برایان تریسی
مترجم: سید محمد جواد رجالی
همه مدیران بزرگ فروشنده‌های خوبی هستند. همه کارکنان موثر، از تکنیک‌های فروش برای ایجاد همکاری با سایر همکاران و مدیران خود استفاده می‌کنند.

هر فردی که بتواند در هر زمینه از زندگی که احتیاج به تعامل با سایرین دارد موفق عمل کند، به نوعی یک فروشنده خوب است.
پایه و اساس تمام فعالیت‌های موفق فروش فرآیندی به نام تحلیل شکاف(Gap Analysis) است(در حقیقت در این تحلیل شما باید به دنبال شناخت مشکل و وضعیت موجود مشتری بالقوه و وضعیت مطلوب از نظر وی باشید و شکافی که بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب مشتری است را درک کنید.) به خوبی تعریف کنید که ایده، محصول یا خدمت شما چه کاری می‌تواند برای مشتری انجام دهد و سپس با یک دیدگاه رقابتی آن را بیان کنید. بهترین فروشندگان کسانی هستند که تمرکز خود را بر شناسایی فاصله موجود و تعیین میزان این فاصله قرار می‌دهند. سپس تلاش می‌کنند این فاصله را تا حد ممکن گسترش دهند تا جایی که مشتری بالقوه تا حد ممکن از وضعیت موجود ناراضی شود و به وضعیت مورد علاقه‌ای که محصول شما ارائه می‌کند تمایل پیدا کند.
فروشندگان زیرک کسانی هستند که بتوانند شکاف کوچکی را شناسایی و آن را به شکافی بزرگ تبدیل کنند. آنها قادر هستند یک مشکل کوچک یا نارضایتی مشتری احتمالی را شناسایی کنند و سپس با سوالات و نظرات خود آن را گسترش دهند به گونه‌ای که مشتری به راه حل پیشنهادی آنها تمایل پیدا کند.
هنگامی ‌که برای اولین بار با یک مشتری مواجه می‌شوید متوجه می‌شوید که او از شکافی که بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب وجود دارد آگاه نیست. در این زمان معمولا جملاتی را از مشتری می‌شنوید مانند: علاقه‌ای ندارم، نمی‌توانم بخرم یا ما از وضعیت موجود راضی هستیم. این جملات در این حالت طبیعی هستند. هیچکس تغییر را دوست ندارد. این شغل شما و وظیفه شما است که شرایط بعد از خرید را برای مشتری توصیف کنید و حداکثر رضایتی که از مصرف محصول شما به دست می‌آورد را بیان نمایید. هدف همه آگهی‌های تبلیغاتی نشان دادن مجازی مزایایی است که مشتری با خرید محصول می‌توانند به دست آورند.
برای یک تحلیل شکاف مناسب باید با پرسش سوالات صحیح، مشکلات آزاردهنده مشتری را شناسایی کنید. به این نکته توجه داشته باشید که یک همبستگی قوی بین تکنیک استفاده از سوالات خوب و موفقیت در فروش وجود دارد. اگر از سوالات صحیح استفاده کنید احتمال علاقه‌مند شدن مشتری افزایش می‌یابد و در نتیجه احتمال فروش نیز افزایش می‌یابد. کسی کنترل را در دست می‌گیرد که سوال می‌پرسد.
فروشندگان خوب عموما در مورد لغت به لغت سوالات خود فکر و برنامه‌ریزی می‌کنند. آنها را یادداشت می‌کنند و قبل از جلسه رودررویی که با مشتری بالقوه دارند، تمرین می‌کنند و دقیقا بر عکس آنها فروشندگان ضعیف سوالات خود را باری به هر جهت می‌پرسند.
در اینجا سوالات مناسبی را برای تحلیل شکاف می‌آوریم:
اولین قدم ، به کار بردن تکنیک چوب جادویی است. فرض کنید یک چوب جادویی دارید که می‌خواهید آن را به طرف مشتری احتمالی بگیرید حرکت دهید و این سوال را می‌پرسید: «آقای مشتری، اگر این محصول از هر نظر مناسب باشد، به نظر شما چگونه است؟» سپس کاملا ساکت بمانید. هنگامی ‌که مشتری محصول ایده‌آل خود را توصیف می‌کند، شما می‌توانید فاصله‌ای را که بین وضعیت موجود و وضعیت مورد نظر وی وجود دارد را شناسایی کنید و آینده مورد انتظار وی را بسازید. هنگامی‌ که توضیح دهید محصولات و خدمات شما چگونه این فاصله را پر می‌کنند، شانس فروش را افزایش می‌دهید.
سوالات جذاب برای مشتری آنهایی هستند که بتوانند حس خلاقیت و تصویر سازی ذهنی مشتری را، برای به تصویر کشیدن آن آینده مطلوب، به حرکت در آورند.
تکنیک نهایی برای فروش موثر از طریق تجزیه و تحلیل شکاف، به اشتراک گذاشتن تجربه سایر مشتریانی است که محصولات شما را خریداری کرده‌اند. به این منظور می‌توانید از سایر مراجع (مشتریان قبلی)، داستان‌های مشتریان راضی و تقدیرنامه‌ها استفاده کنید. مثلا بگویید: همین چند روز پیش یک مشتری داشتیم که دقیقا شرایط شما را داشت. سپس توضیح دهید که آن مشتری چگونه با توصیه‌های شما توانسته بر مشکل خود فائق آید.
مهم‌ترین نکته در مورد فروش این است که فروش یک مهارت آموختنی است. هرچه در فروش تواناتر باشید، در همه جوانب زندگی‌تان تواناتر می‌شوید.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش دوم
انجام آزمایش نيازمند دو فاكتور اساسي است : گروه شاهد و مكانيسم بازخورد. اگر چه اكثر مديران با مفهوم گروه‌هاي شاهد در انجام آزمايش‌ها آشنا هستند، بيشتر شركت‌ها در استفاده از آنها غفلت مي‌نمایند.

شركتي كه مي‌خواهد اثرات انحصاري بودن را در شبكه فروشندگان خویش مورد ارزيابي قرار دهد، اگر به تمام فروشندگان مناطق مختلف خود ويژگي انحصاري اعطا نمايد، فرصت مناسبي را براي آزمون و كسب تجربه از دست داده است. شركت بايد در بعضي از مناطق سيستم غير انحصاري را اجرا كند تا بتواند با مقايسه هر دو وضعیت، اثرات مدل انحصاري را روي ميزان درآمدهاي حاصله بررسي نمايند. در حالت کلی، گروه‌هاي شاهد به صورت تصادفي انتخاب مي‌شوند. هنگامي كه كپيتال وان مي‌خواست اثربخشي انتقال رايگان مانده حساب از كارت‌هاي اعتباري ديگر را بيازمايد (نوآوري كه از ابتداي راه‌اندازي با موفقيت همراه بود)، آن را در اختيار تعدادي از مشتريان احتمالي آينده اين محصول كه به صورت نمونه تصادفي به عنوان گروه آزمایش انتخاب شده بودند، قرار داد. مشتریان گروه شاهد تنها يك سيستم خدمات استاندارد معمولي را دريافت نمودند.
اغلب سازمان‌ها عده‌ای از مشتريان خویش را براي آزمایش انتخاب مي‌نمایند و بقيه را به عنوان گروه شاهد در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه بانكی تصمیم به انجام آزمایشاتی در زمينه شبكه فروش آنلاين خود می‌گیرد، همين روش را اجرا می‌نماید. اين روش نمونه‌هاي زياد هم ارزي را در اختيار مديران اجرايي بانك قرار داد تا بتوانند به ارزيابي ساختار مربوطه بپردازند. كليد موفقيت در ارتباط با گروه آزمايش و گروه شاهد اين است كه از جدا سازي كامل آنها از يكديگر اطمینان حاصل نماییم تا اقدامات صورت گرفته روي يك گروه اثري روي گروه ديگر نداشته باشد. رعایت ‌این موضوع در سیستم‌های آنلاين که مشتريان ممكن است به تناوب یک وب سايت را ببينند دشوار‌تر است. مشخص كردن اين موضوع كه در یک سيستم آنلاين كدام نسخه از وب سايت به مشتریان نمايش داده شده است، تا حدودی دشوار است. همچنين دسته‌بندی گروه‌ها در سيستم‌هاي سنتي با مشكلات خاص خود همراه است. در بعضی موارد تنوع آزمايش‌هاي در حال انجام در فروشگاه‌های مختلف موجب به وجود آمدن اثرات منفي روي مشتريانی می‌شود كه از فروشگاه‌هاي متعددي بازدید كرده‌اند. يكي از روش‌هايي كه می‌تواند به شما در‌این زمینه كمك نمايد، انجام اقدامات گوناگون در زمان‌هاي مختلف مي‌باشد. اگر نگراني‌هايي در زمینه تاثیر ايجاد تغييرات در میزان تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت وجود دارد، مي‌توان اقدامات گوناگون را در طول بازه‌های زماني كوتاه مدت تكرار نمود تا تاثیرات منفی احتمالی بر عملکرد شرکت به حداقل برسد.
دومين نياز اساسي، يك مكانيسم سنجش بازخورد است كه به شما اين اجازه را مي‌دهد تا بر چگونگي واكنش مشتريان به آزمايش‌هاي مختلف نظارت نمایيد. معيارهايي كه از آنها براي سنجش بازخورد مشتريان استفاده مي‌شوند، به دو دسته رفتاري و ادراكي (ذهنی) تقسيم مي‌شوند.
معيارهاي رفتاري به بررسی رفتارهای مشتریان پرداخته و آن را مورد سنجش قرار مي‌دهند. همان طور كه موفقيت گوگل نشان داد، گام‌هاي مياني در پروسه خريد داده‌هاي مناسبي را در زمینه رفتارهای مشتریان فراهم مي‌نمايد. يكي از دلايلي كه موجب محبوبيت گوگل در نزد ارائه‌دهندگان تبليغات گردیده، اين است كه گوگل ‌آنها را قادر ساخته است جلوه رفتاري علاقه‌مندي‌های مشتریان را مشاهده و بررسي نمايند. اگر گوگل مي‌توانست خريد‌ها را بيشتر از تنها يك كليك ساده مورد سنجش قرار دهد، حتي مي‌توانست بيش از اين هم محبوب شود. البته گوگل و رقبایش ‌این موضوع را درک نموده‌اند و فعالانه در حال یافتن روش‌هایی براي سنجش اثر تبلیغات بر تصمیم‌های جدید خرید محصولات و خدمات از سوی مشتریان در مجاری سنتی و آنلاین می‌باشند.
معیارهای ادراکی نشانگر چگونگی تفکر و ذهنیت مشتریان براي واکنش نشان دادن به تبلیغات هستند. نحوه طرز تفکر مشتری که موجب به وجود آمدن بازخورد می‌شود، اغلب از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز مربوطه، مطالعه پیوسته مشترک و سایر روش‌های سنتی انجام تحقیقات در بازار به دست می‌آید. هدف اکثر بنگاه‌های اقتصادی اثرگذاری روی رفتارهای مشتری می‌باشد. آزمایش‌هايی که تنها رفتار را مورد سنجش و بررسی قرار داده‌اند رابطه مستقیم و موثرتری با افزایش میزان سوددهی شرکت‌ها داشته‌اند. به خصوص هنگامی که رفتارهای خریدار را مورد سنجش قرار می‌دهند.

اصولي برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات مانند انجام بسیاری از امور، آزمایشات با برنامه‌های بسیار ساده شروع می‌شوند. معمولا‌این برنامه‌ها به سادگی قابل راه‌اندازی می‌باشند و به سرعت روند بازدهی را طی می‌نمایند. برای مثال، شرکت اقدام مورد نظر را مانند افزایش یا کاهش قیمت محصول یا انجام تبلیغات پستی از طریق ارسال کاتالوگ و بروشور از طریق پست را انجام می‌دهد و سپس واکنش‌های مشتریان را مورد نظارت قرار می‌دهد. با استفاده از ضوابط ذیل می‌توانید بهترین فرصت‌ها را برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات شناسایی نمایید.
اصل اول اين است كه روی اشخاص متمرکز شوید و برای کوتاه مدت برنامه‌ریزی نمایید. اکثر آزمایش‌های بدون عیب و نقص اقدامات انجام شده خود را متوجه مشتریان فردی كرده‌اند. به جای تقسیم بندی‌های جغرافیایی و نظارت بر واکنش‌ها، آزمون رفتارهای هنگام خرید مشتریان را مورد سنجش قرار می‌دهند. آزمایشات خود را روی مواردی که منجر به واکنش سریع‌تر مشتریان بشود، متمرکز نمایید. هنگامی که یو بی اس در نظر داشت که چگونگی استفاده از انجام آزمایشات و کسب تجربیات برای بهبود درآمدها را مورد بررسی و تحقیق قرار دهد، نقطه شروع کار را نه در بهبود میزان چرخه عمر مشتری، بلکه در «کسب سود مشتری» شناسایی کرد. تاثیر آزمایش‌ها روی کسب سود مشتریان فورا قابل سنجش است حال آنکه تعیین نمودن چرخه عمر مشتری نیازمند زمانی بسیار طولانی می‌باشد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 با اينكه در بخش‌هاي پیشین، بر پایه شواهد تجربي بحث کرديم، عمده تمرکز ما به استدلال قياسي معطوف شده بود، اما بيشتر استدلال‌هاي بی‌پایه و اساسی كه در علم اقتصاد برخورد مي‌كنيم از نوع قياسي نبوده، بلكه ادعاهايي درباره «واقعيات» هستند، يعني داده‌ها چه چيزهايي نشان مي‌دهند؛
بنابراين دربخش‌هاي بعدي می‌خواهیم نكاتي را گوشزد كنيم تا خود را در برابر چنين ادعاهايي حفاظت نماييم. با خواندن مطالب این بخش‌ها همچنين درك بهتري پیدا می‌کنید كه اقتصاد به چه چيزهايي مي‌پردازد. از آنجا كه اقتصاد علمي تجربي است، اقتصاددان‌ها بيشتر وقت خويش را صرف اندازه‌گيري ميزان اثرات پيش‌بيني شده و همچنین آزمون تئوری‌ها در برخورد با مشاهدات مي‌كنند. در نظرسنجي اخيري كه از اقتصاددانان آمريكايي جوان شاغل در ده دپارتمان برتر اقتصاد انجام شد حدود نصف آنها عمدتا كار تجربي و تقريبا يك سوم آنها تركيبي از كار تئوريك و تجربي مي‌كردند. اين ايده كه علم اقتصاد «صرفا يك مشت تئوري» است، قضاوتي نابجا است كه از نگاه به دروس اقتصاد مقدماتي به دست آمده است چون كه آنها بر زنجيره‌هاي استدلال قیاسي متمركز شده‌اند.

1- نقش بررسي‌هاي تجربي در علم اقتصاد
يك دليل اينكه چرا كارهاي تجربي در اقتصاد خيلي مهم است به اين خاطر است كه همه آنچه تئوري اقتصادي به ما مي‌دهد معمولا جنبه كيفي و نه نتايج كمي دارد. تئوري اقتصادي در حالي‌كه مي‌تواند به ما بگويد اگر x اتفاق بيفتد، قيمت‌ها بالا خواهد رفت و اگر y اتفاق بيفتد، توليد كاهش خواهد يافت و از این قبیل، اما نمي‌تواند بگويد ميزان اين تغييرات چقدر است. در عين‌حال اغلب همين پرسش «چقدر» است كه اهمیت دارد. اگر تئوري به ما مي‌گويد افزايش نرخ بهره، بيكاري را «موقتا» افزايش خواهد داد، اطلاعات كافي به ما نمي‌دهد كه تصميم بگيريم آيا با افزايش نرخ بهره موافقت يا مخالفت كنيم. بيشتر مردم مي‌خواهند بدانند بيكاري چقدر و چه مدت افزايش خواهد يافت و تنها شواهد تجربي است كه توانايي حل اين مساله را دارد.
دليل ديگري كه چرا بر كار تجربي تاكيد مي‌كنيم اين است كه کار تجربی صرفا خدمتكاري ساده نيست كه جزئيات كشف نشده و باقي گذاشته تئوري شاهانه را روشن مي‌كند. كار تجربي، ارباب يا قاضي نيز هست، يك نوع داوري كه ورود برخي تئوري‌ها به درون حوزه مجاز را خوشامد مي‌گويد و ساير تئوري‌ها را به جهان مادون مردودي‌ها مي‌فرستد؛ بنابراين كنار گذاشته مي‌شوند. (قطعا آنچه گفتيم حالتی آرماني را توصیف می‌کند؛ برخي تئوري‌ها در عين حال که ضرباتي از شواهد رد شده مي‌خورند بي‌دغدغه به حيات خود ادامه مي‌دهند، اما نه براي هميشه.)
تمام كاري كه استنتاج‌ها مي‌كنند باز كردن دلالت‌هايي است كه در فروض مدل وجود دارد. اگر اقتصاددانان قواعد منطقي را به درستي به كار ببرند، پس نتيجه‌گيري‌هاي آنها نيز درست است، اما درباره فروض چه مي‌گوييم؟ آنچه اهميت دارد درستي يك فرض به معناي مطلق آن نيست، بلكه فقط کافی است براي مقصود مد نظر ما تا حد كفايت درست و دقيق باشد. محرز شدن آن هم زماني ميسر است كه تئوري ساخته شده با آن فروض، با شواهد تجربي سازگار باشد.

2- انواع شواهد تجربي

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

کاربرد نمودار علت و معلول       

مدیریت کیفیت 

چکيده:

آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يک مشکل را بررسي کرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد که در به وجود آمدن اين مشکل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي کرده ايد؟ يا تاکنون نموداري براي آنها رسم کرده ايد؟ زماني که يک عيب، اشکال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي که علل بروز مشکل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يکي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (کنترل کيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، کاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل که درواقع معکوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي کنيم.

مقدمه

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مارتین فلدستین
منبع: پروجکت سیندیکیت
مترجم: مجید روئین پرویزی
آهنگ حرکت اقتصاد آمریکا اخیرا به شدت کاهش یافته است و به این ترتیب با هر دور از آمارهای تازه‌ای که منتشر می‌شوند احتمال وقوع یک رکود اقتصادی دیگر بیشتر قوت می‌گیرد. وضعیت نسبت به اواخر سال گذشته به شدت تغییر کرده و سرعت رشد به دوران بهبود بسیار کم رمق تابستان 2009 بازگشته است.

رشد اقتصادی آمریکا در سه فصل اول 2010 نه تنها آهسته بود، بلکه بخش عمده آن را نیز نه فروش کالاها به مشتریان و هرگونه فروش نهایی که انباشت موجودی انبار تشکیل می‌داد. آخرین فصل 2010 شاهد تغییر خوش یمنی بود، مخارج مصرف‌کنندگان با نرخ سالانه 4 درصد رشد کرد و به این ترتیب رشد کل تولیدناخالص داخلی از فصل سوم به فصل چهارم 1/3 درصد افزایش داشت. اینگونه بود که به نظر می‌رسید اقتصاد از چنگال انباشت موجودی انبار خلاصی یافته است.
این عملکرد خوب باعث شد که اکثر تحلیلگران خصوصی و دولتی تداوم همین رشد را برای 2011 پیش‌بینی کنند و امیدوار باشند که افزایش تولید و اشتغال و درآمد باعث افزایش بیشتر مخارج مصرف‌کنندگان شده و بهبود جان تازه‌ای بگیرد. کاهش دو درصدی مالیات برای یک سال نیز در همین راستا طراحی شده بود تا چشم‌انداز بهبود را پررنگ‌تر کند.
متاسفانه افزایش پیش‌بینی شده در مخارج مصرف‌کنندگان رنگ واقعیت به خود نگرفت. افزایش قیمت سوخت و مواد غذایی افزایش دستمزدهای اسمی را خنثی کرد و به این ترتیب دستمزد هفتگی واقعی حتی کاهش نیز یافت. در عین حال تداوم کاهش قیمت مسکن نیز ثروت اکثریت خانوارهای آمریکایی را کاهش داد. به این ترتیب مخارج مصرفی واقعی افراد در ماه ژانویه نرخ رشد سالانه تنها يك درصدی داشت و این درحالی است که این رقم فصل قبل از آن 4 درصد بود.
این الگوی افزایش قیمت‌ها و کاهش درآمدهای واقعی در مارس و فوریه نیز تکرار شد و افزایش شدید شاخص قیمت مصرف‌كننده باعث شد که دستمزدهای هفتگی واقعی با نرخ سالانه بیش از 5 درصد تنزل کنند. جای تعجب نیست که مطالعات از افت چشمگیر روحیه مصرف‌کنندگان حکایت داشت و رقم مخارج نیز از ماهی به ماه دیگر بی‌تغییر باقی ماند.
کاهش قیمت مسکن، باعث کاهش فروش هم خانه‌های موجود و هم خانه‌های تازه ساخت شد. این هم به نوبه خود فرآیند خانه‌سازی و ساخت‌و‌ساز را با رکود جدی روبه‌رو کرد. این افول احتمالا ادامه خواهد یافت، زیرا که اکنون تقریبا 30 درصد از خانه‌ها ارزشی کمتر از وام‌هایی که برایشان پرداخت شده است، دارند. این انگیزه اعلام ورشکستگی را افزایش می‌دهد، زیرا وام‌های رهنی در آمریکا به گونه‌ای هستند که وام‌دهنده حق ندارد در صورت ناتوانی وام گیرنده از بازپرداخت به سراغ سایر اموال او برود و تنها می‌تواند ملک خریداری شده را ضبط کند. به همین خاطر 10 درصد از وام گیرندگان اکنون اعلام ورشکستگی کرده‌اند و به این ترتیب حجم زیادی خانه روی دست بانک‌ها قرار گرفته که باید تا قیمت‌ها از این پایین‌تر نیامده آنها را بفروشند.
کسب‌و‌کارها هم به ضعف تقاضای خانوارها واکنش مثبتی نشان نداده و تحقیقات موسسه مدیریت عرضه نشان می‌دهد که در هر دو بخش ساخت و خدمات شاهد کاهش فعالیت‌ها هستیم. هر چند که بنگاه‌های بزرگ همچنان نقدینگی زیادی در ترازنامه‌های خود دارند، جریان نقدینگی حاصل از فعالیت‌های فصل اولشان تنزل نشان می‌دهد. همچنین آمار هزینه‌های صرف شده برای کالاهای سرمایه‌ای غیرنظامی نشانگر کاهش سرمایه‌گذاری‌ها در کسب‌و‌کار است.این الگوی ضعف و افول در ماه‌های آوریل و مه شدت گرفت. رشد نسبتا سریع اشتغال در چهار ماه اول سال در ماه مه متوقف شد؛ در این ماه تنها 54 هزار فرصت شغلی جدید ایجاد شد که این یعنی یک سوم متوسط تولید اشتغال در چهار ماه ابتدایی سال. به این ترتیب نرخ بیکاری به 9/1 درصد رسید.
واکنش اوراق قرضه و سهام نیز به تمام این اخبار منفی
قابل پیش‌بینی است. نرخ بهره اوراق قرضه 10 ساله دولتی به 3 درصد رسیده است و بازار سهام نیز شش هفته متوالی نزول داشت که از زمان ناآرامی‌های 2002 تاکنون بی‌سابقه است و مجموع کاهش ارزش سهام بازار به 6 درصد می‌رسد. کاهش قیمت سهام حالا بر مخارج مصرف‌کنندگان و سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارها اثر منفي خود را خواهد گذاشت.
نمی‌توان انتظار داشت که سیاست‌های مالی و پولی این روند را تغییر دهند. فدرال رزرو همچنان خواهد کوشید که نرخ بهره وام يك‌شبه را نزدیک به صفر نگاه دارد، اما با ترسی که از حبابی سهام قیمت دارایی‌ها وجود دارد از سیاست خرید اوراق خزانه‌داری دست نخواهد کشید، سیاستی که به نام انبساط مقداری از اواخر ژوئن شروع شد.
علاوه بر این سیاست پولی در ماه‌های پیش رو وضعیتی تناقض‌آمیز خواهد داشت. برنامه محرک‌های مالی که سال 2009 اجرا شد اکنون به پایانش نزدیک می‌شود، در حالی که رقم منابع از 400 میلیارد دلار در سال 2010 به تنها 137 میلیارد دلار در سال‌جاری کاهش یافته است.
همچنین مذاکرات درباره کاهش بیشتر مخارج و افزایش مالیات‌ها برای جلوگیری از وخیم‌تر شدن وضعیت کسری بودجه 2011 در سال‌های آتی در حال پیگیری است.
بنابراین با توجه به جمیع مسائل عنوان شده چشم‌انداز اقتصادی کوتاه‌مدت آمریکا در بهترین حالت «ضعیف» است. تغییرات بنیادی در سیاست‌ها نیز احتمالا به بعد از انتخابات ریاست جمهوری و کنگره در نوامبر 2012 موکول خواهند شد.
* مارتین فلدستین استاد اقتصاد دانشگاه هاروارد است و ريیس شورای مشاوران اقتصادی رونالد ریگان بود. در سوابق او همچنین ریاست بر دفتر ملی تحقیقات اقتصادی آمریکا نیز به چشم می‌خورد.
ماخذ:دنياي اقتصاد

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 در حوزه روان شناسی و علوم رفتاری معمولا باور بر این است که هوش موجودیتی منفرد است که به ارث می‌رسد و انسانها مانند لوح سفیدی هستند که هر چیزی را در صورتی که به شیوه ای مناسب ارائه شود، می‌توان به آنها آموزش داد. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که عکس این مسأله صادق است و هوش های چندگانه وجود دارد که کاملا از یکدیگر مستقل هستند. گاردنر هوش را "ظرفیتی برای حل مسائل یا تطبیق ساخته‌ها متناسب با مجموعه فرهنگی " می‌داند. گاردنر هفت هوش معرفی می‌کند، دو تای اول در مدرسه به دست می‌آید. سه تای بعدی مربوط به هنر است و دو تای پایانی شخصی.

 در کتاب چارچوب های ذهن گاردنر با هوش های شخصی به عنوان یک کل برخورد می‌کند؛ چرا که بسیار به هم نزدیکند و هماهنگ عمل می‌کنند. افراد ترکیب یگانه ای از هوش‌ها دارند و این هوش‌ها بدون جهت گیری اخلاقی است و می‌تواند برای مقاصد خوب یا بد بکار آید. نظریه گاردنر در روان شناسی جایگاه معتبری به دست نیاورده است ولی به شدت مورد توجه معلمان قرار گرفته است. در اصل این تئوری، هفت روش تدریس به جای یکی را امکان پذیر می‌کند؛ یعنی می‌توان ذهن را در زمینه ای که آماده است، تحریک کرد و با شیوه ای که مورد علاقه دانش آموز است پیش رفت. توصیه های گاردنر: "معلمان باید توجه خود را به همه هوش‌ها معطوف کنند." "باید آموزش و اخلاقیات را به یکدیگر گره زد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

باورهای نادرست اقتصادی
سياست پولي: نظريه

جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
تقويت و تحريك تقاضاي اقتصاد از طريق سياست پولي، به رشد اقتصادي كمك خواهد كرد
به مدت چندين سال در دهه‌هاي 1960 و 1970 دولت‌هاي انگلستان به نحوي عمل مي‌كردند كه گويي آنها ‌مي‌توانند تقاضا را گسترش دهند و بنا بر اين بيكاري را پايين آورده و پايين نگه دارند و سطح فعاليت اقتصادي را بالا ببرند. جيمز كالاهان (كه حالا لرد شده است) در يك سخنراني مشهور در همايش حزب كارگر از آن سياست تبري جست. اما اينك دوباره از نو چنين سياستي ظاهر شده است. ظهور مجدد این سياست در سایر كشورها به رهبري آلمان بیش از همه عجیب است چون آلمان هرگز در سال‌هايي كه انگلستان در كنار ساير كشورها چنین سیاستی را اجرا مي‌کرد از آن پيروي نكرد.

به راستي آلمان در حال تكرار خطايي است كه با اين حال در مورد اين كشور شكل خطرناك‌تري مي‌گيرد چون ظاهرا معتقد است با اجبار به انبساط پولي در بانك مركزي اروپا، نه فقط خواهد توانست سطح درآمد را آن طور كه از گذشته اعتقاد بر آن بود بالا ببرد بلکه نرخ رشد اقتصادي را هم تقويت می‌كند.
چه ايرادي در اين باور هست؟ اساسي‌ترين و رايج‌ترين همه خطاها در پوشش‌هاي گوناگون، مخلوط كردن و اشتباه گرفتن متغيرهاي واقعي و اسمي است. متغيرهاي واقعي چيزهايي مثل مقدار كالاها و خدمات،‌ تعداد كارگران شاغل و غير آن هستند و بنا بر اين سر جمع كردن آنها- به ترتيب درآمد ملي و اشتغال- متغيرهاي واقعي هستند. متغيرهاي اسمي متغيرهاي پولي هستند- سطح عمومي قيمت‌ها كه با شاخص قيمت‌ اندازه‌گيري مي‌شود و مقدار پول در گردش، فقط دو متغير اسمي مهم هستند كه نام برديم.
معمولا تصور مي‌شود با پايين آوردن نرخ بهره توسط بانك مركزي، شرايط پولي آسان شده و امکان پول ارزان در اختيار گذاشتن ميسر مي‌شود؛‌ اما عارضه‌اي كه اين كار خواهد داشت بي‌هيچ شكي افزايش نرخ رشد پول است. وقتي بانك‌هاي مركزي نرخ‌هاي بهره را پايين‌تر مي‌آورند،‌ ‌اوراق بهادار را در بازارهاي مالي مي‌خرند بنا بر اين قيمت ورقه قرضه را بالا برده و عايدي آن را پايين مي‌آورند و براي خريد آنها ‌بايد پول منتشر كنند.
بنا بر اين دولت آلمان مي‌گويد با چاپ پول، نرخ رشد درآمد ملي كه كل كالاها و خدمات توليدي در اقتصاد است، بالا مي‌رود. اين حرف اشتباهي است که با چاپ كاغذهاي بيشتر- يا حتي چنين زحمتي را به خود ندادن، بلكه فقط با افزايش دادن سپرده‌هاي بانكي- نرخ رشد اقتصاد افزايش خواهد يافت. اگر چنين كاري واقعا صحت داشت، قطعا پيش از ما امتحان شده بود.
البته چاپ پول قبلا امتحان شده اما پيامد آن نرخ رشد بالاتر نبوده است. در عوض وقتي كشورها پول را در حد قابل توجهي افزايش داده‌اند چيزي بيش از تورم بالاتر عايدشان نشده است. بنا بر اين «تئوري» با واقعيات همخواني ندارد. (شواهد در مورد رابطه بين پول و تورم را مي‌توان در مقاله فارست كاپيه در كتاب «پول، قيمت‌ها و اقتصاد حقيقي» 1998، با ويراستاري جفري وود و منتشر شده مشتركا توسط ادوارد الگار و موسسه امور اقتصادي مشاهده كرد.)
در ابتداي امر كه سياست پولي انبساطي مي‌شود تقاضا گسترش مي‌يابد. با كاهش نرخ بهره، مردم بيشتري ترغيب مي‌شوند كه وام بگيرند، برخي براي مصرف و برخي براي سرمايه‌گذاري. اين اقدام باعث افزايش تقاضا براي كالاها مي‌شود. براي مدتي فروشندگان و توليد‌كنندگان تمايل مي‌يابند كالاها را عرضه كنند تا اين تقاضاي اضافي را تامين كنند، چون كه آنها ‌مي‌توانند قيمت كالاهايشان را بالا ببرند و بنا بر اين ظاهرا وضع‌ مالي‌شان بهتر مي‌شود. اما دير يا زود كاشف به عمل مي‌آيد كه همه قيمت‌ها بالا رفته است. در شرايطي كه هر توليدكننده قيمت خود را بالا برده وضع اقتصادي هيچ‌كس برحسب قيمت‌هاي واقعي بهتر نشده است. نفع بردن فقط به شكل پولي و دريافت اسكناس بيشتر بوده است.
بنا بر اين انگيزه براي عرضه بيشتر كالاها در قيمت بالاتر رخت برمي‌بندد. قيمت نهاده‌ها بالا رفته است، همانطور كه قيمت آنچه توليدكنندگان در منزل مصرف مي‌كنند، بالا رفته است بنا بر اين وضعشان نسبت به سابق بهتر نشده است. آنها ‌پول بيشتري به دست مي‌آورند اما با هر واحد پولي كه دارند كالاي كمتري مي‌خرند. بنا بر اين انبساط پولي (توزيع پول بيشتر در جامعه) نهايت كاري كه مي‌كند تقويت بسيارگذراي توليد است: پس از اين دوره كوتاه، حتي اين هم معكوس مي‌شود و توليد به حول و حوش ميزان سابق خود برمي‌گردد.
پس مي‌توان دید اين باور كه انتشار پول بيشتر توليد را تقويت مي‌كند خطاي روشني است. اين خطا پيش مي‌آيد چون تقويت تقاضا بوسيله انبساط پولي براي مدتي توليد را بالا مي‌برد. اين افزايش توليد تا زماني ادامه مي‌يابد كه بتوان سر مردم و توليدكنندگان كلاه گذاشت كه اين تغيير اسمي را تغيير واقعي ببينند. وقتي كه آنها ‌اين تغيير را واقعا تغيير اسمي ديدند توليد به سرجاي خود برخواهد گشت.
چگونه اين خطا به اين باور منجر مي‌شود كه انبساط پولي واقعا رشد اقتصادي را افزايش مي‌دهد؟ وقتي انبساط پولي روي مي‌دهد، توليد شروع به افزايش مي‌كند. اما اين فقط يك تغيير موقتي در توليد است كه بالاتر از روند بلندمدت آن قرار دارد. اقتصاد سرانجام به روند خود باز مي‌گردد. آنهايي كه فكر مي‌كنند انبساط پولي نرخ رشد اقتصادي را بالا خواهد برد و بنا بر اين (برخي از) مسايل اقتصادي قاره اروپا را حل خواهد كرد،‌ دو بار گيج شده و مسايل را با هم اشتباه مي‌گيرند. یک بار زمانی که تغييرات واقعي را از تغييرات اسمي تشخيص نمي‌دهند و بار دیگر زمانی که جهش گذرا و يكباره در سطح توليد را با تغيير در نرخ رشد بلندمدت اقتصاد اشتباه مي‌گيرند.
پس اگر بخواهيم، نتيجه‌گيري كنيم اين باور كه بانك مركزي اروپا مي‌تواند نرخ رشد اروپا را با كاهش نرخ‌هاي بهره و افزايش عرضه يورو كاهش دهد باور نادرستي است. شايد سطح توليد افزايش پيدا كند- اما اين افزايش فروكش خواهد كرد و منطقه يورو با تورم بالاتر تنها خواهد ماند. هيچ اثر مفيدي بر نرخ رشد اقتصادي اصلا نخواهد داشت- و حقيقتا حتي شايد به خاطر اثرات ناگوار تورمي، زيانبار نيز باشد. متغيرهاي واقعي و اسمی را نبايد با هم اشتباه گرفت. اگر ‌اشتباه شوند باورهاي نادرست بسياري را به دنبال خود خواهند آورد و برخي از آنها ‌پيامدهاي زيانبار جدي براي اقتصاد دارند.
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

تلخيص از: علی طجوزی
انقلاب مشروطه ایران با آنکه صدو پنج سال از عمر آن گذشته است هنوز رخدادی مهم و تاثیرگذار در تاریخ ایران به شمار مي‌رود. اینکه آنچه را که آن سال‌ها مشروطه خواهان جویایش بودند تا ایران را وارد عرصه نوین کنند و ایرانشهری برپا سازند درخور نام ایران وایرانیان بدان رسیده اند یا خیر، مجال دیگری مي‌طلبد.
اما آنچه در این نوشتار می خوانید گزارشی کوتاه از وضعیت اقتصاد ایران در آن دوران است.
مطالعه منابع موجود درباره وضعیت اقتصادی کشور در آن دوران نشان می دهد که اقتصاد کشور در شرف نابودی بود. وضع کشاورزی بسیار بد بود و اگر فعالیتی در این زمینه بود به سختی کفاف امور خود کشاورز را مي‌داد . صنایع داخلی و کارگاهی هم در حال برچیده شدن بود چند کارخانه‌اي را هم که «امین‌السلطان» در این اواخر دایر كرده بود، از آنجا که یارای برابری با کالاهای مشابه خارجی را نداشت تقریبا به حال تعطیل در آمده بودند. تجار ایرانی، کالاهای ایرانی را توزیع و خرید و فروش نمي‌كردند و در عمل به صورت واسطه و دلال محصولات خارجی درآمده بودند. دراین هنگام وضع به صورتی شده بود که که تجار ایرانی خود را تحت حمایت سفارتخانه‌های خارجی در مي‌آوردند تا از آسیب در امان باشند. از سوی دیگر بخش‌های بزرگی از تجارت پر سود روس‌ها با ایران توسط بازرگانان خود آنها انجام مي‌گرفت و جایی برای تجار ایرانی باقی نمي‌گذاشت. دهقانان به بدترین وضعی امرار معاش مي‌کردند. اغلب آنان همراه با صاحبان کارگاه‌ها و کارگرانی که در اثر رقابت خارجی و فقر عمومی مردم کارگاه‌هایشان به حال تعطیل درآمده بود جهت کار مزدوری در داخل و خارج به مهاجرت دست مي‌زدند . در قرن سیزدهم که زمان ظهور عواملی چون رقابت امپراتوری‌ها، تجارت آزادو تکنولوژی جدید بود، اقتصاد ایران همانند سیاست آن بود. اقتصاد كشور در پي جنگ و از دست رفتن پاره‌اي از مناطق فقیرتر شد. از جمله پیامدهای این امر انعقاد موافقت‌نامه‌های تعرفه‌اي ویژه‌اي بود که صنعت داخلی را که از لحاظ اقتصادی کم بنیه و از حیث فنی عقب افتاده بود، در رقابت با محصولات ماشیني ارزان قیمت بی‌دفاع گذاشت، حاصل این فرآیند از دست دادن صادرات کالاهای ساخته شده، گرایش به سمت تولید فرآورده‌های کشاورزی تجاری، کاهش تولید مواد غذایی اصلی و افزایش عمومی واردات بود. در نتیجه تسلط سیاسی روسیه و انگلستان، تغییراتی در تجارت ایران رخ داد و تجارت با اروپا افزایش یافت. تعرفه‌های گمرکی متفاوت برای کالاهای مربوط به ملیت وارد کننده یا صادرکننده که طبق پیمان بازرگانی منعقده براساس پیمان ترکمانچای( 1828 م )معمول شده بودبرای تجار ایرانی زیان آور بود. به علاوه رقابت اروپائیان تاثیرات زیان‌آوری بر بسیاری از صنایع محلی به ویژه صنعت نساجی داشت. نمونه‌های متعددی از شکایات بازرگانان محلی علیه ورود کالاهای خارجی و نیز ورشکستگی‌هایی که نتیجه تغییر شرایط متغیر تجارت خارجی بود وجود دارد. رقابت خارجی فزاینده، عامل کمکی در رشد نارضایتی و احساس بی عدالتی بود و چون این رقابت نیز از غیر مسلمانان سرچشمه مي‌گرفت، به عنوان تهدیدی برای شیوه زندگی اسلامی تلقی مي‌شد .اعتراض مردم نیز از طریق علما ومجتهدین بیان می شد (ماجرای موسیو نوز یکی از این موارد بود).از سوی دیگرموانع داخلی رشد اقتصادی ایران در د وره قاجار به طور کلی ریشه در ویژگی‌های نظام اقتصادی سیاسی ایران در این دوره داشت. از مهم ترین موانع مذکور در رشد اقتصادی ایران مي‌توان به نبود امنیت در کشور در دوران حکومت قاجار اشاره کرد و این نا امنی که جان و مال مردم تا کاروان‌ها، شهر‌ها و آبادی‌ها را تهدید مي‌کرد ریشه در نبود دولت مرکزی قدرتمند داشت. به نحوی که در هر کوی و برزن، زورگیران به چپاول اموال مردم مي‌پرداختند و در عمل از دست دولت مرکزی برای ایجاد امنیت کاری ساخته نبود. از دیگر عوامل باید به خصوصیات شیوه‌ تولید اشاره کرد . این شیوه تولید سبب توسعه نیافتن تقسیم کار اجتماعی میان کشاورزی و بازرگانی و صنعت شد. این روند باعث ناتوانی جامعه در جدا ساختن تولید شهری، روستایی و تمایز آنها از یکدیگر شد. اگر چه این چرخه بر اهمیت شهر‌ها مي‌افزود اما مانع خویش‌فرمایی اجتماعات شهری به ویژه استقلال اصناف و تشکیل تشکل‌های صنفی مختلف و مستقل از دولت مي‌شد. انجمن‌ها و اصناف موجود نیز در نگاه هیات حاکمه به مثابه ابزاری برای گردآوری مالیات‌ها و ساماندهی بیگاری به نفع حکومت بود. بدین ترتیب مازاد تولید جمع آوری شده و طبقات اجتماعی فرودست مورد استثمار واقع مي‌شدند و این رویه مانع اساسی در راه ظهور سرمایه‌داری صنعتی از درون بازار‌های ایران مي‌شد. این بی تدبیری و بی اهمیت بودن به شیوه‌اي اقتصادی دست دولت را خالی کرد ؛ آنها راه پر کردن خزانه را با دراز کردن دست جلوی دول خارجی به خصوص روسیه و انگلستان پیدا کردند. اما این راه نه تنها مشکل اقتصاد ایران را حل نکرد بلکه از آن پس مشکل عمده دیگری با نام قرضه خارجی را گریبانگير اقتصاد کشور ساخت، به طوری که این روند تا سالیان متمادی پس از مشروطیت نیز ادامه یافت. معضل قرضه خارجی از آنجا حادتر مي‌شد که منابع مطمئن ثروت و درآمد کشور از جمله گمرکات به عنوان ضمانت بازپرداخت وام‌های یاد شده در گروی روس و انگلیس گذارده شدند. در وضعيت نيمه استعماري- كه از طريق نيم قرن كشاكش ميان روسيه و انگلستان در ايران استقرار يافت- دو قدرت بزرگ روس و انگليس بدون آن كه سرزمين ايران را دوپاره كنند و مستقيما امورش را به دست گيرند، ايران را به عنوان منطقه حائل بين خود نگه داشتند و آن را به حوزه‌هاي نفوذ تقسيم نموده، براي تثبيت نفوذ با هم رقابت كردند. هدف از اين نفوذ در وهله اول سياسي و در مرحله دوم اقتصادي بود. اولين مرحله نفوذ با تحميل كاپيتولاسيون در تركمانچاي شروع شد- اعطاي حق قضاوت كنسولي به كشور خارجي كه به تدريج بيش از يازده كشور اروپايي موفق به اخذ آن شدند، ضعف دولت مركزي در تسلط بر امور اقتصادي و نياز قدرت‌هاي بزرگ به بازارهاي جديد و مواد خام، باعث ورود سرمايه‌داري و سرمايه‌داران غرب به ايران از راه‌هاي مختلف شد. دو چهره تمدن غرب، از يك سو با حمايت از نهادهاي كهن و حفظ وضع موجود، ماندگاري استبداد كهن را به مدت بيش از پنجاه سال تداوم بخشيد و براي اولين بار با زير نفوذ قرار دادن اعيان و اشراف و دست زدن به تحريكات مداوم، وابستگي سياسي به وجود ‌آورد، از سوي ديگر زمينه يك آگاهي دوم براي رهايي از نظام بسيط سلطاني در پايان قرن نوزدهم را فراهم ساخت.مهم‌ترين اشكال نفوذ اقتصادي روس و انگليس عبارت بود از: اخذ امتيازهاي متعدد؛ ورود تجار و تاسيس تجارت‌خانه‌هاي غربي؛ تاسيس بانك‌هاي خارجي و سرمايه‌گذاري در بخش صنايع. مهم‌ترين امتيازات روس عبارت بودند از: استفاده و تفتيش خطوط تلگراف شمال و شمال شرقي كشور؛ بهره‌برداري از شيلات درياي خزر؛ تاسيس بانك استقراضي؛ تاسيس شركت بيمه حمل‌ونقل؛ چهار امتياز براي احداث و بهره‌برداري راه انزلي- قزوين، راه قزوين-همدان و راه قزوين- تهران و لايروبي و بهره‌برداري از مرداب انزلي، احداث و بهره‌برداري راه شوسه و راه‌آهن در منطقه آذربايجان و احداث خط لوله انتقال نفت از انزلي به رشت. امتيازهاي مهم انگليس عبارتند بودند از: احداث خطوط تلگرافي ميان تهران خانقين و تهران- بوشهر و تهران – بلوچستان و تهران- تبريز- جلفا و خط تلگرافي ميان بنادر گوادر- جاسك- بندر عباس؛ امتياز رويتر براي تاسيس بانك شاهنشاهي، استخراج معادن و نشر اسكناس؛ احداث راه و راه‌آهن در مناطق جنوب(راه‌هاي تهران-اهواز، بروجرد- اصفهان، تهران- قم، قم- اصفهان و خرمشهر- خرم‌آباد-بروجرد)؛ امتياز اكتشاف و استخراج و بهره‌برداري از معادن نفت و موم طبيعي در ايران براي دارسي و احداث فانوس‌هاي دريايي در خليج فارس. در هر صورت انقلابيون مشروطه‌خواه با هزاران آرزو و آمال از جان و مال خود گذشتند تا انقلاب را به پيروزي رساندند و مسرور از آغاز دوراني نوين براي ايران شدند، اما آنچه كه آنها مي‌خواستند نشد و كشور پس از انقلاب به مسيري غير از آنچه قرار بود برود، هدايت شد و آنگونه كه قرار بود بشود، نشد.
***
برخي منابع که در این گزارش از آنها استفاده شده است عبارتند از:1- ايران در دوره سلطنت قاجار- علي اصغر شميم، 2- مقاومت شكننده- جان فوران 3- اقتصاد سياسي ايران از مشروطيت تا پايان سلسله پهلوي- محمدعلي همايون كاتوزيان 4- موانع رشد سرمايه‌داري در ايران دوره قاجاريه، احمد اشرف 5- قرض ايران و نتايج آن، مظفر شاهدي 6- موسسه مطالعات تاريخ معاصر ايران.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com//

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

هوتسا عسکری نسب
همه افراد هر از گاهی از دست ريیس خود شکایت می‌کنند. در حقیقت‌، عده‌ای داشتن چنین اختلافاتی را به نوعی تفریح و سرگرمی‌در محیط کار تلقی می‌کنند، اما بین شکایت روزمره و سرخوردگی استرس‌زا تفاوت فراوانی وجود دارد.

درست همان‌طور بین مدیری که معایب اندکی دارد با مدیر نالایق‌، تفاوت بارزي وجود دارد. کنار آمدن با چنین مدیری‌، نگران‌کننده و در عین حال طاقت‌فرسا است، اما با داشتن طرز فکري درست و به کارگیری چندین روش سودمند‌، نه تنها در کار موفق می‌شوید بلکه امکان پیشرفت هم وجود دارد.

نظر کارشناسان
بنیانگذار موسسه مدیریت تلوس‌، آنی مک کی می‌گوید: «اکثر افراد، تجربه کار در کنار یک مدیر بی‌کفایت را در زندگی خود داشته اند. متاسفانه اکثر مدیران از اطلاعات کافی برخوردار نیستند زیرا در بسیاری از شرکت‌ها افراد به اشتباه ترفیع می‌گیرند‌، پیشرفت کرده و فقط به دلیل قابلیت‌های فنی مناسب‌، نتایج خوبی‌در زمینه کار کسب می‌کنند. اما اغلب دارای شرایط لازم و مهارت کافی نیستند.» مایکل اوسیم‌، نویسنده و استاد رشته مدیریت در دانشکده وارتون‌‌، در این زمینه می‌گوید: «مدیر خواه فاقد توانایی های فنی یا مدیریتی باشد يا نباشد فرقی نمی‌کند و نتایج یکسان است. کارفرمایان بد موجب کاهش انگیزه و از بین رفتن تولید شده و در نتیجه کارمندان کار خود را رها می‌کنند. ترک کار‌، گزینه و راه‌حلی است‌، اما تنها روش مقابله با چنین مدیری نمی‌باشد.» پس هنگام مواجهه با این مشکل‌، تاکتیک‌هاي زیر را در نظر بگیرید.

درک بی‌کفایتی
پیش از نتیجه‌گیری در مورد عدم شایستگی ريیس خود‌، سعی کنید تعصبات را کنار گذاشته و درک بهتری از او داشته باشید. پیش از انجام هر گونه قضاوتی در مورد ريیس‌، ابتدا خود را مورد ارزیابی‌ قرار دهید و از خود سوال کنید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان احساس حسادت می‌کنید یا اینکه به طور ذاتی با افرادی که در مسند قدرت هستند مخالفت می‌کنید. ارزیابی‌شما از بی‌لیاقتی ريیس ممکن است ریشه در باورهای اشتباه داشته باشد. همچنین در نظر بگیرید که آیا تمام اطلاعات مربوط به ريیس را می‌دانید. تا زمانی که شواهد و اطلاعات دقیق و کافی در دست ندارید‌، در مورد بیان قضاوت خود محتاط باشید. به یاد داشته باشید که یک ريیس ممکن است دارای عوامل استرس‌زایی باشد که تا به حال متوجه آنها نشده‌اید. اکثر کارمندان متوجه فشاری نمی‌شوند که ريیس تحت آن قرار دارد و تا حدی به این دلیل است که یک مدیر خوب‌، مشکلات خود را باز‌گو نمی‌کند. با اطلاع بیشتر درباره ريیس و یکدلی با او‌‌، امکان ارزیابی ‌مجدد صلاحیت او وجود دارد. حتی اگر به این نتیجه رسیدید که به راستی اين مدير فرد بی‌کفایت و ناتوانی در زمینه مدیریت است، اما به یاد داشته باشید که او هم یک انسان است.

استفاده از کمک دیگران
از نصایح همکاران و دوستان در خارج از سازمان کمک بگیرید وکمتر از ريیس شکایت کنید. با شکایت کردن کاری از پیش نمی‌برید. در عوض‌، از کمک یک همکار قابل اعتماد‌، همسر‌، مربی‌یا راهنما بهره ببرید و نظر دیگران را جویا شوید. این اقدام نه تنها توطئه در برابر ريیس نیست، بلکه بررسی ديدگاه شما است. افرادی که از بیرون سازمان‌، شاهد جریان هستند‌، می‌توانند نظرات جدید یا پیشنهادات سازنده‌ای به منظور حل مشکل ارائه دهند. صرفنظر از میزان توانایی ريیس‌،‌ به منظور انجام و پیشرفت در کار باید با او همکاری داشته باشید و کارها را به بهترین نحو ممکن مدیریت کنید. به طور کلی‌، گفتن حقیقت به فردی که ظرفيت كافي را ندارد‌، صحیح نیست. می‌توانید به او بگویید که به منظور دستیابی‌به اهداف و انجام کارها‌، به کمکش احتیاج دارید. در مورد خواسته‌هایتان‌، معرفی وی به دیگر همکاران و امکان در تماس بودن با او صریح باشید. اگر در این زمینه‌، کمکی از دست او بر نمی‌آید‌، خود راه حلی را پیشنهاد دهید. شاید بتوانید از همکاران یا افراد ما فوق ريیس کمک بگیرید و به حل مشکل کمک کنید.
به جای اینکه تسلیم خواست یک ريیس بی‌کفایت شوید‌، سعی کنید بر توانایی‌های خود تمرکز کنید در این صورت متوجه نیازهای سازمان یا مشتریان می‌شوید و در جهت دستیابی ‌به اهداف کمکشان می‌کنید. اگر متوجه شده‌اید که ريیس وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهد و بیشتر از شما برای انجام کارها استفاده می‌کند‌، نیازی نیست تا روی اشتباهات او سر پوش بگذارید، اما تلاش کنید تا بهترین کار ممکن را در جهت بهبود وضع موجود برای سازمان انجام دهید. احتمال شکست یک مدیر به اندازه پیشرفت او می‌باشد. باید بدون حساسیت و رنجش‌، کارها را انجام دهید زیرا به نفع کار و تک تک افراد گروه است.

پیش از انجام هرگونه اقدامی‌در جهت برکناری ريیس کمی ‌بیندیشید
اگر برای ريیسی کار می‌کنید که وظیفه خود را به خوبی‌انجام نمی‌دهد‌‌، استفاده از سلسله مراتب راه‌حل مناسبی‌است. می‌توانید به ما فوق ريیس یا فرد دیگری در سازمان که دارای قدرت بیشتری است‌، مراجعه کنید، اما از ابتدا عواقب کار را در نظر بگیرید و اگر قصد بر ملا کردن حقایقی را دارید‌، سیاست فعلی سازمان را هم در نظر بگیرید. مدیرانی که در راس هر سازمانی هستند‌، در صورت پی بردن به اینکه فردی سعی در تخریب همتاي آنها دارد‌، موقعیت خود را هم در خطر می‌بینند و دیگر تمایلی به کمک کردن ندارند. اگر قصد شکایت دارید رسما اینکار را انجام دهید و محتاط باشید. در شرایط حاد‌، اگر ريیسی کارهای خلاف قانون انجام بدهد این تنها وظیفه شما است تا جلوي او بایستید. در این گونه موارد‌، باید با مراجعه به منابع انسانی و با ارائه مدارک از او شکایت کنید.

مراقب سلامتی خود باشید
کار در چنین شرایطی برای سلامتی مضر است. تحقیقات بسیاری روی اثرات روانشناسی منفی آن انجام شده است. محدوده روانی ایجاد کنید که از شما در برابرصدمات روحی حمایت کند. اکثر افراد یک ريیس بد را عامل شکست خود می‌دانند. بر آنچه شما را خوشحال می‌کند‌، متمرکز شوید. می‌توانید هر روز به سر کار بروید و از دیدن ريیس بی‌کفایت عصبانی شوید یا اینکه از کار خود و ارتباط با سایر کارمندان خوشحال و راضی باشید.

اصولی که باید همواره
به یاد داشته باشید
با ريیس به دلیل فشارهایی که تحمل می‌کند‌، همدردی کنید. در تلاش باشید با ایجاد مرزهای روانی‌، بی‌لیاقتی ريیس تاثیر منفی بر سلامت و تندرستی شما نگذارد. بر نکات خوب سازمان تمرکز کنید و هر آنچه به بهبود وضعیت موجود کمک می‌کند را انجام دهید.تمام نقاط ضعف ريیس را بزرگ نکنید. هیچ گاه سراغ مافوق ريیس خود نروید مگر اینکه از حیطه توانایی‌های او آگاه باشید. اگر هیچ کدام از راه‌حل‌ها‌، عملی نبود به انجام دادن آنها اصرار نورزید.
منبع: HBR

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 تعلل يكي از جدي‌ترين اتلاف‌كننده‌هاي زمان است. تلاش براي جلوگيري از تعلل، نشان‌دهنده تعهد ما براي به كار بستن اصول مديريت است. طبق اولين اصل مديريت، بايد تحليل كنيد كه در چه مواردي تعلل مي‌ورزيد و براي گريز از كارهاي سخت و ناخوشايند از چه بهانه‌ها و دلايلي استفاده مي‌كنيد.
سپس بايد انجام كارها را اولويت‌بندي كنيد و به اولويت‌هاي خود پايبند باشيد. بهانه‌جويي نكنيد و وقت خود را با كارهاي كم‌اهميتي كه به خود تحميل كرده‌ايد پر نكنيد. در نهايت، لازم است برنامه‌ريزي كنيد؛ به ويژه در مورد كارهاي بزرگ، بهتر است آنها را به بخش‌هاي كوچك‌تر تقسيم كنيد. كار را از نظر منابع اطلاعاتي و افرادي كه در انجام آن درگير هستند بررسي كنيد و بخش‌هايي از آن را تفويض كنيد. آن را در چارچوب زماني واقع‌بينانه‌اي طرح‌ريزي كنيد و از رويارويي با موانعي كه زمان لازم براي انجام را تهديد مي‌كنند، بپرهيزيد.
اولويت‌بندي كارها
وقتي در جايگاه يك مدير قرار گرفته‌ايم، با محدوديت‌هاي فراواني روبه‌رو هستيم؛ يعني مجبوريم گاهي اوقات ديدگاه‌هاي فردي خود را كنار گذاشته و به مصلحت سازماني بينديشيم كه سرنوشت آن را به ما سپرده‌اند.
اولويت‌بندي كمك مي‌كند كارهاي مهم را به انجام برسانيم و از انجام آنها احساس رضايت كنيم؛ به اين ترتيب براي انجام ساير كارها تشويق مي‌شويم. بر اين اولويت‌بندي «استرس ناشي از ضرورت پرداختن به كارهاي با اهميت را كاهش مي‌دهد». اولويت‌بندي فقط مختص كارهاي روزانه نيست، اين سيستم به ما كمك مي‌كند در برنامه‌ريزي هفتگي، ماهانه و سالانه خود نيز بدانيم چگونه فعاليت‌هايمان را طبقه‌بندي كنيم.
قانون پارتو و ضرورت اولويت‌بندي كارها
شايد با قانون پارتو 20/80 آشنايي داشته باشيد، طبق اين قانون 80 درصد بازده كار ما ناشي از 20 درصد زمان موجود است و برعكس 80 درصد زمان، فقط 20 درصد بازده كار ما را ايجاد مي‌كند.
برخلاف تصور عمومي، الگوهاي مديريت زمان نمي‌توانند آن 20 درصد زماني را كه 80 درصد نتايج را ايجاد مي‌كنند به ما معرفي كنند، بلكه اين خود ما هستيم كه با شناخت دقيق اهداف و اولويت‌هاي خود بايد اوقات خود را در جايي سرمايه‌گذاري كنيم كه منافع بيشتري ايجاد كند.
فوايد اولويت‌بندي كارها
اولويت‌بندي مديران را قادر مي‌سازد از وقت خود به صورت اثربخش استفاده كنند و در مدت زمان كم، كارهاي بزرگي را انجام دهند. اولويت‌بندي علاوه بر ايجاد خودآگاهي نسبت به زمان، رهايي از كارهاي عادي و پرداختن به كارهاي مهم و ضروري و كنترل مسائلي كه در حالات عادي بخش اعظم زمان ما را تلف مي‌كنند، باعث مي‌شود.
تحقيقات نشان داده فوايد حاصل از اولويت‌بندي كارها شامل موارد ذيل مي‌باشد.
- رهايي از تعلل در انجام كارها
- تسهيل هدف‌گذاري و تعيين استراتژي حركت
- ايجاد هم‌افزايي فردي
- تمركز بر امور مهم و ضروري
- كنترل موثر اتلاف‌كننده‌هاي زمان
- ايجاد خودآگاهي نسبت به زمان
انواع كارها براساس اهميت و اولويت
انواع كارهاي روزمره مانند خواندن نامه‌هاي رسيده، امضاي اسناد و رسيدگي به درخواست‌ها، شركت در جلسه‌هاي كاري، جواب دادن به تلفن‌ها و كارهايي از اين قبيل كه انجام دادن همه آنها مي‌تواند تقريبا تمام وقت مدير را پر كند، كارهاي ديگري هم هستند كه اهميت بسيار بالايي دارند و در كمك به بهبود سازمان نقش زيادي بازي مي‌كنند. بنابراين، اولويت‌ها بر حسب دو ويژگي فوريت و اهميت تعيين مي‌شوند.
كارهايي كه از بيشترين اهميت يا فوريت برخوردارند، در جايگاه اولويت اول قرار مي‌گيرند و كارهايي كه از اهميت يا فوريت متوسط برخوردار باشند در اولويت دوم جاي مي‌گيرند.
اگر كارهايي از كمترين اهميت يا فوريت برخوردار باشند نيز در اولويت سوم قرار مي‌گيرند.
وضعيت 1: كارهاي مهم و فوري
كارهايي كه در اولويت اول قرار مي‌گيرند معمولا انجام مي‌شوند، زيرا هم اهميت زيادي دارند و هم بايد در بازده زماني معيني به اتمام برسند. كساني كه زياد تعلل مي‌كنند، ممكن است براي به تعويق انداختن اين نوع كارها بهانه‌تراشي كنند. اين فصل كارها اغلب دشوار و بدون ساختار هستند.
وضعيت 2: كارهاي غيرمهم و فوري
كارها از نظر فوريت روي يك طيف قرار دارند كه در يك سوي آن كارهاي غيرفوري، (در واقع همان كارهاي عادي كه انجام آنها فوريت ندارد) و در سوي ديگر كارهايي قرار دارند كه از فوريت بالايي برخوردارند مانند سررسيدهاي كاري، موعدهاي مقرر، كارهايي كه از طرف مافوق ارجاع شده‌اند.
اولويت‌هاي نوع دوم كارهايي هستند كه بايد ظرف مدت كوتاهي آنها را انجام دهيم. بايد به ياد داشته باشيم كه اين كارها اغلب ارزش خاصي ايجاد نمي‌كنند، پس نبايد وقت زيادي صرف آنها كرد.
وضعيت 3: كارهاي مهم و غيرفوري
شايد بتوان گفت مديران موفق كساني هستند كه كارهاي مهم و غيرفوري را به درستي تشخيص مي‌دهند. شناخت اين دسته از كارها به مديران كمك مي‌كند زمان بيشتري براي خود خلق كنند منظور از ذخيره زمان با حذف كارهاي غيرمهم و غيرفوري اين نيست كه صرفا حيطه تفريح يا آسايش خود را گسترش دهيم، بلكه هدف اين است كه به خاطر انجام كارهاي عادي و روزمره از انجام كارهاي مهم و حياتي غفلت نورزيم.
منبع: كتاب مدير- تاليف تيمور آقايي

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
تا به حال زیاد شنیده‌اید که استرس چقدر برای انسان مضر است: برای سلامت فرد پرخطر است، روابط را به خطر می‌اندازد و باعث کاهش کارآیی می‌شود. از آنجا که این ریسک‌ها واقعی هستند، تحقیقات اخیر نشان داده که اگر فشار کاری به خوبی مدیریت شود، می‌تواند تاثیر مثبتی در افزایش بهره‌وری داشته باشد‌. پس چگونه می‌توانید استرسی را که از نظر شما کشنده است مهار کنید و آن را در جهت سازنده‌ای به کار گیرید.

متخصصان چه می‌گویند
وجود استرس‌، اجتناب‌ناپذیر است. جاستین منکز‌، متخصص در زمینه ارزیابی استعدادهای خاص و نویسنده «عملکرد بهتر تحت استرس: چگونه رهبران بزرگ‌، بهترین را از وجود خود و دیگران استخراج می‌کنند»، می‌گوید «ما در دنیایی پر از نگرانی‌ها، تغییرات و شک و تردیدهای مداوم زندگی می‌کنیم و باید به آن عادت کنیم». شان آکر، متخصص روانشناسی مثبت و موسس سازمان فکرخوب می‌گوید: «استرس بخش اجتناب‌ناپذیر زندگی است، اما اثر آن روی افراد قابل مهار است».
آکر و منکز هر دو معتقدند تغییر نگرش افراد نسبت به استرس می‌تواند نتایج مثبتی به بار آورد. آکر می‌گوید: «بسته به اینکه چگونه از آن استفاده کنید، استرس می‌تواند خوب یا بد باشد». در واقع، توانایی مدیریت در شرایط استرس، وجه تمایز یک رهبر خواهد بود و یک مزیت حرفه‌ای محسوب می‌شود. در زیر، پنج اصل برای مهار استرس ارائه می‌شود.
1- علت نگرانی را تشخیص دهید
منکز می‌گوید: «وقتی می‌شنویم که استرس برای سلامتی مضر است، علتش این است که مردم اغلب نمی‌دانند نگرانی آنها واقعا از چیست: نگرانی یک احساس است». عکس‌العمل شدید، لرزش بدن و افزایش ضربان قلب نشانه میزان اهمیتی است که یک کار خاص برای شما دارد. در واقع طبق گفته منکز، اینکه چه میزان استرس را احساس کنید، بستگی مستقیم به اهمیت آن موضوع برای شما دارد. او می‌گوید: «اگر آن کار مهم نبود، شما هم نگران نبودید».
اگر بتوانید نگرانی را به جای آنکه نشانه ضعف عملکرد یا عامل وحشت تلقی کنید، آن را صرفا ابزار اندازه‌گیری برای خود بدانید‌، قادر خواهید به طور منطقی‌تری به آن واکنش نشان دهید. به علاوه، به خاطر داشته باشید که استرس، بی‌انتها نیست.
منکز می‌گوید: «اگر انسان توانایی شناخت احساسات خود را داشته باشد، می‌تواند کاری کند که آن احساسات برایش زودگذر باشد. انسان‌ها اغلب فکر می‌کنند احساساتشان جاودانی و همیشگی خواهد بود‌، اما کافیست فقط پنج دقیقه به خود فرصت دهند و در این‌باره فکر کنند».
2- سپس‌، شکل جدیدی به استرس بدهید
وقتی تشخیص دادید که علت نگرانی چیست، بعد باید طرز فکرتان را تنظیم کنید. تحقیقات آکر نشان می‌دهد که نوع نگرش افراد به استرس، تعیین‌کننده تاثیر آن روی آنها است. او می‌گوید: «مغز ما در شرایط مثبت، بسیار بهتر از شرایط منفی، خنثی یا تحت استرس کار می‌کند.» وقتی منفی یا نگران هستید‌، مغز شما به حالت «مقابله یا گریز» می‌رود که باعث کاهش توانایی فکر کردن می‌شود‌. اگر مثبت و متمرکز باشید‌، مغز شما به حالت تفکر «توسعه و سازندگی» می‌رود که به شما امکان فکر کردن به حالت‌های بیشتری را می‌دهد. اینکه چه راهی را انتخاب می‌کنید به خودتان بستگی دارد.
آکر می‌گوید: «وقتی افراد در زندگی با استرس مواجه می‌شوند، می‌توانند به جای آنکه آن را یک تهدید تلقی کنند‌، به عنوان یک چالش به آن بنگرند». این حرکت ذهنی‌، به احساسات شخص اجازه می‌دهد به جای آنکه فلج شود، فعال گردد.
3- بر آنچه تحت کنترل شماست تمرکز کنید
یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که در مواجهه با نگرانی یا هیجان باید به خاطر داشته باشید، این است که روی چه مسائلی تاثیرگذار هستید و روی چه مسائلی نیستید. عده کمی ‌از افراد هستند که به خاطر آنچه نمی‌توانند تغییر دهند احساس ناخوشایندی دارند. آکر در کتابش تحت عنوان مزیت شاد بودن‌، روشی را مطرح می‌کند که از آن به عنوان روش جزیره نام می‌برد. پیشنهاد او این است که افراد، فهرستی از استرس‌های خود را یادداشت کنند‌، سپس آنها را در دو دایره مجزا قرار دهند که همان دو جزیره مورد نظر است. در یک جزیره، مواردی که قابل کنترل هستند قرار می‌گیرد و در دیگری آنچه قابل کنترل نیست. دایره دوم باید کنار گذاشته شود و برای اولی باید اقدام قاطعی صورت پذیرد. این کار به حل مساله کمک می‌کند و افراد را به سمت اهداف سوق می‌دهد.
4- شبکه حمایتی ایجاد کنید
لازم است افراد، کسی را داشته باشند تا هر زمان که احتیاج به کمک دارند‌، به او مراجعه كنند. منکز می‌گوید: «داشتن یک راه برون رفت بسیار مهم است، در این صورت شما می‌توانید مشکلات را پشت سرگذارید.» البته ممکن است عملا از این گزینه استفاده نکنید‌، اما بودن آن حداقل خیال شما را راحت می‌کند که این امکان هم وجود دارد. بنابراین لازم است وقتی در شرایط عادی هستید و استرس ندارید، به ساختن روابط حمایتی بپردازید‌.
منکز افراد را ترغیب می‌کند که «تلاش کنند ذخیره احساسی برای خود فراهم آورند». در این صورت، قادر خواهید بود از این ذخیره در مواقع لزوم برداشت کنید. او می‌گوید: «نزد کسانی بروید که شکایت نمی‌کنند و درباره آنچه نمی‌توانند تغییر دهند تامل می‌کنند.»
5- تجربه مدیریت استرس کسب کنید
طبق نظر منکز‌، بهترین راه برای یادگیری مدیریت استرس از طریق تمرین است. منکز می‌گوید: «اگر بدنتان به استرس عادت ندارد، ولی در موقعیتی قرار گرفته‌اید که آن را تجربه می‌کنید، دچار وحشت می‌شوید و همین موضوع‌، چرخه معیوبی ایجاد می‌کند که باید شکسته شود.» او همچنین اعتقاد دارد که این حالت بیشتر در افراد جوان دیده می‌شود. او می‌گوید: «افراد جوان معمولا واکنش‌های شدیدتری نسبت به افراد مجرب دارند. این فقط به علت عملکرد هورمون‌ها نیست بلکه به خاطر تجربه است.» برای آنکه این تکنیک‌ها را امتحان کنید، منتظر یک موقعیت وخیم نباشید‌. منکز می‌گوید: «اگر می‌خواهید مدیریت استرس را تمرین کنید روش‌های آن را در شرایط واقعی امتحان کنید. استرس و ترس با هم مفید هستند چرا که انسان در چنین موقعیت‌هایی شکل می‌گیرد.» به عنوان مثال اگر سخنرانی در جمع برای شما سخت و استرس‌زا است، سعی کنید مثلا در ميهمانی‌ها یا در حضور آشنایان، آنها را به صورت جمعی مورد خطاب قرار دهید و برایشان صحبت کنید. سعی کنید توان مدیریت استرس را در خود بهبود بخشید.
اصولی که باید به خاطر داشت
• استرس را به عنوان شاخصی در نظر بگیرید که نشانگر میزان توجه شما به موضوع است نه اینکه وجود آن‌، در شما وحشت ایجاد کند
• به جای آنکه به احساسات تکیه کنید، تمرکزتان را روی موضوع بگذارید
• روابطی ایجاد کنید که هر گاه استرس داشتید بتوانید از آن روابط کمک بگیرید
آنچه نباید انجام شود
• فکر نکنید که استرس شما قرار است تا ابد باقی بماند
• نگران آنچه خارج از کنترل شماست نباشید
• وقتتان را با افراد منفی نگذرانید
در زير درخصوص اين موضوع 2 موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR
مورد کاوی شماره 1:
برآنچه بیشتر اهمیت دارد متمرکز شوید
اریک لوکس‌، استادیار بخش انجمن سلامتی دانشگاه براون است. او یک شب ناگهان ساعت 2 صبح از خواب پرید و از فکر اینکه در محیط کار چندان خوب عمل نکرده بود دچار پریشانی شد. شغل او نیز همانند اغلب همکارانش از دو عمل اصلی تشکیل می‌شد: تحقیق و تدریس. برای تامین بودجه تحقیقات که حقوق و مزایای او  نیز به آن وابسته است،  باید کمک مالی دریافت می‌کرد. رقابت زیادی در دریافت کمک‌های مالی وجود دارد، مخصوصا از آنجا که 8درصد متقاضیان تحقیقات پزشکی ایالتی به دنبال دریافت بودجه هستند. در آن زمان، اریک دو ضرب‌الاجل اعتباری داشت که زمان آن به سرعت نزدیک می‌شد و او نیز از اینکه توجه کمی‌به شاگردان و همکارانش كرده بود دچار اضطراب شد. زمان کمی ‌برایش باقیمانده بود تا بتواند رضایت آنها را جلب کند و اعتبار لازم را دریافت كند. همان طور که در تخت خواب بود، به آنچه نمی‌توانست انجام دهد فکر می‌کرد و افرادی از خاطرش گذشتند که نمی‌توانست طی این مدت کوتاه رضایتشان را جلب کند.
او به خودش می‌گفت واقعا فرصت ندارد که طی دو روز آنچه ایده آل است انجام دهد. ولی با این حال فکر کرد ساعت 2 صبح از خواب برخاستن، مشکلی از او حل نمی‌کند. یکی از روش‌های اریک برای فائق آمدن بر استرس‌، روش تفکر عمیق است. آن شب او از یکی از متدهای بودایی ذن در شیوه تفکر استفاده كرد.
اریک ابتدا احساساتش را نامگذاری کرد و از آنجا فهمید علت استرس در او این است که فکر می‌کند حمایتش از شاگردان و همکاران اندک بوده است. سپس توجهش را بیشتر به همین موضوع معطوف كرد. او می‌گوید: «سخت‌ترین کار این است که بیشتر از 10 ثانیه با احساساتتان روبه‌رو شوید». وقتی عمیقا تفکر كرد، به این نتیجه رسید که هر چند توجه کمتری به شاگردان و همکارانش داشته، اما در عوض اوقاتش را صرف کشف چیزهای جدید كرده که آثار مثبتی بر سلامت کل جامعه خواهد داشت. هر چند استرس داشتن سخت است، اما باعث شد که او آنچه از همه چیز مهم‌تر است را بفهمد.
بعد از آن اریک تصمیم گرفت که به کارهایش اولویت بدهد و اول به کارهای مهم‌تر بپردازد.  استرس برای اريك فقط یک احساس سطحی بود، اما آنچه عمیق بود، موضوع مهم‌تری بود که در پس این استرس نهفته بود یعنی احساس اینکه به افراد کم توجهی كرده است. حال که موضوع برایش روشن شد، آمادگی بیشتری برای حل آن دارد.
موردکاوی شماره 2:
بدانید چه چیزی را می‌توانید تغییر دهید و چه چیزی را نمی‌توانید
چند سال پیش برای گوستاو اوسوریو که یک دامپزشک و مسوول سلامت حیوانات است، یک فرصت شغلی جدید به وجود آمد. رییس او‌، به یکی از شاخه‌های کمپانی بین‌المللی‌شان در مکزیکوسیتی منتقل شد و گوستاو به طور موقت جای او را در آن مقام گرفت. رییس او رهبر ممتازی بود و همواره گوستاو و بقیه تیم را در برابر هر نوع مشکلی که با آن روبه‌رو می‌شدند حفاظت می‌کرد. این بدان معنا بود که گوستاو برای اولین بار با مشکل و استرس در سطح سازمانی روبه‌رو می‌شد.
هر چند او به خاطر ارتقاي موقتش بسیار خوشحال بود، اما در عین حال تحت استرس بی‌اندازه‌ای هم بود. او مجبور بود خیلی از کارهایی را انجام دهد که تابحال هرگز انجام نداده بود و همچنین باید ثابت می‌کرد که به خوبی از پس کار جدید بر می‌آید. او می‌دانست که همه فشارها روی او خواهد بود و او نیز قادر به پاسخ گویی به همه انتظارات و نیازها نخواهد بود. او می‌گوید: «بعضی وقت‌ها کارهایی می‌کردم که پیروی از من برای اعضای تیم سخت می‌شد». او برای کاهش استرس خود‌، به چند نفر از دوستان نزدیکش تکیه کرد که بعضی از این دوستان، همکاران او در تیم خودش بودند. او مرتبا با آنها صحبت می‌کرد و مشکلاتش را بازگو می‌كرد. ضمنا بخش زیادی از ناراحتی‌ها و نگرانی‌های خود را با همسر و خانواده اش در میان می‌گذاشت چرا که آنها شنوندگان خوبی بودند و نظراتشان به دور از تعصب بود. یکی از روش‌های او برای رهایی از استرس‌، عادت به انجام فعالیت‌های مختلف در خارج از ساعت کار بود. هر چند او بیشتر وقت خود را برای کار می‌گذرانید، اما اغلب ساعت پنج صبح از خواب بر می‌خاست و 8 تا 10 دقیقه می‌دوید. او می‌گوید: «فکر می‌کنم استرسی که احساس می‌کردم باعث شد بیشتر از آنچه در توان داشتم کار کنم.» بعد از مدتی در پست جدید‌، او این توانایی را به دست آورد تا تشخیص دهد روی چه چیزهایی می‌تواند تاثیرگذار باشد. او می‌گوید:
«من یاد گرفتم روی مسائل مهم تمرکز کنم و نگران آنچه نمی‌توانم تغییر دهم نباشم. من یاد گرفتم که چگونه موقعیت‌ها را سریعا تشخیص دهم و آنها را در دو دسته مهم و بی‌اهمیت طبقه‌بندی کنم و بعد به آنها بپردازم.»
سرانجام، شرکت برای آن واحد یک مدیر جدید استخدام کرد. هر چند آرزوی او برای رسیدن به ارتقاي دائم تحقق نیافت، اما این تجربه باعث شد که او به روشنی به نقاط ضعف و قوت خود پی ببرد و بتواند به درستی استرس را مهار کند. او می‌گوید: «من هم اکنون در مسير تبديل شدن به یک مدیر بهتر هستم.»

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

 *احسان باقری

کنفرانس بازاریابی خدمات مالی در روزهای 6 و 7 آذرماه برگزار شد . این کنفرانس فرصت مغتنمی بود تا صاحبنظران ، اساتید ، مدیران و کارشناسان نظام بانکی در طی 2 روز برگزاری این نشست به تبادل آرا و اندیشه ها و تجربیات در این حوزه بپردازند .
یکی از نشستهای موثر این کنفرانس بررسی چالشهای بازاریابی نظام بانکی بود که با حضور آقایان صدرهاشمی نژاد رئیس هیات مدیره بانک اقتصاد نوین ، سیف مدیر عامل بانک کارآفرین و دکتر روستا پدر بازاریابی نوین ایران و با مشارکت شرکت کنندگان برگزار گردید .
در این نشست فرصتی دست داد تا 10 چالش نظام بازاریابی بانکداری ایران را مطرح نمایم . با توجه به محدودیتهای زمانی در این یادداشت به تشریح بیشتر چالشهای مطرح شده خواهم پرداخت.
1- ساختار :
چارت سازمانی بانکهای ایرانی نشان می دهد که بسیاری از آنها هنوز فاقد دپارتمان مستقل بازاریابی هستند . ناگفته پیداست که بدون ایجاد دپارتمان بازاریابی تحقق اهداف در حوزه بازاریابی ناممکن است . از سوی دیگر بانکهایی که آن را ایجاد کرده اند هم به دلیل عدم تفویض اختیارات لازم ، روشن و موثر ، نبود شرح وظایف دقیق و اثربخش برای تحقق اهداف و استراتژیهای بازاریابی ، نتوانسته اند از قابلیتها و ظرفیتهای این حوزه بهره لازم را ببرند . فقدان ساختار باعث شده است که وظیفه خطیر تنظیم آمیخته های منسجم ، یکپارچه و جامع در بین واحدهای ستادی که بسیاری از آنها فاقد دید و دانش بازاریابی هستند تقسیم شود . به عنوان مثال وظیفه پیشبرد فروش ( متمرکز بر تبلیغات ) را روابط عمومی ، محصول جدید و فرآیندها را طرح و برنامه ، قیمت گذاری را مدیریت مالی ، شواهد فیزیکی را پشتیبانی و مکان را امور شعب به عهده گرفته اند و چون جزایری هر کدام در کنار دیگر وظایف خود مسئولیتهای بازاریابی را نیز دنبال می کنند . حتی مهمترین مسائل چون کیفیت خدمات بدون هیچ متولی و مسئولی رها شده است .

2- فقدان استراتژیها و برنامه های بازاریابی :
واقعیت آن است که بسیاری از بانکهای ما فاقد برنامه های استراتژیک و برنامه های جامع بازاریابی اند . حتی در صورت وجود برنامه ها و استرات‍ژیهای کلان هنوز از فقدان برنامه های جامع بازاریابی رنج می برند . این امر خود معلول مشکلات دیگر بانکهای ما در زمینه مسائل استراتژیک است . وقتی بانکی برنامه مشخصی جز افزایش منابع ندارد چطور می تواند برنامه بازاریابی تدوین کرده و استراتژیها و منابع لازم برای تحقق آن را مهیا و به کار گیرد . امروز تدوین برنامه های استراتژیک و بازاریابی یکی از چالشهایی است که بانکها با آن دست به گریبانند . بر کسی پوشیده نیست که بدون برنامه هایی از این دست نمی توان منابع را بسیج کرده و از فرصتهای نهفته در بازار بهترین بهره را جست .

3- مدیران ارشد :
واقعیت دیگر آنکه مدیران ارشد بانکها از مهارتهای مدیریتی کمی در زمینه بازاریابی برخوردارند . این فقدان مهارت خود را در تدوین استراتژیهای بازاریابی نمایان می سازد . از سوی دیگر نداشتن نگرشهای لازم در این خصوص خود را در عدم حمایت مدیران ارشد از راهبردها و تاکتیکهای بازاریابی به خوبی نشان می دهد . نگرشی که حسابداران و مدیران مالی بانکها به مقوله بانکداری دارند بسیار محافظه کارانه و تنها مبتنی بر تحلیلهای مالی است . تجربه نشان داده است که هرگاه مدیرانی در نظام بانکی ظهور کرده اند که ریسک پذیری و نگرشی مبتنی بر بازار و بازاریابی داشته اند در زمان بسیار کوتاهی منشا اثرات عمیق و گسترده ای در بانکهای خود بوده اند .

4- فقدان مدیران کارآزموده بازاریابی :
فقدان نظام بازاریابی در بانکها باعث شده است که بانکها از وجود مدیران کارآزموده بازاریابی بی بهره باشد . همین امر باعث شده است تا هیچگاه یک حرکت منسجم ، پایدار و اثربخش را شاهد نباشیم. اقدامات موثر به صورت موردی در یک بانک ظهور می یابند و ادامه نمی یابند . فقدان این نیروهای اثرگذار باعث شده است که بانکها از تدوین و اجرای راهبردهای بازاریابی نیز عاجز باشند . از سوی دیگر ضعف برجسته مدیران فعلی بازاریابی بانکها آن است که با توجه به ماهیت بانک نتوانسته اند راهبردها ، برنامه ها و ارزیابی های خود را در قالب اعداد و ارقام برای مدیران ارشد تبیین نمایند و موافقت آنها را برای همراهی و حمایت جلب نمایند . بانکها امروز کارشناسانی در حوزه بازاریابی به استخدام درآورده اند . باید با حمایت ، خلق فرصت و توانمند سازی آنها زمینه پرورش مدیران آینده بازاریابی نظام بانکی را فراهم آوردند تا بتوانند با اقتضائات آینده به بهترین شکل مواجه شوند .

5- فشارهای محیطی :
یکی دیگر از عناصری که نظام بانکی کشور حتی در یک دهه ای که از تاسیس بانکهای خصوصی می گذرد با ان روبروست متغییرهای پیچیده و اثرگذار محیطی است که اجرای راهبردهای بازاریابی را با چالش روبرو می کنند . تغییر قوانین در دوره های زمانی کوتاه ، عدم کار کارشناسی در تدوین قوانین ، فشارها و لابی های مختلف ، درگیر کردن بانکها با مسائل غیر اقتصادی ، به رسمیت نشاختن بانک به عنوان یک بنگاه اقتصادی و .... باعث شده است بانکهای کشور نتوانند آن طور که باید و شاید برنامه های بازاریابی خود حتی در صورت وجود پیاده کنند . این فشارها و دخالتها به گونه است که که تا حتی سطح آن را تا یک برنامه تبلیغاتی گسترش می یابد .

6- فرهنگ سازمانی :
بانکها یکی از از سازمانهایی هستند که به دلیل سلسله مراتب و لزوم طی کردن مراحل طولانی برای کسب سمتهای مدیریتی فرهنگ سازمانی خود را به شدت در نیروهای خود نهادینه می کنند . این امر باعث می شود در زمان بروز تغییرات و پارادیمهای محیطی سالها طول بکشد تا آن فرهنگ جای خود را به فرهنگ جدید بدهد . بانکهای خصوصی نیز به دلیل بهره گیری از مدیرانی که حامل همان فرهنگ های دنیای بدون رقابت اند شکل گیری فرهنگی را شاهدند که بسیار متاثر از فرهنگهای پیشین است . فرهنگ غیر رقابتی ، در کنار نبود نگرشهای بازارگرایانه و مشتری مدارانه باعث شده است استقرار نظام جامع بازاریابی با عدم حمایت و در مواردی با مقاومت نیز همراه باشد .

7- نبود منابع و نرم افزارها و سخت افزارهای لازم :
یکی از موانع پیش روی رشد نظام بازاریابی نبود نرم افزارها و منابع لازم برای کمک به استقرار و عملکرد این نظام است . علی رغم توسعه فناوری اطلاعات هنوز یافتن نرم افزارهای کارآمد مدیریت ارتباط با مشتریان یا مدیریت و برنامه ریزی رسانه از دغدغه های بانکها محسوب می شود . این نرم افزارها مبتنی بر نیازها و تجربیات بومی طراحی و پیاده سازی می شوند که ما هنوز فقدان این منابع رنج می بریم .

8- قدرت انحصاری و بیش از حد دپارتمانها دیگر :
تجربه نشان می دهد قدرت بیش از حد ، انحصار اطلاعات و داده ها ، نامشخص بودن کارکردها و حدود وظایف و ریسکهای هر دپارتمان ، زمینه ساز وجود این قدرت و تعارض های حاصله است . به عنوان مثال فناوری اطلاعات بانکها با ایجاد حصار تخصصی و ترساندن سیستم از ریسکها امنیتی عملا یکی از موانع پیاده سازی خدمات جدید و ارزش آفرین برای مشتریان هستند . یا واحدهای اعتباری با نگرشی مبتنی بر اینکه اطلاع رسانی باعث درخواستها روز افزون مشتریان می شود مانع از انجام برنامه ها پیشبردی هستند . گذاری به وب سایتها بانکها نشان می دهد که همه آنها در قسمت تسهیلات تنها عقود را توضیح داده اند . به هر طریق قدرت و انحصار دپارتمانها بانکها مانعی جدی برای انجام وظایف بازاریابی است . این قدرت و انحصار در مقابل ساختار ضعیف نظام بازاریابی باید مورد ارزیابی و سنجش واقع شود .

9- شرکتهای پیمانکار و مشاوران :
شاید بتوان مدعی بود که هیچ صنعتی به اندازه نظام بانکی از مشاوران و اساتید فن و از ایده ها و پروژه های آنها استقبال نکرده است . اما شواهد و تجربه نشان داده است که از این رهگذر کمتر نصیبی به بانکهای کشور رسیده است . بارها از زبان مدیران شنیده شده است که اعتمادی به پروژه های مشاوران و اساتید ندارند . جالب آنکه اساتید و مشاوران هم به این امر اذعان دارند . بهر طریق با گسسته شدن پیوندهای علمی و اجرایی نمی توان امید داشت تا نظامی کارآمد شکل گیرد . باید به فکر بود و این نقص را ترمیم کرد .

10 – رقابت ناسالم و غیر حرفه ای :
نظام بانکی با کمال تاسف و علی رغم بالا بودن استانداردهای رفتاری و حرفه ای از حوزه هایی است که آسیب های جدی از فعالیتهای ناسالم و غیر حرفه ای دیده است . از تخریب ها گرفته تا نرخ شکنی و کپی برداری ها و نشر مطالب غیر واقع در دنیای رقابت . به عنوان مثال هر بانکی بدون توجه به واقعیتها به خود اجازه می دهد تا از اولین و برترین بودن سخن به میان آورد . اطلاعات محرمانه بانکی و رقابتی تنها با یک تلفن به صورت کامل در اختیار دیگر رقبا قرار می گیرد . نرخ ها و کارمزدها به راحتی بر بدون کار کارشناسی ، تحلیل صنعت و حتی در مواردی با زیر پا گذاشتن توافقات و قوانین شکسته می شود و انگیزه و توان یک رقابت سالم را از فعالان این عرصه می می رباید .
بهر طریق بازاریابی راه حل پارادیم مشتری محوری و فضای رقابتی است . برای استقرار نظام بازاریابی کارآمد به جز فراهم آوردن زمینه ها و امکانات و منابع باید به موانع و چالشها نیز اندیشید و آنها را بر طرف ساخت . امیددارم تمامی همکاران متعهد و متخصص بازاریابی با تلاش و صبر بر موانع فائق آیند و با استقرار نظام بازاریابی گامی استوار و بلند در خلق ارزش و سود برای تمامی ذینفعان بانک بردارند .

*کارشناس ارشد بازاریابی خدمات بانکی
Ehsanbagheri2@gmail.com
ماخذ:بينا

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ |

مقدمه

بسیاری از متقاضیان پروژه ها ، واحدهای تولیدی و صنعتی برای اخذ وام به دنبال تهیه امکان سنجی فنی و اقتصادی هستند و کوچکترین اهمیتی برای بررسی میزان درستی آن از خود نشان نمی دهند و پس از اخذ وام آنرا بایگانی می کنند ، به قول سعدی :

هنگام شروع پروژه و یا بهره برداری از کارخانه نیز غفلت بزرگ دیگری را انجام می دهند و آن عدم به روز رسانی طرح توجیهی برای بررسی بازگشت سرمایه در سالهای پیش بینی شده در در سند مذکور بوده لذا هیچگونه معیار درستی برای ارزیابی از عملکرد مدیر بهره بردار و یا مدیر کارخانه وجود ندارد و سرمایه گذار دچار سردرگمی می شود.

گزارش توجیهی معادل واژه انگلیسی Feasibility Study Report می باشد و عبارتست از گزارشی که توجیه پذیری یک طرح را از جنبه های مختلف بازار، فنی و مالی مورد بررسی و مطالعه قرار می دهد. بطور کلی یک گزارش توجیهی از سه بخش به شرح موارد ذیل تشکیل یافته است.

بخش های مختلف یک گزارش توجیهی

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ |

غدیر مهدوی*
بازارمالی متشکل از بخش‌های بورس، بیمه و بانک است. به‌رغم توسعه نسبی بورس وبانک درسال‌های اخیردر کشور، متاسفانه صنعت بیمه کشورازرشدمتناسبی برخوردارنبوده است. در این نوشتارتلاش شده تا با نگاهی گذرا به درون این صنعت به آسیب شناسی این مشکلات پرداخته و علل بروز و راهکارهای مقابله با آنها را بررسی كنيم.

فضای غیررقابتی صنعت بیمه از مشکلات اساسی این صنعت است که حذف تعرفه از انواع بیمه نامه‌ها به عنوان گام نخست به منظور رفع این معضل بايد صورت پذیرد. طبیعی است که حتی با اجرای قانون حذف تعرفه، ناهماهنگ بودن ساختار بازار با فضای رقابت و نداشتن آمادگی شرکت‌های بیمه برای انجام محاسبات دقیق حق بیمه‌ها، منجر به شکل نگرفتن فضای رقابتی و بهره‌مند نشدن از نتایج مثبت بازار رقابتی خواهد شد. بنابراين لازم است به منظور بررسی مشکلات صنعت نگاهی به درون اجزاي آن داشته باشیم.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سیزدهم تیر ۱۳۹۰ |

گروه خودرو – ایران پس از پاکستان در جایگاه دوم کشورهای دارنده خودروهای گازسوز دنیا قرار دارد این در حالی است که بخش اعظمی از ساخت و تولید تجهیزات خودروهای گازسوز همچنان وارداتی است.

هر چند با رشد صنعت CNG در دنیا، ایران مي‌تواند با توجه به جایگاهی که طی چندسال گذشته به آن دست یافته، یکی از ابرقدرت‌های صنعت مذکور در جهان باشد اما به دلیل فراز و نشیب‌هايي که این صنعت طی سالیان گذشته با آن روبه‌رو بوده هم اکنون حرف چنداني برای گفتن در این صنعت ندارد.
از یک سو با توجه به اهمیت تولید خودروهای گاز سوز در ایران به دلیل صرفه‌جویی در مصرف بنزین، هنوز واردکننده تجهیزات CNG هستیم از دیگر سو این صنعت هنوز هم با موانع و مشکلاتی روبه‌روست که توسعه و رشد آن در آینده با ابهاماتی مواجه است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سیزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: یاسر میرزایی
نسخه پاپيروس جمهوري
مجموعه درس‌گفتار‌های لیونل رابینز در دانشگاه ال‌اس‌ای
بخش اول این سلسله‌ سخنرانی‌ها در تاریخ 12 تیر در همین صفحه منتشر شد. در بخش نخست، رابینز سعی می‌کند از ضرورت آموزش تاریخ اندیشه اقتصادی دفاع کند.

در ادامه رابینز پس از توضیحاتی اندک راجع به روش مطالعه تاریخ اندیشه به سراغ اولین متفکر منتخب خود می‌رود: افلاطون.
اما بعد، من می‌توانم سه روش برشمارم که می‌توان موضوع مورد بررسی‌مان را بر اساس آنها سامان داد. اول از همه، شما می‌توانید نظریه‌ها و تاریخشان را به طور منفرد مطالعه کنید. اثر واینر «مطالعاتی در نظریه تجارت بین‌الملل»[1937] نمونه‌ای کلاسیک از این دست است. اثر کانان «تولید و توزیع»[1924] نمونه خوب دیگر است. روش دوم این است که شما تحول یک اندیشه منفرد را بررسی کنید که من به عنوان بهترین مثال می‌توانم اثر دانشجوی پیشین همین دانشگاه [ال‌اس‌ای] پروفسور ساموئل هولاندر را که اکنون در دانشگاه تورنتو مشغول است، نام ببرم؛ کتاب او در مورد آدام اسمیت[1937] پاسخی به عطش هر کسی است که «ثروت ملل» آدام اسمیت گیجش کرده است و کتاب او در مورد ریکاردو[1979] مناسب برای عاشقان مجموعه آثار است. برای پایان دادن به ستایش ریکاردو این کتابی بسیار عالی است. روش سوم این است که شما دوره زمانی خاصی را مورد مطالعه قرار دهید. مثلا شما می‌توانید اندیشه‌های قرون میانه را مطالعه کنید که من در جلسات آتی اندکی درباره آن حرف خواهم زد یا مثلا در مورد دوره‌ای مطالعه کنید که برخی دوره مرکانتیلیسم می‌خوانند؛ اصطلاحی مبهم به این دلیل که مرکانتیلیسم بیش از یک معنا دارد _آن طور که مثلا می‌توان در اثر اشلی[1901] یا در اثر هکشر[1935] دید.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |

دنياي اقتصاد- طرح تفصيلي تهران به عنوان محصول مشترك دولت و شهرداري‌ براي نقشه اداره پايتخت، طبق گفته مديريت شهري از هم‌اكنون در تهران به اجرا درآمده است؛ اين طرح تهران را به 3200 محدوده تقسيم مي‌كند كه هر محدوده يكي از 4 پهنه‌ سكونت، فعاليت، مختلط و حفاظت‌سبز را شامل مي‌شود و از آنجا كه پهنه ‌سكونت، كمتر از 40 درصد مساحت پايتخت را در برگرفته، كاربري ساير پهنه‌ها منجر به هدفمندي سرمايه‌گذاري‌هاي شهري خواهد شد؛. به طوري كه ساخت‌وسازهاي مسكوني كه تا پيش از اين تنها گزينه درآمدزا براي سرمايه‌گذاران محسوب مي‌شد، جاي خود را به انتخاب‌هاي جديدتر نظير احداث مجتمع‌هاي پاركينگ خودرو، هتل، متل، تاسيسات و فضاهاي گردشگري مي‌دهد. مدير كل دفتر شهرسازي شهرداري با اشاره به اينكه مالكان اراضي موجود در تهران حتما بايد از پهنه‌هاي مشخص‌شده تبعيت كنند، گفت: سود پروژه‌هاي جديد اقتصادي كه با اجراي طرح تفصيلي در دسترس سرمايه‌گذاران قرار مي‌گيرد، اگر از ساخت مسكن بيشتر نباشد، كمتر نخواهد بود. مسوول طرح تفصيلي تهران همچنين با بيان اينكه براي اجراي اغلب پروژه‌هاي جديد اقتصادي، عوارض حداقلي دريافت مي‌شود، گفت: در قسمت‌هايي از پايتخت براي تقويت جريان سرمايه‌گذاري نرخ عوارض كاهش مي‌يابد.

جزئيات جديد از طرح تفصيلي تهران؛ محصول مشترك دولت و شهرداري
فرصت‌هاي سرمايه‌گذاري در پايتخت
 گفت‌وگوي «دنياي‌اقتصاد» با مدير كل شهرسازي شهرداري ‌تهران درباره پيامدهاي طرح تفصيلي
 طرح هدفمندي ساخت‌وساز در تهران
فريد قديري
نقشه‌ جديد اداره پايتخت كه به مدت 2 سال شهرداري‌تهران آن را تهيه كرد و اخيرا در دولت به تصويب رسيد، حداكثر تا ماه آينده رونمايي مي‌شود. اين نقشه كه در حال حاضر مديران شهرداري منتظر ابلاغ آن نمانده‌اند و آن را در مناطق به اجرا گذاشته‌اند، هر نوع فعاليت ساختماني در پايتخت را متناسب با نياز محله‌ها به خدمات مسكوني يا غيرمسكوني، «هدفمند» كرده و در عين حال فرصت‌هاي متنوعي براي سرمايه‌گذاران بخش ‌خصوصي در شهر تهران به‌وجود آورده است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم:رویا مرسلی
وجود عقاید مختلف در محیط کار امری اجتناب‌ناپذیر است و اغلب این تعارض‌ها خود، عامل نوآوری، حل مسائل و بهبود کارآیی است.
اما صرف دانستن اینکه بیشتر تنش‌ها سودمند هستند کمکی به مدیریت تعارض نمی‌کند. ناسازگاری و اختلاف با همکاران ناراحتی به دنبال دارد و اگر نحوه برخورد با این قضیه ضعیف باشد، نتیجه می‌تواند تضادهای بی‌حاصل و حتی بعضا مضر باشد. اما خوشبختانه با کمی‌برنامه‌ریزی، می‌توانید از بروز یک جدل جلوگیری کنید و پاسخی بیابید که همه با آن موافقند.
متخصصان چه می‌گویند
از آنجایی که برای بسیاری از مردم، صحبت درباره موارد اختلاف سخت است، کمتر پیش می‌آید که حل اختلافات به نرمی‌پیش رود. طبق نظر جف ویس به عنوان یکی از بنیان‌گذاران موسسه ونتیج پارتنرز «نحوه مواجهه با بیشتر تعارض‌ها توام با بی خردی یا جدا کردن تفاوت است. متاسفانه این بدان معنا است که اغلب هر دو طرف از نتیجه راضی نیستند. داشتن اختلاف سازنده از طرز فکر شما نشات می‌گیرد.» او می‌افزاید:«فرض کنید قرار است از این موقعیت چیزی یاد بگیرید. فرض کنید راه‌حل خلاقانه تری از آنچه فکر می‌کردید وجود دارد.» با وارد شدن با ذهن باز در یک بحث، بدون توجه به حالت و وضعیت همکارتان، احتمال رسیدن به نقاط اشتراک وجود خواهد داشت. البته، انجام درست این کار نیاز به زمان و توجه دارد.
جودیت وایت، مدرس دانشکده بازرگانی مدرسه تاک و یکی از نویسندگان «چرا وارد شدن به فکر حریف ارزشمنداست»، هشدار می‌دهد که باید «سرمایه‌گذاری وقت و اندیشه داشته باشید.»
در زیر چند راهبرد ارائه مي‌شود تا به شما كمك كند یک موقعیت منفی را به یک وضعیت خوب تبدیل کنید.
آمادگی برای آماده بودن در برابر یک چالش، لازم است موقعیت خود را بدانید و تلاش کنید موقعیت همکارتان را بهتر درک کنید. خانم وایت پیشنهاد می‌کند، قبل از اینکه به سراغ همکارتان بروید «بدانید قصد و غرض درونی‌تان چیست». او همچنین سه نوع تفاوت را در میان همکاران مشخص کرده است:
1- تفاوت ماهوی که در آن عدم توافق بر سر محتوا یا فعالیتی است که پيش‌روي شما قرار دارد.
2- تفاوت رابطه‌ای که وقتی ایجاد می‌شود که اختلاف موجود واقعا بر سر رابطه شما با همکارتان است.
3- اختلاف ادراکی که زمانی پیش می‌آید که نگرش شما و همکارتان نسبت به مساله متفاوت است.
درک این موضوع می‌تواند به شما کمک کند که با شفافیت وارد شوید. اول، نوع اختلافی را که دارید مطرح کنید و ببینید آیا همکارتان نیز آن را به همین صورت می‌بیند یا خیر.
بدون توجه به ماهیت اختلاف، سعی کنید احساساتتان را کنار بگذارید.
آقای ویس می‌گوید:«بهترین راه‌حل براي ناسازگاری، واقع‌بینی است نه احساسات» همچنین، آمادگی شامل ملاحظات دقیق در برنامه‌ريزي مي‌شود. برای جلسه تان برنامه زمانی داشته باشید تا به اندازه کافی زمان برای نتیجه‌گیری وجود داشته باشد. مطمئن شوید که مکالمه به صورت
چهره به چهره و خصوصی انجام شود. سعی نکنید اختلاف‌ها را با استفاده از ایمیل، نامه‌نگاری و امثال آن حل کنید؛ چرا که این کار در رساندن آهنگ صدا و نکات ظریف مناسب نیست.
نقاط اشتراک را مشخص کنید
برای شروع یک مکالمه سخت به روش درست، مهم است که شما و همکارتان چیزی را که در مورد آن توافق دارید مشخص کنید. این مورد موافقت ممکن است بر سر یک هدف مشترک یا مجموعه‌ای از قوانین اجرایی باشد که مورد توافق طرفین است. سعی کنید چیزی مانند این بگویید: «ما، هر دو می‌خواهیم برنامه‌ای داشته باشیم که شرکتمان را وارد مرحله جدیدی کند»، یا «ما قرار گذاشتیم در مورد این تصمیم از ابتدا تا انتها همکاری کنیم.» مطمئن شوید که زمینه اشتراک، چیزی باشد که همکارتان واقعا به آن اهمیت می‌دهد و چیزی نباشد که شما فکر می‌کنید او باید اهمیت بدهد. قبل از آنکه کاری کنید، مطمئن شوید که همکارتان با شما موافق است. حتی ممکن است بخواهید به او دوباره نسبت به این موضوع که برای رابطه‌تان ارزش قائل هستید اطمینان دهید. این کار به او اطمینان می‌بخشد که ديدگاه شما شخصی نیست.
به حرف همکارتان خوب گوش دهید
حتی اگر فکر می‌کنید دیدگاه همکارتان را می‌دانید، باید به آنچه می‌گوید خوب گوش دهید. سوال‌هایی بپرسید که به شما کمک کند نظرات او را کاملا بفهمید و معلوم کنید که آیا اختلاف شما بر سر منافع است یا در نوع نگاه. طبق گفته آقای ویس، برای این کار لازم است که «به فکر اینکه حالا چه بگویید نباشید» بلکه واقعا به حرف‌های او گوش دهید. ضمنا فقط به شنیدن حرف او اکتفا نکنید، بلکه آن را درک کنید. او را تشویق به صحبت کنید؛ چرا که توضیح همکار شما از زبان خودش می‌تواند بخشی از اطلاعات مهمی ‌را به شما ارائه دهد که ممکن است به راه‌حل منجر شود. مثلا، اگر او می‌گوید فقط می‌خواهد ريیسش را خوشحال کند، می‌توانید به او کمک کنید تا بفهمد راه‌حلی که قرار است به آن برسید چگونه می‌تواند در راستای خواست‌های ريیس او هم مفید واقع شود. وقتی خوب به همکارتان گوش دادید، موضوع خودتان را بازگو کنید. برخورد شما نباید به شیوه «تقابل يا تلافي» باشد، بلکه باید تمرکزتان این باشد که به همکارتان کمک کنید تا بفهمد منشا اختلاف از دید شما چیست. اگر او تفسیر شما را به چالش می‌کشد، بگذارید به صحبت خود ادامه دهد و ناراحتی خود را ابراز کند.
راه‌حل ارائه دهید
وقتی همه داده‌ها مهیا شد، راه حل ارائه دهید. چیزی را که از ابتدا در ذهن داشتید پیشنهاد نکنید. بلکه از اطلاعاتی که طی صحبت جهت رسیدن به راه‌حل بهتر به دست آوردید، استفاده کنید. وایت می‌گوید: به همکارتان بگویید «تو گفتی الف و من گفتم ب شاید باید به راه‌حل ج فکر کنیم.» حالت دفاعی به خود نگیرید. اگر او از راه حلی که ارائه کردید راضی نیست، او را در یک فرآیند حل مساله قرار دهید تا به نتیجه‌ای که مورد قبول هر دوي شما باشد برسید.
وقتی کارها خوب پیش نمي‌رود
حتی در روش‌های بسیار سنجیده، بعضی اختلاف‌ها ممکن است رنگ نامطلوبی به خود بگیرد. وایت می‌گوید: «اغلب وقتی این گفت‌وگو‌ها شخصی می‌شود، به جهت گیری و جدل تبدیل می‌شود.» اگر کار به جاهای باریک کشید، بحث را به منافع یا اهداف مشترک بکشانید. گفت‌گو را روی آینده متمرکز کنید. وایت می‌افزاید: «نمی‌توانید جدل را در مورد مساله‌ای که رخ داده‌ است، رفع کنید، ولی می‌توانید در مسیری قرار بگیرید که رو به آینده است.» اگر همکارتان ستیزه جو یا پرخاشگر است، بهترین کار این است که در این میان وقفه ایجاد کنید. مثلا می‌توانید از اتاق خارج شوید یا می‌توانید سکوت کنید؛ یک سکوت منطقی تا بفهمید مسیر گفت‌وگو در چه جهت است. این نوع مشاهده «غیرمستقیم» می‌تواند به شما کمک کند تا از آنچه در جریان است ديدگاهي كلي به دست آورید. همچنین می‌توانید سعی کنید فرآیند را تغییر دهید: بایستید و به سمت تخته سیاه بروید، یا یک برگه کاغذ در آورید و توفان فکری ایجاد کنید، یا حتی پیشنهاد کنید که ادامه بحث به جلسه‌ای با یک نوشیدنی یا قرار شام موکول شود. این کار به تغییر جهت جرياني كه بين شما برقرار است، کمک می‌کند. اگر باز هم خوب پیش نرفت، از یک شخص ثالث بخواهید میانجیگری کند.
اصولی که باید به خاطر داشته باشیم
آنچه باید انجام شود
- تمرکز روی اهداف و منافع مشترک
- درک طبیعت اختلاف قبل از برگزاری جلسه با همکارتان.
- تشویق طرف مقابل به ابراز عقیده.
آنچه نباید انجام شود
- فکر نکنید كه دقیقا می‌دانید نگرش همکارتان چیست.
- سعی نکنید كه مورد اختلاف را از طریق ایمیل یا مکاتبه و امثال آن حل مي‌شود.
- فضایی ایجاد نکنید که همکارتان نتواند نظر خود را ابراز کند.
مطالعه موردی: چارچوب‌بندی مجدد مشكل
اندرو لوند، استاد فیلم و رسانه در کالج‌هانتر نیویورک است. واحد اداری او همانند تمام واحدهای دیگر در‌هانتر، هر هشت سال یکبار توسط یک بازبین خارجی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد تا به دانشگاه در تخصیص منابع کمک کند. سال گذشته، واحد او، ارزیابی درخشانی دریافت کرد. با این وجود، بازبین در گزارشش قید کرد که منابع ارزشمند دايره فيلم و رسانه از برنامه دوره كارشناسي گرفته مي‌شود تا به برنامه تحصيلات تكميلي اختصاص داده شود.
اندرو و همکارانش می‌دانستند که این گزارش، اساتید برنامه تحصیلات تکمیلی را ناراحت خواهد کرد. خیلی زود، شایعاتی شکل گرفت که این همکاران قصد باطل اعلام کردن گزارش را دارند. سیمون یکی از همکاران اندرو، که یکی از روسای واحد فیلم و رسانه است، احساس کرد که گروه باید در مورد این مساله سکوت اختیار کند و گزارش را نه تایید و نه تکذیب کند؛ نظر او این بود که آنها مسوول آنچه در گزارش آمده نیستند به‌خصوص از آنجایی که هیچکس در واحد فیلم و رسانه طی فرآیند بازبینی چنین مطالبی را اظهار نکرده بود.
اما اندرو عقیده داشت سکوت اختیارکردن فقط اساتید برنامه‌های تحصیلات تکمیلی را خشمگین می‌کند. او می‌گفت «سکوت فقط منجر به ایجاد شک و شبهه و رقابت بین همکاران مي‌شود.» او می‌دانست که در نشست اعضای هیات علمی، او باید این تضاد را بین خودش و سیمون حل می‌کرد و دایره را متحد می‌کرد. پس از شنیدن نظرات سیمون، به او گفت که هر دو یک چیز را می‌خواهند: تامین بودجه برای دایره و یک رابطه کاری خوب با همه همکاران. او گفت عقیده دارد که حل اختلاف آنها بیش از هر چیز به عملکرد آنها وابسته است. اندرو توضیح داد که اگر ما در دفاع از برنامه‌های تحصیلات تکمیلی صحبت کنیم و حمایت خود را از آنها نشان می‌دهیم، واحد فیلم و رسانه را در موقعیتی قرار ‌دهیم که بودجه بیشتری جذب کند. او پیشنهاد کرد که آنها در آغاز جلسه هیات‌مدیره مخالفت خود را با آنچه در گزارش آمده نشان دهند. پس از شنیدن صحبت‌های اندرو، سیمون هم موافقت کرد که مدارک را طوری ثبت کنند که نشان دهد از نظر آنها این گزارش منعکس کننده نظرات واحد آنها نیست. اندرو بعد از آن گفت:«نه فقط تضاد را حل کردیم، بلکه حسن نیت هم به‌دست آمد.» او می‌افزاید:«این لحظه پیروزی برای هیات مدیره ما بود.»
منبع: HBR

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |