چگونه یک برند موفق بسازیم؟مترجم: سید فرهاد نقیب
تصویر خود را بسازید، شناخته شوید، آنچه مشتریانتان مي‌خواهند به آنها ارائه دهید و عقایدتان را برای خود بگذارید.

از بین تمام برندهایی که شروع بکار کردند، استارباکس(starbucks) هنوز استانداردهایی طلایی ارائه مي‌كند. استارباکس عمل روزمره خریدن یک فنجان قهوه را به یک تجربه به یاد ماندنی تبدیل مي‌کند و اين كار رابه واسطه ایجاد یک برند به یاد ماندنی انجام مي‌دهد. یک اسم منحصربه‌فرد و یک لوگوی به یادماندنی که قهوه را نه فقط یک قهوه، بلکه یک حس خوشایند و مکانی راحت برای رفتن و دیده شدن مي‌سازد. برند استارباکس یک فرهنگ خلق کرد. در ادامه به بررسی اینکه چگونه شما نیز مي‌توانید این کار را انجام دهید، می‌پردازیم.
گام نخست: تصویرتان را با مهارت بسازید
جلب توجه دیگران به برند، نیاز به نفوذ در آنها دارد. شما تلاش می‌کنید تا خود را در مقابل افرادی که نمي‌خواهند تصمیمات خریدشان را تغییر دهند، قرار دهید. برند شما بایستی به قدری قوی باشد تا آنها را مجبور به خارج شدن از مسیر عادی خود كنيد.
این کار با یک اسم شروع مي‌شود. هر اسمی با تکرار کافی مي‌تواند به یاد ماندنی شود. این اسم مي‌تواند مثلJiffy Lube یا Toys “R” Us یک اسم توصیفی، توضیحی باشد و شاید یک کلمه ساختگی یا مبهم باشد که دارای قدرتی برای خلق یک ارتباط احساسی بادوام است.(به استارباکس بیندیشید.) برندهایی با اسامی مبهم در رقابت، منحصربفرد و به یاد ماندنی تر هستند. همچنین این نام مي‌تواند یک نام خانوادگی باشد که نشان‌دهنده اعتبار، مهارت و استاندارد اخلاقی صاحب این کسب و کار است.
لوگوی(Logo) شما نیز دارای اهمیتی مشابه نام برند شما است. لوگو، اولین ارتباط عمیق درونی است که مشتری با برند برقرار مي‌کند و حس توجه به برند را بر مي‌انگیزد. اولین وظیفه یک لوگو پاسخ به سوالاتی است از قبیل اینکه «شما که هستید؟ چه مي‌کنید؟ و به چه کار مشتری مي‌آيید؟»
ملاحظات عملی دیگری هم در طراحی لوگو وجود دارد. از قبیل:
به خوبی در اندازه‌های مختلف و رسانه‌های گوناگون قابل تولید باشد.
حساسیت‌‌های مخاطبان هدف را منعکس نماید.
نیت و پیام آن بایستی کاملا شفاف باشد.
به طور آسان و یکتایی قابل تشخیص باشد.
در بهترین حالت، یک لوگو بایستی بتواند ارتباطی احساسی و هویت کسب و کار شما را منتقل نماید. ذکاوت نهفته در یک لوگوی مفهومی بایستی عکس العملی _ مثل یک «آهان»_ دریافت کند تا آنچه شما انجام مي‌دهید را منتقل کند و شخصیت کسب و کار شما را به
تصویر بکشد.
گام دوم: شناخته شوید
فرآیند تبدیل به برند شدن در ذهن مصرف‌کنندگان رخ مي‌دهد. تعهدات پشت سر یک برند برای آن جذابیت ایجاد مي‌کند، اما عملی کردن این تعهدات است که برای شما مشتری خلق مي‌کند.
جلب توجه از طریق رسانه‌های سنتی _تبلیغات، ترویج، نمایشگاه‌های تجاری، بازاریابی مستقیم، رخدادها، کتاب‌های راهنما و حتی بازاریابی از طریق موتورهای جست‌وجو (Search engine marketing) - نیاز به پول دارند و بسیاری از کسب و کارهای نوپا پول زيادي ندارند.
رسانه‌های اجتماعی، به وجود آورنده فرصت‌های تبلیغاتی بسیار خوبی برای کارآفرینان کم سرمایه هستند. در اینجا رهنمودهای مهمی برای ساختن اثربخش برند شما به صورت online با استفاده از Twitter، Face book، You Tube،
وبلاگ‌ها و دیگر رسانه‌های اجتماعی وجود دارد:
•گوش کنید، حرف نزنید. دوران گفتن هرچه که به ذهنتان مي‌رسد یا گزارش چیزهای بی ارزش به سر آمده است. اول گفت‌وگوها را گوش کنید و سپس مشارکت كنید.
• بپرسید، نگويید. هدف، گسترش تعاملات است. عقایدتان را تغییر دهید و قبل از اینکه دیگران شروع کنند به مباحثات پایان دهید.
• اصیل باشید و یک داستان داشته باشید. رفتاری متناسب با شخصیت برند خود داشته باشید. به این شخصیت عمق دهید و اصیل باشید.
• جالب و بخشنده باشید. با تمام توان علمی که دارید در مکالمات شرکت کنید.
• علاقه‌مند و پاسخگو باشید. نیازهای افراد را بشنوید، سپس تخصصتان را به نحوی که گویی هیچ انگیزه‌اي جز کمک ندارید، تقسیم کنید.
•یک نتیجه خوب داشته باشید و تشکر کنید. به پیروانتان چیزی خاص و منحصربه‌فرد جایزه دهید و از آنها به خاطر پیروی از برندتان تشکر کنید و خود را در حال و هوای آنها قرار دهید.
گام سوم: نیازهای مشتریانتان را بشناسید
پتانسیل موفقیت یک برند در زمان راه انداختن یک کسب‌وکار با بودجه‌اي محدود، بیشتر بر اساس میزان اشتیاق کارآفرین در خلق ایده‌های منحصربه‌فرد است تا مبتنی بر تحقیقات بازار.
منبع: www.entrepreneur.com
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نهم مرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: پریسا حبیبی
آیا شما از کار قبلی خود اخراج شده‌اید؟ در‌این صورت خیلی سخت است که بدانید چگونه به سوالات مربوط به اخراجتان، در مصاحبه شغلی دیگری پاسخ دهید.
اگر به دلایلی غیر از تعدیل نیرو از شغل قبلی خود اخراج شده‌اید،بهترین راه آن است که واضح و صادقانه دلایل اخراجتان را توضیح دهید.

‌این احتمال وجود دارد که کارفرمای جدید اطلاعات و سابقه کاری شما را با بررسی مدارک شغلی قبلی‌تان یا مشورت با یک منبع آگاه به دست آورد. بنابراین در مصاحبه برای استخدام، اطلاعاتتان را بدون هیچ شبهه‌ای ارائه دهید و سعی کنید دلایل اخراجتان را بی‌طرفانه توضیح دهید.
در‌اینجا تکنیک‌هایی را در مدیریت صحیح پاسخگویی به‌این سوال بسیار مهم (دلایل اخراج از کار قبلی) ارائه می‌دهیم.
به عنوان مثال اگر مشکل شما درگیری با مدیرتان بود، در بحث خود از ضمیر «ما» استفاده کنید و در گفت‌وگوي خود نشان دهید، شما و کارفرمایتان مشترکا مسوول مشکل پیش آمده بوده‌اید. به عنوان مثال می‌توانید از‌این نوع عبارات استفاده کنید:
«ما برای انجام موثر کارها در کنار یکدیگر مناسب نبودیم.»
نشان دهید که می‌توانید در زمان محدودی و با ارزیابی انتقادی بیان کنید که چه اتفاقی افتاده ‌است. شما باید طوری رفتار کنید که مصاحبه‌کننده شما را به عنوان فردی در نظر بگیرد که یاد گرفته است از اشتباهاتش در جهت رشد خود استفاده کند، در نظر بگیرد. به عنوان مثال بهتر است، وضعیت خود را به‌این شکل بیان کنید:
«من به مشکلی که پیش آمده بود، فکر کردم و تازه متوجه شدم که چه اشتباهی کرده‌ام. من هیچ پیش زمینه روشنی در مورد وظایف آن شغل نداشتم. من باید از ابتدا سوالاتی را در‌این زمینه، برای آشنایی بیشتر می‌پرسیدم. من از‌این موضوع تجربیات زیادی بدست آوردم و حال آماده هستم که با‌این سازمان همکاری بالقوه‌ای را آغاز کنم.»
بهتر است به دنبال مقصر نباشید. دادن صفاتی ناشایست به کارفرما یا مدیر قبلی، شما را به عنوان یک کارمند ناتوان به تصویر می‌کشد که توانایی پیشرفت و حرکت رو به جلو ندارد. معمولا مصاحبه کنندگان در داوطلبین به دنبال صفاتی چون توانایی در پاسخگویی، انطباق و سازگاری، بلوغ و دانش حرفه‌ای موفق برای یک شغل هستند.
وقتی تصمیم گرفتید چگونه به سوالات مصاحبه در مورد اخراجتان پاسخ دهید، موضوعی را که با آن احساس راحتی بیشتری دارید، برای شروع انتخاب کنید. تمرین کنید به آرامی ‌و با اعتماد به نفس آن را بیان کنید و توانایی بازنویسی آن را در صورت لزوم داشته باشید.
نسبت به لحن گفتاری و زبان بدن خود دقت لازم را داشته باشید. از مواردی چون دست به سینه نشستن، قوزکردن، لم دادن، به پایین نگاه کردن و نداشتن ارتباط چشمی‌با فرد مصاحبه کننده اجتناب کنید.‌اینها همه پیام‌های دفاعی و کوتاهی است که به مصاحبه‌کننده منتقل می‌کنید.
بنابراین سعی کنید زمان مناسبی را در طول مصاحبه برای توضیح دلایل اخراجتان اختصاص دهید و اطمینان حاصل کنید که آن را به طور شفاف برای مصاحبه‌کننده توضیح دهید. بعد از تکمیل توضیحات خود، صحبت‌های خود را با ‌این جمله به پایان برسانید:
«امیدوارم که توضیحات من نگرانی‌های شما را برطرف کرده باشد.»
اذعان داریم که مصاحبه یک نگرانی واقعی است، اما با کمک پیشنهادهایی که در‌اینجا شد، به شما‌این اجازه را می‌دهد که در یک مسیر صحیح به سوالات پاسخ دهید.
تلاش برای دفاع از خود معمولا نتیجه‌ای جز یک بحث طولانی و بی‌نتیجه نخواهد داشت و ‌این موضوع منفی می‌تواند تمام مصاحبه شما را تحت‌الشعاع خود قرار دهد. برای مقابله با چنین وضعیتی مصاحبه خود را در یک مسیرصادقانه و صحیح پیش ببرید. زمانبندی مناسب برای بحث‌های مصاحبه به موفقیت شما و موقعیت‌تان کمک خواهد کرد. هرکس به نحوی می‌تواند وضعیت خود را بهبود بخشد. برخی افراد بسیار موفق نیز در طول دوره حرفه‌ای کار خود اخراج شده اند. دانستن ‌اینکه چگونه به سوالات مربوط به‌این معضل پاسخ دهید از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. شما با تاکید بر‌اینکه از تجربیات خود درس‌های زیادی آموخته‌اید و با باور ‌اینکه داوطلبی مناسب برای‌این کار هستید، فرد مصاحبه‌کننده را نیز متقاعد به باور توانایی‌های خود برای دریافت‌این شغل کنید.
منبع: best-job-interview.com

ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نهم مرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
از بین بردن تهدیدات سایبری امری غیرممکن به نظر مي‌رسد، بنابراین حفاظت از اطلاعات و داده‌ها در برابر آنها بدون اینکه اختلالی در رشد و نوآوری ایجاد شود یک مساله مهم مدیریتی به شمار مي‌رود.

امنیت سایبری به معنی حفاظت از مالکیت معنوی با ارزش و اطلاعات کسب‌وکار به صورت دیجیتال در برابر سرقت و سوءاستفاده است و به طور فزاینده‌ای تبدیل به یک مساله مهم مدیریتی شده است. دولت آمریکا امنیت سایبری را یکی از جدی‌ترین چالش‌هاي امنیت ملی و اقتصادی برای کشورش برمي‌شمرد.
در حال حاضر شرکت‌ها باید در برابر حملات سایبری آماده باشند و درصدد دفع آنها برآیند. این تهدیدات مي‌تواند از طرف مجرمان رایانه‌اي یا حتی از سوی کارمندان ناراضی صورت گیرد؛ کسانی که اطلاعات حساس را منتشر مي‌کنند و مالکیت معنوی را در اختیار رقبا قرار مي‌دهند یا اینکه در کلاهبرداری‌هاي آنلاین شرکت مي‌کنند. با اینکه شرکت‌هاي پیشرفته اخیرا متحمل رخنه و نفوذهای بسیاری به محیط‌هاي تکنولوژی خود شده‌اند، بسیاری از این حملات رایانه‌اي گزارش نمي‌شوند. در واقع، شرکت‌ها تمایل ندارند اعلام کنند که مجبور به پرداخت باج به مجرمان سایبری شده‌اند و نمي‌خواهند در مورد آسیب‌هاي وارده توضیحی ارائه دهند.با توجه به افزایش سرعت و پیچیدگی تهدیدات، شرکت‌ها باید برای امنیت سایبری شیوه‌هایی را اتخاذ کنند که نیازمند مشارکت بیشتر از سوی مدیرعامل و سایر مدیران ارشد است تا بتوانند اطلاعات حیاتی شرکت را بدون اعمال محدودیت بر رشد و نوآوری حفاظت کنند.

چرا امنیت سایبری مساله بسیار مهمی است؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نهم مرداد ۱۳۹۰ |

مقدمه‌اي بر مديريت زمان
درك هر فرد از زماني كه در اختيار دارد تا حد زيادي به درك او از زندگي برمي‌گردد.
اگر فردي بتواند ويژگي‌ها و شرايط كاري خود را به‌طور كامل بشناسد و در زندگي چشم‌انداز روشني را دنبال كند زمان را منبعي محسوب مي‌نمايد كه در اختيار او قرار داده شده و مي‌تواند براي نيل به اهداف و مقاصد خود از آن بهره گيرد.

ضرورت بررسي نحوه استفاده از زمان
بدون تفكر در مورد كارهايي كه انجام دهيم و ثبت فعاليت‌هاي روزانه، معمولا نمي‌دانيم زمان ما صرف چه كارهايي مي‌شود. حدس‌ها و تخمين‌هايي كه در مورد نحوه استفاده از زمان خود مي‌زنيم در اغلب موارد با خطاهاي فاحش همراهند. بررسي دقيق نحوه استفاده از زمان، به ما كمك مي‌كند نشتي‌هاي زمان خود را بشناسيم و آنها را به روش بهتري مديريت كنيم. مديران اثربخش مي‌دانند براي آنكه بتوانند زمان خود را مديريت كنند بايد اول بدانند زمانشان را چطور صرف مي‌كنند. هر مديري ناچار است بخشي از زمان خود را صرف كارهايي بكند كه نتيجه خاصي ندارد. مقدار زيادي از اين زمان به ناچار هدر رفته است. هرچه مقام مدير بالاتر باشد، سازمان وقت بيشتري از او تقاضا مي‌كند. در زندگي اغلب مديران اتلاف‌كننده‌هاي مشابهي وجود دارد. وقتي اصلي‌ترين مشتري شركت تماس مي‌گيرد، مدير فروش نمي‌تواند او را رد كند و به سادگي بگويد «سرم شلوغ است». او بايد وقت خود را به مشتري بدهد، حتي اگر او بخواهد درباره دانشگاه رفتن دخترش صحبت كند. مدير يك بيمارستان بايد در تمام جلسات كميته كاركنان بيمارستان شركت كند. يك مدير دولتي بهتر است وقتي نماينده كنگره با او تماس مي‌گيرد، بلافاصله وقت خود را به او اختصاص دهد و اطلاعاتي كه او به صورت فوري درخواست كرده را در اختيارش بگذارد و.... و به همين ترتيب در طول روز كارهاي زنجيره‌وار ديگري پيش آيند.
مديران در كارشان با واقعيت‌هاي اجتناب‌ناپذيري مواجه هستند. براي بررسي منطقي و واقع‌بينانه استفاده از زمان، بايد اين واقعيت‌ها را شناخت. واقعيت كار مديران اين است كه همه وقتشان متعلق به خودشان نيست. در سازمان‌ها چيزي بخشي از وقت مدير را مي‌گيرد.
تهيه گزارش زماني كارهاي روزانه
تهيه گزارش از كارهاي روزانه و تجزيه و تحليل نتايج آن؛ نقاط قوت و ضعف استفاده از زمان را به ما نشان مي‌دهد. اين كار ما را نسبت به وضع فعلي كه در آن قرار داريم آگاه مي‌سازد و برايمان روشن مي‌سازد كه كجا هستيم و چه بايد بكنيم. تهيه گزارش كارهاي روزانه به ما كمك مي‌كند تا كارهايي را كه نتيجه خاصي ندارند و نبايد انجام شوند بشناسيم و آن را تا حد ممكن حذف كنيم.
تحليل نحوه استفاده از زمان
با تحليل نحوه استفاده از زمان، عادت‌هاي رفتاري و ضرورت تغيير آنها، تخمين‌هاي زماني اشتباه كه امر برنامه‌ريزي را دچار اختلال مي‌كنند و همچنين اتلاف‌كننده‌هاي زمان خود را مي‌شناسيم. در ذيل به طور خلاصه در مورد هر يك از موارد ذكر شده توضيحاتي آورده شده است:
عادت‌هاي رفتار و مديريت زمان
نحوه استفاده كنوني از زمان به عادت تبديل شده است. عادت و استفاده از زمان به هم وابسته‌اند. هر طور كه عادت كرده باشيم از زمان خود استفاده كرده‌ايم. ممكن است به تعويق انداختن كارهاي مهم صرفا يك عادت كاري باشد. در گزارش كارهاي روزانه، عادت‌هاي خوب و عادت‌هاي بد ما ديده مي‌شود. شايد پس از تحليل وضع موجود به اين نتيجه برسيم كه از زمان خود خوب استفاده مي‌كنيم. شايد متوجه نقطه‌اي بشويم كه تغيير آن تاثير چشمگيري بر استفاده بهتر از زمان داشته باشد. بررسي دقيق گزارش كارهاي روزانه و تحليل آن، عوامل دروني موثر بر استفاده از زمان يعني تعلل انگيزش و سبك‌هاي فردي را نشان مي‌دهد.
بعضي از راه‌هاي جديد انجام كار، نسبتا ساده‌اند؛ ولي پايبند ماندن به آنها در عمل ساده نيست، وقتي شروع به مديريت‌ عادت‌هاي رفتاري خود مي‌كنيم، مطمئنا برخي عادت‌ها سدراهتان مي‌شوند. عادت‌ها بسيار قدرتمند و سرسختند؛ ولي شما نيز به همان اندازه سرسخت باشيد. براي اين منظور بايد:
- بزرگ فكر كنيد. عادت‌هاي خود را با قدرت شروع كنيد تا به آنها فرصت موفقيت بدهيد و عادت‌هايي براي خود ايجاد كنيد كه عادت‌هاي قديمي شما را از بين ببرد.
- از عادت‌هاي جديد همواره استفاده كنيد. تكرار موجب دروني شدن رفتارهاي جديد مي‌شود، در حالي كه فكر كردن به آن چنين تاثيري ندارد. استثنا قائل نشويد. يك لغزش ممكن است انرژي شما را براي تلاش‌هاي آتي بگيرد هربار كه مي‌گوييد «فقط اين بار استثنا قائل مي‌شوم» برنامه‌اي كه با دقت ساخته‌ايد، از بين مي‌رود.
تخمين‌ها و مديريت زمان
گاهي افراد سعي مي‌كنند كارهاي زيادي را انجام دهند؛ زيرا در مورد مدت زماني كه كارهاي مختلف طول مي‌كشد، تخمين‌هاي غيرواقعي دارند. اين مطلب ممكن است جنبه ديگري از اعتماد به نفس بيش از حد را نشان دهد. «من سريع كار مي‌كنم پس مي‌توانم كار مورد نظر را انجام بدهم». يا ممكن است ناتواني در تخمين درست را نشان بدهد. در بيشتر موارد تصورات ما با واقعيت خيلي فاصله دارد و «هر اندازه كه در كار خود خبره باشيم، باز هم تخمين زدن در مورد زمان انجام كارها ساده نيست».
اتلاف‌كننده‌ها و مديريت زمان
مديري كه كارهاي روزانه خود را يادداشت مي‌كند و بعد از گذشت يك يا دو هفته نتايج به دست آمده از آن را مورد بررسي قرار مي‌دهد و مي‌فهمد كه هر روز سه ساعت و نيم از وقتش صرف كارهاي تلفني مي‌شود، ممكن است تصميم بگيرد اين مقدار را به دو ساعت و نيم كاهش بدهد و اين راه‌حلي است كه به نظرش مناسب مي‌آيد. اگر به ليست اتلاف‌كننده‌هاي زمان نگاه كنيد متوجه مي‌شويد كه برخي از آنها را تجربه كرده‌ايد، اما بدون شك برخي از آنها براي شما به نسبت ديگران مشكل‌سازتر هستند. اگر قصد داريد زمانتان را به‌صورت اثربخش مديريت كنيد بايد مهم‌ترين اتلاف‌كننده‌هاي وقت خود را تعيين كنيد و سپس روي آنها كار كنيد، زيرا مشكلي كه شناخته نشده باشد، قابل حل كردن هم نخواهد بود.
منبع: كتاب مدير - تاليف: تيمور آقايي

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نهم مرداد ۱۳۹۰ |

جهان در برابر سونامی گرسنگی

مینا یوسفی - تازه‌ترین گزارش بانك جهاني پیرامون تاثير افزايش قيمت مواد غذايي در كشورهاي مختلف، نشان مي‌دهد كه طي يك سال گذشته در پی گران شدن قیمت غذا، 44 ميليون نفر به تعداد جمعيت 7/1 ميليارد فقير در جهان اضافه شده و نزديك به يك ميليارد نفر نيز به گرسنگي شديد دچار شده‌اند، ضمن اینکه برخی کشورهای اصلی تولید‌کننده غذا، سیاست محدود سازی تجارت محصولات غذایی را در پیش گرفته‌اند که همین موضوع منجر به افزایش بیکاری در بخش خدمات بازرگانی نیز شده است.

افزايش قيمت مواد غذايي كه از سال گذشته ميلادي آغاز شده و طي ماه‌هاي اخير شدت گرفته است، در كنار افزايش جمعيت و در نتيجه بيشتر شدن تقاضا براي دستيابي به غذا از يك سو و تغیيرات آب و هوايي و اثرات منفی آن بر توليد محصولات كشاورزي، از سوي ديگر به مساله فقر در جهان بيش از پيش دامن زده است. بانك جهاني اعلام كرده است كه تنها در 4 ماه پاياني سال 2010 و نخستين ماه سال 2011، مواد غذايي در سراسر جهان 15 درصد گران‌تر شده و بررسي اجمالي قيمت اين مواد طي يك سال گذشته حكايت از افزايش 29 درصدي شاخص قيمت‌ها دارد. اين جهش قيمتي از سال 1990 ميلادي تاكنون بي‌سابقه بوده است.
اما در اين ميان، افزايش قيمت مواد غذايي كه رابطه مستقيم با ميزان دسترسي مردم به غذا و به طور كلي فقر دارد، بسياري از مردم را در سراسر جهان به ويژه كشورهاي با درآمد سرانه متوسط و پايين تحت تاثير قرار داده است.
آن گونه كه بانك جهاني گزارش داده است، داستان افزايش جهاني قيمت مواد غذايي از افزايش گرمايش زمين و كاهش توليد گندم در چين كه از بزرگ‌ترين توليد‌كنندگان اين كالا محسوب می‌شود، آغاز شد.
در كنار چين، روسيه و برزيل نيز كه بيشترين میزان گندم را در جهان توليد مي‌كنند با خشكسالي و در نتيجه كاهش توليدات مواجه شده‌اند. اين تغييرات در نهايت منجر به گران شدن مواد غذايي اساسي در اغلب كشورهاي جهان شد. به اين ترتيب قيمت كالاهاي اساسي ديگر از جمله شكر، سويا و ذرت به دنبال كاهش توليد گندم در كشورهاي توليد‌كننده به شدت بالا رفته است تا جایی که سازمان جهاني خواربار (FAO) نیز نسبت به اين وضعيت هشدار داده و آن را «مساله‌اي بغرنج» براي دهه‌هاي آينده خوانده است.
دراين شرايط روبرت زوليك، رييس بانك جهاني جمعيت جهان را كه در حال حاضر بيش از 7 ميليارد نفر تخمين زده مي‌شود، در سال 2050 بيش از 9 ميليارد نفر پيش‌بيني كرده و نسبت به تامين غذا براي اين تعداد ابراز نگراني كرده است.
بر اساس برآورد بانك جهاني، قيمت شكر امسال به بالاترين نرخ خود طي يك دهه گذشته رسيده و 12 درصد در مقایسه با قیمت‌های پارسال گران‌تر شده است.
روغن نيز در ابتداي سال 2011، 73 درصد نسبت به همين زمان در سال 2010 افزايش قيمت را تجربه كرد. در مورد مواد غذايي اساسي ديگر از جمله ذرت نیز بيش از 70 درصد افزايش قيمت مشاهده شده است.
البته اين افزايش قيمت‌ها در سراسر جهان يكسان نبوده است؛ به طور مثال در پايان سال 2010 قيمت جهاني برنج به كمترين مقدار خود طي 3 سال گذشته رسيد، اما با اين وجود در بسياري از كشورهاي آسيايي كه مصرف‌کنندگان اصلی برنج محسوب می‌شوند بيش از 70 درصد گران شد.
اين تغييرات قیمتی عمدتا ساكنان كشورهاي در حال توسعه؛ يعني كشورهايي كه بيشتر درآمد مردم صرف خريد غذا مي‌شود را تحت تاثير قرار داده است. البته در اين كشورها توليد مواد غذايي نيز شغل غالب مردم محسوب مي‌شود، اما با اين حال بيش از آنكه گروهي از توليد‌كنندگان موادغذايي از افزايش قيمت اين محصولات سود ببرند، مردم عادي و مصرف‌كنندگان روز به روز بيشتر گرفتار گراني و در نتيجه خطر سقوط در خط زیر فقر مي‌شوند.
بنا به گزارش بانك جهاني، افزايش قيمت مواد غذايي طی یک سال گذشته 44 ميليون نفر را در سراسر جهان به فقر كشانده و 925 میلیون نفر را نيز با گرسنگي شديد دست به گريبان كرده است.
اما بيش از هر كشوري هند از افزايش جهاني قيمت مواد غذايي زيان ديده است. در اين كشور كه 52 درصد از نيروي كار در مراكز توليد محصولات غذايي مشغول هستند، به دليل گراني جهاني 41 درصد مردم بيش از پيش با خطر فقر مواجه شده‌اند.
در حال حاضر درآمد اين تعداد از جمعيت 2/1 ميليون نفري روزانه كمتر از 25/1 دلار است. اين در حالي است كه روند افزايش قيمت مواد غذايي طي سال گذشته در هند شدیدتر از كشورهاي ديگر بوده است تا جایی که به طور متوسط اين قيمت محصولات كه در جهان رشد 15 درصدي داشته است در هند 16 درصد بالا رفته و حتي در مواردي همچون سير و پياز بيش از 71 درصد گران‌تر شده است.
این نکته نیز قابل‌توجه است که رکود در بخش تجارت محصولات غله، به بی رونقی خدمات ترانزیت و ترانشیپ دامن زده به طوری که طی ماه گذشته درآمد متوسط روزانه برای یک فروند کشتی سوپراماکس نو در مسیر آسیا به اروپا با 5/13 درصد کاهش از 9,250 دلار به 8,000 دلار و در مسیر برعکس با 23/1 درصد کاهش از 20,250 به 20,000 دلار رسیده است.
کارشناسان هشدار می‌دهند که در صورت ادامه وضع موجود جهان با «سونامی‌گرسنگی» روبه‌رو خواهد شد. به گفته دکتر بهزاد قره‌یاضی، استاد دانشگاه، علل افزایش تدریجی قیمت جهانی غذا کاهش ذخایر استراتژیک به دلیل پیشی گرفتن مصرف نسبت به تولید، کاهش توجه جهانی به تحقیقات کشاورزی و در نتیجه تثبیت روند رشد و بهره‌وری تولید طی سه دهه گذشته و رشد اقتصادی تعدادی از کشورهای در حال توسعه آسیایی و آفریقایی است. علل افزایش ناگهانی قیمت محصولات کشاورزی کاهش ارزش دلار آمریکا، شرایط بد اقلیمی‌ در برخی از کشورهای بزرگ صادرکننده محصولات کشاورزی، سیاست‌های انسدادی برخی کشورها در واکنش به این عوامل، رشد بی‌سابقه بهای نفت و پیامدهای آن از جمله رویکرد افزایش تولید سوخت‌های زیستی از محصولات کشاورزی به ویژه ذرت ارزیابی می‌شود.
در سال 2007، بیش از 69 میلیون هکتار ذرت تنها در آمریکا به تولید اتانول اختصاص یافت (معادل بیش از یکصد میلیون تن محصول). افزایش قیمت ذرت ناشی از این اقدام موجب جایگزینی نسبی گندم و برنج به جای ذرت در تغذیه مردم فقیر و در نتیجه افزایش قیمت این محصولات شد. از سوی دیگر، افزایش قیمت ذرت موجب کشت ذرت به جای سویا، گندم و برنج و در نتیجه افزایش قیمت این محصولات شد. بر اساس نتایج پژوهش‌های اعلام شده، 30 درصد افزایش قیمت محصولات کشاورزی در سال 2007 ناشی از تولید سوخت‌های زیستی از ذرت ارزیابی شده است. علل افزایش قیمت محصولات کشاورزی در ایران علاوه بر عوامل جهانی، سوء‌تدبیر و اختلال مدیریتی در زنجیره تولید ارزیابی می‌شود، به طوری که تنها 17 درصد تورم موجود در کشور ناشی از افزایش قیمت‌های جهانی است.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هشتم مرداد ۱۳۹۰ |

تابناک نوشت: خبرگزاری «آناتولیا» اعلام کرده است که میزان سفر ایرانیان به شهر توریستی «آنتالیا»ی ترکیه امسال نسبت به سال گذشته رشدی 101 درصدی را تجربه کرده است.

نشریه «تودی زمان» خبری را منتشر کرده که بر اساس آن، ایرانیان، ترکیه را به عنوان اولین مقصد سفر‌های توریستی خود در خارج از کشور انتخاب می‌کنند، به گونه‌ای که میزان مسافرت ایرانیان به آنتالیا در بازه زمانی یک ماهه از اول ژوئن سال جاری تا پایان همین ماه نسبت به مدت مشابه در سال گذشته 132 درصد رشد داشته است و فقط در ماه ژوئن امسال 14 هزار و 242 نفر از ایران به شهر آنتالیا در ترکیه سفر کرده‌اند و آمار سفر ایرانیان به این شهر در 6 ماه نخست سال نیز حدود 62500 نفر بوده است.
تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هشتم مرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
سبک‌های ارتباطی مکزیکی‌ها
هر چند میزان تکلم به زبان انگلیسی در مکزیک، سیری کاملا صعودی داشته است، اشتباه می‌کنید اگر تصور دارید همه طرفین و شرکای تجاری مکزیکی به زبان انگلیسی مسلط هستند.

سطوح زبان انگلیسی بسیار متنوع است؛ و بهتر است از پیش اطمینان حاصل کنید که مراودات بدون نیاز به مترجم به خوبی پیش خواهند رفت. نا گفته پیداست که اگر به زبان اسپانیولی مسلط باشید، به میزان قابل ملاحظه‌ای پیش خواهید افتاد.
بین کارکنان، مخاطب قرار دادن یکدیگر با نام خانوادگی افراد متداول است؛ و تنها هنگامی‌که رابطه کاملا شکل گرفته باشد، از نام کوچک افراد برای نامیدن آنان استفاده می‌شود. اگر در تشخیص بهترین گزینه برای نامیدن افراد تردید دارید، بهتر است محتاط باشید و ابتدا از نام خانوادگی استفاده کنید. همچنین استفاده از القابی چون Liciendo/a (متخصصان یک شاخه، مانند حقوقدان) و Ingeniero/a (مهندس) عبارات محترمانه متداولی برای نامیدن اشخاص هستند.
احساسات، در فضای کسب و کار، به هیچ وجه خاموش نمی‌شوند؛ و شیوه بحث و بیان ممکن است از دیدگاه افرادی با فرهنگ متفاوت (فرهنگی که در آن هرگونه ابراز احساسات در خلال مبادلات و جلسات کاری ناپسند است) پرمناقشه یا حتی شبیه مشاجره به نظر برسد. بروز دادن احساسات امری پسندیده به شمار رفته، نماد تعلق خاطر، علاقه و تاکید بر موضوع بحث است.
زبان بدن مردم مکزیک، در ادامه پیوستار زبان بدن آمریکای شمالی تا اروپای شمالی قرار دارد. افراد، نسبتا (و در مقایسه با بسیاری فرهنگ‌های دیگر) نزدیک‌تر به یکدیگر می‌ایستند و تماس‌های چشمی ‌بسیار قوی‌تری دارند. نگذارید این هنجار‌ها موجب خسران شما شوند، چرا که ضعف در برقراری تماس چشمی‌با افراد و یا فاصله گرفتن از آنان، حمل بر گوشه‌گیری، بی علاقگی و یا بی‌اعتماد بودن شما می‌شود. در این زمینه بکوشید به مانند خود آنها رفتار کنید.

سبک‌های پوششی در مکزیک
مکزیکی‌ها به جایگاه اجتماعی افراد، بسیار بها می‌دهند؛ و یک فرد موفق بايد ظاهر یک فرد موفق را نیز داشته باشد. بنا بر این، لباس از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار و برای پیشبرد سریع‌تر امور، چه در مسائل کاری و چه در موقعیت‌های اجتماعی، بسیار حیاتی است.
معمولا سبک پوششی ساکنان مکزیکوسیتی، نسبت به سایر مکزیکی‌ها رسمی‌تر است. پایتخت‌نشینان در محیط‌های کاری غالبا کت و شلوار بر تن می‌کنند؛ در حالی که نمایندگان تجاری در سایر نواحی، به پوشیدن تی‌شرت و شلوار اسپرت اکتفا می‌کنند.
برای اطلاعات بیشتر، پیرامون هر شرکت یا سازمان خاص، از پیش به صورت موردی تحقیق کنید.

گذران مفید اوقات فراغت از تجارت در مکزیک
به مانند بسیاری فرهنگ‌های رابطه‌محور، اوقات فراغت و سرخوشی در مکزیک از اهمیت حیاتی برخوردار است. بسیاری از جلسات کاری، در وعده‌های صرف ناهار به صورت دسته‌جمعی، (و البته گاه صبحانه) ادغام می‌گردند. وعده‌های صرف صبحانه و ناهار، غالبا طولانی بوده، گاه بیش از دو ساعت به درازا می‌کشند.
هیچ قاعده خاص و مشخصی پیرامون طرح یا عدم طرح مسائل کاری در هنگام صرف غذا وجود ندارد: گاه مسائل کاری هنگام صرف غذا مطرح می‌گردند و گاه مطرح نمی‌گردند. سعی کنید در طرح هیچ موضوعی پیشقدم نباشید، مگر آنکه ضرورتی در کار باشد. از این مواقع به عنوان فرصتی برای برقراری و تحکیم روابط بهره‌برداری کنید: از آنان در مورد خانواده و تیم فوتبال محبوبشان بپرسید.
وعده‌های صرف غذا (حتی وعده‌های صبحانه) معمولا پر مایه هستند و حجم غذایی که در هر وعده سرو می‌شود غالبا بالا است. نوشیدنی‌های سرد محلی هم در هنگام صرف ناهار و هم در وعده‌های شام سرو می‌شود؛ اما نوشیدن آنها در هنگام صرف شام متداول‌تر است. در این مورد از میزبانتان تبعیت کنید.
مرسوم است که شخص دعوت‌کننده، صورتحساب را بپردازد؛ هر چند گاه این قاعده تحت‌شعاع موقعیت اشخاص به عنوان فروشنده/خریدار قرار می‌گیرد. بدین ترتیب که چنانچه شما خریدار هستید، بهتر است صورتحساب را شما بپردازید؛ ولو این که مدعو باشید. هرگز صورتحساب را تسهیم به نسبت ( دانگی ) نکنید، چراکه این عمل یک رفتار ناشیانه و سطح پایین قلمداد خواهد شد. حق سرویس معمولا در صورتحساب مرقوم نمی‌شود. بهتر است دست کم معادل10 درصد از کل صورتحساب انعامی ‌بدهید و ترجیحا آن را نقدا و مستقیما به شخص پیشخدمت بپردازید.
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هشتم مرداد ۱۳۹۰ |

بازاریابی الکترونیکی مهمترین بخش کسب و کارهای اینترنتی است و برای موفقیت در اینگونه کسب و کارها باید توجه زیادی به آن داشت. در این مقاله بصورت خلاصه ۷۰ نکته مهم برای موفقیت در بازاریابی الکترونیکی بیان شده است. پس از خواندن هر یک از این نکات کمی تأمل کنید! چه ایده هایی به ذهن شما می رسد؟

۱- یک موقعیت منحصر به فرد و بی‌همتا در کسب و کار خود ایجاد کنید.
۲- داشتن موقعیت بی‌همتا در اینترنت مهم‌تر از محتوای تبلیغاتی شما است.
۳- تنها به کاهش قیمت کالا‌ها در سایت اکتفا نکنید.
۴- قبل از ایجاد و توسعه محصول بازار آن را پیدا نمایید.
۵- به دنبال جماعت حریص و مشتاق به محصول یا خدمات باشید.
۶- سعی نکنید یک بازار جدید ایجاد نمایید.
۷- آزمودن، کلید موفقیت در بازاریابی است.
۸- هدف تمام تبلیغات شما باید افزایش فروش باشد.
۹- حتی تبلیغات مجانی برای شما هزینه بر است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفتم مرداد ۱۳۹۰ |

استراتژی نفوذ در بازار
مک دونالد دریافت شهرت و محبوبیت آن در بازارهای اصلی خود تحت خطر است زیرا توجه جهانی مردم به نقش غذای آماده در چاقی و بروز بسیاری از بیماریهای جسمی روز به روز بیشتر میشد. علاوه برآن , در پی تبلیغات منفی بسیاری از جوامع پزشکان و سازمان های اجتماعی در زمینه از بین بردن و کاهش علاقه مردم به این غذاها از سال ۲۰۰۱ این شرکت خود را با وضعیت دشوار و عدم ثبات در بازار اصلی خود، آمریکا، مواجه دید.

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هفتم مرداد ۱۳۹۰ |

ایجاد سرعت؛ فاکتوری ضروری در فروش بیمه

قبل از انجام هر فروشی، 3 بخش اصلی باید رعایت شود:

1. اطلاعات: مشتری برای تصمیم‌گیری آگاهانه، باید تمام اطلاعات مورد نیازش را دراختیار داشته باشد.

2. ارزش: به‌زبان ساده یعنی کاری کنید تا مشتری، آن‌قدر طالب بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی شما بشود که آن را بخرد.

3. سرعت: یعنی به مشتری خود دلیلی منطقی ارائه کنید تا همان لحظه، خرید کند و آن را به بعد واگزار نکند.

همیشه ایجاد سرعت، عامل مهمی در کار فروشندگی بیمه بوده و هست. برای اینکه فروشنده‌ی کارآمدی باشید، باید مقوله‌ی ایجاد "سرعت" در کار فروش را بشناسید، بشکافید، بررسی کنید و مهم‌تر اینکه با تمرین، در آن مهارت پیدا کنید.

"سرعت" چیست؟ به‌زبان خیلی ساده، آنچه می‌گوییم یا انجام می‌دهیم تا باعث شویم مشتری در همان لحظه برای خرید، تصمیم‌گیری کند. چند نکته را در ارتباط با اینکه چرا نیازمند ایجاد حس سرعت و فوریت در مشتری هستیم را به‌خاطر داشته باشید:

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

تحليل رگرسيون: موتور حركت اقتصاد تجربي قسمت اول

توماس مایر
مترجم: جعفر خیرخواهان
در جایگاه قضاوت نشستن، باعث مي‌شود تا شخص بیش از آن که به سطح معنی‌دار بودن آماري توجه کند نگران روابط آماري باشد. معنی‌دار بودن نتايج فقط در صورتي قابل تاييد است كه درك عميقي از همه جنبه‌هاي مساله داشته باشيم.

بايد شناخت کافی از همه تئوري‌هاي مرتبط با موضوع داشت و ادبيات گسترده درباره آن موضوع و نهادهايي را كه نقش مهمي در مساله مورد بررسي دارند، شناخت.
(ديويد كلاندر، «چگونگی شکل‌گیری اقتصاددان»، ص 243)

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

دوركاري؛ پس‌اندازي براي كارفرما
مترجم: هوتسا عسکری نسب
برای کارفرمایان فعالیت از راه دور نوعی پس انداز محسوب می‌شود و موجب افزایش تعداد کارمندان است.

به توصیه‌هایی که در مورد نحوه راه‌اندازی و مدیریت چنین فعالیت‌هایی ذکر شده، توجه کنید. طبق بررسی‌های انجام شده، تقریبا 40 درصد از آمریکایی‌ها حداقل به صورت پاره وقت از منزل خود مشغول به کار هستند و سایر افراد هم در صورت پیش آمدن فرصت، حاضر به انجام چنین فعالیت‌هایی هستند. در شرکت‌هایی که تعدادی از کارمندان حداقل هفته‌ای یک بار از راه دور کار می‌کنند، به ازاي هر کارمند سالانه6500 دلار پس انداز می‌شود. پس دلیل اینکه بسیاری از شرکت‌ها علاقه‌مند به تغییر محل کار نیستند، چیست؟
برت کین ريیس شرکت Citrix Online پیشنهادهاي سودمندی برای صاحبان کسب و کار کوچک دارد. در ادامه گفت‌و‌‌گوي انجام شده با وی آمده است.
• دولت و کارفرمایان خصوصی تشویق می‌شوند تا به کارمندان واجد شرایط اجازه کار کردن از منزل را حداقل هفته‌ای یک بار بدهند. ارتباط از راه دور مزایای اجتماعی فراوانی دارد از جمله صرفه‌جویی در مصرف بنزین و انتشار گازهای گلخانه‌ای، اما کارفرمایان در این راستا چه سودی می‌برند؟
• کارفرمایان شاهد افزایش تولید و کاهش فضای اداری و کاهش غیبت از کار هستند. مطالعات نشان می‌دهد که چنین کارمندانی به طور متوسط روزانه یک ساعت بیش از حد معمول کار می‌کنند.
• پس چرا از چنین شيوه کاری به طور گسترده و به ویژه در کسب و کارهای کوچک استفاده نمی‌شود ؟
• تصور می‌کنم به دلیل تجربه، اعتماد به نفس کارمندان و کارهایی است که از کارمندان توقع می‌رود انجام دهند و اما سوالی که مطرح می‌شود: آیا کارمندان در صورتی که در محیط کار حضور نداشته باشند، وظایف خود را به خوبی انجام می‌دهند؟ شرکت‌های کوچک به داشتن چنین چالش‌هایی حساس هستند، زیرا منابع و انعطاف‌پذیری کمتری دارند. اگر کارمندی تمایل داشته باشد چند روز در هفته خارج از محیط کار فعالیت کند، ممکن است برای دیگر کارمندان این سوال مطرح شود که آنها واقعا چه کاری انجام می‌دهند ؟ آیا به اندازه دیگر کارمندان در محیط کار، تلاش می‌کنند؟
• این در واقع به نوعی حس عدم اعتماد و حسادت است ؟
• فکر می‌کنم چنین حسی در مورد همه افراد، طبیعی و ذاتی است.
• چرا صاحبان کسب و کارهای کوچک باید به این نوع نظریه‌ها علاقه‌مند شوند؟
• به عنوان ريیس یک شرکت کوچک فکر می‌کنم بیشترین هزینه‌ها مربوط به گردش مالی و تعلیم مهارت‌های جدید است. اگر کارمند آموزش دیده و مطلعی دارید و تنها مانع او از ادامه فعالیت، حضور در محل کار است، ارزش این را دارد که دسترسی به برخی از خدمات مانند ویدئو و پیام‌های فوری را برای آنها فراهم کنید. با در اختیار قرار دادن خدمات عالی و رایگان، متوجه می‌شوید تا چه حد کنار گذاشتن موانعی همچون زمان و مکان آسان و به نفع شما است.
• در زمینه کسب و کار چه روش‌هایی برای مقابله با موانع یافته‌اید؟
• یک سوم از کارمندان مشغول انجام فعالیت در خارج از محل کار هستند و با استفاده از امکاناتی که در اختیار دارند در شرکت، منزل، دفتر یا نقاط مختلف دیگر، مسوولیت‌های خود را انجام می‌دهند. در واقع تغییر محل کار، برای کارمندان پویا به منزله امتیازی محسوب می‌شود.
• شرکت شما در راستا چنین تغییراتی شاهد چه منافعی بوده است؟
• در حفظ کارمندان خود موفق بوده‌ایم و همچنین مدیران بهترین افراد با استعداد را صرفنظر از محل زندگی، استخدام می‌کنند. در واقع به‌رغم استخدام صدها کارمند در سال گذشته و پیگیری برنامه‌های اضافی جهت توسعه کار شرکت، مبلغ 2 میلیون دلار پس‌انداز داشتیم.
• نحوه عملکرد سیاست تغییر محل کار چیست ؟
• برخی از کارمندان بسته به وظیفه و کار دلخواه هرگز در شرکت حضور نمی‌یابند و از جلسات آنلاین و پیام‌های کوتاه، کنفرانس ویدئویی و تماس تلفنی استفاده می‌کنند. اگر کارمندان بیش از 60 درصد از اوقات در هفته در دفتر حضور داشته باشند آنگاه از یک محل اختصاصی برای انجام کارهایشان استفاده می‌کنند. در غیر این صورت، زمانی که به شرکت مراجعه می‌کنند، می‌توانند محلی را برای انجام کار خود انتخاب کرده و از طریق کامپیوتر با مشتری‌ها در ارتباط باشند، ایمیل و پرونده‌ها را چک کنند، بنابراین حتی احتیاجی به حمل لپ‌تاپ نیست.
• بسیاری از شرکت‌ها، تلفن‌های هوشمند در اختیار کارمندان خود قرار می‌دهند. آیا می‌توان از تلفن هوشمند برای کاری که باید از منزل انجام می‌گیرد، استفاده کرد؟
• بعضی از کارکنان از طریق تلفن همراه به ایمیل خود یا تقویم دسترسی دارند. اما زمانی که شرکت‌ها منافع کلی‌تری را در نظر داشته باشند، سیاست تغییر محل کار را رسمی‌ کرده و طرح کلی قوانین اشتغال در مورد افرادی که به طور پاره وقت یا تمام وقت خارج از محل کار مشغول هستند را اجرا می‌کنند.
• چه توصیه و دستورالعمل‌هایی برای شرکت‌های کوچک دارید؟
• چنین کارمندانی باید مسوولیت‌پذیر باشند تا بتوانند با نیروی کار گسترده‌تر، ارتباط برقرار کنند.
منبع: bussinessweek

ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

هفت عادت در زندگی افراد تاثیرگذار
مترجم: رویا مرسلی
در زیر خلاصه‌ای از کتاب آقای استفن‌ کاوی درباره تاثیرگذاری فردی ارائه می‌شود.

از درون به بیرون: تغییرات از درون شکل می‌گیرد
طی صد و پنجاه سال گذشته، درباره موفقیت زیاد نوشته شده است. تمرکز این تحقیقات عمدتا روی اصول موفقیت و ساختار آن بوده است. ریشه و فلسفه‌ موفقیت تحت عنوان اخلاق شخصیتی شناخته شده است که در آن موفقیت به ویژگی‌هایی چون کمال، شجاعت، عدالت، صبر و غیره نسبت داده می‌شود.
اخلاق شخصیتی ریشه در ویژگی‌های اولیه فرد دارد، در حالی که اخلاق هویتی از ویژگی‌های ثانویه ما نشات می‌گیرد. در عین حال هرچند ویژگی‌های ثانویه در برخی موارد به موفقیت فرد کمک می‌کند، اما برای موفقیت بلندمدت، هر دو ویژگی اولیه و ثانویه ضروری هستند.
برای نشان دادن تفاوت میان ویژگی‌های اولیه و ثانویه، مثال زیر ارائه می‌شود: فرض کنید در شیکاگو هستید و از یک نقشه برای پیدا کردن یک مقصد مشخص استفاده می‌کنید. در این مورد ممکن است شما مهارت ثانویه بسیار خوبی در خواندن نقشه مسیریابی داشته باشید، اما اگر نقشه شهر دیترویت را در دست داشته باشید هرگز به مقصد نخواهید رسید. در این مثال، داشتن نقشه درست، یک نیاز اولیه ضروری است قبل از آنکه بتوانید از مهارت‌های ثانویه خود استفاده کنید.
ما دنیا را بر مبنای نگرش خود می‌بینیم که این مساله می‌تواند تاثیر عجیبی بر درک ما از هستی داشته باشد. به عنوان مثال، آزمایشات زیادی صورت گرفته که نشان داده است دو گروه متشکل از افراد با ویژگی‌های مختلف، درک کاملا متفاوتی از یک پدیده مشترک داشته‌اند. اگر ما به گذشته‌ خود بنگریم، متوجه تغییر پارادایم در درک خود نسبت به پدیده‌های مختلف خواهیم شد. برای ایجاد تغییرات بزرگ در زندگی، باید روی پارادایم‌های اصلی خود که همان نگرش ما به هستی است، به خوبی کار کنیم.
اخلاق شخصیتی، بر این باور است که مجموعه‌ای از اصول انکارناپذیر در همه انسان‌ها مشترک است مثل عدالت، صداقت، کمال، شأن انسانی، کیفیت، پتانسیل و رشد. به طور کلی، اصول در تضاد با شیوه‌هاست؛ چرا که شیوه‌ها برای موقعیت‌های خاصی انطباق دارند اما اصول جهان شمول هستند. ما در اینجا سعی می‌کنیم مفهوم «از درون به برون» را بر مبنای اصول و شخصیت بیان کنیم. از درون به بیرون یعنی تغییرات از درون خود ما شروع می‌شود. برای بسیاری از افراد، این مفهوم نمایانگر حرکت پارادایم از اخلاق هویتی به اخلاق شخصیتی است.

مروری بر هفت عادت
شخصیت ما از مجموعه عادت‌های ما شکل گرفته و عادت‌هایمان نقش مهمی ‌در زندگی ما دارد. عادت‌ها، شامل دانش، مهارت و امیال است. دانش به ما امکان می‌دهد تا بدانیم چه کار کنیم، مهارت باعث می‌شود بدانیم چگونه آن کار را انجام دهیم و امیال، انگیزه برای انجام آن ایجاد می‌کنند.
این هفت عادت باعث حرکت ما به مراحل زیر می‌شود:
1- وابستگی: پارادایمی ‌که با آن بزرگ شده‌ایم. یعنی تکیه بر دیگران تا از کودکی مراقبمان باشند.
2- استقلال: پارادایمی ‌که تحت آن می‌توانیم برای خودمان تصمیم بگیریم و از خود مراقبت کنیم.
3- وابستگی متقابل: پارادایمی ‌که تحت آن یاد می‌گیریم برای به دست آوردن چیزی که به تنهایی از عهده آن بر نمی‌آییم، همکاری کنیم.
بیشتر متون امروزی در رابطه با موفقیت، روی استقلال تاکید می‌کند و افراد را تشویق به آزادی و اتکا به نفس می‌کنند. واقعیت این است که ما به عنوان یک موجود اجتماعی، وابستگی متقابل داریم و در محیطی که نیاز به وابستگی متقابل، وجود رهبری و تیم احساس می‌شود، عدم وابستگی، یک پدیده ایده‌آل نيست. برای آنکه انسان‌ها به وابستگی متقابل برسند، باید اول استقلال خودشان را به دست آورند؛ چرا که افراد وابسته هنوز شخصیت خودشان را آنقدر رشد نداده‌اند که به وابستگی متقابل دست یابند. به همین خاطر، سه عادت اول همان رموز رسیدن به موفقیت‌های فردی است که باعث می‌شوند از وابستگی به وابستگی متقابل حرکت کنیم. این سه عادت عبارتند از:
• عادت 1: کنشگر بودن.
• عادت 2: داشتن هدف
• عادت 3: رعایت اولویت در کارهایی که برای شخص مهم تلقی می‌شوند.
و عادات 4و 5و 6 وابستگی متقابل را متحقق می‌کنند:
• عادت 4: داشتن تفکر برد/برد
• عادت 5: تلاش در جهت درک طرف مقابل و سپس انتظار درک شدن از طرف دیگران.
• عادت 6: هم افزایی
و سرانجام عادت هفتم متضمن توسعه مستمر و مداوم است که همان قابلیت خودسازی و خودشناسی است. برای آنکه انسان‌ها تاثیرگذار باشند باید بین خودسازی عملی و قابلیت توسعه فردی توازن ایجاد کنند. مثال مرغی را که تخم مرغ طلا می‌گذاشت، همه شنیده‌ایم. کشاورز فقیری مرغی داشت که هر روز یک تخم مرغ طلا می‌گذاشت و کشاورز کم کم ثروتمند شد. بعد طمع بر او چیره شد و فکر کرد باید تخم مرغ‌های زیادی در بدن مرغ نهفته باشد؛ پس مرغ را کشت اما هیچ تخم مرغ طلایی در آن نیافت. نتیجه این داستان آن است که اگر کسی سعی کند به سرعت به حداکثر بازدهی دست یابد، بدون آنکه ظرفیت‌های لازم را به خوبی شناخته باشد، این ظرفیت‌ها از بین خواهد رفت.
در تولید هم برای آنکه بین تولید و ظرفیت تولید توازن برقرار باشد، نیاز به سرمایه‌های فیزیکی، مالی و انسانی است. وفاداری مشتریان نیز یک سرمایه است که در آن نیاز به توازن میان تولید و ظرفیت تولید وجود دارد. البته این بدان معنا نیست که فقط ظرفیت تولید
حائز اهمیت است. اگر کسی ظرفیت ایجاد کند اما از آن استفاده نکند، تولیدی هم صورت نخواهد گرفت. پس بین ظرفیت و تولید واقعی هم باید توازن وجود داشته باشد.

خلاصه‌ای از هفت عادت افراد فوق‌العاده تاثیرگذار
عادت 1: کنشگر بودن
تغییرات از درون شروع می‌شود و افراد بسیار کارآمد، در جهت توسعه‌ زندگی خود تصمیماتی می‌گیرند که در حوزه‌ عوامل تحت‌تاثیر آنها قرار دارند و صرفا با روی آوردن به عوامل خارجی تصمیمات را اتخاذ نمی‌کنند.
عادت 2: داشتن هدف
به معنی رشد و توسعه اهداف شخصی به صورت اصل- محور می‌باشد؛ یعنی اینکه اهداف خود را به صورت بلند مدت بر مبنای اصول شخصی توسعه دهید.
عادت 3: رعایت اولویت در کارهایی که برای شخص مهم تلقی می‌شوند
بخشی از وقت خود را به کارهایی اختصاص دهید که فکر می‌کنید این رسالت در شما نهاده شده تا به آن کار بپردازید. بین خودسازی عملی و ظرفیت توسعه فردی توازن ایجاد کنید. به نقش‌های اصلی خود در حیات و در هستی پی ببرید و برای هر کدام از این نقش‌ها وقت بگذارید.
عادت 4: داشتن تفکر برد/برد
به دنبال قراردادها و روابطی باشید که منفعت دوسویه داشته باشد. در مواردی که در معاملات، امکان تحقق وضعیت برد/برد وجود ندارد، این واقعیت را بپذیرید که بهتر است اصلا معامله‌ای صورت نگیرد. در رابطه با ایجاد فرهنگ سازمانی، حتما در میان کارمندان رفتار برد/برد را ارج نهید و حتی به طور غیرعمدی هم اجازه ندهید کارمندان برای رفتار برد/باخت ارزش قائل شوند.
عادت 5: ابتدا سعی در درک طرف مقابل و بعد انتظار درک شدن از طرف دیگران
اول سعی کنید شخص مقابل را درک کنید و فقط در آن صورت تلاش کنید که طرف مقابل هم شما را درک کند. استفن کاوی این عادت را مهم‌ترین اصل در روابط بین فردی می‌داند. گوش دادن فعال، تنها این نیست که فقط صدای طرف مقابل را آن‌هم از دریچه تجربیات خود بشنویم، بلکه بدان معناست که خود را در جایگاه طرف مقابل قرار داده و طوری گوش دهیم که به احساس و منظور او
پی ببریم.
عادت 6: هم افزایی
از طریق ارتباطات مبتنی بر اعتماد، از تفاوت‌های فردی به گونه‌ای استفاده کنید که یک کل خلق کنید که بزرگتر از مجموع اجزا باشد (به عنوان مثال، اگر یک کارگر 2 واحد محصول تولید کند، این بدان معناست که 10 کارگر باید 20 واحد محصول تولید کنند. اما در عمل، این 10 کارگر ممکن است کمتر از 20 یا بیشتر از 20 واحد تولید کنند. در حالتی که آنها بیش از 20 واحد تولید کرده باشند، یک کل ایجاد شده است که بزرگتر از مجموع اجزاست). افراد می‌توانند از راه درک و اعتماد دو طرفه، تعارض‌ها را حل کنند و به راه‌حل بهتری دست یابند. راه‌حلی به مراتب بهتر از آنکه اگر هر شخص راه خود را می‌رفت، به آن می‌رسید.
عادت 7: استمرار خودشناسی
به خود این فرصت را بدهید که از طریق خودسازی مستمر ظرفیت شناخت خود را از نظر فیزیکی، ذهنی، اجتماعی- احساسی و معنوی بالا ببرید. بین جنبه‌های فوق، تعادل ایجاد کنید.

ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

1- كنفرانس
كنفرانس از لفظ لاتين «Conferanca» گرفته شده است و در اصل به معني مقايسه است، اما در اصطلاح به مجالسي گفته مي‌شود كه در آن عده‌اي گردهم مي‌آيند و براي حل مسائل گوناگون به گفت‌و‌گو مي‌پردازند.

خواه اين مجالس به امور علمي مربوط باشد، خواه اجتماعي يا اقتصادي. در ضمن به جلساتي كه براي تنوير افكار مردم داير مي‌شود و در آن شخص درباره يك مساله علمي يا اجتماعي يا اقتصادي سخنراني مي‌كند، ‌كنفرانس گويند. همچنين جلسه‌اي را كه شخصي به پرسش‌هاي روزنامه‌نگاران يا نمايندگان خبرگزاري‌ها پاسخ دهد، كنفرانس مطبوعاتي گويند.
2- كنگره
كنگره به معني مجلس و مجمع است. ليكن در مفهوم خاص خود به تجمعي گفته مي‌شود كه براي مشورت به وجود آيد؛ بنابراين لفظ كنگره را مي‌توان به مجامعي اطلاق كرد كه در آن، افرادي گردهم آيند و پيرامون موضوع مربوط به منابع عمومي و مسائل مشترك تبادل‌نظر كنند و به بحث و گفت‌و‌گو پردازند. از اين نظر تجمع طرح مسائل علمي و ادبي يا جلسات بررسي مطالب سياسي و اجتماعي، تفاوتي ندارند و همه آنها كنگره ناميده مي‌شوند. لفظ كنگره بيشتر در مواردي به كار رفته است كه عده‌اي از سياستمداران با اختيار تام گردهم آمده و درباره يك مساله مهم سياسي از قبيل عقد قراردادهاي بين‌المللي مثل خاتمه دادن به دوران جنگ و خونريزي و برقراري صلح و همچنين تصويب قوانين تضمين‌كننده حقوق بشر به گفت‌و‌گو و تبادل‌نظر پرداخته‌اند. در برخي از ممالك، مجمع دو مجلس «نمايندگان و سنا» را كنگره مي‌نامند. امروزه به جاي كنگره بيشتر لفظ كنفرانس را به كار مي‌برند.
3- سمپوزيوم
در اصل به معني ضيافت است و اكنون سمپوزيوم به تجمعي گفته مي‌شود كه در آن عده‌اي از متخصصان فن و دانشمندان، ‌موضوع واحدي را مورد بحث قرار دهند. توضيح اينكه طبق برنامه معين، از متخصصان فن دعوت مي‌شود كه در جلسه‌اي يا جلساتي شركت و درباره مطالب خاصي سخنراني كنند. موضوع سخنراني و بحث يكي است، اما هر يك از سخنوران جنبه جداگانه‌اي را مورد بحث قرار مي‌دهند. بعد از سخنراني، شنوندگان نيز وارد بحث مي‌شوند و نظر خود را اظهار مي‌كنند. جلسات سمپوزيوم بيشتر براي بررسي و تحقيق در يك امر علمي و اجتماعي تشكيل مي‌شوند و در مسير آخرين تحولات و تغييرات رشته تخصصي خود قرار مي‌گيرند. تعداد افراد سخنران در سمپوزيوم از 3 تا 5 نفر است.
4- سمينار
سمينار در اصطلاح به مدرسه و موسسه‌اي گفته شده است كه در آن روحانيون جوان براي فراگرفتن اصول و قوانين مذهب تحت تعليم و تربيت قرار مي‌گيرند.
اكنون سمينار معني وسيع‌تري دارد و به دسته‌اي از دانشجويان يا محققان گفته مي‌شود كه زير نظر يك استاد يا كارشناس در رشته‌اي خاص به تحقيق و تتبع پردازند و سخنراني‌هايي در آن رشته ترتيب دهند. در حقيقت جلسات سمينار بيشتر جنبه كارآموزي دارند. مقصود اصلي از برپاداشتن سمينار صرف‌نظر از آموختن شيوه‌هاي كار، تبادل‌نظر درباره امري است و روي هم رفته كوشش بر آن است كه از نظر همه شركت‌كنندگان در جلسه اطلاع حاصل شود و راهي انتخاب شود كه در پيشرفت كار موثر باشد.
به طور خلاصه تجمعي را مي‌توان سمينار ناميد كه در آن روش‌هاي جديد در هر فني مورد مطالعه قرار گيرد و براي افزايش بازده كار، ‌بهترين راه‌ها برگزيده شوند.
5- كميسيون
كميسيون داراي معاني متعددي است. به ماموريتي كميسيون گفته مي‌شود كه در آن اجراي امري به شخصي محول شود. همچنين در تجارت و امور بانكي به پول دريافت شده در مقابل انجام كاري كميسيون گفته مي‌شود.كميسيون به تجمعي گفته مي‌شود كه براي تحقيق و مطالعه درباره موضوعي تشكيل شود. به طور معمول اين تجمع در مقياس كوچك‌تر تشكيل مي‌شود و اغلب شعبه‌اي از مجامع بزرگ است. همچنين به هر يك از شعب مجالس مقننه متشكل از تعدادي نماينده براي رسيدن به يكي از امور كشوري رسيدگي مي‌كند، كميسيون مي‌گويند. تجمع تعدادي از اعضاي يك كميسيون مامور تحقيق يا اتخاذ تصميم درباره امري را سو كميسيون نامند.
6- كميته
در اصطلاح به مجمعي گويند كه از طرف يك حكومت يا مقام صلاحيت‌دار يا جمعيتي براي بررسي امري يا آماده كردن طرحي يا اجراي تصميمي انتخاب شود. در حقيقت كميته از حيث مفهوم با كلمه كميسيون مترادف است؛ با اين تفاوت كه كميته مي‌تواند قدرت اجرايي نيز
داشته باشد.
7- ميزگرد
ميزگرد نوعي تجمع است كه عده‌اي در يك محيط دوستانه پيرامون ميزگردي جمع مي‌شوند و درباره موضوعي به گفت‌و‌گو مي‌پردازند. يكي از مقررات ميزگرد صحبت شركت‌كنندگان با اجازه رييس است و در آن، گفت‌و‌گو منحصرا درباره موضوع از پيش تعيين شده است. معمولا رييس به هيچ يك از شركت‌كنندگان در ميزگرد بيش از يك بار اجازه صحبت نمي‌دهد؛ مگر آنكه همه سخن گفته باشند.
8- مناظره
در لغت به معني مجادله و نزاع با همديگر و تفكر در حقيقت و ماهيت چيزي است و در اصطلاح تجمعي است كه در آن با قواعد معيني به اثبات يا نفي مساله‌اي مي‌پردازند تا با بهره‌گيري از استدلال، نظر خود را ثابت كنند. در هر مناظره به طور معمول چهار يا شش نفر شركت مي‌كنند. دو يا سه تن براي اثبات قضيه و دو يا سه تن ديگر براي نفي آن صحبت مي‌كنند.
9- مجمع
مجمع در لغت به معني محل، جاي گرد آمدن مجلس و جمعيت آمده است. از نظر حقوقي به تجمعاتي گفته مي‌شود كه از همه افراد جمعيت تشكيل شود. از نظر يك موسسه مجمع عمومي يكي از اركان مهم با تمام اختيارات محسوب مي‌شود.
منبع: كتاب مدير- انتشارات كتاب طلايي جامع - انتشارات آگاه- تاليف: تيمور آقايي

تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

سلام،

متن زیر خلاصه ای از سخنان آقای کی روش ، مربی پرتقالی تیم ملی است، فکر میکنم مباحث مدیریتی و آموزنده ای پشت این حرفها باشد .

من و دستيارانم در اين دليل اينجا هستيم كه تغيير ايجاد كنيم و يك سري موارد را بهبود بخشيم. از نظر من فقط انسان هاي ضعيف به دنبال بهانه جويي هستند و من شخصا وقت كار كردن با چنين افرادي را ندارم. هيچگاه از اين نمي ترسم كه بگويم اشتباه كرده ام. از چيزي كه مي ترسم اين است كه براي اشتباهي كه كرده ام، راه حلي نداشته باشم و اگر چنين روزي برسد، قبل از اينكه اخراجم كنند، خودم را بازنشسته خواهم كرد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

«بدنه»، «مجموعه نیروی محرکه و سوخت‌رسانی»، «مجموعه تعلیق و انتقال قدرت»، «ایمنی» و «تهویه مطبوع و وسايل برقی»، پنج شاخص اصلی برای بررسی میزان رضایتمندی مشتریان از کیفیت خودروهای کشور بوده که در قالب 28 خصوصیت مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند.
نتایج این ارزیابی در شش گروه قیمتی اعلام شده است، به نحوی که خودروهای زیر 10 میلیون تومان در گروه یک، بین 10 تا 20 در گروه دو، بین 20 تا 30 در گروه سه، بین 30 تا 40 در گروه چهار، بین 40 تا 50 در گروه پنج و بالاتر از 50 میلیون تومان نیز در گروه ششم جا خوش کرده اند.
طبق این گزارش، MVM مدل 110، پژو 206 صندوقدار، مگان 1600 سی سی، ام جی 550، سراتو جدید و پورشه کاین توانسته‌اند در گروه‌های قیمتی خود صدرنشین شده و بیشترین میزان رضایت مشتریان را به دست آورند.
از نکات مورد توجه گزارش شرکت بازرسی، مي‌توان به آخر شدن خودروهایی مانند تیبا، زانتیا، ویتارا و پاجرو در گروه‌های قیمتی تحت بررسی اشاره کرد.
همچنین امتیاز میانگین مشتریان به کیفیت خودروهای کشور، عدد 641 از شاخص 1000 است.
یک چینی صدرنشین ارزان‌ها
شاید به دلیل مصرف سوخت پایین باشد و شاید هم به دلیل ضعف رقبا، اما هرچه هست، MVM مدل 110 توانسته با کسب 659 امتیاز از شاخص 1000، بیشترین میزان رضایت مشتریان را در بین خودروهای زیر 10 میلیون تومان کشور به دست بیاورد. این محصول با تیراژی پایین در شرکت خصوصی «مدیران خودرو» به مونتاژ مي‌رسد. پس از MVM، این روآست که توانسته بیشترین رضایت مشتریان را صاحب شود، حال آنکه روآ دارای مصرف سوخت بالایی بوده و چندی دیگر از خط تولید ایران خودرو حذف خواهد شد. از روآ که بگذریم، «پرایدها» دیگر اعضای گروه خودروهای زیر 10 میلیون تومان به شمار مي‌روند. در این بین، سایپا111 یا همان «مروارید» بیشترین میزان رضایت مشتریان را به دست آورده و مدل‌های 131، 132 و 141 نیز در رده‌های بعدی جای گرفته‌اند. «صبا» نیز که قدیمی تر از سایر پرایدها محسوب مي‌شود، کم رضایت ترین خودرو زیر 10 میلیون تومان کشور به حساب مي‌آید.
فرانسوی‌ها در صدر گروه دو
به سراغ گروه دوم برویم، گروهی که به خودروهای 10 تا 20 میلیون تومان تعلق داشته و بیشترین عضو (16عضو) را دارد.
رده‌های برتر این گروه را فرانسوی‌ها به اشغال خود درآورده‌اند و در این بین، پژو 206 صندوقدار با 736 امتياز رضایتمندی بیشتری را به دست آورده است.این محصول در اوایل عرضه به بازار چندان مورد استقبال قرار نگرفت، اما بعدها به تدریج جای خود را بین مشتریان باز کرد. طبق گزارش شرکت بازرسی، مشتریان رضایت کمتری از مدل‌ هاچ‌بک 206 دارند و این محصول در رده پنجم گروه دوم جای دارد.
این در شرایطی است که پس از 206 صندوقدار، پژو 207 توانسته در رده دوم میزان رضایتمندی مشتریان قرار بگیرد، خودرویی که تنها یک سال و اندی از حضور آن در بازار خودرو کشور مي‌گذرد. اما یکی از نکات قابل توجه گروه دوم، برتری تندر-90 پارس خودرو نسبت به همتای ایران خودرویی‌اش، در کسب رضایت مشتریان است. آن طور که در گزارش شرکت بازرسی آمده، تندر پارس خودرو توانسته امتیاز بیشتری در این مورد کسب کند. هم اکنون در بازار نیز تندر پارس خودرو دارای قیمت بیشتری نسبت به تندر ایران خودرو است.
از تندرها که بگذریم، در رده بعدی به MVM مدل 530 مي‌رسیم. این محصول که در بخش خصوصی به مونتاژ مي‌رسد، توانسته بالاتر از سورن، ریو، LX و پژو 405 قرار بگیرد. در بین دیگر اعضای گروه دوم، چری و لیفان با آنکه در گزارش‌های کیفی، کم کیفیت تر از سمند و پارس و 405 به شمار مي‌روند، اما از نظر مشتریان دارای کیفیت بهتری هستند. در جمع خودروهای 10 تا 20 میلیون تومان، علاوه بر MVM و لیفان، یک چینی دیگر به نام «لوبو» نیز به چشم مي‌آید، که 629 امتیاز دارد. پس از لوبو، آخرین رده گروه دوم به تیبای سایپا رسیده است، تیبایی که از آن به عنوان محصول ملی سایپا یاد مي‌شود و به تازگی چشم خیابان‌های کشور به جمال آن روشن شده است.
20 تا 30 میلیونی‌ها
گروه سوم خودروهای کشور را باید کم‌عضوترین گروه دانست، زیرا تنها چهار عضو دارد و در این بین، مگان 1600 سی سی بیشترین میزان رضایت مشتریان را به دست آورده است. پس از مگان، یک چینی شاسی‌بلند به عنوان MVM مدل X33 در رده دوم قرار گرفته و هیوندایی ورنا نیز جایگاه سوم را در اختیار دارد. هر دو خودرو موردنظر توسط بخش خصوصی به مونتاژ مي‌رسند. آخرین رده این گروه نیز به زانتیا رسیده، خودرویی که ماه‌ها از توقف تولید آن در سایپا مي‌گذرد.
30 تا 40 میلیونی‌ها
در گروه چهارم که متعلق به خودروهای 30 تا 40 میلیون تومان است، تنها پنج محصول وجود دارد و در بین آنها مشتریان، «ام جی روور» را بیشتر پسندیده‌اند. هیوندایی I20 نیز در رده دوم قرار دارد و جایگاه سوم نیز به مگان 2000 سی سی رسیده است. «ام جی» و I20 وارداتی به شمار مي‌روند، اما مگان در پارس خودرو به مونتاژ مي‌رسد. همچنین هیوندایی آوانته نیز که در بخش خصوصی مونتاژ مي‌شود، پشت سر مگان قرار گرفته است. نیسان رونیز هم که روزگاری در پارس‌خودرو مونتاژ مي‌شد، کمترین میزان رضایت مشتریان را در جمع خودروهای 30 تا 40 میلیون تومان داراست.
اما با حضور دو مدل از سراتو، مزدا3، اپتیما، I30، ماکسیما و ویتارا در گروه پنجم، جمع چشم بادامی‌ها در این گروه جمع شده و پرچم دار آن نیز کیاسراتوی جدید است. همچنین مدل کوپه این خودرو نیز جایگاه دوم را در اختیار دارد. پس از این دو کره ای، با یک ژاپنی به نام مزدا3 جدید در جایگاه سوم گروه پنجم روبه‌رو مي‌شویم. این محصول در بخش خصوصی مونتاژ مي‌شود و قیمت آن لب مرز 50 میلیون تومان است. در دو رده پس از مزدا3، باز هم دو کره‌اي به نام‌های کیااپتیما و هیوندایی I30 به چشم مي‌آیند، که در این بین اپتیما توانسته رضایت بیشتری را به دست بیاورد. در دو رده آخر این گروه نیز به دو ژاپنی مونتاژی یعنی ماکسیما و ویتارا برمی خوریم، که مشتریان البته از ماکسیما رضایتمندی بیشتری داشته‌اند.
در ادامه، شرکت بازرسی، آخرین گروه از گزارش خود را به خودروهای بالای 50 میلیون تومان اختصاص داده، خودروهایی که البته بیشتر آنها خیلی بیشتر از 50 میلیون تومان در بازار ایران قیمت دارند.
یکی از نکات قابل توجه در این گروه، کسب امتیازات بالاست، به نحوی که بیشتر آنها امتیازی بیش از 800 کسب کرده‌اند و این موضوع نشان‌دهنده کیفیت بالای آنها است.
آن طور که در گزارش شرکت بازرسی آمده، «پورشه کاین» توانسته بیشترین میزان رضایت مشتریان را در گروه کلاس بالاها به دست بیاورد و بالاتر از خودروهایی مانند هیوندای جنسیس، مورانو و آزرا قرار بگیرد. سه خودرو موردنظر نیز به ترتیب رده‌های دوم تا چهارم گروه را نصیب خود کرده و جنسیس کوپه نیز پنجمین عضو به حساب مي‌آید.
در رده‌های ششم تا هشتم نیز به سه کره‌اي برمی خوریم که در این بین، مشتریان، کیاموهاوی را بیشتر پسندیده و پس از این خودرو به هیوندایی سوناتا و کیاسورنتو رای داده‌اند.
در رده نهم نیز نیسان تینا به چشم مي‌آید، محصولی که در پارس خودرو به مونتاژ مي‌رسد و تیراژی بسیار پایین دارد. تینا در آخرین رده‌بندی کیفی اعلام شده، باکیفیت‌ترین خودرو تولید داخل لقب گرفته بود، ولی به هر حال در مواجهه با امثال پورشه و جنسیس و مورانو، کمی کم آورده است. اما طبق گزارش شرکت بازرسی، شش عضو آخر گروه باکلاس‌ها به خودروهای شاسی بلند اختصاص یافته و در این بین هیوندای سانتافه پررضایت‌ترین به حساب مي‌آید. پس از این شاسی بلند، مشتریان از نیسان قشقایی رضایت بیشتری داشته اند و سپس به هیوندایی IX55 (وراکروز) رای داده‌اند. هیوندایی IX35 نیز در رده بعدی جای گرفته و کیااسپورتیج هم که این روزها قیمت آن سر به فلک زده، عضو یکی به آخر گروه محسوب مي‌شود. آخرین عضو گروه باکلاس‌ها نیز یک ژاپنی پرمصرف به نام پاجرو است كه برند شرکت میتسوبیشی به حساب مي‌آید.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه ششم مرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش چهارم
سبک مديريت مکزيکي
سبک مديريت در کشور مکزيک، (چنان که در غالب فرهنگ‌هاي شديدا سلسله مراتبي مشاهده مي‌شود)

پدر مآبانه و دستوري است. البته اين به معناي صدور يک جانبه‌ دستورات به کارکنان، بدون در نظر گرفتن شان و کرامت انساني آنان نيست. اصولا يک مدير توانمند، قادر به تلفيق توامان رويکرد آمرانه و مراعات رفاه و شرافت کارکنان خواهد بود. مديران مي‌بايست مقتدر (و نه اقتدارگرا و ديکتاتور) باشند. حائز اهميت است که مديران بايد نشان دهند با وجود حفظ جايگاه کنترل کنندگي در مديريت، روحيه اي گرم و انساني دارند.
در اين کشور انتقاد علني از افراد، رفتاري جلف و زننده و نوعي توهين به طرف مقابل به شمار مي‌رود، زيرا علنا و در مقابل ديگران مورد انتقاد و سرزنش قرار گرفتن، منجر به از دست رفتن آبرو و عزت نفس افراد مي‌گردد.
در جلسات رسمی مکزيک، دستورالعمل‌ها مي‌بايست به شکلي روشن و خالي از ابهام ابلاغ شوند و از کارکنان نيز انتظار مي‌رود که بدون ايراد بحث‌هاي بي‌مورد، از دستورات تبعيت کنند.
از آنجا که پيوندهاي ارتباطي در فرهنگ مکزيک عميق هستند، مدير از زيردستان توقع وفاداري و وظيفه‌شناسي دارد. در ازاي اين حس وظيفه‌شناسي، مدير نيز به علائق و خواسته‌هاي زيردستان، توجه ويژه دارد. روابط رئيس- مرئوسي در مکزيک، حالت دوسويه دارند.
جلسات در مکزيک
سخت گيري بر سر مساله زمان، در مکزيک نسبت به بسياري از فرهنگ‌هاي ديگر کمتر است و ديرتر از موعد تشکيل شدن يا به تعويق افتادن جلسات، به هيچ روي اتفاقات عجيبي نيستند. اين درجه از ابهام، کار شما را در برنامه‌ريزي و زمان‌بندي جلسات متعدد در يک روز‌کاري، دشوار مي‌کند، به ويژه اگر مجبور به سفرهاي درون شهري در شهر بسيار شلوغ و پرترافيک مکزيکوسيتي باشيد. مي‌توان گفت بهترين زمان روز در برنامه ريزي جلسات، بين ساعت 10:00 صبح و 1:00 بعد از ظهر است، چرا که معمولا ناهار حوالي ساعت 2:00 بعدازظهر صرف مي‌شود و غالبا نيز به درازا مي‌کشد.
اگر دستور جلسه نيز تنظيم گردد، اصولا انتظار نمي‌رود جلسات به شکل نظام مند دقيقا طبق آن پيگيري شوند؛ و طرح موضوعات خارج از دستور در طي جلسه، اساسا موجب رنجش خاطر حضار نمي‌گردد. گفته مي‌شود که جلسات، فرصتي براي جريان آزاد نظرات و اطلاعات هستند؛ با اين وجود بهتر است از مخالفت بارز با حضار عاليرتبه مکزيکي بپرهيزيد، چرا که همانگونه که اشاره شد، اين رفتار حمل بر بي احترامي‌و مقابله منفي مي‌شود.
در جلساتي که اينگونه افراد حضور دارند، شکل‌گيري زير-جلسات جانبي در کوران جلسه اصلي و قطع شدن رشته کلام افراد توسط ساير حضار، پديده‌هاي متداولي هستند.
ابراز احساسات به شکل عريان، بيش از آن که نماد از دست رفتن کنترل فردي اشخاص به شمار رود، نشانه تعلق خاطر به موضوع جلسه و حضور فعال در بحث تلقي مي‌گردد. در صورت مشاهده واکنش‌هاي احساسي از سوي يک مکزيکي، گمان نکنيد که او حس حرفه اي گري خود را باخته است: احتمالا وي به دنبال نشان دادن علاقه و تعهد خويش به موضوع است.
کار گروهي در مکزيک
فرهنگ مکزيکي، في نفسه فرهنگي مبتني بر ارتباطات است؛ و از اين روي مادامي‌که روابط اعضاي گروه، حسنه باشد، در موقعيت‌هاي کار تيمي‌ فوق‌العاده ظاهر مي‌شوند.
با اين وجود، شکل گيري چنين روابط محکمي‌ بين اعضاي تازه وارد گروه با يکديگر و با ساير اعضاي گروه، امري زمان براست. در بسياري فرهنگ‌هاي ديگر، ممکن است از تعدادي افراد غريبه که در کنار يکديگر قرار مي‌گيرند، توقع داشته باشند (در صورتي که اهداف به روشني مشخص شده باشند) به سرعت با يکديگر هماهنگ شوند و تيم موفقي را تشکيل دهند. در مکزيک، شکل دادن روابط، امري زمان‌بر است و برقراري پيوند بين اعضاي گروه‌ها قدري به طول مي‌انجامد.
به مجرد شکل گيري تيم و مستحکم شدن روابط، بهتر است مجموعه تيم را يکپارچه حفظ کنيم و به جاي از هم پاشيدن پروژه و طي کردن فرآيند دشوار ايجاد تيم جديد، پروژه بعدي را نيز به همان مجموعه منسجم بسپاريم.

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پنجم مرداد ۱۳۹۰ |

فيليپ كاتلر
مترجم: ميثم هاشم‌خاني
نمونه‌اي از لپ‌تاپ‌هاي 100دلاري توليد شده براي فقرا
متن پیش‌رو، بیست و چهارمين قسمت از ترجمه کتاب پرفروش«Up & Out Of Poverty» می‌باشد؛ کتابی که توسط «فیلیپ کاتلر» (Philip Kotler) تالیف و در سال 2009 منتشر شده است.
«فیلیپ کاتلر» بدون تردید مطرح‌ترین چهره آکادمیک فعلی دنیا در حوزه مدیریت بازاریابی (Marketing Management) محسوب می‌شود. «کاتلر» با تالیف چندین متن درسی معتبر در زمینه دانش بازاریابی، جزو مشهورترین و معتبرترین نام‌ها برای اکثریت قاطع از دانشجویان مدیریت و اقتصاد در سراسر دنیا به حساب می‌آید.
کاتلر علاوه بر تالیف کتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌های مرسوم بازاریابی (بازاریابی اقتصادی)، مباحثی را نیز در زمینه یک مفهوم متناظر و خلاقانه؛ یعنی «بازاریابی اجتماعی» مطرح نموده است. همان‌طور که در «بازاریابی اقتصادی»، هدف اصلی به کارگیری چارچوب‌های تحلیلی علمی برای دستیابی به سود اقتصادی هر چه بیشتر می‌باشد، در «بازاریابی اجتماعی» نیز دستیابی به منافع اجتماعی هر چه بیشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراین «بازاریابی اجتماعی»، به تجزیه و تحلیل علمی برای افزایش بهره‌وری فعالیت‌های مختلف اجتماعی می‌پردازد؛ ضمن آنکه تمرکز ویژه آن بر فعالیت‌های گروه‌های خیریه با هدف کمک به فقرا می‌باشد.
نقطه اوج طرح ایده بازاریابی اجتماعی (Social Marketing) توسط «کاتلر»، به نگارش کتابی در این زمینه در سال 2009 مربوط می‌شود؛ کتابی به نام «رهایی از تله فقر» که بیست و چهارمين قسمت از ترجمه آن در پیش روی خوانندگان محترم روزنامه دنیای اقتصاد قرار گرفته و قسمت‌های بعدی آن نیز به صورت هفتگی (در روزهای 4شنبه هر هفته) در صفحه اندیشه روزنامه دنیای اقتصاد منتشر خواهد شد. ضمنا عنوان اصلی انگلیسی کتاب مذکور عبارت است از:

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه پنجم مرداد ۱۳۹۰ |

سه شنبه‌ها در جزیره یوسونیا
فريب پول دولتي

مترجم: شاهین رسولیان
منبع: How an Economy Grows and Why it Crashes
بخش نهم
در قسمت قبل تشکیل مجلس را در جزیره یوسونیا خواندیم. ساکنین جزیره توسط رای‌گیری، دوازده نماینده برای مجلس انتخاب کردند که یکی از آنها نماینده ارشد بود و اختیارات اجرایی داشت. این مجلس یک نظام حقوقی طراحی کرد تا فعالیت‌های نمایندگان را کنترل کند.

همچنین مجلس یک قانون اساسی با رای مردم تصویب کرد تا در جزیره جمهوری تشکیل شود. از وظایف اصلی مجلس تشکیل نیروی دریایی و راه‌اندازی فانوس دریایی بود.
برای نسل‌ها دولت جزیره طبق برنامه‌های** از پیش مشخص شده عمل کرد. قانونگذاران زیادی در جهت تسهیل تجارت و پس‌انداز فردی تلاش نمودند. مالیات سبک بود و قوانین مربوط به صنایع دست و پاگیر نبود. همچنان که تولید گسترش می‌یافت قیمت‌ها کاهش می‌یافت و قدرت خرید جامعه افزون می‌شد. بعد از چند نسل، هر خانواده یک قایق شخصی داشت و حتی برخی خانواده‌ها دو یا سه قایق. به دلیل پیشرفت تکنولوژی به تعداد کمی ‌ماهیگیر برای تامین ماهی مورد نیاز جزیره نیاز بود بنابراين عمده نیروی کار جزیره برای فعالیت‌های دیگر مورد استفاده قرار می‌گرفت. خدمات و کالاهای جدیدی پا به عرصه ظهور گذاشتند. ساخت مبلمان، طبابت، تولید طبل و حتی گروه تئاتر در جزیره راه افتاد.
در این میان برخی از نمایندگان مجلس قانون محدودیت حق رای به مالیات‌دهندگان را غیردموکراتیک قلمداد کردند. لذا در جریان ترقی خواهی این محدودیت برداشته شد.
از آنجایی که مخارج و فعالیت‌های دولت در اثر رشد اقتصادی بیشتر شد، شغل نمایندگان مجلس هم از ارزش و اعتبار اجتماعی بالایی برخوردار شد. لذا کم‌کم افراد جاه‌طلب جای نمایندگان مسن و با تجربه گذشته را گرفتند.
یکی از زیرک‌ترین امیدهای نمایندگی، فرانکی دیپ بود که به یکی از خلاهای انسان‌ها پی برد و همین امر موجبات قدرت گیری او را فراهم کرد.
او متوجه شد که مردم تمایل دارند برخی کالاها را رایگان بدست آورند و همچنین تمایل به پرداخت مالیات ندارند. در نتیجه اگر او به گونه‌ای تظاهر می‌کرد که قصد دارد چیزی را بطور رایگان به مردم بدهد، می‌توانست حمایت بی‌قید و شرط مردم را کسب کند. متاسفانه دولت همه چیز خود را از مالیات داشت. مجلس برای خودش ماهیگیری نمی‌کرد. آنها زمانی می‌توانستند خرج کنند که مالیات بگیرند. حال چگونه می‌توانستند بیشتر از مالیات هزینه کنند؟
پس از وقوع یک بادموسمی‌وحشتناک، فرانکی به وجود یک فرصت مناسب پی برد. او در یک سخنرانی اظهار داشت: «هم جزیره‌ای‌های من، توفان اخیر همه چیز را نابود کرد. بسیاری از ساکنین جزیره هم اکنون آواره شده‌اند. ما نمی‌توانیم بی کار بنشینیم. اگر من به عنوان نماینده مجلس انتخاب شوم، برنامه‌ای دولتی برای بازسازی خانمان خانواده‌های محتاج راه می‌اندازم.» او اطمینان داد که هزینه‌های مربوط به بازسازی به کمک فعالیت‌های اقتصادی انجام شده توسط مالیات دریافتی، تامین می‌شود.
رقیب او، گروپر کلیولند، تبلیغی جز نظارت بر پس‌انداز جزیره و عدم دخالت در آزادی‌های ساکنین نداشت.
طبیعتا فرانکی دیپ به عنوان نماینده و البته نماینده ارشد انتخاب شد.
موفقیت او در انتخابات این واقعیت را که پس‌انداز کافی برای اجرای برنامه‌های او وجود نداشت، عوض نکرد. برای حل این مشکل فرانکی برنامه دیگری طرح کرد. دولت می‌بایست پول کاغذی چاپ کند که این نوع پول «برگه ماهی» نامیده می‌شد. این برگه را می‌شد در مقابل ماهی‌های ذخیره شده دولت در گودبانک بازخرید کرد. ساکنین می‌توانستند بلافاصله ماهی خود را معاوضه کنند، یا اینکه از این برگه‌ها همانند ماهی برای انجام معامله استفاده کنند.
اما پس از کشمکش بسیار قاضی ارشد اعلام کرد که قانون اساسی به مجلس اجازه نمی‌دهد که از هیچ یک از ساکنین به نفع عده‌ای دیگر پول بگیرد و همچنین اجازه نمی‌دهد مجلس برگه کاغذی برای جایگزینی ماهی چاپ کند.
فرانکی این مشکل را با منصوب کردن یکی از همفکران سیاسی اش به عنوان قاضی ارشد حل کرد. هیات ژوری جدید قانون اساسی را یک «سند پویا» معرفی کرد که تفاسیر از آن باید بر اساس تغییر نسل‌ها تغییر کند.
در ابتدا استفاده از برگه ماهی برای ساکنین جزیره آسان نبود. اما کم کم رایج شد. این برگه هم از نظر حمل‌ونقل راحت تر بود و هم اینکه بوی ماهی نمی‌داد.
در این میان مشاوران فرانکی ساکنین جزیره را به تامین مالی پروژه‌های بزرگ تشویق می‌کردند. هنگامی‌ که مشاهده می‌کردند رای دهندگان تمایل به تامین مالی پروژه مشخصی دارند، برگه جدید چاپ می‌کردند.
ماکس گودبانک هفتم، مدیر جدید بانک، چاپ برگه‌های جدید را عاقلانه نمی‌دانست. او می‌دانست که چاپ بیش از حد این برگه‌ها می‌تواند خطرناک باشد. او نگران روزی بود که تعداد ماهی موجود در بانک برای بازخرید برگه‌ها کافی نباشد.
کمی‌بعد فرانکی و همکارانش خیلی بیشتر از موجودی بانکی مجلس برگه‌های ماهی چاپ کردند. در این زمان بود که ماکس گودبانک مجبور شد به مجلس هشدار دهد.
ماکس گفت: «فرانکی چاپ برگه را متوقف کن. من در مقابل هر ده برگه‌ای که چاپ کرده‌اید، نه ماهی برای معاوضه دارم. اگر پس‌اندازکنندگان متوجه شوند که ماهی کافی برای پوشش سپرده‌هایشان وجود ندارد، آنگاه برای خارج کردن سپرده‌هایشان به بانک حمله ور می‌شوند. شما باید هرچه زودتر چاپ برگه ماهی را متوقف کنید و مالیات‌ها را افزایش دهید. باید کمبود ذخیره پولی مجلس را تامین کنیم.»
فرانکی، مشاور ارشدش،‌هاگلی‌هامبک و تاد آنیمون خندیدند. «افزایش مالیات و کاهش مخارج . نظر خوبیه! ایده جذاب دیگه‌ای هم داری؟»
گودبانک اضافه کرد: «آقایون متاسفم. کار دیگری نمی‌شود انجام داد. وقتی مردم متوجه شوند که سپرده‌هایشان امنیت ندارد، دیگر پس‌انداز نمی‌کنند. بنابراين دیگر نه سرمایه‌ای برای ادامه تولید کنونی خواهیم داشت و نه پولی برای تامین مالی پروژه‌های جدید. اقتصاد کشور ممکن است ویران شود.»
فرانکی گفت: «ببین متوهم! ما به اینها فکر کرده‌ایم و برنامه‌هایی برایش داریم. مردم چرا باید بفهمند که سپرده‌هایشان رو به تقلیل است؟ مشاوران اقتصادی من در دانشگاه جدید جزیره و در کنار دانشمندان بزرگ جزیره مدرک گرفته‌اند. این جوانان چیزهای جدیدی کشف کرده اند. وقتش رسیده است که تو را از وجود برخی اسرار آگاه کنیم. کارشناسان را احضار کنید.»
آنگاه تعدادی دانشمند با سه ماهی وارد شدند. یکی از آنها گفت: «نگاه کن! ما این پوست‌ها و اسکلت‌های ماهی را از داخل زباله‌ها و از کنار ساحل دریا جمع کرده‌ایم. حالا این معجزه را تماشا کن.»
سپس کارشناس‌ها در یک سری فرآیند بریدن، چسباندن و دوختن، لاشه‌های ماهی‌ها را تبدیل به ماهی سالم کردند. با استفاده از این فرآیند می‌توانستند با هر سه ماهی، چهار ماهی تولید کنند.
فرانکی گفت: «راز کار در این چسب است. این چسب تکه‌های ماهی را به هم می‌چسباند و مردم ساده لوح جزیره آنقدر باهوش نیستند که متوجه این قضیه بشوند. ما این ماهی‌های جدید را «ماهی دولتی» می‌نامیم و از آنها برای پس دادن سپرده‌ها استفاده می‌کنیم. اگر اجازه بدهید که برای چند روز کارکنان ما در بانک شما باشند، مشکل کمبود ماهی شما حل می‌شود!»
گودبانک کاملا گیج شده بود. این حقه برای او واقعا جالب بود. کم کم داشت روی لبش لبخندی شکل می‌گرفت. او از «نه» گفتن خسته شده بود. هیچ کس او را دوست نداشت. همه او را خسیس به حساب می‌آوردند.
او با خود گفت: «شاید این راه فرار باشد. شاید این کلید محبوبیت باشد. اول ماهی به‌دست می‌آورم، سپس قدرت و بعد همسر.»
اما دوباره به حالت عادی برگشت. با خود گفت: «این افراد که جادوگر نیستند. ماهی که روی درخت سبز نمی‌شود! نمایندگان مجلس با تولید ماهی‌های تقلبی ارزش پس انداز جزیره را کم می‌کنند.»
گودبانک به نمایندگان گفت: «مردم به زودی متوجه این تقلب خواهند شد. این ماهی دولتی شما در مقایسه با یک ماهی واقعی، به وضوح کوچک‌تر است. علاوه بر این، مردم سال‌ها است که ماهی می‌خورند. گول زدن آنها کار آسانی نیست.»
فرانکی سعی کرد با زیرکی خود گودبانک را آرام کند. «ما فکر آن را هم کرده‌ایم. قرار نیست ماهی دولتی خیلی هم کوچک باشد. ما با هر نه ماهی واقعی، ده ماهی دولتی تولید می‌کنیم. در نتیجه ماهی دولتی فقط 10 درصد کوچک‌تر از ماهی واقعی است. به علاوه، ما قانونی تصويب خواهیم کرد که به مردم اجازه ندهد این ماهی‌ها را با ماهی واقعی مقایسه کنند!»
تاد آنیمون اضافه کرد که «بله، درست است. ما اعلام می‌کنیم که دانشمندان ما متوجه وجود یک بیماری جدید در ماهی‌ها شده‌اند و از همه می‌خواهیم تا کلیه ماهی‌های خود را برای تصفیه دولتی به ما بدهند!»
نمایندگان برای جلوگیری از مشاهده شدن ماهی واقعی توسط مردم و برای افزایش تولید ماهی، تصمیم گرفته اند وزارت ماهیگیری تاسیس کنند که این سازمان اختیار و نظارت انحصاری بر صید ماهی دارد.
گودبانک دیگر نمی‌توانست تحمل کند. «این کار فایده ندارد. اگر مردم ماهیگیری شخصی را رها کنند و به دولت متوسل شوند، صید کلی جزیره کاهش خواهد یافت و در نتیجه پس انداز ما تمام خواهد شد.»
فرانکی در جواب گفت: «از کجا می‌دانی؟ وزارت ماهیگیری متحول‌کننده آینده ما است. ما دوستان مورد اعتماد خود را به عنوان مدیران این سازمان انتخاب می‌کنیم و پاداش خوبی به کارگرانی که خوب کار کنند، می‌دهیم. ما این کار را فقط تا انتخابات آینده انجام خواهیم داد. بعد از آن قول می‌دهم که برنامه‌های بلندمدتی برای حل مشکل طرح ریزی کنیم.» هاگلی‌هامبگ وارد بحث شد و گفت: «در این مدت رویه افزایش تولید ماهی به شما کمک می‌کند تا تمام وظایف خود را به خوبی انجام دهید و سود سپرده‌های مشتریان را بپردازید. همچنین ما ماهی اضافی برای ارائه خدمت بیشتر به مردم خواهیم داشت.»
گودبانک باز هم در مورد این طرح فکر کرد. «این کار به نتیجه نمی‌رسد. مردم آگاه هستند. آنها نگران پس انداز خود خواهند شد و سپرده‌های خود را از بانک خارج خواهند کرد.»
فرانکی گفت: ما این مشکل را حل می‌کنیم. ما اعلام خواهیم کرد که همه سپرده‌ها توسط سازمان جدید دولتی به نام شرکت بیمه سپرده‌های ماهی تضمین می‌شوند. اگر مردم مطمئن باشند مجلس از سپرده‌های آنها حمایت می‌کند، چه کسی ماهی‌های خود را از بانک خارج می‌کند؟ ماکس! پس تو با ما همراه خواهی شد، نه؟
گودبانک از یک طرف وسوسه این طرح شده بود و از طرف دیگر به تعهدات خود پای‌بند بود. در این میان سیاست‌مداران به فکر راه حل‌های ظاهری و البته کسب محبوبیت عمومی‌بودند، اما گودبانک نگران ارزش ماهی بود.
گودبانک با عصبانیت پاسخ داد: «البته که نه! این کلاهبرداری است. اگر شما نمایندگان یک وجه مشترک داشته باشید آن دروغ گویی است. من قبل از این که این کار انجام شود بانک را تعطیل می‌کنم و به مردم می‌گویم ماهی خود را در خانه نگه دارند.»
طی این سخنرانی شدیداللحن نمایندگان فقط شانه‌ای بالا انداختند. فرانکی نگهبانان مجلس را احضار کرد. او چیزی در گوش ريیس نگهبانان گفت و سپس آنها گودبانک را با کتک و لگد به بیرون کشاندند. فرانکی، گفت: «خیلی بد شد که اصل کاری با ما همراه نشد. الی گرینفین را احضار کنید.»
فرانکی گرینفین را به عنوان مدیر بانک انتصاب کرد و دستورالعمل کاری برای اجرای سریع برنامه توسعه ماهی را به او ابلاغ کرد. از این به بعد موسسه وام و پس‌انداز گودبانک تبدیل به «بانک مرکزی ماهی» شد.
با مدیریت الی گرینفین در بانک مرکزی ماهی دستورات مجلس در تبدیل ماهی واقعی به ماهی دولتی به خوبی اجرا شد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

تهیه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه چهارم مرداد ۱۳۹۰ |

ماخذ:http://www.pedramfayazian.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش سوم
آداب و رسوم مردم مكزيك
مردم مكزيك به آداب و سنت‌هاي فرهنگي خود بسيار پايبند هستند و انجام مراسم فرهنگي مذهبي در اين كشور فراوان يافت مي‌شود.

مردم مکزيک از لحاظ خصوصيات اجتماعي، مردمي‌خونگرم محسوب شده و پايبندي خاصي به روابط خانوادگي و تعلقات درون فاميلي دارند، به طوري که سنت‌هاي خانوادگي در اين کشور بسيار قوي است. جوانان خيلي زود تشکيل خانواده مي‌دهند و معمولا به ازدواج‌هاي خود پايبند بوده و تلاش مي‌نمايند با افزايش رفت و آمدهاي خانوادگي، بنيان خانواده را تحکيم بخشند. هر چند اين مهم نيز تحت تاثير ساير فرهنگ‌هاي وارداتي قرار گرفته و نفوذ اين نوع فرهنگ‌ها به خوبي مشهود مي‌باشد.
طبق قانون اساسي، تدوين و پيش‌بيني برنامه‌ها و تسهيلات آموزشي از وظايف مشترك دولت فدرال و ايالت‌ها و شهرداري‌ها است و بايد بر اساس اصل توسعه و پرورش افراد مكزيكي و براي تقويت روحيه وطن پرستي و اعتقاد به وحدت مكزيك و عدالت گسترش يابد.
آموزش در موسسات آموزشي دولتي رايگان و اجباري است. آموزش دوران ابتدايي 6 سال به طول می‌انجامد و از شش سالگي آغاز ‌مي‌شود. از سال 1979 پيشنهاد شد كه اين دوران به 10 سال افزايش يابد و 3 سال از دوران متوسطه که غيراجباري بود به آن اضافه شود.

فرهنگ مردم مكزيك
مکزيک، مهد برخي از پيشرفته ترين تمدن‌هاي جهان مانند اولمک، تولتکا، مايا، آزتک و تعدادي ديگر است. تمدن اولمک نخستين تمدني بود که بيش از سه هزار سال در مناطق ميان تاباسکو و وراکروز رونق داشت.
فرهنگ آن امروزه به واسطه پيشرفتي که در علوم و کشاورزي داشته، فرهنگي شناخته شده است. ويژگي اين فرهنگ‌ها علاوه بر خلاقيت هنري‌شان، ايجاد مراکز شهري بزرگ و طراحي شده از قبيل تنوچتيتلان، تولا، تئوتي اواکان، چيچن ايتسا و بسياري ديگر بوده است.
مردم بومي‌مكزيك سرخ‏پوستاني بودند كه در طول تاريخ، امپراتوري‌هاي بزرگى را تشكيل دادند، ولي فرهنگ به ارث رسيده از هر يك از اين تمدن‌ها تنها ناحيه مربوط به خود را تحت پوشش قرار مى‏‌دهد و صرفا مختص بعضى از روستاهاست، چون در شهرهاي بزرگ نفوذ فرهنگ اروپا مخصوصا فرانسه، اسپانيا و همچنين فرهنگ آمريكاي شمالي ديده مي‏شود.
مردم مكزيک از لحاظ خصوصيات اجتماعي، مردمي‌خونگرم محسوب شده و پايبندي خاصي به روابط خانوادگي و تعلقات درون فاميلي دارند، به طوري که سنت‌هاي خانوادگي در اين کشور بسيار قوي است.
فرهنگ مکزيکي از انواع هنرهاي کلاسيک مانند موزيک کلاسيک و رقص گرفته تا هنر آشپزي و سنت‌هاي گفتاري را در بر مي‌گيرد. مردم مکزيک به آداب و سنت‌هاي فرهنگي خود بسيار پايبند هستند و انجام مراسم فرهنگي مذهبي در اين کشور فراوان است.
طيف صنايع دستي مکزيک به وسعت جغرافياي اين کشور است، هر ايالت، هر منطقه و هر قوم داراي يک فن و يک سبک خاص صنايع دستي است. صنايع دستي در مکزيک که اشکال و رنگ‌هاي بي‌پايان آن بازتاب دهنده زيباشناختي اقوام مکزيکي است، تحسين برانگيزترين نحوه بيان اجتماعي است. ساخت و کار روی انواع مواد (چوب، سنگ، گل، شيشه، الياف بافتني، طلا، نقره، کاغذ و مقوا، موم و استخوان) و نيز فنون و مهارت‌ها، عميق‌ترين سنت‌هاي مردم مكزيك را نمايان مي‌سازد.
صنايع دستي مکزيکي، از هنر ساخت اشيا با پر (مربوط به دوره قبل از استعمار اسپانيا) گرفته تا ظريف‌ترين طلاکاري‌هاي معاصر، بيانگر مهارت و خلاقيت خالقان آن است.

نقش زنان در تجارت در مکزيک
هر چند مکزيک به عنوان کشوري مرد سالار شناخته مي‌شود که در آن تفکيک کاملي بين نقش‌هاي زنانه و مردانه صورت گرفته است؛ به ندرت ممکن است براي زناني که به نمايندگي از سازمان‌ها براي مذاکرات تجاري به مکزيک اعزام مي‌شوند، مشکل خاصي در ارتباط با همکاران يا مشتريان مکزيکي روي دهد.
البته ذکر اين نکته ضروري است که بهتر است مديران زن عازم مکزيک، فاصله حرفه‌اي خود را با مردان در خلال مراودات کاري حفظ کنند؛ و حتي الامکان هيچ گونه پيشنهادي براي آغاز روابط اجتماعي مطرح نکنند، مگر آنکه بخشي از يک ماموريت عمده‌تر تجاري باشد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

ایجاد سرعت؛ فاکتوری ضروری در بازاریابی و فروش بیمه

قبل از انجام هر فروشی، 3 بخش اصلی باید رعایت شود:

1. اطلاعات: مشتری برای تصمیم‌گیری آگاهانه، باید تمام اطلاعات مورد نیازش را دراختیار داشته باشد.
2. ارزش: به‌زبان ساده یعنی کاری کنید تا مشتری، آن‌قدر طالب بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی شما بشود که آن را بخرد.
3. سرعت: یعنی به مشتری خود دلیلی منطقی ارائه کنید تا همان لحظه، خرید کند و آن را به بعد واگزار نکند.

همیشه ایجاد سرعت، عامل مهمی در کار فروشندگی بیمه بوده و هست. برای اینکه فروشنده‌ی کارآمدی باشید، باید مقوله‌ی ایجاد "سرعت" در کار فروش را بشناسید، بشکافید، بررسی کنید و مهم‌تر اینکه با تمرین، در آن مهارت پیدا کنید.

"سرعت" چیست؟ به‌زبان خیلی ساده، آنچه می‌گوییم یا انجام می‌دهیم تا باعث شویم مشتری در همان لحظه برای خرید، تصمیم‌گیری کند. چند نکته را در ارتباط با اینکه چرا نیازمند ایجاد حس سرعت و فوریت در مشتری هستیم را به‌خاطر داشته باشید:

1. شاید یک مشتری، به‌راستی طالب بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی شما باشد. اگر نتوانید دلیلی منطقی ارائه کنید که همان لحظه خرید کند، شاید برای به‌تعویق انداختن خرید، بهانه‌ای بتراشد.

2. اگر مشتری، همان لحظه خرید نکند، به‌احتمال قوی، هیچ‌وقت خرید نخواهد کرد. بنابراین، چیزی به‌نام " فروش قطعی" در آینده، وجود ندارد. همیشه به‌نفع شماست که همان لحظه، قرارداد فروش را تنظیم کنید.

3. یادتان باشد که وقت، طلاست؛ حتی اگر مطمئن باشید که مشتری در آینده، حتماً خرید خواهد کرد. وقتی همان لحظه قرارداد را ببندید، دیگر لازم نیست زمان مفیدتان که می‌توانید به سایر مشتری‌ها اختصاص بدهید، برای تماس‌های بعدی، تلف کنید. فروشندگان تنها کسانی هستند که هرچه برای یک پروژه، زمان بیشتری وقت بگذارند، دستمزدشان به‌همان مقدار و حتی کمتر، کاهش خواهد یافت!

4. به‌طور کلی، مشتری‌ها هیچ توجهی به وقت فروشنده ندارند. اغلب، طفره می‌روند و هروقت که خودشان راحت باشند، برای خرید، تصمیم می‌گیرند. حتی بعضی از مشتری‌ها اگر قصد خرید هم نداشته باشند، به‌جای گفتن "نه" از فروشنده می‌خواهند که بعداً به‌سراغ آنان برود. بی‌شک دنبال نخودسیاه رفتن، وقت تلف‌کردن است.

5. اگر کاری کنید که مشتری به‌واقع خواستار بیمه‌نامه‌های شما بشود، تاحدودی هردلیلی برای خرید فوری را می‌پذیرد.
6. اگر مشتری، بیمه‌نامه‌ی شما را نمی‌خواهد، هرکاری کنید، نمی‌توانید سرعتی ایجاد کنید. درمورد ایجاد سرعت با ارائه‌ی دلیل، برای خرید فوری، مثالی می‌آوریم: «آقای مشتری، من برای به‌دست آوردن سهمیه‌ی فروش ماهیانه‌ام، به این سفارش، نیاز دارم. اگر امروز با شما معامله کنم و سهمیه‌ی فروشم را کسب کنم، ارزش این سفارش، برایم خیلی بیشتر از فرداست».

به مشتریی که امروز با شما معامله می‌کند، چنین پاداشی بدهید: «آقای مشتری، اگر امروز خرید کنید و برای تکمیل سهمیه‌ی فروشم، به من کمک نمایید، سودم را با شما نصف می‌کنم!

سهم شما را که نیمی از سود است، از قیمت قرارداد، کم خواهم کرد». حتماً شما نیز هنگامی که بخش اول این مثال را خواندید، به‌احتمال با خود می‌اندیشید که برای مشتری هیچ مهم نیست که یک فروشنده‌ی بیمه، سهم فروش خود را به‌دست آورد، و حق با شماست! اما آنچه اهمیت دارد، سهم فروش نیست، بلکه آگاهی دادن به مشتری است که چرا با او معامله‌ای خاص و با قیمتی ویژه، انجام می‌دهید. این امر به مشتری کمک می‌کند تا دلیل منطقی عجله‌ی شما را شفاف‌تر درک کند. البته خود من هنگامی که از این روش در فروش بیمه‌نامه‌های عمر استفاده می‌کردم، اغلبِ مشتری‌ها پس از عقد قرارداد، حاضر نمی‌شدند که من سود خود را با آنها نصف کنم!
شما می‌توانید با کمی درنگ، در هر شرایطی، سرعت ایجاد کنید. برای اینکه فوریت، تأثیرگذار باشد، باید از دیدگاه مشتری، منطقی به‌نظر برسد. نباید چنان شود که مشتری‌ها احساس کنند مجبورند همان لحظه، خرید کنند. بلکه پیشنهاد باید بر این اساس باشد که اگر مشتری، امروز معامله کند، شما هم می‌توانید کارهای خاصی برای او انجام بدهید.

منبع:www.crmroom.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

 مترجم: پریسا حبیبی
شما می‌توانید با پیش‌بینی سوالات مصاحبه، اعتماد به نفس و آمادگی لازم را در مصاحبه کاری خود به دست آورید.
دراینجا با سوالاتی که بر اساس دانش و مهارت‌ها طبقه بندی شده است و معمولا از ملزومات موفقیت در شغل مدیریت به شمار می‌روند، آشنا می‌شوید.دانش مورد نیاز یک مدیر برحسب کارفرما، رتبه کاری و دامنه کارمتفاوت است، اما با این حال دانش مورد نیاز همه مدیران و شغل‌های نظارتی عبارتند از: آشنایی با کسب وکار و اصول مدیریت، برنامه‌ریزی استراتژیک، روش‌های اجرایی، سیستم عامل‌ها، خواندن و تفسیر صورت‌های حسابداری و گزارش‌های مالی، بودجه، ابزار برنامه‌ریزی سازمانی، پردازش برنامه‌های کاربردی، نرم‌افزارهای مربوطه و اصول مدیریت و منابع انسانی.
سوالات مصاحبه در استخدام کاندیداهای شغل‌های مدیریتی، شامل پرسش‌هایی مبنی بر دانش واطلاعاتی است که یک مدیر به آنها نیاز دارد و معمولا با بررسی رزومه و ارجاع به تجربه‌های کاری قبلی می‌توان با آنها آشنا شد. سوالات مصاحبه بر اساس آموزش‌ها، صلاحیت‌ها، تجربه‌های کاری و دانش مورد نیاز برای این شغل تنظیم می‌شود، به طور مثال این سوالات به این ترتیب تنظیم می‌شود:
از چه روش‌هایی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنانتان استفاده می‌کنید؟ چه تجربیاتی در تنظیم بودجه داشته‌اید؟ چه بخش‌هایی را به منظور بهبود کارآیی عملیات شرکت خود، توسعه و ارتقا داده‌اید؟
مصاحبه‌های مدیریتی روی سوالاتی که صلاحیت‌های مربوط به مدیریت را دنبال می‌کنند، تمرکز می‌شوند. همچنین از شما خواسته می‌شود تا با ذکر مثال‌هایی توضیح دهید شایستگی‌های لازم برای این کار را چگونه به دست آورده‌اید؟ بنابراین شما باید با تمرکز روی تجربیات گذشته خود نمونه‌های مناسبی را انتخاب کنید و با استفاده از ساختارهای زیر برای پاسخ‌های خود برنامه‌ریزی کنید: شرح موقعیت‌های خاص یا وظایفی که تا آن زمان برعهده داشته‌اید، شرح عملکرد و راهکارهایی که شما برای موقعیت‌های خاص اتخاذ کرده‌اید، شرح نتایج و بازده عملیاتی که انجام داده‌اید، درس‌هایی که در این موقعیت آموخته‌اید.
نمونه سوالات مصاحبه با یک مدیر در زیر آورده شده است که شایستگی‌های لازم برای مدیریت یا نهاد‌های نظارتی را بررسی می‌کند. همچنین راهنمایی‌های کلیدی نیز در ادامه بحث آورده شده است که می‌تواند به شما در راستای آشنایی با بهترین پاسخ‌ها کمک کند.
قضاوت و تصمیم گیری
در مورد تصمیم دشواری که به تازگی در محل کارتان گرفته‌اید، توضیح دهید و بیان کنید شما در ارتباط با این موضوع چگونه تصمیم گیری کردید؟
مشکلی را که به تازگی با یکی از کارمندان خود داشته‌اید شرح دهید و راهکارهایی که برای حل این مشکل استفاده کرده‌اید، بیان کنید.
الگوی پاسخ: نشان دهید چگونه روی حقایق مرتبط با یک موضوع تجدید نظر کردید و چگونه گزینه‌های دیگر را می‌یابید و بهترین راهکارها را انتخاب می‌کنید.
تفویض وظایف و مسوولیت‌ها
در مورد تفویض وظایف به کارمندان توضیح دهید و بیان کنید، چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که این کارها با موفقیت انجام می‌گیرد؟ توضیح دهید آخرین باری که به کارمندی تفویض وظیفه کردید، چگونه اعتماد خود به توانایی‌های او در انجام این وظیفه را به او القا نموده‌اید؟
الگوی پاسخ: نشان دهید که چگونه وظایف و مسوولیت‌ها را به افراد مناسب محول می‌کنید، چگونه شفاف و صریح انتظارات خود را بیان می‌دارید، به چه طریقی اعتماد خود را به او منتقل می‌کنید و اطمینان حاصل می‌کنید که منابع کافی برای اتمام کار در دسترس وی قرار می‌گیرد. درباره فرآیندهای قابل پیگیری و نحوه تنظیم زمان‌بندی توضیح دهید.
انگیزه کارمندان
با ذکر مثالی توضیح دهید که چگونه با استفاده از تشویق‌ها و پاداش‌ها، انگیزه کارمندان خود را افزایش داده‌اید؟ شرح دهید که چگونه برای کارمندانی که در برابر شغل خود بی‌میل هستند، ایجاد انگیزه کرده‌اید؟
الگوي پاسخ : نشان دهید استراتژی‌های شما برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بر مبنای درک تفاوت نیازها و رویکرد‌های هر یک از کارمندان تعیین می‌شود. سپس نشان دهید اهداف وچشم اندازتان را با کارمندان خود در میان می‌گذارید و برای ایجاد تعهد به این ارزش‌ها، سیاست‌های تشویقی و پاداش‌های مناسبی را در نظر می‌گیرید. همچنین نشان دهید برای دستیابی کارمندان به موفقیت حمایت‌های لازم را به عمل می‌آورید.
توسعه مهارت‌های کارمندان
توضیح دهید چگونه برای کارمندان مختلف با وظایفی یکسان، آموزش‌های لازم را فراهم کرده‌اید. با ذکر مثالی واکنش و عملکرد خود در مواجهه با بازخورد ضعیف کارمندتان را شرح دهید و نتیجه آن را بیان کنید.
الگوي پاسخ: عملکرد خود درفراهم کردن تسهیلات لازم برای توسعه دانش و مهارت‌های کارمندان را متذکر شوید و نشان دهید رویکرد شما با توجه به خصوصیات هرفرد تنظیم می‌شود و در صورت نیاز، پشتیبانی‌های لازم از هر فرد به عمل می‌آید. همچنین در بحث خود بیان کنید که قادر به ارزیابی نیازهای کارمندان هستید و طرح‌هایی را با در نظر گرفتن منابع موجود و نیازهای فردی برای بهبود کار در دستور کار خود قرار می‌دهید.
مدیریت پروژه‌ها
یکی از برنامه‌های توسعه ای و اجرایی کوتاه مدت گروه خود را توضیح دهید. از چه روش‌هایی برای اولویت‌بندی ماموریت‌ها و پروژه‌ها استفاده می‌کنید؟
الگوي پاسخ: شرح دهید که در هر یک از حوزه‌های زیر چه توانایی‌هایی دارید: ایجاد اهداف مناسب، اولویت‌بندی برنامه‌ها، اختصاص وظایف، توزیع موثر منابع، استفاده از ابزار مناسب سازمانی و پیگیری نتایج پروژه‌ها.
این مجموعه از سوالات راهنمای مناسبی برای مصاحبه شغلی شما است تا بتوانید نقش مدیر یا سرپرست را کسب کنید. همچنین این تمرین می‌تواند شما را با وظایفی که برای استخدام در این شغل انتظار می‌رود، آشنا کند. شما با کمک این سوالات آمادگی‌های لازم را بدست خواهید آورد و با حفظ اعتمادبه نفس به عنوان کاندیدایی مناسب شناخته خواهید شد.
منبع: Best- job- interview.com
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |