توماس مایر
مترجم: جعفر خیرخواهان
بسياري از مردم فكر مي‌كنند آمارها و داده‌هايي كه دولت منتشر مي‌كند عيب و ايرادي ندارند و واقعا بيشتر آنها بدون مشكل هستند به همان صورت كه گروه‌هاي همسو و طرفدار منافع ويژه، داده‌هاي بسياري را به قصد «اثبات يك ادعا» عرضه مي‌دارند.

با همه اينها، مشكلات جدي در اين بين وجود دارد. بدين منظور به چهار مجموعه از داده‌های اقتصادي GDP، شاخص قيمت، پس‌انداز و اشتغال نگاه دقيق‌تري مي‌اندازيم.
توليد ناخالص داخلي (GDP)

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و سوم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: سریما نازاریان
منبع: HBR
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
به نظر می‌رسد که سازمان فلیتون با نوعی نشتی اطلاعات مشتریان مواجه شده است. البته مدیران سازمان هنوز از‌این موضوع مطمئن نیستند.

مشتریان سازمان از طريق بانک‌هایی که با آنها کار می‌کنند ‌ایمن هستند و در خطر نیستند؛ ولی باز هم احتمال دارد که برخی مشتریان از سازمان شکایت کنند. حال سوال این است که آیا مدیران باید‌این نشتی اطلاعات را به اطلاع مشتریان برسانند یا خیر و ‌اینکه در‌این بحران پیش آمده چه رویکردی را باید در پیش بگیرند.
علاوه بر درست کردن ضعف‌های سازمان در امنیت داده‌ها، مدیرعامل سازمان باید یک استراتژی احیای برند هم در پیش بگیرد.
اینکه شما به اخبار رسیده در مورد نشتی اطلاعاتی در سازمانتان چگونه پاسخ می‌دهید، موضوعی کاربردی است که معمولا خیلی مهم تر از اتفاقی است که در واقع روی داده است.‌اینکه سازمان از ‌این بحران جان سالم به در می‌برد یا خیر، بستگی به اقدامی ‌دارد که شما در پیش می‌گیرید و‌اینکه اخبار مربوط به آن را چگونه به اطلاع سهامداران سازمان می‌رسانید. تجربه سازمان من، یک توصیف فوق‌العاده از موقعیت را به نمایش می‌گذارد.
سازمان ما به دولت‌ها و کسب‌وکار‌ها دیدگاه‌های تصمیم‌گیری می‌دهد، و‌این کار را با استفاده از شناسایی، بازیابی، ذخیره سازی، و تحلیل داده در مورد افراد و سازمان‌ها انجام می‌دهد. در سال 2005 ما قربانی یک کلاهبرداری شدیم که در آن تبهکاران با جا زدن خودشان به عنوان مشتریان، اطلاعات 145000 مشتری ما را از سیستم داده به دست آوردند. در واقع هیچ نشتی تکنولوژیکی صورت نگرفته بود، ولی مطبوعات وانمود کردند که چنین اتفاقی افتاده است. ما خودمان متوجه این فعالیت‌های کلاهبرداری شدیم و آن را سریعا به پلیس اطلاع دادیم و خيلي زود تبهکاران شناسایی و دستگیر شدند.
ما جلسه‌ای گذاشتیم تا بتوانیم استراتژی درست را برای اخطار دادن به مشتریانی که داده‌هایشان شاید به دست تبهکاران افتاده باشد، مشخص کنیم. در نهایت به همه آنهایی که ممکن بود در خطر باشند اطلاع دادیم. ما اخبار را روزانه به کارکنان اطلاع می‌دادیم و با مدیران و سرپرستان هر روز کنفرانس‌هایی را برگزار می‌کردیم. مدیرعامل و سایر مدیران ارشد سازمان با مشتران کلیدی و سرمایه‌گذاران دیدار می‌کردند تا سیاست‌ها و رویه‌های جدیدی را به اطلاع آنها برسانند که ما برای جلوگیری از وقوع مجدد چنین اتفاق‌هایی در پیش گرفته بودیم.
برخی از اقدامات پیشگیرانه ما بسیار رادیکال بودند. مثل كنار گذاشتن یک خط تولید بیست میلیون دلاری؛ چرا که احتمال نشت اطلاعات در آن وجود داشت. معمولا برخی تغییرات فرهنگی لازم بودند. برای مثال، از آن به بعد هر کدام از کارکنان ما سالانه باید یک دوره آموزشی امنیتی
را می‌گذراندند.
ما در‌این زمان یاد گرفتیم که در چنین موقعیت‌هایی بسیاری از فاکتورها ورای کنترل ما هستند. مطبوعات در‌این میان می‌تواند یک مشکل بسیار بزرگ باشد، ولی موضوع بزرگ تر از‌این حرف‌ها است. شما از بخش‌های دولتی و نظامی‌گوناگونی مورد بررسی قرار می‌گیرید. شاید بانک‌ها یا سایر افرادی که در زنجیره کارت اعتباری دخیل بوده اند از شما شکایت کنند. ‌این افراد شاید حتی شامل مشتریان، سهامداران، کارکنان و بازنشستگان سازمان هم بشوند.
برای سازمان فلیتون، حرکت آرام در جریان‌این بحران پیش آمده بسیار ضروری خواهد بود. زمان‌بندی دقیق در چنین مواردی بسیار مهم است و شامل مواردی از ‌این قبیل می‌شود که مدیران چه چیزهایی می‌دانستند و تا چه مدت قبل از ‌اینکه ‌این اتفاق روی دهد به آن اطلاعات دسترسی داشتند. علاوه بر درست کردن ضعف‌های سازمان در امنیت داده‌ها، مدیر عامل سازمان باید یک استراتژی احیای برند هم در پیش بگیرد.
سازمان باید درست مثل ما به مشتریانی که در خطر هستند به سرعت اطلاع‌رسانی کند، خطوط تلفنی راه بیندازد که اخبار را مستقیم به مشتریان می‌رسانند و اجازه می‌دهند که آنها مستقیما با مدیران سازمان در ارتباط باشند و برخی خدمات بررسی اعتبار (credit) به مشتریان ارائه دهد. سپس باید پا را از‌این قدم‌های اولیه فراتر بگذارد و پیشنهادهايی به مشتریان ارائه دهد که باعث شود آنها به سازمان وفادار بمانند: حراج و تخفیف ارائه دهد، با منتقدان سازمان نشست برگزار کند و وب‌سایت‌هایی ‌ایجاد کند که به اطلاع مردم برساند چه تغییراتی در روندهای کاری و سیاست‌های سازمان‌ایجاد شده است.
پیام‌ها هم در عین حال باید به گونه‌ای طراحی شود که پاسخ گویی به مشتریان را در خود داشته باشند، در غیر ‌این صورت، مشتریان احساس خواهند کرد که سازمان تنها به فکر وظایف خودش است و اهمیتی به مشتریان نمی‌دهد. لحن حرف زدن هم در ‌این میان بسیار مهم است.
فلیتون باید حواسش به وبلاگ‌ها و محتوای وب‌ایجاد شده توسط مشتریان هم باشد. چرا که هر کس به‌اینترنت دسترسی داشته باشد به ‌این محتوا هم دسترسی دارد و به‌این ترتیب می‌تواند تصویری را که عموم از سازمان ما دارند خراب کند. در نهایت ‌اینکه مدیر عامل و تیمش در ‌این میان باید صبر داشته باشند. مشکل با از تب و تاب افتادن مطبوعات حل نمی‌شود. باز گرداندن اعتبار سازمان به جای اولیه خود سه تا پنج سال زمان می‌برد. فلیتون راه درازی در پیش دارد.
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و یکم تیر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامی
بخش پنجم
تجربه آينده نگاري‌هاي مختلف در چين به همراه تجربه ساير کشورها (مثل ژاپن، کره و...) حاکي از گستردگي، تعاملي بودن، پويايي (مقطعي نبودن) اين رويکرد است.

بنابراين اهميت اين رويكرد را در برنامه‌ريزي بلند مدت علم و تکنولوژي، تعيين اولويت‌هاي پژوهشي و سرمايه‌گذاري، شناسايي کارشناسان و خبرگان حوزه‌هاي مختلف، تعيين نيازهاي اقتصادي و اجتماعي جامعه و رسيدن به اجماع درباره آينده نشان مي‌دهد. همچنين اين تجربيات نشان مي‌دهد که کشور چين در آينده‌نگاري تاکيد بيشتري بر صنعت (اعم از سنتي و مدرن)دارد.

نقش زنان در تجارت
روي کاغذ، در محيط کار، زنان حقوق بابر با مردان دارند؛ و حزب، از حدود سي سال پيش به اين سو، مکررا بر اين مضمون برابري، تاکيد ورزيده است. با اين وجود، تفکر سنتي کنفسيوسي، چندان با اين شعار برابري جنسيتي سازگار نيست؛ و طرفه آن که سياست‌هاي ترقي جويانه و ليبرالي دهه اخير، گاه بسياري از پيشرفت‌هاي زنان در جامعه چين در زمان حکومت‌هاي ديکتاتوري و متحجر پيشين را، پايمال هم کرده است.
برخورد چيني‌ها با تجار زن خارجي، با نهايت نزاکت و احترام همراه است. اما زنان احتمالا متوجه احترام خاص نمايندگان تجاري چين، به مردان هيات اعزامي– فارغ از رتبه و جايگاه سازماني– خواهند شد. دليل اين مساله، پيش‌فرض ناخودآگاه چيني‌ها مبني بر تقدم طبيعي مردان در حوزه تصميم‌گيري است.

هديه دادن
هديه دادن از هزاران سال پيش تا به امروز، جزء لاينفک فرهنگ و سنت چين بوده است. هديه دادن و هديه گرفتن قسمتي از تشريفات پيشبرد روابط تجاري است؛ و بنا بر اين در کشوري که بخش قابل توجهي از روابط، پيش از آغاز تبادلات تجاري شکل مي‌گيرند، هديه يک ابزار مهم تجاري است. ابراز يک متشکرم خشک و خالي، در ازاي التفات اشخاص، از سوي چيني‌ها رفتاري بي‌ادبانه به شمار مي‌رود.
از دادن و گرفتن هداياي گران‌قيمت پرهيز کنيد، چرا که حمل بر ارتشا (که يک جرم بسيار بزرگ و جدي است) مي‌شود. هدايا را هميشه کادو کنيد. اگر از يک سازمان ديدن مي‌کنيد، فقط يک هديه براي کل گروه ببريد. چيني‌ها غالبا پيش از پذيرش هديه، دو يا سه بار آن را رد مي‌کنند؛ و معمولا هديه را در حضور هديه دهنده باز نمي‌کنند.
گذران مفيد اوقات فراغت از تجارت در چين
اگر در چين به ضيافتي دعوت شديد، خود را براي يک غذاي به ياد ماندني آماده کنيد. در يک وعده صرف غذا ممکن است بيش از سي نوع غذا سرو شود، بنا بر اين هوشمندانه است که وضعيت را مديريت کنيد. بهتر است به جاي خوردن مقدار زيادي از يک نوع غذا که به ذائقه‌تان آشنا است، مقدار کمي‌ از هر نوع غذا را امتحان کنيد. مرسوم است که قدري از غذا را ته ظرفتان باقي بگذاريد: ظرف کاملا خالي، القا کننده اين احساس است که شما هنوز کاملا سير نشده‌ايد و هنوز براي خوردن جا داريد.
در ميهماني‌ها، چينش صندلي‌ها بسيار پيچيده، و در باطن متاثر از مفاهيم سلسله مراتبي و جايگاه سازماني است. اگر به ضيافتي دعوت شويد، جاي نشستن‌تان را به شما نشان مي‌دهند. اگر در شرف پذيرش ميزباني مراسمي‌ هستيد، بهتر است از مشاوره افراد محلي در باب نحوه چينش صندلي‌ها بهره‌مند شويد، تا از هر‌گونه اهانت ناخواسته به مدعوين پيشگيري شود.
سرو شدن دسر ميوه و آورده شدن حوله داغ، معمولا نشانه‌ رو به اتمام بودن ميهماني است. بعد از اين تشريفات مي‌توانيد مراسم را ترک کنيد؛ البته بسيار نامحتمل است که ميزبانتان راسا از پايان مراسم و فرا رسيدن زمان ترک محل، سخني به ميان آورد.
وعده‌هاي صرف غذا غالبا به شکلي افراطي با دود کردن سيگار همراه است؛ حتي در لابلاي نيم وعده‌ها. در واقع، پديده رستوران بدون دود هنوز در چين نهادينه نشده است. آروغ زدن و با سر و صداي فراوان غذا خوردن، حرکاتي پسنديده و نشانه امتنان هستند.
در اکثريت قريب به اتفاق ميهماني‌هاي بزرگ، نوشيدني‌هاي مرغوب محلي در حجم کلان سرو و نوشيده مي‌شود، اما بهتر است نسبت به نوشيدني‌هاي ناشناس محلي محتاط باشيد.
انعام ‌دادن در فرهنگ سنتي چين جايگاهي نداشته است، اما به شکل روز افزوني در اماکن «غربي مسلک» شده در حالِ باب شدن است.
ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیستم تیر ۱۳۹۰ |

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیستم تیر ۱۳۹۰ |

نقش تحقیقات بازار در فرایند طراحی محصول

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیستم تیر ۱۳۹۰ |

رییس پلیس راهنمایی و رانندگی تهران بزرگ با اشاره به کاهش سه درصدی فقره تصادفات فوتی، 14 درصدی تصادفات جرحی و 53 درصدی تصادفات خسارتی در فصل بهار گفت: آمارها نشان می‌دهد بیشترین تصادفات در سه ماهه نخست سال جاری به ترتیب در روزهای سه‌شنبه، دوشنبه و پنجشنبه رخ داده است.

سردار حسین رحیمی بیشترین رشد علت تصادفات فصل بهار را در مقایسه با سال گذشته تخطی از سرعت مطمئنه عنوان کرد .وی با اشاره به اینکه بیشترین ساعت وقوع تصادفات بین ساعت 14تا 16 اعلام شده است افزود: پس از آن ساعات 16 تا 18رتبه دوم را به خود اختصاص داده است. از سوی دیگر بیش از 77 درصد تصادفات رانندگی پایتخت در روز و 20 درصد در شب رخ داده است.تهیه شده در: وب نوشت پنگان

آمار بالا می تواند مناسب برای برنامه ریزی بازاریابی باشد.

با سپاس -  آرتاخه

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

منبع:http://mmicinternational.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

پاسخ این است: ایجاد یک تصویر ذهنی دقیق از یک برند قوی. در ابتدای امر Shih متوجه شد که این کار چالش اصلی پیش روی شرکت است و لذا محصولات شرکت را در مرتبه‌ای بالاتر نسبت به سایر محصولات تایوانی از نظر جایگاه قرار داد. مثلاً در بدو ورود به بازار ژاپن، محصولات شرکتش را با همان قیمت محصولات ژاپنی به بازار عرضه کرد تا این ذهنیت که قیمت پایین‌تر محصولات این شرکت ناشی از کیفیت پایین آن است از بین ببرد، و این سیگنال مهمی بود که ایسر از خود ساطع کرد چراکه محصولات با برند ایسر را از سایر محصولات متمایز می کرد.

کامپیوتر ایسر همواره مبالغ هنگفتی صرف تحقیقات و توسعه نموده تا به نوعی از تکنولوژی و شرکت‌های ژاپنی تبعیت کرده باشد. Shih باور دارد که بایستی برای ارزش آفرینی بر روی طراحی، محصولات پیشرو و محصولات حساس و استراتژیک صنعت تمرکز کرد. شرکت Shih بود که توانست کامپیوترهای خانگی PC را به عنوان یکی از لوازم خانگی ضروری در منازل جا انداخته و بدین وسیله رسالت سازمانی خود را به این صورت بیان کند: “تکنولوژی تازه محبوب همه کس، همه جا” تکنولوژی تازه به معنای جدید نیست بلکه به معنای بهترین، با ارزش ترین، کم ریسک ترین و بادوام ترین تکنولوژی است که بتوان آن را به همه پیشنهاد کرد. علاوه بر این تازگی تکنولوژی را می توان به نوآوری مبتنی بر تکنولوژی بالغ، با قیمت منطقی و دارای رابطه مناسب با کاربر به طوریکه در هر جا محبوب همه باشد تعریف کرد. کامپیوتر ایسر سابقه طولانی در نوآوری مستمر دارد به طوری که این مسأله باعث قدرت هر چه بیشتر برند شده است.

کامپیوتر ایسر در صدد است تا با مشتری گرایی هر چه بیشتر PC ها را به عنوان محصولات الکترونیکی مصرفی که هر روز کاربردهای وسیع ‌تری در حوزه ارتباطات، تفریحات و آموزش پیدا می‌کنند، جا بیاندازد. که در این راستا لازم است تا این شرکت به یک متخصص در محصولات الکترونیکی مصرفی تبدیل و وسایل محاسباتی شخصی تبدیل شود. Shih این مسأله را گذار از تکنولوژی محوری به مشتری محوری می‌داند. در واقع در صنعت کامپیوتر همیشه بیش از مردم بر محصولات تمرکز داشته و ایسر تلاش کرده تا جایگاه خود را به یک شرکت خدماتی مشتری محور و با سرمایه معنوی بالا تغییر دهد. که این مهم در شعار این شرکت نیز متبلور است: “ایسر پیوند دهنده تکنولوژی و انسان”. از نظر Shih، سرمایه معنوی ارزش افزوده محصول است. که ایسر با بالا بردن ادراک مصرف کننده از مزایا یا ارزش یک محصول دانش و اطلاعات راجع به بسته بندی، طراحی، دسترسی، راحتی، سادگی و سایر ویژگی‌های محسوس محصولش این ارزش افزوده را ارتقا می دهد. و این گونه بود که ایسر توانسته کامپیوترهایش را از یک برند چند ملیتی به یک برند جهانی تبدیل کند و به همه مردم کمک کند تا از کار و زندگی خود لذت ببرند.

یکی از راه‌هایی که ایسر تلاش کرده تا ذهنیت‌های موجود نسبت به محصولاتش را در بین مخاطبان بهبود دهد و خود را به عنوان یکی از بازیگران اصلی این صنعت در دنیا مطرح کند حضور هر چه بیشتر در عرصه بین المللی بوده که به طور مثال می‌توان از هزینه ۱۰ میلیون دلاری این شرکت به عنوان اسپانسر بازیهای آسیایی ۱۹۹۸ نام برد. یکی دیگر از راههای بهبود برند که توسط این شرکت مورد استفاده قرار گرفته مشارکت با شرکت‌های سایر کشورهاست که باعث شده تا ایسر به فلسفه “جهانی، دسترسی محلی” دست یافته و خود را برندی جهانی معرفی کند. البته باید اشاره کرد که این شرکت هنوز راه درازی برای تبدیل شدن از یک برند محلی و ملی به یک برند جهانی دارد. اگر چه ایسر برای شرکت‌های بزرگی مثل آی بی ام و برخی دیگر از شرکت‌ها کامپیوتر تولید می‌کند و در سال ۱۹۹۸ توانسته لقب سومین تولیدکننده کامپیوتر در دنیا را نصیب خود کند اما در مقام فروش جایگاه هشتم را کسب کرده است. اگر چه به اعتقاد شرکت این جایگاه اکنون به مقام هفتم ارتقا یافته است. در بزرگ ترین بازار این صنعت یعنی آمریکا سهم بازار ایسر در سال ۱۹۹۸ کمتر از ۵ درصد بوده است.

ایسر باید جایگاه خود را از یک تولیدکننده در کلاس جهانی و یک رهبر بازار در بعد محلی به یک بازیگر بین المللی تغییر دهد. اگرنتایج صرفاً در گرو آرمان گرایی و شور و اشتیاق Shih باشد تردیدی در موفقیت وجود نخواهد داشت امامشتری هستند که می توانند یک برند را جهانی کنند و لذا لازم است تا تصورات و ذهنیت های آنها را به طور مناسب تغییر داد.

نقاط قوت برند: چشم انداز بنیان گذار یا CEO، رهبری هزینه، کیفیت محصولات، تمرکز بر مصرف کننده و نوآوری

منبع : www.brandmagazine.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

شايد بتوان گفت كه روابط عمومي در واقع تركيبي از علم، هنر و حرفه باشد. هنر است،‌چرا كه بايد با زيبايي، ظرافت و منطبق با سليقه‌هاي مخاطبان و با هدف اصلاح پي برود؛ علم است، چرا كه بايد اصول و مباني آن بر پايه علمي استوار باشد-كه البته هست-و از دانش‌هاي مختلف بشري همچون : جامعه‌شناسي، مديريت، بازاريابي، روان‌شناسي و .... بهره كافي بگيرد؛ حرفه هم هست، چرا كه از هنر، دانش و تجربه براي پيشبرد هدف‌هاي سازمان بهره‌ مي‌گيرد.

روابط عمومی، ارتباطات و مدیریت

براي پاسخ دقيق‌تر به اين پرسش که: \"روابط عمومي، حرفه‌اي است مديريتي يا ارتباطي؟\"، مروري بر زمينه‌ها و چگونگي شكل‌گيري روابط عمومي و بنيادهاي آموزشي و تعليمي آن، لازم به نظر مي‌رسد .

«ايوي لي»، بنيان‌گذار روابط عمومي در ايالات متحده آمريكا، از عرصه خبرنگاري و كار در روزنامه‌ها به روابط عمومي وارد شد. هم اكنون در دانشكده‌ها و مراكز آموزش‌ عالي كار در بيشتر كشورهاي دنيا، رشته روابط عمومي در كنار رشته‌هاي ديگري همچون: روزنامه‌نگاري، مطالعات رسانه، خبرنگاري راديويي- تلويزيوني و موارد مشابه تدريس مي‌شود .

در ايران نيز، زنده‌ياد دكتر حميد نطقي، پدر روابط عمومي ايران و مؤلف اولين آثار در اين حوزه، روابط عمومي را با نگاهي ارتباطي پايه‌ريزي كرد و بعداً نيز در آغاز آموزش علمي اين رشته در سال 1346 و در «مؤسسه عالي مطبوعات و روابط عمومي»، اين روزنامه كيهان بود كه مسئوليت تربيت نيروهاي متخصص در رشته روابط عمومي را عهده‌دار شد؛ يعني شكل‌گيري اين رشته را مديريت خوانده‌ها و مديران نقش نزدند؛ بلكه نويسندگان برجسته، خبرنگاران علاقه‌مند و كساني كه از منظر ارتباطات و هنر نويسندگي به روابط عمومي مي‌نگريستند، نقش اصلي را در تأسيس و آموزش اين رشته به عهده گرفتند .

نگاهي اجمالي به سرفصل‌هاي اين رشته و دروسي كه به دانشجويان ارائه مي‌شود، نشان مي‌دهد كه فقط دو درس مرتبط با مديريت يعني «اصول سازمان و مديريت» و «مديريت روابط عمومي» براي دوره كارشناسي اين رشته در نظر گرفته شده كه با توجه به اهميت، گستردگي و ضرورت آموزش مباحث مديريتي در روابط عمومي، كافي به نظر نمي‌رسد.

هم‌اكنون نقش و جايگاه مديريت در روابط عمومي تا جايي پيش رفته كه در اكثر تعاريف جديد از روابط عمومي، جاي پاي علم مديريت در اين حرفه به ميان آمده است. در واقع روابط عمومي در یک جايگاه خاص در رده يك از كارهاي مديريتی است. يعني همان گونه كه مدير سازمان يا مؤسسه‌اي براي اداره امور يا سازمان تحت سرپرستي خود به كارهايي از قبيل: سازماندهي، تأمين نيروي انساني، هدايت و نظارت بر كارها، هماهنگ كردن، برنامه‌ريزي و نظاير اينها مي‌پردازد، بايد به نوعي كوشش پيگير، علمي و مداوم براي تأثيرگذاري بر افكار عمومي نيز دست بزند كه تصوير مؤسسه يا سازمان خود را به بهترين شكل و شمايلي براي مخاطبان ارائه دهد.

البته تحقق اين هدف، جز با استفاده از تكنيك‌هاي ارتباطي همچون: اقناع، ارتباط با رسانه‌ها، انتشارات، تبليغات،‌ تحقيقات، ارتباطات مردمي و ... ممكن نيست. به ديگر سخن، حرفه روابط عمومي در رده يكي از كارهاي مديريتي و به تعبيري «فلسفه اجتماعي مديريت» است كه فعاليت‌هايش را از مسير ارتباطات به انجام مي‌رساند . به راستي چه كسي مي‌تواند ادعا كند كه صرفاً با گذراندن واحدها و دوره‌هاي صرف مديريتي همچون: سرپرستي، برنامه‌ريزي، تحقق در عمليات، مديریت منابع انساني و .... مي‌تواند در حرفه روابط عمومي به موفقيت لازم دست پيدا كند؟! بر همين اساس می توان ادعا کرد که شخصي كه صرفاً ارتباطات انساني، سياسي، تصويري، انتشارات و ... را خوانده باشد بدون آن كه با پايه‌هاي علم مديريت آشنايي داشته باشد، نخواهد توانست مدیر موفقی در عرصه روابط عمومی باشد.  به جرأت مي‌توان گفت كه اين دو مكمل يكديگر هستند و براي تحقق روابط عمومي موفق و مؤثر ، بهره‌گيري از دستاوردها، يافته‌ها و تكنيك‌هاي هر دو شاخه از دانش بشري، ضروري و لازم است.

مديران روابط عمومي به واسطه اينكه با انسان‌ها و روابط پيچيده آنها سروكار دارند، بايد بيش از ديگر مديران به دانش مديريت و نيز دانش‌هاي ديگري نظير : جامعه‌شناسي و روان‌شناسي، مجهز و مسلط باشند.

مديريت در ماهيت روابط عمومي است

با مروري بر آن چه اشاره شد، مي‌توان نتيجه گرفت كه مديريت در ماهيت فعاليت‌هاي روابط عمومي نهفته است و بدون آن نمي‌توان روابط عمومي به معناي واقعي و علمي‌اش را متصور شد. به عبارتي روابط عمومي با بهره‌گيري از علم و فنون مديريت، در حال توسعه و گسترش و تثبيت است و نيازهاي مديريتي آن را تا به اين مرحله از فعاليت كشانده است. اگرچه روابط عمومي در ذيل ارتباطات طبقه‌بندي شده، اما مديران و كارشناسان روابط عمومي،‌ بنا به سرشت كار خود،  نيازمند آشنايي با تحولات بي‌وقفه در عرصه دانش مديريت و بهره‌گيري از تكنيك‌هاي متعدد و متنوع و مؤثر آن هستند .

پيشنهاد

بر پايه مطالب مطرح شده، مي‌توان به استادان و مديران روابط عمومي توصيه كرد با توجه بيشتر به دروس مديريت در سرفصل‌هاي رشته روابط عمومي و جدي گرفتن دوره‌هاي كارآموزي براي دانشجويان اين رشته، جنبه‌هاي حرفه‌اي و كاربردي رشته روابط عمومي را بيش از پيش تقويت كنند.

مديران ارشد روابط عمومي‌ها نيز ضمن گذراندن دوره‌هاي مديريت و سرپرستي، كارشناسان خود را با اين دانش ضروري و تكنيك‌هاي كاربردي آن در عمل آشنا سازند.

شايد در اين صورت باشد كه روابط عمومي به درجه‌اي از كارآمدي برسد كه بتوان گفت: «سازماني كه روابط عمومي كارآمد دارد، خاري به پاي كارگزارانش فرو نخواهد رفت. »

کارشناس ارشد علوم ارتباطات اجتماعی از  دانشگاه علامه طباطبایی و

مدیر کل روابط عمومی و امور بین الملل شرکت مدیریت منابع آب ایران)

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

به گزارش PRPRESS : به تعبيري روابط عمومی کار روبه‌رو شدن یک سازمان یا موسسه را با مخاطبانش از طریق پرداختن به موضوعات و مطالب و اخباری انجام می دهد که به منافع مشترکشان مربوط است.
سخنرانی در کنفرانس‌ها، کار با رسانه‌ها، ارتباطات بحران، اشتغال به امور اجتماعی از طریق رسانه‌ها و ارتباط با کارکنان در زمره وظایف این حرفه است. فعالیت روابط عمومی چندان مستقیم و ملموس نیست و همین فرق آن با تبلیغات است.
فعاليت روابط عمومی می‌تواند برای ساختن روابط تفاهم‌آمیز با کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذاران، رأی‌دهندگان و عموم مردم به کاررود.
تقریباً هر سازمانی که با افکار عمومی سر و کار دارد و نیازمند تصویر روشنی از خود نزد آن است، گونه‌ای از روابط عمومی را به خدمت می گیرد. برخی از رشته‌های مرتبط تحت نام ارتباطات شرکتی نظیر روابط رسانه‌ای، روابط سرمایه‌گذاری، ارتباطات داخلی و روابط کار وجود دارند که به فعالیتهای روابط عمومی ربط دارند.
روابط عمومي يك شوق است تا يك شغل باشد .کارکنان روابط عمومی عموماً توجه خود را به ساختن مناسباتشان با همگان‌هایی معطوف می کنند که به همسازی با آنها بینجامد. کارکنان روابط عمومی باید بدانند که چطور به شکلی شفاف بنویسند، صحبت کنند و با تجزیه و تحلیل امور مبتلابه سازمان و موسسه خود به رفع و رجوع مسائل بپردازند.
این مهارت‌ها به شدت مورد نیازند زیرا در رشته روابط عمومی ارتباط پیوسته‌ای میان کارکنان و کسانی وجود دارد که در تعیین سمت سیاست‌های همگانی ایفا می‌کنند. کارکنان روابط عمومی همچنین باید به اندیشه‌ورزی انتقادی بپردازند تا بتوانند به واسطه این مهارت به حل مشکلات احتمالی مشتریان و موکلان خود اقدام کنند.
روابط عمومی دارای چندین قلمرو کاری مشخص است و از همه مقبول تر روابط عمومی مالی، روابط عمومی فرآورده و روابط عمومی بحران است:
روابط عمومی مالی عمدتاً اطلاعات گزارشگران تجاری را فراهم می کند.
روابط عمومی فرآورده برای یک فرآورده ویژه یا خدمات (به جای استفاده از آگهی بازرگانی) شهرت به دست می‌آورد.
روابط عمومی بحران به اتهام‌های ناروا و اطلاعات نادرست پاسخ می‌دهد.
تفاوتهای روابط عمومی و تبلیغات [ویرایش]یکی از بزرگترین تفاوتهای روابط عمومی و تبلیغات در برنامه‌ریزی است به طوری که روابط عمومی برای بلندمدت برنامه‌ریزی می‌کند اما تبلیغات در کوتاه‌ترین زمان ممکن به‌دنبال نتیجه است و البته این ریسک کار را بالا می‌برد. روابط عمومی با صبر وحوصله و اختصاص زمان به مشتری برای فکر کردن و نیز همین زمان برای شرکت در جهت جلب رضایت هرچه بیشتر مشتری و ارائه خدمات بهتر سعی در دائمی کردن مشتریان و مخاطبان شرکت دارد.
ارئه چهره واقعی و شفاف شرکت به مشتریان، از وظایف مهم روابط عمومی است و اگر این درک بوجود آید که مشتریان صاحبان اصلی شرکت هستند و بدون وجود آنها شرکت وسود دهی معنی نخواهد داشت در می یابیم که باید به روابط عمومی حرفه‌ای به دیده یک عنصر و یک لازمه در هر سازمانی نگریسته شود.
مدیران عامل و مدیران رده‌های بالا زمان کافی برای رسیدگی به سیل اطلاعاتی که هر روزه به سازمان‌ها سرازیر می‌شوند، ندارند والبته تمام این اطلاعات نیز به کار آنها نمی‌آید در این زمینه دسته بندی این اطلاعات، به روز آوری آنها و شناخت ارتباط آنها با سمت‌های متفاوت مدیران نه تنها به صرفه جویی در زمان آنها کمک فراوانی می‌کند بلکه باعث جلوگیری از پراکندگی و سردر گمی واحدهای مختلف سازمان می‌شود. این کاتالیزور تصمیم گیری در سازمان تا حد زیادی به مشتریان نیز کمک می‌کند. و آنها هم می‌دانند برای مطالبات خود به کجا مراجعه نمایند.
امروزه مشتری مداری نه به عنوان یک شعار که به عنوان یک رکن اصلی در سود آوری و بقای سازمان‌ها و شرکت‌ها به موضوعی حیاتی تبدیل شده است و دیگر نمی‌توان با شعار دادن بدون عمل گفت که سازمانی به این امر پرداخته است یا سازمان این ادعا را داشته باشد در حالیکه در عمل مشتریان رضایتی از سازمان ندارند.
بازگو کردن واقعیت‌های سازمان‌ها برای مشتریان و حد این شفاف سازی دغدغه اصلی روابط عمومی‌ها است چرا که آنجا که پای بازگو کردن اسرار سازمان در میان است میان حقوق مشتری و اسرار سازمان باید به بهترین نحو توازن برقرار کرد.
ساختن چهره‌ای مناسب از سازمان در میان مردم و مخاطبان اصلی سازمان یا شرکت و نیز مطرح کردن نام یا برند در بین این همه سازمان و شرکت که روزانه به تعداد آنها افزوده می‌شود، کاری است که تنها یک روابط عمومی حرفه‌ای و آگاه از عهده آن بر می‌آید.
 Public Relations   در دهه اول قرن بیستم درآمریکا به صورت یک حرفه تخصصی درآمد. در ایران در سال 1345 اولین دفتر روابط عمومی توسط شرکت نفت راه اندازی شد. سپس درسایر سازمانها دفاتری به عنوان مراکز فراهم آوری ، مبادله اطلاعات وبرقراری ارتباطات دوسویه به منظور ایجاد حسن نیت وتفاهم گشوده شد.
متاسفانه وجود سوء تعابیر و یا عدم آگاهی وشناخت کافی ازوظایف وحیطه عملیاتی ویا عدم شناخت ازتوانمندیهای تخصصی روابط عمومی درابعاد درون سازمانی وبرون سازمانی ازجمله مشکلاتی است ، که باعث شده روابط عمومی درایران با موانع جدی ومتعددی روبرو باشند.
از سويي هم دست اندرکاران روابط عمومی نیز بطور کامل نسبت به مسئولیتهای حرفه ای خود اطلاع واعتقاد لازم را پیدا نکرده اند و یا تخصصهای لازم را ندارند.
همچنين گروه های مرتبط با واحدهای روابط عمومی ازجایگاه ومیدان عمل واختیارات روابط عمومی بی خبرند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند.

در حالی که رکود اقتصادی دردنیا شرکت‌ها را به کاهش هزینه‌ها وادار می‌کند، بسیاری از مدیران ارشد در حال بررسی دقیق بودجه تحقیق و توسعه هستند. در حقیقت، تحقیق و توسعه هدف جذاب همیشگی برای شرکت‌هایی است که عادت به کاهش هزینه‌ها دارند، زیرا به طور مستقیم نقدینگي تولید نمی‌کند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بسیاری از شرکت‌ها با دعوت از گروه‌های توسعه خود به کاهش هزینه‌ها به طور همه جانبه، سعی بر تولید پس‌انداز سریع و اعمال کاهش هزینه‌ها به طور عادلانه دارند.
به اين ترتيب، کاهش‌های وسوسه کننده‌ای رخ می‌دهد و بنابراین پروژه‌های خوش آتیه به تاخیر می‌افتند؛ در حالی که پروژه‌های بی ارزش بیش از حد طول می‌کشند. بدتر آنکه، اخراج و تعلیق گسترده کارکنان روحیه سایر کارمندان را تضعیف می‌کند و حتی می‌تواند بهترین مهندسان توسعه که همیشه مورد نیاز هستند را وادار به پذیرش وجه بازخرید کند.
شرکت‌ها باید روش راهبردی تری را به منظور کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه به کار ببرند، بدین صورت که از شرایط اقتصادی دشوار امروز به عنوان فرصتی برای ارتقاي مدیریت، عملکرد و تمرکز بر روی R&D استفاده کنند. این شیوه به شرکت‌ها کمک می‌کند نه تنها هزینه‌های خود را کاهش دهند، بلکه بهره‌وری را بالا ببرند و به بازار سرعت ببخشند (در حالی که موقعیت خود را برای موفقیت‌های حتي بزرگ‌تر در آینده تثبیت می‌کنند).
برای اغلب سازمان‌ها، قدم اول بررسی دقیق سبد پروژه‌های تحقیق و توسعه به منظور سرعت بخشیدن به خوش آتیه‌ترین پروژه‌ها به لحاظ راهبردی و لغو پروژه‌های نامربوط و رو به زوال است. بدیهی است که شرکت‌ها می‌بایستی این عمل را به طور مداوم به انجام برسانند، اما بسیاری به خاطر چالش‌های موجود از انجام آن ممانعت می‌ورزند. پروژه‌ها اغلب به طور طبیعی پیشرفت می‌کنند، برای مثال، برای مدیران ارشد در شرکت‌های بزرگ مشکل است که بدون در نظر گرفتن ارزش مورد انتظار، با کمی ‌نظارت مرکزی به تمام فعالیت‌های تحقیق و توسعه احاطه داشته باشند. یکی دیگر از چالش‌ها حذف برخی پروژه‌های خاص است که این امربه معنی بحث و مذاکره‌ای دشوار با افرادی است که پروژه‌ها را هدایت می‌کنند. درخواست برای کاهش هزینه‌ها به طور گسترده در یک محدوده جغرافیایی خاص یا در کل گستره گروه تحقیق و توسعه جهانی به مراتب آسان‌تر است.
با این حال، بسیاری از مجریان بی هدف و سازمان نیافته این کاهش‌های گسترده را از سر می‌گذرانند. در شرکت‌های بزرگ، چنین پروژه‌هایی ممکن است حتی مورد توجه قرار نگیرند، زیرا شرایط متغیر بازار آنها را تضعیف می‌کند. برای مثال، یک شرکت صنعتی پیشرو طی بررسی یکی از سبد پروژه‌ها به تازگی دریافت که تکنولوژی پروژه عظیمی ‌که پنج سال قبل راه‌اندازی شد، تحت تاثیر پیشنهادات رقبای زرنگ‌تر قرار گرفته بود.
چنین غافلگیری‌های ناخوشایندی معمول و رایج هستند. تجربه ما در صنایعی مانند صنعت اتومبیل، انرژی و مواد اولیه، تکنولوژی پیشرفته (high tech) و دستگاه‌های پزشکی نشان می‌دهد که تقریبا اکثر تولیدکنندگان هوشیار با آزادسازی منابع برای استفاده مجدد، یک چهارم تا یک سوم پروژه‌هایشان را به اتمام می‌رسانند. تا چه میزان این فرصت بزرگ است؟ برای یک تولیدکننده معمولی مشتری گرا با 5 میلیارد دلار درآمد و 250 میلیون دلار هزینه تحقیق و توسعه در سال، میزان ارزش در معرض خطر تقریبا دو درصد فروش است. چنین بررسی مي‌شود استراتژیک نه تنها موجب آزادسازی منابع بلکه به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بتوانند همکاری متقابل ميان‌بخش‌ها را افزایش دهند و تحقیق و توسعه را به طور فعال به عنوان یک پروژه مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده مواد شیمیایی زمان عرضه به بازار پروژه تحقیق و توسعه بسیار ممتاز خود را بیش از12 ماه کاهش داد و بالغ بر 100 میلیون دلار را به ارزش فعلی خالص پروژه تحقیق و توسعه افزود. می‌پرسید چگونه؟ سه پروژه بی‌ارزش را لغو کرد و برای سرعت بخشیدن به گسترش خوش آتیه‌ترین محصولات جدید خود منابع را مجددا استفاده کرد و همکاری تحقیق و توسعه در مراحل اولیه را میان مهندسان و بازاریابان بهبود بخشید به گونه‌ای که مدیران می‌توانستند در مورد اینکه روی کدام فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری کنند بهتر تصمیم گیری کنند.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند با القا کردن اصول مدیریتی ناب، فعالیت‌های توسعه‌ای خود را موثرتر به انجام برسانند. در حالی که تفکر ناب در محیط‌های تولید صنعتی امری عادی است، اکثر شرکت‌ها به دلیل نگرانی از اینکه هر گونه تلاش برای کار کردن با سیستم‌های تحقیق و توسعه ممکن است منجر به تاخیر در معرفی محصولات جدیدشان یا کاهش خلاقیت شود، تنها با اکراه آن را به کار می‌برند. به تجربه ما، جدول زمانی پرپیچ و خم توسعه، موانع اداری و سطوح بالای اتلاف در فرآیند توسعه در بسیاری از شرکت‌ها، روحیه مهندسان عالی رتبه را بیش از آن چیزی تحلیل می‌برد که مدیران ارشد گمان می‌کنند. با درک مفهوم اضطراری که شرایط دشوار ایجاد می‌کند و مفروضات طولانی چالش انگیز در مورد فرآیندهای تحقیق و توسعه، سازمان‌ها می‌توانند در حالی که خلاقیت و انرژی کارکنان خود را تحریک می‌کنند، پتانسیل عظیمی‌ را برای بهبود و پیشرفت ایجاد نمایند.
برای نمونه، یک شرکت هوا فضا به منظور شناسایی فرآیند‌های غیرضروری و تنگناهای پنهان در جریان فعالیت‌های تحقیق و توسعه، از تکنیک ترسیم جریان- ارزش استفاده می‌کرد. در مجموع، این مشکلات زمان توسعه و پیشرفت را تقریبا 30 درصد طولانی‌تر می‌کرد. مهندسین دریافتند که تکنیک فوق‌الذکر مفید و نیروبخش است، زیرا به آنها اولین فرصت را می‌داد که با سایر بخش‌ها و دپارتمان‌ها تبادل نظر کنند.
این کار همچنین بحث‌های روشنگري را بین مهندسین و مدیران ارشد به جریان انداخت که این گفت‌وگو‌ها در مورد علل تنگناها و تاخیرات اداری بود که مهندسین در کارروزانه خود با آن مواجه می‌شدند. این بحث‌ها منجر به تغییر روندی شد که به افزایش بهره‌وری مهندسان در فعالیت‌های طراحی در مراحل اولیه تا 15 درصد کمک کرد. چنین نتایجی نامعمول نیست. در واقع، هنگامی ‌که تولیدکنندگان بزرگ گروه‌های اجرایی عملیات بهبود را بر روی تحقیق و توسعه متمرکز می‌کنند، گروه‌ها اغلب اصلاحاتی را انجام می‌دهند که تا 15 درصد به بازار سرعت می‌بخشد و بهره‌وری را تا میزانی معادل 8 تا 10 درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت افزایش می‌دهد.
در نهایت، شرکت‌ها باید رکود اقتصادی را به عنوان فرصتی برای بهبود مهارت‌های خود به حساب بیاورند. در حالی که برخی واحد‌های تحقیق و توسعه درصدد تثبیت کارکنان و کاهش هزینه ‌های اجباری هستند، سازمان‌های آینده نگر به دنبال جذب متخصصان ورزیده برای سبقت گرفتن از رقیبان خود هستند. بعضی از شرکت‌ها کارکنان بی‌کفایت خود را کنار می‌گذارند. مطالعه McKinsey در مورد بخش‌های برونسپاری فرآیندهای تجاری و فناوری اطلاعات به این نتیجه رسید که بهره‌وری مهندسان کارآزموده و ماهر بیش از دوبرابر مهندسان بی‌کفایت و غیرمتخصص است، بنابراین شرکتی که به این موارد عمل کند می‌تواند به سرعت مبالغ زیادی را پس‌انداز کند.
به طور قابل توجهی، تعداد کمی ‌از شرکت‌ها با به کارگیری مجدد مهندسان مستعد ، فرصت‌های مدیریت هزینه را پیدا کرده اند. یک تولید‌کننده اتومبیل مهندسان را در پروژه‌های کوچک و کوتاه مدت مورد حمایت کارشناسان کارآمد مانند خریداران و بازاریابان به صورت گردشی به کار گرفت که این مهندسین برای تغییر در تولیدات به دنبال روش‌های ابداعی و صرفه‌جویی در هزینه بودند. این گروه‌ها ایده‌هایی را مطرح کردند که انتظار می‌رفت دو میلیارد دلار در سال ارزش داشته باشد، برای تغییر ویژگی‌های تولید، تکنولوژی موجود را برای کاربردهای جدید به کار بردند و با عرضه‌کنندگان بر سر قیمت‌های پایین‌تر مذاکره می‌کردند.
به علاوه، تعداد کمی‌ از شرکت‌های دارای تکنولوژی بالا از ارتباط نزدیک‌تر بین مهندسان و بازاریابان استفاده می‌کنند تا ببینند که مصرف‌کنندگان روی ویژگی‌های محصول چقدر ارزش می‌گذارند. به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیک برای اصلاح محصول اصلی خود و قرار دادن آن در بخش مصرف‌کننده با ارزش بالاتر از این اطلاعات استفاده کرد و در نهایت سود ناخالص آن تا 30 درصد افزایش یافت.
منبع:
https://www.mckinseyquarterly.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

متاسفانه بر اساس آمار، آگاهي مديران نسبت به فناوري اطلاعات بسيار ناچيز است كه اين خود باعث مي‌شود درك متقابل روابط عمومي‌ها از مخاطبان و برعكس صورت نگيرد كه البته توجه به نيروهاي متخصص و جوان در حوزه روابط عمومي‌ كه گاهي، افرادي خلاق و داراي سواد رسانه‌اي هستند مي‌تواند براي برون رفت روابط عمومي ‌از شرايط بن‌بست فعلي مشكل‌گشا باشد.
مديران روابط عمومي‌ها در حال حاضر سنتي فكر مي‌كنند و سنتي عمل مي‌كنند؛ در حالي كه مخاطب به واسطه وجود ابزار و فناوري‌هاي نوين جلوتر از روابط عمومي‌ها حركت مي‌كند و مايل است افكار نويني را نيز ببيند. بنابراين ورود تفكرات و انديشه‌هاي جوان و نو به روابط عمومي‌ هم در سطح كارشناسان، مشاوران و بخصوص مديريت باعث تحرك اين عنصر ارتباطي خواهد شد.
در حال حاضر مديريت روابط عمومي‌در شركت‌ها تبديل به بايگاني و جايگاهي براي پست‌هاي خالي در سازمان‌ها شده است به گونه‌اي كه در بسياري از اداره‌ها مديريت‌ روابط عمومي‌ به عنوان پست خالي براي مديران بازنشسته به شمار مي‌آيد كه بدون شناخت از اين پست، براساس رابطه به عنوان مدير روابط عمومي ‌انتخاب مي‌شوند.
در روابط عمومي‌ها، تخصص جايگاهي ندارد و تنها به تجربه فرد كه در سمت ديگري مشغول به كار بوده است، پرداخته مي‌شود، بدون درك اين موضوع كه روابط عمومي‌ مهمترين بخش هر سازماني محسوب مي‌شود و مي‌تواند آن سازمان را يا توسعه بخشد و يا تا حد نابودي بكشاند.
به گفته كارشناس علوم ارتباطات، بيشتر نيرو‌هاي حوزه روابط عمومي تخصص كافي و دانشگاهي ندارند. بسياري از افرادي كه در اين پست مشغول فعاليت مي‌شوند نيروهاي بازنشسته‌اي هستند كه ديگر از نظر كاري ناتوان شده‌اند و تنها تجربه به كمك آنها مي‌آيد. تز دانش‌هاي روز دنيا نيز هرروز در حال تغيير است و به اين دليل بسياري از اداره‌ها و سازمان‌ها فاقد هرگونه فناوري هستند. نيروهاي آنها آشنايي كافي براي استفاده از فناوري جديد را ندارند و حتي برخي افراد استفاده ساده از كامپيوتر را نيز بلد نيستند.
حتي دانشگاه‌هاي كشور نيز از مباحث روز دنيا در خصوص روابط عمومي ‌عقب هستند. كما اين‌كه هر سال در مقاطع دانشگاهي درس‌هايي تدريس مي‌شود كه در طي چند سال هيچ تغييري نكرده و درس‌هاي تدريس شده به روز نمي‌شود و دانشگاه‌ها تبديل به كتابخانه‌هاي قديمي ‌شده است. نبود مدرك دكتري در رشته روابط عمومي‌ نيز از ديگر ضعف‌هاي اين رشته در كشور است كه بايد به آن به صورت جدي پرداخته شود.
جامعه و مخصوصا مديران سطوح بالا بايد توجه داشته باشند اگر خواهان يك روابط عمومي‌ ايده‌آل هستند كه بتواند نقش موثري در روند جامعه كنوني داشته باشد، ناگزير به اعتماد و توجه به نيروهاي جوان و خلاق هستند؛ نيروهايي كه فناوري اطلاعات را مي‌شناسند و تسلط بر مفاهيم افكار عمومي‌ و روابط عمومي‌ را خوب مي‌دانند.

منبع: جام جم

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مقدمه:
با افزایش دایم گردشگری و رونق بازار توریسم در اکثر کشورهای جهان, ایران در آمار جذب توریست و گردشگر خارجی جایگاهی همچنان دور از انتظار دارد و با وجود آنکه در مقام دهمین کشوری که از بیشترین و متنوع ترین جا ذبه های توریستی برخوردار است که این آثار تاریخی, باستانی و جاذبه های طبیعی به حدی

 است که هر گردشگری را با هر سلیقه یا هر بینش و تفکری به سوی خود جلب میکند. وقتی آمار گردشگری در کشورهای بزرگ و کوچک دنیا را مطالعه میکنیم میبینیم رشد چشمگیری از نظر توریسم خارجی داشته و دارند و این در حالیست که شرایط ما در این زمینه هیچگاه بهتر از دیروز نبوده است. باید تجزیه و تحلیل کنیم و دریابیم که چرا با وجود جاذبه های فراوان و متنوع توریست کم به کشور می آید و چه عوامل و موانعی در این راه وجود دارد؟

مشکلات گردشگری در ایران

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

سریما نازاریان
یک روز عادی سه‌شنبه بود که مدیرعامل سازمان کاسما، جرالد اسمارتن، در اتاق کنفرانس شیشه‌ای در طبقه بیستم یک ساختمان بلند در بوستون به همراه مدیرانش برای جلسه‌ای عادی گرد هم آمده بودند.

تیم مدیریت در حال بررسی پیچیدگی‌های تصاحب سازمانی چینی به نام هودانگ بودند. او با خودش فکر کرد که ساعت 8:10 است و هنوز سه مساله دیگر برای بررسی در دستور کار جلسه امروز باقی مانده است.
سارا هیکس، مدیر مالی سازمان گفت: «من مطمئن نیستم اموال آنها درست ارزش‌گذاری شده باشد. اموال آنها مشخص است ولی...» در همین زمان ناگهان صدای بسیار بلندی به گوش رسید و کف ساختمان لرزید. او و همکاران به یکدیگر نگاه کردند و ناگهان همه به سمت پنجره حمله‌ور شدند. دود سیاه غلیظی از دهانه متروی بوستون خارج می‌شد. ترافیک متوقف شده بود و مردم داشتند به خیابان هجوم می‌آوردند.
مشاور سازمان بن لی فریاد زد: «وای خدای من، آتش.»

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مائده ارباب‌زاده
روش‌های بسیاری برای شناسایی کارکنان خوب توسط مدیران وجود دارد. یکی از قدیمی‌ترین روش‌های اعطای پاداش به یک کارمند با عملکرد بالا، ارتقای شغلی و دادن اضافه حقوق یا هر دو می‌باشد.

اما چگونه باید دانست که فرد، شایسته افزایش ناگهانی در دریافتی خود و بر عهده گرفتن مسوولیتی جدید می‌باشد؟ سیاست‌های بخش منابع انسانی و فرهنگ سازمانی تعيين مي‌كند افراد چگونه و چه زمان ارتقا داشته باشند، اما با این حال، این مدیران هستند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در اختیار دارند و در برخی موارد اتخاذ تصمیم نهایی بر عهده آنها می‌باشد؛ به هر حال چه این اختیار را داشته باشید و چه نداشته باشید، ارتقای شغل و درآمد می‌بایست جزئی از جلسات شما با کارکنانتان در مورد عملکردشان باشد.
متخصصان چه می‌گویند؟
بسیاری از اوقات مدیران خود را در آگاهی از پیشرفت کارکنانشان مسوول می‌دانند. «هرمینیا بارا»، مدیر دانشکده مقدمات مدیریت می‌گوید: «تصمیم‌گیری در ارتباط با ارتقای شغلی و حقوقی توسط مدیران باید با دقت فراوانی همراه باشد» و «سوزان دیوید»، مدیر موسسه مدیریت‌هاروارد بیان می‌دارد که «ارتقای شغلی در یک سازمان، حاکی از فرهنگ درونی آن سازمان می‌باشد.» مدیران باید بدانند که اعطای پاداش به یک کارمند، سیگنال‌هایی را به کل سازمان ارسال می‌نماید، بنابراین باید اطمینان حاصل نمایند که همواره رفتاری در راستای ارزش‌های سازمانی از خود به نمایش می‌گذارند. برای مثال، کارمندی که دارای اهداف بالایی می‌باشد، اما با اعضای تیم همکاری ندارد، نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن، نوعی ارزش به شمار می‌رود مورد تشویق قرار گیرد.
به این ترتیب، روشی که یک سازمان به افراد ترفیع شغلی می‌دهد، معناهايي را برای موفقیت یک فرد در سازمان در بر دارد. اغلب اوقات سازمان‌ها اینگونه تصور می‌نمایند که ارتقای شغلی به معنای دادن مسوولیت بیشتر به کارمندان نمونه برای مدیریت افراد بیشتر و پیشرفت آنها است؛ «سوزان دیوید» می‌افزاید: «بسیاری از سازمان‌ها بهترین افراد عملیاتی خود را به دلیل ایجاد تنها یک راه موفقیت در سازمان، از دست می‌دهند. لیکن اعطای پاداش می‌تواند به طرق مختلف انجام گیرد. سازمان‌هایی که راه‌هایی متعدد و منعطفي برای رسیدن به موفقیت در پیش رو قرار می‌دهند، موجب مشارکت بیشتر کارکنان شده و آنها را برای مدت طولانی تری حفظ خواهند کرد.
اعطای پاداش یا ارتقای شغلی براي تشویق عملکرد بالای افراد، شامل اصول ذیل می‌باشد:
عملکرد جاری را با استفاده از منابع متعدد ارزیابی نمایید
برای اولین قدم باید دید که آیا ارتقای شغلی در نظر گرفته شده مناسب فرد می‌باشد یا خیر. به عملکرد او نگاهی بیاندازید؛ از این طریق میزان کارآیی فرد را در نقش جدیدش می‌توان سنجید. «هرمینیا بارا» توصیه می‌نماید که از منابع متعددی برای انجام این کار استفاده شود: «تنها ارزیابی خود را ملاک قرار ندهید و با سایر افراد نیز در این باره صحبت کنید، به ویژه سعی نمایید تا با افرادی که با کارکنان تعامل بیشتری دارند، صحبت کرده و اطلاعاتی از این طریق بیابید. برای مثال به سراغ همکاران، اعضای تیم و افرادی که تحت سرپرستی آن شخص می‌باشند، بروید. بعضا مواردی را خواهید یافت که در آن، فرد مورد نظر از قبل به انجام کارهایی جدید پرداخته است، چرا که برخی از افراد تنها به انجام کاری می‌پردازند که برایشان تعریف شده است، درحالی که برخی دیگر به توسعه و پیشرفت شغل خود می‌پردازند و سعی در نوآوری در شغل خود دارند و این می‌تواند بهترین گواه برای شناسایی کار افراد باشد.»
وجود هماهنگی میان شایستگی و چالش مورد نظر
«سوزان دیوید» می‌گوید: «همه ما علاقه داریم تا در کار خود احساس شایستگی و رشد و یادگیری نماییم.» یکی از عناصر شایستگی فرد برای ارتقا، علاقه وی به یادگیری بیشتر و بر عهده گرفتن چالشی جدید است. کارکنانی که در شغل فعلی خود عملکرد خوبی دارند، خیلی زود می‌توانند در آن مهارت یابند و بنابراین نیاز دارند تا کارشان بسط داده شود. رسیدن چنین کارکنانی به نقطه‌ای که شغل از حد کفایت آنها پایین‌تر می‌باشد، می‌تواند منجر به عقب نشستن آنها از کار و از دست دادنشان باشد، بنابراین لازم است تا همواره به ارزیابی کارکنان خود پرداخته و از هماهنگی کارشان با توانایی‌هایشان اطمینان حاصل نمایید؛ چنانچه می‌بینید دارای عملکرد خوبی می‌باشند، اما چیز جدیدی نمی‌آموزند، یک ارتقای شغلی یا یک جایگزینی، می‌تواند بهترین گزینه هم برای فرد و هم برای سازمان باشد.
اطمینان از وجود نوعی سازگاری
پیش از ارتقای شغلی کارمند، از علاقه و لذت وی از انجام این کار جدید مطمئن شوید. بسیاری از مدیران از این نکته غافل می‌مانند که داشتن عملکردی خوب در یک کار، الزاما به معنای خوشایند بودن آن کار برای فرد نمی‌باشد. «سوزان دیوید» بیان می‌دارد که یکی از روش‌های مناسب در این باره، داشتن گفت‌وگویی صادقانه و صحیح با فرد می‌باشد. از کارمند خود بپرسید که آیا او واقعا از واگذاری مسوولیتی جدید به وی، خرسند و هیجان زده می‌باشد یا خیر؛ در غیر این صورت نقشی جایگزین که هم کار او را بسط داده و هم موجب ارضای شغلی‌اش می‌شود و از طرفی کمبودی را در سازمان برطرف می‌نماید، به او واگذار نمایید.
آزمایش، قبل از دائمی ‌کردن شغل
برخی اوقات برای پیش‌بینی عملکرد مورد انتظار از یک کارمند در نقشی جدید، اطلاعات بیشتری مورد نیاز می‌باشد. «بارا» خاطر نشان می‌سازد که چنانچه عملکرد فعلی فرد، نتواند عملکرد آینده او را به خوبی پیش‌بینی نماید، در این حالت، کار کمی‌ پیچیده می‌شود. در این صورت می‌توان تکلیفی مشابه با وظایف و مسوولیت‌های کار جدید را شبیه سازی نمود تا از طریق آن بتوان توانایی فرد را در پست جدید مورد آزمایش قرار داد. با کارمند خود در اینباره شفاف باشید. آزمایشی کوتاه مدت ترتیب دهید و معیار موفقیت در آن و دوره زمانی‌اش را معین نمایید، اما مراقب باشید، قرار نیست به طور مخفیانه و بدون شناسایی کمک‌ها و همکاری‌های کارمندان خود آنها را ارتقا دهید، چرا که دادن مسوولیت بیشتر بدون عنوان یا اضافه حقوق، موجب تضعیف روحیه آنها خواهد شد.
چه میزان ترفیع شغلی؟
با در نظر گرفتن میزان دریافتی سایر کارکنانی که شغل مورد نظر را انجام می‌دهند، می‌توان میزان پاداش و ترفیع را معین نمود. با این وجود، بسیاری از تغییرات شغلی شفاف و روشن نمی‌باشند؛ ممکن است کارمندی مشغول به انجام وظایف قبلی خود بوده و در عین حال وظایف جدیدی را نیز عهده دار باشد، بنابراین، تهیه شرح شغل لازم می‌باشد. سپس نگاهی به وظایف کارمند مورد نظر بیاندازید و آنها را با سایر وظایف در سازمان یا بازار استخدام، مقایسه نمایید. در صورتی که وظایفی مشابه وظایف کارمند مورد نظر در سازمان نیافتید، به سایر ترفیعات شغلی و حقوقی در سازمان توجه کنید. چنانچه اکثر ترفیعات، افزایش معینی در حقوق را با خود به همراه داشتند، همان درصد مشابه را برای آن کارمند نیز در نظر گیرید.
چه زمان باید گفت نه
ممکن است افرادی در سازمان با وجود نداشتن شرایط لازم برای ارتقا، درخواست ارتقای شغلی نمایند یا عده‌ای نیز با داشتن شرایط لازم، از قبول آن امتناع ورزند. در اینجا وظیفه شما بررسی اینگونه تقاضاها می‌باشد. اگر کارمندتان تصور می‌نماید که شایسته ترفیع می‌باشد، ولی می‌دانید که او آمادگی آن را ندارد، با او به گفت‌وگو بنشینید، دلایلش را گوش داده و نگرانی‌های خود را با او در میان بگذارید. در مورد صلاحیت‌ها و تجربیاتی که لازم است برای ارتقا داشته باشد شفاف باشید، برنامه‌ای برای او ترتیب دهید که راه ترقی را به وی نشان دهد و تکالیف و وظایفی برایش معین نمایید تا از آن طریق مهارت‌های خود را رشد و گسترش دهد.
به خاطر داشته باشید که راه‌های انگیزش دیگری نیز وجود دارد؛ ممکن است مجبور باشید به علت کمبود بودجه، فردی را که استحقاق پاداش دارد، نادیده بگیرید. به گفته «بارا»، بسیاری از کارکنان، قادر نبوده‌اند به دلیل بحران‌های مالی از پاداش‌ها و ترفیعات شغلی به عنوان اهرمی‌در جهت انگیزش، استفاده نمایند. از طرفی ممکن است فرصت مناسبی برای اعطای پاداش به کارمند نباشد. عمل ارتقای شغلی، مستلزم نوعی کمبود استراتژیک در سازمان می‌باشد که فرد مورد نظر می‌تواند آن را مرتفع سازد. روراست و شفاف باشید، اصول و مبانی را کاملا توضیح داده و مطمئن شوید که کارمند از ارزشی که برای وی قائل هستید، با خبر است، همچنین به او اهدافی بلند ارائه دهيد که وی را برای آینده آماده مي‌سازد يعني براي زمانی که سازمان در وضعیت بهتری برای اعطای پاداش یا ارتقای شغلی قرار دارد.
و از همه مهم‌تر آنکه، راه‌هایی دیگر برای مشارکت کارکنان خود بیابید. اغلب در یک سازمان رهبران به دلیل ظرفیت بالایشان، از ارتقای شغلی خود اطمینان دارند، چرا که چنین استراتژی‌ای در ارتقای شغلی، کاملا محسوس و انجام پذیر است، حال آنکه وجود این انگیزش‌های بيروني در شغل، در عین مفید بودن و اهمیت داشتن در حفظ کارکنان، مطمئنا نمی‌تواند تنها روش موجود باشد؛ در عوض می‌توان از انگیزش‌های درونی، همچون شناسایی افراد، ایجاد فرصت‌هایی براي دستیابی به تجربیات و مهارت‌های جدید و حمایت از استقلال در یک شغل، بهره برد. برای مثال به عنوان یک مدیر می‌توان اصلاحاتی در شغل ایجاد نمود که از طریق آن، فرد نیمی‌از زمان خود را صرف شغل فعلی و نیمی‌دیگر را صرف شغلی با مسوولیت‌هایی جدید و چالش برانگیز نماید. انجام این عمل می‌تواند نهایتا برانگیزاننده‌تر بوده و اغلب وفاداری افراد را به همراه داشته باشد. به گفته «سوزان دیوید»، اتکای بیش‌از‌حد به انگیزش‌های مالی و مادی می‌تواند منجر به ایجاد فرهنگی در سازمان شود که بیش از اندازه، جداکننده افراد از سازمان باشد. کارکنانی که احساس با ارزش بودن در سازمان می‌نمایند، مقاومت بیشتری در لحظات دشوار از خود نشان خواهند داد.
منبع: www.inc.com
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هجدهم تیر ۱۳۹۰ |

بیل جورج
مترجم: مجید روئین پرویزی
در ماه‌های اخیر چند مدیر برجسته به طرزی مرموز اعتبار خود را از دست داده‌اند. دومینیک استراوس‌کان، ريیس سابق صندوق بین‌المللی پول و یکی از سیاستمداران مطرح فرانسه اخیرا به اتهام تعرض جنسی به دادگاه فراخوانده شد.

قبل از آن هم ديوید سوکول، که شایع بود جانشین وارن بافت است، بعد از آنکه سهام «لوبریزول» را که خود خریدارش بود برای خرید به برکشایرهاتاوی پیشنهاد کرد مجبور به استعفا شد. چند نمونه دیگر از چنین رسوایی‌ها را ذکر می‌کنم:
- مایکل هرد مدیرعامل هیولت- پکارد به دلیل گزارش ارقام نادرست درباره رابطه مالی اش با یک پیمانکار مجبور به استعفا شد.
- سناتور آمریکایی جان انزاین به خاطر برملا شدن رابطه جنسی نامشروع اش استعفا كرد.
- لی بی. فارکاس، ريیس سابق «تیلور، بین‌اند ویتیکر» که یکی از بزرگ‌ترین اعطاکنندگان وام‌های رهنی در آمریکا است، در ماه آوریل پس از آن که دست داشتن‌اش در یکی از بزرگ‌ترین طرح‌های فریب بانکی تاریخ برملا شد مجبور به استعفا گشت.
این مدیران بااستعداد در زمینه‌های کاری خودشان بسیار موفق بوده و در اوج عمر حرفه‌ای خویش نیز به سر می‌بردند. به همین خاطر است که پیچیدگی تحليل رفتارشان دوچندان می‌شود و سوال‌هایی درباره چگونگی منحرف شدنشان به ذهن متبادر مي‌شود:
- چرا مدیرانی که با درستکاری و استعداد مطرح و شاخص شده‌اند درگیر فعالیت‌های غیراخلاقی می‌شوند؟
- چرا به خاطر منافع به نسبت جزئی، سمت و اعتبار بزرگ خود را به خطر می‌اندازند؟
- آیا فکر می‌کنند دستشان هیچ گاه رو نخواهد شد یا اینکه موقعیت خاصشان به آنها جایگاهی فراقانونی می‌بخشد؟
- این اولین بار بوده است که کار ناشایستی کرده‌اند، یا آنکه سال‌ها پایشان در این مسیر ‌لغزیده؟
در جریان چنین رسوایی‌هایی رسانه‌ها، سیاستمداران، و عموم مردم این افراد را اغلب انسان‌هایی بد تصویر کرده و حتی آنها را شریر می‌نامند. اما چنین ساده‌انگاری درباره خوب و بد تنها به درک ما از دلیل واقعی رفتار این مدیران خدشه می‌زند و اینکه فراموش کنیم هرکدام از ما هم هر لحظه در معرض خطریم.
مدیرانی که منحرف می‌شوند الزاما آدم‌های بدی نیستند؛ بلکه تنها در برابر وسوسه‌های زیادی که سر راهشان هست اصول معنوی و اخلاقی خود را از دست می‌دهند. خیلی انگشت شمارند کسانی که جایگاه مدیریت را به خاطر فریب و خطاکاری بخواهند، با این حال همه ما مستعد انجام اعمالی هستیم که اگر برملا شوند به شدت تاسفشان را خواهیم خورد.
بازنگری خویشتن: راهی برای تعالی مدیران
هرکس قبل از آن که مدیریت جایی را برعهده بگیرد باید از خود بپرسد: «من چرا می‌خواهم مدیر باشم؟» و «هدف از مدیریت من چیست؟» اینها سوالات ساده‌ای هستند، اما یافتن پاسخشان ممکن است دهه‌ها طول بکشد. اگر جواب صادقانه به این سوال‌ها پول، احترام و قدرت باشد چنین مدیرانی در معرض اين خطرند که موفقيت خود را در تایید دیگران ببینند. خواستن این تبعات خارجی موفقیت هیچ اشکالی ندارد، اما مادامی‌که با میل عمیق تر و باطنی به مفید و موثربودن همراه باشد.
مدیران که هدف‌شان سلطه یابی بر دیگران، ثروت بی‌حدوحصر، یا شهرت عالمگیر باشد اغلب برای رضایت خاطرشان نیازمند تایید دیگرانند و در عین حال خیلی هم خودمحور و خودخواه به نظر می‌رسند. کم‌کم خودشان هم اسیر ظواهر خود می‌شوند. به عنوان ريیس سازمان، اینها سرانجام به جایی می‌رسند که تصور می‌کنند بدون آنها سازمان هیچ شانسی برای موفقیت ندارد.
تله مدیریت
باوجودی که همه مردم پاداش گرفتن دربرابر دستاورهایشان را دوست دارند، مدیران‌اندکی هستند که فقط به دنبال ثروت، پول و شهرت می‌روند. هرچه که زمان می‌گذرد پاداش‌ها – پرداخت‌های فوق‌العاده، مقالات روزنامه‌ها، خودنمایی‌ها – باعث بیشتر شدن عطش این افراد می‌شود.
این در کنار زخم‌هایی که در کودکی به غرور افراد وارد شده است، باعث می‌شوند میل به هرچه بیشتر خواهی عمیق تر شود. خیلی اوقات این تمایل به قدری قوی می‌شود که مدیران حتی اصول اخلاقی خود که زمانی پایبندش بودند را نیز زیر پا می‌گذارند و در نتیجه به مصائب عجیب و شومی‌دچار می‌شوند.
نوارتیس دانیل واسلا در این باره به مجله فورچون گفته است: «برای خیلی از ما تصور مدیر موفقی بودن –شرکت را از اوجی به اوج دیگر بردن، کالاها را فصل به فصل فروختن - به نوعی مست‌کننده است. این الگو گاهی به انحراف می‌انجامد. وقتی نتایج خوبی بگیرید معمولا ازتان قدردانی می‌شود، و آنگاه تصور می‌کنید که تنها شخص موثر در تمام این موفقیت‌ها فقط خود شما بوده‌اید.»
وقتی مدیران به جای رضایت درونی قدردانی خارجی را معیار خود می‌کنند، پایه‌های حرفه‌ای‌شان را از دست می‌دهند. اغلب حرف منتقدان صادقی که در برابرشان قرار می‌گیرند را رد می‌کنند. اطراف خودشان را با چاپلوسانی پر می‌کنند که جز تعریف و تمجید چیزی برای گفتن ندارند. بعد از مدتی این مدیران توانایی مشارکت در گفت‌وگوی واقعی و صادقانه را از دست می‌دهند و دیگران هم درمی‌یابند که نباید آنها را با واقعیت روبه‌رو کرد.
سوی تاریک مدیریت
خیلی از مدیران با تحمیل اراده خود به دیگران، یا حتی نابود کردن کسانی که سر راهشان قرار می‌گیرند به آن بالاها می‌رسند. وقتی به بالا می‌رسند شاید دچار این توهمات شوند که دیگران می‌خواهند به زیر بیندازنشان. احساس ناامنی شدید آنها را دچار اختلالات روانی تظاهر و فریبکاری می‌کند.
برای آنکه ثابت کنند دغل‌کار نیستند آنقدر برای کمال تلاش می‌کنند که حاضر به پذیرفتن هیچ‌کدام از ضعف‌هایشان نمی‌شوند. هروقت هم که مشکلی پيش بيايد، خیلی زود خود و دیگران را قانع می‌کنند که این مشکل نه تقصیر آنهاست و نه در حیطه مسوولیت شان؛ ازآن بدتر سایرین را محکوم می‌کنند. با قدرت، کاریزما و مهارت‌های ارتباطی که دارند دیگران را وادار می‌کنند که این انحرافات را بپذیرند و در نتیجه ارتباط کل سازمان با واقعیت را قطع می‌کنند.
در چنین برهه‌ای است که مدیران در معرض خطر انجام بزرگ‌ترین اشتباهات هستند؛ مثلا اینکه قانون را زیر پا بگذارند یا کل سازمانشان را با خطر نابودی روبه‌رو کنند. آنقدر منحرف شده‌اند که فکر می‌کنند هیچ اشتباهی در کارشان نیست، یا اینکه می‌گویند انحراف‌هایشان برای رسیدن به هدفی بزرگتر توجیه‌شدنی است.
در دوران بحران مالی مدیرعامل «لمان برادرز»، ریچارد فولد، حاضر نبود که بپذیرد شرکتش با مشکل کمبود سرمایه روبه‌رو است. انکار او آشفتگی‌های ترازنامه را به فاجعه‌ای تبدیل کرد که گریبان کل نظام مالی را گرفت. فولد دائما هرگونه پیشنهاد افزایش سرمایه را رد می‌کرد، و خود را با این خیال خوش می‌ساخت که دولت در موقع نیاز به کمکش خواهد آمد. وقتی بحران از راه رسید او هیچ چاره‌ای نداشت جز اینکه اعلام ورشکستگی کند.
مدیران رده بالا تنهایند، چون این مدیران می‌دانند در نهایت مسوولیت زندگی و ثروت افراد زیادی بردوش آنهاست. اگر خطا کنند، بسیاری آسیب‌های جدی می‌بینند. خودشان اغلب این مسوولیت و تنهایی را انکار می‌کنند، و همین باعث فاصله گرفتن از واقعیت می‌شود. ندای درونیشان را خاموش می‌کنند چون روبه‌رو شدن یا اعتراف کردن به آن دردناک است.
در همین حال زندگی کاری و شخصی شان از تعادل خارج می‌شود. ارتباطشان را با نزدیک‌ترین کسانشان از دست می‌دهند – همسران، فرزندان و بهترین دوستانشان. و در نهایت توانایی منطقی‌اندیشیدن درباره موضوع‌های مهم در ایشان ضعیف می‌شود.
مدیریت ارزش محور
مدیریت کار بسیار پر استرسی است. به هیچ طریقی نمی‌توان از بار مسوولیت که درقبال دیگران، سازمان‌ها، نتایج و نااطمینانی‌های محیطی داریم شانه خالی کرد. مدیرانی که به رده‌های بالا می‌رسند برای کنترل سرنوشت‌شان آزادی بیشتری دارند، اما در عین حال فشار و استرس خیلی بیشتری را هم تجربه می‌کنند.
مدیران برای جستن از این چاله‌ها می‌توانند با صرف وقت برای شخصیت خویش آنچه که ما جهت‌یاب داخلی یا «شمال واقعی» می‌نامیم را در خود تقویت کنند. لازمه این کار این است که تعریف مدیریت را برای خود از قهرمان بودن به خدمتکار زيردستان بودن تغییر دهند. این فرآیند زمانبر و دشوار است چون خیلی از کسانی که به سمت‌های مدیریتی می‌رسند دارای تمایلات خودخواهانه بیشتری هستند. این فرآیند قادرشان می‌سازد از طریق انجام کارهای عملی مثبت رضایت درونی را جایگزین قدردانی خارجی کنند.
حفظ تعادل در میانه چنین التهاب و استرسی نیازمند دیسیپلین است. بعضی‌ها برای رهایی از استرس مدیتیشن یا یوگا کار می‌کنند، بعضی‌ها هم عبادت یا پیاده روی‌های طولانی و دویدن را انتخاب می‌کنند. کسانی هم هستند که آرامش را با خندیدن، موزیک یا تلویزیون و رفتن به رویدادهای ورزشی به دست می‌آورند. خود انتخاب مهم نیست، به شرط آنکه استرس را تخلیه کند و به شخص اجازه بدهد که با شفافیت درباره کار و زندگی فکر کند.
سیستمی ‌برای حمایت از مدیریت ارزش محور
واقعیت این است که اشخاص نمی‌توانند بالشخصه ثابت قدم بمانند. برای اینکار مدیران هم وابسته به نزدیک‌ترین کسانشان هستند. باید کسانی را که تاثیر زیادی بر خودشان دارند پیدا کرده و ارتباطشان را با آنها حفظ کنند. اغلب همسر یا شریک زندگی‌شان بهتر از هرکسی آنها را می‌شناسد. همسران، مرعوب عناوین و موقعیت و ثروت نمی‌شوند، حتی برعکس می‌ترسند که اینها مخل آسايش و اعتبار باشند.
نباید فراموش کرد که همسران نمی‌توانند تمام این بار را به تنهایی تحمل کنند. در رویارویی با تصمیمات دشوار ما به آموزگاران و مشاوران خوب هم احتیاج داریم. آموزگاران قابل اتکایی که با ما کاملا صادق و روراست باشند و واقعیت را ازما پنهان نکنند.
در نهایت گروه‌هایی هم که برای حمایت عاطفی به وجود آمده‌اند می‌توانند مفید باشند. در این گروه‌ها می‌توان درباره تجربیات زندگی، امیدها، هراس‌ها و چالش‌های پیش رو با دیگران صحبت کرد. اعضای این گروه‌ها فقط به فردیت یکدیگر اهمیت می‌دهند و هروقت که با خودمان صادق نباشیم بهمان هشدار می‌دهند.
سناتور انزاین در نطق خداحافظی خود به همکارانش گفته بود: «وقتی کسی مدیریت جایی را می‌پذیرد، واقعا این خطر بزرگ تهدیدش می‌کند که اسیر وضعیت اغراق شده اطراف خودش گردد... اطرافتان را با کسانی پر کنید که با شما صادق باشند، به شما بگویند واقعا که هستید و دارید به کجا می‌روید؛ و ازشان قول بگیرید که هیچ وقت از گفتن حقیقت به شما عقب ننشینند.»

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

 سود بانكي كمتر از تورم به ضرر توليدكنندگان است

گفت‌وگوي «دنياي اقتصاد» با دكتر فرهاد نيلي مطرح شد
نرخ سود تسهيلات كمتر از تورم، به ضرر توليدكنندگان
 ميثم هاشم‌خاني*، مريم محبي **
دکتر فرهاد نیلی از آغاز تاسیس دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف، به تدریس در این دانشکده اشتغال داشته است. وی همچنین سابقه سال‌ها فعالیت پژوهشی در بانک مرکزی را در کارنامه خود داشته و هم‌اکنون مدیریت «پژوهشکده پولی و بانکی» بانک مرکزی را بر عهده دارد.
دکتر نیلی در گفت‌وگو با روزنامه «دنیای اقتصاد»، بر لزوم تعیین تکلیف هر چه سریع‌تر نحوه پرداخت سهم قانونی تولیدکنندگان از درآمدهای حاصل از طرح هدفمندی تاکید کرده و ابراز امیدواری می‌کند که با اختصاص این سهم قانونی در چارچوب روش‌هایی مانند معافیت مالیاتی برای صاحبان صنایع، از فساد مالی و نارضایتی تولیدکنندگان جلوگیری شود.
سرپرست «پژوهشکده پولی و بانکی» بانک مرکزی در بخشی از مصاحبه خود نیز به ریشه‌یابی وضعیت رکود تورمی حاکم بر اقتصاد کشور پرداخته و معتقد است در صورت پذیرش این واقعیت توسط مدیران اجرایی ارشد کشور، به سادگی می‌توان سیاست‌های اقتصادی مناسبی را به منظور پایان هر چه سریع‌تر این سیکل رکودی در دستور کار قرار داد؛ سیاست‌هایی که برخی از آنها به اصلاح نوع نگرش سیاستگذاران اقتصاد کلان کشور به چارچوب حاکم بر سیستم پولی و بانکی کشور مربوط می‌شود.
متن مصاحبه با دکتر نیلی در ادامه آمده است، به این امید که بتواند نکات ارزشمندی را برای کلیه دغدغه‌مندان اقتصاد کشور در برداشته باشد:

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفدهم تیر ۱۳۹۰ |

دكتر محمد مهدي بهكيش، اقتصاددان ايراني - عكس: دنياي اقتصاد

با تحلیل وضع اقتصاد ایران پس از هدفمندی یارانه‌‌ها از سوی دکتر بهکیش ارائه شد
بسته پيشنهادی براي افزايش توليد و اشتغال
دنیای اقتصاد - دكتر محمدمهدي بهكيش، اقتصاددان برجسته ايراني در تحلیلی با عنوان «بسته پيشنهادی براي افزايش توليد و اشتغال» با اشاره به اینکه خصوصي‌سازي بدون ايجاد «بستر رقابتي» موجب افزايش بهره‌وري نمي‌شود و بخش خصوصي واقعي «فضاي رقابتي» را بر «اقتصاد متمركز» ترجيح مي‌دهد، تاکید کرد که براي افزايش توليد و اشتغال، ضروري است همراه با خصوصي‌سازي فضاي رقابتي ايجاد شود.
این اقتصاددان در این یادداشت برای ایجاد تعادل پیشنهاد کرده است که فضای کسب‌وکاری برای بنگاه‌ها به وجود آید که هزینه‌‌های غیرمستقیم تحمیلی بر آنان کاهش یابد و به گفته وی این امر جز از طریق فراهم آوردن شرایط مناسب برای رشد بهره‌وری – یعنی ایجاد فضای رقابتی سالم –امکان‌پذیر نیست.
دکتر بهکیش در اين يادداشت ضمن ارائه پيشنهاد‌هایی اظهار امیدواری کرده که طرح مجموعه سیاست‌‌های پیشنهادی وسيله‌اي براي شروع بحث و گفت‌وگو در محافل مختلف كارشناسي، اجرايي و تقنيني كشور شود و در نهايت به یک بسته پيشنهادي جدي تبديل شود كه برنامه‌نويسان آن را به برنامه تبديل كنند تا شايد ما را از تله تمركز اقتصادي درآورد و به فضاي اقتصادي رقابتي رهنمون شود.
وی در این یادداشت هفت عامل مهم اقتصادی از جمله قيمت‌‌ها، نرخ بهره‌، نرخ ارز و... را به عنوان عواملی که در تغییرات ساختاری به منظور ایجاد اقتصاد رقابتی باید مورد توجه قرار بگیرد، مورد بررسی قرار داده است .در زیر متن کامل این یادداشت از نظرتان مي‌گذرد.
***

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مداخله‌گرايي محكوم به شكست است
آشفتگي برنامه‌ريزي‌شده*

لودويگ فن ميزس
مترجم: حسين راستگو
منبع: كاپيتاليسم مگزين
ويژگي آشكار عصر ديكتاتور‌ها، جنگ‌ها و انقلاب‌ها و گرايش‌هاي ضد‌كاپيتاليستي آن است. بيشتر دولت‌ها و احزاب سياسي به تحديد عرصه نوآوري‌هاي خصوصي و كسب‌و‌كار آزاد تمايل دارند.

اين يك باور متعصبانه تقريبا بي‌چون‌و‌چرا است كه كار سرمايه‌داري، تمام شده و ايجاد نظم‌هاي سخت‌گيرانه و همه‌جانبه در فعاليت‌هاي اقتصادي هم گريز‌نا‌پذير است و هم بسيار مطلوب.
با اين همه سرمايه‌داري هنوز در نيمه غربي زمين بسيار خوش‌بنيه و پر‌قدرت است. توليد كاپيتاليستي حتي در اين سال‌هاي اخير نيز پيشرفت‌هاي بسيار چشمگيري را به بار آورده. شيوه‌هاي توليد بسيار بهبود يافته‌اند. اجناس بهتر و ارزان‌تر و كالا‌هاي تازه زيادي كه تا همين چند وقت پيش كسي اسم‌شان را نشنيده بود، براي مصرف‌كنندگان فراهم شده‌اند. بسياري از كشور‌ها مقدار توليد خود را افزايش داده‌اند و بر كيفيت آن افزوده‌اند. با وجود سياست‌هاي ضد‌سرمايه‌داري تمام دولت‌ها و تقريبا تمام احزاب سياسي، شيوه توليد كاپيتاليستي هنوز كاركرد اجتماعي خود را در تامين كالا‌هاي بيشتر، بهتر و ارزان‌تر براي مصرف‌كنندگان انجام مي‌دهد. بي‌ترديد اينكه استاندارد زندگي در كشورهاي متعهد به اصل مالكيت خصوصي بر ابزار‌هاي توليد رو به بهبود است، هيچ امتيازي براي دولت‌ها، سياست‌مداران و مقامات اتحاديه‌هاي كارگري محسوب نمي‌شود. اينكه بيشتر خانواده‌هاي آمريكايي خودرو و راديو دارند، نه به وجود ادارات و بوروكرات‌ها، بلكه به عملكرد بنگاه‌هاي بزرگ باز‌مي‌گردد. افزايش مصرف سرانه آمريكايي‌ها در قياس با ربع قرن پيش، دستاورد قوانين و نظم‌هاي اجرايي نيست، بلكه توسط بنگاه‌داراني پديد آمده كه كارخانه‌هاي خود را بزرگ‌تر كرده‌اند يا نمونه‌هاي جديدي از آنها را ساخته‌اند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

فاطمه ابوالحسن‌لو
بخش اول
تاسیس:1964
نوع: عمومی
مبالغ وقفی به دانشگاه: 75/4 میلیون پوند
تعداد دانشجویان:2000
موقعیت: انگلیس، لندن

ريیس دانشکده: سر اندرو لکیرمن
وب سایت: www.london.edu
تاریخچه
دانشکده بازرگانی لندن (LBS)، یک مدرسه کسب و کار بین‌المللی و یکی از کالج‌های اصلی دانشگاه لندن واقع در مرکز لندن کنار پارک regent می‌باشد. این مدرسه برنامه‌های کارشناسی ارشد در امور مالی، مدیریت و مدیریت کسب و کار
(MBA, EMBA) را ارائه می‌دهد و همچنین یک برنامه مشترک مالی و اجرایی با دانشگاه اسلون برای افراد با تجربه و یک برنامه مدیریتی برای افراد با کمتر از یک سال تجربه کار و دوره دکترا و دوره‌های غیر کارشناسی ارشد برای مدیران کسب و کار برگزار می‌کند. در سال 1964 و بعد از گزارش فرانک و توصیه وی بر دایر کردن دو مدرسه بازرگانی به عنوان بخشی از دانشگاه‌های موجود (دانشگاه بازرگانی لندن و مدرسه بازرگانی منچستر)، اما با خودمختاری قابل توجه، مدرسه کسب و کار لندن تاسیس شد. این مدرسه همکاری نزدیکی با دانشگاه لندن و مرکز مدرن زبان کالج کینگز لندن دارد و در سال 2006 شعبه خود را در دبی راه اندازی کرد که برنامه‌های اجرایی آن عبارتند از: MBA و مدیریت اجرایی. مدرسه LBS در میان مدارس کسب و کار اروپا جزو بهترین‌ها بوده است و در میان 10 مدرسه برتر جهان قرار دارد. در سال 2011 در رتبه بندی مدارس MBA مجله فاینشنال تایمز برای سومین سال متوالی مقام اول را بین مدارس جهان کسب نمود. در سال 2009 این مقام را با مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا تقسیم كرد. فرآیند پذیرش دانشگاه بسیار گزینشی است؛ به طوری که این مدرسه را به یکی از گزینشی‌ترین مدارس تبدیل کرده است.
معدل بالا، نمره GMAT خوب، و اعتبار کیفی پیش نیاز پذیرش می‌باشد، نمره GMAT متقاضیان موفق MBA تمام وقت به طور متوسط 701 بوده است.
بیش از 1000 دانشجو از 130 کشور مختلف سالانه از مدرسه فارغ‌التحصیل می‌شوند و علاوه بر آن 3000 مدیر اجرایی در برنامه‌های اجرایی دانشگاه هر ساله شرکت می‌کنند.
مدرسه دارای بیش از 28000 فارغ‌التحصیل از بیش از 120 کشور است که در 65 باشگاه دانش آموختگان سازمان یافته‌اند. مدرسه بازرگانی لندن مجوزهای رسمی ‌از بنیاد اروپایی توسعه مدیریت مدرسه بازرگانی لندن، AACSB دارد.
برنامه MBA تمام وقت
گل سرسبد مدرسه کارشناسی ارشد برنامه MBA تمام وقت است که 15 تا 21 ماه طول می‌کشد و دانشجویان مجموعه‌ای از دروس مشخص را به اضافه دروس انتخابی را از بین 70 درس برمي‌گزينند. هر گروه آموزشی حدود 400 دانشجو و در جمع 800 دانشجو در هر دوره آموزش می‌بینند. این دانشجویان به 5 زیرگروه یعنی حدود 80 نفر در هر مجموعه تقسیم می‌شوند.
از افتخارات مدرسه تنوع بدنه دانشجویی است. از سال 2008 تا 2010، 320 دانشجو از 60 کشور مختلف از اين مدرسه فارغ‌التحصیل شده اند و 29 درصد آنان را نیز زنان به خود اختصاص داده اند. کمتر از 9 درصد دانشجویان از انگلستان و بقیه از سایر کشورها (20 درصد از آمریکای شمالی) بوده‌اند. فراتر از آموزش دانشگاهی، مدرسه بر توسعه فردی نیز تاکید دارد مخصوصا در رابطه با رهبری و آگاهی جهانی که کارگاه‌های آموزشی توسط مشاوران خارجی برگزار می‌شود. علاوه بر طیف وسیعی از رشته‌های انتخابی در دانشکده بازرگانی لندن، مدرسه دارای شبکه بسیار گسترده‌ای از تبادل دانشجو با سایر مدارس جهان یعنی 32 مدرسه در سراسر دنیا است. در هرسال تحصیلی حدود 100 دانشجوی مدرسه یک ترم خود را در مدرسه دیگری آموزش می‌بینند. فارغ‌التحصیلان مدرسه کسب‌و‌کار لندن، بعد از فارغ‌التحصیلی در طیف گسترده‌ای از زمینه‌های حرفه‌ای همانند بخش‌های صنعتی، امورمالی، مشاوره‌ای در سراسر جهان استخدام می‌شوند.
از برترین کارفرمایان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.
بخش مالی: گلدمن ساکس، جی پی مورگان، UBS، مورگان استنلی، کردیت سوئیس، BNP Paribas، بارکلی، دویچه بانک. مشاوره: شرکت مک کینزی، گروه مشاوره بوستون، Booz ، Bain.
صنعت: گوگل، آمریکن اکسپرس، BT، شل، جانسون و جانسون، پپسی، BP.
برنامه تبادل بین‌المللی دانشجویی
برنامه MBA مدرسه بازرگانی لندن یکی از بزرگ‌ترین برنامه‌های تبادل دانشجویی را دارد و هر سال 35 درصد دانشجویان یک ترم خود را در خارج از مدرسه و در یکی از مدارس ذیل میهمان می‌شوند. مدرسه بوث، شیکاگو، وارتون، اندرسون، اسلون، تاک، کلمبیا، کلاگ و یا مدرسه هندی کسب‌و‌کار.
علل انتخاب برنامه MBA مدرسه لندن

- داشتن دانشجو از بیش از 120 کشور جهان در مدرسه و یادگیری و آشنایی با فرهنگ جهانی و استفاده از فرصت‌های بی‌نظیر؛
- تشویق و تقویت پیوندهای بین‌المللی از طریق تبادل دانشجو؛
- قرار گرفتن در قلب مرکز تجاری و مالی یکی از بهترین شهرهای جهان (وجود قدرتمندترین مراکز کسب‌و‌کار در جهان، بانک‌های بین‌المللی، شرکت‌های مشاوره‌ای و رابطه خوب دانشگاه و صنعت، قرار گرفتن در قلب کارآفرینی جهان).

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

ترجمه: رویا مرسلی
اخیرا نشستی با یک گروه از مدیران فروش داشتم و همزمان بحثی پیرامون این پرسش مطرح شد، «چه چیزی بهترین فروشندگان را از بقیه متمایز می‌کند؟» این مدیران 11 معیار را نام بردند که در زیر فهرست شده‌اند:

بيان صریح انتظارات
آیا همه افراد تحت رهبری شما با شما «همسو» هستند، یا بعضی‌ها ساز خودشان را می‌زنند؟ بهره‌وری و کارآیی بهبود یافته نیازمند بيان شفاف انتظارات است. نمایندگان فروش ما باید:
• نقش و مسوولیت‌های خود را بدانند اینکه چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهند. به عنوان مثال، آنها باید به نمایندگان خدمات مشتریان اجازه فعالیت بدهند در حالی که خودشان همواره در حال اجرای امور مربوط به فروش هستند.
• وضعیت نهایی مطلوب را درک کنند، یعنی آنچه را لازم است انجام دهند، بفهمند.
• روی اهداف تعیین شده کار کنند و از آن اهداف برای سنجش کارآیی‌شان استفاده کنند.

برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی و سازمان دهی در سطح منطقه‌ای یک موضوع حساس برای موفقیت فروش است. هر نماینده فروش باید به توسعه و اجرای یک استراتژی بپردازد که به صورت پیش‌فعال‌، پویایی و تغییرات در منطقه را مورد توجه قرار دهد. برنامه‌ریزی موثر یعنی تعیین اهداف مشخص و سازماندهی فعالیت‌های خاص فروش در قالب برنامه‌های کاری سالانه، چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه. عامل فروش باید:
• برای به حداکثر رساندن پتانسیل منطقه برنامه داشته باشد.
• رویه‌ای را دنبال کند که با یک برنامه سالانه شروع شود و به برنامه‌های کوتاه‌تر چهارماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه تقسیم شود.
• برای هر کاری برنامه‌ای تعریف کند که شامل اهداف خاص آن کار باشد.
• به تمرین مهارت‌های سازمانی که فعالیتش را هم کارآ و هم موثر می‌کند، بپردازد.

درک نیازهای مشتری و کسب‌و‌کار
به منظور رقابت در بالاترین سطوح، عاملین فروش باید مهارت‌های حرفه‌ای خود در مذاکره را که برایشان اعتبار و تصویر حرفه‌ای بودن ایجاد می‌کند‌، همراه با نشان دادن یکدلی بهبود بخشند. به علاوه‌، آنها از این مهارت‌ها برای فهم نیازها، اهداف، اولویت‌ها و دیدگاه‌های مهم مشتریان در کسب و کار استفاده می‌کنند. هر عامل فروش باید:
• روی هر مشتری به عنوان یک «بازار یک نفره»تمرکز کند.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او اجازه می‌دهد با بحث ‌حول محور استراتژی‌ها، اهداف و پیش نیازهای کسب‌وکار مشتریانش را اداره کند.
• از رد و بدل شدن اطلاعات در باب رقابت مکارانه پرهیز کند و وقتی مشتری زمان زيادي را صرف صحبت مي‌كند به او گوش دهد.
• به توسعه مهارت‌هایی در خود بپردازد که به او کمک کند تا با کسب و کار مشتری به طور موثری در تمام سطوح ارتباط برقرار کند. این شامل حضور در مباحث کیفی کسب و کاردر سطوح رده بالای چارت سازمانی نیز می‌شود.

اشتیاق و علاقه برای کسب‌وکار
اشتیاق و علاقه، انرژی به وجود می‌آورد و باعث پیش بردن هر آن چيزي مي‌شود كه برای موفقیت در یک مسیر طولانی لازم است. عاملین فروشی که دارای شور و ذوق و اشتیاق طبیعی برای کسب‌وکارشان هستند نیازی به ایجاد انگیزه ندارند. اعضای تیم فروش باید:
• به کارشان بالاتر از «فقط یک شغل» نگاه کنند؛ آنچه انجام می‌دهند و بازاری که در آن هستند را دوست داشته باشند.
• برای انجام آنچه به موفقیت ختم می‌شود اخلاق حرفه‌ای داشته باشند.

خلاقیت و نوآوری
رسیدن به راه حل‌های جدید و بهتر برای رفع مشکلات مشتریان نیاز به خلاقیت زیادی از طرف نمایندگان فروش دارد. نوآوری و خلاقیت، جرات استقامت و مداومت می‌بخشد و جرقه‌ای در رفع موانع جهت انجام امور است.تیم فروش ما باید درک کند که:
• پیدا کردن راه حل‌های مورد نیاز همیشه ساده نیست.
• بعضی مواقع چرخه فروش ممکن است به فرآیندی طولانی‌تر از حد انتظار تبدیل شود. عاملین فروش باید راه‌هایی را برای ماندن در کار و هدایت فرآیند پیدا کنند.

خلق موقعیت‌های جدید
برخی از افراد فرصت‌های موجود را تصاحب می‌کنند و امروز آن را می‌خواهند، اما صبح روز بعد در میان گرد و غبار به‌جا مانده از پیشگامانی از خواب بر می‌خیزند که شانس و موفقیت‌شان را از میان غیرمحتمل‌ترین و دست‌نیافتنی‌ترین موقعیت‌ها ایجاد کرده‌اند. بهترین تولید‌کننده‌ها نه تنها از مزایای موقعیت‌های موجود بهره‌مند می‌شوند‌، بلکه راه‌هایی برای خلق آن نیز می‌یابند. عاملین فروش ما باید درک کنند که:
• فروش نیازمند چیزی بیش از حفظ کسب‌وکار موجود است.
• آنها باید کار جدید ی را نه فقط در موقعیت‌های فعلی، بلکه از طریق ایجاد موقعیت‌های جدید خلق نمایند.

شرکت خود را بشناسید
تنها با درک کامل منابع خود و همه امکانات است که می‌توانیم بفهمیم در بازار چه برای عرضه داریم و وقتی این امکانات گسترش یابد، می‌توانیم بفهمیم برای تغییرات بازار چه در دست داریم! به همین خاطر‌، تیم فروش ما باید درک کند:
• فروش‌، چیزی بیش از سفارش گرفتن است (یعنی مثلا بعضی نمایندگان فروش به سراغ مدیریت می‌روند و می‌گویند نیاز به محصولات خاصی دارند که تاکنون به بازار ارائه نداده‌اند).
• قابلیت‌ها و امکانات خود ما چيست، چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چه کاری را نه.
• تامین کنندگانی که با آنها کار می‌کنیم چه کسانی هستند، محصول ما چه چیزی ارائه می‌دهد و بهترین موارد کاربرد آن چیست.
• ارزش‌ها و مزایای رقابتی ما کدامند.
• خط مشی شرکت مادر چيست، این یک خلأ بزرگ در بخش توزیع اغلب سازمان‌های فروش است. معمولا فروشندگان ما درک کامل و درستی از امکانات ما ندارند و نمي‌دانند قابلیت‌های ما را چگونه به عنوان راه حل نیازهای مشتریان در کسب‌وکارشان ارائه دهند.

شناخت بازار
متخصص استراتژی کسب و کار Arie De Geus
می‌گوید «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا می‌تواند تنها مزیت رقابتی شما برای بقا در بازار باشد.» چرا که بازارها و سلیقه‌ها در تغییرند‌، که این موضوع‌، فرصت‌های فروش مارا نیز دستخوش تغییر قرار می‌دهد. نمایندگان فروش ما باید همه آنچه را که می‌توانند درباره فضای فروش خود یاد بگیرند، بیاموزند که شامل موارد زیر است:
• بازارها و صنایعی که در آن رقابت می‌کنند.
• نقاط قوت و ضعف رقبایشان.

توسعه فردی
قهرمان تنیس Venus Williams می‌گوید «یا باید پیشرفت کنید یا بازنشسته شوید. من سعی می‌کنم به کامل‌تر شدن ادامه دهم». به همین صورت، بقا در فضای امروز کسب‌وکار اقتضا می‌کند که تکامل مستمر وجود داشته باشد. نویسنده، Denis Waitley می‌گوید «تمام افراد موفق برجسته‌ای که من می‌شناسم، تمام طول عمرشان به یادگیری پرداخته‌اند و همواره جویای مهارت‌ها، بصیرت و ایده‌های جدید هستند.» او ادامه می‌دهد «اگر آنها یاد نگیرند، رشد نمی‌کنند... و به سوی کمال حرکت نخواهند کرد.»
نماینده فروش ما باید:
• خواستار رشد مستمر باشد و بپذيرد که شرکت ما به او برای نیل به این هدف كمك كند.
• متعهد به رشد مستمر باشد (آخرین باری که کاری را برای اولین بار کرد چه زمانی بود؟).
• حتی در خارج از ساعت کار نیز به رشد خود فکر کنند.

همکاری
همکاری به ما اجازه می‌دهد تا به منظور تولید نتایج بهتر از آنچه که خودمان به تنهایی می‌توانستیم به آن دست یابیم‌، به اجماع برسیم. مبنای این باور آن است که دست به کار شدن زود هنگام، کار تیمی، مسوولیت‌ها و فرآیند‌های تعریف شده‌، می‌توانند ایده‌های خوب را به راه حل‌های پویا تبدیل کنند. عاملین فروش ما باید میل و رضایت خود را برای به اشتراک گذاشتن دانش و مهارت‌های خود نشان دهند.

درستی
شما بیش از آنچه تصور می‌کنید تحت نظارت دیگران هستید. دپارتمان ورزش دانشگاه Norte Dame به شرکت‌کنندگانش در مسابقات ورزشی توصیه می‌کند «بهترین» خودشان باشند چرا که «همه آنچه را که می‌گوییم و انجام می‌دهیم (و نمی‌گوییم یا انجام می‌دهیم) حاوی پیامی‌درباره ارزش‌های ما است».
دانشگاه Norde Dame راستی و درستی را به‌عنوان آنچه انجام آن درست است تعریف می‌کندحتی اگر آن عمل غیرعادی يا به لحاظ شخصی پر هزینه باشد. «با تبدیل نکردن یک کار غلط به درست، شما در واقع کار غلط را تایید کرده‌اید». با کاری نکردن، شما در واقع از آن عمل چشم‌پوشی کرده‌اید. اگر حقیقت را می‌دانید، آن را با صدای بلند و واضح بگویید. به عبارت دیگر‌، پشت ظواهر رسمی ‌پنهان نشوید. طوری رفتار کنید گویا ديدي انتقادي نسبت به شرايط داريد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |