اهمیت تقسیم‌بندی بازار

به دلایل مختلف، نقش تقسیم‌بندی بازار افزایش یافته است. اولاً روند رشد جمعیت کند شده و بیشتر بازار -محصولها رو به بلوغ هستند که این امر موجب افزایش رقابت شده است چراکه شرکتها رشد خود را در کسب سهم بازار بیشتر و همچنین در افزایش انواع محصولات تحت یک نام تجاری جستجو می‌کنند.
ثانیاً عوامل اجتماعی و اقتصادی مانند افزایش سطح درآمدهای خالص، ارتقای سطح تحصیلات و افزایش آگاهی مردم، موجب شده است نیازها، خواسته‌ها، سلائق و سبکهای زندگی مشتریان نسبت به قبل متنوع‌تر و پیچیده‌تر شود. این امر موجب افزایش تعداد و تنوع کالاها و خدماتی شده است که با یکدیگر بر سر جلب گروهی از مشتریان رقابت می‌کنند.

تقسیم‌بندی بازار علاوه بر این که شرکتها را به پذیرش واقعیتهای بازار وا می‌دارد، منافع زیر را نیز به آنها عرضه می‌کند:
_ فرصتهای تولید محصولات جدید را شناسایی می‌کند. بخش بندی می‌تواند تجزیه و تحلیل دقیقی از گروههای مشتریان بالقوه‌ای که نیازهای آنها توسط محصولات فعلی به خوبی تامین نشده است ارائه کند. این بخشهای پنهان و کشف نشده‌ می‌توانند فرصتهای جذابی برای طراحی و تولید محصولات جدید یا روش‌های نوین بازاریابی فراهم آورند.

_ به طراحی طرحهای بازاریابی که برای دستیابی به گروههای همگن مصرف‌کنندگان، موثرتر است کمک می‌کند.
_ فرایند تخصیص استراتژیک منابع بازاریابی را بهبود می‌بخشد. گاهی به منافع استراتژیک تقسیم‌بندی توجه کافی نمی‌شود. چنانچه انتخاب محصولات قابل عرضه در بخشهای مختلف به خوبی تعریف و مشخص شوند، آنگاه این بخش‌ها می‌توانند به مثابه مراکز سرمایه‌گذاری یک فعالیت عمل کنند. بیشتر استراتژی‌های تجاری موفق بر مبنای تقسیم‌بندی بازار و تمرکز منابع در بخشهای جذاب‌تر استوار هستند.

بخشهای بازار چگونه تعریف می‌شوند؟

در اجرای فرایند تقسیم‌بندی بازار، چند هدف مهم وجود دارد که عبارتند از:

_ این فرایند می‌باید یک یا چند گروه تقریباً همگن از خریداران بالقوه را با توجه به خواسته‌ها و نیازهای آنها و پاسخهای احتمالی آنها به تفاوتهای موجود در عناصر آمیخته بازاریابی، شناسایی کند.

_ تفاوتهای موجود در یک بخش بازار، در مقایسه با تفاوتهای موجود میان بخشهای مختلف، باید کم و ناچیز باشد.
_ معیارهای تقسیم‌بندی باید بخشها را به اندازه کافی ارزیابی یا مشخص و توصیف کنند.

_ فرایند تقسیم‌بندی باید اندازه و پتانسیل بازار هر بخش را به منظور استفاده در اولویت‌بندی بخشها تعیین کند.

مبنای بخش بندی بازارهای مصرف

_ تقسیم‌بندی بازار بر مبنای مناطق جغرافیایی

تقسیم‌بندی بازار بر مبنای مناطق جغرافیایی ایجاب می‌کند که بازار را بر اساس مناطق مختلف جغرافیایی مانند کشور، استان، ناحیه، شهرستان، شهر و ... تقسیم کرد. یک شرکت می‌تواند در یک یا چند حوزه جغرافیایی فعالیت کند، ولی تنها به گروههای محلی توجه خاص داشته باشد.

_ تقسیم‌بندی بازار برحسب ترکیب جمعیت

در این روش که مشهورترین روش تقسیم‌بندی به‌شمار می‌آید، بازار را برحسب ترکیب جمعیت تقسیم می‌کنند. یک دلیل شهرت این روش برای تقسیم‌بندی بازار مصرف این است که بازار را برمبنای خواست، سلیقه و میزان مصرف، تقسیم‌بندی می‌کنند. دلیل دیگر این است که محاسبه و اندازه‌گیری متغیرهای متعلق به ترکیب جمعیت راحت‌تر است. برخی از متغیرهای مربوط به ترکیب جمعیت برای تقسیم‌بندی بازار مصرف عبارتند از: سن و چرخه زندگی، جنس، سطح درآمد، نسل، طبقه اجتماعی و ...

_ بخش بندی بازار بر مبنای متغیرهای روانشناختی

در تقسیم‌بندی بازار بر مبنای متغیرهای روانشناختی خریداران را بر اساس شیوه زندگی یا شخصیت و ارزشها، به گروههای مختلف تقسیم می‌کنند.

_ بخش بندی بازار بر مبنای رفتار خریداران

در این روش خریداران را بر مبنای میزان دانش، نگرش، استفاده از محصول یا نوع واکنش در برابر آن، تقسیم می‌کنند. منافع خریداران، نرخ مصرف، میزان وفاداری و میزان آمادگی خریدار از جمله شاخص‌های مورد استفاده در این روش به‌شمار می‌آیند. نوع نگرش خریداران (شیفته، مثبت، بی تفاوت، منفی، دشمن(نیز یکی دیگر از شاخصهای مورد استفاده برای تقسیم‌بندی کردن بازار در این روش است.
برای مثال در یک مبارزه تبلیغاتی نیروها می‌کوشند با توجه به نوع نگرش رای دهندگان، مقدار وقتی را که باید صرف هر گروه کرد، تعیین کنند. امکان دارد آنها از شیفتگان تشکر و به آنها یادآوری کنند که باید رای بدهند. دیدگاههای مثبت را تقویت کنند، بکوشند رای گروههای بی تفاوت را به‌دست آورند و برای تغییر نگرش گروههایی که دیدگاه منفی یا دشمنانه دارند هیچ وقتی را صرف نکنند.

مبنای بخش بندی بازارهای تجاری

در این قسمت مبانی تقسیم‌بندی بازارهای تجاری را به صورت خلاصه مورد اشاره قرار می‌دهیم. برای این منظور سوالاتی که در هر روش و برای اتخاذ بهترین تصمیم باید از خود بپرسیم نیز آورده شده‌اند.
_ ترکیب جمعیت (بوم شناسی(

* صنعت: خدمات خود را به چه صنایعی ارائه خواهیم داد؟

_ اندازه یا بزرگی شرکت: شرکتهایی که خدمات به آنها ارائه می‌کنیم چه اندازه بزرگ هستند‌؟
* محل: خدمات خود را در کدام منطقه جغرافیایی ارائه خواهیم کرد؟

_ متغیرهای عملیاتی

* فناوری: برای ارائه خدمت به مشتری بر چه فناوریهایی تمرکز خواهیم کرد؟

* استفاده کنندگان: آیا محصولات خود را به استفاده کنندگان عمده، متوسط یا کم و یا مشتریانی که از این محصول استفاده نمی کنند، عرضه خواهیم کرد؟

* توانایی‌های مشتری: آیا ما محصولات خود را به مشتریانی ارائه می‌کنیم که به این خدمات نیاز زیاد یا اندک دارند ؟

_ شیوه خرید

* واحد خرید سازمان: آیا ما محصولات خود را به شرکتی عرضه می‌کنیم که واحد خرید متمرکز یا غیر متمرکز دارد ؟

* ساختار قدرت: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می کنیم که دارای قدرت مهندسی، مالی و .. هستند؟
* ماهیت روابط موجود: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که با آنها روابط قوی داریم و یا به سادگی در پی جذب مطلوب‌ترین شرکتها هستیم ؟

* سیاستهای کلی خرید: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که ترجیح می‌دهند داراییهای اصلی را اجاره کنند؟ برای دریافت خدمات قرارداد می بندند؟ خریدهای سیستمی دارند و یا پیشنهاد قرارداد را مهر و موم شده ارائه می‌کنند؟

* شاخصهای خرید: آیا ما محصولات خود را به شرکت‌هایی ارائه می کنیم که خواستار کیفیت، خدمات پس از فروش یا قیمت پائین هستند ؟

_ عوامل موقعیتی

* ضرورت: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که نیاز آنی دارند و باید کالاها و خدمات را به سرعت به آنها ارائه کرد ؟

* کاربرد ویژه: آیا ما باید بر کاربردهای مشخص محصول خود تاکید کنیم ؟

* میزان سفارش: آیا ما باید فعالیتهای خود را بر گرفتن سفارشهای کلان یا اندک متمرکز کنیم؟

_ ویژگی های شخصی

* مشابه بودن خریدار و فروشنده: آیا محصولات خود را به شرکتهایی عرضه می‌کنیم که افراد و ارزشهای آنها مشابه افراد و ارزشهای شرکت خودمان است؟

* نگرش نسبت به ریسک: آیا مشتریان ما ریسک پذیر هستند؟

* وفاداری : آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که نسبت به عرضه‌کنندگان خود بسیار وفادارند؟

فرایند بخش بندی بازار

1-    تعیین شاخصها و فاکتورهای تقسیم بازار: در این گام شاخصهای تقسیم بازار انتخاب می‌شوند. در این مرحله می‌توان جهت تقسیم بازار شاخصهای رفتاری، جغرافیایی و ... را انتخاب نمود.

2-    تحقیقات بازار: در این گام براساس شاخصهایی که در قسمت قبل مشخص شده است، ویژگیهای مشتریان هر بخش مورد بررسی و تحلیل قرار می‌گیرد. در این گام براساس تکنیک‌های آماری چون فاکتور آنالیز، Cluster و ... بخشهای مختلف شناسایی و تحلیل می‌شوند. (در شماره 169 تدبیر، بخش کلینیک بازاریابی و تبلیغات مراحل تحقیقات بازار توضیح داده شد(

3-    ارزیابی بخشهای مختلف بازار: در این مرحله بخشهای مختلف بر اساس شاخص سوددهی یا مطلوبیت برای شرکت ارزیابی می‌شوند. نهایتاً بخش یا بخشهایی از بازار انتخاب می‌شوند.

4-    - طراحی آمیخته بازاریابی مناسب برای بخشهای انتخاب شده: در این گام با توجه به ویژگیهای بخش یا بخشهای انتخاب شده از بازار، آمیخته بازاریابی مناسب طراحی و پیشنهاد می‌شود.

مثال‌هایی از تقسیم بندی بازار

1.      اینتل و موترولا

در بازار پردازنده‌ها، شرکت‌های اینتل و موتورولا دو غول بی‌رقیب محسوب می‌شوند. اما به دلایلی بازار هدف خود را جدا کرده‌اند: کامپیوتر و موبایل.  با توجه به اینکه خریداران موبایل و کامپیوتر سلایق بسیار متفاوتی دارند، اهداف متفاوتی را دنبال می کنند و در کل از جوامع بینشی متفاوتی هستند، راضی نگه داشتن هر دوی آنها کاری بس مشکل و هزینه بر است. بنابراین ابتدا بازار به دو بخش کامپیوتر و موبایل تقسیم شد، سپس شرکت اینتل به طور تخصصی روی کامپیوتر متمرکز شد و موتورولا رو ی موبایل.

2.      Eclipse و QT

در مورد این دو شرکت، بازار هدف برنامه‌نویس‌ها هستند. این بازار به دو قسمت تخصصی تقسیم شده است: قسمت برنامه‌نویسانی که طراحی رابط کاربری می‌کنند و دیگر کسانی که برنامه‌‌ای برای کار با این رابط تولید می‌کنند. قسمت محیط مجتمع برای برنامه‌نویسی را شرکت Eclipse به طور تخصصی دنبال میکند و قسمت طراحی رابط کاربری را QT. نکته جالب، همکاری دو شرکت برای جذب مشتری با تولید یک plug-in برای متصل کردن محیط مجتمع و رابط کاربری می‌باشد.

3.      در ایران، شرکت های تبلیغاتی فراوانی هستند که در زمینه‌های مختلف تخصصی مثلا پزشکی برای تولید کنندگان تبلیغات و بازاریابی انجام می‌دهند. بازار هدف هر دو مثلا در زمینه تخصصی بیمارستان‌ها و مراکز اورژانس می‌باشند که پوشش این بازار با همکاری تولید کننده و بازار یاب تامین می‌شود.

4.      همچنین در تولید کنندگان کفش با بازار هدف تمام افراد، برخی تولید کنندگان روی کفش‌های چرمی و رسمی کار می‌کنند(مثل تولیدکنندگان تبریز یا بهارستان تهران). اما برخی دیگر روی کفش‌های ورزشی و کوهنوردی متمرکز شده‌اند(مثل تولیدکنندگانی که در اطراف میدان منیریه مشغول به کار هستند. شرکت‌هایی مثل بولدوزر و ...) و چون این شرکت‌ها بازار هدف را کاملا تقسیم کرده‌اند، بنابراین روی مشتریان یکدیگر تاثیر چندانی ندارند.

برگرفته از مقاله ای از شادی گلچین فر و امیر بختائی، کارشناسان بخش مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

در این مقاله به تعریف و اهمیت آمیزه بازاریابی به عنوان ابزار مؤثر بنگاه اقتصادی در تحت تاثیر قرار دادن مشتریان، و توفیق در کسب و کار پرداخته شده است ، جایگاه آمیزه بازاریابی در نظام بازاریابی شرکت مورد بررسی قرار گرفته است، به بعضی از نظرات استادان و متخصصان بازاریابی در مورد آن و همچنین به انتقادات مهم به آمیزه بازاریابی سنتی مطرح می گردد.  


و با تاکید قرار دادن نگرش استراتژیک در فضای کسب وکار رقابتی و ارائه مثالهایی از لزوم تفاوت در آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی ، الگوی برای چگونگی طراحی آمیزه بازاریابی ارائه می شود. پس از تدوین دیدگاه و استراتژی بازاریابی می بایست تاکتیک های بازاریابی بنگاه اقتصادی مشخص شود. علاوه بر عوامل فرهنگی ، اجتماعی ، گروهی، عوامل روانی فردی و موقعیتی همه خریداران تحت تاثیر عناصر گوناگون آمیخته بازاریابی اند و تصمیم گیری آنها وابسته به نوع محصول و ویژگی های آن ، شیوه های قیمت گذاری و روشهای پرداخت ،امکانات و تسهیلات توزیع و روشهای ترغیبی و ترفیعی شرکتهاست . آمیزه بازاریابی مجموعه ای از ابزارهای قابل کنترل بازاریابی است که شرکت آنها را در هم می آمیزد تا پاسخگوی بازار هدف باشد. آمیزه بازاریابی در بر گیرنده همه کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد تا بر میزان تقاضا ( برای محصولاتش) اثر بگذارد آیا آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی شبیه هم هستند و امروزه می توان ادعا کرد که منظور از آمیزه بازاریابی ۵P .۴Pیا۱۳P و… است ؟

آمیزه بازاریابی

منظور از آمیزه بازاریابی یا ترکیب بازار، این است که باید مشخص کرد چگونه باید این عوامل را در هم آمیخت .معمولاً این عوامل را به چهار گونه اصلی طبقه بندی می کنند که عبارتند از محصول ،توزیع ، قیمت و ترویج.استراتژی بازاریابی یعنی تنظیم و اجرای آمیزه بازاریابی .ابزار کار و تاکتیک ها در بازاریابی ، آمیزه بازاریابی است. آمیزه بازاریابی ، آمیخته بازاریابی ،ترکیب بازاریابی ، ابزارهای بازاریابی و تاکتیک های بازاریابی، همگی واژه هایی هستند که برای ترجمهMarketing Mix به کار رفته اند . منظور از آمیزه، آمیخته یا ترکیب این است که بین این اجزاء می بایست یک نگرش سیستمی و هماهنگ برقرار باشد تا بتوانند در تاثیر گذاری و متقاعدسازی مشتریان مؤثر باشند. به عبارتی، محصول مناسب با قیمت مناسب از نظر مشتریان با توزیع مناسب و به کارگیری شیوه های ارتباطی مناسب همگی با هم عمل می کنند و اگر هر یک از این اجزا ناهماهنگ با سایرین باشد نتیجه آن کاهش اثر بخشی و کارایی مجموعه بوده و شرکت را از دستیابی به اهداف باز می‌دارند. اما منظور از تاکتیک یا ابزار آن است که وسیله و ابزار شرکتها برای جنگیدن در بازار و توفیق بیشتر نسبت به رقبا همین عوامل هستند.

- جروم مک کارتی در اوایل دهه۱۹۶۰ آمیزه بازاریابی را با چهار متغیر شناخته شده به عنوان چهار p طبقه‌بندی کرد که عبارت بودند از محصول (Product) ، قیمت (Price) ، توزیع مکان و ترویج که هر یک از این ابزارهای بازاریابی دارای زیر مجموعه هایی هستند . - وقتی از محصول صحبت می کنیم یعنی ترکیبی از کالاها و خدمات که شرکت به بازار مورد نظر ارائه می‌کند این زیر مجموعه ها عبارتند از : گوناگونی محصول ، کیفیت طراحی، ویژگیها، نام و نشان تجاری ، بسته‌بندی ، اندازه ، خدمات، تضمین ها ، پشتیبانی ، برگشت و …

 وقتی از قیمت صحبت می کنیم یعنی مقدار پولی که مشتری باید برای یک محصول بپردازد ، زیر مجموعه‌های آن عبارتند از:

، فهرست قیمتها، تخفیف ، مساعدتهای ویژه، دورهٔ پرداخت ، شرایط اعتباری و…

- وقتی از توزیع صحبت می کنیم یعنی فعالیتهایی که شرکت انجام می دهد تا محصول را در دسترس مصرف‌کنندگان مورد نظر قرار دهد ، زیر مجموعه های آن عبارتند:

از کانال های توزیع ( عمده فروش ، بنکدار ،
خرده‌ فروشی‌، نمایندگی، شعبه ها) ،
میزان پوشش ، ترکیب و جور بودن محصول ،
میزان موجودی ، ترابری ، تدارکات و …
- وقتی از ترویج صحبت می کنیم یعنی فعالیتهایی که شرکت انجام می دهد تا تواند در مورد ارزش و مطلوبیت محصول اطلاعات خوبی به خریداران بدهد ، به طوری که آنان از بین محصولات موجود در صنعت محصول ارائه شده بنگاه ما را بخرند ، زیر مجموعه های آن عبارتند از :
تبلیغات ، روابط عمومی ،پیشبرد فروش ، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم .

- البته طی سالیان مختلف پس از ارائه نظر مک کارتی ، استادان و صاحب نظران بازاریابی نظرات مختلفی در مورد آمیزه بازاریابی ارائه کردند . که عده ای ۸P ۶P ۵P و حتی ۱۵P و … را به عنوان آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی معرفی کرده اند . این افراد عقیده دارند که آمیخته چهار عامل بازار ، پاره ای از فعالیتهای را از نظر دور داشته است . "کاتلر" می گوید اینکه شمار و عاملهای مشخص آمیزه بازاریابی ، چهار ، شش و یا ۱۰ تا انگاشته شوند ، چندان مهم نیست. نکته مهم وجود چارچوبی است که بازاریابی بتواند فعالیتها و راهبرد خود را برگرد آن سامان دهد .

- به عقیده فیلیپ کاتلر نیاز به افزودن دو عامل (P ) دیگر به آمیزه بازاریابی وجود دارد که می‌توان به آنها سیاست (Politics) و باور همگانی (آراء عمومی| Public Opinion عنوان کرد . این دو عامل بخصوص در بازار ایران بسیار حائز اهمیت هستند . چون بخش عمده اقتصاد ایران را اقتصاد دولتی تشکیل می‌دهد و هر قدر میزان دخالت دولت در حوزه اقتصاد بیشتر باشد اقتصاد آن کشور به سمت اقتصاد بسته یا اقتصاد باید ها و نبایدها حرکت می‌کند ، در صورتی که هرقدر فضای اقتصادی رقابتی و باز باشد اقتصاد هست ها و نیست ها شکل خواهد گرفت و این دلایل لزوم توجه بنگاه های اقتصادی به عامل سیاست را نشان می دهند . از طرفی با توجه به فرهنگ ارتباطی گسترده بین مردم و سهولت باز کردن باب گفت گو با یکدیگر که نمونه های آن را در صف نانوایی و اتوبوس و … مشاهده می‌کنیم فضا برای انتقال اخبار ، شایعات ، نظرات و دیدگاه ها مهیا شده و سرعت پخش آنها در جامعه ایران بسیار بالاست ، لذا در محیط کسب و کار ایران عامل باور همگانی نیز حائز اهمیت است
. اما انتقاد مهمی که به آمیزه بازاریابی گرفته می شود این است که ۴p تنها از دیدگاه فروشندگان فرآورده ها (بنگاه های اقتصادی )است و شاید دیدگاه خریداران در مورد آنچه به آنها عرضه و پیشنهاد می‌شود، متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد. بنابراین، بهتر است که عنوانها را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کنیم و به آنs ۴C گفته می شود که عبارتند از:
الف – ارزشهای مشتری پسند Customer Value
ب – هزینه مشتری Cost to the Customer
ج – آسودگی در خرید Convenience
د – ارتباطات Communication
مدیریت بازار و بازاریان بهتر است که ابتدا به دیدگاه های مشتریان( ۴c’s ) بیندیشند وسپس دیدگاه خود (۴p’s ) را تنظیم کنند. به عبارتی براساس ارزش مد نظر مشتری از محصول، شرکتها محصول خود را طراحی و تولید کنند، با توجه به شناخت از قدرت خرید مشتری و ارزشی که مشتریان برای محصول در مقایسه با محصولات رقبا قائل هستند محصول را تولید و قیمت گذاری کنند . در قیمت گذاری محصولات دیگر روش سنتی محاسبه قیمت تمام شده به اضافه سود مد نظر شرکت کاربرد ندارد، این روش متناسب بازارهای انحصاری بود، در بازارهای رقابتی علاوه بر محاسبه قیمت تولید و توزیع ، لازم است در قیمت گذاری به قیمت محصولات رقبا و همچنین ارزش مد نظر مشتری برای محصول توجه داشت ). براساس میزان آسودگی در خرید، که مشتری تمایل دارد شیوه های توزیع، تعیین و اجرا شوند. برای مثال، افراد پر مشغله و با در آمد بالا تمایل دارند کالاهای مصرفی آنها در منزل تحویل شود ولی افراد کم درآمد به جهت کاهش هزینه ها تمایل دارند خودشان به محل عرضه (بازارگاه) مراجعه کنند. و درنهایت بر مبنای نوع ارتباطات مدنظر مشتریان ابزارهای مختلف ترویج شامل تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش‌، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم‌، سیاست‌گذاری و اجرا می شوند. یک نکته اساسی و مهم در بازاریابی این است که بدانیم در چه مواقعی به صورت کلی و در چه مواقعی به صورت خاص و درباره یک محصول خاص صحبت کنیم و بین این دو تفکیک قائل شویم . البته برای ریسک کمتر بهتر است خود را با محصول ربط دهیم، یعنی اینکه چه محصول بخصوصی در چه بازار بخصوصی ارائه شود.  که به این نوع از استراتژی پوشش بازار، بازاریابی متمایز می‌گویند و منظور از آن این است که اگر شرکت مثلاً در سه بازار هدف فعالیت می کند بهتر است متناسب با شناخت از ویژگیهای هر بازار ، آمیزه های بازاریابی متفاوتی برای هر یک از آنها طراحی و اجرا کند . البته بعضی از شرکتها توان ارائه آمیزه های بازاریابی چندگانه را ندارند. در این صورت، توصیه می شود به یک بخش از بازار اکتفا کرده و در آن بخش متخصص شوند و نوع بازاریابی متمرکز را انتخاب کنند. ولی به هر حال تقریباً اکثر صاحب نظران بازاریابی با استراتژی بازاریابی یکنواخت که طی آن شرکت برای کلیه بخشهای بازار فارغ از تفاوتهای آنها فقط یکنوع آمیزه بازاریابی طراحی می کنند موافق نیستند.
  بازاریابی یک طرز تفکر است و نگرشی است که در شرکت حاکم می شود ، بازاریابی استراتژیک شبیه کار ژنرال است که صحنه را می‌بیند و زیر نظر دارد و تصمیم می گیرد. لذا بین استراتژی بازار و تاکتیک های بازار تفاوت وجود دارد. برای همین است که قسمت بازاریابی با قسمت فروش در عین ارتباط تنگاتنگ جدا از هم هستند و قسمت فروش بعنوان یکی از اجزاء مدیریت یا معاونت بازاریابیشرکت فعالیت می کند.
وظیفه اصلی مسئول بازاریابی شرکت مدیریت تغییر است، امروزه بازارها خیلی سریع دستخوش تغییر می شوند. به همین جهت مباحث استراتژی و نگرش استراتژیک در نظام بازاریابی بنگاه‌های اقتصادی جایگاه
ویژه ای دارند، حتی امروزه در کنار برنامه ریزی استراتژیک، از تفکر استراتژیک استفاده می شود و با بهره گیری از آن و شناخت دقیق و توجه دائم به سه عامل مشتریان، رقبا و فرصتها، راهکارهای استراتژیک برای پیروزی در صحنه رقابت طراحی می شوند.‌‌‌‌‌‌‌‌‌ لذا می بینیم که دیگر نمی توان برای تمام بنگاه های اقتصادی یک نسخه واحد پیچید و ادعا کرد که آمیزه بازاریابی شامل ۴P ،۵P ، ۶P ،۱۰P و… است. آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی مختلف متناسب با شرایط بازار، صنعت و… متفاوت است، دیگر دوران شاه کلیدها به سرآمده است، باید دسته کلیدها را کامل کرد و متناسب با هر قفل با بهره گیری از دانش، تجربه، اطلاعات و شم، کلید مناسب آن را انتخاب کرد و به کار گرفت.
 

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

  خريد ناگهاني (Impulse Buying) يا بدون برنامه ريزي يکي از جنبه هاي رفتاري مهم مصرف کننده است كه نکته جالب و مهمي براي درک فعاليت بازاريابي دربر دارد.
در ادبيات بازاريابي ، خريدهاي ناگهاني را به عنوان خريدهاي بدون برنامه ريزي بيان و تعريف مي کنند .اما خريد ناگهاني فراتر از اينهاست؛ در واقع تجربه يک تمايل و اشتياق براي خريد است. اين اشتياق يک احساس ناگهاني و شديد بوده، اغلب وسوسه انگيز است.
خريد ناگهاني به صورت زير تعريف شده است :” تجربه ناگهاني يک مشتري که اغلب با يکدندگي همراه بوده آن خريد به صورت آني اتفاق مي افتد ."
حال با استفاده از اين تعريف ، ما آن را به اين صورت بسط مي دهيم : خريد ناگهاني، يک خريد فوري و اتفاقي است ، بدون اينکه هيچ نيت قبلي براي خريد طبقه خاصي از محصول يا يک خريد ويژه وجود داشته باشد . اين گونه رفتارها از روي اشتياق و بدون هيچ تفکر و تاملي صورت مي گيرد و خريد اقلام ساده اي که به ياد مي آوريم و يا خريد يک هديه براي کسي را شامل نمي شود .
9 فاكتور وابسته به محصول، مي تواند در فرايند خريد ناگهاني تاثير گذار باشد :
1. قيمت پايين ؛ 2. نياز نهائي براي محصول/مارك؛ 3. توزيع انبوه؛ 4. عدم وابستگي به کالاي ديگر در هنگام مصرف؛ 5. تبليغات فراوان ؛ 6. ظاهر برجسته فروشگاه؛ 7. عمر كوتاه محصول؛ 8. اندازه كوچك؛ 9. آساني ذخيره سازي
محققان عنوان كرده اند محصولاتي كه گرانتر هستند تلاش و زمان بيشتري از خريدار را صرف خريد خود مي كنند ( كالاهاي با درگيري بالا ) و عموما” به صورت ناگهاني خريداري نمي‌شوند‌.
جستجوي فروشگاهي (پرسه زدن در فروشگاهها) به عنوان يکي از متغيرهاي تاثير گذار بر خريدهاي ناگهاني است که در واقع به معني بررسي فروشگاهها با چيدمان و چينش هاي متفاوت است که به منظور سرگرمي يا بدون داشتن نيتي، براي خريد است .
کساني که بيشتر در فروشگاهها به جستجو مي پردازند ، خريدهاي بدون برنامه بيشتري نسبت به کساني که کمتر به جستجو مي پردازند ، دارند . زيرا در واقع با محرکهاي بيشتري روبه‌رو مي‌شوند، و در اين صورت احتمال اينکه خريد ناگهاني براي آنها پيش بيايد بيشتر خواهد بود . هر چند که اين اشتياق و ميل اغلب قوي و گاهي هم مقاوم ناپذير است اما در واقع افراد از هزاران استراتژي استفاده مي کنند تا بتوانند اندكي کنترل بر روي اميالشان داشته باشند .
اين نوع خريد مي تواند يک احساس خوشايند بالايي را به وجود آورد . بنابراين داشتن قصد و نيت براي خريد تا اندازه زيادي مي تواند اين احساس مثبت را کاهش دهد . اين احساس مثبت ، نتايج مثبتي از قبيل: انرژي بالا ، تمرکز زياد و احساس لذت را به همراه خواهد داشت .( در مقابل نتايج منفي، شامل احساس پريشاني و حالات ناخوشايندي مثل: خشم ، گناه و ترس است که ممکن است در معدود افرادي که از اين نوع خريدها احساس لذت نمي کنند، پيش آيد.)
در خريد ناگهاني، احساس سرگرمي و لذت و اشتياق بيشتري ابراز مي شود و افراد از اين عمل خود لذت مي برند .
دراينجا به دو متغير متفاوت فردي تاثير گذار نيز اشاره مي‌کنيم: لذت خريد و تمايل به خريد ناگهاني
لذت خريد عبارت است از: احساس خوشايندي که به يک نفر در فرايند خريد، دست مي دهد. خريداران مفرح از فرايند خريد، نسبت به عمل خريد يک کالا لذت بيشتري را کسب مي‌کنند. (به اين مطلب تاکيد مي کنيم که بين فعل خريد و انگيزش (تمايل) تميز قائل شده ايم.)
دومين متغير فردي ، گرايش به خريد ناگهاني است. که در واقع تمايل افراد را به انگيزش براي اينگونه خريدها نشان مي دهد. گرايش به خريد ناگهاني به عنوان يک ويژگي فردي است که به صورت زير تعريف مي شود :
(1) : گرايش يا تمايل براي داشتن تجربه فوري و انگيزش ناگهاني براي انجام خريد
(2) : به فعل رساندن اين احساس با کمترين سنجش و ارزيابي پيامدهاي آن.
در اينجا يادآور مي شويم که اين اقدام يا عمل يک عنصر شاخص در نشان دادن اين ويژگي است.
با آنکه با اجراي استراتژيهاي متفاوتي که بر اساس عزم راسخ صورت گرفته، مي توان جلو اينگونه خريدها را گرفت اما نتايج حاصل از مطالعات محققان حاکي از آن است که بيشتر مصرف کنندگان در خريد ناگهاني احساس بهتري دارند.
در پايان بايد گفت که: رفتار خريد ناگهاني يك راز در دنياي بازاريابي است . خرده فروشان و بازاريابان نياز دارند بدانند چگونه مي توانند از يكديگر در بازار براي به دست آوردن سهم بيشتر از خريدهاي ناگهاني و بدون برنامه ريزي مشتريان، پيشي بگيرند .

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

تصمیم درباره کانال توزیع و فروش کالا، از جمله مهمترین تصمیماتی است که فرا روی مدیران قرار دارد. تصمیم درباره توزیع کالا بر سایر تصمیمات بازاریابی تاثیر مستقیم می گذارد. نبض یک شرکت در دست شبکه توزیع و فروش آن است، اما با همه این شرایط اغلب شرکتها به کانال‌های توزیع کالاهای خود توجه کافی ندارند و این امر گاه عواقب زیانباری برای آنان به دنبال دارد و در مقابل، بسیاری از شرکتهای با استفاده از سیستم های توزیع خلاق، به مزیت رقابتی دست یافته اند. به طور کلی پخش در بازار به دو شکل اساسی وجود دارد : شبکه پخش دست به دست یا عمده فروشی و شبکه پخش مویرگی .  این نوشته سعی دارد انواع كانال‌های توزیع در ایران و مزایا و معایب هریك را بیان كند .

 بازاریابی

 تعریف :

 بازاریابی و مدیریت آن از جمله مباحثی است که در صنعت و تجارت به معنای معاصر آن اهمیت روزافزونی یافته است. راز جهش برخی کشورها، مانند چین یا لااقل بخش مهمی از آن مدیون شیوه ها و یا بهتر بگوییم تردستی هایی در زمینه بازاریابی است .

 آخرین تعریف را در بازاریابی مدرن آقای «جک ولش» ارائه کرده است. وی می گوید: بازاریابی مدرن، بازاریابی است که در آن با تکنیک های جدید خاصه تکنیک های مدیریت الکترونیک و با استفاده از روش های تجارت الکترونیک بتوانید تمام توان بالقوه خرید مردم را در خرید محصول بالفعل کنید. به عبارت دیگر کسی که بتواند با استفاده از ابزارهای تکنیکی و الکترونیکی پول جیب مشتری را به محصول تبدیل کند بازاریابی مدرن انجام داده است.

 تفاوت بازاریابی مدرن با بازار یابی سنتی :

 سالها پیش هر کس وارد فروشگاه می شد او را مشتری می خواندند. اما بازاریابی مدرن او را مشتری نمی داند. بلکه می گوید کسی که برای نخستین بار وارد می شود تنها یک مراجعه کننده است و آمده تا تست قیمت و تست کیفیت بگیرد. پس ممکن است برود و دیگر باز نگردد. حال هنر ما این است که با استفاده از تکنیک های مختلف بازاریابی  بتوانیم مراجعه کننده را تبدیل به خریدار کنیم. (خریدار کسی است که برای یک بار خرید می کند) اگر هنر بیشتری داشته باشیم خریدار را به مشتری تبدیل می کنیم (مشتری کسی است که دایماً از ما می خرد) و این مشتری می تواند به صورت شاخه ای و موروثی مشتری های دیگری هم برای ما به همراه داشته باشد.

 تئوری جدید می گوید شما قبل از این که فروش خوبی داشته باشید، باید رهبر بازار شوید و مشتری را بشناسید. به این کار می گویند تقسیم بندی بازار تکه تکه کردن بازار. مانند چینی ها که بازار را به اصطلاح تکه تکه کرده اند. به صورت بازار جوانان، بازار مردان، بازار زنان، بازار دانشجوها و… اول تحقیق می کنند که چه چیز مورد نیاز است بعد دقیقاً همان را روانه بازار می کنند. ایده تازه ای دارند به اسم تجارت فرهنگی و مذهبی.

 بعنوان مثال تحقیق می کنند و این دقت را دارند که ساعتی بسازند برای اهل تسنن و ساعت دیگری برای شیعیان که براساس تعداد اذان ها بین 3 بار یا 5 بار متفاوت باشد. در سال 2000 آنها می گفتند 5 میلیارد انسان روی زمین وجود دارد و ما باید به ازای هر آدم یک جفت کفش تولید کنیم و در سال 2005 اعلام کردند که 5 میلیارد کفش تولید کرده اند.

 چینی ها روی 3 نکته خوب کار می کنند. یکی «سیگمنت» است که حتی روی انواع عرق چین هم کار می کنند . دیگری روی قیمت تمام شده، مثلاً فرشی با طرح و نقش مشهد را در «پکن» تولید می کنند با قیمتی پایین تر از قیمت مشهد و در روش های توزیعی نیز از توزیع مویرگی استفاده می کنند. در نتیجه شما نمی توانید فروشگاهی را در ایران پیدا کنید که دست کم یک جنس چینی نداشته باشد .

 مشکلات محصولات ایرانی در بازار یابی بین المللی :

 وقتی صحبت از تولید بین المللی می شود تولید در کلاس جهانی مدنظر است . یعنی محصولی تولید کنیم که موردنیاز تمام جوامع باشد. اما محصولات تولید شده در ایران فقط و فقط «سیگمنت» ایرانی را در نظر دارد.
بعنوان مثال یخچال های ارج و آزمایش. یخچال های بلندبالایی تولید و به مالزی فرستادیم که متوسط قد خانم هایشان یک متر و پنجاه و پنج بود. آنها مجبور بودند برای استفاده از طبقات بالایی از چهارپایه استفاده کنند. بنابراین یخچال های موردنظر به فروش نرفت.

 ما برای نام گذاری هم مشکل داریم. مثلاً آب معدنی صادراتی با کیفیتی فوق العاده در ایران تولید می شود به نام آب معدنی الموت (قلعه الموت) و به کشورهای عربی صادر می شود و در آنجا همه از اسم آن الموت (مرگ) وحشت می کنند و آن را نمی خرند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

1- چه رويكردهاي عمده‌اي را بايد در آينده در نظر بگيريم؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

اگر شما هم براي رونق كسب و كارتان به تجارت الكترونيك و فروش آن‌لاين روي آورده‌ايد،‌مطالعه مقاله ای که درادامه آمده است قطعا برايتان مفيد خواهد بود.

اگر در روي شبكه گسترده جهاني مقاله بنويسيد و به رايگان روي وب قرار دهيد،‌مي‌توانيد خود را در شبكه‌اي پول‌ساز قرار دهيد. براي آن يك ذره هم پول خرج نمي‌كنيد ولي اگر مقاله‌اي خوب،‌مفيد و جامع كه اطلاعات تخصصي مربوط به كارتان را عرضه مي‌كند، روي وب قرار دهيد،‌كاري پول‌ساز را پيش رويتان قرار خواهيد داد. با اين نوشته‌ها بازديدكنندگان دانسته‌هايي مفيد و به درد بخور ياد مي‌گيرند.
ولي بايد گفت كه كار زياد هم ساده نيست. مردمي كه اين مقالات رايگان را مي‌خوانند، خواهان كيفيتي بالا هستند تا بتوانند از آنها در وب‌لاگ يا وب سايت خود استفاده كنند. هر صاحب يك وب سايت مي‌خواهد بهترين و با ارزش‌ترين مطالب را جمع‌آوري كند و هزاران نفر از نويسندگان اين مقالات رايگان خواهان اينند كه كيفيت نوشته‌هايشان بالاتر از همه مشهود باشد. مقالاتي كه دانسته‌هايي ارزشمند و كاربردي را در خود دارند يا اين كه در كنار اين دانسته‌ها چگونگي دست‌يابي به چيزهاي خواستني وقت را شرح مي‌دهند، بسيار پرطرفدارند و به سرعت خوانده مي‌شوند. مواردي كه پيش رو داريد مطالبي هستند كه قبل از نوشتن يك مقاله آن لاين در ذهن داشته باشيد و هنگام نگارش آن كاملا مورد توجه قرار دهيد:
1- بپذيريد كه نگارش براي دنياي آن‌لاين با قلم زدن در دنياي حقيقي متفاوت است. در اين جا مردم وقت خواندن يك مقاله طولاني كه چندين صفحه را پر كرده ندارند. بايد مختصر و مفيد حرف بزنيد و از زياده‌گويي بپرهيزيد.
2- مخاطب هدفتان را به درستي بشناسيد.
3- براي مقاله عنواني گيرا وجذاب انتخاب نماييد كه مردم را به خواندن تشويق كند.
4- يك عنوان طولاني به درد نمي‌خورد. بايد فكر كنيد و از نوشتن اين جز مهم از مقاله سرسري نگذريد. عنوان بايد در عين كوتاهي، منطقي مختصر شده باشد و با كلماتي جذاب و گويا مضمون مقاله را به خواننده برساند.
5- نگارش مقاله را جدي بگيريد و كاملا تخصصي و مثل يك كارشناس عمل كنيد. درباره مطلبي كه به درستي و به تمامي از آن آگاهيد بنويسيد. يادتان باشد كه قاعده نگارش يك مقاله كارشناسي زباني رسمي است. هرگز از آنچه كه در صحبت‌هاي عاميانه به كار مي‌رود، استفاده ننماييد.
6- پارگراف‌ها را كوتاه تنظيم كنيد.
7- سريعا و بدون حاشيه روي به اصل مطلب بپردازيد.
8- يك مقاله آن لاين بايد با ارائه اطلاعاتي متمركز و دقيق، كاملا به نيازهاي مخاطب هدف خود بپردازد.
9- يك بار ديگر: مختصر و مفيد حرف بزنيد. نسل امروز با كمبود وقت مواجه‌اند. يادتان باشد كه همه ما قهوه فوري و فست فود مي‌‌خوريم!
10- اين نكته در دنباله توصيه بالاست. مرتب يك كلمه را تكرار نكنيد و آنهايي كه چند كلمه‌اند ولي معنايي مشابه دارند را به كار نبريد. سعي كنيد كه نوشته شما بيش از 1500 كلمه نداشته باشد. معمولا سايت‌هايي كه براي مقاله به شما پول مي‌دهند فقط نوشته‌هايي كه بين 500 تا 2000 كلمه داشته باشند را مي‌پذيرند. بايد در انتخاب لغات دقت كنيد. ايجاز و ساده‌گويي شاخص يك نوشته خوب و خواندنيست.
11- هر از چندي از علامات تعجب و سوال استفاده كنيد تا توجه خواننده جلب شود. هميشه هم لازم نيست در جاهاي ضروري حروف بزرگ يا علامت تعجب را به كار ببريد!
12- از كلمات قلمبه سلمبه استفاده نكنيد! با زباني رسمي ولي با لحني دوستانه و صميمانه حرف بزنيد تا خواننده باور كند.
13- كمي هم طنز را چاشني نوشته‌هايتان كنيد تا خواننده هنگام خواندن يك متن تخصصي كمي هم بخندند و سرحال بيايد. اكثر مردم اين حالت را دوست دارند.
14- با عشق و علاقه بگوييد. حالتي خشك و رسمي به خود نگيريد. ساده و با صميميت بنويسيد تا خواننده حس كند كه انساني روبرويش نشسته و دارد با او سخن مي‌گويد.
15- در نگارش صادق باشيد و سعي كنيد تمامي سطور از خودتان و از ايده‌ها و اطلاعات خودتان سرچشمه گرفته باشند. اگر هم جايي مجبور شديد به نوشته‌هاي ديگران سر بزنيد، تنها اندكي اقتباس كنيد. پس از اين كه از اين منابع استفاده نموديد، حتما نام نويسنده و سايت مربوط را ذكر كنيد و سپاسگذاريتان را ابزار داريد.
16- با فروتني حرف بزنيد و خواننده را دست كم نگيريد.
17- گاهي اوقات عذرخواهي‌هاي كوچكي را در متن بگنجانيد. شايد باور نكنيد ولي اين كلمات ساده باعث مي‌شوند كه خواننده راحت‌تر مطالب را دنبال كند.
18- فراموش نكنيد كه در آخر شماره‌هاي تماس خود،‌ايميل و مشخصات ارتباطي شركت آن‌لاين يا آف‌لاين را متذكر شويد. بدانيد كه همين مقاله و اين داده‌هاي كوچك مربوط به شما يك تبليغات رايگان را شكل مي‌دهند!
19- يك نظرسنجي رايگان ترتيب دهيد تا خوانندگان نظراتشان را برايتان ارسال كنند. اين كار باعث مي‌شود كه تعداد زيادي آدرس ايميل پيدا كنيد كه مي‌توانند اهداف خوبي براي بازاريابي كالاهايتان باشند.
20- قبل از اين كه مقاله را روي وب ارائه كنيد،‌از كارآمدي تمامي لينك‌هايش مطمئن شويد.
21- براي عرضه اين نوشته‌ها از يك پاسخ دهنده اتوماتيك بهره گيريد.
22- در پايان مقاله، سخنانتان را در چند عبارت كوتاه بيان كنيد و در آخر اين نتيجه‌گيري كوچك هم عبارتي بياوريد كه خواننده را به كار و فعاليت بيشتر يا به كارگيري پيام‌ها و توصيه‌هايتان ترغيب كند. مثلا: «حالا ديگر نوبت شماست» يا «موفقيت چندان هم دور نيست» «يا آستين‌هايتان را بالا بزنيد و دست به كار شويد.»
23- پاراگراف‌بندي و نقطه‌گذاري‌ها را هم بازبيني كنيد تا به يكباره اشتباهات فاحشي پيدا نشود.
24- اطمينان حاصل نماييد كه اين نوشته‌ها درست و مناسب در وب ظاهر مي‌شوند.
25- قبل از مرحله نهايي كه همان عرضه مقاله است، بارها و بارها آن را بخوانيد و ويرايش كنيد. مهم‌ترين و اولين عامل موفقيت يك وب سايت افزايش ترافيك آنست. يك مقاله خوب و با ارزش مي‌تواند در بالا بردن تعداد بازديدكنندگان و مشتريان احتمالي و تبديل آنها به خريداران موثر واقع شود.
به ياد بسپريد كه اگر مي‌خواهيد ديگران به شما كمك كنند،‌شما هم بايد در حل مشكلات و ارتقاي كسب و كار ديگران قدم برداريد. به همين دليل دانسته‌ها و مهارت‌هاي خود را در اختيار بقيه بگذاريد. يكي از راه‌هاي كمك به ديگران و مشاركت دانش‌ها در فضاي مجازي نگارش همين مقالات است. شما هم مي‌توانيد براي W.W.W مقاله‌هاي ارزشمند و مفيد در همان حوزه مورد علاقه‌تان به رشته تحرير آن‌لاين درآوريد. موفق باشيد و از اين كار لذت ببريد!
منبع:روزنامه تفاهم

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

كوشان غلامي
بخش سوم
آداب و رسوم مردم کانادا
* اگر به عنوان یک خارجی تصادفا به میزبان خود بی‌احترامی‌ کنید ممکن است بخشیده شوید، ولی شاید دوباره دعوت نشوید‌!

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

روان‌پزشک گفت: ما وان حمام را پر از آب مي‌کنيم و يک قاشق چايخورى، يک
فنجان و يک سطل جلوى بيمار مي‌گذاريم و از او مي‌خواهيم که وان را خالى
کند.

من گفتم: آهان! فهميدم. آدم عادى بايد سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است.
روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زير آب وان را بر مي‌دارد... شما
مي‌خواهيد تختتان کنار پنجره باشد؟

نتیجه گیری :

1. راه حل هميشه در گزينه هاي پيشنهادي نيست.

2. در حل مشکل و در هنگام تصميم گيري، هدفمان يادمان نرود . در حکايت فوق
هدف خالي کردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي.

3. همه راه حل ها هميشه در تير رس نگاه نيست

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سیزدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

مترجم: سریما نازاریان
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
در یک سازمان تولید نرم‌افزار، کارکنان سازمان که عضو اتحادیه هستند، از سازمان انتظار دارند که آنها را در سود فروش نرم‌افزارهایش شریک کند و سازمان هم که برای مدت طولانی عادت کرده است که به کارکنان حقوق ثابتی بدهد، با‌اين موضوع مخالفت می‌کند.

سوال‌اين است که‌ آيا ‌اين سازمان باید با‌اين اتحادیه قرارداد ببندد یا هزینه‌های رفتن کارکنانش را متحمل شود؟

درگیر جنگی علیه کارکنان خود سازمان شدن، هرگز استراتژی عاقلانه‌اي نیست.
موردكاوي ‌اين هفته برخی سوالات اساسی را به صحنه می‌آورد. متاسفانه‌اين موردكاوي نمی‌گوید که سازمان مسلما از همان ابتدا سعی می‌کرد که کارکنان علیه سازمان یک اتحادیه تشکیل ندهند.
امروز، 91 درصد کسب‌وکار‌ها زمانی که کارکنان اتحادیه‌اي را تشکیل می‌دهند، واکنشی که نشان می‌دهند، مجبور کردن کارکنان به شرکت کردن در سخنرانی‌هایی علیه ‌اين اتحادیه‌ها است. در یکی از هر چهار سازمان، نتيجه تشکیل‌اين اتحادیه‌ها، اخراج کردن کارکنان است. حتی زمانی که کارکنان یک سازمان بالاخره موفق می‌شوند اتحادیه مورد نظرشان را تشکیل دهند، باز هم به احتمال یک سوم سازمان هرگز موافقت نمی‌کند که با‌اين اتحادیه قراردادی ببندد.‌اين تلاش همه گیر برای از میان بردن اتحادیه‌ها، به خوبی توضیح می‌دهد که چرا کارکنان همواره سعی دارند‌اين اتحادیه‌ها را برقرار نگه دارند.
تاثير ‌اين اتحادیه‌ها بر کارکنان سازمان‌ها کاملا مشهود است. حتی با وجود‌اينکه تعداد کارکنان عضو ‌اين اتحادیه‌ها همواره در حال کم شدن است، هنوز هم کارکنانی که با قرارداد اتحادیه‌اي استخدام شده‌اند، 28 درصد بیشتر از همکارانی که عضو اتحادیه نیستند درآمد کسب می‌کنند. تفاوت‌های دیگری هم هستند که حتی بیشتر از ‌اين مورد به چشم می‌آیند. کارکنان عضو اتحادیه‌ها، به احتمال 52 درصد بیشتر از کارکنانی که عضو‌اين اتحادیه‌ها نیستند تحت پوشش بیمه سازمان قرار می‌گیرند و احتمال‌اينکه آنها پس از بازنشستگی از سازمان حقوق بازنشستگی بگیرند، سه برابر کارکنانی است که عضو‌اين اتحادیه‌ها نیستند، ولی کارکنان تنها افرادی نیستند که در جنگ علیه اتحادیه‌ها ضرر می‌بینند؛ در نهایت خود کسب و کارها هم ضررهایی متحمل می‌شوند.
اگرچه مدیرعامل‌هایی که همواره در جنگ با اتحادیه‌ها بوده‌اند همیشه ستاره‌های وال استریت بوده‌اند، ولی درگیر جنگی علیه کارکنان خود سازمان شدن، هرگز برای يك سازمان استراتژی عاقلانه‌اي نیست. در واقع، همان طور که رقبای خارج از مرز‌های ما کشف کرده‌اند، داشتن کارکنانی که عضو اتحادیه‌های کارگری هستند می‌تواند به سازمان در رسیدن به موفقیت کمک کند. طبق تحقیقاتی که انجام شده است، کاهش شدید کارکنان عضو اتحادیه‌ها از سال 1979 تا سال 2005 باعث شده است که سازمان‌های آمریکایی سرعت رشد کمتری نسبت به رقبای اروپایی خود داشته باشند که در آنها 60 درصد کارکنان عضو‌اين اتحادیه‌ها هستند. نکته دیگر‌اين است که خروجی هر نفر ساعت کار در نروژ، فرانسه و بلژیک که در آنها 80 درصد کارکنان عضو اتحادیه‌های کارگری هستند، بسیار بالاتر است.
سازمان‌های‌ های‌تک اکثرا ‌اين داده‌ها را نادیده می‌گیرند، چرا که بسیاری از مدیران آنها هرگز مدیریت یک سازمان عضو اتحادیه‌ها را به عهده نداشته‌اند.‌اين موضوع بسیار تاثر برانگیز است، اگر آنها به حرف‌های کارکنانشان گوش می‌کردند، شاید متوجه می‌شدند که چیزی که کسب و کارشان نیاز دارد، یک اتحادیه است. همان طور که کارکنان دانش محور به شما خواهند گفت، صنایعی که زمانی خودشان را متفاوت از دیگران می‌پنداشتند و به‌اين موضوع افتخار می‌کردند، حالا، هیچ فرقی با سایر صنایعی که انتخاب‌هایشان را بر اساس هزینه و نه ارزش انجام می‌دهند، ندارند.‌اين کارکنان به شما نشان خواهند داد که اگرچه موفقیت‌های گذشته‌اين سازمان‌ها بر اساس استعداد‌های کارکنانشان بنا شده بود، امروز کارفرمایان کمی‌هستند که به افزایش استعداد‌ها و توانایی‌های کارکنانشان اهمیت می‌دهند.
در سازمان‌های کوتاه نگری مانند مایکروسافت که کارکنانشان را به عنوان کارکنان موقتی دائمی‌استخدام می‌کردند، مشکلات بسیاری به وجود آمده است. چرا که‌اين کارکنان در واقع استخدام سازمانی هستند که آنها را به صورت کوتاه مدت به مایکروسافت فرستاده است و به همین دلیل هم مستقیما به مزایا و پاداش‌ها و حقوق پرداختی سازمان دسترسی ندارند. درست است که استفاده از قرارداد‌های کارکنان باعث شده است که برخی از‌اين کارکنان در حالی که از سازمانی به سازمان دیگر مي‌روند از‌اين شرایط سوءاستفاده کنند، ولی تعداد‌اين افراد بسیار کم است و اکثرا ترجیح می‌دهند سازمانشان را ترک نکنند.
با پیوستن به اتحادیه‌ها، کارفرمایان می‌توانند از برنامه‌های آموزشی دائمی ‌استفاده کنند که هم به کارکنانشان مهارت‌های جدید را می‌آموزد و هم به آنها برای یاد گرفتن آنها پاداش می‌دهد. به ‌اين ترتیب آنها می‌توانند مطمئن شوند که کارکنان آزادانه‌ايده‌هایشان را مطرح می‌کنند و از انتقاد شدن نمی‌هراسند و سازمان و کارکنان با هم می‌توانند فاتح سیاست‌های دولت باشند و به ‌اين ترتیب صنعت ‌های‌تک را رشد دهند و کارهای سطح میانی ‌ايجاد کنند که همان چیزی است که آمریکا به آن نیاز دارد. رهبران صنایع‌ های‌تک امروزه فهمیده‌اند که برای موفق شدن در‌ اين شرایط اقتصادی جدید به رویکرد‌های جدیدی نیاز دارند و‌ اين موضوع به معنای همکاری کردن با اتحادیه‌ها است، نه جنگیدن با آنها.
منبع: HBR

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سیزدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

7 فرایند بازاریابی در شرکت سونی ،این امکان را برای این برند جهانی فراهم کرده است که یک استاندارد جهانی مشترک برای تولید محصولات صوتی تصویری تدوین کند.
سونی در سال 1945 با مشارکت " ماسارو ایبوکا " ( یک مهندس ) و " آکیو موریتا " ( یک فیزیکدان ) تاسیس شد و در ابتدا " Tokyo Tsushin Kogyo ( مهندسی ارتباطات راه دور توکیو ) نام گرفت. این شرکت در " نی هونوباشی " در توکیو شروع به کار کرد.چهار سال بعد این شرکت توسعه یافت و اولین نوار ضبط صوت بر پایه کاغذ و با پوشش مغناطیسی را وارد بازار کرد. در سال 1955، این شرکت به استفاده از لوگوی سونی بر روی محصولات Totsuko پرداخت. این گروه همچنین اولین رادیوی ترانزیستوری ژاپن، TR-55، را به طور همزمان راه اندازی کرد و در سال 1958، این گروه نام خود را به سونی تغییر داد.امروزه سونی تکنولوژی انتقال بی سیم با فاصله نزدیک به نام " TransferJet " را توسعه داده است که امکان انتقال پر سرعت فایل های بزرگ دیتا بین وسایل الکترونیکی مانند تلفن های موبایل، دوربین های دیجیتال، دوربین های ویدیویی دیجیتال و کامپیوتر ها را به وجود می آورد.درآمد های حاصل از فروش JPY7 در یک سال مالی منتهی به مارس 2009 هفتاد و هفت میلیارد دلار بوده است.
محصولات
• صوتی – سیستم های خانگی، مسافرتی و قابل نصب در خودرو در کنار سیستم های هدایت شخصی
• ویدیویی – دوربین های ویدیویی، دوربین های دیجیتال، DVD و ویدیو player ها و دستگاه های ضبط تصویر
• تلویزیون – تلویزیون های LCD، Projection ها و تلویزیون هایی بر مبنای CRT
• اطلاعات و کامپیوتر ها – کامپیوتر های شخصی، پرینتر ها
• Semiconductor ها – LCD، CCD و انواع دیگر Semiconductor ها
• بازی ها – پلی استیشن
• تلویزیون و سینما
• این شرکت یک کارت سونی و یک کارت پلی استیشن نیز عرضه می کند، این ها کارت های اعتباری جایزه هستند که امکان دریافت امتیاز های باز خریدضمن خرید محصولات و خدمات سونی را برای مشتریان فراهم می کند.
قیمت
• دوربین دیجیتال BVRA1UC-MOS 1080i HDV با قابلیت پخش و انتشار ؛ لیست قیمت در آمریکا : 275 دلار.
• دوربین ویدیویی دیجیتال XCL5005 پنج مگا پیکسل PoCL B/W با کاربرد صنعتی و حرفه ای ؛ لیست قیمت در آمریکا : 438 دلار.
• Total Performance Projector VPLDX10-2500 Lm 3LCD XGA Mobile Projector ؛ لیست قیمت در آمریکا :140 دلار.
• مونیتور ها و نمایشگر های تجهیزاتی پزشکی LCD Full Hd ؛ لیست قیمت در آمریکا : 140 دلار.
• سیستم های امنیتی ، دوربین ثابت SNCCH140 Network 720p HD با تکنولوژی View-DR ؛ لیست قیمت در آمریکا : 130 دلار.
• ابزار های ویدیو کنفرانس PCSG70S ،سیستم ارتباطات ویدیویی رده بالا چهارمگا پیکسل ؛ لیست قیمت در آمریکا : 820 دلار.

محل توزیع
• سونی حضور اینترنتی در شکل های مختلف اطلاعاتی را درباره کاربرد های شرکتی در محصولات خود ارائه می دهد.
• توزیع کنندگان محصولات سونی که مزایده را برای شرکت های واسطه برگزار می کنند، شرکت های ASI Corp، Avnet Inc، Bell Microproducts و Microland Electronics Corp را در بر می گیرد.
• توزیع کنندگان عمده محصولات سونی شرکت های زیر را شامل می شوند اما محدود به این موارد نیستند: Best Wholesale co. Ltd، Dongsheng International Trade Co. Ltd، Denzuke Network Sdn. Bhd. و Front Page Trade Co, Ltd.

تبلیغات
• این شرکت یک کارت سونی و یک کارت پلی استیشن ارائه می کند که به عنوان کارت های اعتباری جایزه امکان استفاده از امتیازات باز خرید را هنگام خرید محصولات و خدمات سونی به مشتریان می دهد.
• سونی با اجرای برنامه کوپن های تخفیفی ،تخفیف های 25 تا 50 درصدی را بر روی محصولاتی مانند PC Speaker ها، Blue-Ray Disc Player ها، نوت بوک ها و لپ تاپ ها ارائه می کند.
• وب سایت Rebate Zone سونی تخفیف هایی مانند تخفیف 500 دلاری برای خرید یک دوربین دیجیتال سونی یا یک تخفیف 300 دلاری در پی خرید اینترنتی دوربین دیجیتال HVR – A1U HDV سونی راعرضه می کند.

فرآیند بازاریابی
• سونی با قرار دادن اسم یک کالا در کنار اسم شرکت از یک استراتژی برند سازی چتری استفاده می کند. این استراتژی به کالا اجازه می دهد تا هویت و موقعیت یابی خود را حفظ کرده اما قدرت برند را نیز به تصویر بکشد. هدف از این کار تقویت ضریب اعتماد مشتری به محصول ارائه شده است. سونی این استراتژی را به منظور ورود کالا های جدید به کار می گیرد.
• تمرکز شرکت بر روی فعالیت های تحقیق و توسعه ( R&D ) از اختصاص بودجه بیش از پنج میلیارد دلاری در سال 2009 مشخص می شود. تمرکز بالا بر روی R&D به شرکت کمک می کند تا محصولاتی با تکنولوژی مبتکرانه به بازار وارد کند. بنابراین این گروه می تواند با بررسی نیاز های مشتریان پایگاه محصولات خود را احیا کند. مثال هایی از این استراتژی معرفی BRAVIA، ZX1، یک تلویزیون نازک و در نوع خود سبک ترین تلویزیون LCD با ویژگی نور پردازی حاشیه LED، کامپیوتر نوت بوک سری VAIO P ( سبک ترین کامپیوتر PC نوت بوک هشت اینچ جهان ) و دوربین دیجیتال Cyber-shot HX1 compact ( با امکان عکس برداری wide-angle با view های 224درجه ای ) است.
• این شرکت با فلسفه لقب " سونی منحصر به فرد " اداره می شود، این کمپانی در پی تسهیل روند توسعه کارمندان بوده اما آن ها را به مدیریت حرفه ای خود با رعایت اصل جلوگیری از طبقه بندی تحریک می کند. چشم انداز کلی شرکت به مسئولیت پذیری مشارکتی آن تعمیم می یابد.
• علاقه به سخت افزار و رابط های کاربر قابل دسترس، یک کاتالیزور در حمایت از تجدید سازمان دهی وسایل الکترونیکی به لوازم شخصی و خانگی به شمار می رود. این شرکت بار دیگر بر روی اقدامات خود برای برقراری ارتباط دوستانه تر میان کاربر و وسایل خانگی تاکید می کند.
• سونی به منظور حرکت در ورای اجرای حد اقل الزامات قانونی و افزودن شفافیت اضافی یک سیستم حکومتی " شرکت متشکل از کمیته های مختلف " را اتخاذ کرده است. برای انجام این کار، سونی جهت تسهیل انجام وظایف صحیح کمیته های قانونی بر روی کارکرد های مدیران تجدید نظر کرده است.
• سونی اخیرا به سازماندهی دوباره برای بهبود بیشتر پاسخ دهی و خدمت به مشتری روی آورده است. این کار منجر به تاسیس یک شبکه شامل خدمات متناسب با نیاز های مشتریان محلی شده است. حرکت فوق پیچیدگی در حال رشد محصولات سونی را تایید می کند. این شرکت با تشکیل سازمان خدمت رسانی به مشتری و اقدام به آموزش ویژه کارمندان توانایی خود را در پاسخ دادن به سوالات و درخواست های مشتریان افزایش داده است.
• سونی در پی تزریق تدریجی سیاست های مسئولیت پذیری اجتماعی شرکتی از طریق زنجیره منابع خود است. برای مثال سونی برنامه تصویب کیفیت مناسب کالا ها از لحاظ زیست محیطی Green Partners را برای گروه های تامین کننده منابع مورد نیاز برای ساخت و تولید خود تاسیس کرده است. سونی با خرید قطعات الکترونیکی فقط از تهیه کنندگان لوازم صوتی تایید شده توسط Green Partners یک استاندارد جهانی مشترک برای کیفیت برتر قطعات برقرار کرده است.

منبع:http://www.mbanews.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

مترجم: مهدیه کرد
بخش دوم و پاياني
4- افراد را به گروه‌هاي كوچك تر تقسيم و بر عملكرد آنها نظارت كنيد
اگر مي‌خواهيد جلسه پرباري داشته باشيد اجازه ندهيد كه اعضا براي مدت طولاني حول يك موضوع، مباحثه فرسايشي انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

مترجم: مهدیه کرد
بخش اول
شركت‌هاي مختلف همواره در پي يافتن ايده‌هاي بهتر و جديدتر هستند. از فعاليت گروه‌هاي تحقيقات و فناوري براي توليد محصولات جديد تا تلاش گروه‌هاي ويژه جهت كاهش اتلاف زمان در پروسه توليد و...

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد.

این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

ده اشتباه رایج ارزشیابی
• صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
• مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
• فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
• باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
• استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
• باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

• به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
• سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
• شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
• باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.
در اقتصاد نوین ، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق ، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
• به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
• تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی
• تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
• باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
• به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
• آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.
• باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.
یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
• استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
• ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

ماهیت و بهبود عملکرد
• تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
• یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

• استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
• سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
• درک وظیفه(کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
• اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
• کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
• عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
• عوامل بیرونی
پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

نتیجه گیری
بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

برگرفته از سایت roshd.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

1. مهارت حرف‌زدن یک شگفتی است. برای تولید یک عبارت، تقریباً 100 عضله در سینه، گردن، فک، زبان و لب‌ها باید با هم همکاری کنند. هر عضله دسته‌ای متشکل از صدها یا هزاران فیبر است. برای هماهنگی این عضلات، نورون‌هایی بسیار بیشتر از حد لازم برای پای یک ورزشکار لازم است تا این عضلات را منقبض کنند. فقط هر یک نورون حرکتی می‌تواند حرکت را در 2000 فیبر عضلانی موجود در عضله ساق تحریک کند. اما نورون‌هایی که تارهای صوتی یا حنجره را کنترل می‌کنند، می‌توانند فقط به یک تا دو-سه سلول عضلانی بچسبند.

2. هر کلمه یا عبارت کوتاهی که بر زبان می‌آید با الگوی حرکت عضلانی خاص خود همراه است. کلیه اطلاعات لازم برای بر زبان آوردن یک عبارت مثل "حال شما چطور است؟" در مغز در قسمت گفتار ذخیره می‌شود. اما این برنامه ثابت نیست. اگر دچار زخمی در دهان باشید که مانع تلفظ عادی کلمات شود، این حرکات تغییر می‌کنند و به شما این امکان را می‌دهند کلمات را تا حد امکان نزدیک به حالت عادی بر زبان آورید.

3. یک کلمه ساده "سلام" می‌تواند اطلاعات زیادی را منتقل کند. تن صدا نشان می‌دهد که گوینده شاد است، خسته است، ناراحت است، عجله دارد، عصبانی است، ترسیده است، خشن است و شدت این حالات، کنایه، توجه و مهربانی، حمایت یا شوخ‌طبعی آن را نیز مشخص می‌کند. حس یک عبارت ساده می‌تواند برحسب مدت حرکت هر عضله، با سرعت حرکات و کسری از ثانیه تغییر کند.

4. انسان‌ها می‌توانند حدود 14 حرکت در هر ثانیه تولید کنند درحالیکه بخش‌های جدا از دستگاه گفتار مثل زبان، لب‌ها، فک و سایر قسمت‌ها قادر نیستند بیشتر از 2 حرکت در ثانیه ایجاد کنند.

5. انسان‌های اولیه دستگاه گفتاری ابتدایی و اولیه از صدا‌های بصری، لامسه و شنوایی داشتند که شبیه به گفتار حیوانات بوده است. فقط زمانیکه نیاز به نشان دادن اشیاء از طریق سمبل‌ها و صحبت کردن با فردی دیگر درمورد تولدات ذهنی خود بودند حرف زدن اتفاق می‌افتاده است. این مغز خاص انسان بوده که توانایی اینکار را به او می‌داده است.

اولین زبان سمبلیک 5/2 میلیون سال پیش پدیدار شد که انسان شروع به ساختن اولین ابزارهای سنگی کرد. این توانایی مطمئناً نقش مهمی در رشد و پیشرفت ارتباط سمبلیک داشته است. صحبت کردن صحیح و کامل 150،000 سال پیش اتفاق افتاد که انسان صدایی مشابه با آنچه انسان مدرن به زبان می‌آورد از خود تولید کرد.

دهان، بینی و حنجره به یک دستگاه تبدیل شدند که در آن هوا به‌خاطر وضعیت بهتر زبان و لب‌ها، به حروف صدادار و بی‌صدا تبدیل می‌شد. علاوه‌براین، یادگیری دستورزبان و صرف‌ونحو درنتیجه یک فرایند تکاملی پدید آمد درحالیکه توانایی نوشتن برآمد تفسیر آوایی آیکون‌های اولیه بوده است.

6. گفتار زاده شده یا یاد گرفته شده است؟ موارد مشهور از گم شدن کودکان در جنگل قبل از سن سه سالگی (که زبان عمدتاً یادگرفته می‌شود) و پیدا کردن آنها در سالها بعد نشان داده است که طی آن دوران توانایی محدودی در یادگیری زبان انسانی داشته اند و یادگیری زبان نیاز به ایجاد رابطه با دیگران دارد. به نظر می‌رسد که مغز دوره‌ای دارد که در آن گفتار را یاد می‌گیرد و اگر این دوره نادیده گرفته شود، فرد بعدها قادر به کسب مهارت گفتار نخواهد بود. مهارت گفتار فقط با حضور در یک اجتماع و در سن رشد مغزی ایجاد می‌شود.

7. گفتار پیچیده انسان به دو هسته مغزی مرتبط است که زبان را کنترل می‌کنند (کنترل حرف زدن، ذخیره اطلاعات و ادغام قوانین دستورزبان) و در نیمکره چپ مغز قرار دارد. آنچه می‌خواهیم بر زبان بیاوریم در ناحیه‌ای در نیمکره چپ که "منطقه ورنیک" (Wernicke zone) نام دارد تولید می‌شود. این قسمت با "منطقه بروکا" (Broca zone) که مسئول قوانین دستورزبان است در ارتباط می‌باشد. ضربه‌ها از این نواحی به عضلات دخیل در گفتار می‌روند. این مناطق با سیستم بصری (به همین دلیل می‌توانیم بخوانیم) و سیستم شنیداری (به همین دلیل می‌توانیم حرف‌های دیگران را بشنویم، درک کنیم و به آن پاسخ دهیم) نیز در ارتباط است و همچنین یک بانک حافظه برای یادآوری عبارات مهم و باارزش دارد.

همین نیمکره چپ حرکات دست راست را کنترل می‌کند و 99 درصد از انسان‌ها راست‌دست هستند. نیمکره چپ همچنین مرکز تفکر تحلیلی است که با توانایی‌های منطقی در ارتباط است.

8. با ظهور زبان حدود 50،000 سال پیش، تحول و پیشرفتی ناگهانی در تکامل گفتار پدید آمد.

گفته می‌شود که 6000 زبان مدرن دنیا همه ریشه در یک زبان مادر واحد داشته‌اند زیراکه 50،000 سال پیش انسانها جمعیتی بسیار اندک و فقط حدود 1000 نفر بوده‌اند. امروز، سه خانواده بزرگ از زبان‌های انسانی وجود دارد.

9. به بسیاری از میمون‌ها از نژادهای بومبو، شمپانزه، گوریل یا اورانگوتان، زبان علامات یا اداره علامت‌های گرافیکی یا کامپیوتری آموزش داده شده است. برخی از آنها قادر بوده‌اند تا 1000 کلمه را یاد بگیرند (روزانه 40 کلمه تازه) اما آگاهی موقت آنها پوچ است. درنتیجه، همه اینها به توانایی‌های مغز برمی‌گردد.

10. درمورد نحوه پدید آمدن زبان انسانی سه فرضیه اصلی وجود دارد:

الف) خوردن سلوسیبین (psilocybin) که یک آلکالوئید روان‌گردان موجود در برخی قارچ‌ها است توسط انسان‌های اولیه که می‌توانسته بخش‌های تکامل‌یافته مغز مثل منطقه بروکا را تحریک کرده باشد. نقاشی‌های عصر نوسنگی بر روی دیوارها، انسان را با دست‌های پر از قارچ نشان می‌دهد که بازگو کننده این تئوری است.

ب) مبحث تکاملی درمورد ابداعات مغز، مکانیزم‌هایی که موجب یک رشد مشخص شده‌اند، صحبت می‌کند. ممکن است پیشرفت گفتار به‌خاطر باروری یا بقای انسان صورت گرفته باشد.

ج) ممکن است فقط یک جهش یا تحول توانایی گفتار را ایجاد کرده باشد. زبان‌های انسانی ساختاری یکسان دارند که می‌تواند ذاتی و از ویژگی‌های گونه‌ها انگاشته شوند. محققان امریکایی در سال 2001 روی کروموزم 7 ژنی کشف کردند که نبود آن بین اعضای یک خانواده موجب بروز دشواری‌هایی برای تولید کلمات و درک آنها شود، حتی اگر آن افراد، انسانهایی واقعاً باهوش بوده باشند. این نشان می‌دهد که زبان به هوش کلی ارتباطی ندارد و همچنین بیانگر این واقعیت است که گفتار پایه و اساسی ژنتیکی دارد. 
www.qmp.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

هوش هيجانى ابزارى نوين در مديريت بازار 
نويسنده : شفقى‌زاده، اميرحسين

چکيده

اين مقاله به موضوع هوش هيجانى و کاربرد آن در مديريت سازمان‌ها مى‌پردازد. هوش هيجانى تعريف شده و با هوش تحصيلى مقايسه مى‌شود. شرايط بروز هوش هيجانى و استعدادهاى فردى براى ايجاد هوش هيجانى تشريح مى‌شوند. سپس کاربرد هوش هيجانى در مديريت بازار بررسى مى‌شود. هم‌چنين به موضوع هوش بين فردى، اميد و خوش‌بينى و نقش آنها در مديريت بازار پرداخته مى‌شود.

منبع : روزنامه همشهرى،‌ پنج‌شنبه 24 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3801، صفحه 12.

کليدواژه : هوش هيجانى؛ هوش تحصيلى؛‌ هوش بين فردى؛ مديريت بازار

1- مقدمه

مديريت و يا عامل انسانى مهمترين دليل تحولاتى است که امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شکلى در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انسانى است که تفاوت‌هاى فاحش امروز زندگى بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگى روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگى انسان حذف مى‌شود. براى تغيير و حرکت بسوى شرايط بهتر علاوه بر عواملى چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلى‌ترين عامل نيروى انسانى است. در واقع ثروت و دارايى هر جامعه‌اى تنها و تنها نيروى انسانى است. اين ديدگاه شايد افراطى بنظر برسد ولى واقعيت‌هاى پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مى‌کند. اگر يک جامعه را با همه امکانات مادى و ثروت‌هاى بيکران با جامعه‌اى که از همه اين امکانات بى‌بهره است مقايسه کنيم و مشاهده کنيم که جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاترى برخوردار است تنها عاملى که اين مسئله را ايجاد کرده بايد عامل انسانى باشد در زمينه امور اقتصادى و تجارى مانند همه ديگر بخش‌هاى اجتماعى عامل انسانى مهم و حياتى است. مقاله حاضر نگاهى دارد به يکى از ديدگاه‌هاى جديد در زمينه مديريت تجاري.

نخستين توجهى که در عرصه مديريت و تجارت به صورتى جدى به رفتار مناسب با عوامل انسانى مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مى‌شود. وى در تحقيقاتى که در شرکت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد که توجه به عامل انسانى مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌ورى سازمان‌ها و کارکنان آنها است. در واقع بعد از آنکه تيلور اصول مديريت علمى خود را منتشر و اجرا نمود انقلابى در بهره‌ورى سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاى مکانيکى که موجب کاهش رضايت کارکنان مى‌شد سوق داد. تلاش‌هاى التون مايو که در واقع آغازگر جنبشى نوين در عرصه مديريت بود و به مکتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجارى توجهى ويژه به عامل روحيه انسانى در داخل و خارج از سازمان نمايند. شکوفايى شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاى ۱۹۳۰ مى‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طورى که حالا در تقسيم‌بندى‌هايى که براى نگرش مديريتى مديران به کار مى‌رود آنها را به دو دسته کارمندگراها و کارگراها تقسيم مى‌کنند که در واقع تمايزى است بين کسانى که اولويت و تمرکز خود را بر انجام کار بدون توجه به روحيه ديگران مى‌دهند و کسانى که روحيه کارکنان و انگيزش آنان  را در نظر مى‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشى  است که هر دو وجه را يعنى کارگرايى و کارمند گرايى را در اوج دارا باشد.

هوش هيجانى به نظر مى‌رسد مى‌تواند شکل تکامل يافته‌اى از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزارى نوين و شايسته در دستان مديران تجارى و تئوريسين‌هاى بازار براى هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.

2- هوش هيجانى

در تجارت وقتى صحبت از هوش به ميان مى‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاى درسى دانشگاه مى‌افتيم يا تست‌هاى هوش آزمون‌هاى استخدامى به ذهنمان مى‌رسد. اما به تعبيرى وسيع‌تر مى‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلى و هوش هيجاني. با ديدى محدود که تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلى توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلى به رسميت شناخته شده است. هوشى که شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسى يا نتايج تست‌هاى هوشى بوده است. آزمون‌هايى که معمولاً در محيط‌هاى بسته و انتزاعى برگزار مى‌شوند و ساير متغيرهاى اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاى محيطى که مى‌توانند اثرى سرنوشت ساز در توفيق يا شکست يک کار داشته باشند اثرشان تا حد خنثى پايين آورده مى‌شود.

در صورتى که حالا توجه دانشمندان به نوع ديگرى از هوش متمرکز شده است. هوش هيجانى که حداقل در زندگى اجتماعى (بخصوص فعاليت‌هاى تجارى و بازاريابى) اهميتى فراتر از هوش تحصيلى دارد. هوشى که در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعى را از نخبگان علمى جدا مى‌سازد.

هوش هيجانى بيانگر آن است که در روابط اجتماعى و در بده بستان‌هاى روانى و عاطفى در شرايط خاص چه عملى مناسب و چه عملى نامناسب است. يعنى اينکه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلى نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براى به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاى کوچک را ناديده انگارد، نگذارد نگرانى قدرت تفکر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشکلات پايدارى نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجانى نوع استعداد عاطفى ا ست که تعيين مى‌کند از مهارت‌هاى خود چگونه به بهترين نحو ممکن استفاده کنيم و حتى کمک مى‌کند خرد را در مسيرى درست به کار گيريم.

گلمن در کتاب هوش هيجانى خود به نقل از سالوى توصيف مبنايى خود از هوش هيجانى را درباره استعدادهاى فردى در ۵ توانايى اصلى تشريح مى‌نمايد:

1.         شناخت عواطف شخصى: خودآگاهى و تشخيص هر احساسى است به همان گونه که بروز مى‌نمايد. توانايى نظارت بر احساسات در هر لحظه براى به دست آوردن بينش و ادراک. ناتوانى در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مى‌کند. افرادى که در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مى‌توانند زندگى خود را هدايت کنند.

2.         به کارگيرى درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايى است که بر حس خودآگاهى متکى مى‌باشد. افرادى که به لحاظ اين توانايى ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدى و افسردگى دست به گريبانند در حالى که افرادى که در آن مهارت زيادى دارند با سرعت بسيار بيشترى مى‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايى کمک شايانى ا ست براى از بين بردن تهديدهاى محيطى و يا کم کردن ضعف‌هاى دروني.

3.         برانگيختن خود: افراد داراى اين مهارت در هر کارى که به عهده مى‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براى عطف توجه برانگيختن شخصى تسلط به نفس خود و براى خلاق بودن لازم است سکان رهبرى هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايى دستيابى به مرحله غرقه شدن در کار انجام فعاليت‌هاى چشمگير را ميسر مى‌گرداند.

4.         شناخت عواطف ديگران: همدلى اساس مهارت مردم است. کسانى (مديران و تجارى) که از همدلى بالايى برخوردار باشند به علايم اجتماعى ظريفى که نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاى ديگران است توجه بيشترى نشان مى‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاى مديريت و فروش که مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مى‌سازد.

5.         حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اى از هنر برقرارى ارتباط مهارت کنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايى هستند که محبوبيت رهبرى اثر بخشى بين فردى را تقويت مى‌کنند. اين افراد هر آنچه که به کنش متقابل آرام با ديگران بازمى‌گردد به خوبى عمل مى‌کنند و ستاره‌هاى جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آورى که در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاى اوليه تفاوت چندانى نکرده است. هنوز عکس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مى‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسکلتى بزرگ مانند عضلات پا جريان مى‌يابد و گريختن را آسان مى‌کند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مى‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگى پاراسمپاتيکى مى‌شود که واکنشى از آرامش کلى و خرسندى را پديد مى‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مى‌اندازد تا ميدان ديد وسيع ترى داشته باشد.

در واقع با وجود رشد بسيار بالاى خردورزى در انسان که فاصله‌اى زياد با اجداد خود پيدا کرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادى نکرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيرى نداشته است. با وجود آنکه خيلى پيش از آنکه مغز متفکر و منطقى پديد آيد مغز هيجانى وجود داشته است. در واقع بادامه مغز که در مسايل هيجانى تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجانى عمل مى‌کند در جريان تکامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگى مى‌کند در صورتى که قلب او در دوران پارينه سنگى است.

هسته هوش بين فردى ابتدا توانايى درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاى افراد ديگر است.

3- هوش هيجانى و مديريت بازار 

استفاده از هوش هيجانى در تجارت ايده‌اى نوين مى‌باشد که براى بسيارى از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران کماکان ترجيح مى‌دهند براى انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانى اصلى آنها آن است که احساس همدلى و دلسوزى با همکاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستى قبول کنند که قواعد بازى در دنياى پست مدرن متفاوت است و بايستى طبق قاعده روز عمل کرد.  

شرکت‌هاى هوشمند براى نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اى و استفاده از قوانين تشويقى معمولاً سيستم بازاريابى طراحى مى‌کنند. سيستم بازاريابى فرايندى کامل است که موجب هماهنگى شرکت با بهترين فرصت‌هاى بازار مى‌شود.

فرايند کلى مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلى است که عبارتند از:

1.         تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاى اطلاعاتى و تحقيقاتى بازار و بررسى بازارهاى مصرف کننده و بررسى بازارهاى سازمانى مى‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاى جديدى به همراه مى‌آورد. شرکت و سيستم استراتژيک آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند که اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادى مى‌باشد. اطلاعاتى در مورد مصرف کنندگان و نحوه خريد آنها.

2.         انتخاب بازارهاى هدف: هيچ شرکتى توانايى تأمين رضايت تمام مصرف کنندگان را ندارد. وجود شرکت‌هاى مختلف و قوى در توليد کالاهاى مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف کنندگان مى‌باشد. هر شرکتى براى اينکه بتواند بهترين استفاده را از توانايى‌هاى بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهترى قرار گيرد نيازمند بررسى چهار مرحله‌اى مى‌باشد که شامل اندازه گيرى و پيش بينى تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيرى در بازار و جايگاه‌يابى در بازار مى‌باشد.

3.         تهيه ترکيب عناصر بازاريابى: يکى از اساسى‌ترين مفاهيم در بازاريابى نوين همين مفهوم آميخته بازاريابى مى‌باشد. مجموعه‌اى از متغيرهاى قابل کنترل که شرکت آنها در بازار هدف و براى ايجاد واکنش مورد نياز خود ترکيب مى‌کند. اين ترکيب در واقع ابزار دست تاجر مى‌باشد براى اينکه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين ترکيب که شامل طراحى محصول ،توزيع کالا، قيمت‌گذارى و تبليغات پيشبردى مى‌باشد کليد اصلى تجارت در بازارهاى نوين مى‌باشد.

4.         اداره تلاش‌هاى بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشى‌هاى رقابتى بازار و برنامه‌ريزى ،اجرا و سازماندهى و کنترل برنامه‌هاى بازاريابى است. شرکت‌ها وجه مهمى از بررسى‌هاى خود را بايد روى رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردى رقبا را از نزديک پى بگيرند و بدانند که در چه وضعى هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستى برنامه‌هاى بازاريابى را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايى نموده و براى اطمينان از اجراى برنامه‌ها و رسيدن به اهداف کنترل داشته باشد و مميزى بازاريابى را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاى مختلف فرايند بازاريابى توجهى ويژه به مشتريان به عنوان شرکاى سازمان مى‌شود. به انسان‌هايى که داراى عواطف هستند و هر چه شرکت‌ها به سمت فعاليت‌هاى خدماتى مى‌روند اين حساسيت بيشتر مى‌شود.

هوش هيجانى در تک تک مراحل فوق جهت دهنده مديريت شرکت مى‌تواند باشد. همه ما داستان کارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم که از هوش تحصيلى بالايى برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبى نداشته‌اند اما با تکيه بر هوش هيجانى خود بزرگترين شرکت‌هاى دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و کارآفرينان معمولاً تأکيد فراوانى بر غرايز خود دارند و براى آنچه در خصوص بازار حس مى‌کنند اهميت بسيار بالايى قائلند. وقتى فورد به مهندسان خود با تأکيد مى‌گويد اين نام من است که بالاى اين شرکت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مى‌کند بيانگر هوش هيجانى اوست. اين بدان معناست که انسان‌هايى در بازار بسيار اثر گذارند که خوب مى‌دانند در وراى همه منطق‌هاى رياضى و علمى نيروى الهام و احساس کارساز است. نيرويى که از بشر اوليه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نيز که در سر خط حرکت تاريخ قرار داريم همان گونه يارى مى‌نمايد که اجداد اوليه‌مان را يارى مى‌کرد. در واقع مديران موفقى که ساختار علمى بازار را مى‌شناسند و هوش هيجانى را همچون خون بدان تزريق مى‌نمايند شگفتى مى‌آفرينند.

مديران و تجارى که هوش هيجانى بالايى دارند يعنى کسانى که احساسات خود را به خوبى مى‌شناسند و هدايت مى‌کنند و احساسات ديگران را نيز درک مى‌کنند و هدفمند با آن برخورد مى‌کنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتى در زندگى فردى نيز خرسند و کارآمدند و توانى را در اختيار دارند که موجب مى‌گردد افرادى مولد باشند.

در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستى با تکيه بر هوش هيجانى مسير را حس کند و دورنما را مشخص کند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمى و تئوريک بازاريابى به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزارى به مشتريان، همدلى درون سازمانى در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلى نيستند که از طريق مباحث تئوريک بتوان بدانها پرداخت بلکه نياز به هوشى برتر دارند که هم هوش بين فردى را شامل شود هم هوش درون فردى را.

4- هوش بين فردى و اميد و خوش بينى در خدمت بازار

هسته هوش بين فردى ابتدا توانايى درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاى افراد ديگر است. در هوش درون فردى کليد اصلى عبارت است از: آگاهى داشتن از احساسات شخصى خود که حاصل خودآگاهى ا ست و توانايى متمايز کردن و استفاده از آنها براى هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردى توانايى درک افراد ديگر است، يعنى اينکه چه چيز موجب برانگيختن آنها مى‌شود، چگونه کار مى‌کنند و چگونه مى‌توان با آنها کار مشترک انجام داد. تجار و مديران موفق جزو کسانى اند که از هوش ميان فردى بالايى برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايى مجزايى را که به عنوان مؤلفه‌هاى هوش بين فردى مطرح مى‌باشند به شرح زير عنوان مى‌کنند:

1.         سازماندهى گروه: داشتن ابتکار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاى گروهى از مردم است. اين مهارت براى رهبران ضرورى است و در رهبران کارآمد هر نوع سازمان تجارى مشاهده مى‌شود.

2.         ارائه راه حل: استعداد ميانجيگرى، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايى که به وجود آمده است. افرادى که اين توانايى را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داورى کردن و وساطت توانايى زيادى دارند.

3.         ارتباط فردى: دارا بودن اين استعداد رويارويى با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مى‌سازد. اين افراد همکاران تجارى خوبى هستند و در دنياى تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مى‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاى چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادى برخوردارند.

4.         تجزيه و تحليل اجتماعى: به معناى توانايى دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن درکى عميق از آنهاست. اين آگاهى از احساسات ديگران باعث مى‌شود اين افراد به راحتى با ديگران صميمى شوند. در بهترين حالت مى‌توان گفت فردى با اين توانايى مشاور تجارى خوبى مى‌تواند باشد.

خوش بينى و اميد از ديگر ويژگى‌هاى افرادى است که داراى هوش هيجانى بالايى مى‌باشند. اميد نقش شگفت‌آورى در موفقيت تجارى و مديريتى افراد دارد و زندگى حرفه‌اى هر کس که به کسب و کار تجارى مى‌پردازد به نحو چشمگيرى وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايى روشن و پرنورى است که نشان مى‌دهد در نهايت همه چيز به خوبى پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مى‌کند: اعتقاد به اين امر که هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابى به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد که اميدشان تمامى ندارد وقتى در دستيابى به هدفى مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اى شکست مى‌خورند بر اين باورند که سخت تر کار و تلاش کنند و به مجموعه کارهايى مى‌انديشند که مى‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذکور شود و از آنها درس مى‌گيرند.

خوش‌بينى نيز همانند اميد اثر بسيارى در موفقيت کار تجارى دارد. خوش بينى يعنى که فرد صبر و انتظار زيادى داشته باشد. انتظارى در اين جهت که على رغم وجود موانع و دلسردى‌ها در مجموع زندگى همه چيز درست خواهد شد. خوش بينى‌ها شکست را رويدادى مى‌بينند که مى‌توانند آن را جبران کنند.

در تحقيقى که سيلکمن بر روى بازارياب‌هاى شرکت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد که بازارياب‌هايى که به طور ذاتى خوش بين هستند در سال اول کار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه کرده‌اند و رها کردن کار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايى افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفى با رويى گشاده در تمام زمينه‌هاى فروش و بده بستان تجارى توانى سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيرى

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتى اجتناب ناپذير با عامل انسانى سروکار دارند. چه در محيط داخل سازمان که سلول اصلى تشکيل دهنده واحدها افراد مى‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان که مديريت با عوامل متعدد انسانى سروکار دارد. از دولتمردانى که قوانين تجارى را تدوين مى‌کنند و گروه‌هاى مرجع اجتماعى مثل قهرمانان ورزشى و هنرمندان که سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهى مى‌نمايند و نهاد خانواده که بخصوص در خريدهاى بزرگ کانون اصلى مشورت مى‌باشند و مشتريان نهايى که خريداران اصلى هستند تا نمايندگى‌هاى فروش و توزيع همگى عامل انسان را به عنوان هسته مرکزى با خود همراه دارند. هوش هيجانى به عنوان توانايى درک احساسات و نياز ديگران کمک بسيار کارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهى که منتهى به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمانى و رضايت افراد و جامعه مى‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |

فاطمه ابوالحسن‌لو
زمان تاسيس: 1908
وقف سرمايه اوليه‌: 3/2 ميليارد دلار
رييس مدرسه‌: نتن نورهیا
هیات علمی‌: 200 نفر

کارمندان‌: 1100
دانشجویان‌: 1937 ( MBA 1837 نفر، PHD 100 نفر)
موقعیت‌: بوستون
وب سایت: hbs.edu وابسته به دانشگاه‌هارواد
مدرسه کسب وکار ‌هاروارد‌، مدرسه تحصیلات عالیه در دانشگاه‌هاروارد واقع در بوستون، ماساچوست و یکی از بهترین مدارس کسب و کار در جهان است. مدرسه به دانشجویان مدرک MBA و دکترا و سایر مدارک برنامه‌های اجرایی را اعطا می‌کند. دارنده انتشارات Harvard Business School Publishing است که کتاب‌های کسب وکار‌، آموزش آنلاین، موارد مطالعاتی و چاپ ماهانه مجله Harvard Business Review را مدیریت می‌کند و در مجلات به صورت ذیل رتبه‌بندی شده است:
U.S. News & World Report رتبه دوم‌، QS Global Business Schools Report رتبه‌اول، Bloomberg BusinessWeek رتبه دوم، Forbes رتبه سومThe Wall Street Journal رتبه چهاردهم‌،Financial Times رتبه سوم‌ و اکونومیست رتبه 5 .
سه تن از پروفسورهای دانشکده به نام‌های Mikolaj Piskorski, Zeynep Ton, Anita Elberse‌، جزء بهترین اساتید زیر چهل سال معرفی شده‌اند.
تاریخچه
پایه‌گذاری شده در سال 1908، شروع دوره با 59 دانشجو. با پایه‌گذاری روش مطالعه موردی در تحقیقات و آموزش در سال 1920 تعداد دانشجویان به 500 نفر در طول یک دهه افزایش یافت در سال 1926 مدرسه از کمبریج به مکان کنونی خود انتقال یافت. در سال 1965‌، اولین گروه زنان در عرصه مطالعات MBA وارد دانشکده شدند.
برنامه تحصیلی MBA
دانشکده یک برنامه دوساله MBA عمومی‌ (در سال اول دروس اجباری و در سال دوم دروس انتخابی) ارائه می‌دهد. بعضی از دانشجویان برای گذراندن دروس پیش زمینه نیز به مدرسه دعوت می‌شوند که در آخر تابستان قبل از شروع دوره اجباری برگزار می‌شود. پذیرش تحصیلی کاملا گزینشی است.
دروس اجباری در دو ترم ارائه می‌شود که ترم اول تاکید بر شناخت ویژگی‌های درونی شرکت همانند تکنولوژی‌، مدیریت عملیات، بازاریابی، مالی، کنترل گزارش دهی، رهبری و رفتار سازمانی است. ترم دوم، بر ویژگی‌های خارجی همانند کسب وکار‌، دولت‌، اقتصاد جهانی، استراتژی، مدیریت کارآفرینی، مذاکرات، مالی پیشرفته‌ و رهبری سازمانی تاکید دارند.
دروس انتخابی را می‌توان از بین 96 درس انتخاب كرد که موارد بسیار زیادی را همانند کسب و کار در چین، ساخت سازمان‌های موفق، مدیریت دانش‌، رهبری اخلاقی، کارآفرینی‌، سرمایه گذاری ریسکی‌ و مدیریت سهام، ... پوشش می‌دهد.
در هر سال تقریبا 900 دانشجو انتخاب می‌شوند که به ده گروه 90 تایی تقسیم می‌شوند و هر بخش کلاس‌های سال اول را با هم می‌گذرانند تا رابطه‌های اجتماعی قوی‌تر و مستحکم شود. روش تدریس مبتنی بر مطالعه موردی یا بررسی موارد آموزشی می‌باشد که در کلاس بحث می‌شوند.
روش نمره دهی نیز 50 درصد بر مبنای مشارکت کلاسی و 50 درصد نمره امتحانی است و گاهی اوقات نیز امتحانات میان ترم که حداکثر 20 درصد نمره را به خود اختصاص می‌دهند لحاظ می‌گردند. نمرات دانشجویان نیز به صورت رتبه‌ای اعلام می‌شود. 20 درصد رتبه اول،70 درصد رتبه دوم‌، مابقی رتبه سوم دریافت می‌کنند و اگر دانشجویی تعداد معينی رتبه سوم به دست آورد به وی اخطار داده می‌شود.
امتیازات تحصیلی
بالاترین افتخار آموزشی، نشان بیکر می‌باشد. 5 درصد دانشجویان که در 70 تا 75 درصد دروس رتبه 1 کسب کرده‌اند ‌این نشان را دریافت می‌کنند و در مدرک تحصیلی آنان قید می‌شود. به دانشجویانی که درجات بالا در هر سال تحصیلی دریافت می‌کنند، بورس هنری فورد داده می‌شود که به بورس فورد مشهور است. مورد بعدی جایزه توماس .ام و ادنا. ای می‌باشد که به افرادی که در کلاس درسی بهترین دانشجو شده‌اند، داده می‌شوند و دانشجویانی که در دروس مالی بهترین عملکرد را داشته‌اند، جایزه لواب را دریافت می‌کنند.
علاوه بر دروس اجباری و اختیاری‌، دانشکده برنامه‌های آموزشی مختلفی در زمینه‌های مختلف از طریق مراکز مختلف ارائه می‌دهد:
تجربه شناور: آشنایی با فرهنگ‌ها و سازمان‌های مختلف در جهان.
مرکز کارآفرینی: مسابقه طرح توجیهی، مرکز بهداشت، مرکز مطالعات جهانی، مرکز مطالعات رهبری، مرکز مطالعات اجتماعی، برنامه دکترا.
برنامه مدرسه کسب‌وکار‌، توسعه و گسترش تحقیقات و آموزش در مدارس راهبر کسب‌وکار می‌باشد. انعطاف‌پذیری در آموزش، استقلال در مطالعات و تحقیقات عمیق دانشکده کسب‌وکار هاروارد را به جایگاه ویژه‌ای در دانش رسانده است که همین امر باعث شده تا مدرسه برنامه دکترا ویژه‌ای ارائه دهد.
برای اطمینان از پایه ریزی مناسب مدیریت همه دانشجویان (بدون مدرک MBA ) باید حداقل 5 درس اجباری مدیریت را بگذرانند. داشتن دانش عمیق در مدیریت عملی و در زمینه کاری هر دانشجو یک امر لازم و بدیهی است که همین امر منبع بسیار خوبی برای موضوعات تحقیق و دانش سازمانی می‌باشد.
برنامه دکترا تمام وقت و پذیرش آن از سپتامبر شروع می‌شود و کلاس‌های درس از جولای آغاز می‌شوند برنامه دکترا 5 ساله و تقریبا دوسال آن برای گذراندن درس و بقیه برای انجام تز دکترا می‌باشد.
مدیریت اجرایی
علاوه بر مدیریت MBA و دکترا‌، مدیریت اجرایی نیز به صورت پاره‌وقت یا تمام وقت ارائه می‌شود که می‌توان به دوره‌های ذیل اشاره کرد:
OPM: برنامه آموزشی جهت مدیران شرکت‌ها
GMP‌: ترکیبی از آموزش از راه دور و حضوری
AMP‌: برنامه پیشرفته مدیریت
واحد‌های تحصیلی
مدرسه کسب و کار در ده بخش فعالیت می‌کند:
حسابداری، کسب و کار، اقتصاد دولتی و بین‌المللی، مدیریت کارآفرینی، مدیریت عمومی، بازاریابی، مذاکرات، سازمان‌ها و بازارها، رفتار سازمانی، استراتژی‌، تکنولوژی و مدیریت عملیات.
پذیرش
مدرسه‌ هاروارد به دنبال جذب افراد دارای پتانسیل رهبری، رشد ذهنی (که قادر به ایجاد تفاوت در اجتماع خود باشند) است و محدوده وسیعی از دانشجویان را که نماینده علایق، تجربه، دیدگاه‌های متفاوت می‌باشند،
جذب می‌کند.
دانشجویان برای پذیرش باید مدارک ذیل را ارائه نمایند:
تست GMAT، پاسخ دهی به سوالات مقالات، رزومه، توصیه نامه‌ها، ریز نمرات دوره كارشناسي، مدرک زبان.
هزینه بررسی:100 دلار
هزینه دوره: 112400 دلار
طول دوره:18 ماه
پذیرش: اول اکتبر هر سال، اول ژانویه هر سال، اول مارس هر سال.
مصاحبه: فقط با دعوت قبلی (100 درصد افراد)
آمار سال 2011
درصد پذیرش: 11 درصد
زنان: 36 درصد
بین‌الملل: 34 درصد
تجربه کاری: میانگین 44 ماه
سن: میانگین 26
کمک‌های مالی: از طریق اداره مربوطه در مدرسه
درخواست‌کنندگان کمک مالی: 68 درصد
پذیرفته شدگان: 63 درصد
میانگین کمک‌های مالی: 56000 دلار در سال
نمره GMAT: میانگین 730( از 680 تا 770)
اولین حقوق دریافتی:170000 دلار در سال
درصد اشتغال بعد از فارغ‌التحصیلی: 90 درصد
Program Web site: http://www.hbs.edu/mba

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |