مهرداد فضیلت
در بسیاری از موارد شاهد این نکته هستیم که تلاش‌های ما برای تشویق یا منع به چیزی یا کاری نتیجه معکوس داشته و افراد بیشتری در جهت عکس تلاش‌های ما عمل می‌کنند.

تلاش در جهت تشویق به عملی درست مانند صحیح رانندگی کردن یا منع از عملی نادرست مانند تاخیر کردن نتیجه معکوسی می‌دهد.
در استراتژی قبلی در مورد نیاز به تایید اجتماعی و نحوه استفاده از آن برای ترغیب دیگران صحبت کردیم و گفتیم ما به صورت ناخودآگاه معمولا در جهت تایید شدن رفتارمان از سوی اجتماع عمل می‌کنیم. نکته‌ای که در بسیاری موارد نادیده گرفته می‌شود این است که هنگامی که سعی در منع یا ترغیب کسی داریم، در بعضي موارد داريم به صورت ناخواسته به وی یادآوری می‌کنیم که باید عملی را مرتکب شود که بر خلاف عرف اجتماعی است.
به این مثال توجه کنید: در کنار یک تصویر از خیابانی که در آن تمام اتومبیل‌ها به صورت نامنظم و روی خطوط حرکت می‌کنند، این جمله آورده شده: «در بین خطوط حرکت کنیم» این تصویر که بر خلاف پیام نوشته شده در زیر آن است، خود پیامی‌به مخاطب منتقل می‌نماید و آن این است که در این تصویر افراد زیادی هستند که همین خلاف را مرتکب می‌شوند.
این پیام در ناخودآگاه مخاطب این مفهوم را ایجاد می‌نماید که نرم و هنجار جامعه این گونه اعمال را مغایر اصول نمی‌داند و عده زیادی از افراد هستند که این کار را مرتکب می‌شوند، لذا افراد از این پیام برای توجیه وجدان خود استفاده می‌کنند و راحت تر این کار را انجام می‌دهند.
به عنوان مثالی دیگر، هنگامی که در جامعه‌ای تاخیر در رسیدن به قرارهای کاری، اجتماعی و... امری عادی جلوه كند، افراد برای اینکه خود را بر خلاف این هنجار نشان ندهند همواره تلاش دارند در رسیدن به قرارها تاخير كنند و برای توجیه آن از بهانه‌هایی مانند ترافیک و... استفاده می‌کنند.
حال بیان این مطلب که در جامعه ما افراد دیر به قرارهای خود می‌رسند به این هنجار در جامعه دامن می‌زند. به خصوص هنگامی ‌که تاخیر با پرستیژ کاری و اجتماعی رابطه‌ای مستقیم پیدا کند.
لذا نشان دادن اینکه عده زیادی در یک اجتماع کار ناشایستی را انجام می‌دهند، استراتژی مناسبی برای ترغیب دیگران به انجام ندادن آن نیست. برای ترغیب دیگران به اینکه کاری را انجام ندهند باید آن کار را به صورت یک کار نکوهیده در چشم اکثریت جامعه نشان داد و کسی را که مرتکب این کار می‌شوند عده قلیلی نشان داد که در چشم سایر افراد جامعه مطرود هستند.
این اصل به صورت ندانسته در بسیاری از برنامه‌های تبلیغاتی به خصوص در بخش عمومی‌ نادیده گرفته می‌شود و اثرات زیان باری بر جای می‌گذارد. هنگامی‌ که افراد از آمار تخلفات در جامعه مطلع می‌شوند؛ یا خود را جزئی از عده زیادی می‌بینند که این تخلف را مرتکب می‌شوند و با خیال راحت‌تر به آن ادامه می‌دهند یا خود را در اقلیتی می‌بینند که این کار را انجام نمی‌دهند و خود را جدای از اکثریت جامعه می‌بینند و تلاش می‌کنند تا با اکثریت همراه شوند.
در آزمایشی که برای اثبات این اصل ترتیب داده شده بود برای پیشگیری از شکستن شاخه درختان در جنگل دو نوع پلاکارد در دو نقطه مختلف تفریحی با شلوغی و ترکیب جمعیتی یکسان نصب شد که روی یکی نوشته شده بود «سالانه عده زیادی که برای تفریح به جنگل‌ها می‌آیند از شاخه درختان برای روشن کردن آتش استفاده می‌کنند و جنگل‌ها آسیب می‌زنند، شما جزء این عده
نباشید.»
در پلاکارد دیگر تصویر یک جوان ترسیم شده بود که در حال شکستن شاخه درختان برای روشن کردن آتش بود و با زدن علامت ضرب در بر روی این تصویر نوشته شده بود: «شکستن شاخه درختان موجب صدمه زدن به جنگل‌ها می‌شود». نتیجه آزمایش طبق پیش‌بینی نشان داد که در پلاکارد اول آمار شکستن شاخه‌ها بسیار بالاتر از پلاکارد دوم بود.
لذا در صورتی که می‌خواهیم افراد را ترغیب به کاری کنیم یا آنها را از کار منع نماییم بهتر است بدانیم اگر این کار بر خلاف نرم و هنجارهای جامعه است، باید آن‌را به صورت کار نکوهیده‌ای نشان دهیم که توسط عده کمی ‌انجام می‌شود و در نظر اکثریت کار ناشایستی است.
برای افزایش اثرگذاری پیام خود به راحتی می‌توانیم شخصیت فردی را که این کار را مرتکب می‌شود به صورت فرد غیرمحبوب در اجتماع نشان دهیم.
فردی که نادرست رانندگی می‌کند، فردی که مالیات پرداخت نمی‌کند، فردی که محیط را آلوده می‌کند، همه به صورت افرادی نشان داده شوند که مرتکب کارهایی می‌شوند که به ضرر پیشرفت و تعالی جامعه است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ |

محمد حسین رحمتی*
امروز سر شام بحث شد که هزینه ‌فرصت خرید از فروشنده‌های وانتی چیست؟ خرید از فروشنده وانتی کالای جانشین برای خرید از فروشنده ثابت، مانند بقالی، است. برخی افراد ترجیح می‌دهند از وانتی‌ها کالای مورد نیاز خود را بخرند و برخی خرید از مغازه را ترجیح می‌دهند.

چه تحلیل هزینه ‌فایده‌ای باعث می‌شود مشتریان رفتاری متفاوت از خود نشان دهند؟ به نظر می‌رسد کاهش هزینه رفت و آمد، دلیل اصلی است که زنان خانه‌دار از فروشندگان وانتی خرید می‌کنند.
معمولا حمل و نقل بار سنگین خریداری شده از مغازه‌ها، به ‌خصوص در مسافت‌های طولانی برای زنان خانه‌دار بسیار سخت است، بنابراین فروشنده وانتی چون جنس را در منزل تحویل می‌دهد، می‌تواند با فروشنده ثابت رقابت کند.
به طور مشابه، اگر این مزیت رقابتی برای فروشنده وانتی کم‌رنگ شود، تقاضایشان نیز کاهش می‌یابد. مثلا در محله اکباتان که وانت‌ها نمی‌توانند جنس را تا دم در خانه بیاورند و محوطه ساختمانی روی وسایل نقلیه بسته است، خرید از فروشنده وانتی مزیتی نسبت به مغازه‌ها ندارد و در نتیجه نسبت به بقیه مناطق شهری تعداد فروشندگان وانتی در اکباتان بسیار کمتر است. نکته دیگر وانتی‌ها امکان چانه‌زنی و کاهش قیمت است. علاوه بر این، عدم پرداخت مالیات توسط وانتی‌ها، معمولابه ایشان اجازه می‌دهد تا کالای معادل را به نرخ ارزان‌تری بفروشند.
در مقابل فروشندگان وانتی معمولا در محاسبه وزن اجناس اشتباه می‌کنند و همچنین کالاهایشان در بسیاری از موارد کیفیت کمتری دارد. در نتیجه بر اساس تحلیل‌های هزینه فایده‌ای که ذکر شد، اگر فروشندگان وانتی کالاهای حجیم و سنگین (هندوانه و خربزه و...) را در فصل تابستان که هزینه رفت و آمد بسیار زیاد است، عرضه کنند یا در تمام کوچه‌ها و نزدیک در تمام خانه‌ها سرک بکشند یا به یک محله ثابت چند بار در هفته بروند تا مشتریان از کیفیت آنها آگاهی داشته باشند، باعث افزایش تقاضای مشتریان در شرایط قیمتی یکسان می‌شود یا به زبان اقتصادی منحنی تقاضاي مشتریان را به سمت بالا منحرف کرده‌اند.
* دانشجوی دکترای اقتصاد دانشگاه آستین
Mh.rahmati@gmail.com

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
در زمانی که اقتصاد به کندی پیش می‌رود و نرخ بیکاری بالا است، ساده است که فکر کنید کارمندانتان با خوشحالی در شغل فعلی‌شان باقی می‌مانند؛ اما این طرز فکر خطرناکی است. یکی از وظایف شما به عنوان مدیر این است که راه‌هایی بیابید که بتوانید کارمندان کارآمد را حفظ کنید ولو اینکه شرکت شما همچنان در مسیر رکود پیش رود.

شکی نیست که بیشترین فشار در سازمان‌ها بر مدیران است. به همین خاطر، جی کانگر، استاد تحقیقات بخش هنری کراویس در زمینه مطالعات رهبری در کالج کلارمونت مک کنا و نویسنده «تمرین رهبری: توسعه نسل بعدی رهبران» می‌گوید: «بزرگ‌ترین پیشگو درباره اینکه آیا یک کارمند در شرکت می‌ماند یا آن را ترک می‌کند، بستگی به میزان رضایت او از مدیر مستقیمش است». در دوران سخت کنونی، احتمالا نگاه کارمندان‌تان برای دریافت الهام یا راهنمایی به شما است و ممکن است شما در جهت پیشرفت آنها و جبران خدماتشان بتوانید کار کمی ‌برایشان انجام دهید یا هیچ کاری از عهده‌تان بر نیاید. بسیاری از شرکت‌ها پاداش یا افزایش حقوق را کم یا متوقف کرده‌اند تا زمانی که در وضعیت اقتصاد نشانه‌هایی از بهبود پدیدار شود. خوشبختانه به عنوان مدیر، ابزار دیگری هم در اختیار شما هست که بتوانید در کارمندان کارآمد خود انگیزه ایجاد کنید و آنها را راضی نگه دارید. چنین ابزارهایی می‌توانند برای شما در شرکت بدون هزینه باشند اما اغلب همین اقدامات ارزش زیادی برای کارمندان کارآمد ایجاد می‌کند.
متخصصان چه می‌گویند
به عنوان یک مدیر، یکی از نقش‌های مهم شما این است که بفهمید چه منافعی برای افرادتان بیشترین اهمیت را داراست. همان‌طور که کانگر اشاره می‌کند «بسیاری از مدیران نمی‌دانند چه ابزارهایی در دست دارند.» استفاده از روش‌های کم هزینه یک روش بسیار خوب است تا به کارمندان با ارزشتان نشان دهید که قدر آنها را می‌دانید، کار آنها را با ارزش تلقی می‌کنید و برای آنها در حیطه کاری شان سرمایه‌گذاری شده است. بوریس گرویسبرگ، استاد بخش رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی ‌هاروارد و یکی از نویسندگان «انگیزش کارمندان: یک مدل جدید قوی» پیشنهاد می‌کند که «ابزارهایی بیابید که ارزش آن برای فرد بیشتر از هزینه‌ای باشد که شرکت تقبل می‌کند.» در زیر چند مورد از این ابزارها برای مواقعی که با کمبود بودجه مواجه هستید، ارائه می‌شود:
1- تقدیر از کار خوب

 

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: کوشان غلامي
بخش دوم
پيشينه کسب‌وکار در يونان
يونان کشوري است که مسافران کاري در آن با تضادهاي چالش‌برانگيزي مواجه مي‌شوند.

بزرگ‌ترين اين تضادها اين است که کشوري که مردمان آن به رويکردهاي کارآفرينانه مشهور هستند، چطور ممکن است در برقراري و ايجاد پيشرفت‌هاي اقتصادي شکست بخورد؟ کاري که ساير همسايه‌هاي اروپايي يونان به راحتي انجام داده‌اند و در آن موفق بوده‌اند.
بحران مالي در اروپا هم اکنون به عنوان مهم‌ترين چالش کشورهاي اروپايي مطرح است. اين بحران در يونان از شدت بيشتري برخوردار است، از اين رو با توجه به عواقب بحران، از مدت‌ها قبل تلاش براي نجات اين کشورها آغاز شده و تاکنون ادامه يافته است.حل بحران از آن جهت که ادامه و تعميق آن ممکن است به تضعيف يا متلاشي شدن نظام يورو ختم شود از اهميت بالايي برخوردار است.
دلايل گوناگوني در پس قضيه شكست اقتصادي يونان نهفته است، ولي اکثر کارشناسان براين باورند که اين مشکل مستقيما مربوط به هنجارهاي فرهنگي و زيرساختي يوناني‌ها بوده که از ساليان دور وجود داشته است.
يک تضاد ديگر اين است که با وجود اينکه يوناني‌ها به شدت وطن‌پرست هستند، اين ميهن دوستي آنها، با علاقه به دولت يونان يا نهادهاي وابسته به آن، همراه نيست. این در حالي است که دولت يونان به عنوان مانع و مداخله‌گر شناخته مي‌شود و بخش دولتي هم کاملا ناکارآمد، بدون برنامه و گاهي فاسد به نظر مي‌رسد.
پيشرفت‌هايي در اين زمينه‌ها در حال انجام است و اقدامات جدی‌اي قرار است براي پتانسيل آينده يونان انجام شود تا به يک اقتصاد مدرن، با ثبات و رو به جلو برسد. با وجود اينکه کسب‌وکار در يونان ممکن است گاهي دشوار و کند به نظر برسد، چشم‌اندازهاي روشني براي آن مشاهده مي‌شود.

ساختار کسب‌وکار در يونان
همانند اکثر کشورهاي اروپاي جنوبي، ساختارهاي کاري در يونان به طور سنتي به سمت ساختارهاي سلسله مراتبي سوق پيدا مي‌کند. چون اکثر سازمان‌ها يا به صورت خانوادگي اداره مي‌شوند يا دولتي هستند، اين کشش به سمت سلسله مراتب به نوعي عجيب به نظر مي‌رسد. (اقتصاد يونان همواره با شرکت‌هاي کوچک خانوادگي يا شخصي عجين بوده است و در آن بخش عظيم خدمات، حامي ‌پايگاه‌هاي توليدي است.)
لذا تا زماني که شما با يکي از شعب يک شرکت چندمليتي کار نمي‌کنيد، بهتر است اين انتظار را دشته باشيد که شرکتي که با آن کار مي‌کنيد، داراي رويکرد تصميم‌گيري کاملا متمرکز بوده و تمامي‌ تصميمات با هر اهميتي توسط عده‌اي افراد کليدي در سطوح بالاي مديريتي گرفته ‌شوند.
سعي کنيد زمان زيادي را براي درک سلسله مراتب شرکتي که با آن در ارتباط هستيد صرف کنيد تا وقتتان به دليل مذاکره با يک فرد اشتباه، به هدر نرود، در غير اين صورت زمان زيادي به طول مي‌انجامد تا کارها به ثمر برسد.
حتي زماني که با زيرمجموعه‌اي از يک شرکت چندمليتي کار مي‌کنيد، طرز فکر و ذهنيت کارمندان محلي آن شرکت ممکن است به سمت رويکرد ساختارهاي سلسله مراتبي باشد، در حالي كه اين رويكرد در هيچ‌کدام از قوانين آن شرکت نوشته نشده باشد.

سبک مديريت يوناني
سبک مديريت سنتي در يونان بسيار پدرسالارانه و آمرانه است. اين امر به راحتي قابل درک است، زيرا الزامات خانوادگي و قومي ‌در اين کشور به شدت مردم را به يکديگر متعهد و مقيد مي‌کند. مسووليت فردي رييس همواره بالاتر از مجموع مسووليت‌هاي اعضاي گروه است و تصميم او بر آنها ارجحيت دارد.
لذا بسيار مهم است که دستورالعمل‌ها به وضوح و شفاف داده شوند تا به راحتي قابل پيگيري باشند. سعي کنيد انتظار پيشقدم شدن از کسي نداشته باشيد؛ ممکن است اين اتفاق رخ دهد، ولي با وجود اين فرهنگ کسب‌وکار پدرسالارانه اين امر بسيار دور از ذهن است.
زماني که کارکنان به دريافت دستورالعمل‌هاي کاملا مشخص و با جزئيات زياد عادت کرده باشند، درخواست‌هاي مبهم مي‌تواند برايشان خيلي گيج‌کننده باشد. کارکنان دوست دارند بدانند که دقيقا چه انتظاري از آنها مي‌رود و چگونه بايد آن را انجام دهند.
در فرهنگ يوناني هنگامي ‌که ارتباطات عميق‌تر مي‌شود، مديران انتظار وفاداري از کارکنان دارند. در ازاي اين وفاداري نيز سعي مي‌کنند به نيازهاي آنها توجه بيشتري داشته باشند. در کل روابط رييس و مرئوسي به صورت متقابل و دوجانبه است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
هزينه‌اي كه صرف توليد كالا مي‌شود
ارزش کالا را تعيين مي‌كند
اين ايده و باور كه اگر توليد كالايي پرهزينه است، پس چنين كالايي ارزشمند است بر بسياري از جنبه‌هاي زندگي ما سايه افكنده است، حتي در امر تحصيل و آموزش، جايي كه هر چند وقت يك بار استدلال مي‌شود ....

فلاني شايستگي و استحقاق اين نمره خوب يا حتي اين مدرك خوب را دارد چون كه او «خيلي سخت كار كرده است.» اما اين باور هر چند كه فراگير شده است و مدت‌های زيادي پا برجا مانده است كلا نادرست است.
وقتي يك نفر كالايي را خريداري مي‌كند او به دنبال اين است كه با توجه به آنچه بودجه‌اش اجازه خرج كردن مي‌دهد، بهترين وضعيت ممكن را براي خود (يا براي آن شخصي كه كالا را مي‌خرد) ايجاد كند. بنابراين مردم مي‌خواهند ببينند چه چيزي بالاترین ارزش را براي مخارج
آنها ‌عاید مي‌سازد. مصرف چگونه درباره کالاها قضاوت مي‌كند؟
آنچه ما به دنبالش هستيم رضايتمندي است كه كالاها به ما مي‌دهند. مردم براي اين كه به اين رضايتمندي برسند طيف وسيعي از پرسش‌ها را طرح مي‌كنند. آيا كالا جذاب است؟ آيا بادوام است! آيا تغيير رنگ نمی‌دهد؟ یا احتمالا آیا موردپسند است؟ یا آیا راحت است؟ به این پرسش‌ها می‌توان موارد بسیار دیگری را نيز افزود؛‌ اين كه كدام پرسش‌ها مناسب هستند البته بستگي به ماهيت كالا دارد.
اما هر يك از اين پرسش‌ها در اساس يك شكل خاص از اين پرسش هستند «اين كالا چه كاري براي من مي‌كند؟» پرسش‌ها به رضايتمندي كه مصرف كالا ارائه مي‌دهد مربوط هستند. اين رضايتمندي (معمولا) مستقل از تلاش و منابعي است كه براي توليد اين كالا صرف شده است. مثال گوجه‌فرنگي را در نظر بگيريد.
فرض كنيد كه در يك فصل خاص از سال بتوان گوجه‌فرنگي را از اسكاتلند به دست آورد با پرورش دادن در گرمخانه‌هايي كه عايق‌بندي شده و گرم نگه داشته شده است يا مثلا از مراكش وارد کرد كه در آنجا در هواي آزاد بدون نياز به هيچ مراقبتي رشد مي‌كنند و فقط لازم است كه چيده شوند. آيا ما بايد پول بيشتري بابت خريد گوجه‌فرنگي اسكاتلندي بپردازيم چون كه آنها ‌با مشكلات و دردسر بيشتري توليد شده‌اند؟
بعيد است كه چنين كاري بكنيم. حقيقتا در بيشتر اوقات هيچ راهي براي مصرف‌كننده وجود ندارد تا بتواند بفهمد کدامیک با سختی بیشتری تولید شده‌اند. كالاها رديف به رديف چيده شده‌اند و از همه جنبه‌ها از نظر رضايتمندي كه به مصرف‌كننده مي‌دهند يكسان هستند. اگر اطلاعات غايب است پس توانايي تاثيرگذاري بر قيمت را ندارد!
برخي اوقات استثنايي بر اين قاعده ديده مي‌شود مثلا مردم برای كالايي كه با دست ساخته شده است ارزش بيشتري نسبت به نوع ماشيني آن قائل هستند. اما حتي اينجا هم، آنچه واقعا ارزش دارد اين نيست كه كالا با دست ساخته شده است، بلكه «نتيجه» آن براي مصرف‌كننده اهميت دارد. هر نمونه‌اي از آن كالاي دستي، اندكي متفاوت از نمونه ديگر آن خواهد بود كه همين مساله اغلب براي مصرف‌كننده جالب و جذب‌كننده است.
اكنون آيا منظور اين است كه هزينه‌هاي توليد اصلا اهميت ندارند؟ البته كه اهميت دارند اما آنها ‌در تعیین قيمت اهميت ندارند. آنچه آنها ‌تعيين مي‌كنند اين است كه آيا توليد و عرضه كالا ادامه يابد يا خير. دوباره مثال توليدكننده فرضی گوجه‌فرنگي اسكاتلندي را در نظر بگیرید که با شهامت گوجه‌فرنگی تولید می‌کند، اما درباره سود آن به اشتباه افتاده است. هزينه‌هاي توليد وي از قيمتي كه او مي‌تواند گوجه‌فرنگي خود را بفروشد تجاوز مي‌كند. او ضرر خواهد كرد و از بازار بيرون مي‌رود مگر اين كه او از توليد و عرضه اين كالا لذت ببرد و نيز منابع درآمدي ديگري در اختیار داشته باشد كه به وي اجازه دهد تا خودش به توليد گوجه‌فرنگي يارانه بدهد!
نكته‌اي كه در اينجا آمده ساده است. نتيجه‌گيري ما كه هزينه‌هاي توليد ربطي به قيمت نداشته و اين كه قيمت با آنچه مصرف‌كنندگان مايل به پرداخت هستند تعيين مي‌شود، مستقيما از اين مشاهده به دست مي‌آيد كه مردم كالاها را به خاطر مطلوبیت و رضايت خاطري كه از آنها ‌كسب مي‌كنند مصرف مي‌كنند. اما این ایده در عین سادگی آن، كاربرد گسترده‌اي دارد و ناديده گرفتن آن منجر به تصميمات احمقانه‌اي شده و منابع را به هدر داده و بد تخصيص مي‌كند.
مثال تحصيلات را در نظر بگيريد. اگر به كسي مدرك خوبي داده شده است چون كه «خيلي سخت كار كرده است،» جنبه نهفته آن را براي يك كارفرماي آينده تصور كنيد. او قادر نخواهد بود كه بفهمد آيا كارمند احتمالي بعدی وی يك آدم كند ذهن خرخوان است (که صرفا به خاطر اینکه با سختی و مشقت درس خوانده است مدرک گرفته است) يا واقعا موضوع رشته را درك مي‌كند. چنین ویژگی هيچ اطلاعاتي به وی نخواهد داد.
به طور كلي‌تر بگوييم اگر كالاها بر اساس ميزان منابعي كه در آنها ‌استفاده شده است ارزش‌گذاري مي‌شدند به جاي اين كه براساس ميزان رضايتمندي كه مي‌دهند باشد پس تولیدکنندگان در استفاده از منابع عمدا اتلاف و اسراف مي‌كردند تا قيمت محصول مربوطه افزايش پيدا كند.
با اين كار عرضه ساير كالاها كه مي‌توانست عرضه شود كاهش مي‌يافت. چنين رفتاري باعث ايجاد كميابي مي‌شد در جايي كه مي‌توانست فراواني وجود داشته باشد.
نتيجه‌ مي‌گيريم ارزش آنچه كه براي توليد يك كالا استفاده شده است- اين كه آيا آنچه استفاده شده است تلاش يا ساير انواع منابع كمياب است- ربطي به ارزشي كه كالا پيدا مي‌كند ندارد. اين كه مردم چقدر خواهند پرداخت، به هزينه توليد آن ربطی ندارد، بلكه هزينه، براي تعيين اين كه آيا عرضه كالا ادامه يابد مهم است. كالاها به آن اندازه ارزش دارند كه مردم حاضر به پرداخت پول بابت آنها ‌باشند و به هزينه توليد آنها ‌بستگي ندارد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

دیوید لئونهارت اخیرا در وبلاگ نیویورک تایمز درباره خطاهای رایج اقتصاددانان راست و چپ‌گرا نوشته است. او می‌گوید فکر می‌کنم اقتصاددان‌های لیبرال در حوزه آزادی‌های اقتصادی از لیبرال‌های میانه‌رو کمتر آزادیخواه هستند.

درباره اقتصاددان‌های محافظه‌کار یا نزدیک به محافظه‌کاران چنین امری مصداق ندارد.
باید تمایزی میان حزب چپ در آمریکا (لیبرال دموکرات) و اقتصاددان‌های چپ قائل شد. هرچند اقتصاددانان چپ‌گرا خطاهای خاص مربوط به خودشان را دارند، من اینجا فهرست اشتباهات چپ‌گراهای غیراقتصاددان را ردیف
می‌کنم:
1) رشد اقتصادی همان قدر که منافع دارد عیب نیز دارد.
2) نزول تولیدات کارخانه‌ای مشکل اصلی اقتصاد است.
3) بر تحصیلات بیش از اندازه تاکیده شده.
4) اقتصاد آمریکا نسبت به قبل خیلی آسیب‌پذیرتر شده است.
5) مقررات زدایی بد است. (گلس-استیگال موجب بحران مالی شد)
6) تجارت بین‌المللی بد است.
7) رشد بی رویه جمعیت مساله است.
8) اصلاحات سال گذشته نظام بهداشت و درمان آمریکا امتیازدهی به شرکت‌های بیمه بود.
9) زندگی امروز از گذشته بدتر شده است.
البته نمی‌گویم که تک تک این عقاید اشتباه هستند. درباره تجارت مثلا لیبرال‌ها نکات درستی را گفته‌اند که اقتصاددانان دیگر پیش‌تر اشتباه می‌کردند، اما فکر می‌کنم که دیدگاه‌های بالا در نهایت برخی نکات مهم و کلیدی را نادیده می‌گیرند.
البته شکی نیست که برای راست‌ها هم می‌توان فهرستی از اشتباهات یا نقاط کور ارائه کرد:
1) مالیات عمده‌ترین مانع رشد اقتصادی است.
2) ثروتمندها همیشه راهی برای دور زدن مالیات‌های بالا می‌یابند.
3) آمریکا بهترین نظام بهداشت و درمان جهان را دارد.
4) بازار آزاد پاسخ مسائل بهداشت و درمان است.
5) بازار آزاد پاسخ همه چیز است.
6) مهاجرت غیرقانونی یکی از مشکلات اصلی اقتصاد است.
7) گرم شدن زمین ادعایی جدلی است.
8) زندگی امروز از گذشته بدتر شده است.
یک نکته در این میان جالب توجه است و آن اینکه اشتباهات اقتصاددانان محافظه‌کار و حزب محافظه‌کار خیلی همپوشانی بیشتری دارد، تا اشتباهات اقتصاددان‌های چپ‌گرا و حزب لیبرال دموکرات آمریکا. البته طبیعی هم هست چون اقتصاددان‌ها در هر صورت آدم‌های محافظه‌کارتری هستند.
در پاسخ به این مطلب ازراکلین نیز یادداشتی خواندنی نوشته که به خطاهای کلی تمام اقتصاددان‌ها می‌پردازد. او می‌گوید جدا از اینکه بگوییم از یک اقتصاددان به اقتصاددان دیگر چه باورهایی جابه جا می‌شوند یا پای چه قضاوت‌های اشتباهی به میان می‌آید فکر می‌کنم خطاهایی هست که همه ما اقتصاددان‌ها را می‌توان برایشان مقصر دانست. فهرست او چنین است:
1) قدرت سیاسی اهمیت دارد. خیلی نتایج و احتمالات وجود دارند که به لحاظ اقتصادی در کوتاه‌مدت کارآ هستند، اما در بلندمدت موجب عدم توازن خطرناک سیاسی می‌شوند که از قضا چنین چیزی به لحاظ اقتصادی هم اصلا کارآ نیست. درک این نکته در رویکرد اقتصاددان‌ها به اتحادیه‌ها اهمیتی اساسی دارد.
2) فرهنگ اهمیت دارد و همین طور طریقه واقعی زندگی و رفتار انسان‌ها. سیاست‌هایی هست که با تئوری و شواهد می‌خواند، اما سنخیتی با جوامع و انسان‌ها ندارد. در این زمینه به کار دیوید بروکس می‌توانید مراجعه کنید.
3) اگر اجرای یک سیاست تنها در صورت وجود یک سیاست جبرانی ثانوی توجیه عقلی دارد – مثلا مالیات منفی که به خانوارهای فقیر قدری کمک هزینه برمی‌گرداند - باید حواستان باشد که آن سیاست جبرانی امکان تصویب شدن دارد یا نه. اگر جواب منفی است باید به فکر سیاستی باشید که رای بیاورد یا اینکه دست از حمایت از پیشنهاد اولیه‌تان بردارید.
4) خیلی از مشکلات سیاستی را می‌توان با راه‌حل‌های هوشمندانه سیاسی حل کرد، اما واشنگتن زیاد سابقه خوبی در تصویب یا اجرای طرح‌های هوشمندانه ندارد. برنامه‌ها و قواعد ساده معمولا در عمل بهترند، حتی اگر در تئوری بدتر باشند.
5) ملی‌گرایی نیروی به واقع خیلی، خیلی، خیلی نیرومندی است و نمی‌شود با ناز و نوازش دست به سرش کرد.
6) اینکه تئوری فلان مطلب را می‌گوید به معنای پایان بحث نیست. به‌علاوه شواهد اقتصادی را باید با احتیاط بیشتری ملاک قرار داد. خیلی پیش می‌آید که این شواهد بعدا معکوس شود یا اینکه هم‌اکنون بد فهمیده شده باشد. خیلی از چیزهایی که در گذشته گفته‌ایم – به خصوص گذشته نزدیک – آنطور که باید از آب درنیامده است.
7) به حرف‌های عالمان سیاسی و جامعه شناسان و دیگران نیز گوش بدهید. آنها دیدگاه‌ها، شواهد و مهارت‌هایی دارند که ارزشمند است.
8) توصیه‌های سیاستی معمولا تحت تاثیر ملاحظات سیاسی قرار می‌گیرد. شاید شما نظام بهداشتی سنگاپور را دوست داشته باشید و سیاستمداری هم به نظرش اجرای آن طرح در آمریکا مفید بیاید؛ اما قبل از اینکه فرض کنید که شما حرفتان باهم یکی است ببینید این سیاستمدار برنامه یا قانونی طراحی کرده كه از نظر شما سازنده باشد. هیچ چیز غم‌انگیزتر از وقتی نیست که اقتصاددان مشاوری می‌بیند بازی‌اش داده‌اند.
9) هیچ کس نمی‌داند واژه «استوکاستیک» (Stochastic) واقعا یعنی چه.
10) اگر کسی را از پیش شخصا می‌شناسید که مثلا تحصیلات عالی داشته است، پرکار است و مسوولیت را می‌شناسد خیلی خوب است. همچنین اگر به اندیشه‌ها و ایده‌های این شخص خیلی اهمیت می‌دهید و از آنها تاثیر می‌گیرید باز هم خوب است، اما وقتی کسی خلاف اینها را درباره آن شخص به شما می‌گوید سعی کنید خیلی زود نظرتان را عوض نکنید.
اگر موارد بیشتری به ذهن‌تان می‌آید به این فهرست بیفزایید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

 این روزها تقریبا هر کسی در هر صنفی با خود حساب می‌کند اگر سه هزار میلیارد تومانی که اختلاس شده، داشته باشد، چه کارهایی می‌تواند با آن انجام دهد. اگر بخواهیم در حوزه خودرو به این پرسش پاسخ دهیم، اعداد جالبی به دست می‌آید.
به عنوان مثال، شما اگر سه هزار میلیارد داشته باشید، مي‌توانید 333 هزار و 333 دستگاه پراید را به عنوان ارزان‌ترین خودرو کشور خریداری کنید. حال آنکه اگر بخواهید پژو 206 یا تندر-90 را به عنوان خودروهایی با قیمت متوسط بخرید، مي‌توانید با سه هزار میلیارد، مالک 200 هزار دستگاه 206 یا تندر شوید. همچنین اگر فرض کنیم، به خودروهای شاسی بلندی مانند سوزوکی گرندویتارا یا نیسان قشقایی علاقه‌مند هستید، که در این صورت امکان خرید 60 هزار مدل فول ویتارا و 50 هزار قشقایی را با سه هزار میلیارد خواهید داشت. اما به سراغ خودروهای وارداتی و لوکس برویم و ببینیم چه نتایجی به دست مي‌آید. اگر بنز دوست داشته باشید، مي‌توانید با سه هزار میلیارد حدود 18 هزار و 500 دستگاه بنز E350 بخرید. حال اگر به بی ام و علاقه‌مندید، توانایی خرید 11 هزار و 111 دستگاه از گران‌ترین مدل بی ام و (مدل X6 ) را با این پول خواهید داشت. اما در صورتی که جزو مشتریان پورشه باشید، سه هزار میلیارد، شما را صاحب شش هزار و 818 دستگاه از مدل پانامرای این خودرو خواهد کرد. اما در نهایت اگر این سه هزار میلیارد در اختیار خودروسازان داخلی قرار گیرد، مي‌توان شش پلت فرم به روز و متناسب با تکنولوژی برتر دنیا را به طراحی و تولید رساند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
هنر تاثیر گذاری، هر روز از اهمیت بیشتری در سطح مشاغل برخوردار می‌شود و این هنر، همان مهارتی است که مدیران به دنبال کسب آن هستند و البته یادگیری آن آسان است.

از آنجا که کار تیمی‌هر روز اهمیت بیشتری می‌یابد، پیشگامان مدیریت معتقدند که مهارت‌های تاثیر گذاری نقش بسزایی در موفقیت‌شان داشته است. ریتانکار موکرجی در این باره با متخصصان سخن می‌گوید و روش‌هایی را به شرح زیر برای افزایش مهارت تاثیرگذاری ارائه می‌دهد:
پشتيباني ايده‌ها و نظرات به كمك مستندات
برای اثرگذاری روی یک تیم یا در یک جلسه، لازم است که مدیران به طور کاملا شفاف نظرات و اندیشه‌های خود را با اطلاعات و دلایل و استدلال مربوط به آن ارائه دهند تا مشخص شود که واقعا به آن مساله اشراف دارند. بیشتر افراد، وقتی می‌بینند درباره یک نظر، اطلاعات کافی و دلایل متقن ارائه می‌شود به آن ایده با نظر مثبت می‌نگرند. کریشنا چودهری که یک متخصص رهبری است، می‌گوید «تحقیق و داشتن مستندات در باب یک موضوع، به آن اعتبار می‌دهد. اگر اطلاعاتی در دست داشته باشید که به استدلال‌های شما اعتبار بدهد‌، شانس شما برای اثرگذاری آن موضوع بسیار بالا می‌رود.»
صریح و بی‌پرده سخن گفتن
مهارت اثرگذاری، تا حد بسیار زیادی به نحوه ارائه نظرات شما بستگی دارد. متخصصین منابع انسانی معتقدند مدیران باید طوری نظراتشان را مطرح کنند که تاثیر مستقیم بگذارد. آتیج ایزاک، مدیرعامل سرمایه‌های انسانی ایکیا می‌گوید: «هم خود موضوع و هم شیوه‌ای که آن را مطرح می‌کنید‌، هر دو در اثرگذاری موضوع موثرند. کلمات، باید درست انتخاب شوند‌، زمان بندی، جو جلسه و نحوه ارائه نظرات همه باید مد نظر قرار گیرد. حرفتان را با ایمان و اعتقاد کامل مطرح کنید. در این صورت، تاثیر آن بیشتر خواهد بود.»
ایجاد یک کانال غیررسمی
متخصصان معتقدند به کارگیری چند کانال، جهت تاثیرگذاری حائز اهمیت زیادی است. جدای از اثر مستقیم آن که در جلسات مشهود است، اثرات غیرمستقیم آن روی افراد ذی نفوذ نیز بسیار مهم است. ویوک تریپاتی‌، ريیس منابع انسانی شرکت لاواموبایل می‌گوید «اين اثرگذاری غیررسمی‌، می‌تواند در راهروهای شرکت شکل گیرد یا هنگام صحبت معمولی با افراد یا حتی در سالن غذاخوری. با همکارانتان یک شبکه ایجاد کنید و طی همین رویارویی‌های غیررسمی‌ روابط خوبی با افراد مهم سازمان به وجود آورید و نظرات خود را همان گونه که مد نظرتان است به آنها انتقال دهید.»
رسیدن به اجماع
گفته می‌شود یک مدير خوب‌، کسی است که بیشتر گوش می‌دهد و کمتر حرف می‌زند؛ چرا که در این صورت، اثرگذاری فوق‌العاده‌ای خواهد داشت. این کار همچنین باعث می‌شود اعضای تیم بیشتر اعتماد کنند.
آمیت باتیا‌، مدیر عامل سازمان مدیریت سرمایه انسانی می‌گوید: «به صحبت‌های دیگران گوش دهید و آن را درک کنید. در سطح عالی سازمان، کارهای آمرانه و دستوری چندان اثر‌گذار نیست. روشی که تاثیر‌گذار است، عبارت است از کاوش، مشورت و پرسش و پاسخ؛ چراکه باعث به وجود آمدن اجماع می‌شود.»
داشتن تعهد
بالاترین حد اثرگذاری‌، منوط به میزان تعهد یک فرد حرفه‌ای است و اینکه آیا این شخص به وعده‌های خود عمل می‌کند یا خیر. لذا هرگز برای آنچه نمی‌توانید انجام دهید، وعده ندهید. تریپاتی می‌گوید: «اگر به وعده‌هایتان عمل نکنید، دفعات بعد‌، همکاران و زیردستان شما به شما توجه نخواهند کرد و اعتبارتان کاهش خواهد یافت.»منبع: The Economic Times Mumbai /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: پريسا حبيبي
بحران‌های اخیر باعث شدند تا کانون توجه به سمت رشته‌های مدیریت و فارغ‌التحصیلان این رشته برود. تلفیق دانش مدیریت نیازمند نسل جدیدی از صنایع بود و این به آن معنا است که امروزه مدارس کسب‌وکار در تلاش هستند تا دانشجویان متفاوتی را در رشته‌های ام بی ای خود جذب کنند.

این رویکرد به طور ویژه در مدارس رده بالای آمریکا چون‌هاروارد، وارتون و استنفورد دنبال می‌شود و می‌توان گفت این مدارس پایه‌گذار روش‌های نوین هستند.
«تنوع» شعار این مدارس است. به طوری که در سال 2011 افرادی چون کارآفرینان، افراد نظامی، مدافعان محیط زیست و مدیران مراکز غیرانتفاعی، ازاین مدارس پذیرش گرفته‌اند. خانم «دی لوپولد» مدیر عامل بخش پذیرش دانشجویی و مدیر مالی دانشگاه‌ هاروارد می‌گوید: «پیشرفت‌های امروز ما نتایج استراتژی‌های بلند مدت هستند. چرا که ما در این راستا برای ایجاد سبک‌های مدیریتی متفاوت تلاش‌های بسیاری کرده‌ایم.»

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نهم مهر ۱۳۹۰ |

زنان انگلیسی بعد از شکست عشقی سعی در بازبینی چهره ظاهری خود کرده و به طور متوسط 800 دلار برای این کار هزینه می کنند.یونایتد پرس گزارش داد: شرکت سوپردراگ که در کار زیبایی است  2 هزار زنی که اخیرا دل شکسته شده و مجرد شده اند را مورد مطالعه قرار داده و متوجه شدند زنان مذکور به طور متوسط هر نفر 776 دلار هزینه کرده تا به وضع ظاهری خود برسند. عوض کردن مدل مو، رنگ کردن مو، برنزه کردن صورت، کاشتن ناخن و عضویت در باشگاه ورزشی و تعویض لباس و کفش از جمله کارهایی است که این زنان شکست خورده در عشق انجام داده تا خود را تسکین روحیه کنند.

سیمون کومینز مسوول ارشد در شرکت سوپردراگ می گوید احساس پوچی و اینکه دلیل قطع رابطه مشکلی در خود زن بوده باعث می شود تا زنان به بازنگری مجدد در وضع ظاهری خود بپردازند. به گفته وی زنان دچار نوعی خود آگاهی درباره چهره خود می شوند و به همین دلیل حاضر به پرداخت هزینه های مرتبط با وضع ظاهری خود می کنند. زنان بعد از قطع رابطه اولین سوالی که می کنند اینکه چه مشکلی داشته اند که چنین اتفاقی رخ داده است.

بر اساس این تحقیق بیشترین هزینه صرف لباس های جدید می شود که زنان مذکور به طور متوسط 191 دلار براب آن هزینه می کنند.ماخذ:یونایتد پرس/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هشتم مهر ۱۳۹۰ |

خودروها در مورد شما چه ‌مي‌گویند؟

آستون مارتین DB9 دودر

قیمت پایه: 165 هزار و 400 دلار
شما یک آدم خودساخته هستید و اگرچه چنین پول زیادی برای خرید آستون‌مارتین هزینه کرده‌اید اما اهل زرق و برق نیستید. متیو کلارک، سخنگوی آستون مارتین در خصوص خصوصیات خریدارن محصولات این شرکت می‌گوید: مالکان آستون مارتین عموماً در خصوص ثروت خود آدم‌های برون‌گرایی نیستند. آنها از جمله کسانی هستند که ترجیح می‌دهند مارک لباس‌هایشان به جای بیرون در داخل لباس‌شان باشد و کسی آن را نبیند.

بنتلی آرناژ

قیمت پایه: 212 هزار و 990 دلار
این خودرو می‌گوید که صاحبش ثروتی معادل 30 میلیون دلار دارد و به احتمال زیاد این ثروت را از ثروت کمتری به دست آورده است. صاحبان بنتلی آرناژ از میان خودروهای لوکسی همچون رولزرویس این مدل لوکس انگلیسی را انتخاب کرده‌اند، زیرا آنها خودرو خود را با احتیاط و بصیرت انتخاب می‌کنند. آنها علاقمند هستند تا به جای نشان دادن خود به دیگران، با خرید این خودرو خود را ارضا کنند.

SUV کادیلاک اسکالاد

قیمت پایه: 55 هزار و 400 دلار
شما سالانه درآمدی معادل 175 هزار دلار دارید. شما آدم رک و راستی هستید، از زندگی خود لذت می‌برید و سرگرمی‌های زیادی برای انجام دادن دارید. شما با خود فکر می‌کنید که باید به بیرون بروید و کاری انجام دهید و چیزی را تمام کنید. شما اهل ریسک هستید و ترجیح می‌دهید تا شکست بخورید تا اینکه کاری انجام ندهید.

شورولت کوروت دودر

قیمت پایه: 44 هزار و 995 دلار
شما آد‌مي‌ بی‌پروا و قابل کنترل هستید. شما به سبک و زیبایی‌های بصری در منزل، خودرو و معماری احترام می‌گذارید. آدم موفق و ماجراجو و احتمالاً اندکی هم متعصب هستید.

شورولت کوپه مونته‌کارلو

قیمت پایه: 21 هزار و 700 دلار
شما 45 تا 55 ساله و درآمدی در حدود 65 تا 75 هزار دلار دارید. به احتمال 40 درصد فارغ‌التحصیل کالج بوده و به تماشای مسابقات اتومبیل‌رانی علاقه دارید. اهل خودنمایی بوده و تلاش می‌کنید تا از دیگران متمایز باشید. در همین حال فردی آگاه هستید و به دنبال راهی برای طغیان می‌گردید.

کرایسلر تاون اندکانتری

قیمت: 22 هزار و 440 دلار
کرایسلر این خودرو را برای زوج‌های 35 تا 45 ساله طراحی کرده است. این قبیل زوج‌ها معمولاً دو یا سه بچه شش ساله دارند و درآمد پدر خانواده در حدود 80 هزار دلار است. کرایسلر این زوج‌ها را مشتریان اصلی خود می‌داند و در مرحله دوم توجه این شرکت معطوف به افراد 55 تا 65 ساله است.

دوج وایپر دودر

قیمت پایه: 81 هزار و 895 دلار
شما مردی هستید که همیشه با مردها می‌گردید. 96 درصد از مالکان دوج وایپر را مردان تشکیل می‌دهند. شما یک مدیرعامل و یا تاجر بوده و رانندگی یکي از سرگرمی‌های اصلی شماست. علاوه بر این می‌خواهید نسبت به دیگران متمایز باشید و خودروتان در جاده نسبت به دیگر خودروها عملکرد بهتری داشته باشد.

فراری F430 دودر

قیمت پایه: 168 هزار دلار
شما ثروتمند، پرشور و تحصیل‌ کرده هستید و سوار شدن بر یک خودرو ایتالیایی همچون فراری به شما وجهه خاصی می‌دهد.

هوندا سیویک کوپه و سدان

قیمت: 14 هزار و 810 دلار
بزرگ‌ترین تفریح شما تماشای تلویزیون، رفتن به سینما، مطالعه، سفرهای داخلی و گفت وگو با دوستانتان است. بزرگ‌ترین آرزوی حسی شما احساس امنیت، تحت کنترل داشتن زندگی، تفریح، برآورده کردن نیازهایتان و حس آزادی است.

مینی ون هوندا اودیسی

قیمت پایه: 25 هزار و 645 دلار
این خودرو می‌گوید که بهترین تفریح شما سفرهای داخلی، جمع‌های فامیلی، رفتن به کلیسا، گفت‌وگو با دوستان و مطالعه و بزرگ‌ترین آرزوی حسی شما احساس امنیت، انتخاب‌های هوشمندانه، تحت کنترل داشتن زندگی و افتخار کردن به پیشرفت‌های خودتان است.

SUV جيپ رانگلر

قيمت پايه: 19 هزار و 145 دلار
احتمال اينكه شما خودروتان را به جاده ببريد بالاي 60درصد است. شما ترجيح مي‌دهيد به جاي روياي ماجراجويي، اين رويا را با دوچرخه سواري در كوهستان و كاياك‌سواري تحقق ببخشيد. شما هميشه يك رانگلر مي‌خواستيد. به هواي آزاد علاقه زيادي داريد و به دنبال هيجان، تحرك فيزيكي و آزادي هستيد.

لكسوس LS

قيمت پايه:‌ 61 هزار دلار
شما سفر به مكان‌هاي شگفت‌انگيز را دوست داريد و از ورزش كردن، مطالعه كتاب و رفتن به كلاس‌هاي آموزشي لذت مي‌بريد. شما آدم متاهل و خانواده دوستي هستيد و سالانه‌ 175 هزار دلار درآمد كسب مي‌كنيد. در ضمن فردي 65 ساله هستيد و معتقديد كه ذكاوت و مودب بودن اصول اصلي زندگي است.

مرسدس بنز كلاس S

قيمت پايه: 86 هزار و 525 دلار
شما اهل رفتن به كلوب هستيد، اما نه لزوماً با شخص ديگري. 76 درصد از خريداران كلاس S معتقد هستند كه محبوب‌ترين فعاليت تفريحي‌شان خوردن غذاهاي لذيذ است. از ميان شركت‌كنندگان در بررسي مرسدس بنز درحدود 45 درصد به مكالمه با ديگران ابراز تمايل نشان داده‌اند. در همين حال 57 درصد سفرهاي داخلي، 54 درصد سفرهاي خارجي و 44 درصد تماشاي برنامه‌هاي ورزشي از تلويزيون را از تفريحات مورد علاقه خود عنوان كرده‌اند.

نيسان 350Z دودر

قيمت پايه: 27 هزار و 900 دلار
در مقايسه با خريداران خودروهاي اسپرت مشابه، شما جوان‌تر بوده و شانس كمتري براي ازدواج كردن داريد. در عوض احتمال اينكه شما سياه‌پوست و يا اسپانيايي باشيد زياد است. به حيوانات خانگي علاقه داريد و احساس امنيت اهميت زيادي براي شما دارد. داشتن خودرو امني كه بتوانيد به آن اطمينان كنيد از داشتن خودرو لوكس زيبا براي شما بسيار بيشتر اهميت دارد.

پورشه 911 دودر

قيمت پايه: 72 هزار و 400 دلار
88 درصد از مالكان پورشه 911 را مردان تشكيل مي‌دهند. درآمد سالانه شما در حدود 390 هزار دلار در سال است و احتمالاً پزشك و يا وكيل هستيد. در ضمن احتمالاً در سن 51 سالگي به سر مي‌بريد.

رولزرويس فانتوم

قيمت پايه: 328 هزار و 750 دلار
دارايي نقدي شما بيش از 25 ميليون دلار است، سه تا پنج خانه، شش دستگاه يا بيشتر هم خودرو داريد. براي خريد فانتوم خود از چك استفاده كرده‌ايد و احتمالا مثل ديگر مالكان فانتوم هيچ‌گاه درخصوص هزينه ماهانه اين خودرو بررسي نكرده‌ايد.

فولكس واگن جتا

قيمت پايه: 16 هزار و 490 دلار
در مقايسه با افراد عادي 98 درصد بيشتر احتمال دارد كه يك شغل فني داشته باشيد،70 درصد بيشتر از ديگران احتمال دارد كه در اوقات فراغت به موسيقي گوش كنيد. احتمال طلاق گرفتن شما در مقايسه با افراد عادي 40 درصد كمتر است اما احتمال استفاده از كرم‌هاي ضد آفتاب 37 درصد بيشتر از ديگران است. 51 درصد بيشتر از ديگران فكر مي‌كنيد كه خودروتان بايد توجه ديگران را به خود جلب كند. 154 درصد بيشتر از ديگران احتمال دارد كه به اسنوبرد برويد و 65 درصد بيشتر از ديگران احتمال دارد كه سريع‌تر از حد معمول رانندگي كنيد.

ماخذ:هفته نامه دنياي خودرو

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هشتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: پریسا حبیبی
لیزا سیمرز فارغ‌التحصیل رشته مدیریت با گرایش کالاهای لوکس و بازاریابی از مدرسه کسب کار EMLyon از فرانسه است. این رشته در سه پردیس دانشگاهی شهرهای لیون، ژنو و شانگهای ارائه می‌شود. پس از آن لیزا سیمرز دوران کارآموزی خود را در بخش خدمات مشتری شرکت شنل در نیویورک به اتمام رساند.

لیزا سیمرز در آلمان بزرگ شد و مدرک مدیریت عمومی خود را از مدرسه کسب‌وکار بین المللی «Schloss Richartshausen» گرفت. او هم اکنون در شرکت کارتیه در پاریس در بخش برنامه ریزی و مديريت عملکرد خرده فروشی مشغول به کار است.
1) چرا شما تصمیم گرفتید مدرک کارشناسی ارشد خود را در رشته مدیریت با گرایش اجناس لوکس و بازاریابی بگیرید؟
در طول دوره مطالعات کارشناسی ام مقاله‌ای در زمینه اهمیت محیط‌های خرده فروشی در صنایع لوکس نوشتم و همین مطلب باعث اشتیاق من نسبت به این موضوع شد. بعد از آن تصمیم گرفتم تجربه آکادمیک بیشتری در این زمینه به دست آورم.
2) به کدام‌یک از مدارک آکادمیکی که اخذ کرده‌ای بیشتر افتخار می‌کنید؟
هرچند این موضوع فی نفسه یک دستاورد علمی نیست، ولی من افتخار می‌کنم که توانستم دوره کارشناسی ارشد خود را در 22 سالگی به پایان برسانم.
3) اگر دوباره به عقب بازمی‌گشتید، چه کاری را متفاوت با حال انجام می‌دادید؟
گاهی اوقات آرزو می‌کنم کاش زودتر از اهمیت شبکه‌های اجتماعی آگاه می‌شدم. با نگاهی به گذشته می‌بینیم تنها امکانات ما جلسات گروهی و سمینارها بود. برای مثال اگر یکی از آنها را از دست می‌دادیم، ممکن نبود به سرعت بتوانیم از مطالب آن جلسه اطلاع پیدا کنیم و با آنها ارتباط برقرار کنیم.
4) استاد ایده‌آل شما چه کسی است؟
من خیلی دوست دارم که در یکی از برنامه‌های لری‌کینگ شرکت کنم. واقعیت این است که او 25 سال است که دربرنامه‌های شبانه سی ان ان با افراد متخصص در زمینه‌های مختلف مصاحبه می‌کند که نشان می‌دهد او از چه تجربه و دانش وسیعی برخوردار است.
5) برخورد شما با محیط‌های مرد سالار چگونه است؟
من به دلیل رشته تحصیلی و شغلم، تجربه و اطلاعات بیشتری از محیط‌های زنانه دارم، البته باید گفت این محیط‌ها نیز به نوبه خود چالش برانگیز هستند. با این وجود به اعتقاد من توانایی افراد ربطی به جنسیت آنها ندارد. سعی کنید در همه جا حرف خود را بزنید ومطمئن باشید، جدی گرفته می‌شوید. هیچ گاه اجازه ندهید در زندگی چیزی شما را به عقب بازگرداند.
6) آخرین کتابی که خوانده‌اید چه بوده است؟
کتاب دلوکس که نویسنده آن دانا توماس است. این کتاب بسیار جالب و سرگرم‌کننده است و به ما شهودی نسبت به جهان واقعی‌ای می‌دهد که پشت صنایع فریبنده و خیره‌کننده نهفته است.
7) چه کشوری را برای تحصیل انتخاب می‌کنید؟
من کشورهای آسیایی چون شانگهای، هنگ کنگ وسنگاپور را ترجیح می‌دهم. من در سال 2010 یک نیم سال تحصیلی را در شانگهای گذراندم که تجربه بسیار فوق العاده‌ای بود. علاوه بر مناطر زیبای آنجا، تنوع فرهنگی و زندگی پویای افراد آنجا بسیار من را تحت تاثیر قرار داد. این یک فرصت بسیار منحصربه فرد برای یادگیری در مورد مختصات کسب وکار و نگرش مصرف‌کنندگان در بازار‌های نوظهور بود.
8) بهترین توصیه استادان به شما چه بوده است؟
اگرچه او معلم من نبود ولی بهترین و تاثیرگذارترین سخنرانی که من شنیده‌ام، آخرین سخنرانی «رندی پوش» (او استادی برجسته در رشته كامپیوتر بود که درسال 1998 به علت بیماری سرطان در گذشت) بود. او با وجود داشتن بیماری سرطان بسیار با انگیزه و با استقامت بود و در آخرین سخنرانی خود (که در کتابی با نام آخرین سخنرانی به چاپ رسید) تاکید داشت که در مسیر رویاهایتان حرکت کنید.
9) چه توصیه‌ای به زنان در عرصه کسب وکار دارید؟
اگر شما اعتماد به نفس داشته باشید و نسبت به توانایی‌های خود مطمئن باشید، هیچ چیز نمی‌تواند شما را به عقب بازگرداند. تعصبات شما را به جایی نمی‌رسانند.
10) برای آینده چه برنامه‌ای دارید؟
در آینده نزدیک کار من با کارتیه به اتمام می‌رسد و در حال حاضر به دنبال یک جایگاه دائمی‌در یک صنعت کالاهای لوکس هستم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هشتم مهر ۱۳۹۰ |

گروه بازار پول- بسته پولي سال جاري در حالي بر تثبيت نرخ‌هاي سود سپرده‌هاي مدت‌دار اصرار دارد كه برخي پژوهش‌ها نشان مي‌دهد سپرده‌گذاران بانكي در بسياري از سال‌ها به واسطه سود پايين‌تر از نرخ تورم دچار زيان شده‌اند. بر‌اساس گزارشي كه از سوي دكتر اكبر كميجاني معاون پيشين اقتصادي بانك مركزي تحت عنوان عملكرد سياست‌هاي پولي در ايران طي سال‌هاي 1358 تا 1388 تهيه شده در اين دوره 31 ساله نرخ حقيقي سود سپرده‌ها منفي بوده است.

مقايسه نرخ سود سپرده‌ها و تسهيلات
گزارش تهيه شده با بررسي تاريخي نرخ سود تعيين شده براي سپرده‌ها و تسهيلات و مقايسه آنها با نرخ تورم سالانه طي سال‌هاي 58 تا 88 نرخ حقيقي اين دو متغير پولي را استخراج كرده است. داده‌هاي به دست آمده از اين گزارش نشان مي‌دهد كه در 31 سال گذشته سپرده‌گذاران تنها در پنج سال توانسته‌اند به لحاظ نرخ حقيقي سود بالاتر از تورم دريافت كنند. اگر اين 5 سال كنار گذاشته شود در سال‌هاي ديگر نرخ سود پرداخت شده به سپرده‌گذاران همواره كمتر از تورم سالانه بوده است. نكته جالب گزارش اين است كه سه سال از پنج سال مورد نظر در دوره اجراي برنامه سوم بوده است. به اعتقاد تهيه‌كننده گزارش، برنامه سوم اقدامات گشايش دهنده‌اي در خصوص سياست‌هاي پولي انجام داده است. تاسيس حساب ذخيره ارزي با هدف مصون نگاه داشتن اقتصاد از تكانه‌هاي احتمالي و انتشار اوراق مشاركت از جمله اين اقدامات است.طراحي و انتشار اوراق مشاركت از آن جهت اهميت دارد كه دولت به جاي استقراض از نظام بانكي مي‌توانست از طريق اين اوراق اقدام به تامين مالي پروژه‌ها كند. آزادسازي پولي و بانكي، امكان ورود موسسات اعتباري غيردولتي، قانون ورود دائمي بانك‌هاي خصوصي، اصلاح نرخ ارز، گسترش بانكداري الكترونيك و...از ديگر دستاوردهاي برنامه سوم در بخش پولي بود. در كنار اين دستاوردها حذف نرخ‌هاي تسهيلات‌دهي مختلف را نيز بايد يادآوري كرد. در مجموع با توجه به آنكه بحث سياست هدف‌گذاري تورم در طول اين برنامه مورد توجه قرار گرفت نرخ تورم در سال‌هاي ابتدايي برنامه به دليل انضباط مالي دولت رو به كاهش رفت و در اثر همين اتفاق نرخ حقيقي سود سپرده‌ها براي سال‌هاي 79 و 80 مثبت شد. در ادامه در سال 84 نيز اين نرخ بار ديگر مثبت شد تا آثار سياست آزادسازي بخش پولي همزمان با كاهش تورم بر اثر انضباط پولي خود را در يكي از كليدي‌ترين متغيرهاي پولي نشان دهد. در مقابل سود حقيقي سپرده‌ها نرخ حقيقي سود تسهيلات قرار دارد، اگر در فرآيند بررسي اين نرخ نيز دوره زماني اجراي برنامه سوم استثنا شود تنها در شش نرخ سود تسهيلات پرداختي به بانك‌ها از سوي سرمايه‌گذاران به صورت حقيقي مثبت بوده است. در واقع در اكثر سال‌ها به دليل آنكه نرخ سود تسهيلات كمتر از تورم بوده نرخ سود پرداختي به بانك‌ها منفي بوده است. تهيه‌كننده گزارش تاكيد دارد در طول سال‌هاي مختلف به دليل اعمال سياست‌هاي تكليفي و سلطه مالي با افزايش نرخ تورم، نرخ‌هاي حقيقي دائما منفي بوده‌اند. بنابراين به دليل منفي بودن نرخ سود تسهيلات، از سپرده‌گذاران ماليات گرفته شده است و با نرخ‌هاي پايين در اختيار سرمايه‌گذاران قرار گرفته است.
نرخ‌هاي حقيقي چه سال‌هايي مثبت بوده است
بررسي‌هاي آماري گزارش تهيه شده از سوي معاون پيشين بانك مركزي نشان از آن دارد كه از سال 1358 تا1378تنها يك بار نرخ حقيقي سپرده‌ها مثبت بوده است. بر اساس اين گزارش در سال 1364 به واسطه كاهش نرخ تورم به هفت درصد و سود 6/7 درصد به سپرده‌ها نرخ حقيقي سود سپرده‌ها 6 دهم درصد بوده است. جز سال 64 در ديگر سال‌ها همواره نرخ حقيقي سود سپرده‌ها منفي بوده است. اما از سال 78 به بعد و به دليل جهت‌گيري‌هاي برنامه سوم و تلاش براي اجرايي كردن اين جهت‌گيري‌ها نرخ حقيقي سود در سال‌هاي ابتدايي مثبت شد. اما در سال‌هاي بعد اجراي سياست يكسان سازي نرخ ارز و برخي رويه‌هاي انبساطي، نرخ تورم را كه تا سطح 4/11 درصد كاهش يافته بود به 8/15 درصد افزايش داد تا نرخ حقيقي سود سپرده‌ها بار ديگر منفي شود.نكته جالب در مقابل اين اتفاق مثبت بودن نرخ حقيقي سود تسهيلات در مقابل سود سپرده‌ها بود. در طول برنامه سوم نرخ سود تسهيلات در سطح 17 درصد حفظ شد و به دليل آنكه تورم كمتر از اين سطح بود نرخ حقيقي سود وام‌ها خلاف سنوات قبل منفي نشد. البته در ادامه و با تغيير دولت به دليل افزايش تورم و اصرار بر كاهش نرخ سود تسهيلات اين روند بار ديگر به حالت قبل بازگشت و نرخ حقيقي سود سپرده‌ها و تسهيلات توامان منفي شد تا زيان سياست‌هايي كه با هدف حمايت از سرمايه‌گذاري دنبال مي‌شد بر عهده سپرده‌گذاران باشد. در طول‌ سال‌هاي اخير در سال 1388 نرخ حقيقي سود سپرده‌ها مثبت بوده است. البته اين بررسي تا سال 1388 را در بر مي‌گيرد اما به نظر مي‌رسد در سال 89 نيز روند مثبت بودن نرخ حقيقي سپرده‌ها با توجه به آنكه نرخ سود سپرده مدت دار 14 درصد بوده، نرخ ميانگين تورم 4/12 درصد، حفظ شده باشد.در سال جاري البته اگر تورم شش ماه نخست كه 3/18 درصد بوده مبنا قرار گيرد با توجه به نرخ 5/12 درصدي سپرده‌هاي يك ساله نرخ حقيقي سود سپرده‌ها به رقم منفي8/5 مي‌رسد. اين رقم بالاترين رقم منفي براي نرخ حقيقي سود سپرده در 10 سال گذشته است.
سال‌هاي ركورددار
در 31 سال گذشته سال‌هاي 74،73،67 و 66 ركورددار پرداخت نرخ سود حقيقي منفي به سپرده‌گذاران بوده‌اند. به استناد گزارش تهيه شده در اين سال‌ها نرخ منفي سود حقيقي سپرده‌ها بالاي 20 درصد بوده است و البته در سال 74 به دليل افزايش نرخ تورم به 4/49 درصد اين روند به 9/36 درصد رسيده است. جالب آنكه بالاترين نرخ منفي سود تسهيلات نيز مربوط به همين سال‌ها است و نرخ سود پرداختي براي تسهيلات با توجه به تورم آن سال‌ها به ارقامي مانند منفي 32 درصد رسيده است.
ماليات بندي غير اقتصادي
روند31 ساله تعيين نرخ سود سپرده‌ها و تسهيلات حاكي از آن است كه در طول اين سال‌ها به دليل وجود تورم و نرخ‌هاي تعيين شده پايين‌تر از تورم يك نوع ماليات‌بندي غيراقتصادي براي سپرده‌هاي بانكي برقرار بوده است. يعني در عمل به جاي آنكه سود به سپرده‌گذاران پرداخت شود به دليل تعيين نرخ‌هايي كه كمترين ارتباط را با نرخ تورم داشته‌اند از آنها ماليات اخذ شده است و از اين ماليات بخش‌هاي مختلف اقتصادي اعم از دولتي و غيردولتي در قالب اخذ تسهيلات بهره برده است. به دليل اتخاذ چنين سياست‌هايي بوده است كه روند تجهيز منابع در بانك‌ها سخت‌تر شده است و سپرده‌گذاران رغبت كمتري به سپرده‌گذاري در شبكه بانكي دارند.اين چالش در سال جاري به دليل افزايش تورم و كاهش نرخ سود به صورت جدي‌تر خود را نشان داده است. بر اساس گزارش بانك مركزي روند جذب سپرده‌ها در شش ماه اول سال جاري نسبت به دوره مشابه سال قبل رشد منفي داشته است. كاهش ماندگاري سپرده‌ها و تغيير تركيب آن از مدت دار به جاري از ديگر چالش‌هاي جدي پيش‌روي نظام بانكي است. تمام اين چالش‌ها ريشه در يك مشكل دارد تعيين غير واقعي نرخ سود بدون در نظر گرفتن تورم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه هشتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
شرکت‌ها نمی‌توانند آینده را پیش‌بینی کنند، اما می‌توانند سازمانی ایجاد کنند که آینده هرچه باشد آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند و رشد کنند.
شوک اقتصادی سال 2008 و رکودی که به دنبال آن شاهد بودیم، فقط در مسیر اقتصاد جهانی بی ثباتی ایجاد نکرد، بلکه اعتماد بسیاری از رهبران کسب‌وکارها را نیز درباره توانایی شان نسبت به پیش‌بینی آینده جهت انجام اقدامات جسورانه متزلزل كرد.
طی سال گذشته و قبل از آن، استراتژی‌های پیشرو، دستاوردهای با ارزشی را به همراه داشته‌اند (مانند کوتاه کردن چرخه برنامه ریزی مالی) و در عین حال وانمود کردن وجود یک تصویر روشن و منطقی از آینده نیز به شدت کاهش یافت. البته احساس من این است که بسیاری از سازمان‌ها از رسیدن به مدیریت واقعا پویا گریزان هستند تا زمانی که بتوانند این مساله را برای خود حل کنند که چگونه می‌توانند مدیریت سطوح بالا را به شکل کاملا متفاوتی با تشریک مساعی و اتحاد پیش ببرند(طبق اظهار 150 مدیر ارشد). دانش، مهارت و تجربه این رهبران، بیش از هر چیز باعث می‌شود که آنها بتوانند در زمان مناسب به طور قاطع عمل کنند. همچنین، چنين مديراني، برای ایجاد قابلیت‌های سازمانی جهت حل زودهنگام مسائل مهم و سپس استفاده از زمان اضافی برای جمع آوری اطلاعات، انجام تحلیل‌های لازم و بحث درباره نحوه اجرای آنها بسیار مناسب هستند.
البته، هر شرکت روش‌های منحصر به فرد خودش را جهت ساختن ویژگی‌های خاص خود دارد. سازمان‌هایی که خوب اداره می‌شوند- به خصوص آنهایی که در زمینه سرمایه‌گذاری مثل استخراج نفت، سرمایه‌گذاری‌های کلان و توسعه محصولات جدید فعالیت دارند- ممکن است دریابند که حرکت به سوی مدیریت پویاتر نیاز به حرکت نسبتا کوچک، اما مهم و عمیق دارد. شرکت‌های دیگر ممکن است ایجاد تغییر در سیاست‌های بودجه‌بندی از پیش تعیین شده را به صلاح سازمان ببینند. در این متن سعی شده است تا اصول اساسی براي تصميم‌گيري در شرايط بي‌ثباتي برای هر نوع شرکتی ارائه شود.

تمرکز بر نقش‌های محوری

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفتم مهر ۱۳۹۰ |

الف) آنها هدف‌هايشان را با توجه به كارشان مشخص مي‌كنند و در جست‌وجوي مشتري هستند؛ به جاي آنكه تنها كارشان را انجام بدهند و در انتظار كاميابي بنشينند.
ب) آنها استراتژي‌هايشان را با توجه به بهترين فرصت‌هاي خارج از سازمان و در درون بازار توسعه مي‌دهند، به جاي آنكه تنها بر بيشتر فروختن تمركز كنند.
پ) تصميمات آنها بر پايه فهم عميقشان از مشتري قرار دارد. آنها پس از توجه به مشتري است كه چگونگي كسب درآمد را هم مدنظر قرار مي‌دهند.
ت) آنها با مشتريانشان گفت‌وگو مي‌كنند. البته اين امر ممكن است از طريق تبليغات صورت بگيرد؛ اما سازمان‌هاي پيشرو در بازاريابي از رسانه‌هاي ديگري نيز استفاده مي‌كنند و بالاتر از همه اينها، از تبليغات دهان به دهان سود مي‌برند.
ث) سازمان موفق با انتخاب صحيح مشتريان و بازارها، به سود و ارزش بازار خويش مي‌افزايند و اين سود و منافع را حفظ كرده و با ايجاد برندهاي قدرتمند، ريسك را به ويژه در ايام ركود كاهش مي‌دهند.
ج) بازاريابي بسيار بيشتر از تبليغات است. بازاريابي بسيار بيشتر است از آميخته بازاريابي (محصول، قيمت، توزيع و ترويج). بازاريابي يك نيروي پيشران كسب‌وكار است.
* چه چيزي مديران بازاريابي را موفق مي‌سازد؟ چه شركت‌هايي موفق‌تر بوده‌اند؟
امروزه موفق‌ترين رهبران بازاريابي در موارد زير داراي استعدادهاي چشمگيري هستند:
جلب مشتريان: آنها تمامي افراد سازمان را تشويق مي‌كنند تا به مشتري فكر كنند و خدمت‌رساني بهتري را براي آنها انجام دهند.
نوآوري‌هاي كسب‌وكار: آنها داراي نيروي خلاقي براي تغيير و ايده‌هاي جديد هستند كه نوآوري‌ها را به سود تبديل مي‌كند.
معيارهاي رشد: آنها داراي تفكر راهبردي هستند كه به تلاش، چگونگي تمايز و درك مهم‌ترين‌ها تمركز مي‌كنند. آنها نيازمند همكاري قوي، تفكر راهبردي و عملياتي با ساير همكارانشان در كسب‌وكار و نه فقط در واحد سازماني خود هستند. مثال‌هايي از سازمان‌هاي داراي بازاريابي عالي عبارتند از: ديسني، پروكتراندگمبل، جنرال الكتريك، ويزا و گوگل. در هيچ‌كدام از اين سازمان‌ها هيچ رهبر منحصر به فردي وجود ندارد. موفقيتشان حاصل تلاش تيمي و گاه توسط چندين مدير بازاريابي براي هر بخش از بازار است. در چنين سازمان‌هايي است كه مديرعامل اغلب يك متفكر بازاريابي است كه افرادي از قبيل اي‌جي لافلي و استيو جابز از اين
دست هستند.
* در بحران اقتصادي، بسياري از سازمان‌ها در تلاش هستند تا سرمايه‌شان را پس‌انداز كنند. عواقب اين كار چيست و چه جايگزين‌هايي براي آن وجود دارد؟
فرض كنيم كه يك كمبود مواد غذايي در سرتاسر جهان وجود داشته باشد. شما مي‌توانيد درهاي منزلتان را قفل كنيد و از خانه خارج نشويد و آذوقه خود را ذخيره كنيد. كمتر بخوريد و اميدوار باشيد كه بيشتر زنده بمانيد؛ اما اين اندوخته سرانجام تمام خواهد شد. راه ديگر اين است كه شما مسيري را كه همه روزه به سر كارتان مي‌رويد تغيير دهيد و به دنبال يافتن منابع و غذاي جديد باشيد. شما مي‌توانيد شروع به ماهيگيري كنيد يا سبزيجات را در منزلتان پرورش بدهيد. شركت‌ها نيز به‌طور مشابه گاه شروع به ذخيره نقدينگي مي‌كنند كه با گذشت زمان اندوخته‌هايشان كاهش يافته و سرانجام نابود خواهند شد.
آن هم در اين ركود طولاني. كسب‌وكارها نيازمند آن هستند تا بيش از هر زمان ديگري روي حفظ و ايجاد درآمد تمركز كنند كه اين كار به صورت ايده‌آل مي‌تواند با تعريف منابع و درآمدهاي جديد صورت بگيرد. البته آنها بايد درباره هزينه‌هايشان هم محتاط باشند؛ اما نكته در اين است كه آن هزينه بايد صورت گيرد؛ البته به شيوه‌اي هوشمندانه. حفظ درآمدها به معناي تمركز بر بهترين مشتريان و انجام كارهاي بيشتر براي آنها است تا به خريدشان ادامه دهند يا حتي از شما بيشتر از رقبايتان خريد كنند. يافتن منابع جديد درآمدي نيز به معناي جست‌وجوي سهم بيشتر بازار است كه اين اقدام مي‌تواند از طريق تمركز بر بخش‌هاي خاصي از بازار يا بازاريابي در بخشي كوچك يا دنج از بازار صورت پذيرد.
* اتفاق بعدي در اقتصاد جهان چيست؟
هيچ‌كس نمي‌داند. اما احتمالا بهبود شرايط به سرعت حاصل نشود. بسياري از كسب‌وكارها نيازمند آن هستند كه خود را با تغييرات جهان سازگار كنند البته اگر بخواهند باقي بمانند.
* يك نابغه بازاريابي از هر دو قسمت راست و چپ مغز بهره مي‌گيرد و در اين مسير جهت رويارويي با چالش‌هاي بازاريابي برندها و نوآوري، انيشتين و پيكاسو را الگوي خود قرار مي‌دهد. اين رويكرد شما از كجا مي‌آيد؟
از چشم‌انداز اپل گرفته تا بينش زارا، از شورمندي نايك گرفته تا كارآفريني جت‌بلو، تمامي رهبران نام‌هاي تجاري بزرگ هم متفاوت مي‌انديشند و هم متفاوت عمل مي‌كنند. بينش و خلاقيت مهم است، اما بايد با تحليل، سختگيري‌هاي تجاري، حركت در مسير استراتژي، نوآوري و رشد سود همراه شود.
يك نابغه بازاريابي امروزي با تضادهاي متعددي روبه‌رو است كه بايد ميان آنها ارتباط ايجاد كند: بيرون و درون سازمان، بازار و كسب‌و‌كار، مشتريان و سهامداران، تحليل و خلاقيت، وعده‌ها و عمل‌ها، امروز و فرداها.
كسب‌و‌كارهاي پيشتاز امروزي و رهبران امروزي بايد چيزهاي بيشتري را هم از انيشتين و هم از پيكاسو ياد بگيرند: يكي از آنها فردي است كه با رياضيات و مشقت‌هاي آن دمخور بوده است و سپس خلاقانه مي‌انديشيده و ديگري شوريده حال هيجان‌زده‌اي بوده است كه به نظرياتش جامه عمل مي‌پوشانده است.
ايجاد ارزش‌هاي استثنايي براي مشتريان تنها راه تداوم رونق كسب‌و‌كار پيشين است. اين همان فعاليتي است كه كتاب پرورش نبوغ بازاريابي درباره آن حرف مي‌زند.
منبع: دو ماهنامه توسعه مهندسي بازار /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
آیا تا به حال به عنوان یک کارمند احساس کرده‌اید که مدیر شما هرگز به حرفتان گوش نمی‌دهد؟

حتی زمانی که برای انجام تحقیق در مورد موضوعی انتخاب شده باشید، با بی‌اهمیت جلوه دادن نظرات شما یا با سرگرم شدن به کاری دیگر، به گفت‌وگو با شما پایان می‌دهد یا اینکه به دلیل صرف بودجه شرکت جهت پیگیری نوآوری‌ها، شما را مورد بازخواست قرار می‌دهد و در حالی که از شکست حتمی ‌پروژه‌ای اطمینان دارید، نه تنها نظرات و اطلاعات شما را نادیده می‌گیرد، بلکه مبلغ هنگفتی از بودجه شرکت را صرف آن پروژه می‌کند.
«کلی سی»، استادیار رشته مدیریت و سازمان در دانشکده کسب و کار دانشگاه نیویورک درباره بروز چنین رفتار‌هایی از سوی مدیران بسیار کنجکاو بود و مطالعات فراوانی در این زمینه انجام داد تا متوجه شود تا چه میزانی مدیران و افرادی که در مسند قدرت قرار دارند از مشاوره و اطلاعات همکاران خود استفاده می‌کنند.
او با کمک گروهی از همکارانش در پروژه‌ای که دو سال‌ونیم به طول انجامید، تاثیر مشورت را روی 1500 شرکت‌کننده، مورد بررسی قرار دادند و اما نتیجه این بررسی: هر اندازه مدیران دارای قدرت بیشتری باشند احتمالا کمتر از کمک دیگران استفاده می‌کنند و به طور کلی صاحبان قدرت در زمینه تصمیم‌گیری از جسارت بیشتری برخوردار هستند و خودسرانه‌تر عمل می‌کنند.
تمایل افراد صاحب قدرت به اعتنا نکردن به توصیه‌های زیر دستان خود، گاهی عواقب و نتایج غیرقابل جبرانی را بر جای می‌گذارد. برای مثال: فاجعه‌ای که پس از تصمیم‌گیری‌های فراوان و پیچیده برای سفینه فضایی در سال 1986 رخ داد و 73 ثانیه مانده به پرواز دچار انفجار شد و هر هفت سرنشین آن کشته شدند. به عقیده «سی» از تصمیم‌گیرندگان باید سوال شود چرا به نظر اطرافیان مبنی بر ایمن نبودن پرواز توجهی نکردند که در نهایت با چنین فاجعه‌ای روبه‌رو شدند.
یکی از دلایل وقوع چنین حادثه‌ای، حركت و جابه‌جایی قدرت از صاحبان اطلاعات به سوي افرادی است که در مسند مدیریت هستند، ولی اطلاعات کافی در مورد مسائل پیرامون خود ندارند.
«سی» و همکارانش به منظور اثبات فرضیه اثرات منفی قدرت در پذیرش مشاوره از سوی دیگران، چهار پژوهش مختلف انجام دادند. طی مطالعه‌ای، نظر سنجی آنلاینی از 208 دانشجو فارغ‌التحصیل رشته کسب‌وکار انجام دادند که از سال سوم تحصیل به عنوان مدیر در بخش مراقبت‌های بهداشتی، امور مالی و دارویی فعالیت داشتند. این مدیران به سوالات متعددی راجع به میزان مسوولیت نسبت به منابع و کارمندان پاسخ دادند و سپس به نام 2 تا 5 نفر از همکارانی که می‌توانستند رفتار آنها را ارزیابی کنند، اشاره کردند.
سپس همكاران آنها فرم نظرسنجی آنلاینی را درباره میزان توصیه‌پذیری مدیران خود تکمیل کردند. نتایج به دست آمده از این نظر سنجی فرضیه «سی» را در مورد ارتباط قدرت و توصیه‌پذیری تائید کرد. با افزایش قدرت و اقتدار، مدیران دچار غرور کاذب شده و دیگر کمتر به نصایح و نظرات همکاران خود اهمیت می‌دهند.
آنها همچنین سه مطالعه آزمایشگاهی مختلف نیز انجام دادند. ابتدا میزان احساس قدرت طلبی شرکت‌کنندگان را مورد بررسی قرار دادند.
بدین منظور از آنان خواستند تا به دو موقعیتی که صاحب قدرت و عاري قدرت بودند، اشاره کنند. حالت اول شرایطی است که روی منابع با ارزش کنترل داشته یا اینکه مدیریت و ارزیابی دیگر افراد را بر عهده داشتند. «سی» معتقد است که این یک شیوه استاندارد در زمینه مطالعات پیرامون تصمیم‌گیری است. شرکت‌کنندگان در شرایطی که در آن احساس قدرت می‌کردند، در گروه افرادی قرار می‌گیرند که دارای اعتماد به نفس هستند.
افرادی که حتی از یاد آوری زمانی که صاحب قدرت بودند احساس غرور می‌کردند، اعتماد به نفس و دقت بیشتری در پاسخ‌های اولیه داشتند و پاسخ به سوالات را در جهت نصایحی که می‌شنیدند تنظیم نمی‌کردند.
«سی» و تیمش همچنین طرح دیگری را مورد آزمایش و بررسی قرار دادند. موقعیتی که در آن شرکت‌کنندگان احساس عدم توانایی و قدرت خود را به یاد می‌آوردند.
چنین افرادی به احتمال زیاد پاسخ‌های خود را بر اساس مشاوره با دیگران تغییر می‌دهند.
اما نتیجه تحقیق «سی»: لازم است با مدیران مخالفت شود تا همواره به یاد داشته باشند که همیشه حق با آنها نیست. همچنین مدیران باید به نظر دیگران احترام گذاشته، در جست‌وجوي عقاید متفاوت باشند و سعی کنند در تصمیم‌گیری‌ها از کمک و مشورت با دیگران استفاده کنند.
منبع : Forbes/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کسب‌وکارهایی که دارای پیشینه خوبی در زمینه توسعه محصولات هستند در سه جنبه‌ بسیار مهم از هم‌ردیفان خود متمایزند.

آیا فکر می‌کنید که توسعه محصولات جدید برای شرکت شما دشوار است؟ اگر اینطور است، می‌توانید از تجربه متخصصان این امر بهره بگیرید.
بعد از بررسی بیش از 300 کارمند در 28 شرکت در آمریکای شمالی و اروپا، متوجه شدیم کسب‌و‌کارهایی که در توسعه محصولات بسیار موفق عمل می‌کنند سه کار مهم و اساسی را بهتر از دیگران اجرا می‌کنند: آنها در مراحل اولیه اهداف پروژه را کاملا مشخص می‌کنند، فرهنگ پروژه قدرتمندی را در محیط کار پرورش می‌دهند و در طی پروژه تماس نزدیکی با مشتریان خود دارند.
گروه‌هایی که در مطالعه ما این تدابیر را به کار گرفتند 17 برابر بيشتر احتمال داشت كه پروژه‌هایشان را به موقع به اتمام برسانند، احتمال اینکه بودجه را مدنظر قرار دهند 5 برابر شده بود و احتمال اینکه اهداف برگشت سرمایه را برآورده سازند دوبرابر شده بود.
درحالی که ما روی شرکت‌هایی در زمینه صنایع خودرو، تکنولوژی پیشرفته و پزشکی متمرکز شدیم، معتقدیم که تمام انواع سازندگان کالا می‌توانند از پژوهش ما بهره ببرند.
حال نگاهی دقیق‌تر می‌اندازیم به یافته‌های حاصل شده از این مطالعه:
روی اهداف پروژه متمرکز شوید
قبل از شروع پروژه اگر الزامات آن به طور مشخص تعیین شده باشد و کاملا به تیم‌ها اطلاع داده شود، احتمال موفقیت پروژه بیشتر می‌شود.
در بررسی ما، 70 درصد افرادی که به لحاظ شاخص عملکردی در پروژه‌ها جزء یک چهارم افراد برتر بودند، اظهار كردند که آنها از ابتدا دیدگاه روشنی از اهداف و محدوده پروژه داشتند. ما متوجه شدیم که عدم تفکر عمیق و موشکافانه در اهداف و محدوده پروژه در مراحل اولیه می‌تواند موجب تأخیر در کار شود. برای مثال، یک سازنده لوازم خانگی از یک طراح می‌خواهد که یک اجاق گاز چهار شعله جدید طراحی کند، اما پس از آن می‌خواهد که پروژه را گسترش دهد و یک اجاق گاز شش شعله را درخواست می‌کند.
گروه‌هایی که درک روشنی از الزامات پروژه داشتند، بهتر قادر بودند بین عملکرد محصول و مواردی مانند هزینه، زمان عرضه به بازار و ریسک‌های پروژه تعادل برقرار کنند. تنها 19 درصد از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف گفتند که آنها اطلاعات لازم را برای انجام اینگونه تصمیم‌گیری‌ها داشتند.
همچنین گروه‌ها برتر از نظر عملکرد بسیار بیشتر از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف روی به کارگیری کارمندان مناسب متمرکز شده بودند: 47 درصد از گروه‌ها با عملکرد بالا، مهارت‌های کارمندان را قبل از شروع پروژه مورد بررسی قرار دادند تا اطمینان یابند تیمی ‌که روی پروژه کار می‌کند از مهارت‌های لازم برخوردار است. در حالی كه هیچ کدام از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف این کار را انجام ندادند.
فرهنگ پروژه را تقویت کنید
شرکت‌هایی که در بررسی ما دارای عملکرد بالایی بودند، با اولویت دادن به توسعه محصولات، فرهنگ پروژه قوی و پایداری را پرورش دادند. آنها نسبت به شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف، تلاش بیشتری کردند تا اختلال و بی‌نظمی‌ در گزینش کارمندان را (که به دلیل تقاضاهای بیرونی است) به حداقل برسانند و در حد کفایت افرادی را برای پروژه انتخاب کنند. هنگامی ‌که افراد با مهارت‌های مهم و اساسی متحمل کار اضافی شوند، اغلب به تشخیص خود تصمیم می‌گیرند از میان پروژه‌های بسیاری که در دست دارند کدامیک مهم‌تر است، در حالی که انتخاب بهترین‌ها باید در سطح مدیریت انجام شود.
دو سوم از گروه‌ها با عملکرد بالا در مقایسه با 39 درصد از گروه‌ها ضعیف اظهار كردند که اعضای گروه بیشتر از برآوردن نیازهای شغلی‌شان روی موفقیت پروژه متمرکز بودند. آنها همچنین بیش از گروه‌هاي ضعیف تمایل داشتند که رهبران گروه، عملکرد شغلی اعضای گروه را بررسی کنند. سه سال پیش، یک سازنده وسایل پزشکی در آمریکای شمالی تلاش کرد تا از دست دادن سهم بازار را ریشه‌یابی کند.
این سازنده وسایل پزشکی در حالی که متوجه شد یکی از مشکلات اساسی شرکت فرهنگ ضعیف پروژه بود، مالکیت پروژه را از ابتدا تا انتها و نیز اختیار انتخاب افراد، نظارت بر پرسنل و در برخی موارد مسوولیت سود و زیان را به رهبران ارشد گروه واگذار کرد. ساختار جدید، رهبران گروه را تشویق کرد تا تصمیمات بهتری بگیرند، درگیری‌ها را به سرعت حل و فصل کنند و تأخیرات پروژه را کاهش دهند.
با مشتریان صحبت کنید
در بررسی‌اي که ما انجام دادیم، نوآوران موفق در طول فرآیند توسعه ارتباط نزدیکی با مشتریان داشتند. بیش از 80 درصد از افراد با عملکرد بالا گفتند که آنها طی فرآیند توسعه به صورت دوره‌ای، سلیقه و اولویت‌های مشتریان را مورد بررسی و تایید قرار می‌دادند، در حالی که تنها 43 درصد از کارکنان ضعیف این عمل را انجام می‌دادند.
آنها همچنین دو برابر کارکنان ضعیف خواسته‌های دقیق مشتریان را مورد بررسی قرار می‌دادند. این کار باعث می‌شد بهتر قادر باشند مشکلات طراحی را در مراحل اولیه شناسایی و برطرف کنند و تاخیرات پروژه را به حداقل رسانند.
سازنده وسایل پزشکی که به آن اشاره شد، ماتریسی را به منظور شناسایی و سنجش اهمیت ویژگی‌های گوناگون محصول در گروه‌های مختلف مشتريان طراحی کرد. سپس با درخواست از جراحان و سایر متخصصان برای تست محصول در شرایط کلینیکی شبیه‌سازی شده، تعادل میان عملکرد محصول و مسائلی مانند قیمت را آزمایش کرد. این فرآیند این امکان را به گروه می‌داد تا محصول را قبل از راه‌اندازی به خوبی آماده کنند.
نتیجه چه شد؟ بعد از سه سال تلاش برای تقویت سهم بازار، رضایت کارمندان با توسعه محصول افزایش یافت، زمان عرضه به بازار برای تمام پروژه‌ها در برخی موارد تا 40 درصد ارتقا یافت و سود ناخالص کلی6 درصد افزایش یافت.
منبع: https://www.mckinseyquarterly.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه ششم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
اوایل این هفته، در یک جلسه بسیار پر بار شرکت کردم. هر چند جلسه طولانی بود ، اما همه آنچه را که شروع کرده بودیم، به پایان رساندیم.

تصمیمات زیادی گرفتیم، مسوولیت‌هاي زیادی تفویض كرديم و جلسه را در حالی تمام کردیم که همه مي‌دانستیم دقیقا چه انتظاراتی از ما وجود دارد. فکر مي‌کنم همه احساس کردند از زمان به صورت بهینه استفاده شده است.
متاسفانه، بسیاری از جلسات در شرکت‌ها به همین خوبی پیش نمی‌رود. اغلب، تمام وقت جلسه هدر مي‌رود. اما خوشبختانه، مي‌توان کیفیت جلسات را با دنبال کردن چند قانون ساده بهبود بخشید. در زیر، لیستی از چهار روش برای هدایت مؤثر جلسات ارائه مي‌شود.
1- زمان جلسه و مدت آن را مشخص کنید
جلسات خوب، به موقع شروع مي‌شوند و پایان مي‌یابند. وقتی دیر شروع مي‌کنید، هرچند نه از روی قصد، وقت شناسی را نادیده مي‌گیرید و سستی پیشه مي‌کنید. این کار، نه تنها وضعیت را بهبود نمی‌بخشد، بلکه آن را بدتر مي‌کند. بعضا به افراد «آموزش داده مي‌شود» که دیر حاضر شوند چون مي‌دانند که قبل از اعلام رسمی شروع جلسه، هیچ اتفاق خاصی نخواهد افتاد.
دیر تمام کردن جلسات نیز باعث مي‌شود شرکت‌کننده‌ها خنثی شوند. آنها کارهای زیادی برای انجام دارند. وقتی جلسه‌اي دیر تمام مي‌شود، جلسات بعد از آن هم دیر شروع خواهند شد. بنابراین، باید همان قدر که برای زمان پایان جلسات منظم هستیم، برای زمان شروع آن هم منضبط باشیم. اگر بدانید که حتما باید به موقع جلسه را تمام کنید، به موضوعات بیشتری خواهید پرداخت.
2- دستور جلسه تهیه کنید
به نظر من، هیچ جلسه‌اي نباید بدون دستور جلسه برگزار شود. اگر تهیه دستور جلسه به صورت کتبی اهمیت چندانی ندارد، پس شرکت در آن جلسه نیز چندان مهم نیست. در اینجا مدیران باید الگو باشند.
آنها باید درباره موضوعاتی که قرار است به آنها پرداخته شود و چگونگی برگزاری جلسه فکر کنند. من همیشه ترجیح مي‌دهم جلسه را با ذکر خلاصه‌اي از مذاکرات جلسه قبل و طی زمان حدود یک دقیقه شروع کنم. در ضمن، علاقه‌مندم که جلسات را با دو آیتم خاتمه بدهم: مرورکردن آیتم‌هایی که مورد توافق واقع شد و تاریخ جلسه بعد نیز تعیین یا تایید گردند. دستور جلسه باید از قبل بین شرکت‌کننده‌ها پخش شود تا آنها بدانند چه انتظاراتی مي‌توانند داشته باشند و خود را آماده نمایند.
3- نتیجه مطلوب که باید به آن برسید را تشریح کنید
اگر شما گرداننده جلسه هستید، بسیار مهم است که بدانید دقیقا مي‌خواهید چه نتیجه‌اي از جلسه به دست آورید. اگر ندانید هدف چیست، از کجا خواهید دانست که چه زمان به آن دست مي‌یابید؟
پیشنهاد من این است که شما نتایج مطلوبی را که مدنظرتان است در دعوتنامه جلسه قید كرده و در آغاز جلسه آن را دوباره بازگو نمایید. به عنوان مثال، «هدف جلسه امروز ما ارائه گزارش درباره نتایج آخرین تحقیقات انجام شده در بازار است و مي‌توانید در باب این موضوع سوالات خود را مطرح كنيد». یا «هدف جلسه ما ارزیابی عناوین پیشنهادی کتاب جدید دان‌میلر است و عنوانی را که به نویسنده پیشنهاد خواهیم داد تعیین خواهیم كرد». یا «هدف جلسه مرور نتایج عملیات Q3 شرکت است و تهیه گزارش پیشرفت پنج فرآیند استراتژیک در دستور کار است».
با بیان نتایج، شرکت‌کننده‌ها مي‌توانند برای رسیدن به آن با هم همکاری کنند و از بروز انحراف در دستیابی به نتایج جلوگیری خواهد شد.
4- مرور خلاصه مذاکرات و اقدامات لازم
اولین کاری که من در هر جلسه‌اي انجام مي‌دهم، مرور خلاصه مذاکرات و اقدامات پیش‌بینی شده از جلسه قبل است. این کار، در ذهن شرکت‌کنندگان زمینه ایجاد مي‌کند و در عین حال به آنها که غایب بوده‌اند فرصتی مي‌دهد تا بتوانند سریعا خود را تطبیق دهند. همچنین لازم است برای هر موردی که لازم است، يك اقدام صورت پذیرد. از شخص مسوول، گزارش پیشرفت کار دریافت کنید. اگر شما این کار را به یک عادت تبدیل کنید، افراد خیلی زود در مي‌یابند که شما از آنها انتظار دارید کاری را که به آنها محول شده، به انجام رسانند، پس اين كار را مي‌كنند تا در مقابل سایر همکاران شرمسار نگردند.
5- صورتجلسه کتبی تهیه کنید
یک نفر باید صورتجلسه تهیه کند حتی اگر تعداد شرکت‌کننده‌ها در جلسه دو نفر باشد. با این وجود، یادداشت‌هایی که در آن جزئیات زیادی شرح داده شده باشد اغلب (در واقع تقریبا همیشه) غیرضروری است.
در اکثر جلسات، ضبط تصمیمات مهم و اقداماتی که باید انجام شود کافی است. باید تصمیمات را مستندسازی كنيد تا بعدها در مورد آن سوءتفاهم صورت نپذیرد. لازم است اقدامات مقتضی نیز مستندسازی شود تا احساس مسوولیت در افراد ایجاد شده و نظارت بر پیشرفت کار امکان‌پذیر شود. علاوه بر آن، از آنجايی‌که احتمالا به علت کار زیاد با کمبود وقت مواجه هستید، بهتر است صورتجلسه را حتی‌المقدور بلافاصله بعد از جلسه تهیه نمایید تا شرکت کننده‌ها بتوانند موارد مهم را تا زمانی که هنوز در حافظه شان باقی مانده و همچنین مسوولیت‌هایی که به آنها واگذار شده است، مرور نمایند.
6- مواردی را که لازم است اقدام صورت پذیرد مشخص نمایید
در پایان جلسه، شخصی که صورتجلسه تهیه مي‌کند، باید مسوولیت‌هاي سپرده شده به هر شخص را قرائت كند. به‌خصوص مهم است که این اقدامات با فرمت خاصی شرح داده شود.
• هر اقدام، با یک مصدر شروع شود . به عنوان مثال، «بازنگری قرارداد میلفورد» یا «برقرارکردن تماس با جیم و اخذ نمودارهای گردش مالی».
• مشخص كنيد انتظار شما از شخصی که قرار است اقدام محوله خود را تکمیل نماید دقیقا چیست. انتظارات شما باید اقدامات قابل مشاهده‌اي باشد که به نتایج خاصی منجر شود. این اقدام، مثلا مي‌تواند یک تماس تلفنی، یک گزارش مکتوب یا معرفی باشد. نه یک فرآیند.
• هر مسوولیت را فقط به یک نفر بدهید. هیچ کاری نباید به بیش از یک نفر محول شود. باید یک نفر باشد که در صورت عدم تکمیل آن کار مورد سرزنش قرار گیرد.
• زمان پایان انجام کار را مشخص کنید. از شخص مسوول تعهد بگیرید. واقع‌بین باشید، اما همه چیز را مکتوب نمایید. این یک تعهد است و لازم است این گونه باشد.
7- تاریخ و زمان جلسه بعد را مشخص کنید
این کار وقتی همه حضور دارند آسان است. باید از همه بخواهید که تقویم خود را در جلسه با خود بیاورند. اگر جلسه بدون مشخص کردن تاریخ نشست بعدی به اتمام برسد، برنامه‌ریزی جلسه آینده بسیار سخت‌تر خواهد شد. از فرصت حضور همه افراد استفاده کنید.
لازم است برای بهبود کیفیت جلسات اقداماتی صورت پذیرد. هر بار که یک جلسه انجام مي‌شود باید از خود بپرسیم «چگونه مي‌توانیم از زمانی که با هم هستیم، استفاده بهینه‌تری داشته باشیم». باید صادق باشیم. جلسات منابع زیادی مصرف مي‌کنند. هر چه کارآمدتر باشند، نتیجه سرمایه‌گذاری ما بهتر خواهد بود.منبع: HBR /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه ششم مهر ۱۳۹۰ |

سعيد تاجيك
از اوايل دهه هفتاد كه رشد خودروسازي در ايران سرعت بيشتري گرفت و همزمان درهاي واردات خودرو نيز به کشور بسته شد فضاي انحصاري صنعت خودرو به گونه‌اي شكل گرفت كه كيفيت محصولات و خدمات پس از فروش به دغدغه اصلي متوليان صنعت تبديل شد.

همين دغدغه و نارضايتي‌هاي مشتريان از وضعيت كيفي خودروها كه بخشي از آن در خدمات پس از فروش نيز بروز مي‌كرد موجبات آن را فراهم آورد كه نهادهاي مسوول، الزامات، دستورالعمل‌ها و آئين نامه‌هاي متعددي را براي ارتقاي كيفيت خودرو و فرايند خدمات پس از فروش در نظر بگيرند. اين الزامات خصوصا در حوزه خدمات پس از فروش به صورت منسجم و جدي مورد ارزيابي و پيگيري قرار گرفته است به گونه‌اي كه اين برداشت را به ذهن متبادر مي‌سازد که نهاد‌هاي مسوول در تلاش بوده‌اند نارسايي‌هاي كيفي را در حوزه خدمات پس از فروش جبران كرده و از مشتريان دلجويي کنند.
با هر هدفي كه اين اقدامات صورت گرفته دستاوردهايي نظير ايجاد شرايطي براي نظام مند كردن تعميرگاه‌ها، ايجاد مقياسي جهت بررسي تغييرات سطح كمي و كيفي خدمات در شبكه تعميرگاهي، ‌فراهم كردن امکانی براي نهادهاي مسوول به منظور تصميم‌گيري و سياست‌گذاري و ايجاد فضاي رقابتي بين شركت‌ها در جهت ارتقاي خدمات به همراه داشته كه نمي‌توان به سادگي از كنار آنها گذشت. ليكن شايد مهمترين دستاورد اين الزامات و ارزيابي‌هاي مستمر آشنايي بيشتر مشتريان با حقوق خود در حوزه ‌خدمات پس از فروش بوده كه براي اين منظور از سال 1385 به بعد نصب تابلو حقوق مشتريان در تعميرگاه‌هاي مجاز و در محل رويت مشتريان جزو الزامات اساسي شده است.
آنچه در اين ميان مغفول مانده، به نظر مي‌رسد حوزه عمليات فروش خودرو است و در فضاي كسب و كار رقابتي، كيفيت محصول جزو الزامات اساسي است و خدمات پس از فروش هم كه وظيفه عرضه‌كننده در برابر مصرف‌كننده است لذا وقتي به استانداردهاي شركت‌هاي معتبر خودروسازي نگاه مي‌كنيم اين نکته قابل توجه است كه الزامات حوزه فروش بسيار بيشتر و سختگيرانه‌تر از خدمات پس از فروش است، چون حلقه اول اتصال مصرف كننده به توليد كننده است و در صورت جلب رضايت مشتري در اين مرحله ايجاد حس رضايت در وی در مراحل بعدي بسيار ساده‌تر خواهد بود.با نگاهي گذرا به استانداردهاي فروش خودرو در شركت‌هاي معتبر بین‌المللی به پارامترهايي بر مي‌خوريم كه در آن شركت‌ها در حال اجرا است، ولي شايد درصنعت خودرو ما به خواب و رويا شبيه باشد، به طور نمونه برخي از اين موارد عبارتند از:
1-استقبال گرم وسريع : در اكثر شركت‌هاي معتبر مفهومي تحت عنوان استقبال گرم وسريع از مشتري وجود دارد كه طي آن در لحظه مراجعه مشتري به نمايندگي مجاز فروش و در كمتر از 2 دقيقه يكي از پرسنل فروش مي‌بايست به استقبال مشتري رفته و خواسته وي را مورد بررسي قرار دهد.
2- آشنا کردن مشتری با امكانات و تجهيزات خودرو: به كليه مشتريان در لحظه مراجعه به نمایندگی فروش پيشنهاد می‌شود در خودرو نشسته و با امكانات و تجهيزات خودرو آشنا شوند. در این خصوص لازم است از كليه مدل‌هاي خودرو تحت پوشش نمايندگي حداقل يك دستگاه جهت مشاهده مشتري در محل نمايشگاه وجود داشته باشد.
3- تست خودرو (Test-drive): از ديگر مواردي است كه در شرايط استاندارد مي‌بايست به مشتريان پيشنهاد شود و در واقع اين حق مشتري است كه قبل از خريد خودرو حداقل يك بار رانندگي با خودرو مربوطه را تجربه كرده باشد. شايد جالب توجه باشد كه در نمايندگي‌هاي شركت بنز با تنوع زياد محصولات وجود هر مدل خودرویي كه حداقل 50 درصد حجم فروش اين شركت را در يك كشور شكل مي‌دهد الزامي است و به طور مثال در يك نمايندگي با حجم فروش سالانه 500 دستگاه خودرو مي‌بايست حدود 13 دستگاه خودرو جهت تست مشتريان وجود داشته باشد. در اين خصوص برخي از شركت‌ها پا را از اين نيز فراتر نهاده و پيشنهاد مي‌كنند در صورت درخواست مشتري خودرو 48 ساعت جهت تست به همراه خانواده در اختيار وي قرار گيرد.
4-راه حل‌هاي جايگزين براي مواقع تاخیر در تحویل:
هرچند تحويل به موقع خودرو جزو شاخص‌هاي اساسي شركت‌ها هنگام فروش خودرو است، اما اگر به هر دليلي خودرو مطابق زمان قرارداد تحويل نشود براي مشتري تسهيلاتي ویژه فراهم مي‌شود. به طور مثال شركت رنو پيشنهاد ارائه خودرو جايگزين به مشتريان را دارد.
5-اطلاع‌رسانی در خصوص خدمات پس از فروش: از مواردی که جزو استانداردهای شرکت‌های معتبر خودروسازی در هنگام تحویل خودرو است، آشنا كردن مشتري با حوزه خدمات پس از فروش نمايندگي، مسوول پذيرش و فرآيند پذيرش خودرو جهت سرويس‌هاي دوره ای و تعمیرات است كه هدف از آن ارتباط راحت بين مشتري و خدمات پس از فروش در هنگام تحويل خودرو است.
6-جشن تحويل: جالب است بدانيد در برخي از شركت‌هاي خودروسازي هنگام تحويل خودرو اقداماتي صورت مي‌گيرد تا تجربه زيباي خرید يك خودرو در ذهن مشتريان شكل گيرد. به طور مثال مي‌توان به مواردي نظير رونمايي از خودرو مشتري، ‌تحويل دسته گل به وي و خانواده او ،‌گرفتن عكس يادگاري در زمان تحويل خودرو و نيز همراهي با مشتري به مدت 15 تا 45 دقيقه جهت آشنايي كامل وي با امكانات و تجهيزات و نحوه عملكرد خودرو، اشاره كرد.
7-پيگيري رضايت مشتري از فروش و تحويل: در اكثر شركت‌هاي معتبر خودروسازي پس از تحويل خودرو به مشتريان و ظرف 5 روز تا يك هفته با همه مشتريان تماس گرفته مي‌شود و بررسي مي‌شود آيا رضايت كامل مشتري از فرآيند تحويل حاصل شده است؟ كه در غير اين صورت مراحل دلجويي و رفع نارضايتي مشتريان و ريشه يابي علت اجرا خواهد شد.
همانطور كه ملاحظه مي‌شود بسياري از موارد 7 گانه فوق براي مشتريان صنعت خودرو در کشور ما ناآشنا و غريبه است. نتايج سنجش رضايت مشتريان از خدمات فروش و خدمات پس از فروش كه به صورت شش ماه يكبار توسط شركت بازرسي كيفيت و استاندارد ايران(ISQI) منتشر مي‌شود نشان مي‌دهد شاخص رضايت در اين دو حوزه نزديك به هم است. حال شايد اين سوال مطرح شود كه چطور با آن هم ضابطه و نظارت در حوزه خدمات پس از فروش باز هم تفاوت چنداني بين دو بخش فروش و پس از فروش از لحاظ رضايتمندي به چشم نمي آيد. جواب اين پرسش شايد در يك جمله خلاصه شود و آن نا آشنايي مشتريان با حقوق خود در حوزه فروش است، زيرا همان‌طور كه مي‌دانيم رضايتمندي مشتري از اختلاف بين انتظار مشتري و درك واقعي وي از خدمت حاصل مي‌شود وقتي مشتري به حقوق خود آشنا نباشد انتظاراتش پائين تر و جلب رضايت وي ساده تر خواهد بود، در حالي‌كه در حوزه خدمات پس از فروش لااقل حقوق مشتريان معين و اطلاع رسانی آن الزام است.
باید امیدوار بود با رقابتی شدن فضای صنعت خودرو کشور تلاش در ایجاد رضایت بیشتر در مشتریان سرلوحه کار عرضه‌کنندگان خودرو قرار گیرد و این جمله معروف که «ما خودرو نمی فروشیم، مشتریان از ما می خرند» که صرفا در یک فضای انحصاری می‌تواند شکل بگیرد، اصلاح شود.
رييس خدمات پس‌از فروش شركت بازرسي كيفيت
و استاندارد ايران
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه ششم مهر ۱۳۹۰ |

استراتژی ۲: از نیاز مخاطب به «تایید اجتماعی» بهره ببرید!

مهرداد فضیلت
در مورد تایید اجتماعی در مطلب قبلی کمی‌ صحبت شد، ولی این استراتژی در کل بر پایه همین اصل (Social Proof) بنا شده است. در مجموع رفتار انسان تحت تاثیر اجتماع شکل می‌گیرد و ما نیازمند تایید اجتماعی هستیم.

هرچند تقریبا هیچ‌کس این اصل را نمی‌پذیرد، ولی همه ما برای تایید شدن در اجتماع رفتاری در خور مناسبات آن اجتماع شکل می‌دهیم. به عنوان مثال، هنگام مراجعه به کتابخانه ساکت هستیم و رفتار ما با رفتاری که در مسابقات ورزشی داریم کاملا متفاوت است.
این تایید اجتماعی اصل مهمی‌در شکل دادن به مناسبات اجتماعی و نفوذ در دیگران است. در آزمایشی که توسط گولدستاین و همکاران ترتیب داده شده بود، برای ترغیب مهمانان هتل به استفاده مجدد از حوله‌های هتل به جای یک‌بار استفاده، دو دسته کارت طراحی شد، در دسته اول تنها با بیان فواید استفاده مجدد از حوله‌ها در حفظ منابع طبیعی و کاهش انتشار مواد شوینده در طبیعت، تلاش شد تا دسته‌ای از مهمانان هتل را ترغیب به استفاده مجدد از این حوله‌ها کنند.
در دسته دوم کارت‌ها، علاوه بر ذکر این فواید، تنها با اشاره به اینکه تعداد زیادی از افراد امروزه برای حفظ طبیعت این کار را می‌کنند، به میهمانان یادآوری شد که عده زیادی در دسته استفاده کنندگان مجدد از حوله‌ها قرار دارند. این کارت‌ها به صورت تصادفی در اتاق‌های مختلف یک هتل در محل حوله‌ها قرار داده شد.
نتیجه جالب اینکه کسانی که در معرض کارت‌های دسته دوم قرار گرفتند تا ۲۶ درصد بیشتر از افرادی که کارت‌های دسته اول در اتاقشان قرار داده شده بود از حوله‌ها مجدد استفاده کردند.
این تحقیق نشان داد که افراد هنگامی ‌که متوجه محبوبیت یک روش، محصول، فرد، و... می‌شوند بسیار راحت‌تر اعتماد می‌کنند و برای اینکه در اجتماع مورد تایید قرار گیرند به طور ناخودآگاه تلاش مي‌كنند تا رفتار‌های اجتماع پسند بروز دهند. شاید کسی به طور واقعی در اجتماع برای استفاده مجدد از حوله‌ها مورد تایید قرار نگیرد ولی در ناخودآگاه خود همین که عضوی از یک اجتماع باشد بسیار اهمیت دارد.
برای افزایش تاثیرگذاری روش تایید اجتماعی هم راهکارهایی وجود دارد و آن استفاده از اصل گروه‌های ارجاع (Reference Groups) است. افراد تمایل زیادی دارند تا در گروه‌هایی مورد تایید قرار گیرند که به آنها احساس تعلق بیشتری دارند. این گروه‌ها گروه‌هایی هستند که ما برای شکل‌دهی به رفتارهای اجتماعی بیشتر به آنها رجوع می‌کنیم.
در حقیقت تایید شدن توسط گروه‌هایی که ما احساس نزدیکی بیشتری به آنها داریم مهم‌تر از سایر گروه‌های اجتماعی است. برای آزمودن این اصل آزمایش فوق به نحو دیگری مجددا تکرار شد؛ دسته سومی‌از کارت‌های هتل طراحی شد که در آن این پیام نوشته شده بود که افراد زیادی که قبلا در همین هتل اقامت داشته‌اند، از حوله‌ها به طور مجدد استفاده كرده‌اند.
نتایج جالب بود این بار میزان استفاده مجدد از حوله‌ها تا ۳۳ درصد افزایش یافت. شاید هیچ توجیه منطقی برای این کار نباشد و نمي‌توان گفت كه چه تفاوتی بین افرادی که در همین هتل اقامت داشته اند و افرادی که در سایر هتل‌ها اقامت داشته‌اند وجود دارد؛ ولی در ناخودآگاه ما، کسانی که مانند ما در همین هتل اقامت داشته اند از نظر سلیقه به ما نزدیک‌تر هستند؛ لذا حس اعتماد بیشتری به آنها خواهیم داشت و تلاش می‌کنیم که رفتاری مشابه آنها ارائه نماییم.
برای استفاده از این اصل در فعالیت‌های تبلیغاتی ابتدا باید گروه هدف مشتریان را مشخص نموده و در تمام تبلیغات از این افراد برای رساندن پیام تبلیغاتی خود استفاده کنید. به عنوان مثال اگر قصد دارید در بازار لباس جوانان فعالیت نمایید استفاده از تصاویر جوانان و مسائلی که برای آنها اهمیت دارد در تبلیغات بسیار موثر تر از استفاده از تصاویر افراد میانسال یا تصاویر در محیط‌های کاری است، چرا که چیز‌هایی که برای جوانان در پوشش اهمیت دارد حس آزادی، راحتی و... است که تصاویر محیط‌های کاری، افراد میانسال و... این پیام را منتقل نمی‌كند.
ارائه آمار از مشتریان راضی، رضایت نامه‌ها و... بر اساس همین اصل است. برای افزایش تاثیر گذاری از این اصل باید رضایت نامه‌ها از افرادی گرفته شود که به گروه مشتریان هدف ما نزدیک‌تر باشند.
به عنوان مثال برای نشان دادن عملکرد یک نرم افزار حسابداری برای مشاغل کوچک و متوسط ارائه رضایت‌نامه از مشاغل کوچک و متوسط بسیار تاثیرگذارتر از ارائه رضایت نامه از یک کارخانه تولیدی بزرگ است، چرا که مشتریان بیشتر تمایل دارند بداند که افراد مشابه آنها چه می‌کنند.
در استراتژی بعدی به توضیح نتایج تایید اجتماعی معکوس می‌پردازیم و نشان می‌دهیم که چرا در بسیاری از موارد تلاش‌ها برای رساندن پیام و ترغیب به انجام کاری خاص نتیجه‌ای معکوس دارد و اینکه چگونه با استفاده از اصل تایید اجتماعی منفی می‌توان افراد را از ارتکاب به برخی کارها منع نمود.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: شاهین رسولیان
منبع: How an Economy Grows and Why it Crashes
قسمت شانزدهم
در قسمت قبل خواندیم که به‌رغم تمام وعده‌ها بازار کلبه از رونق ایستاد. در واقع بازار کلبه اشباع شد و دیگر خریداری برای کلبه‌های جدید وجود نداشت.

همین امر باعث شد که مردم متوجه شوند که تمام سرمایه‌هایشان در بازار کلبه در خطر است؛ بنابراين همه خواستار فروش کلبه‌های خود شدند، اما کمی دیر شده بود. چراکه خریداری برای کلبه‌ها نبود. همین امر باعث شد تا قیمت کلبه به شدت سقوط کند تا جایی که ارزش کلبه‌ها از بدهی بانکی آنها کمتر شد. مردم چیزی برای از دست دادن نداشتند. این رکود هم بر صنایع مرتبط با کلبه‌سازی و هم بر صنایع غیرمرتبط اثر گذاشت. علت آن بود که مردم دیگر به اندازه قبل ثروتمند نبودند تا بتوانند کالا بخرند.
جورج باس و مشاورانش برای حل این مشکل تصمیم گرفتند تا از جزیره سینوپیا ماهی قرض کنند و در مقابل برگه‌های ماهی بپردازند. برای جلب رضایت جزیره سینوپیا هم قرار شد جورج باس دائما با تکرار عبارت «برنامه جدید اقتصادی» آنها را دلخوش کند.
به‌رغم تلاش‌ها و تشویق‌های باس و پلانکتون اقتصاد یوسونیا همچنان رو به افول بود. در واقع کسی اشتیاقی به خرید خانه یا حتی خرج کردن نشان نمی‌داد. برخی از ساکنین به جای خرج کردن ماهی‌های تشویقی دولت ترجیح دادند تا آن را پس‌انداز کنند. کارخانه گاری‌سازی داشت ورشکست می‌شد. بازار کلبه کاملا راکد شده بود. نرخ بیکاری و نارضایتی عمومی بالا بود.
انتخابات بعدی خیلی مهم بود. بری اکودا نامزد نمایندگی ارشد، باس را به بی‌کفایتی و بازیچه گرفتن کشور در شرایط اضطراری متهم کرد. اکودا با شعار «تحول» به مردم قول داد تا چرخ اقتصادی را دوباره به گردش درآورد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه پنجم مهر ۱۳۹۰ |

خودروسازی ایران در طول حدودا نیم قرن فعالیت خود، میزبان شرکت‌های خودروساز معتبر و بزرگی بوده و این در حالی است که هم اکنون بیشتر آنها از کشور رفته‌اند و تنها نامی از خود در تاریخچه این صنعت به یادگار گذاشته‌اند.جنرال موتورز، لندروور، دوو، پروتون، فولکس واگن، بنز، فیات، سیتروئن و میتسوبیشی، 9 خودروساز بزرگی هستند که تحت تاثیر حواشی مسایل سیاسی، محدودیت‌های بین‌المللی، جذاب نبودن بازار و مسائلی از این قبیل، از ایران رفته‌اند و در این بین، «جنرال موتورز» اولین است و «میتسوبیشی» آخرین بود.

چرا رفتند؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: محمود بيگلري
اجرت(fee) به عبارت ساده همان «هزینه‌ ارائه‌ سرویس» است. مترادف آن شامل اصطلاحات ابتدایی حسابداری همچون «هزینه» و «پرداخت» است. پس چگونه چنین کلمه ساده‌ای باعث‌این همه نارضایتی و عصبانیت در میان مشتریان، به ویژه در صنعت هواپیمایی و خدمات مالی، در سال‌های اخیر شده است؟

شاید یکی از مصادیق‌این نارضایتی، بنا بر نتایج مطالعات صورت گرفته توسط اتحادیه مسافران، مواجه شدن دو سوم از مسافران با پرداخت‌های غیرمترقبه در فرودگاه‌های مقصد است. همچنین با توجه به گزارش شرکت مطالعاتی موبز سرویسز، در سال 2009، سازمان‌های مالی آمریکایی 37 میلیارد دلار درآمد از «کارمزد اضافه‌برداشت (برداشت مشتريان از حساب خود بیش از موجودی آن تا
حدی مشخص)» (Overdraft fee) داشته‌‌اند.
به‌ر‌غم چنین آمارهای تکان دهنده‌ای، شرکت‌ها عقیده دارند که تعداد رو به رشدپرداخت‌های فرعی جایگاه توجیهی و قانونی دارند. آنها می‌گویند اگر مشتری‌ها با دقت بیشتری به ‌این موضوع نگاه کنند، درمی‌یابند که پرداخت ‌این هزینه‌ها به نفع شان است. پیتر فیدر، استاد بازاریابی دانشکده وارتون در ‌این باره اظهار می‌دارد: «شرکت‌ها باید تا حدی پرداخت‌های فرعی از مشتریان درخواست کنند که آنها با آگاهی از نوع هزینه همچنان راضی به پرداخت باشند. در غیر‌این صورت، شرکت‌ها باید برای دریافت سودی ناچیز بهای زیادی بپردازند.»
روبرت داکترز، رییس شرکت مشاوره کسب و کارARA، بیان می‌دارد در مبحث پرداخت‌های فرعی،

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه چهارم مهر ۱۳۹۰ |