‌هاي بزرگ تدوين شده است. مطالعه اين استانداردها نشان مي‌دهد که اين استانداردها در طول زمان ثابت نبوده ومرتبا مورد بازبيني و اصلاح قرار مي‌گيرند. تعاريف اين استانداردها درحوزه‌هاي مختلف يکسان نيست و بسته به زمينه کاري اين کسب و کارها، استاندارد آنها متغيراست.
در آمريکا تقسيم بندي کسب و کارهاي کوچک برحسب اوضاع و ويژگي‌هاي مالکان و کارآفرينان است. به اين معني که توجه سياست‌گذاران توسعه کارآفريني دراين کشور بر ارائه انواع حمايت‌ها به کارآفريناني است که به دلايل تاريخي، جنسي، نژادي يا جغرافيايي نسبت به ساير کارآفرينان ازموقعيت مشابهي برخوردار نبوده اند.
در يک جمع بندي از تجارب اين کشور در زمينه توسعه کارآفريني مي‌توان اظهار كرد که اصولا سياست‌هاي توسعه کارآفريني در ايالات متحده آمريکا براي بسترسازي و متناسب کردن محيط اقتصادي گذاشته مي‌شود و مي‌توان آنها را بر حسب محورهاي مختلفي از جمله: سياست‌هاي حمايت و پشتيباني مالي، سياست‌هاي حمايت وپشتيباني اطلاعاتي، سياست‌هاي آموزشي، شبکه سازي و تحول اداري تفکيک کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ |

 نويسنده: فليپ اشيت
به برخي شركت‌هايي كه در مورد برنامه‌هاي ارجاعات مشتري ترديد دارند و گمان مي‌كنند كاري به جز پرداخت پول نقد به مشتريان ثابت خود انجام نمي‌دهند، تحقيقات ما اطمينان مجدد مي‌بخشد: يك برنامه ارجاعات مشتري در حقيقت مي‌تواند به طور آشكاري سودآور باشد.

ما در دوره‌اي سه ساله در يك بانك آلماني ده‌هزار حساب را بررسي كرديم و دريافتيم مشترياني كه از طريق ارجاعات ساير مشتريان جذب شده‌اند هم وفادارتر و هم ارزشمندتر از مشتريان ديگر هستند. پس از كنترل عامل‌هايي مانند سن و جنسيت،‌ محاسبات نشان دادند مشتريان ارجاعي هجده درصد بيش از ساير مشتريان جديد احتمال دارد بانك خود را تغيير ندهند. همچنين نشان داديم شانزده درصد بيش از ديگران توليد سود مي‌كنند (در مجموع هر كدام چهل يورو.) بنابراين، بانك در ازاي هر 25 يورو پاداش ارجاع مشتري، بازدهي حدود شصت درصد به دست آورده بود.
مديران بانك‌ها از شنيدن اين نتايج بسيار آسوده‌خاطر شدند.
آنها بيم داشتند مشتريان فعلي براي به دست آوردن پول آسان(25دلار به‌ازاي هر ارجاع) ممكن است هر كسي را كه پيدا مي‌كنند بياورند (و انبوه مشتريان تازه، مملو از مشتريان كم‌منفعت باشند.)
اين برنامه تاثيرات جالبي در پي داشت. از جمله اينكه در عمل حاشيه سود مشتريان ارجاعي فقط در ابتداي كار بالاتر است؛ تفاوت به مرور زمان كاهش مي‌يابد و بعد از حدود دو سال و نيم از بين مي‌رود. ما فكر مي‌كنيم به اين دليل است كه مشترياني كه افراد ديگر را ارجاع مي‌دهند ذاتا جفت‌ياب‌هاي بسيار قوي هستند. آنها افرادي را جذب مي‌كنند كه خدمات، محصولات، مكان، زمان و هزينه‌هاي بانك را مي‌پسندند. چون اين مشتريان جديد بسيار مناسب هستند، به سرعت خدمات موردنياز خود را يافته و حاضرند هزينه آن را نيز بپردازند. تلاش‌هاي بازاريابي كمتري نيز نسبت به مشتريان جديد غيرارجاعي صرف آنها مي‌شود؛ بنابراين آنها سود بيشتري را با هزينه كمتر توليد مي‌كنند، اما وقتي مشتريان غيرارجاعي، بانك و خدمات آن را براي آنكه بدانند چه مي‌خواهند جست‌و‌جو مي‌كنند و بانك نيز براي كمك به آنها تلاش‌هاي بازاريابي انجام داده و سوابق آنها را تحليل مي‌كند، اين مزيت هدر مي‌رود.
با تقسيم داده‌هاي خود براساس سن دريافتيم قطعي‌ترين تفاوت در ارزش كل مشتريان ارجاعي و غيرارجاعي در گروه سني جوانان است. اين تفاوت در ميان مشتريان 26 تا 35 سال هشتاد يورو، 36 تا 55 سال 58 يورو و براي مشتريان بالاي 55 سال به ميزان ناچيزي منفي بوده است.

ما معتقديم اين يكي ديگر از تاثيرات جفت و جور كردن مناسب است. چون مشتريان جوان سوابق اعتباري و مالي كوتاهي دارند، شيوه‌هاي داده‌كاوي در شناسايي بهترين مشتري احتمالي در بين آنها خيلي سودمند نيست. به نظر مي‌رسد ارجاعات، ‌مشتريان مناسب بانك را جذب مي‌كنند.
فرض كرديم ارجاعات براي جذب مشتري در صنايع ديگر نيز مفيد باشد. به طور خاص توقع داشتيم برنامه ارجاعات براي توليدات و خدماتي سودمندتر باشد كه مشتريان در ديد نخست ارزش آنها را درك نمي‌كنند و در صنايعي كه تشخيص مشتريان ارزشمند احتمالي دشوار است. شركت‌ها را تشويق كرديم سودمندي مشتريان ارجاعي و غيرارجاعي خود را مقايسه كنند.
در اينجا به برخي از سوالاتي كه شركت‌ها بايد بپرسند اشاره مي‌كنيم: چه نوع مشترياني بيشتر احتمال دارد مشتريان پرمنفعت جذب كنند؟ پس از شناسايي مشتريان ارجاع‌دهنده و سودآور شركت چگونه مي‌تواند آنها را براي انجام اين كار اقناع كند؟ حق ارجاع مشتري چه مقدار تعيين شود تا بين هزينه به دست آوردن مشتري و ارزش آتي آن توازن برقرار كند؟ انجام آزمايش‌هاي ساده مي‌تواند به شركت‌ها كمك كند به اين پرسش‌ها پاسخ داده و نيز آنها را در تبديل سرمايه اجتماعي مشتريان به سرمايه اقتصادي خود ياري رساند.منبع:مجله گزيده مديريت شماره121 /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

علي نعمتي‌شهاب
شريل سندبرگ- مدير ارشد عمليات فيس‌بوک ـ يکي از موفق‌ترين زنان دنياي کسب‌وکار امروزي است. سه سال از ترک گوگل و پيوستنش به فيس‌بوک مي‌گذرد و در اين مدت دستاوردهاي خانم سندبرگ خيره‌کننده است: فيس‌بوک سرانجام به سودآوري رسيد، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزايش يافت و تعداد کاربرانش از ۷۰ ميليون نفر به ۷۰۰ ميليون نفر رسيد.

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودي به‌عنوان اولين وزير زن خزانه‌داري ايالات متحده مشغول کار شود که اگر اين اتفاق بيفتد، او به يکي از قدرتمندترين زنان دنياي فاينانس تبديل خواهد شد. چند هفته قبل شريل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصيلي‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همين مناسبت مجله‌ نيويورکر يک نمايه‌ ۸۰۰۰ کلمه‌اي براي او منتشر کرد که در آن مي‌توانيم با ايده‌هاي شريل براي موفقيت به‌عنوان يک زن برجسته‌ در دنياي کسب و کار آشنا شويم:
۱- نگران تعادل زندگي و کار نباشيد. به جاي آن کاري را پيدا کنيد که عاشقش هستيد و بعد سخت کار کنيد!
۲- از داشتن يک حامي (به‌ويژه يک حامي مرد اگر زن هستيد) نترسيد. سندبرگ در هاروارد زير نظر پروفسور لاري سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهاني و وزارت خزانه‌داري رفت. در سن ۲۹ سالگي سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نيروي انساني تعيين شد. وقتي از او سوال شد که آيا نگران نيست که اعتبارش را که به سختي به‌دست آورده به‌واسطه‌ شايعه‌هايي زير سوال برود که هميشه دور و بر زنان جواني که از حمايت يک مقام بلند پايه‌ مرد برخوردارند وجود دارد. او جواب داد: «من از کساني که به من شجاعت بخشيدند و کمکم کردند تا پيشرفت کنم، تشکر مي‌کنم. هيچ کس نمي‌تواند به‌تنهايي موفق شود.»
۳- برنامه‌ريزي براي مسير شغلي را فراموش کنيد. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خنديدن مي‌خورند! «من هميشه به آدم‌ها مي‌گويم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌هاي منفرد و جداي مسير شغلي‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسير محدودي را پي مي‌گيرند. اگر من تصميم مي‌گرفتم مسير شغلي را که در کالج برايم متصور بود ادامه بدهم ـ زماني که اينترنت، گوگل يا فيس‌بوکي وجود نداشتندـ آنگاه اينجا نبودم. من نمي‌خواستم چنين اشتباهي را مرتکب شوم. دليل من براي نداشتن برنامه همين است: اگر برنامه داشتم، گزينه‌هاي امروزم محدود بودند.»
۴- هرگز نترسيد. بخش پاياني صحبت‌هاي سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصيلي کالج بارنارد اين‌گونه بود: «اجازه ندهيد تا ترس‌هايتان آرزوهاي‌تان را نابود کنند. موانع پيش‌‌روي‌تان را همان بيرون نگه داريد و به‌درون‌تان راهشان ندهيد. آينده دوستدار بي‌باکي است. من به شما قول مي‌دهم که شما هيچ وقت نخواهيد دانست که آيا قابليت انجام کاري را داريد يا نه، مگر اينکه امتحان‌اش کنيد. شما امروز از اين پله نيز مي‌گذريد و زندگي‌تان را به‌عنوان يک بزرگسال آغاز خواهيد کرد. با آرزوهاي بزرگ شروع کنيد … امشب به خانه برويد و از خودتان بپرسيد: اگر نترسم چه کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنيد. تبريک مي‌گويم!»
۵- هيچ تصميمي را قرباني تصميمي ديگر نکنيد. ترديد در گرفتن يک تصميم، نبايد باعث شود زندگي‌تان تعطيل شود!
۶- خود محل کار با خود واقعي هيچ فرقي ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ هميشه خودتان باشيد. هيچ فاصله‌اي ميان زندگي شخصي و کاريتان ايجاد نکنيد.
۷- از ديگران بپرسيد دقيقا منظورشان چيست. خيلي وقت‌ها آدم‌ها منظوري که از حرف‌شان دارند آني نيست که شما متوجه مي‌شويد.
۸- نپرسيد که چه کاري مي‌توانيد براي رييس‌تان انجام دهيد. خيلي ساده به او بگوييد چه کارهايي مي‌توانيد انجام دهيد!
۹- خودتان را به غريبه‌ها معرفي کنيد. وقتي شريل به فيس‌بوک پيوست، سريع خود را به سالن کاري شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفي کرد: «سلام دوستان. من شريل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نيست. لطفا گارد نگيريد. من قرار نيست اون بالا پهلوي مارک بنشينم. من مي‌خواهم تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم.»
۱۰- ادعاهاي‌تان را براي خودتان نگاه داريد! ادعا كردن بيماري معمول آدم‌هاي بسيار باکيفيت و البته بسيار بي‌کيفيت است!
و اصل يازدهم که خاص خانم‌هاي متاهل است:
۱۱- هرگز کمتر از همسرتان در خانه کار نکنيد! (يا به‌عبارت بهتر: نگذاريد او کمتر از شما کار کند!)
منبع: www.vault.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
زمانی که رکود اقتصادی چهره خود را نشان داد، مدیران ارشد یک شرکت فناوری مدرن تصمیم گرفتند که برای آماده ساختن خود جهت مواجه شدن با این رکود نوعی بازی جنگ به راه بیاندازند. پس از دو روز بررسی و شبیه‌سازی طرح، آنها متوجه شدند که احتمال دارد یکی از رقبای بسیار قوی آنها که به علت آشفتگی بازار خود را در حاشیه قرار داده بود، به طور جدی وارد بازار شود.

این مدیران همچنین دریافتند که فشار محصولات ارزان قیمت فراتر از حد پیش‌بینی آنها خواهد بود. به‌علاوه، هر چند طبق پیش‌بینی این شرکت احتمال ادغام و شراکت در این صنعت وجود داشت، اما به نظر آنها احتمال اینکه این ادغام‌ها بر حجم معاملات تاثیر عمده‌ای داشته باشد یا سهم آنها را در هر بازار کاهش دهد وجود نداشت.
وقتی موضوع به مرحله عمل رسید و شرکت‌هایی که در حاشیه بودند تمایل خود را برای رهبر بازار بودن اعلام کردند، این شرکت فناوری مدرن دو راه بیشتر نداشت. یا باید ادغام را در صنعت مربوط به خود مي‌پذیرفت یا از بازار خارج مي‌شد. به جای آن، شرکت تمرکز خود را بر حفاظت از هسته کسب و کار خود نهاد، ضررهای ناشی از محصولات ارزان قیمت را به حداقل رساند و روی یک تکنولوژی جدید که فرصت رشد بزرگی را در دراز مدت برای آن شرکت فراهم مي‌کرد سرمایه‌گذاری نمود.
شرکت‌ها، به دلایل مختلف از بازی‌هاي جنگ به اندازه کافی درس نمی‌گیرند. بعضی از آنها در دام قضاوت اشتباه گرفتار مي‌شوند و بعضی‌ها با انتخاب شرکای نامناسب طرح بازی را خراب مي‌کنند. اما با این وجود، افرادی هم هستند که از نرم‌افزارهای طراحی استاندارد بهره مي‌برند و برای مشکلات عملیاتی، همان راه‌حل‌هایی را در پیش مي‌گیرند که قبلا برای حل مشکلات استراتژیک یا سازمانی از آن بهره برده بودند.
به منظور جلوگیری از این مشکلات و هدر نرفتن زمان، پول و تصمیمات استراتژیک ضعیف، مدیران عامل و سایر مدیران ارشد زمانی که به برپا نمودن بازی جنگ و پیاده‌سازی آن فکر مي‌کنند باید از خود سوالاتی بپرسند. چهار سوالی که در زیر مطرح مي‌شود، حاصل تجربه ما از 100 بازی جنگ در شرکت‌ها در سراسر جهان مي‌باشد که مي‌تواند راهنمای مدیران براي اخذ تصمیمات بهتر باشد.
آیا بازی جنگ مي‌تواند به حل مشکل کمک کند؟
شیرینی بازی در این است که نتیجه آن نامعلوم است. البته اگر نتیجه خیلی نامشخص باشد، طراحان بازی نمی‌توانند به گردانندگان آن کمک چندانی در اخذ تصمیمات منطقی كنند. بهتر است در محیط صنعتی، حداقل دو یا سه نتیجه از ابعاد مختلف قابل پیش‌بینی و پذیرفتنی باشد. وقتی پاسخ درستی از نتایج تجزیه و تحلیل به دست نمی‌آید، نتایج حاصل از بر پا کردن یک بازی جنگ مي‌تواند مانند چراغی باشد که مدیران امکانات گوناگونی را که در دسترس آنهاست، به خوبی ببینند.
به‌علاوه، باید فعالیت رقابتی معنی‌داری بین شرکت و سهامداران وجود داشته باشد و به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی قرار است در این بازی نقش داشته باشند. اگر میزان غیرقطعی بودن نتایج فعالیت‌هاي رقابتی یا نظرات سهامداران مشکل‌ساز است، باید راه‌‌هاي دیگری مد نظر قرار گیرد. در وضعیتی که فعالیت‌هاي رقابتی پیچیده‌ای وجود ندارد، مواردی چون منحنی هزینه، تحلیل منابع سود، یا استفاده از سایر قالب‌هاي استاندارد مفید مي‌باشد.
آخرین هشدار: توجه داشته باشید که انجام بازی جنگ در درجه اول منوط به تولید ایده‌هاي جدید است. اغلب گردانندگان بازی جنگ در شرکت‌ها این حالت را به خود مي‌گیرند که «ثابت خواهم کرد چقدر باهوش هستم» و همین مساله به بروز ایده‌هاي غیر واقعی و غیرعملی منجر مي‌شود.
چه نوع بازی باید انجام شود؟
فرض کنیم یک شرکت تولید کننده مواد مصرفی به یک مشکل کوچک برخورد کرده است (قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد یا ثابت نگه دارد) و مي‌خواهد بداند بزرگ‌ترین رقیب او چگونه به این مساله پاسخ خواهد داد. این تولیدکننده، با داشتن هدف تاکتیکی مي‌تواند دو بازی جداگانه را طرح ریزی نماید. در یک سناریو قیمت‌ها را افزایش دهد و در سناریوي دیگر، قیمت را ثابت نگه دارد. از طرف دیگر، شرکت همچنین مي‌تواند نوعی بازی طراحی کند که در آن قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد: اما تمهیدات و پاداش‌هاي دیگری نیز در نظر بگیرد؛ مثلا، بودجه بازاریابی را افزایش دهد یا امتیازات انحصاری به خرده فروشان بدهد. بعد، شرکت مي‌تواند نتیجه را با نتایج بازی که که در آن قیمت‌ها افزایش نمی‌یافت، مقایسه کند. این روش، زمانی که شرکت انتخاب‌هاي محدود اما جداگانه ای برای تست کردن دارد بسیار مناسب است.
چه کسی بازی را طراحی و اجرا مي‌کند؟
پرسنل زیادی برای تعیین اینکه چه کسی بازی را طراحی و چه کسی آن را اجرا کند، پیش روی شما برای انتخاب قرار دارد. در هر دو مورد، تصمیم گیری در مورد اینکه چقدر مي‌توان این شبکه را گسترش داد، بستگی به این مساله دارد که آیا هدف بازی در درجه اول تاکتیکی است یا استراتژیک یا هدف، همراستایی سازمانی است. از آنجا که دربازی‌هاي تاکتیکی، فعالیت‌هاي مربوط به آن با جزئیات مشخص است و معیارهای ارزیابی در آن معلوم و نسبتا آسان مي‌باشد، یکی از منابع مهم اطلاعات برای مدیران مجرب و ماهری به حساب مي‌آید که در اجرای تصمیمات مهارت دارند. طراحی یک بازی جنگ استراتژیک، نیاز به فعالیت‌هاي گسترده‌ای دارد. در عین حال، باید اطمینان حاصل کرد که نتیجه بازی، بی‌جهت تحت تاثیر نظرات و فرضیه‌هاي طراحان آن قرار نگیرد؛ مثلا اینکه آنها از مدیران بخواهند کل روند کار، سناریو‌ها و تصمیمات را از ابتدا مورد آزمون قرار دهند.
انتخاب گردانندگان نیز مهم است. یک فعالیت تاکتیکی، مثل بازی قیمت مي‌تواند شامل مجموعه نسبتا کوچکی از گردانندگان باشد. در بازی استراتژیک، نیاز به شبکه بزرگتری وجود دارد ؛ اما در بازی سازمانی، وجود یک شبکه بسیار وسیع ترکه در آن هدف، به کارگماری افراد برای یک حرکت استراتژیک مي‌باشد ضروری است.
به عنوان مثال، در نوعی از بازی که هدف آن همراستایی سازمانی پیرامون یک تصمیم استراتژیک است، باید برای همه فعالیت‌ها، رهبرانی وجود داشته باشند که فرآیند اجرا را تحت کنترل گیرند. اغلب، حتی ارزش آن را دارد که در این فرآیند، مدیران ارشد، طراحان محصول و مسوولان ارشد مالی نیز نقش داشته باشند؛ چرا که آنها مي‌توانند نظرات متفاوتی را طی دوره بازی ارائه دهند و آن را به همکاران دیگر نیز منتقل كنند. تنوع و گوناگونی مجموعه شرکت‌کنندگان نیز به نوبه خود فرصت‌هاي ارزشمندی را برای توسعه درک آنها از آن صنعت فراهم مي‌آورد (به عنوان مثال، با قرار دادن آنها در تیم‌هایی که با نقش آن کمتر آشنا هستند). این تجربیات مشترک در صورتی که اعضای گروه یکنواخت یا تعداد آنها خیلی کم باشد، به دست نخواهد آمد. اما اگر بتوان آن را پیاده‌سازی کرد، مي‌تواند منجر به بهبود شرایط سازمان در بازار شود.
فاصله زمانی بازی‌هاي جنگ چقدر باشد؟
بازی‌هاي جنگی که تاکنون درباره آن صحبت شد، متداول ترین نوع بازی در سازمان‌ها هستند. اما تکرار بازی در صورتی توجیه دارد که هدف آن، همراستایی سازمانی باشد؛ به خصوص، زمانی که قصد دارید افرادی را که در بازی اول حضور نداشته‌اند، همراه نمایید. اغلب افراد، مسائل را در عمل بهتر مي‌آموزند و وقتی تجربیات مشترکی وجود داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که پذیرای تغییرات باشند.
همچنین، تکرار بازی در زمانی که شرایط در حال تغییر است نیز مفید مي‌باشد. اگر به عنوان مثال، رقبا یا متخصصان تکنولوژی، افرادی تکامل یافته مي‌باشند، شاید زمان آن باشد که دوباره یک بازی استراتژیک برپا نمایید. در مورد بازی‌هاي تاکتیکی، مثل مذاکرات مربوط به قیمت گذاری، شاید بتوان هر سه یا چهار ماه، به همراه مجموعه ثابتی از گردانندگان و اصلاحات آرام برای ارزیابی عکس العمل بازار ، به تکرار آن مبادرت نمود. این کار به فروشندگان کمک مي‌کند که بتوانند خود را با نیازهای مشتریان ، وضعیت رقبا، قوانین و سایر متغیرها هماهنگ نمایند.
ممکن است همیشه از مجموعه خاصی از گردانندگان برای انجام بازی استفاده شود. به عنوان مثال، تیم مذاکره کننده یک بیمه گذار درمانی نیاز به مذاکره با یکی از شرکای تامین کننده مهم خود پیدا کرد؛ چراکه آنها احساس مي‌کردند فضای مانور کمی برای آنها وجود دارد این تیم، برای رسیدن به راه حل‌هاي بیشتر، یک بازی جنگ طراحی نمود که در آن یک شیوه مذاکره با تیم تامین کننده انتخاب کرد که هدف آن فرمول بندی استراتژی و تاکتیک‌هاي شرکت بود و برای دستیابی به این هدف، روند مذاکرات را چندین بار از سر گرفت.
اجراکنندگان، این بازی را چندین بار در روز تکرار مي‌کردند و هرگاه با معضل مواجه مي‌شدند، مذاکرات را با تاکتیک جدیدی شروع مي‌کردند. پیشرفت مذاکرات بین اولین و آخرین جلسه واقعا چشمگیر بود. اجراکنندگان بازی، در همین جلسات متوجه شدند كه کجا مي‌توانند بر مواضع خودپافشاری کنند و دریافتند که چگونه مي‌توانند پیام خود را با قاطعیت طوری منتقل کنند که بتوانند کنترل وضعیت را به دست گیرند. همچنین، توانستند اطمینان بیشتری به دست آورند که درمذاکره واقعی با تامین‌کننده مواضع قدرتمندی خواهند داشت.منبع: mckinseyquarterly.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |