جهان امروز حكم دهكده‌ای را یافته، كه سفره بازار یكپارچه‌اش در سرتاسر قاره‌ها گسترده شده است. آشنایی سنجیده و علمی با بازارهای گوناگون و توانمندی‌ها و كاستی‌های هر بنگاه، نیازمند خودشناسی است. باید از نقطه شناخت خود حركت را آغاز كرد و به شناخت و درك نیازهای آشكار و پنهان مشتریان رسید. ابزار پیاده‌سازی این فرایند مهم و حساس، "ممیزی بازاریابی" است كه پژوهشی گسترده و همه جانبه در وضعیت كلیه اركان و فعالیتهای بنگاه را سامان می‌دهد. در سایه ممیزی بازاریابی است كه میتوان فهمید در چه موقعیتی هستیم و چگونه می‌توانیم به سمت تعالی حركت كنیم.
علیرغم اینكه ممیزی بازاریابی شاخه ای كاملاً تازه و نوپا در فعالیت های مدیریت بازار تلقی میشود، اما استقبال زیادی از آن شده و كاربردهای فراوانی یافته است. اجرای صحیح ممیزی بازاریابی، مانع ورشكستگی و انحلال شركت ها و سازمان ها شده، به آنها فرصت می دهد تا منابع خود را برای كسب سود بیشتر متمركز نموده و از اتلاف آنها جلوگیری كنند.
تعریف ممیزی بازاریابی
ممیزی بازاریابی، یك بازنگری و ارزشیابی جامع، سیستماتیك، مستقل و بی‌طرفانه، از محیط، اهداف بلند مدت، استراتژی‌ها و فعالیتهای سازمان به منظور تعیین فرصتها و مشكلات، خطمشی‌ها، روشها، ساختار سازمانی، رویه‌ها و كاركنانی است كه برای اجرای خطمشی‌ها و رسیدن به اهداف، استخدام شده‌اند.
ممیزی بازاریابی تمامی حوزه‌های بازاریابی یك كسب و كار را در بر می‌گیرد. در ممیزی بازاریابی، محیط، استراتژی‌ها، سازماندهی و آمیزه بازاریابی و سود عملیات بازاریابی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
برخی انجام ممیزی بازاریابی را به‌گرفتن نبض سازمان تشبیه می‌كنند. خروجی فرآیند ممیزی بازاریابی، برنامه‌ای است كه در آن پیشنهادهایی برای بهبود عملكرد بازاریابی شركت ارائه شده است.
ممیزی بازاریابی نوعی كنترل استراتژیك بر بازاریابی است. لذا میتوان گفت علیرغم اینكه ممیزی كاری است كه در مدیریت فعالیتهای بازاریابی می‌گنجد ولی بر تمامی فرآیند بازاریابی نظارت دارد.
ممیزی بازاریابی اصلی‌ترین ابزار توصیف موقعیت بازاریابی سازمان است كه هم فرصتها و تهدیدهایی كه در محیط رقابتی سازمان وجود دارد و هم نقاط ضعف و قوت آن را نشان می‌دهد. بر اساس این تجزیه و تحلیل، سازمان می‌تواند اهداف بلند مدت خود را با صراحت و شفافیت بیان كند، تا هم جهت تلاشهای سازمان مشخص شود و هم نقاط عطف معینی برای ثبت روند دستیابی به موفقیت به دست آید. تعیین چنین اهدافی است كه نشان می‌دهد یك شركت چه استراتژی‌هایی می‌تواند انتخاب كند. ممیزی بازاریابی برای شناسایی و انتخاب گزینه های استراتژیك تكنیك‌هایی را پیشنهاد می‌كند.
كاربردهای ممیزی بازاریابی
از ممیزی بازاریابی در موارد زیر می توان استفاده كرد:
O تدوین استراتژی‌های كلان كسب و كار و استراتژی‌های بازاریابی (شناخت فرصتهای كسب و كار و تعیین خطوط كلی نفوذ در بازار، جذب و حفظ موقعیت).
O زمانی كه یكی از وظایف بازاریابی (نظیر فروش، تحقیقات بازار، تبلیغات و...) نیاز به بازنگری و اصلاح ساختاری دارند.
O تهیه طرح بازاریابی (در شماره 170 ماهنامه تدبیر- بخش كلینیك بازاریابی و تبلیغات در مورد طرح بازاریابی مطالبی عنوان شد)
O تدوین اهداف كوتاه مدت و ایجاد چارچوبی برای ارزیابی، پاداش‌دهی و آموزش بازاریابی در سازمان.
O ایجاد ارتباط قوی بین چرخه برنامه‌ریزی بازاریابی، سیستم‌های پشتیبانی و عملیات سازمان (نظیر سیستم منابع انسانی)،
فرآیند ممیزی بازاریابی
فرآیند كلی ممیزی بازاریابی می‌تواند به شكل زیر باشد:
1 - بازدید اولیه از سازمان و ملاقات با مدیریت ارشد و بحث و تفاهم در مورد اهداف ممیزی و تعهدات ممیزان
2 - توافق ممیزان و سازمان در مورد برنامه ممیزی
3 - جمع‌آوری و مطالعه مدارك موردنیاز از سازمان
4 - تهیه چك لیست‌های مورد استفاده در ممیزی
5 - تعیین اینكه چه كسانی باید به چه سوالهایی پاسخ بدهند.
6 - مراجعه به سازمان مطابق برنامه تعیین شده برای ثبت فعالیتهای بازاریابی، رویه‌های بازاریابی و بررسی نیازهای بازاریابی
7 - مطالعه میدانی مدیران، كاركنان، تامین‌كنندگان، مشتریان، رقبا و... از طریق مصاحبه، برگزاری جلسات بحث گروهی، پرسشنامه، روش دلفی و...
8 - تهیه مجموعه‌ای از الگوهای برتر در مقابل رویه‌های بازاریابی موجود (به‌جای استفاده از این الگوها میتوان از مدیران سازمان و افراد صاحب تجربه برای تعیین وضعیت ایده‌آل كمك گرفت)
9 - ارایه پیشنهادات مقدماتی برای بهبود بازاریابی سازمان و تهیه پیش‌نویس گزارش ممیزی
10 - بحث در مورد یافته‌های مقدماتی با مدیر ارشد سازمان، ثبت بازخورها، و مطالعه مجدد حوزه‌هایی كه نیاز به بررسی بیشتر دارند.
11 - تهیه و ارایه گزارش نهایی به مدیریت سازمان (و در صورت صلاحدید وی به سایر مدیران مورد نیاز)
ویژگی های فرایند ممیزی بازاریابی
ممیزی بازاریابی 4 ویژگی اصلی دارد كه می بایست در تمامی مراحل، مورد توجه قرار گیرند:
1) جامع‌بودن: ممیزی بازاریابی تمامی فعالیتهای اصلی بازاریابی یك كسب و كار را پوشش می‌دهد و به چند نقطه خاص محدود نمی‌شود. اگر فعالیت های ممیزی فقط شامل فروش، قیمت‌گذاری یا بعضی دیگر از فعالیتهای بازاریابی شوند، ممیزی انجام شده ممیزی عملیاتی‌خواهد بود. گرچه ممیزی های عملیاتی مفیدند ولی به‌تنهایی ممكن است موجب گمراهی مدیران شوند. به‌طور مثال كم‌بودن حجم فروش صورت گرفته توسط نیروهای فروش ممكن است به علت ضعف محصولات یا سیاستهای ترویج فروش باشند نه حقوق و آموزش كم این افراد. ممیزی جامع بهتر می‌تواند منابع را به مسایل اصلی بازاریابی تخصیص دهد.
2) سیستماتیك بودن: ممیزی بازاریابی یك بازبینی منظم از محیط خرد و كلان بازاریابی و اهداف بلندمدت و استراتژی‌های بازاریابی، سیستم‌های بازاریابی و فعالیتهای خاص این حوزه است. با انجام ممیزی، اقدامات اصلاحی لازم مشخص می شود كه انجام این اقدامات، اثربخشی كل بازاریابی سازمان را به‌دنبال خواهد داشت.
3) استقلال: ممیزی بازاریابی به 5 روش قابل انجام است:
O خودارزیابی: در این روش هر مدیری به حوزه عملیاتی خودش امتیاز می‌دهد.
O ممیزی از عرض: یك واحد سازمانی، دیگر واحدها را ارزیابی می‌كند.
O ممیزی از بالا: یك واحد سازمانی، زیرمجموعه‌های خود و سایر رده‌های پایین‌تر سازمان را ارزیابی می‌كند.
O ممیزی توسط واحد ممیزی سازمان: كه بنا به‌خواست واحدها، عملیات آنها را ممیزی می‌كند.
O ممیزی بیرونی: كه توسط یك فرد یا گروه مستقل بیرونی صورت می‌گیرد.
روش پنجم بیش از سایر روشها توصیه می شود. البته به‌شرط آنكه ممیز باتجربه و بی‌طرف باشد و تمام دقت و توجه خود را به امر ممیزی معطوف كند.
4) دوره‌ای بودن: معمولاً وضعیت بازاریابی سازمان، تنها پس از كاهش حجم فروش، افت انگیزشی نیروهای فروش و یا بروز مشكلاتی در بازاریابی، مورد بازنگری قرار می‌گیرد. اما اگر شركتها در زمانهای موفقیت‌شان، عملیات بازاریابی خود را بازنگری نكنند، حفظ سلامت و چالاكی سازمان دشوار می‌گردد. لذا بهتر است ممیزیهای بازاریابی در دوره‌های منظم 3 الی 5 ساله انجام شود.
نمونه‌ای از سوالهای كلی قابل طرح در ممیزی بازاریابی
· نیازهای مشتریان چه چیزهایی هستند؟
· اندازه بازار، میزان رشد آن، توزیع جغرافیایی و سود حاصل از آن چه تغییراتی می‌كند؟
· فرآیند خرید چگونه است؟
· رقبای اصلی شركت چه كسانی هستند؟ و اهداف بلند مدت، استراتژی‌ها، نقاط قوت و ضعف، اندازه و سهم بازار آنها چگونه است؟
· چه روندهایی بر رقابت و كالاهای جایگزین تاثیر می‌گذارد؟
· كدام سازمانهای عمومی مشكلات یا فرصتهای خاصی برای شركت ایجاد می‌كنند؟
· آیا ماموریت كسب و كار به‌وضوح تشریح شده است؟ آیا این ماموریت قابل دستیابی است؟
· آیا استراتژی‌های شركت در تحقق اهداف بلندمدت موفق بوده‌اند؟
· آیا اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت به‌قدر كافی روشن توصیف شده‌اند ؟
· تركیب ساختاری كسب و كار چگونه است؟
· آیا تجزیه و تحلیل نقاط قوت كسب و كار و جذابیت محصول در بازار برای هر واحد برنامه‌ریزی انجام شده است؟ در صورت انجام نتیجه چه بوده است؟
· آیا استراتژی تدوین شده، با مرحله عمر محصول، استراتژی رقبا و وضعیت اقتصاد حاكم تناسب دارد؟
· آیا شركت بهترین مبنا را برای تقسیم‌بندی بازار انتخاب كرده است؟
· آیا شركت موقعیت‌یابی و آمیزه بازاریابی مناسبی برای هرقسمت بازار انتخاب كرده است؟
· آیا منابع به‌طور بهینه به عناصر اصلی آمیزه بازاریابی اختصاص یافته‌اند؟
· آیا معاونت بازاریابی اختیار و مسئولیت مناسبی برای تاثیر بر فعالیتهای موثر بر رضایت مشتری دارد؟
· آیا افرادی در واحد بازاریابی وجود دارند كه نیاز به آموزش، انگیزش، سرپرستی و ارزیابی بیشتری داشته باشند؟
· آیا بین واحدها بازاریابی و تولید، تحقیق و توسعه، خرید، مالی، حسابداری یا حقوقی مشكلاتی وجود دارد كه نیاز به توجه داشته باشد؟
· آیا اطلاعات تحقیقات بازار به واحدهایی كه باید بر اساس این اطلاعات كار كنند منتقل شده و مورد استفاده قرار می‌گیرند؟
· آیا مدیریت به‌طور متناوب سودآوری محصولات، بازارها و كانالهای توزیع را تجزیه و تحلیل می‌كند؟
· آیا هزینه‌ها و بهره‌وری به‌طور متناوب مورد ارزیابی قرار می گیرند؟
منبع: ماهنامه تدبیر، شماره 177، بخش كلینیك بازاریابی و تبلیغات. نوشته امیر بختائی و شادی گلچین فر
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سی و یکم فروردین ۱۳۹۰ | 
کوشان غلامی
بخش سوم
سبک مديريت ژاپني
مديريت ژاپني بر جريان اطلاعات از سطوح پايين به سطوح بالا تاکيد دارد. اين رويکرد باعث مي‌شود اطلاعات بيشتري نسبت به رويکرد مچ‌گيري در اختيار مديران ارشد قرار گيرد. نتيجتا مشاهده شده است که خط‌مشي‌ها غالبا پيش از آنکه براي تصويب نهايي به رده‌هاي بالا گزارش شوند، از رده‌هاي مياني نشات مي‌گيرند. يک مزيت آشکار اين رويکرد آن است که افرادي که در اجراي تصميمات نقش دارند، در فرآيند شکل‌گيري آنها نيز حائز جايگاه پويايي هستند.
از مديران انتظار مي‌رود هر چه به جايگاه بالاتري در سازمان نائل مي‌شوند، افتاده‌تر و ساده‌تر ظاهر شوند. شخصيت فردي و فرهمندي، جزء پيشنيازهاي مديريت موثر محسوب نمي‌شوند.
وظيفه کليدي مدير ژاپني، ايجاد فضايي مناسب براي موفقيت گروه است. بدين منظور او بايد همواره در دسترس و مشتاق به تشريک دانش خويش با گروه باشد. در ازاي اين رويکرد باز، وي نيز از اعضاي گروه توقع دارد او را در جريان کامل ميزان پيشرفت ماموريت بگذارند. اينگونه رابطه متقابل، شاکله مديريت موفق و کار تيمي را مي‌سازد.
دستورالعمل‌هاي مديران ممکن است براي غربيان بي‌نهايت مبهم به نظر برسد؛ و اين غالبا موجب سردرگمي و خستگي آنان مي‌شود. در نگاه کلان، تفاوت در سبک‌هاي ارتباطي عامل اصلي اين مشکل است. ژاپني‌ها به عنوان کاربران زبان رمزي (که در آن، آنچه فرد اظهار مي‌کند، لزوما منظور اصلي او نيست) نيازمند دستورالعمل‌هاي مستقيم و صريح نيستند. کارکنان ژاپني منظور رييس را به فراست درمي‌يابند؛ و واکنش مقتضي را از خود بروز مي‌دهند. از اين رو هنگامي که وظايف محوله مبهم يا مخدوش به نظر مي‌رسند، غالبا لازم است براي شفاف‌سازي آنها سوال کنيد. تلاش براي فهم روشن مسائل از ابتدا، بسيار سودمند‌تر از فهم مبهم و توليد نتايج ضعيف يا ايجاد تنش در رابطه است.
شخصيت فردي و فرهمندي، جزء پيشنيازهاي مديريت موثر محسوب نمي‌شوند.
فرهنگ تجارت ژاپني
فرهنگ ژاپني برخلاف اکثر فرهنگ‌هاي تجارت کشورهای دنيا که کم و بيش متاثر از فرهنگ آمريکايي است، دست نخورده‌تر باقي مانده است. اکثر تاجران و مهاجران در اولين برخورد خود با ژاپني‌ها احساس خوبی نخواهند داشت، اما معمولا بيشتر آنها بعد از مدتي اين احساس را ترک کرده و از همکاران ژاپني خود درس مي‌گيرند.
در فرهنگ تجارت ژاپني، غيرمعمول نيست که قراردادها بر پايه رابطه‌هاي خصوصي و خانوادگي بنا شود. يعني دو نفر بايد از قبل با هم آشناييت داشته و همديگر را خوب بشناسند. به معناي ديگر، عقد قراردادها از روي احترام و آشناييت متقابل انجام مي‌گيرد.
تجارت به طريقي انجام مي‌گيرد که هر طرف از نظر اخلاقي به طرف مقابل متعهد و مسوول باشد.
ژاپن کشوري است که واژه «ما» به جاي «من» در آن ارزش بسيار بالاتري دارد. آنها قبل از به مرحله عمل آوردن هر تصميم مهمي، آن را به بحث مي‌گذارند. گروه‌گرايي به جاي فردگرايي در اين کشور رونق دارد. شما نيز قبل از اينکه بتوانيد پيشنهادات خود را مطرح کرده يا به مرحله عمل درآوريد، بايد عضو گروه شويد.
برخلاف آمريکايي‌ها که بسيار رک‌گو و روراست هستند، ژاپني‌ها ترجيح مي‌دهند همه مسائل را رک‌و‌روراست به آنها نگوييد و آن مطلب را در لفافه و با اشاره مطرح کنيد. همه تلاش آنها بر اين است که آن نکته و مطلب باعث آزار و ناراحتي کسي نشود و به کسي بر نخورد. براي اين منظور بايد سعي کنيد تا قبل از حرف زدن آن را خوب بررسی کرده و براي جواب دادن به کسي عجله نکنيد.
در ژاپن وقت‌شناسي نشانه احترام است. هرچيز که باعث از بين رفتن غرور، شان و اعتبار اجتماعي شود در تجارت و معاملات ژاپني‌ها بسيار مضر است. براي اين منظور شما بايد همه توان خود را به کار گيريد تا اين احترام حفظ شود. يکي از بهترين راه‌هايي که نشان مي‌دهد شما براي طرف مقابلتان احترام زيادي قائل هستيد، اين است که سر قرارها به موقع برويد و وقت‌شناس باشيد.
در اين کشور ارائه خدمات به مشتري در اولويت است. اگر به ژاپن سفر کنيد، از نزديک مشاهده خواهيد کرد که همه کارمندان و مسوولان همه ادارات، براي خدمت به شما بسيار مشتاق و داوطلب خواهند بود. احتمالا از اين مساله بسيار تعجب خواهيد کرد. ژاپني‌ها عقيده دارند که رسيدگي به کارهاي ارباب رجوع در اولويت همه امور است.
در ژاپن ترجيح داده مي‌شود به جاي فرستادن نامه، فکس يا ايميل، مستقيما تماس گرفته شود. اين به آن دليل است که ارزش قائل شدن براي وقت طرف مقابل بسيار اهميت دارد.
ژاپن مثل اکثر کشورهاي آسيايي خصيصه هديه دادن را حفظ کرده است. براي مهمان‌هاي خود هديه تهيه کنيد تا بتوانيد از اين طريق حس مهمان‌نوازي و علاقه خود را به آنها نشان دهيد. براي پرداخت صورتحساب تعارف کنيد چرا که اين‌کار نشانه احترام است.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه سی و یکم فروردین ۱۳۹۰ | خلاصه پایان نامه:
بررسي اثرات پياده سازي مديريت ارتباط با مشتري در جلب رضايت آنها از طريق بازاريابي رابطه مند
در شركت آوند پلاست كرج
نگارش :
محّـمد کـرمی
استاد راهنما:
دکتر حسن اسماعیل پور
چکیده:
این تحقیق با عنوان بررسی اثرات پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در جلب رضایت آنها از طریق بازاریابی رابطه مند در شرکت آوند پلاست کرج به منظور دستیابی به اهداف موضوع به رشته تحریر در آمده است .و اهداف تحقیق 1- رضایت مشتریان را در هر خرید نسبت به قراردادهای قبل بیشتر جلب کنیم 2- میزان مشتریان جدید خود را نیز روز به روز افزایش دهیم، 3-جذب مشتریان رقبا به اختیار خودشان 4- ارتقاء محبوبیت شرکت آوند پلاست و ارائه پیشنهادات علمی برای بهبود فعالیت های روزمره می باشد.
محقق برای تحقق اهداف مذکور فرضیات ذیل را در نظر گرفته است :
فرضيه هاي اصلي: 1- عوامل بازاريابي رابطه مند بيشترين تاثيررا در رضايت مشتري داشته است.
فرضيه هاي فرعي: 1-ايجاد خدمات مشتري در رضايت مشتري اثر مثبت داشته است.
2- برنامه هاي تشويقي در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
3- سفارشي كردن محصول در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
4- ايجاد گروه بين مشتريان در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
جهت جمع آوری داده ها از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده گردیده است.برای تعین تاثیر عوامل از میانگین مورد انتظار و نگرش طرح تحقیق مطالعه توصیفی می باشد.جمع آوری داده ها با استفاده از پرسشنامه ومحاسبه روایی و پایایی تحقیق از نرم افزار SPSS و آلفای کرونباخ می باشد. ابتدا با استفاده از پرسشنامه اقدام به تعیین فراوانی و درصد فراوانی کرده و شکست و پیروزی تعین گردیده و در نهایت پس از محاسبه میانگین آزمون فرض H0 فرضیه ها ،همه فرضیه ها رد شده و نتیجه می گیریم اجزای بازاریابی رابطه مند بر رضایت تاثیر داشته است.
مقدمه:
در تجارت نوين عبارت هميشه حق با مشتري است به صورت يك شعار در آمده است. همانند بسياري از عبارت هاي رايج منشا اين گفته به روشني مشخص نيست. اين گفته را به لرد سنيزبري در بريتانيا نسبت مي دهند، اما گفته مي شود كه جان واناميكر مالك يك فروشگاه بزرگ در فيلادلفيا، نخستين كسي است كه در دهه 1860 ميلادي اين عبارت را براي اولين بار به كار برده است.مفهوم مشتري در كانون فعاليتها و فلسفه وجودي سازمانهاي تجاري و بازرگاني قرار دارد. جورج گرين در كتاب خود به نام تامين رضايت مشتري يك قانون طلايي ارائه كرده و گفته است: مواظب مشتريان خود باشيد، زيرا اگر چنين نكنيــد، كس ديگري اين كار را انجام خواهد داد.فن آوري باعث گردیده تا سازمان ها بتوانند تا محصولات و خدمات خود را به بالا ترين سطح كيفيت ،پايين ترين قيمت ممكن و سريع ترين زمان تحويل در اختيار مشتريان خود قرار دهند، به همين دليل فن آوري پيشرفته با قيمت ارزان تر به عنوان مزيت رقابتي براي سازمان ها به حفظ ارتباط مداوم و بلند مدت با مشتري مي انجامد . ( adapted from Oliver,P103, 1997 )
بيان مسئله:
مسئله از اينجا شروع مي شود كه هر مشتري در سرويس و كالايي كه ما ارائه كرديم چيزي ديده كه به سراغ ما مي آيد. هر برخوردي هم ما با اين مشتري داشته باشيم براي آن يك تجربه تلقي مي شود.طبق گفته مدير شركت وال مارت تنها مشتري است كه مي تواند همه را اخراج كند.
اما مسئله مهم در اينجا اين است كه با هرچه بيشتر شدن مشتري ها با توجه به امكانات امروز در جهان ((مثلا به واسطه اينترنت)) ديگر اين امكان به وجود نمي آيد كه مديران ارشد با تك تك مشتريان مهمانشان روابط خوبي برقرار كنند.
سابقه تحقيق:
مديريت ارتباط با مشتري بسیار نزدیک به مفهوم وفاداری مشتری است که به عنوان نتیجه و عکس العمل مشتری نسبت به سرویسی که از شما به عنوان صاحب کسب و کار، در حین روابط عملیاتی، مانند بازاریابی، فروش و پشتیبانی گرفته است، نمایان می شود. رابطه ای که معمولا با تغییر دیدگاه شرکت نسبت به مشتری از یک تعامل تراکنشی به یک ارتباط عاطفی و انسانی تر به وجود می آید. دو جزیی که معمولا در روابط بازرگانی و وفاداری مشتریان، از قلم می افتند، تکنولوژی و مدیریت روابط صحیح با سایر اجزای شبکه تیمی ما هستند. شبکه ما مشتمل بر همکاران تجاری، کارمندان و غیره است.
عبارت مدیریت روابط با مشتریان از سال 1993 بطور جدی وارد حوزه عمومی گردید. زمانی که تام سیبل در یک شرکت فنآوری اطلاعات بود مطرح نمود. اگر در کسب و کاری، تکنولوژی در راستای یک استراتژی غلط و نادرست استفاده گردد، تنها اتفاقی که نتیجه خواهد شد بازدهی بالاتر آن مجموعه در انجام کارهای غلط است! اگر خشت اول را کج بنا نهید... و استراتژی شرکت شما خشت اول و سنگ بنای کسب و کار شما است.ولي سابقه مديريت ارتباط با مشتري وپياده سازي آن به سال 1990بر مي گردد اين كه سازمان چگونه بر جذب مشتري بپردازد يا اينكه چگونه مشتري هاي فعلي خودرا حفظ كند وبه آنها خدمات بهتري ارائه كند بحث جديدي نيست اين جديد است كه فن آوري اطلاعات و ابزارجديدي كه اين تكنولوژي فراهم كرده است باعث گرديده تا مديريت ارتباط با مشتري به بحث كاربردي و مهم در مديريت تبديل گردد.با توجه به اين مطالب و بررسي رضايت مشتريان از طريق بازاريابي رابطه مند كه در ايران به طور قابل قبول انجام نگرفته است، بنده اقدام به اجراي اين طرح و بررسي نتايج آن در شركت (آوند پلاست كرج)كرده ام كه اميد دارم به لطف پروردگار يك تحقيق كاربردي جديد در اين رشته علمي محسوب شود و قطره اي در درياي بيكران اين حوزه علمي باشد .
اهميت موضوع تحقيق:
امروزه، ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه خواسته هاي مشتريان از بازرگانان، شركت ها و سازمان ها (توليدي، خدماتي و غيره) بيشتر از هر دوره ديگري است.
هيچ كسب و كاري- اعم از توليدي، خدماتي و غيره نمي تواند بدون مشتريان راضي و خرسند پايدار و موفق به راه خود ادامه دهد مگر اينكه يك بنگاه انحصاري دولتي باشد. مهم تر اينكه، خواست ها، انتظارات و توقعات مصرف كنندگان روز به روز فزوني يافته و اين روند با رشد روزافزون همراه خواهد بود. بنابراين شركت ها (توليدي، بازرگاني و غيره) ملزم هستند به دنبال راهكارهايي باشند كه فراتر از خواست ها، انتظارات و توقعات مصرف كنندگان است ، بر اين اساس وفاداري و اعتماد به شركت (يعني به كالاها، خدمات و غيره) بر پايه رابطه بلندمدت سودمند و دوجانبه (بين توليدكننده و مصرف كننده) بايد جايگزين مفهوم و هدف راضي نگه داشتن مشتريان بشود. شفاف شدن بيش از پيش بازار و جهاني شدن رقابت جلب و حفظ مشتري را براي بيشتر شركت ها بسيار دشوار كرده است.
از اين رو هدفگذاري شركت ها بايد مبتني بر افزايش عملكرد هوشمند براي جلب و حفظ مشتري و همزمان با آن كاهش هزينه هاي مربوطه باشد. طي سال هاي اخير شاهد پيدايش يك نگرش نو در اين رابطه بودیم نگرش و روش نو را مديريت ارتباط با مشتري مي نامند. اگر مديريت ارتباط با مشتري به درستي و با موفقيت پياده سازي و مديريت شود سبب دگرگوني تمامي بخش هاي يك شركت يا سازمان خواهد شد كه با رضايت مشتري ارتباط مستقيم دارد و در نهايت آينده و سرنوشت شركت يا سازمان را دچار دگرگوني و تحول اساسي خواهد كرد. در سال هاي اخير مديريت ارتباط با مشتري يك اهميت بسيار بالاي استراتژيكي كسب كرده است.
(Policy, Planning & External Affairs DivisionChancellors Office, California Community Colleges)
اهداف تحقيق:
در اين تحقيق به دنبال بررسي نتايج واثرات پياده سازي بازاريابي رابطه مند بر سيستم مديريت ارتباط با مشتري در جلب رضايت آنها در شركت(آوند پلاست كرج) مي باشيم :
1- رضایت مشتریان را در هر خرید نسبت به قراردادهای قبل بیشتر جلب کنیم .
2- میزان مشتریان جدید خود را نیز روز به روز افزایش دهیم.
3-جذب مشتریان رقبا به اختیار خودشان.
4- ارتقاء محبوبیت شرکت آوند پلاست.
فرضيه هاي اصلي:
1- عوامل بازاريابي رابطه مند بيشترين تاثيررا در رضايت مشتري داشته است.
فرضيه هاي فرعي:
1-ايجاد خدمات مشتري در رضايت مشتري اثر مثبت داشته است.
2- برنامه هاي تشويقي در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
3- سفارشي كردن محصول در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
4- ايجاد گروه بين مشتريان در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است.
متغير هاي تحقيق:
در اين تحقيق چهار متغير مستقل ويك متغير وابسته در نظر گرفته شده است همچنين ديگر عوامل ثابت در نظر گرفته مي شود.
متغير مستقل:
در اين تحقيق برنامه هاي مربوط به تكرار خريد ،مركز خدمات مشتري،سفارشي كردن محصول و ايجاد گروه مشتريان به عنوان متغير مستقل در نظر گرفته شده است.
متغير وابسته:
در اين تحقيق مديريت ارتباط با مشتري (( رضايت مشتري)) به عنوان متغير وابسته در نظر گرفته شده است.
قلمرو مكاني و زماني تحقيق:
قلمرو مكاني اين تحقيق شركت آوندپلاست كرج مي باشدو اگر بخواهيم از جامعه آماري شركت صحبت كنيم همان واحد بازرگاني شركت مي باشد مي بايست براي جلوگيري از ايجاد اشتباه ذكر نمود كه آخرين مشتريان شركت هيچ گاه با شركت ارتباط مستقيم ندارند،بلكه شركت محصولات خودرا به مشترياني كه به نوعي توزيع كنندگان اين توليدات مي باشند مي فروشد كه مورد تحقيق ما قرار گرفته اند.
قلمرو زماني تحقيق ،به علت پياده سازي اين روش در سال 1385حال به بررسي اثرات و نتايج اين روش در مهرماه 1388مي پردازيم.
تعريف مفاهيم و اصطلاحات:
بازاريابي رابطه مند:
بازاريابي رابطه مند داراي يك اصل ساده است و آن عبارت از اينست كه:روابط خوبي را با افراد ذينفع عمده برقرار كن و سود در پي آن خواهد آمد.يك بازارياب علاوه بر ايجاد معاملات كوتاه مدت ،نياز دارد كه روابط بلند مدتي را با مشتريان ،توزيع كنندگان،فروشندگان و تامين كنندگان كليدي خود ايجاد نمايد.بازاريابان اين كار را از طريق ارائه كالاها و خدمات با كيفيت بالا و قيمت مناسب در طي زمان انجام مي دهند. (اسماعيل پور،1384،ص16) .
رضايت مشتري:
رضايت احساس مثبتي است كه در فرد پس از استفاده از كالا يا دريافت خدمت ايجاد مي شود, احساس مورد نظر از تقابل انتظارات مشتري و عملكرد عرضه كننده به وجود مي‌آيد.
. Customer Satisfaction Models, 1997)) .((Oliver,.
وفاداري مشتري:
ريچارد اوليور1977 مفهوم وفاداري را به اين شكل تعريف مي كند: حفظ تعهد عميق به خريد مجدد يا انتخاب مجدد محصول يا خدمات، به طور مستمر در آينده، به رغم اينكه تاثيرات موقعيتي و تلاشهاي بازاريابي،به صورت بالقوه مي تواند باعث تغيير در رفتار مشتري شود.
.((Oliver, Customer Satisfaction Models, 1997)) .
مشتري: Customer
اولين مشكل بازارياب و نيروي فروش صنعتي تعيين اين مسئله است كه در سازمان مشتري،تلاشها و توجهات بايد به كدام سو معطوف شود؟چه كسي تصميم خريد را مي گيرد؟كدام فرد (يا گروهي از افراد)مشتري واقعي هستند؟در واقع به اين خاطر كه خريد سازماني روي بسياري از حوزه هاي عملكردي در سازمانها اثر مي گذارد ،افراد زيادي از تصميمات خريد تاثير مي پذيرند،هزينه هاي مرتبط در بسياري از خريدهاي صنعتي و سازماني ممكن است باعث شود تا به عنوان مثال واحد مديريت مالي سازمان تشويق شود تا روي تصميمات خريد نظارت و اثر داشته باشد.در سازمان خريدار تصميمات واقعي هميشه در جاي ديگري گرفته مي شود،با اين حال بازارياب صنعتي نمي تواند نقش واحد خريدار را ناديده بگيرد. ( (Morris,1980-88
مديريت ارتباط با مشتري:CRM
مديريت ارتباط با مشتري ،توانمندسازي شركت به منظور ارائه خدمات بهتر به مشتريان از طريق معرفي فرايند هاي قابل اطمينان خدمات،جمع آوري و پردازش اطلاعات شخصي است، و سعي دارد تا فرايند هاي متعدد خدمات به مشتري را در درون شركت يكپارچه سازد.
From the California Management Review, Summer 2000)، Russell S. Winer)
خدمات مشتري:
امروزه مشتريان حق انتخاب بيشتري دارند و مشتريان انتخاب شده براي شركت بسيار ارزشمند هستند.گاهي اوقات خدمات مشتري اهميت بيشتري از كالاي فيزيكي دارد اگربازار از محصول اشباع باشد عمده وظيفه خدمات مشتري ((حمل به موقع ))است و اگرهم كالا با قيمت رقابتي و رقباي متعدد به مشتريان ارائه شود فعاليت عمده خدمات مشتري(( ارسال كالا ،كيفيت كالا و در شرايطي هم خدمات فني))مي باشد. به طور عمومي هرگونه تماس كه مشتريان با يك سازمان دارند خدمات مشتري ناميده مي شود دونوع خدمات وجود دارد. خدمات انفعالي هنگامي كه مشتريان مشكلي دارند ((اشكال در محصول،پس دادن محصول،پرسيدن درباره صورتحساب)) و با شركت براي حل آن تماس مي گيرند.بيشتر سازمانها بخشي را براي مواجه با وضعيت خدمات انفعالي از طريق ايجاد خطوط تلفن آزاد،فاكس و پست الكترونيكي و ديگر امكانات ايجاد كرده اند . خدمات غير انفعالي موضع ديگري است ، مدير منتظر تماس مشتري با سازمان نمي شود بلكه پيشقدم در ايجاد ارتباط با مشتري قبل از شكايت و رفتار ديگر كه منجر به راه حل انفعالي گردد مي شود.مثلا شركت آوند پلاست با ايجاد واحدي به نام خدمات مشتريان اين واحد را موظف كرده با تماس هاي مكرر مخصوصا بعد از خريد محصول جديد نظر مشتريان را پرسيده و خود در زمان بروز مشكل اقدام به ارسال محصول اصلاح شده و گاهي پرداخت هزينه هاي تحميلي به مشتري براي استفاده از محصول ناقص گرديده.
(Russell S. WinerA Framework for Customer Relationship Management 2001).
برنامه هاي تشويقي:
به مشتريان براي خريدهاي مجدد آنان جوايز و هدايايي در نظر مي گيرد. مطالعات مكنزي مشكلات اين برنامه ها را نشان داد که گران هستند،اصلاح اشتباهات احتمالي مشكل است به اين شكل كه مشتري تصور مي كند كه سازمان سود زيادي را به جيب مي زند و مهمتر از همه اين كه سوالات زيادي درباره اين كه آيا اين كار در افزايش وفاداري تاثيري دارد يا خير وجود دارد.ولي شركت آوند پلاست با ارسال اقلامي بيشتر از نياز براي مشتريان،وگاهي با تماس مكرر از سطح موجودي انبار و نياز مشتري قبل از در خواست خود مشتري او را آگاه كرده و محصول را براي وي ارسال مي كند.خريد هاي بالاي يك تن در فصول بهار و پاييز با تخفيف 8%مواجه مي شود.ارسال رايگان محصولات جديد به همراه خريدهاي مجدد مشتريان براي ايجاد يك ايده در خريد آنها.
(Russell S. WinerA Framework for Customer Relationship Management 2001)
سفارشي سازي:
هدف اين است كه محصول سفارشي را طبق سليقه مشتري ايجاد كنيم،و مشتريان را به سازنده محصول تبديل كنيم نه گيرنده محصول ، شركتهاي مانند نايك ،متل،محصولات خودرا با نوع سفارش مشتري توليد و به بازار ارائه مي دهند شركت آوند پلاست با خريداري دستگاه ها و ماشين آلات گوناگون اقدام به توليد متنوع در ابعاد و اندازه ها و رنگ و شمايل مختلف در توليد بطري مايعات كرده است كه نياز مشتريان خود را با توجه به نوع سفارش براورده سازد علاوه بر توليد برمبناي سفارش اوند پلاست بسته بندي هاي خود را با توجه به انبار و ظرفيت نگهداري مشتري انجام مي دهد.
(Russell S. WinerA Framework for Customer Relationship Management 2001)
ايجاد گروه:
ايجاد گروهي از مشتريان از طريق شبكه وب براي تبادل اطلاعات مربوط به محصول و افزايش ارتباطات بين مشتريان و شركت يا برند مي باشد كه به اين شبكه آنلاين و آفلاين از مشتريان گروه گفته مي شود.در اين روش مدير مي تواند محيطي بسازد كه ترك اين(خانواده)كه مشتريان ،خريداران محصول اين شركت هستند براي مشتري مشكل تر شود براي مثال شركت آوند پلاست كرج با اختصاص بخشي از وب سايت خود براي كاربران كه همان مشتريان هستند به ايجاد گروه اقدام كرده ،كه در اين وب سايت مشتريان با يكديگر به تبادل اطلاعات اقدام كرده و گاهي تمامي آنها اقدام به درخواست محصول با ويژگي هاي منحصر به فرد بين اعضاء گروه كرده و با اين كار كه مبناي آن تبادل نظر مشتريان مي باشد در يك زمان محصولي با ويژگي مشترك گروه وارد بازار مي شود.
(Russell S. WinerA Framework for Customer Relationship Management 2001)
روش تحقيق:
كليه وسائل و مراحل جمع اوري سيستماتيك اطلاعات و نحوه تجزيه و تحليل منطقي آنها را براي نيل به يك هدف معين،روش علمي تحقيق گويند.
روش اجراي تحقيق اين پژوهش به لحاظ هدف كاربردي است و از آنجا كه موضوع مورد بررسي مربوط به زمان حال است و محقق به دنبال گردآوري داده ها و اطلاعات درباره شرائط فعلي،به شناخت بهتر و كاملتري از وضع موجود برسد،اين تحقيق از نظر روش بكار رفته يك تحقيق توصيفي پيمايشي است.
جامعه آماري :
محدوده جامعه آماري تحقيق حاضر كاركنان شركت های طرف قرارداد آوند پلاست كرج مي باشد.تعداد پرسنل واحد بازرگاني و خريد (شركت زمزم،سازمان اتكا،بهنوش،شركت آبعلي و دماوند) شركتهاي مذكور روي هم رفته 100نفر كه در هر شركت حدودا 20 نفر مي باشد.
تعيين حجم نمونه و روش نمونه گيري:
نمونه گيري يعني انتخاب تعدادي از افراد،حوادث و اشياء از يك جامعه تعريف شده به عنوان نماينده آن جامعه(دلاور،69،1374 ).
در اين پژوهش براي تعيين حجم نمونه از جدول مورگان استفاده گردیده.طبق اين جدول به علت داشتن جامعه اي با تعداد 100 نفر مي بايست 80 نفر را به عنوان نمونه انتخاب كنيم.
روش جمع آوري اطلاعات:
در روش كتابخانه اي فاز اطلاعات به منظور تدوين ادبيات موضوع و تنظيم فصل دوم تحقيق حاظر استفاده شده است.
در روش ميداني،پرسشنامه يكي از متداولترين طريق جمع آوري اطلاعات است.
از طريق طرح تعدادي سوال،اطلاعات مورد لزوم را از پاسخگو دريافت گردیده.پرسشنامه روش مستقيم براي كسب دادهاي تحقيق در تحقيقات پيمايشي است ،از پرسشنامه عادي بي نام استفاده شده است،به نحوي كه فرضيات تحقيق در قالب سوالات پرسشنامه گنجانده شده است.
پرسشنامه اي كه براي جمع آوري داده ها لازم براي اين پژوهش مورد استفاده قرار گرفته،شامل26 سوال مي باشد. در اين پژوهش فرضيه اول فرضيه اهم بوده.از تعداد26 سوال 7 سوال مربوط به فرضيه اول،5سوال مربوط به فرضيه دوم،7 سوال نيز مربوط به فرضيه سوم و7سوال آخر نيز مربوط به فرضيه آخر مي باشد.
|
فرضيات |
اول |
دوم |
سوم |
چهارم |
|
سوالات |
7-1 |
12-8 |
19-13 |
26-20 |
در طبقه بندي پرسشنامه از طيف ليكرت استفاده شده است .نحوه بارم گذاري نمرات پرسشنامه به صورت ذيل مي باشد:
خيلي كم كم متوسط زياد خيلي زياد
روايي و پايايي ابزار اندازه گيري:
سنجش پايايي پرسشنامه:
پايايي(قابليت اعتماد) و بدين معني است كه ابزار اندازه گيري در شرايط يكسان تا چه اندازه نتايج يكساني را به دست مي دهد.ضريب قابليت اعتماد نيز نشانگرآن است كه تا چه اندازه ابزار اندازه گيري ويژگيهاي با ثبات آزمودني و يا ويژگي هاي متغير و موقتي آنرا مي سنجد.
در اين تحقيق از روش ((آلفاي كرونباخ)) استفاده گرديده است.رابطه آلفاي كرونباخ عبارت است از:
در مرحله محاسبه پايايي پرسشنامه تعداد 30 پرسشنامه بين اعضاي گروه نمونه (پرسنل واحد هاي بازرگاني شركتهاي مذكور) توزيع شده و آلفاي محاسبه شده توسط نرم افزار spss ،813/0 مي باشد.لذا پرسشنامه از پايايي خوبي برخوردار است .
روايي پرسشنامه:
مقصود از روايي آن است كه وسيله اندازه گيري در واقع همان خصيصه مورد نظر را اندازه گيري كند نه خصيصه ديگري را، منظور از روايي يك وسيله اندازه گيري،مناسب بودن،مربوط بودن،با معنا بودن استنباط هاي خاصي است كه از روي نمره هاي آن به دست مي آيد(عباس زاده و فتوت،69،1384).
روشها محاسبه روایی عبارتند از:روايي ظاهري،محتوايي،وساختي(خاكي،59،1382).
و از روشهاي آماري همچون كرويت بارتلت و يا روشهاي غير آماري (استفاده از نظرات صاحبنظران)قابل انجام است.
در اين تحقيق براي تاييد روايي پرسشنامه از شيوه ي روايي ظاهري و محتوايي استفاده شده است.كه با توجه به نتايج ومقالات علمي دنيا و همچنيني نظر اساتيد راهنما ،مشاور،و تعدادي از اساتيد اعتبار اين پرسشنامه تاييد شده است.
تجزيه و تحليل داده ها :
آمارتوصيفي:
به يك مجموعه از مفاهيم و روش هاي به كار گرفته شده جهت سازمان دادن،خلاصه كردن،تهيه جدول، رسم نمودار،و توصيف داده هاي جمع آوري شده آمار توصيفي گفته مي شود.
روشهاي توصيفي قابل استفاده شامل فراواني نسبي و فراواني مطلق مي باشد همچنين از نمودار هاي،دايره اي و هيستوگرام براي مشخص كردن ساختار جامعه بهره گيري خواهد شد .
آمار استنباطي:
در تحليل هاي آمار استنباطي همواره نظر بر اين است كه نتايج حاصل از مطالعه گروه كوچكي به نام نمونه به گروه بزرگتري به نام جامعه تعميم داده شود آماراستنباطي در يك طبقه بندي كلي به دو دسته آمار پارامتريك و ناپارامتريك تقسيم مي شود(حافظ نيا ،96،1384).
كه در اين پژوهش براي محاسبه میانگین جامعه از نرم افزار spss استفاده خواهد شد.
آزمون دو جمله ای :
اگر داد ه های به دست آمده از یک جمعیت اماری را به دو گروه تقسیم بندی کرده باشیم و بخواهیم توزیع داد ها را در این دو گروه ازمون کنیم . از ازمون دو جمله ای استفاده می کنیم .
قبل از توضیح توزیع دوجمله ای مختصری در مورد توزیع برنولی توضیح می دهیم :
هر آزمایش تصادفی که تنها دارای دو برامد باشد به امتحان برنولی موسوم است . معمولا دو برامد را پیروزی و شکست می نامند .ازمایش پرتاب سکه از این نوع است بر حسب قرارداد امدن شیر را پیروزی و امدن خط را شکست می نامیم . ازمایش یک لامپ نیز از این نوع است یا کار می کند (پیروزی ) یا سوخته است (شکست ) .تمام سوالاتی که پاسخ انها به یکی از دو صورت است امتحانهای برنولی هستند . فضای نمونه فقط شامل دو برامد پیروزی و شکست می باشد .
اگر دو بامد امتحان برنولی را با A و B نمایش دهیم و اگر P(A)=P , انگاه P(B)=1-P=q متغیر تصادفی X راکه وقتی متناظر با وقوع A است برابر 1 است و وقتی متناظر با وقوع B است برابر 0 است متغیر تصادفی برنولی می نامند .
گاهی تابع توزیع برنولی را به صورت X=0,1 و f(x)=pxq1-x می نامند یا f(x)=p(X=x)= px(1-p)1-x
P پیروزی و q یا 1-p شکست
توزیع دو جمله ای :
1- فرض می کنیم یک ازمایش تصادفی عبارت است تکرار N بار امتحان برنولی است و هر امتحان برنولی از امتحان های برنولی دیگر مستقل است و به علاوه احتمال پیروزی تمام امتحان ها برابر بوده و مساوی P است .در هر امتحان برامد پیروزی را با A و برامد شکست را با B نشان می دهیم مسلما در N امتحان ممکن است تمام برامد ها شکست باشند یعنی دنباله برامدها به صورت BBBB�.B باشد ممکن است یک برامد پیروزی باشد و بقیه برامدها شکست و دنباله ای مثل ABBB�B و BABB�B به دست ایند .به همین ترتیب ممکن است در N امتحان X پیروزی و N-X شکست نتیجه شود . متغیر تصادفی گسسته X را برابر تعداد پیروزیها در N امتحان تعریف می کنیم . بدیهی است X مقادیر 0و 1 و 000N , را می پذیرد . می خواهیم توزیع احتمال X رابه دست اوریم کافی است P(X=x) را به دست اوریم .زیرا وقتی به جای x به ترتیب اعداد 0 تا Nرا قرار دهیم تمام احتمالهای متناظر با مقادیر مختلف X به دست می ایند .
مختصری از ویژگیهای دو جمله ای :
2- منحصر به فرد است .
3- برای n=1 تابع چگالی احتمال دو جمله ای همان تابع احتمال برنولی است .
4- درای میانگین np و واریانس np(1-p) است .
5- f(x)=p(X=x)=(nx)px(1-p)n-x
در این تحقیق ما پیروزی را گزینه های زیاد و خیلی زیاد ا قرار داده ایم وگروه 1 را به انها اختصاص دا ه ایم و گزینه های دیگر را شکست در نظر گرفته ایم .و گروه 0 را به انها اختصاص دا ه ایم و احتمال پیروزی را با یک احتمال فرضی0.6 بررسی کرده ایم .
شرط قبول فرضیه ها :
قبولی فرضیه ها مشروط به این است که بیش از 60 درصد پاسخ دهندگان به سوالات پاسخ زیاد وخیلی زیاد دهند به عبارت دیگر تمام عوامل بازار یابی در رضایت مشتری تاثیر مثبت داشته است در غیر اینصورت فرضیه تائید نمی شود
.در غیر اینصورت فرضیه تائید نمی شود.
برای مثال فرضیه اصلی در زیر مطرح گردیده ومابقیه فرضیات به همین نحو بیان شده است.
عوامل بازاریابی در رضایت مشتری تاثیر مثبت داشته است.
احتمال اینکه عوامل بازار یابی در رضایت مشتری تاثیر مثبت نداشته است :H0
احتمال اینکه عوامل بازار یابی در رضایت مشتری تاثیر مثبت داشته است :1 H
چون سطح معنادار در تمام فرضیات مطرح شده بسیار کوچک است ادعاهای مطرح شده را با اطمینانی بالاتر از 0.95 رد می کنیم یا به عبارت دیگر چون از آلفای 0.05 کوچکتر است پس فرض صفر در تمام فرضیات رد می شود . به طور کلی تمام عوامل بازاریابی به سمت زیاد و خیلی زیاد تمایل دارند ودارای تاثیر مثبت برروی رضایت می باشند.
نتایج فرضیات:
نتایج فرضیه اصلی:
" عوامل بازاريابي رابطه مند بيشترين تاثيررا در رضايت مشتري داشته است " چنین بیان شده است که عوامل بازار یابی در رضایت مشتری تاثیر مثبت داشته است . با بررسی داده های آماری و استنتاج نتایج مشخص می گردد که خدمات مشتریان در میان عوامل بازار یابی بیشترین تاثیر را داشته است .
نتایج فرضیه اول:
"ايجاد خدمات مشتري در رضايت مشتري اثر مثبت داشته است".چنین فرض شده است که ایجاد خدمات مشتری در رضایت مشتریان تاثیر مثبت داشته است . با توجه به آنالیز داده ها چنین مشهود است که ایجاد خدمات مشتری در رضایت مشتری موثر است .
نتایج فرضیه دوم:
" برنامه هاي تشويقي در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است " نتایج نشاندهنده آن است که برنامه های تشویقی در رضایت مشتری نقش مثبت داشته است که با توجه به آنالیز داده ها این نتیجه واقعی بوده و قابل استناد است .
نتایج فرضیه سوم :
"سفارشی کردن محصول و رابطه آن با رضایت مشتریان مورد بررسی قرار گرفته است" . در این مورد هم نتایج نشاندهنده آن است که سفارشی کردن محصول در رضایت مشتریان اثر دارد وتوانسته است مشتریان را به خرید دلخواه عادت دهد.
نتایج فرضیه چهارم :
" ايجاد گروه بين مشتريان در رضايت مشتري تاثير مثبت داشته است." مشخص شده است که ایجاد گروه بین مشتریان در رضایتمندی مشتریان تاثیر داشته است . این موضوع با عنایت به ریز موضوعی و تجزیه و تحلیل نتایج تایید گردیده است .
اولویت تاثیر عوامل بازاریابی در رضایت مشتریان :
1- ایجاد خدمات مشتریان 2- سفارشی کردن محصولات 3- ایجاد گروه بین مشتریان 4- برنامه های تشویقی .
پیشنهادات به شرکت آوند پلاست کرج:
در پرتو یافته های تحقیق حاضر و بررسی نظری و نتایج میدانی بعمل آمده امید است با اطلاعات بدست آمده مسائلی را که در ارتباط با این پژوهش بدیهی به نظر می رسد ، درباره آن بیشتر اندیشه شود و به منظور بهبود در عملکرد مدیریت شرکت آوند مورد توجه قرار گیرد.
1- در راستای انجام خدمات مشتریان باید تمهیدات همه جانبه و خاصی در نظر گرفته شود و خدمات متنوع و گسترده ای که موجبات رضایت مشتریان را فراهم می آورد به کار گرفته شود .
2- سفارشی کردن محصولات با عنایت به ساختاری علمی و منطقی صورت گیرد تا انواع سلائق و دیدگاه های مشتریان تامین شود .
3- ایجاد گروه های مشتریان و استفاده از رسانه ها و وبلاگ ها و سایت ها و مسائل مشتری مداری در تحقق رضایت مشتریان نقش مهمی دارد و باید به آن توجه گردد .
4- تهیه و تدارک برنامه های تشویقی مثمر ثمر بوده و باید با ایجاد دیدگاه های نوین و منطقی و علمی و بکر برنامه های تشویقی خاصی طبق اصول روانشناسی فروش در نظر گرفته شود .
محدوديت هاي پيش روي تحقيق:
1-كم اطلاعي و گاهي بي اطلاعي مشتريان و كاركنان و حتي مديران واحد هاي مورد تحقيق موجبات به دردسر افتادن محقق را در جمع آوري داده ايجاد مي كرد.
2- نبود تحقيقات لازم براي كمك جستن به تكميل مطالب و داده ها و نبود منابع فارسي مي باشد.
منابع فارسی:
1-اسماعيل پور،مباني مديريت بازاريابي،ص138،1384.
2-امیری شاهرخ، بررسی میزان تاثیر عوامل موثر در جلب رضایت مشتری در شرکت بازرگانی پتروشیمی ایران ، کارشناسی ارشد، پایانامه واحد تهران مرکز،1384.
3- حافظ نیا محمد رضا ، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی ، انتشارات سمت ،
ص 155،96،86،.1382.
4- خاکی غلامرضا ،روش تحقیق در مدیریت ،مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی ،ص 245،59،1379
5- ساسر و ریچ هلد در باب حفظ مشتری در پروژه تحقیقاتی،1990)
6-سیفی عبدالله ، بررسی تاثیر بازاریابی رابطه مند بر تکرار استفاده مشتریان از خدمات بانک ملی ایران ، کارشناسی ارشد ، پایانامه واحد تهران مرکز ، ص66-1387 .
7-عبدالوند محمد علی ، ماهنامه بازاریابی شماره 8 ، ص 34،41 ، 1379
8-کاتلر،فيليپ وگري آرمسترانگ، اصول بازاريابي ،ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان ،1376
9- محمدي محمدعلي ،ماهنامه ، تدبير ، 1381
منابع لاتین:
1-An introduction to CRM, Daniel Red cliff, Feb2004..
2- Abdul-Muhmin, 622, 2005).
3- Berry, L.L.1983, Relationship Marketing, American Marketing association, Chicago.
4- Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect, (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 86).
5 -Gartner Marketing Research, 11(2), 156-163, 1974
6- Gummesson,E. (1994)," Marketing Relationship Marketing Operational ", International Journal of Service Industry Management,5,5-20.
7- Grenroos, C., From Marketing Mix to Relationship Marketing, Management Decision, Vol 32 No 2.
8- Holbrook, Morris B., William L. Moore, and Russell S. Winer (1982), Constructing Joint Spaces from Pick-Any Data: A New Tool for Consumer Analysis, Journal of Consumer ,Research, 9 (June), 99-105.
10- Lehmann, Donald R. and Russell S. Winer Product Management, 4th ed., Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Translated into Chinese, Russian, and Spanish. (2005),.
11- Morgan, R.N. and Hunt, S.D.1994, The commitment-trust theory of relationship marketing, journal of marketing, Vol 58 No 3.
12-.(Masseg.Montaga-Weiss and Holcom,2001.
13-Oliver , An Overview of Customer Satisfaction Models . adapted from Oliver;Vanderbilt,university USA, 1999.
14-(Policy, Planning & External Affairs DivisionChancellors Office, California Community Colleges)
15 Palmer , Adrian , 3 rd Ed . 2000 , principles of services marketing , mc grown hill.
16- Reichheld, F.F. and Sasser, W.E. Jr.1990, Zero Defections: quality comes to services, Harvard business Review.
17-Richard L. Oliver, Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, (Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 1997), and Valarie A. Zeithaml and Mary Jo Bitner, Services Marketing, (Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2000) are good examples.
18- Sheth , G. N .(1998), "Antecebents and concequences of customer centric marketing , "Journal of the academy of Marketimg Science, 28 ,. 55-66.
19- Shell by D.Hunt and Dennis B .Arnett , Sreedhar Madhavorom , (2006) ,"The expelatory foundations of relationship marketing theory ", Journal of Industrial Marketing , 21 ,72 -87.
20- Tzokas , N. and Saren , M. (2004),"Competitive advantage , knowledge and relationship marketing: where , what and how ?" , Journal of Business and lndustrial Marketing , 19,124-135.
21 - Wang , Cheng Lu. (2004) . " Guanxi vs . relationship marketing :exploring underlying diferences ", Journal of Industrial Markahing Management ,36 , 81- 86
22- (Winer, Russell S. Marketing Management, 3rd ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. (2007),)
25-What is CRM, CRM directory group, 2006.
26- Yonggui, W., Hing, Po.Lo., Renyong, C., and yongheng, Y. 2004, An integrated framework for customer value and customer-relationship-management performance, Managing Service Quality, Vol.14 No2/3.
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | نصرالدين هر روز در بازار گدايي مي‌کرد و مردم با نيرنگي٬ حماقت او را دست مي‌انداختند. دو سکه به او نشان مي‌دادند که يکي شان طلا بود و يکي از نقره. اما ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. اين داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهي زن و مرد مي‌آمدند و دو سکه به او نشان مي دادند و ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. تا اينکه مرد مهرباني از راه رسيد و از اينکه ملا نصرالدين را آنطور دست مي‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه ميدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اينطوري هم پول بيشتري گيرت مي‌آيد و هم ديگر دستت نمي‌اندازند. ملا نصرالدين پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ ديگر مردم به من پول نمي‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هايم. شما نمي‌دانيد تا حالا با اين کلک چقدر پول گير آورده‌ام.
«اگر کاري که مي کني٬ هوشمندانه باشد٬ هيچ اشکالي ندارد که تو را احمق بدانند.»
منبع: كوئيلو، پائولو.
نتيجه گيري: در اين داستان مي‌بينيم ملا نصرالدين با بهره‌گيري از استراتژي تركيبي بازاريابي، قيمت كمتر و ترويج، كسب و كار «گدايي» خود را رونق مي‌بخشد. او از يك طرف هزينه كمتري به مردم تحميل مي‌كند و از طرف ديگر مردم را تشويق مي‌كند كه به او پول بدهند.
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | 
در انجام فعالیتهای بازاریابی و تبلیغات برای شرکتهای مختلف توجه به چهار مؤلفهٔ اصلی لازم و ضروری است:
۱. محصول
۲. پیام
۳. بازار هدف
۴. رسانه
این چهار مؤلفه نقش کلیدی و حائز اهمیتی در تعیین موفقیت یا شکست تمامی فعالیتهای بازاریابی انجام شده در شرکت دارند. بنابراین برای اینکه همیشه در انجام فعالیتهای بازاریابی و تبلیغاتی موفق باشید و به نتایج دلخواهتان برسید لازم است که دانش و تسلط لازم را در مورد این چهار مؤلفه داشته باشید.
تنها کافی است این چهار مؤلفه را در هم ضرب کنید:
محصول٭پیام٭بازار هدف ٭رسانه = نرخ برآوردی کسب واکنش و پاسخ موردنظر با دادن رتبه از ۰ (بدترین) تا ۱۰ (بهترین) به هر یک از این مؤلفه‌ها شما می‌توانید تأثیر هر یک از آنها را در میزان واکنش به فعالیت بازاریابی که انجام می‌دهید، مشخص کنید. در فرمول برآورد نرخ واکنش، بالاترین نرخ برای پیش‌بینی واکنش ۱۰۰۰۰ خواهد بود. (۱۰٭۱۰٭۱۰٭۱۰)
به‌طور مثال اگر شما محصولی دارید که تنها می‌خواهید به آن رتبهٔ ۴ بدهید آنگاه باید به پیام، بازار هدف و رسانه نمرهٔ کامل یعنی ۱۰ بدهید تا نرخ برآورد و پیش‌بینی واکنش بازار به فعالیتهای بازاریابی شما لااقل ۴۰۰۰ شود.
اگر شما محصولی داشته باشید که میتوان به آن نمرهٔ کامل یعنی ۱۰ داد (تقاضا برای آن محصول وجود دارد، قیمت رقابتی است و از کیفیت بالائی برخوردار است)، نمرهٔ پیام ۸ باشد (به‌طور حرفه‌ای تدوین شده است اما هنوز تأثیر آن تست نشده) و به بازار هدف (به‌طور مثال با توجه به فهرست مشتریان فعلی) ۱۰ و به رسانه به‌دلیل اینکه رسانه‌ای که قبلاً آزمایش شده را انتخاب کرده‌اید نمرهٔ ۹ بدهید، بنابراین می‌توانید اطمینان زیادی به کسب نتایج موفقیت‌آمیز در نتیجه انجام فعالیتهای بازاریابی خود، که در مجموع امتیازی معادل ۷۲۰۰ کسب کرده داشته باشید.
از سوی دیگر با توجه به قانون اصلی حاکم در ضرب اعداد که می‌گوید صفر ضرب در هر عددی هر قدر هم که بزرگ باشد مساوی با صفر میشود، اگر شما یک محصول کامل و بی‌عیب، یک پیام کامل و بی‌عیب و همچنین از یک رسانهٔ کامل، مناسب و بی‌عیب استفاده کنید اما بازار هدف نادرستی را انتخاب کنید یا به‌عبارت دیگر مشتریان بالقوه و بالفعل محصول مورد نظرتان را درست شناسائی نکنید و در نتیجه نمرهٔ صفر به آن تعلق گیرد در نهایت نرخ برآورد واکنش صفر خواهد شدیا به‌عبارت دیگر فعالیتهای بازاریابی و تبلیغاتی شما منجر به ایجاد واکنش مورد نظرتان در بازار نشده است و موفقیت‌آمیز نبوده‌اند.
● چگونه به هر یک از این مؤلفه‌ها نمره می‌دهید؟
ـ محصول
باید از نیاز یا تقاضای واقعی که باید برآورده سازید اطلاع داشته باشید. آیا محصول را میتوان به منظور کسب سود بیشتر یا به‌صورت رقابتی قیمت‌گذاری کرد؟ آیا این محصول واجد ارزش خاصی در مقایسه با محصولات مشابه است؟ آیا کیفیت خوبی دارد؟ تمام تلاش خود را به منظور انجام ارزیابی واقعی و عینی محصول از دیدگاه و نقطه‌نظر مشتریان به‌کار گیرید.
● پیام عبارت است از نحوهٔ پیشنهاد و عرضهٔ محصول (مثلاً از طریق ارائهٔ کتابچه یا بروشور، توزیع آگهی‌های تبلیغاتی و تراکت در میان عابران در خیابان و یا در منازل و یا دادن هدایای مجانی و غیره)، شیوهٔ بیان منظور خود (کلمات) و اینکه چگونه پیام تبلیغاتی خود را طراحی و عرضه می‌کنید. آیا شما یک پیام اغواکننده ساخته‌اید؟ آیا تیتر اصلی آگهی شما توجه بازار هدف اصلی و موردنظرتان را جلب میکند؟ آیا آگهی تبلیغاتی شما به آسانی قابل خواندن بوده و درهم برهم و شلوغ نیست و در یک کلام آیا حرفه‌ای تدوین شده است؟ یکبار دیگر باید خود را در جای مشتریان و بازار هدف مورد نظرتان قرار داده و بررسی کنید که آنها پیام شما را چگونه درک خواهند کرد و چه برداشتی خواهند داشت؟
ـ بازار هدف
چه کسانی بهترین کاندیداها برای استفاده از محصول یا خدمت شما هستند؟ به‌طور مثال آیا کسانی‌که کامپیوتر شخصی ندارند علاقه‌مند خرید چاپگرهای شما هستند؟! البته که نه. آیا شرکتهای تجاری کوچکی که سالانه مبلغ ناچیزی را به فعالیتهای بازاریابی و تبلیغاتی تخصیص می‌دهند تمایلی به استفاده از خدمات مشاوره و راهنمائی‌های مشاوران و متخصصان بازاریابی و شرکتهای تبلیغاتی با حق‌الزحمهٔ زیاد دارند؟ احتمالاً خیر. ارسال پیام درست و بدون نقص در مورد یک محصول فوق‌العاده خوب به مخاطبانی که نادرست انتخاب شده‌اند و نیاز با علاقه‌ای به محصول مورد نظر ندارند نتیجه‌ای جزء هدر دادن وقت و منابع نخواهد داشت.
ـ رسانه
چگونه پیام خود را به گوش مشتریان و یا بازار هدف مورد نظرتان می‌رسانید؟ از طریق پست؟ تلویزیون؟ رادیو؟ تراکت و اعلامیه‌های تبلیغاتی؟ این مؤلفه درست به اندازه سه مؤلفهٔ دیگر در اثربخشی فعالیتهای بازاریابی شما مؤثر است. اگر هزینهٔ قابل ملاحظه‌ای را صرف تدوین و طراحی آگهی تبلیغاتی خود کنید اما رسانهٔ نامناسبی را برای اعلان آن آگهی انتخاب کنید، تمام زحمتتان به هدر رفته است.
چه مقدار از اثربخشی رسانه‌ای که انتخاب کرده‌اید اطمینان دارید؟ آیا شما در گذشته با موفقیت از آنها استفاده کرده‌اید یا اینکه تا به حال اصلاً آنها را امتحان نکرده‌اید؟ آیا قصد دارید طیف وسیعی از افراد را مخاطب قرار دهید؟ تمام تلاش خود را معطوف کنید به محاسبهٔ نمره‌ای که شما بابت اطمینان از مؤثر بودن، به رسانه یا رسانه‌های منتخب خود می‌دهید.
در پایان توجه به این نکته ضروری است که به‌طور کلی مردم دوست دارند پول خرج کنند، در رفاه زندگی کنند و احساس خوبی داشته باشند. آنها دوست ندارند که در سختی زندگی کنند و نمی‌خواهند درگیر مسائلی شوند که مستلزم کار و زحمت فراوان است، آنچه در حال حاضر دارند به خطر اندازد و یا اینکه وقت آنها را تلف کند.
با استفاده از آنچه گفته شد سعی کنید به چهار مؤلفهٔ اصلی در تمامی فعالیتهای بازاریابی و تبلیغاتی خود امتیاز دهید سپس تعدیلات لازم را آنچنانکه فرمول به شما می‌گوید انجام دهید تا به بالاترین حد ممکن برای نرخ برآورد واکنش با توجه به شرایط فعلی خود دست یابید. در اینصورت شما از نتایج خارق‌العاده‌ای که به‌دست می‌آورید شگفت‌زده خواهید شد.
شیرین مددی‌یکتا
کارشناس ارشد بازاریابی
ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | در این مقاله به اهمیت نگرش سیستمی در نظام بازاریابی بنگاه اقتصادی پرداخته شده است، به طوری که با ذکر مقدمه و تعریف سیستم، اهمیت نگرش سیستمی را بین کارکنان شرکت، واحدهای مختلف سازمانی، آمیزهٔ بازاریابی، ابزارهای مختلف ترویج و ارتباطات و همچنین تمامی اجزاء زنجیرهٔ ارزش آفرینی مورد بررسی قرار داده و تأکید میشود در شرایط دشوار کسب و کار امروز و آینده، حرکت‌های ناهماهنگ، کشتی سازمان را از رسیدن به ساحل زیبای هدف‌ها بازداشته و برای توفیق در شرایط پیچیدهٔ کسب و کار نیاز به روحیه همدلی و همکاری با ایجاد و بسط نگرش سیستمی در تمام اجزاء اجتناب‌ناپذیر است.
در شرایط کسب و کار رقابتی مشتریان رئیس هستند، چون آنها قدرت تصمیم‌گیری دارند و انتخاب بنگاه‌های اقتصادی برای خرید از آنها به عهدهٔ مشتریان است. فعالیتهای ناهماهنگ در درون شرکت‌ها و زنجیرهٔ ارزش‌آفرینی آنها را از رسیدن به مشتریان بازداشته و از گردونهٔ رقابت خارج می‌سازد، برای بقا، رشد و توسعهٔ بنگاه‌های اقتصادی در شرایط پرچالش و رقابتی عصر حاضر که دائماً در حال افزایش است، نگرش سیستمی در تمام سطوح ضروری است.
● نگرش سیستمی:
یک نفر مسیری را حفر میکرد و بلافاصله دیگری خاک‌ها را سر جای اول برمی‌گرداند، رهگذران پرسش کردند که شما چه می‌کنید؟ و از این عمل چه چیزی حاصل میشود؟ آنها گفتند حقیقت این است که ما ۳ نفر بودیم و قرار است در این مسیر لولیه کار بگذاریم، امروز نفر وسط که لوله را در محل حفرشده قرار می‌دهد، نیامده است و ما هم که نمی‌توانیم کارمان را تعطیل کنیم، یک نفر از ما مسئول حفر کردن و نفر بعدی مسئول پر کردن مسیر است و ما هم وظیفهٔ خودمان را انجام می‌دهیم.
در موارد زیادی در بنگاه‌های اقتصادی و در بین قسمت‌های مختلف یک شرکت چنین اعمالی را شاهد هستیم، به‌طوری‌که یک قسمت فعالیتی را حسب وظیفه انجام داده و قسمت دیگری بدون هماهنگی، حرکتی در جهت خنثی‌سازی آن انجام می‌دهد و هر دو در انجام مأموریت و مسئولیت خویش مصر هستند. این واحدها کارآئی بالائی دارند، ولی متأسفانه چون جهت حرکت آنها هماهنگ نیست در نتیجه اثربخشی قابل توجهی در نیل به هدف‌های شرکت حاصل نمی‌شود.
یکی از وظایف بسیار مهم مدیران ارشد سازمان، ایجاد و بسط روحیهٔ همدلی و توسعهٔ هماهنگی در بین قسمت‌های مختلف سازمان است. به‌طوری‌که از برقراری فضای رقابتی در درون شرکت که همچون سمی کشنده عمل میکند جلوگیری کنند. مدیران ارشد باید موظف باشند در درون سازمان رفاقت حاکم شده و تمام نیروها هماهنگ با هم در برقراری و توسعهٔ روحیهٔ رقابت در بیرون سازمان تلاش کنند. به‌عبارتی اگر بنگاه اقتصادی را یک سیستم بزرگ بدانیم، زیرسیستم‌ها می‌بایست با هم هماهنگ باشند.
در تعریف سیستم گفته‌اند: سیستم مجموعه‌ای است از عناصر که به‌نحو خاصی با یکدیگر در ارتباط و وابستگی متقابل هستند. این ارتباط و وابستگی به سیستم خصوصیات توانائی رفتاری متمایز از خصوصیات و رفتار و توانائی اجزاء متشکهٔ آن را می‌دهد. اگر اجزاء یک مجموعه ارتباط و وابستگی متقابل ذکر شده را نداشته باشند، یک سیستم را تشکیل نمی‌دهند. با این توصیف شناخت اجزاء میسر نیست. آگاهی از نحوهٔ ارتباط و وابستگی اجزاء در شناخت عملکرد سیستم واجد اهمیت است.
مجموعهٔ بنگاه اقتصادی هم یک سیستم است که میان اجزاء آن (واحدهای مختلف سازمانی) باید ارتباط و وابستگی متقابل وجود داشته باشد. توانائی‌های سازمان در دستیابی به هدف‌ها، ناشی از همین ارتباط و وابستگی متقابل و اقدامات هماهنگ اجزاء تشکیل‌دهندهٔ سیستم است.
مفهوم وابستگی متقابل اجزاء آن است که اگر جزئی از سیستم دستکاری و دچار تغییر شود، برخی از اجزاء دیگر نیز دستخوش تحول می‌شوند. بنابراین باید نگرش سیستمی و کل‌نگری در مجموعهٔ واحدهای مرتبط حاکم شده و نشست‌ها و گفتگوها و همدلی‌ها و درک حساسیت جهت اقدامات به‌موقع صورت گیرد.
متأسفانه در مواردی شاهد هستیم که اعضاء خانوادهٔ کاری به یکدیگر به‌چشم رقیب می‌نگرند و نتیجهٔ این نگرش با هدف‌های نگرش سیستمی که ارتباط اجزاء به‌صورت هماهنگ است تفاوت دارد. باید به چنین کارکنانی گوشزد کرد که به خاطر ”من“، ”ما“ را از بین نبرید. دیگر دوران جملاتی نظیر اینکه ”این مشکل شماست“ گذشته است و الان اگر در درون سازمان مشکلی به‌وجود می‌آید، باید بگوئیم ”این مشکل ماست“. به گفتهٔ پیتر سنگه، نویسندهٔ توانا و دانشمند کتاب پنجمین فرمان، ”از طریق تفکر سیستمی میتوان معرفت‌های دیگر را با یکدیگر آمیخت و به‌صورت مجموعه‌ای هماهنگ از تئوری‌ها و فنون به‌کار گرفت. با این توصیف تفکر سیستمی، دیسیپلین دیدن ”کل“هاست؛ چارچوبی است برای دیدن الگوی جوان، نه نقاطی ایستا. و امروز تفکر سیستمی بیش از هر زمانی مورد نیاز است.“
پس لازم است تغییر در نوع نگرش ایجاد شود و فراموش نکنیم ما در دنیائی زندگی میکنیم که به رغم سهولت ارتباطات، روزبه‌روز بر پیچیدگی‌های آن و عدم قطعیت محیطی افزوده میشود و آنهائی که با تغییر همساز هستند و انعطاف‌پذیری لازم را دارند و بالاتر از آن خود آینده‌ساز و تغییرساز هستند قطعاً پیشتازان خواهند بود.
برای داشتن بنگاه‌های اقتصادی قوی که قدرت بقا و جنگندگی در فضای رقابتی پرچالش امروز و آینده را داشته باشند نیاز به تغییر در نگرش‌ها خصوصاً در سطوح مدیران ارشد ضروری است و یادمان باشد ”کلید بهبود، تغییر تفکر مدیران ارشد است.“
پس در رفتارمان بازنگری کنیم، در ایجاد هماهنگی کامل بکوشیم و بدانیم که مجموعه تصمیمات ما بر عملکرد بنگاه اقتصادی تأثیرگذار خواهد بود. تغییر ضروری است. به‌خصوص در سطح نظام بازاریابی بنگاه اقتصادی این تغییرات حیاتی است.
بازاریابی یعنی طور دیگر دیدن، روش بهتری خلق کردن و روی هم رفته بازاریابی همان خلاقیت مستمر در ارائهٔ کالا و خدمات بهتر است. اصلاً بازاریابی مدیریت تغییر است، تغییر در جهت رسیدن به وضعیت بهتر و ارائهٔ کالا و خدمات بهتر؛ از این‌رو ”تغییر“، اسم دیگر بازاریابی است، تغییری که در جهت کمال باشد.
سازمانها همانند سیستم‌های باز و زنده نیازمند به منابع برای بقای خویش هستند، بدین‌رو به محیط خود وابستگی دارند، چون محیط، متغیر و متلاطم است و این تغییر و تلاطم و عدم قطعیت آثار خود را در بقاء، رشد و سودآوری شرکت‌ها نشان می‌دهد، پس سازمانها باید همواره آمادهٔ موضع‌گیری استراتژیک باشند و این ممکن نیست مگر با ایجاد و توسعهٔ نگرش سیستمی که در این صورت با مشکل روبرو نمی‌شوند و اگر هم با مشکلی برخورد کنند، با راهکارهای استراتژیک پویا و منعطف و همدلی و هماهنگی گلوگاه‌ها را برطرف می‌سازند. در غیر اینصورت از دور رقابت‌ها حذف می‌شوند.
در شرایط جدید که مفهوم بازاریابی عبارت است از شناخت دقیق نیازها و خواست‌های مشتریان یک بازار هدف کاملاً تعریف شده و ارائهٔ محصول (کالا/خدمت) به آن مشتریان به‌نحوی که نسبت به رقبا به آنان ارزش بیشتری ارائه کرده و در بلندمدت برای شرکت سودآوری داشته باشد، مسئولیت بازاریابی به‌عهدهٔ تمام کارکنان سازمان از در نگهبانی تا مدیریت ارشد بوده و هیچ فرد یا واحدی نیست که در نیل به هدف‌های مهم نظام بازاریابی که عبارتند از جذب، نگهداری و رشد دادن مشتریان، مسئول نباشد، و مسئولیت واحد بازاریابی شرکت در برقراری هماهنگی بین قسمت‌های مختلف برای انجام مسئولیت عمومی بازاریابی است.
مشتریان از برخورد نگهبان و منشی گرفته تا کیفیت محصول، بسته‌بندی آن، قیمت، توزیع و چگونگی برقراری ارتباط شرکت با آنان و… الهام می‌گیرند و در مورد قطع یا ادامهٔ همکاری با سازمان قضاوت می‌کنند، به همین دلیل است که به تاکتیک‌های بازاریابی، آمیزهٔ بازاریابی نیز می‌گویند. آمیزهٔ بازاریابی مجموعه‌ای دربرگیرندهٔ همهٔ کارهائی است که شرکت می‌تواند انجام دهد تا بر میزان (تقاضا) (برای محصولاتش) اثر بگذارد. منظور از آمیزهٔ بازاریابی در برگیرندهٔ همان ۴ پی (۴P) معروف و سنتی بازاریابی است، که ترجمهٔ کلمات محصول، قیمت توزیع و ترویج هستند. هر چند ۴ پی در تمام موارد مصداق ندارد، اما آمیزهٔ بازاریابی، آمیختهٔ بازاریابی یا ترکیب بازاریابی شرکت هر چه باشد باید بین تمام اجزاء آن نگرش سیستمی وجود داشته باشد تا از بین آمیزهٔ بازاریابی بنگاه‌های اقتصادی متعدد که در فضای رقابتی روزبه‌روز بیشتر می‌شوند، آمیزهٔ بازاریابی شرکت ما در دستیابی به مشتریان موفق باشد. مشتری رئیس است و هر روز قدرت چانه‌زنی و تصمیم‌گیری او افزایش می‌یابد.
یکی از اجزاء آمیزهٔ بازاریابی، آمیزهٔ ترویج است که از پنج ابزار تبلیغات، فروش شخصی، پیشبرد فروش، روابط عمومی و بازاریابی مستقیم تشکیل میشود. لازم است بین ابزارهای مختلف ترویج (promotion) نیز نگرش سیستمی برقرار باشد که به آن سیستم ارتباطات یکپارچهٔ بازاریابی می‌گویند وگرنه به‌رغم هزینه‌های بالا، سازمان به هدف‌های ارتباطی و فروش ارتباطی و فروش خود دست نخواهد یافت. اگر بهترین تبلیغات به‌کار گرفته شود ولی نیروهای میز پذیرش (نگهبانان و منشی‌ها) و نیروهای فروش شرکت آموزش ندیده باشند و در جذب و نگهداری مشتریان موفق نباشند هزینهٔ تبلیغات نیز بی‌نتیجه خواهد ماند. یا اگر واحد روابط عمومی که وظیفهٔ گسترش خوشنامی شرت و خنثی‌سازی شایعات بد را علیه شرکت به‌عهده دارد با سایر فعالیتهای ترویجی هماهنگ نباشد، نمی‌تواند به هدف‌های خود برسد. سیستم ارتباطات یکپارچهٔ بازاریابی بدین معنی است که تمام پیام‌های شرکت، همهٔ تصویرهائی که مشتریان از شرکت و محصولات آن در ذهن خود دارند با پایگاه و موضع شرکت در بازار و سرانجام هویت شرکت (در تمام سیستم ارتباطات بازاریابی) یکپارچه شود.
سیستم ارتباطات یکپارچه بدین صورت است که محتوای نامه‌ای که به‌صورت مستقیم برای مشتری فرستاده میشود با آگاهی‌های بازرگانی و پیام‌هائی که از پایگاه شبکه پخش میشود، هم‌خوانی دارد. همچنین حرکات و اعمال نیروهای فروش و واحد روابط عمومی و تمام اقدامات شرکت در جهت ارتقاء و پیشبرد فروش نظیر جایزه گذاشتن و هدیه دادن و… با هم هماهنگ و هم‌جهت هستند.
با نگرش سیستمی بین اجزاء ارتباطات بازاریابی، ارتباطات به شیوه‌ای همگون و موزون به اجراء در می‌آید و آثاری شدیدتر بر فروش می‌گذارد؛ به‌عبارتی با هم راستا کردن ابزارهای مختلف آمیزهٔ ترویج این اجزاء با یکدیگر، هم توان افزائی ایجاد می‌کنند، و هم از دوباره‌کاری‌ها و هزینه‌های مرتبط با آن اجتناب خواهد شد و برنامه‌های ترویج به‌صورت مؤثر طراحی و اجراء می‌شوند. در صورت عدم وجود ارتباطات هماهنگ متأسفانه همین ابزارها یکدیگر را خنثی می‌سازند. ایجاد و توسعهٔ هماهنگی بین ابزارهای پنجگانهٔ ترویج نیز حائز اهمیت است.
علاوه بر نکات یاد شده، با فرض هماهنگی کامل بین اجزاء آمیزهٔ ترویج و در سطح بالاتر بین اجزاء آمیزهٔ بازاریابی و همچنین کل قسمت‌های مختلف شرکت، وظیفهٔ بعدی مدیریت ارشد شرکت تلاش برای ایجاد نگرش سیستمی بین کل اجزاء زنجیرهٔ ارزش‌آفرینی است.
زنجیرهٔ ارزش‌آفرینی یا زنجیرهٔ عرضه از تأمین‌کنندگان (که مواد اولیه و قطعات را در اختیار شرکت قرار می‌دهند) شروع شده به درون شرکت (که تمام اجزاء باید با هم هماهنگ و همدل باشند) میرسد و تولیدات آن به شبکهٔ توزیع (عمده‌فروش، بنکدار، خرده‌فروش، حمل و نقل، نمایندگی‌ها، شعب و…) رسیده و نهایتاً به مشتری و مصرف‌کنندهٔ نهائی میرسد. تأمین کنندگان، شرکت تولیدکننده و تمام واسطه‌ها باید به این مهم واقف باشند که آنچه موجب بقای آنها میشود، رضایت مصرف‌کنندهٔ نهائی و مشتری است. پس باید تمام اجزاء این زنجیره در حفظ نگرش سیستمی تلاش کنند و با برقراری رابطهٔ برد ـ برد، به فعالیت در دید بلندمدت بیندیشند. قطعاً دید کوتاه مدت در دنیای رقابتی عصر جدید ناکارآمد بوده و محکوم به فناست. لزوم تغییر در روشها و ایجاد نگرش سیستمی و هماهنگی لازم بین اعضاء خانوادهٔ کاری و تمام تاکتیک‌ها و فراتر از اینها بین تمامی اعضاء شبکهٔ ارزش‌آفرینی یک واقعیت است و آنچه که بیش از هر چیز به آن نیاز داریم این نیست که ایده‌آل‌های خود را به واقعیت مبدل کنیم بلکه، این است که واقعیت را به‌صورت ایده‌آل درآوریم.
● نتیجه‌گیری:
در این مقاله به اهمیت سیستم به معنای مجموعه‌ای از اجزاء که با هم تشکیل یک ”کل“ را می‌دهند، با هم در تعامل و ارتباط هستند و با هم برای رسیدن به هدف یا هدف‌های مشترک حرکت می‌کنند اشاره شد. و ضرورت نگرش سیستمی بین اجزاء مختلف واحدهای سازمانی برای تشکیل خانوادهٔ کاری هماهنگ، و همچنین نگرش سیستمی بین اجزاء آمیزهٔ ترویج با یکدیگر و در سطح بالاتر اجزاء آمیزهٔ بازاریابی با یکدیگر و نهایتاً ایجاد و بسط نگرش سیستمی بین تمامی اجزاء زنجیرهٔ ارزش‌آفرینی پرداخته شد. امروز میتوان با قاطعیت ادعا کرد که رقابت از سطح شرکت‌ها خارج شده و به سطح شبکه‌ها که همان زنجیره ارزش‌آفرینی هستند رسیده است و بنگاه‌های اقتصادی برای نیل به هدف‌های نظام بازاریابی خویش ملزم به ایجاد و گسترش نگرش سیستمی در تمام سطوح یاد شده هستند.
پرویز درگی
مدرس دورهٔ کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی
مشاور و محقق بازاریابی
ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | 
موفقیت چیست؟
شکـست چیست؟
شکست” نقطه ی مقابل “موفقیت” نیست. ترجیحاً باید اظهار داشت که بهتر است نقطه ی متضاد موفقیت را عواملی نظیر بی تفاوتی و سهل انگاری در نظر بگیریم چراکه بی تفاوتی و بی مسئولیتی می تواند ما را در جاده توهم و بی میلی قرار دهد. در این شرایط بیهوده تلاش می کنیم و اهداف غیر واقعی برای خود قائل می شویم و متاسفانه نمی توانیم به خواست های خود جامه ی عمل بپوشانیم.
از سوی دیگر اگر بخواهیم موفقیت را بررسی کنیم باید اذعان داریم که مقوله مذکور صرفاً در “رسیدن” و “ثمر یافتن” است که می تواند معنا پیدا کند اصلاً مهم نیست که با چه نوع محدودیتهایی روبرو هستیم و یا چه حدودی در پیش رویمان وجود دارد؛ اگر بخواهیم بر روی محدودیت ها و موانع برچسب شکست بزنیم، با این کار خود ارزش ذاتی و وجودیمان را از بین می بریم و توانایی تغییر شرایط را از دست خواهیم داد. باید توجه داشت که هنر فائق آمدن بر محدودیت ها را بیشتر میتوان به عنوان یک تمرین معنوی و روحانی در نظر گرفت. این امر به شما ارزش، احترام، و شان خاصی عطا می کند، و سبب می شود که خودتان را به عنوان یک پیشرو در مسیر سفر به سوی کسب موفقیت های بیشتر ببینید..
بسیاری از افراد قضاوت های نا آگاهانه و نسنجیده ای از خود و توانایی هایشان دارند و قادر نیستند که تصویر مناسبی از شخصیت فردیشان در ذهن بسازند. این قبیل افراد مسیر صحیح معنوی زندگی خود را پیدا نکرده اند و در برخی موارد شاهد آن هستیم که پس مانده های عاطفی مسموم گذشته را به دوش میکشند و به هیچ وجه قادر به زمین گذاشتن آنها نیستند. عموماً ماهیت وجودی افراد از دو جزء تشکیل می شود. از یک طرف قسمتی از وجودتان هست که به شما اجازه پیش روی نمی دهد و از سوی دیگر قسمت دیگری از وجودتان هم هست که شما را تشویق می کند تا موقعیت های جدید را در آغوش بگیرید. نیکوست تنشی که میان این دو جزء ایجاد می شود را نه تنها به منزله ی یک امتیاز ویژه محسوب کنید، بلکه باید آنرا به عنوان نوعی عرصه ی مولد که حاوی گونه ای تعادل و آرامش است نیز در نظر بگیرید.
این قابلیت به شما کمک میکند تا بتوایند ارزیابی دقیقی از خواست ها و نیازهای خود داشته باشید البته رسیدن به تعادل و آرامش مبحثی نیست که بتوان به راحتی و با سرعت زیاد به آن دست پیدا کرد. برای رسیدن به مطلوب خود باید یک روند معقول آن هم در یک بازه ی زمانی معین را طی کنید. اصولاً طبیعت پالایش و پاکسازی روح بدین شرح است: تبدیل کردن همه ی محدودیت ها و تاریکی ها به روشنایی. همچنین طبیعت شفا و بهبودی نیز این چنین است: ریشه کن کردن علائم و الگوهای اخلاقی و رفتاری دست و پا گیر و روشن کردن این مطلب که چه کسی هستیم و چه کسی می خواهیم باشیم اما مسئله ای که باید بیش از پیش به آن توجه داشت این است که “شکست” متضاد “موفقیت” نیست. ترجیحاً می توان اظهار داشت که نقطه ی مقابل موفقیت، چیزی نیست جز بی تفاوتی و سهل انگاری.
به این خاطر که بی تفاوتی ما را در جاده ی سهل انگاری و بی مسئولیتی قرار می دهد، سبب می شود تلاش بیهوده به خرج دهیم و اهداف غیر واقعی برای خود در نظر بگیریم.
موفقیت سراسر رسیدن و ثمر گرفتن است. گاهی اوقات شاید برای رسیدن به موفقیت لازم باشد عقب نشینی کنیم تا بتوانیم به آرامش و سکون بیشتری دست پیدا کنیم، و شاید گاهی اوقات لازم باشد از پیشروی های یک سویه به سمت ناشناخته ها دست بکشیم. اگر هدف مورد نظر خیلی فراتر از دست یابی باشد و ما با تمام قدرتمان تلاش کنیم تا بتوانیم به آن دست بیابیم، می توانیم نتیجه بگیریم که موفقیت در همان تلاشی که می کنیم نهفته است، در همان طی کردن مسیر، در توانایی تلاش کردن، در استطاعت رسیدن به مطلوب، در کمالی که تمامیت جسم، ذهن، و قلبمان را محصور کرده و آنها را با هم همسو میکند تا هدفی را که می خواهیم دنبال کنیم..
در راه رسیدن به رشد معنوی، ما نمی توانیم روند پیشرفت خود را از روی میزان کارهایی که برای انجام دادن باقی مانده است، ارزیابی کنیم. چرا که ما هیچ وقت نمی توانیم بفهمیم چه مدتی طول کشیده تا ما برای چالشی که در حال حاضر با آن روبرو هستیم، آماده شویم. چالشی که حتی اگر ساده هم به نظر برسد، باز هم کاملاً سخت است و بیانگر گامی مهم در بالغ سازی روح بشریت به شمار می رود. نمیتوان گفت که ما در حال حاضر در کجای این مسیر رشد واقع شده ایم. ما نمی توانیم جایگاه فعلی خود را در مقام مقایسه با جایگاه دیگران مشخص کنیم. دلیلش کاملاً واضح است: شاید فردی را که ما می بینیم توانسته کارهایی را انجام دهد که ما نمی توانیم با موفقیت به پایان برسانیم ولی شاید در حوزه های دیگری دچار مشکل باشد که ما از آن بی اطلاع هستیم. چون نقاط ضعف آنها را به عینه نمی بینم، احساس می کنیم که اصلاً وجود ندارندهر کسی در مرحله ی رشد، بر چیزی غلبه می کند و از یک سطح به سوی سطوح دیگر گام بر می دارد تا در مسیر خود، رشد و تعالی عرفانی پیدا کرده و به نور و حقیقت دست پیدا کند. هیچ راه کمالی به غیر از این وجود ندارد. و این مسئله چیزی نیست که به شما بدهند یا اعطا کنند. باید آن را بدست آورید و این امر تنها با یک تصمیم ذهنی که با خود بگویید: “من باید آن را بدست آورم” میسر نخواهد شد. روح شما باید تمام مراحل تزکیه را تجربه کند..
انتقال از شکست به موفقیت شامل چه مراحلی است؟
سطوح گذر از شکست و رسیدن به موفقیت شامل چه مواردی می شود؟ ابتدا باید به خودتان آزادی بدهید؛ افزایش موفقیت شما به شدت و کثرت میزان آزادی هایی که برای خود قائل می شوید بستگی دارد.
باید ببینید که تا چه اندازه می توانید خودتان را از قید و بندها و محدودیت ها نجات دهید. موفقیت فردی، مسئله ای نیست که تعریف خاصی داشته باشد، و یا بتوان برای آن استاندارهای جهانی قائل شد و سپس برای رسیدن به آن استاندارها تلاش نمود. زمانی به موفقیت دست پیدا خوهید کرد که با خودتان صادق باشید. باید این جرات را پیدا کنید که خودتان باشید و با تمام وجود درک کنید که در اعماق وجودتان چه چیزی نهفته است. باید ببیند که چشم های جهان به مقبولیت عام بیش از صداقت اهمیت می دهد. شاید تصور کنید که فرهنگ یا رسوم حاکم بر جامعه حیطه ای از موفقیت را نمایان می سازد، ولی همین استانداردهای مرسوم، برای سال بعد، نسل بعد، و دوره بعد تغییر پیدا می کنند و دیگر به عنوان موفقیت محسوب نمی شوند؛ اما استنباط ما از حقیقت و اینکه چه کسی هستیم همیشه می تواند مبین موفقیت باشد، چرا که با این دید کاری نکرده ایم جز اندازه گیری حقیقت و این حقیقت جویی و حقیقت شناسی تنها آزادی های بیشتری را برای ما به ارمغان می آورد، و ما را از روشنایی به سوی نورهای تابنده تر هدایت می نماید.
اگر با یکی دوبار غواصی کردن مروارید صید نکردی از اقیانوس ایراد نگیر، بگرد نقاط ضعف غواصی خود را پیدا کن شاید هنوز به عمق کافی نرسیده ای.
شکستی نیست مگر دست کشیدن از تلاش
حال که با مفاهیم شکست وموفقیت بیشتر آشنا شدید با هم عواملی را که باعث میشود ما در کارمان نتوانیم نتایج دلخواه را بگیریم ، بررسی میکنیم
۱) ننوشتن اهداف ، نمی دانند از زندگی چه میخواهند ، هیچ هدف یا آرزویی ندارند یا اهدافشان مبهم است.
۲) میخواهند بهترین ها را به خدمت بگیرند بجای این که خود بهترین باشند .
۳) نداشتن تعهد، در نتیجه هیچ عملی انجام نمی دهند .
۴) بی نظم اند،( یک میز بهم ریخته) .
۵) دفتر ثبت ندارند ، معاملات وردوبدل ها را نمی نویسند .
۶) فقط به فکر خودش است واهمیت نمی دهد زیرمجموعه هایش چه می کنند .
۷) پیغام گیر تلفنی ندارد ( قابل دسترسی نیست ).
۸) تلفنها را سریع پاسخ نمی دهد ( بلافاصله ) .
۹) نداشتن اطلاعات کافی در زمینه بازاریابی در نتیجه بی علاقه وکسل می شود .
۱۰) بد قول است و سر قرار دیر می آید و توضیحی هم نمی دهد .
۱۱) افرادی را که دعوت می کند پی گیری نمی کند انگار اهمیتی ندارد.
۱۲) خیلی زود دست می کشد وتسلیم می شود ،( معمولا در ۹۰ روز اول) .
۱۳) با بروز مشکلات و مسائل بی انگیزه می شود ودچار تردید، لذا سرعتش کم می شود .
۱۴) درمورد سایر سیستم ها ( شرکتهای دیگر ) بد دهنی می کند ولذا اعتبار خود را به عنوان یک انسان مثبت از دست می دهد .
۱۵) واقعا در مورد کار جدی نیست .
۱۶) حرمت نفس پایینی دارد و با ماشین ولباس کثیف این طرف وآن طرف می رود (نمی داند که همکارانش او را به عنوان مدیر می شناسند) .
۱۷) تنبل است، می خواهد بدون کار کردن دستمزد های خود را ازطریق کار کردن همکارانش بگیرد.
۱۸) سند هایی که به دیگران می دهد کثیف ،بد خط و ناخوانا است .
۱۹) شرکت خود را نمی شناسد .
۲۰) نشناختن کالایی که تبلیغ می کند .
۲۱) به شکایت وگله گذاری های همکارانش توجه نمی کند .
۲۲) موفقیت های همکارانش را بیان نمی کند ( تشویق ؟؟؟؟؟؟) .
۲۳) کارهایش را روزانه انجام نمی دهد ( بجای روزی ۱ ساعت هفته ای ۷ ساعت کار می کند ).
۲۴) از دستمزد گرفتن مدیران خود ناراحت است .
۲۵) مدام شرکت ، مدیران ، محصول ونحوه دستمزد دهی را سرزنش می کند ، قر می زند(نمی خواهد مسولیت قبول کند) .
۲۶) توقعات غیر منطقی وغیر واقعی در برابر تلاش کم خود دارد .
۲۷) بجای همنشینی با افراد موفق ومدیران ارشد با افراد منفی باف می گردد(کبوتر با کبوتر باز با باز ……) .
۲۸) اصلا صبور نیست ، می خواهد بدون این که زیر سازی کند شرایط را فراهم آورد و زود به درآمد بالا برسد .
۲۹) اطلاعات جدید را به همکاران ویا مدیران خود سریع انتقال نمی دهد.
۳۰) مدام شکایت می کند ، زود افسرده شده و بسیار ضعیف ظاهر می شود .
۳۱) مدام از این شاخه به آن شاخه می پرد ( از این کار به آن کار ) .
۳۲) در گیر نامه های زنجیره ای ، وسیستم های سرمایه گذاری و …… می شود.
۳۳) بجای تلاش فردی می خواهد با زیرکی، دیگران کار اورا انجام بدهند .
۳۴) از پرداخت هزینه های اضافی خوداری می کند ( هزینه کاتالوگ ، جلسات آموزشی و …….).
۳۵) انتفاد ها را شخصی تلقی می کند ، نه به معنی نه حالا است (دلیلی به من بده تا بله بگویم) ، ولی او به آنها زنگ نمی زند .
۳۶) نمی تواند خود را با تغییرات شرکت وفق دهد .
۳۷) اصلا کالای خود را نمی شناسد ، فقط پول برایش مهم است .
۳۸) به راحتی تحت تا ثیر اخبار و امواج منفی از طرف دوستان و افراد فامیل قرار می گیرد و به اخبار مثبت هیچ توجهی نمی کند ( از خود نظری ندارد) .
۳۹) بجای این که اکثر وقت خود را باهمکارانش باشد تنهاست .
۴۰) به مسئله مطلق گرایی زیاد وابسته است و تحمل هیچ کم وکاستی را ندارد .
۴۱) اصلا برنامه ای برای موفقیت ندارد بلکه برنامه هایش برای شکست آماده شده است .
۴۲) ظاهری غیر حرفه ای و غیر شیک دارد .
۴۳) همیشه به دنبال بهانه تراشی است .
۴۴) فکر میکند همه چیز را بلد است .
۴۵) مطالعه ندارد و اطلاعات خود را به روز نمی کند و از افراد متخصص در زمینه تبلیغات و بازاریابی استفاده نمی کند.
۴۶) از نظر ظاهری در وضع مزاجی خوبی نیست و انرزی کافی ندارد .
۴۷) فکر می کند همه چیز را خودش می داند و در هر مسئله ای اظهار نظر می کند.
۴۸) به شایعات گوش می دهد و ساده لوحانه با هر حرفی کار را متوقف می کند .
۴۹) برای این که جالب به نظر برسد دروغ می گوید .
۵۰) از همه مهمتر واقعا باور ندارد // to be , its up to me if its // اگر قرار است باشد بر عهده من است.
توسط مهدی یاراحمدی خراسانی
http://athir.blogfa.com
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | 
سریما نازاریان
سازمان ساتلند که یک تولیدکننده محصولات غذایی است، با مشکل ناسالم بودن محصولاتش از نظر میزان روغن ترانس مواجه شده است.
از طرفی متخصصان سازمان بر‌اين باورند که جایگزین کردن اين نوع روغن با چیز دیگری مزه آن را نامساعد مي‌کند و از طرف دیگر سازمان روز به روز بیشتر براي ناسالم بودن محصولاتش تحت فشار قرار مي‌گیرد. سوال‌اين است که آيا مدیر عامل سازمان باید تصمیم به تغییر خطوط تولیدش بگیرد؟
تصمیم ساتلند در‌اين مورد که محصولاتش را برای داشتن مزه‌اي خاص با روغن‌های ناسالم تهیه کند، انتخابی است که فروش را به سلامتی ارجح مي‌داند.
شکایت‌هایی مانند آنهایی که در سازمان پیتر رخ داده است، هر قدر هم که خنده دار به نظر برسند، واقعی هستند. قانون‌ايالات متحده قاعده بسیار روشنی را‌ايجاد کرده است که از تولیدکنندگان مي‌خواهد تولیدات خود را تا آنجا که بشود سالم تولید کنند. اگرچه قوانین‌ايالت‌های مختلف در‌اين زمینه با یکدیگر متفاوت است، اين قوانین به صورت عمومي‌باعث مي‌شود که تولیدکنندگان محصولات خود را به حد استاندارد‌هایی که برای آنها مشخص مي‌شود، برسانند. بنابراين سازمانها باید سعی کنند تا آنجا که ممکن است محصولات خود را با عیب و نقص کمتری تولید کنند. به‌اين ترتیب قانون محصولات‌ايمن را ترقی مي‌دهد و تولیدکنندگان را ترغیب مي‌کند که آنها را سالم تر تولید کنند.
چاقی یک مساله ملی است. تقریبا 20 درصد جمعیت بالغ چاق هستند که اين مقدار نسبت به سال 91 به ميزان 61 درصد افزایش داشته است. زمانی که مساله‌اي تا‌اين‌اندازه گسترش مي‌یابد، اظهار‌اين مطلب که رو به رو شدن با آن یک مسوولیت شخصی است دشوار به نظر مي‌رسد. در نهایت، نکته‌اين است که افراد کمي ترجیح مي‌دهند چاق باشند. بسیاری از آمریکایی‌ها مي‌خواهند لاغر باشند، ولی هر سال‌اندازه دور کمر ما کمي بزرگتر مي‌شود.اين موضوع مخصوصا در مورد کودکان صحیح است که طبق گزارش‌ها به چاق‌ترین حد خود در تاریخ آمریکا رسیده‌اند.
با توجه به واقعیت‌های‌اين مطالعه موردی، من به روشنی مي‌توانم زمینه‌های لازم برای یک ادعای حقوقی در مورد ناسالم بودن تولیدات را ببینم. بسیاری از مواد اولیه مورد استفاده در غذاها قبل از فرآوری شدن حاوی درجات بالایی از روغن ترانس هستند.اينکه سازمانی بتواند مواد اولیه محصولاتش را از‌اين لحاظ کنترل کند، دشوار به نظر مي‌رسد. ولی تصمیم ساتلند در‌اين مورد که محصولاتش را برای داشتن مزه‌اي خاص با روغن‌های ناسالم تهیه کند، انتخابی است که فروش را به سلامتی ارجح مي‌داند. میلی، متخصص تغذیه سازمان به‌اين موضوع پی برده است. پیشنهاد او مبنی بر‌اينکه انتخاب‌های منطقی دیگری هم وجود دارند موضوعی است که سازمان باید در مورد آن فکر کند. سازمان نمي‌تواند با گفتن‌اينکه تلاش‌هایش برای تولید کلوچه‌هایي با استفاده از روغن کمتر، ناموفق بوده است از زیر مسوولیت شانه خالی کند. به صورت طبیعی‌اينکه مشتریان خودشان را با تغییرات طراحی تطبیق دهند مدتی زمان مي‌برد، مخصوصا زمانی که بحث بر سر غذا باشد. دو مثال از صنعت غذایی دلیل‌اين موضوع را نشان مي‌دهند.
من خودم یکبار یک مدیر ارشد تحقیقاتی را که در تولید نسل اول سیگار‌های سالم تر نقش کلیدی داشت از کار برکنار کردم. پروژه زمانی که گروه آزمایش شوندگان محصول را قبول نکردند، با شکست روبه رو شد.اين مدیر ارشد در صنایع غذایی تجربه داشت و نمونه‌های مشابهی را قبلا دیده بود. او به من گفت که زمانی که سوداهای رژیمي به بازار معرفی شدند، مردم از آنها بدشان مي‌آمد چرا که مزه آنها نسبت به نوشیدنی‌های دیگر بسیار بد بود. در همین زمان برخی افراد به دلیل‌اينکه مي‌خواستند مصرف کالری و شکرشان را کاهش دهند، آنها را خریداری مي‌کردند. امروزه میلیون‌ها آمریکایی تنها از نوشیدنی‌های رژیمي استفاده مي‌کنند.
آدامس بدون شکر یکی دیگر از مثال‌های بارز در‌اين زمینه است. همه افراد بالای 40 سال حتما به یاد دارند که‌اين محصول زمانی که به بازار آمد به دلیل مزه ضعیف آن به نسبت آدامس دارای شکر طرفدار زیادی نداشت، ولی زمانی که فایده‌های سلامتی آن به همگان اثبات شد و مزه آن هم بهبود داده شد، آدامس بدون شکر فروشی بسیار بیشتر از آدامس حاوی شکر پیدا کرد. این واقعیت که برخی محصولات رژیمي‌توانسته‌اند در میان سایر محصولات ساتلند خودی نشان بدهند، بیانگر‌اين نکته است که مصرف‌کنندگان را مي‌توان راضی به خریدن محصولات سالم‌تر هم کرد. چنین مثال‌هایی به معنای موفقیت‌آمیز بودن محصول جدید سازمان نیست، ولی بیانگر‌اين نکته است که سازمان راهکارهای منطقی دیگری هم در اختیار داشت. از آنجایی که خطرات محصولات قدیمي ساتلند به مزیت‌های تبلیغاتی آنها اولویت دارند، آنها پایه‌اي برای یک پرونده شکایت در‌اين زمینه در اختیار قرار مي‌دهند. چاقی یک مشکل اجتماعي است. ما نمي‌توانیم دست روی دست بگذاریم تا میانگین سایز کمرمان به حد انفجار برسد. از‌اين موضوع خوشمان بیاید یا نیاید، تولید‌کنندگانی که محصولاتشان برخی مشکلات سلامتی دارد، مجبور به قبول کردن مسوولیت‌های آن خواهند بود. حالا یا با تولید محصولات سالم‌تر یا با پرداختن غرامت‌های گاه و بیگاه.
منبع: HBR
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | 
محقق رفتار سازماني كيست؟ بسياري مردم خودآگاه يا ناخودآگاه در حال مطالعه ديگران هستند. آنچه را ديگران انجام مي‌دهند مشاهده مي‌كنند و تلاش مي‌كنند تا چرايي يا علت رفتار آنها را شناسايي كنند.
گذشته از اين، سعي مي‌كنند رفتار ديگران را در موقعيت‌هاي ديگر پيش‌بيني كنند. شايد هركس جمع‌بندي‌هايي در اين مورد در ذهن خود داشته باشد كه در شناسايي، توضيح و پيش‌بيني آنچه ديگران انجام مي‌دهند يا انجام خواهند داد مفيد باشد.
اما اين جمع‌بندي‌ها ممكن است از طريق احساس، مشاهده، پرسش يا شنيدن حاصل شده باشد كه دقت بالايي ندارد و برخي از اين ارزيابي‌ها در تشريح علل رفتار ديگران با شكست روبه‌رو مي‌شود. به هر حال، هركس تا حدي محقق علوم رفتاري است.
اما يك محقق علوم رفتاري مبناي كار خود را مجموعه‌اي از نظريه‌ها، مفاهيم و تحقيقات مربوط قرار مي‌دهد و اعتقاد دارد كه اين نظريه‌ها و مفاهيم از تحقيقات تجربي حاصل شده است. علاوه بر آن، در مطالعه مردم از روش نظامدار استفاده مي‌كند. اين روش در مطالعه رفتار ديگران مي‌تواند بر توسعه مهارت انساني موثر واقع گردد.
محقق رفتار سازماني براساس اين روش اعتقاد دارد كه رفتار تصادفي نيست، بلكه معلول است و در جهتي ميل مي‌كند كه براي فرد مفيد است. لذا محقق رفتار سازماني از نظريه‌ها و روش نظامدار براي تشريح علل رفتار، پيش‌بيني و هدايت و تغيير رفتار استفاده مي‌كند. اين نظريه‌ها از طريق تحقيقات تجربي از نوع علوم اجتماعي و وضعيت‌هاي واقعي به دست آمده است.
البته، بايد به خاطر داشت كه علوم رفتاري از نوع علوم كاربردي است كه پايه‌هاي آن در علوم ديگر مانند روانشناسي، مردم‌شناسي، جامعه‌شناسي و علوم سياسي است. بديهي است كه اين رشته جزو علوم تجربي دقيق مانند فيزيك و شيمي نيست.
علوم رفتاري از نوع علوم احتمالات است، زيرا موضوع اصلي در علوم رفتاري رفتار آدمي است و رفتار آدمي داراي زواياي مختلفي است و نمي‌توان با قطعيت در مورد آن سخن گفت. رفتار آدمي صد درصد قابل پيش‌بيني نيست. آنچه اين علم مي‌تواند ارائه دهد، راه‌هايي براي افزايش احتمال در پيش‌بيني و هدايت و رهبري ديگران است (Robbins, 1999).
سطوح تجزيه و تحليل رفتار
تجزيه و تحليل‌هاي رفتار سازماني بر سه سطح تمركز دارد: سطح فردي، سطح گروهي و سطح سازماني. توجه دقيق به تجزيه و تحليل در تمامي سطوح در مديريت رفتار سازماني جديد مطرح است. در سطح فردي، موضوع‌هايي مانند انگيزش، شخصيت، ادراك، رضايت شغلي، يادگيري، فشار عصبي، تحليل رفتگي، هوش عاطفي، چرخه زيستي، امنيت شغلي، توانمندسازي، وجدان كاري و مانند آن مطرح است. در سطح گروهي، موضوع‌هايي مانند رهبري، پوياسازي گروه‌ها، ارتباطات، يادگيري گروهي، حل و فصل تعارض‌ها، قدرت و رفتار سياسي و مانند آن مطرح است و در سطح سازماني، موضوع‌هايي مانند فرهنگ سازماني، رفتار سياسي، سازمان يادگيرنده، تغيير و تحول سازماني و محيط سازماني مطرح است.
هدف اساسي در مديريت رفتار سازماني و تغيير رفتار فردي، گروهي و سازماني تلاش در جهت تحقق اهداف سازماني است.
نقش علوم ديگر در توسعه رفتار سازماني
رفتار سازماني از علوم رفتاري كاربردي است و مباني نظري آن از تعدادي علوم ديگر مانند روانشناسي، جامعه‌شناسي، روانشناسي اجتماعي، انسان‌شناسي و علوم سياسي گرفته شده است.
همچنان كه ملاحظه مي‌شود، روانشناسي بر رفتار فردي و جامعه‌شناسي بر رفتار گروهي تاكيد دارد. روانشناسي اجتماعي شاخه‌اي از روانشناسي است كه هم از روانشناسي و هم از جامعه‌شناسي بهره مي‌گيرد. در اين رشته به تاثير وتاثر افراد بر يكديگر و ارتباطات توجه مي‌شود. در مردم‌شناسي، موضوع‌هاي ارزش‌هاي اساسي، نگرش‌ها و فرهنگ‌ها و رفتارها در كشورها و سازمانهاي مختلف بحث مي‌شود. در علوم سياسي موضوع‌هاي تعارض، تخصص قدرت و رفتارهاي سياسي مطرح است.
بر اساس آن، امروزه سازمانها يك نهاد سياسي هستند و مديران بايد با يك رويكرد سياسي مطلوب به مسائل و رفتارها بنگرند.
تعريف مديريت رفتار سازماني
مديريت رفتار سازماني يك رشته مطالعاتي، پژوهشي و كاربردي است كه در آن رفتار افراد در سطوح مختلف فردي، گروهي و سازماني و اثر آن بر روي عملكرد سازماني، به منظور افزايش بهره‌وري سازماني، شناسايي، پيش‌بيني و رهبري مي‌شود.
منبع: كتاب مديريت رفتار سازماني
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه سی ام فروردین ۱۳۹۰ | 
میشائیل شومن
مترجم: محمدحسین تاجورپور
منبع: تایم
برای ساخت یک اره برقی تقریبا به هیچ نوع تکنولوژی ویژهای نیاز نیست. فقط از مقداری فلز و پلاستیک تشکیل شده که با همان پیچ و مهرههای معمولی به هم وصل شده‌اند.
چین سال‌ها است اره برقی تولید میکند، اما این مساله باعث توقف یا کاهش فروش اره برقیهای «ساخت آلمان» شرکت اشتیل نشده. حتی با وجود این که محصولات این شرکت جزء گرانترینها در نوع خود در بازار هستند. در حقیقت 86 درصد از محصولات شرکت اشتیل که در کارخانههای پرهزینه آن در آلمان تولید می‌شوند، به خارج از آلمان صادر می‌شوند. چگونه شرکت اشتیل موفق به انجام چنین کاری شده؟ پاسخ به این پرسش بسیاری از اثرات مثبت و منفی اقتصاد احیا شده آلمان بر اروپا و جهان را نمایان می‌سازد. این شرکت که در جنوب آلمان و در نزدیکی اشتوتگارت واقع شده و به صورت خانوادگی مدیریت میشود، میتوانست بسیاری از تولیدات خود را به واحدهای با نیروی کار ارزان خود در برزیل یا چین منتقل کند، اما مدیریت این شرکت در خود این تعهد را ایجاد کرده که تولید بسیاری از محصولات تخصصی خود را در خانه یعنی آلمان حفظ کند.
برخلاف تمایل آمریکایی‌ها به برون سپاری تا حد ممکن، حدود نیمی از اجزای اره برقیهای آلمانی (از زنجیر تا میل لنگ) در کارخانههای زیر مجموعه اشتیل تولید می‌شوند که بسیاری از آنها در خود آلمان قرار دارند. همچنین به جای تعدیل نیروی کار در دوره رکود بزرگ اقتصاد جهانی (کاری که بسیاری شرکتهای آمریکایی انجام دادند)، اشتیل نیروی کار ماهر خود را با ارائه تضمین شغلی تا سال 2015 برای خود حفظ کرد. اشتیل در دوره رکود اقتصادی حتی کارکنان متخصص جدیدی را برای بخش توسعه محصول خود استخدام کرد. نتیجه محصولات بسیار با کیفیتی است که البته قیمت بالایی نیز دارند تا بتوانند با وجود هزینه‌های بالای تولید همچنان صرفه اقتصادی داشته باشند. (ارههای حرفه‌ای شرکت اشتیل در خود آلمان با قیمت 2300 دلار به فروش میرسند.)
اشتیل نشان می‌دهد که آلمان چگونه اقتصاد خود را احیا کرده و شاید آمریکا نیز به همین شکل بتواند وضعیت خود را بهبود ببخشد. شرکتهای خانوادگی و اغلب کوچک که ستون فقرات صنعت آلمان را تشکیل می‌دهند از قدیم بر بخش زمخت صنعت تمرکز داشته‌اند: به جای تمرکز بر تولید تلفنهای هوشمند یا آی‌پد، بر تولید ماشین‌آلات و لوازم سنگین، برش فلزات همراه با مهندسی بسیار دقیق و با نظم تمرکز داشته‌اند. در سالهای اخیر شرکتهای آلمانی با کمک اصلاحات آینده نگرانه دولت این بخش زمخت از صنعت را به شکلی از هنر تبدیل کرده‌اند و جلو افتادهترین و بیرقیبترین تولیدات صنعتی در میان اقتصادهای پیشرفته را از آن خود ساختهاند.
اثبات این مدعا افزایش عظیم در صادرات آلمان است که رشک جهان پیشرفته را برانگیخته، صادرات آلمان در سال 2010، حدود 5/18 درصد افزایش داشته!
این موج خروشان رشد باعث شده که آلمان زودتر از سایر کشورهای صنعتی از رکود بزرگ خارج شود. تولید ناخالص داخلی آلمان، 6/3 درصد در سال 2010 رشد داشته، در حالی که این رشد برای آمریکا 9/2 درصد بوده. همچنین در حالی که بیکاری در آمریکا و اکثر کشورهای اروپایی به بالاترین مقدار خود در چند دهه گذشته رسیده، نرخ بیکاری آلمان (بر اساس آمار سازمان همکاریها و توسعه اقتصادی OEDC) در دوره بحران یعنی از سال 2007 تا 2010 از 6/8 درصد به 9/6 درصد کاهش یافته! به گفته استفان کارلی مدیر مرکز رقابت سنجی جهانی در دانشکده کسبوکار سوئد IMD: «آلمان امروز بیش از هر زمان دیگری به یک وضعیت رقابتی بسیار خوب دست یافته».
احیای آلمان نقش این کشور در اروپا را نیز دگرگون ساخته. کمتر از ده سال پیش آلمان یک اقتصاد عظیم، اما بیمار بود که با نرخ بیکاری بالا و رشد اقتصادی پایین دست و پنجه نرم میکرد. در همان زمان همسایههای آلمان مانند اسپانیا، انگلستان و ایرلند ستارههای دنیای مالی بودند و به آلمان به چشم عموی پیر و فرتوت خود مینگریستند که نمیتوانست عادت‌های از مُد افتاده سوسیالیستی خود را کنار بگذارد و خود را با دنیای مدرن وفق دهد، اما بحران اقتصادی دقیقا عکس این مساله را ثابت کرد. زمانی که اسپانیا، ایرلند و سایر اعضای سابقا بلند پرواز منطقه یورو دچار بحران بدهی شده و قربانی سیاستهای پرریسک خود شده بودند، یک آلمان پایدار و اصلاح شده تبدیل به قدرتمندترین اقتصاد اروپا شد. بر اساس اطلاعات OEDC، در سال 2010، 60 درصد از رشد تولید ناخالص منطقه یورو به آلمان اختصاص داشته. عددی بسیار بالاتر از سهم این کشور در سالهای ابتدایی قرن بیست و‌یکم. اشتفان کامپتر نماینده پارلمان در وزارت دارایی آلمان می‌گوید: «ما از مرد بیمار اروپا به موتور محرک این قاره تبدیل شده‌ایم»
البته این موتور محرک آلودگیهای زیانباری نیز ایجاد کرده. تولیدکنندگان آلمان در حالی روی دور تند صادرات قرار گرفتهاند که بقیه اروپا قابلیت رقابت با آنها را ندارند. حدود 80 درصد از مازاد تجاری آلمان از تجارت با سایر اعضای اتحادیه اروپا حاصل شده. هرچه بیشتر صنعت آلمان به پیش میتازد، دیگر کشورهای اروپا بیشتر حس می‌کنند که این پیشرفت آلمان به قیمت متضرر شدن آنها حاصل شده. این مساله اختلافها و جداییهایی را در اتحادیه اروپا ایجاد کرده، آن هم درست در زمانی که این اتحادیه کمتر از همیشه توانایی تحمل آن را دارد. «آلمان دارد موجب ناامیدی ما میشود»، آندره ساپیر از اعضای ارشد اتاق فکر بروکسل این سخن را مطرح کرده و ادامه می‌دهد: «آلمان دارد به سرعت جلو می‌رود، اما آنها چه کاری برای بقیه اروپا انجام می‌دهند؟»
چین اروپا
نقش آلمان در اقتصاد جهانی از بسیاری جهات به نقش چین شباهت دارد. هر دو غولهای عرصه تولید هستند که همزمان با فوایدی که برای دنیا دارند، نابسامانیها نیز ایجاد کرده‌اند. آلمان به دلیل ماشین نیرومند صادراتی خود مانند چین به مازاد حسابهای جاری دست یافته، آن هم هنگامی که همسایههایی چون اسپانیا که توان رقابت با آلمان را ندارند گرفتار کسری بودجههای عظیم شده‌اند.
این تفاوت عمده مرکز اصلی بحثها پیرامون بحران بدهی اروپا است. بسیاری از کشورهای همسایه، اقتصاد متکی به صادرات آلمان را به خاطر پریشان کردن اقتصاد منطقه سرزنش می‌کنند، درست مانند آمریکا که چین را مانع بهبود وضع اقتصادی خود میداند. اقتصاددانان این نگرانی را مطرح می‌کنند که اگر اقتصادهای اروپایی به یک توازن مطلوب نرسند منطقه ممکن است گرفتار رشدهای پایین شود. مساله‌ای که ممکن است بقای این اتحاد پولی (یورو) را به خطر بیندازد. درست همانند بحثی که واشنگتن در مورد چین میکند، شرکای اروپایی آلمان نیز اعتقاد دارند که برلین برای حمایت بیشتر از رشد منطقه، می‌بایست مدل توسعه خود را تغییر دهد.
کمیسیون اروپا (بخش مدیریتی اتحادیه) از کشورهای دارای مازاد تجاری مانند آلمان خواسته که اقدام به تحریک مصرف داخلی کشور خود کنند تا به این طریق به اقتصاد کل اروپا کمک کرده باشند. وزیر دارایی فرانسه کریستین لاگارد از آلمان خواسته که «همدلی خود را ثابت کند» و به خاطر منافع اروپا در اقتصاد خود اصلاحاتی ایجاد کند.
برلین اما معتقد است که صادرات آلمان نه فقط برای آلمان که برای کل اتحادیه اروپا مفید است. بسیار شبیه به نقش چین در آسیا، آلمان هم در مرکز شبکه تولیدکنندگان منطقه خود قرار دارد که صنایع صادراتی خود را با اجزا و منابع آنان تغذیه میکند. هرچه شرکتهای آلمانی بیشتر صادرات می‌کنند، بیشتر احتیاج به تهیه منابع از همسایگان خود دارند و در نتیجه باعث رشد اقتصادی در خارج از مرزهای خود می‌شوند. کامپتر به این نکته اشاره میکند که در حال حاضر واردات آلمان از دیگر کشورهای اروپایی سریعتر از صادرات آلمان به آنها رشد میکند (در سال 2010، 16.7 درصد در برابر 12.7 درصد بوده). «یک آلمان در حال رشد برای اقتصاد اروپا و جهان مفید به فایدهتر از یک آلمان با قدرت اقتصادی تحلیل رونده است». از دید ژرمنها پاسخ مشکلات اروپا کاهش صادرات آلمان نیست، بلکه اصلاح در اقتصادهای ضعیف‌تر اتحادیه جهت بهبود و رقابت‌پذیرتر شدن آنها است.
مدل آلمانی
این مساله بسیار حائز اهمیت است که آن زمان که اسپانیاییها و ایرلندیها و دیگر اروپاییان بدهی ایجاد می‌کردند، بیش از نیاز مسکن میساختند و حقوقهای بالا پرداخت می‌کردند، آلمانی‌ها سرگرم محکم ساختن پایههای اقتصاد خود بودند. شرکتهای آلمانی هزینه‌های خود را کاهش می‌دادند و در عوض پول خود را در بخشهای تحقیق و توسعه سرازیر می‌کردند. آنها قوانین کار را کمی آزادتر کردند تا دست شرکت‌ها برای استخدام و اخراج بازتر باشد. آلمان تنها اقتصاد مهم اتحادیه اروپا بود که از سال 2005 و بعد از آن هزینه‌های نیروی کار را کاهش داد. آلمان محصولات تولید خود از BMW گرفته تا لوازم بهداشتی «کارچر» را چنان با کیفیت تولید میکند که مصرف‌کنندگان حاضرند تنها به خاطر برچسب «Made In Germany» روی کالاها، هزینهای بالاتر پرداخت کنند. این مساله باعث شده که آلمان بتواند با وجود اقتصادهایی مانند چین در رقابت جهانی باقی بماند و حتی از رشد سریع آنها سود ببرد. در ده ماهه اول سال 2010 صادرات آلمان به چین 45 درصد رشد داشته. در حقیقت آلمان در کنار ژاپن تنها کشور مهم صنعتی است که صادرات در اقتصاد آن مهم‌ترین نقش را ایفا میکند (این میزان از 33 درصد تولید ناخالص داخلی در سال 2000 به 41 درصد در سال 2009 رسیده). صنعت آلمان شاید پاسخ یکی از مهم‌ترین پرسشهای اقتصادی کشورهای پیشرفته باشد: چگونه مزیت رقابتی تولیدات خود را در مقابل تولیدات کم هزینه کشورهای در حال توسعه حفظ کنیم؟ به قول برند ونور، مشاور کسبوکار آلمانی در مونیخ: «مسیری که آلمان پیموده یک نقشه راه خوب برای آمریکا و دیگر کشورها ست»
مدیران و سیاست‌گذاران آلمانی راه‌های خلاقانهای جهت اطمینان از تداوم فعالیت و رشد کارخانهها در دوره رکود اقتصاد جهانی به کار بردند. شرکتهای آلمانی برعکس آمریکایی‌ها به جای این که دست به تعدیل گسترده نیروی کار بزنند و کارکنان خود را اخراج کنند، در یک برنامه کوتاه مدت با کمک یارانههای دولتی توانستند نیروی کار خود را حفظ کنند. در اوج اجرا، این برنامه 4/1 میلیون کارگر را شامل میشد. مهندسان در مجتمع مواد شیمیایی BASF در لودویگشهافن، با تلاش فراوان توانستند ماشین‌آلات چند میلیارد دلاری شرکت را طوری تنظیم که کنند که با کم شدن میزان تولید کارخانه به نرمی و آهستگی به کار خود ادامه دهد. در زمستان سال 2008 در یکی از تاسیسات این شرکت که تقاضا برای اتیلن و سایر محصولات شیمیایی آن در کمتر از صد روز از 100 درصد به 14 درصد کاهش یافته بود، نمیشد دستگاههای بسیار گرم کارخانه را خاموش کرد؛ چرا که لولهها ممکن بود یخ بزند و خرابیهای بسیار پر هزینهای به بار بیاورد. مهندسین آن بخش تاسیسات را از طریق یک برنامه بازیافت پیچیده فعال نگه داشتند.
به جای اخراج نیروی کار، مدیران به کارگرانی که عملا کاری برای انجام دادن نداشتند وظایف جدید محول کردند. برنهارد نیک، یکی از مدیران BASF معتقد است اقدامات انجام شده در طول رکود باعث شد که شرکت بتواند دوره بازیابی را سریعتر و بهتر طی کند.
«مساله تنها همدلی و احساس یکی بودن در میان کارکنان نبود، حتی معمولیترین کارگران شرکت هم آنچنان مهارت بالایی در کارشان داشتند که کنار گذاشتن آنها در دوره رکود آسان نبود. با اخراج آنها ما افراد با مهارت بالایی را از دست میدادیم که در موقع احیای دوباره کارخانه مشکلات بزرگی ایجاد میکرد.»
مدیریت بحران
موفقیتهای آلمان سایر اروپاییها را تشویق کرده تا به کپی‌برداری از اقدامات دولت برلین بپردازند. نیکولا سارکوزی ريیس‌جمهور فرانسه با وجود اعتراضات گسترده سن بازنشستگی را 2 سال بالا برد؛ کاری که آلمان در سال 2007 انجام داده بود. در ژوئن نخست‌وزیر اسپانیا خوزه لوئیس رودریگوئز زاپارتو، اصلاح قانون کار را از پارلمان گذر داد تا مانند آلمان بتواند بیکاری بالای کشور خود را کاهش دهد، اما رسیدن به آلمان کار ساده‌ای نیست. چون آلمان و کشورهای همسایه همگی از یک واحد پولی یعنی یورو استفاده می‌کنند، اقتصادهای ضعیف‌تر ناحیه نمیتوانند از سادهترین راه به دست آوردن دوباره امکان رقابت یعنی کاهش ارزش واحد پول خود (کاری که آمریکا برای کاهش کسری تراز تجاری خود با چین انجام می‌دهد) استفاده کنند و در عوض بايد حقوق و هزینه‌ها را پایین بیاورند.
رفتار آلمان در قبال کشورهای حوزه یورو (که می‌گوید ضعیفها باید خود را قوی کنند)، در پاسخ آلمان به بحران بدهی اروپا نمود پیدا کرده. برلین که به نوعی حق وتوی غیررسمی بر تصمیمات اتحادیه اروپا دارد، شرکای به خاک افتاده خود را ملزم به اجرای برنامه‌های بسیار سخت جهت ایجاد اعتماد دوباره در سرمایه‌گذاران کرده و در عوض از اقدامات نجات مالی مشترک توسط اتحادیه اروپا و صندوق بین‌المللی پول حمایت کرده، اما کاهش بودجهها و اقدامات ریاضتی که همراه با طرح نجات مالی اجرا شد، باعث برانگیخته شدن بیش از پیش سایر اروپاییها علیه آلمان شد. خوزه ایگناسیو توربلانکا، سرپرست دفتر ارتباطات خارجه شورای اروپا در مادرید می‌گوید: «آلمانی‌ها ما را به عنوان باری اضافه بر دوش خود می‌بینند، آنها ترجیح می‌دهند که به مشکلات خودشان بپردازند و بگذارند سیستم خود به خود بهبود یابد.»
بسیاری اقتصاددانان بر این باورند كه حل بحران بدهی فقط با تزریق پول به دولتهایي که با استقراض امور خود را می‌گذرانند حل نمی‌شود، بلکه به یک اتحاد اقتصادی محکم نیز نیاز است، اما صدر اعظم آلمان آنگلا مرکل دائما در برابر پیشنهادهایی که موجب فداکاری بیشتر آلمان در قبال اتحادیه اروپا میشود (مانند طرح اوراق قرضه مشترک اتحادیه اروپا) مقاومت کرده و آنها را رد میکند. مرکل مجبور است طبق خواسته رای‌دهندگان آلمانی عمل کند و آنها نیز تمایلی ندارند که مالیاتشان صرف ولخرجیهای همسایگانشان شود، اما برخی از اعضا معتقدند مرکل با این کار، خودخواهانه منافع انتخاباتی خود را بر منفعت اتحادیه اروپا ترجیح می‌دهد. ژان کلود ژانکر، نخست‌وزیر لوکزامبورگ اخیرا آلمان را متهم کرده بود که «غیر اروپایی» رفتار میکند.
نیاز به ایجاد توازن
چنین انتقادهای گزندهای آلمانی‌ها را آزرده کرده. کامپتر می‌گوید: «ما یورو را نه فقط یک ابزار اقتصادی که وسیله‌ای برای حفظ صلح و آزادی میدانیم، ما هر کاری برای پایداری آن انجام می‌دهیم.»
اما آلمان باید کارهای بیشتری انجام دهد. راه‌حل مشکل آلمان برای اقتصاد جهان مشابه راه‌حلی است که برای مشکلاتی که چین ایجاد کرده ارائه میشود: هر دو کشور بايد دست به تنظیمات و توازن دوباره بزنند و منبعی جدید برای رشد داخلی خود بیابند که اقتصاد جهانی را دچار انحراف و مشکل نکند. در مورد آلمان این یعنی که بايد وضعیت رفاهی نیروی کار خود را بهبود ببخشد. لوکا راجکوویچ کارگر 49 سالهای که 25 سال از عمر خود را در خط مونتاژ لوازم برقی زیمنس در برلین گذرانده خوب میداند که وضعیت حقوقی‌اش ممکن است تا اندازه حقوق کارگرانی که در چین کار می‌کنند کاهش یابد. چرا که او و همکارانش پذیرفتهاند که در ازای تضمین حفظ شغل خود، افزایش حقوق کمی داشته باشند. اواخر سال او که مسوولیت دو فرزندش را نیز بر عهده دارد، خریدهای آخر سال را به تاخیر میاندازد تا حراجیها آغاز شوند. «ترجیح می‌دهم حقوقم کمتر افزایش یابد، اما در عوض دو سال دیگر بیکار نشوم.»
تمام افراد طبقه متوسط آلمان چنین انتخابی کرده‌اند و نتیجه این شده که این قشر از جامعه آلمان به اندازهای که باید از رشد عظیم صادرات این کشور منتفع نمی‌شوند. مارکوس گرابکا، یکی از محققین سازمان تحقیقات اقتصادی آلمان در برلین تخمین میزند که درآمد قشر متوسط آلمان در یک دهه گذشته افزایش نداشته. حدود یک پنجم نیروی کار، گرفتار شغلهای ناامن و با حقوق پایین هستند و اغلب حقوق ناامید‌کننده ماهیانه 550 دلار دریافت می‌کنند. بسیاری از عواملی که ماشین اقتصاد آلمان را تغذیه می‌کنند (مانند نیروی کار ارزان)، همزمان باعث فشار بر وضعیت رفاهی قشر متوسط این کشور می‌شوند. شاید راه‌حل در آزادسازی قوانین سختگیرانهای که بر بخشهای معطوف به امور داخلی اعمال شده‌اند باشد.به ویژه بخشهای خدماتی مانند آموزش یا خرده‌فروشی که نسبت به صنعت و تولید کمبازدهترند. آزادسازی این بخشها باعث ایجاد شغلهای بیشتر با حقوق بالاتر میشود که قدرت خرید آلمانی‌ها را نیز بالا میبرد. بارت فن آرک، اقتصاددان می‌گوید: «صادرات شاید غازی باشد که تخمهای طلا می‌گذارد، اما برای اینکه تمام اقتصاد بهتر عمل کند فقط صادرات کافی نیست.»
برلین به خوبی از این حقیقت آگاه است. کامپتر می‌گوید: «ما آموختهایم که اصلاحات یک فرآیند ده ساله نیست بلکه یک چالش همیشگی است.» یک آلمان متعادل و متوازنتر (مانند یک چین متوازنتر) باعث حداقل شدن ضررهای این کشور و بیشینه شدن اثرات مثبت آن بر جهان میشود. برای مثال در آن حالت آمریکا می‌تواند تولیدات بیشتری به شرکت‌ها و مصرف‌کنندگان آلمانی بفروشد، اما برای اینکه معجزه اقتصادی آلمان در امان باشد روحیه اصلاحی بايد بر خارج از مرزهای این کشور نیز اثر بگذارد. در یک اروپای یکپارچه، آلمان در کنار همسایگانش و نه بدون آنها می‌تواند به بقای خود ادامه دهد. این یعنی آلمان بايد اصلاحات در اروپا و مسوولیت خود در قبال آن را بپذیرد. آلمان قدرتمند امروز این فرصت را دارد که رهبر اروپا برای خروج از بحران باشد به شرطی که دولتمردان آلمان بخواهند از این موقعیت استفاده کنند. توربلانکا می‌گوید: «آنها می‌توانند آیندهای خوب را برای همه رقم بزنند، اما انگار نمی‌خواهند چنین کاری کنند»، اگر این نظر رهبران آلمان عوض شود هم آلمان سود میبرد، هم اروپا و هم همه جهان.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و نهم فروردین ۱۳۹۰ | 
مترجم: هوتسا عسگري‌نسب
خلاقیت یکی از موارد بسیار مهم در زمینه تجارت است. پس چرا خلاقیت و نوآوری در بسیاری از شرکت‌ها به صورت مستمر جریان ندارد؟ جنیفر مولر استاد مدیریت دانشگاه وارتون به همراه همکارانش از دانشگاه کورنل و دانشکده مدیریت هند متوجه دلایل اصلی این موضوع شده‌اند.
مولر به کمک همکارانش جک گونکالو و دیشان کادمر از دانشگاه کورنل مطالعاتی انجام دادند که در مقاله‌ای تحت عنوان «شناخت رهبری خلاق» و با موضوع روانشناسی اجتماعی تجربی در ماه مارس2011 به چاپ خواهد رسید، این مقاله درباره نظر همکاران افراد خلاق در مورد آنها است. حال به نتایج حاصل از بررسی می‌پردازیم: افرادی که بیشتر نظرات خلاقانه ابراز می‌کنند از قدرت رهبری کمتری برخوردار هستند. موارد استثنایی هم وجود دارد و آن زمانی است که افراد نظر دهنده باید برروی جذابیت رهبران تمرکز کنند. در این صورت نظر همکاران افراد خلاق این است كه افراد خلاق به نحو احسن مدیریت می‌کنند، اما نتیجه این است که در اکثر موارد به نظر میرسد خلاقیت به زیان پیشرفت افراد است. مولر می‌گوید: «انتخاب رهبران خلاق ساده نیست. در حال حاضر و برخلاف تفکرات گذشته، باید جهت شناخت چنین رهبری زمان زیادی صرف کرد و تلاش مضاعفی انجام داد.»
این واقعیت موجب نگرانی اعضای هیات مدیره شرکت‌ها در سراسر جهان شده است. طبق بررسی که اخیرا شرکت IBM برای درک ارزش تجارت از 1500 مدیر عامل انجام داده، خلاقیت تنها عامل مهم موفقیت رهبری یک شرکت بزرگ در آینده به شمار می‌رود که این یافته باعث تعجب مولر شده است. او اشاره میکند: «طبق تحقیقات، افرادی که نظرات خلاقانه‌تری دارند رهبران بهتری نیز هستند، نظرات خوب را تشخیص می‌دهند و می‌دانند چگونه از ایده‌های نو در سازمان خود استفاده کنند. انتخاب رهبران خلاق از چالش‌های عمده‌ای به شمار می‌رود که سازمانها با آن روبه‌رو هستند.»
تحقیقات مولر نشان می‌دهد، افراد ممکن است به دلیل نحوه متفاوت تفکر خود تاوان زیادی بپردازند. مولر و همکارانش در اولین مطالعه خود، روند کاری در بخشی از یک پالایشگاه بزرگ چند ملیتی در هند را مورد بررسی قرار دادند. تمام 346 کارمند در این تحقیق شرکت کردند که از این میان 291 نفر بالقوه توانایی رهبری داشتند و 55 نفر از کارمندان هم کار ارزشیابی را انجام دادند. ارزیاب‌ها پرسشنامه در مورد 291 نفری که توانایی رهبری داشتند، تکمیل کردند و همچنین به سنجش کارمندانی پرداختند که نظرات مفید و جدیدی ارائه می‌دادند و پیشرفت رهبری موثر را نیز ارزیابی کردند. مولر و همکارانش با تجزیه و تحلیل داده‌ها به بررسی افراد خلاقی پرداختند که به پیشرفت در زمینه مدیریت علاقه‌ای نشان نمي‌دادند.
رابطه مهمي‌بین خلاقیت و اصول مدیریت ضعیف وجود دارد. مولر می‌گوید: «برای همه افراد، خلاقیت از نظر معنایی، مفهوم مثبتی دارد و تقریبا هیچکس منکر خلاقیت نیست، اما معمولا هنگامي که شخصی ایده جدیدی مطرح میکند با واکنش‌های منفی روبه‌رو میشود که این دیگر چه نظری است ؟ این واکنش‌ها زمانی پیش مي‌آید که نظری ابراز میشود و اغلب مطرح کردن ایده‌های خلاق باعث آزردگی برخی از افراد میشود.
نظر دهندگان و ارزیابان
با دومین تحقیق این یافته هم اثبات شد. مولر و همکارانش 194 دانشجوی دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا را مورد مطاله قرار دادند و آنها را به دو گروه نظر دهنده و ارزیاب تقسیم کردند. نیمي از دانشجویان نظر دادند که چگونه میتوان باعث افزایش درآمد یک سرویس هوایی شد و بقیه دانشجویان نظرات آنها را ارزیابی کردند. از میان گروه نظردهنده، نیمي راه‌حل‌های خلاق، جدید و مفید برای حل مشکل مطرح کردند و نیمي دیگر فقط نظرات ساده و مفید پیشنهاد دادند. نظردهندگان ده دقیقه فرصت داشتند تا نظرات خود را ارائه دهند، سپس دانشجویان ارزیاب به ارزیابی نظرات آنها پرداختند و عوامل متعددی را بررسی کردند از جمله اینکه تا چه‌اندازه، نظرات خلاق است و کدامیک از دانشجویان قابلیت رهبری دارند.
بر اساس نظر ارزیاب‌ها افرادی که ایده‌های نو مطرح کردند در مقایسه با گروهی که فقط راه‌حل‌های مفید پیشنهاد داده بودند، قدرت رهبری کمتری داشتند. مطمئنا این فقط یک مساله شخصیتی نیست و افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند. مولر همچنین سوالاتی درباره صلاحیت نظردهندگان مطرح کرد و مشخص شد که هر دو گروه از صلاحیت یکسانی برخوردار هستند. پس مشکل حقیقتا ارائه نظر هوشمندانه بود نه فقط یک ایراد مهم شخصیتی.
طبق گفته مولر: «این یافته‌ها با تعاریفی که مردم در گذشته به طور سنتی از رهبری تجارت در ذهن خود داشتند، یکسان است.» رهبران به منظور ایجاد اهداف مشترک برای گروه کاری خود ارزش قائل می‌شوند تا افراد گروه به اهداف خود برسند. اهداف مشخص است و هیچ ابهامي وجود ندارد. بنابراین این وظیفه رهبران است که از میزان ابهامات بکاهند و سعی کنند معیارهای رفتاری برای تک‌تک افراد گروه به وجود بیاورند که معیارها مطابق شخصیت افراد باشد.»
مولر به مقایسه چنین طرز تفکری با آنچه مردم درباره فرد خلاق توصیف می‌کنند، پرداخت. زمانی که نظر افراد در مورد شخص خلاق پرسیده میشود، آنها علاوه بر عنوان کردن خصوصیاتی مانند رویایی و مقتدر از صفاتی همچون دمدمي و خودرای نیز استفاده می‌کنند. حقیقت این است مردم با اینکه نظر مثبتی درباره فرد خلاق دارند احساس دو پهلویی نیز نسبت به آنها دارند.»
البته مولر می‌گوید هر سازمانی در ترفیع افراد خلاق دچار شکست نمی‌شود. برخی از شرکت‌ها مانند IDEO و Apple به طور خاص به پرورش خلاقیت و ارج نهادن به نوآوری روی آوردند. مولر و همکارانش، سومین مطالعه را انجام دادند و گروه 183 نفری از دانشجویان دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا انتخاب کرده و آنها را به دو گروه تقسیم کردند. گروه اول می‌بایست درباره رهبری و جاذبه‌های آن فکر می‌کردند و پنج ویژگی یک رهبر جذاب و مقتدر را برمي‌شمردند. مولر اشاره میکند: «زمانی که لغت جذاب در ذهن شما فعال میشود، ممکن است بیشتر در مورد خلاقیت فکر کنید.»
اما اگر مردم به اقتدار و جذابیت رهبران فکر نکنند، چه پیش خواهد آمد؟ گروه دوم منتخب از همان 183 نفر، نمي‌بایست درباره رهبری و اقتدار فکر کنند. آنها می‌بایست فقط خصوصیات یک رهبر را عنوان می‌کردند و اصلا کلمه مقتدر برایشان ذکر نشده بود. نتیجه به دست آمده خلاف گروه اول بود، آنها رهبری بالقوه فردی که نظرات خلاق داشت را پس از فردی رتبه‌بندی کردند که تنها عقاید مفیدی مطرح میکرد.
بی‌اعتبار کردن کلیشه‌ها
به گفته مولر، این مطالعه درباره احساسات متضادی است که مردم اغلب درباره متفکران خلاق احساس می‌کنند. در این مقاله، او و همکارانش به این نکته اشاره مي‌کنند، رهبران خلاق ممکن است به این دلیل که مدیران ترجیح می‌دهند افرادی را استخدام کنند که با حفظ شرایط موجود، وضعیت را بهبود بخشند، نادیده گرفته شوند. هر چند که راه‌حل‌های مبتکرانه‌ای ارائه دهند. ظاهرا آن رهبران بر اساس درک اولیه رهبری ترفیع داده مي‌شوند و اکنون خودشان را در دنیایی مي‌یابند که تا حد زیادی تغییر کرده است و به خلاقیت و تفکر بیشتری نیاز دارند.
مولر مي‌گوید: «شرکت‌ها باید کلیشه‌ها را در مقابل افراد خلاق کنار بگذارند. حقیقت این است که فقط برخی از افراد برای رهبری انتخاب مي‌شوند، در حالی که بسیاری برگزیده نمي‌شوند. پس شرکت‌ها باید در این باره چاره‌ای بیندیشند و عملکرد سیستم‌های ارزیابی را تغییر دهند. رهبران برای درک کلیشه و نحوه غلبه بر آن احتیاج به کمک دارند.»
مولر اشاره میکند: «در برخی از فرهنگ‌ها در مقایسه با دیگران مشکلات کمتری وجود دارد و اما سوالی که مطرح میشود: نظرتان در مورد توصیفاتی مانند تناقض گویی و عدم تمرکز چیست؟ اگر فقط جنبه منفی آن صفات در نظر گرفته شود پس مشکلات بیشتری براي تشويق خلاقيت خواهید داشت. برای شرکت‌هایی با چنین نظری مهم است تا تعصب موجود در فرهنگ شركت را مورد مطالعه قرار دهند، زیرا بسیاری از شرکت‌ها تمایل به خلاقیت دارند، اما دلیل اشتباهات خود را نمی‌دانند. اولین قدم برای حل مشکل، تشخیص و قبول این نکته است که شما هم یکی از آن شرکت‌ها هستید.»او مي‌گوید: «رهبران به توانایی‌های متعددی نیاز دارند که خلاقیت هم یکی از آنها است. بعضی از افراد خلاق تمامي‌مهارت‌های مدیریتی لازم را ندارند، اما باید افرادی که چنین خصوصیاتی دارند را شناسایی کرد.»
منبع: Wharton
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و نهم فروردین ۱۳۹۰ | 
نویسنده: هایدی‌هالوورسون
مترجم: عاطفه کردگاری
چرا شما در رسیدن به برخی از اهدافتان بسیار موفق بوده‌ايد اما در برخی دیگر نه؟ اگر جواب این سوال را نمی‌دانید، ناامید نشوید، زیرا شما تنها فردی نیستید که در این زمینه دچار سردرگمي‌شده‌ايد.
تحقیقات ثابت می‌کنند که حتی افراد نخبه و باهوش نیز تحلیل درستی از علل موفقیت یا شکست‌هایشان ندارند. یک جواب احساسی برای علت موفقیت یا شکست به وجود استعدادهای ذاتی یا فقدان آن اشاره میکند که فقط تکه‌بسیار کوچکی از این پازل بزرگ است. تحقیقات گسترده در زمینه موفقیت بیانگر این حقیقت است که دلیل رسیدن افراد موفق به اهدافشان بستگی به چه کسی بودن آنها ندارد، بلکه ارتباط مستقیم با کارهایی که انجام داده‌اند، دارد.
1- برای خودتان اهداف مشخص تعریف کنید. وقتی برای خودتان هدفی تعیین می‌کنید، سعی کنید آن هدف تا حد امکان واضح و مشخص باشد. مثلا «کم کردن 3 کیلوگرم از وزنتان در یک زمان معین» هدف خیلی بهتری از «کم‌کردن مقداری از وزنتان» است برای اینکه هدف اول تعریف مشخصی از موفقیت به شما مي‌دهد. دانستن این موضوع که دقیقا چه چیزی می‌خواهید به دست بیاورید شما را تا رسیدن به آن مرحله باانگیزه نگه می‌دارد. همچنین در مورد کارهای خاصی که برای رسیدن به هدفتان به انجام دادن آنها نیاز دارید، فکر کنید. اگر فقط به خودتان قول بدهید که مثلا از این به بعد «کمتر غذا خواهم خورد» یا «بیشتر خواهم خوابید» اینها هدف‌های بسیار گنگ و مبهمي هستند. سعی کنید همیشه اهداف دقیق و واضح برای خودتان تعیین کنید. به عنوان مثال «من تمام شب‌های هفته ساعت 10 در رختخواب خواهم بود» هدف بسیار واضحی بوده و جای هیچ شک و تردیدی در مورد کاری که برای رسیدن به آن لازم است انجام دهید، باقی نمی‌گذارد.
2- برای رسیدن به هدفتان لحظه‌ها را دریابید. مسلما بیشتر ما سرمان بسیار شلوغ بوده و برای رسیدن به چند هدف در آن واحد، در حال تلاش هستیم و از دست دادن برخی از موقعیت‌ها برای رسیدن به اهدافمان دور از انتظار نیست. آیا شما واقعا امروز هیچ زمانی برای نرمش نداشتید؟ یا هیچ راهی برایتان وجود نداشت تا جواب آن تماس تلفنی را بدهید؟ رسیدن به اهدافتان؛ یعنی چنگ زدن به همین موقعیت‌ها قبل از اینکه از دست شما در بروند.
در مسیر رسیدن به اهدافتان برای اینکه هیچ زمانی را هدر ندهید از قبل معین کنید هر کار مورد نیازی را کجا و کی به انجام خواهید رساند. دوباره تاکید مي‌کنم که تا حد امکان اهدافتان واضح و مشخص باشد. مثال: «من از این به بعد روزهای شنبه، دوشنبه و چهارشنبه صبح‌ها قبل از اینکه سر کار بروم 30 دقیقه نرمش خواهم کرد.» تحقیقات نشان می‌دهند که این نوع برنامه‌ریزی‌ها مغز شما را در شناسایی و به چنگ آوردن موقعیت‌های به وجود آمده یاری رسانده و شانس موفقیت شما را تا 300 درصد افزایش خواهد داد.
3- دقیقا بدانید چه قدر از مسیر شما برای رسیدن به هدفتان باقی مانده است. رسیدن به هر هدفی نیازمند بررسی دقیق مراحل پیشرفت است و اگر این امر توسط افراد مورد اطمینان دیگر میسر نیست خود فرد باید به شخصه این کار را انجام دهد. اگر از چگونگی انجام کارتان آگاهی نداشته باشید قادر نخواهید بود تا رفتار و استراتژی‌تان را با اوضاع موجود وفق دهید. مراحل پیشرفت خودتان را به طور منظم بسته به نوع هدفتان به صورت هفتگی یا حتی روزانه چک کنید.
4- خوش‌بین و واقع‌گرا باشید. وقتی در حال تعیین هدفی برای خودتان هستید همه عوامل دور و برتان به صورت خوش‌بینانه‌ای دلالت بر احتمال بالای موفقیت شما دارند. باور داشتن توانایی‌های‌تان برای موفقیت، به طور شگفت‌انگیزی به ایجاد و حفظ انگیزه شما برای ادامه کار کمک خواهد کرد. اما هر کاری هم که انجام می‌دهید سختی‌های مسیرتان را برای رسیدن به موفقیت دست‌کم نگیرید. بسیاری از اهداف باارزش نیازمند صرف وقت، تلاش، طرح‌ریزی و پشتکار بالا هستند. تحقیقات نشان داده اند فکر کردن به این موضوع که هر چیزی بدون تلاش و به آسانی به دست می‌آيد، باعث خواهد شد تا شما آمادگی مقابله با مشکلات پیش رویتان در مسیر رسیدن به اهدافتان را نداشته باشید و به علاوه این نوع طرز فکر احتمال شکست شما را افزایش خواهد داد.
5- به جای خوب بودن روی بهتر شدن متمرکز شوید. همان قدر که اعتقاد داشتن به توانایی‌های خود برای رسیدن به هدفتان مهم است، باور داشتن به کسب توانایی‌های جدید نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. بسیاری از ما اعتقاد داریم استعدادها، شخصیت و توانایی‌های فیزیکی ما ثابت هستند و هر کاری هم که انجام بدهیم پیشرفت نخواهیم کرد. از این رو ما روی اهدافی متمرکز مي‌شویم تا بتوانیم خودمان را به اثبات برسانیم و هرگز دنبال کسب مهارت‌های جدید نيستيم.
خوشبختانه سال‌ها تحقیق در این زمینه بیانگر این است که اعتقاد به ثابت بودن توانایی‌ها اشتباه بوده و این مطالعات دلالت بر انعطاف‌پذیری همه انواع توانایی‌ها دارد. پذیرفتن این حقیقت که شما قابل تغییر هستید به شما اجازه مي‌دهد تا انتخاب‌های بهتری داشته و بتوانید تمام استعدادهای بالقوه‌تان را بالفعل کنید. افرادی که هدفشان به جای خوب ماندن، بهتر شدن است مشکلات موجود در مسیر پیشرفت‌شان را با آغوش باز پذیرا بوده و در صدد رفع آنها بر می‌آیند و مسیر به همان اندازه مقصد برای آنها جذابیت دارد.
6- عزم راسخ داشته باشید. عزم راسخ یعنی با کمال میل متعهد ماندن به اهداف بلند مدت و ایستادگی کردن در مقابله با مشکلات. مطالعات نشان می‌دهند افرادی که عزم راسخی دارا هستند مدارج علمي بالاتری را در زندگی‌شان طی مي‌کنند. عزم راسخ نیرویی است که انسان را در مقابله با مشکلات بر سر راه رسیدن به موفقیت یاری مي‌رساند و باعث مي‌شود انسان در این مسیر انگیزه خود را از دست ندهد.
اگر در حال حاضر شما جزو افراد بااراده نیستید، خبر خوش این است اوضاع شما خیلی بهتر از کسانی است که اصلا به وجود عزم راسخ و اراده قوی اعتقادی ندارند و باورشان این است که افراد موفق دارای ویژگیهای ذاتی خاصی هستند و دلیل موفقیت‌شان هم همان ویژگی است. اما همه ما مي‌دانیم که این باور کاملا اشتباه است. همان طور که قبلا هم اشاره کردم تلاش، برنامه‌ریزی، پشتکار و استراتژی‌های خوب از جمله عواملی هستند که برای رسیدن به موفقیت لازم و ضروری هستند. پذیرفتن این عوامل نه تنها باعث خواهد شد تا شما خود و اهدافتان را به طور دقیق بشناسید، بلکه اثر اعجاب‌انگیزی روی تقویت اراده شما نیز خواهد داشت.
7- عضله اراده خودتان را تقویت کنید. عضله کنترل بر خود یا همان عضله اراده درست مانند بقیه عضلات بدن شما است؛ یعنی وقتی کار زیادی از آن کشیده نشود به مرور ضعیف و ضعیف‌تر خواهد شد. اما زمانی که نرمش‌های منظم به آن مي‌دهید؛ یعنی به درستی از آن کار مي‌کشید باعث خواهید شد تا عضله‌تان قویتر شده و شما را در به موفقیت رسیدن به اهدافتان یاری برساند.
برای تقویت نیروی اراده‌تان باید خودتان را درگیر چالش‌هایی بکنید که شما را ملزم به انجام کارهایی مي‌کند که ترجیح مي‌دهید آنها را انجام ندهید. مثلا دور اسنک‌های چرب را خط بکشید، روزانه 100 تا تمرین دراز و نشست انجام دهید، هر وقت متوجه شدید که پشت خود را قوز کرده‌ايد همان لحظه پشت خودتان را صاف کرده و درست بایستید، سعی کنید تا یک مهارت تازه بیاموزید. هر وقت متوجه شدید که مي‌خواهید از ادامه کار دست بکشید یا دوست ندارید ادامه دهید یا خسته شده‌ايد با تمام قوا مقابله کنید. فقط با یک فعالیت شروع کنید و برنامه‌ریزی کنید اگر مانعی سر راهتان ایجاد شد برای مقابله با آن چکار باید بکنید («اگر میل شدیدی برای خوردن پفک یا چیپس داشتم به جای آن یک تکه میوه تازه یا سه تکه میوه خشک خواهم خورد».) این امر در ابتدا بسیار سخت خواهد بود، اما رفته‌رفته آسان‌تر خواهد شد و نکته اصلی هم همین است. وقتی استقامت شما افزایش مي‌یابد مي‌توانید خودتان را درگیر چالش‌های بیشتری بکنید و فعالیت عضله اراده‌تان را افزایش دهید.
8- جوگیر نشوید. هرچقدر هم که ماهیچه اراده شما قویتر شده باشد باید به خاطر داشته باشید که توانایی‌های آن محدود است و اگر زیاده از حد از آن کار بکشید به طور موقت دچار افت انرژی خواهید شد. سعی نکنید تا دو کار چالش‌برانگیز را در آن واحد انجام دهید، البته اگر دست خودتان باشد (مانند ترک کردن سیگار و گرفتن رژیم لاغری به طور همزمان). سعی کنید تا خودتان را از موقعیت‌های وسوسه‌انگيز دور نگه دارید بسیاری از افراد به توانایی خود برای مقابله با تحریکات بیرونی اعتماد زیادی دارند و بنابراین خود را در موقعیت‌هایی قرار مي‌دهند که شرایط وسوسه برانگیز به وفور در آن جا یافت مي‌شود. افراد موفق می‌دانند که نباید رسیدن به هدف را برای خودشان سخت‌تر از آنی که هست بکنند.
9- اهداف ایجابی داشته باشید نه سلبی. آیا مي‌خواهید با موفقیت وزن خود را کم کنید، سیگار را ترک کنید، یا روی اخلاق بدتان سرپوش بگذارید؟ پس به جای اینکه مرتب روی عادت‌های بدتان متمرکز شوید برنامه‌ریزی کنید که به جای آنها چه کار خوبی مي‌خواهید جایگزین کنید. تحقیقات نشان مي‌دهد که سرکوب افکار نادرست باعث فعال‌تر شدن آنها در ذهن شما مي‌شود. همین امر در مورد رفتار نیز صادق است تلاش ما برای دور ماندن از رفتار بد به جای ضعیف کردن آنها باعث تقویت‌شان مي‌شود.
اگر مي‌خواهید رفتار خود را عوض کنید از خودتان بپرسید به جای رفتار قبلی چکار خواهم کرد؟ به عنوان مثال اگر تلاش مي‌کنید تا روی اعصاب خود مسلط بشوید و دیگر از این به بعد از کوره در نروید باید یک برنامه جایگزین برای خودتان تعریف کنید که اگر من در حال عصبانی شدن هستم برای اینکه آرام بمانم سه تا نفس عمیق خواهم کشید. با استفاده از تنفس عمیق به عنوان جایگزینی برای عصبانیت، رفتار بد شما به مرور ضعیف‌تر خواهد شد تا زمانی که کاملا از بین برود.
من امیدوارم بعد از خواندن 9 کاری که افراد موفق به طرز متفاوتی انجام می‌دهند، شما از همه کارهایی که از اول هم درست و صحیح انجام مي‌دادید آگاهی یافته باشید مهمتر از آن امیدوارم توانسته باشم اشتباهاتی که شما را از مسیرتان خارج مي‌کرد را برایتان بشناسانم و بتوانید از این دانسته‌ها از این به بعد به عنوان نقاط قوت خودتان استفاده کنید. به خاطر داشته باشید برای اینکه فرد موفق‌تری باشید لازم نیست که شخص متفاوتی بشوید. هرگز مهم نیست که چه کسی هستید آنچه از اهمیت بالایی برخوردار است کاری است که انجام مي‌دهید.
منبع: Harvard Business Review
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هشتم فروردین ۱۳۹۰ | به عنوان یک فرد یا انسان ما هم شبیه یک شرکت هستیم و این شباهت دلیلی است بر اینکه من کتاب‌های کسب و کار مدیریتی را دوست دارم.
در کسب و کار ایده‌های زیادی است که مي‌توان آنها را برای افراد نیز به کار برد. اما تصور خود به عنوان یک شرکت کار ساده‌ای نیست و لازمه آن یک تفکر جدید و تغییر رفتار ماست. به هر حال اگر این کار را انجام دهیم یک امتیاز روشن و برجسته‌ای در انتظار ماست. ما در جهانی شدن رشد کرده و کامیاب خواهیم شد. ما هم شبیه شرکت‌ها بایستی جهانی شویم چون این تنها راه بقای شرکت‌ها است.جهانی شدن مهارت‌های مارا شبیه یک کالا به جهان عرضه خواهد کرد و شغل ما را به ماورای دریاها خواهد برد. با در نظر گرفتن خود به مثابه یک شرکت شما نیز مثل یک شرکت حرفه‌ای با چالش‌ها مواجه خواهید شد و مثل یک بنگاه آزاد، به یک کارفرما وابسته نیستند.من زمانی به این واقعیت رسیدم که کتاب The World is Flat نوشته Thomas Friedman را مطالعه کردم. او در این کتاب مي‌گوید که ما حالا در مرحله سوم جهانی شدن هستیم در مرحله اول جهانی شدن بازیگران اصلی، کشورها بودند. در مرحله دوم جهانی شدن، بازیگران اصلی شرکتهای چندملیتی بودند. اما در مرحله سوم جهانی شدن، بازیگران اصلی افراد توانمند هستند؛ یعنی نقش اصلی را به افراد توانمند مي‌دهد. باید از تکنولوژی‌ها به ویژه اینترنت تشکر کرد که در مرحله سوم جهانی شدن به افراد اجازه این را مي‌دهد که هر چه بیشتر خود را به جهان عرضه نمایند. به عنوان مثال، اکنون برای افراد این امکان وجود دارد تا تولیدات و خدمات خود را به مشتریان جهان عرضه نمایند، چیزی که قبلا فقط توسط شرکت‌ها مي‌توانست صورت گیرد.
در اینجا به مواردی اشاره مي‌شود که شما بایستی آنها را انجام داده تا خود را مثل یک شرکت تصور کنید :
1-: Think of your employer as your customer (فکرکنیدکارفرمای شما مشتری شما است.)
اگر شما حالا برای یک شرکت کار مي‌کنید اولین کاری که بایستی انجام دهید تغییر فکر تان است. شما کارمند یک شرکت نیستید، بلکه شرکت مشتری شما است. شما خود به تنهایی مثل یک شرکت هستید و کارفرما فقط یک مشتری است که مي‌خواهد تولید شما را مصرف کند. این تفکر به شما نگرش دیگری را خواهد داد. این موضوع بسیار مهم است. کمي درباره آن فکر کنید و آنگاه مورد بعدی را مطالعه کنید.
2- Take responsibility: (مسوولیت‌پذیر باشید.)
وقتی که مي‌گوییم شما مثل یک شرکت هستید یعنی شما بایستی مسوولیت امور خود را بپذیرید. زمانی که چیزی اتفاقی مي‌افتد آن را به گردن کارفرما یا اقتصاد پیرامون خود نیندازید. بلکه شما مسوول کارخود هستید.
3-Find your core competences: (شایستگی‌های خود را پیدا کنید.)
امروزه شرکت‌ها زمانی پیشرفت مي‌کنند که فقط روی چند مورد خاص که مي‌توانند از عهده آن برآیند تمرکز کنند. آنها نمي‌توانند روی همه چیز مزیت یا برتری داشته باشند و اگر بخواهند روی همه موارد تمرکز یا تاکید کنند فقط منابع ارزشمند خود را از دست خواهند داد.
بنابراین شایستگی‌های خود را پیدا کنید. بهترین کلید و بهترین راهنما برای پیدا کردن شایستگی‌ها، اشتیاق و علاقه شما به موارد مورد علاقه شما است. بعد از اینکه شایستگی‌های خود را پیدا کردید منابع خود را (زمان، پول و انرژی) به طرف آن سوق داده و آن را به سطح بالاتر بیاورید.
4-Outsource things outside of your core competences: (مواردی که شایستگی انجام آن را ندارید به پیمانكار بدهید.)
یعنی آن کار را به افرادی که آن را بهتر و ارزان تر انجام مي‌دهند واگذار کنید.
5- Find your mission: (ماموریت خود را پیدا کنید.)
بیان این مطلب ساده‌تر از انجام آن است. اما شما بایستی ماموریت خود را مشخص کنید تا موفق شوید.
6-Create your one-liner: (ماموریت یک خطی)
بعد از اینکه ماموریت زندگی خود را پیدا کردید بایستی آن را مشخص کنید و کل ماموریت خود را در ده کلمه خلاصه کنید. این ماموریت خلاصه، سبب تسهیل بیان و ارتباط شما با دیگران مي‌شود.
7-Build your personal brand: (برند خود را بسازید.)
برند شما در واقع مراجعه افراد با ارزش به شما است. برند قوی شما سبب به فروش رسانیدن راحت تولیدات و خدمات شما به آنها است. بنابراین قوانین برندسازی را بیاموزید و شروع به ساختن برند خود کنید.
8-Diversify your customer base: (گستره مشتریان خود را متنوع کنید.)
شرکتهای سلامت و موفق فقط یک مشتری ندارند. شما باید مشتری‌های زیادی داشته باشید تا چنانچه برای یکی از آنها اتفاقی افتاد، خسارت شما به حداقل برسد. اگر شما کارمندی با یک منبع درآمد هستید یعنی فقط یک مشتری دارید و آن هم کارفرمای شماست. درست مثل این است که همه تخم مرغ‌ها را در یک سبد گذاشته‌اید شما بایستی مشتریان جدید و متنوعی پیدا کنید و آن به این معنی است که شما بایستی مشتریان مختلفی برای بقای خود پیدا کنید.
9- Plan your move: (حرکت از روی استراتژی صورت دهید.)
هیچ شرکتی بدون نقشه و استراتژی کار نمي‌کند. در غیر اینصورت راه غلط خواهد رفت و کار را نیز غلط انجام خواهد داد. بنابراین حرکت‌های خود را از روی نقشه و استراتژی انجام دهید.
10-Record your financial activities: (فعالیتهای مالی خود را ثبت کنید.)
آیا شرکتی را مي‌شناسید که واحد حسابداری نداشته باشد. پس اگر قرار است شما مثل یک شرکت عمل کنید باید فعالیتهای مالی خود را اعم از درآمدها، هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها را ثبت کنید.
این چکیده توسطDonald Lotumahina از کتاب‌هایThe World is Flat نوشته Thomas Friedman و Built to Last به سایت Lifeoptimizer.org ارائه شده که با توجه به نو بودن مطلب و تجربه چندین ساله مدیریتی با حذف و اضافات به زبانی ساده و شیوا تنظیم شده است.
*مدیرعامل شرکت نفت ایرانول
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هشتم فروردین ۱۳۹۰ | كارشناسان اقتصادي در زمينه فوتبال معتقدند، مديريت كارآمد دليل اصلي موفقيت‌هاي مالي در اين باشگاه‌ها است و البته در اين ميان نمي‌شود به فاكتورهايي چون هواداران، فدراسيون فوتبال پيگير، دولت، بازارياب‌هاي بزرگ و تبليغات حرفه‌اي اشاره نكرد.
رئال مادريد را بهتر است از سال‌ها پيش بررسي كنيم.
زماني كه اورنسو سانس رئيس اين باشگاه بود. كمتر كسي تصور مي‌كرد اين تيم قديمي كه اوج افتخار بين‌المللي در زمينه اقتصادي براي آن يك تور خارج از شهر در كادين بود، روزگاري صاحب 29 آكادمي بزرگ در سراسر جهان شود.
اورنسو سانس، با اخراج افرادي كه خلاف نظرش، صحبت مي‌كردند جو را عليه خود تقويت كرد و اين روند تخريبي آنقدر ادام داشت تا باعث شد انتخابات زودهنگام، فلورنتينوپرس را بر سر كار بياورد.
دوران طلايي رئال مادريد با رياست پرس البته در زمينه اقتصادي، آغاز و مديريت قوي وي باعث شده رئال مادريد خلي سريع باشگاه‌هايي چون منچستر يونايتد، چلسي، ليورپول و... را از بالانشيني در جدول ثروتمندترين باشگاه‌هاي جهان به زير بكشد.
رئال مادريد بدون اعلام تمامي دارايي‌هاي خود در مقام دوم جدول قرار گرفته بود، از ديد كارشناسان اقتصادي بسيار ثروتمندتر از منچستر يونايتد به نظر مي‌رسيد.
يكي از فاكتورهاي كليدي پرس براي فرار از ماليات‌هاي سنگين تعلق گرفته توسط فيفا، فدراسيون فوتبال اسپانيا و دولت، شركت در كارهاي خيريه بود. فلورنتينوپرس با ايجاد بنياد خيريه رئال مادريد گامي بلند در جهت تقويت منابع مالي پنهان خود برداشت.
وي در هر كدام از آكادمي‌هاي خود در ژاپن، چين، كره، مالزي، آمريكاي جنوبي، آفريقا و غيره يك تيم نابينايان تشكيل داد و اسپانسرهاي بزرگي در اين مراسم گرفت كه پول حاصل از آنها طبق قرارداد به خزانه رئال مادريد تزريق مي‌شد.
اولين حركت اساسي فلورنتينوپرس رياست وقت باشگاه رئال مادريد، تور جهاني رئال مادريد بود كه براي اولين بار چنين حركتي را باب مي‌كرد.
رئال مادريد كه ستارگان هاليوودي چون ديويد بكام، گوتي، كاسياس، فيگو، زيدان و غيره را در اختيار داشت در تابستان 2002-2003 راهي شرق آسيا شد.
غوغايي بود و چشم بادامي‌ها حتي به خمير دندان ديويد بكام در هتل 5ستاره چين نيز رحم نكردند.
ژاپن و كره هم سنگ‌تمام گذاشتند و رئال مادريد در پايان سفر به چين، ژاپن و كره معادل 7/28ميليون پوند سود خالص و معاف از ماليات به جيب زد كه براي يك گردش تفريحي واقعا رويايي و غير قابل باور بود.
در آن زمان بود كه بسياري از تجار بزرگ جهان متوجه سوددهي بالاي جهان فوتبال شدند.
دو هفته پس از سور مالي رحل ماسيه كه ميزان آن در سطح مطبوعات نيز گسترش پيدا كرده بود رومان آبراموويچ چلسي را در اختيار گرفت تا به پولشويي‌هاي خود در كنار كياجورابچيان با خيالي آسوده و به نام فانتري فوتبال ادامه بدهد.
چاه‌هاي نفت آبراموويچ بسياري از كارشناسان را به شك و ترديد انداخت و حتي بيكر نوشت: حالا ديگر عصر مديريت و برنامه‌ريزي نيست، كافي است دو چاه نفت و ارتباطي پشت پرده با مافيا داشته باشيد، اين همان رمز موفقيت است.
اما بيكر يك مساله را نمي‌دانست آن هم اين كه چاه‌هاي نفت هم مقابل مديريت قبلي به زانو در مي‌آيند، باشگاه چلسي هرگز نتوانست جاي رئال مادريد را در آسياي شرقي، آفريقا و آمريكاي جنوبي بگيرد. يكي ديگر از برگ‌هاي برنده پرس ديويد بكام بود.
اين عروسك تبليغاتي و هاليوودي، سرمايه خود را به پيشنهاد پرس در خزانه رئال مادريد وارد كرده كاري كه كمتر ستاره‌اي حاضر به انجامن دادن آن است و اين هم به روابط عمومي پرس باز مي‌گشت.
بكام و فلورنتينو پرس، سرمايه‌گذاري در بورس مارديد بورس هنك كنگ، تجارت پسته و فرش را آغاز كردند و رئال مادريد در قله ثروتمندترين باشگاه‌هاي جهان قدم مي‌زد.
كاپورتا در جاده پرس
بارسلونا نيز همين روند را در پيش گرفت. اين باشگاه در زمان رياست گاسپارت، حال و روز خوشي نداشت، آنها به يك تيم مطلقا مردمي تبديل شده بودند و خوان لاپورتا حتي به خاطر خريدن رونالدينيو مجبور شد به خاطر كارهاي اشتباه گاهسپارت يك صندوق كمك‌هاي مردمي در شهر بچرخاند تا پول جمع كند.
خوان لاپورتا، يك وكيل جوان اما خوش فكر بود و همان كاري را انجام داد كه فلرونتيو پرس آغاز كرده بود اما حرفه‌اي تر و در فوتبال امروز حرفه‌اي‌تر بودن باعث سود كمتري مي‌شود.
خوان لاپورتا در حالي كه مي‌توانست مردان خود را به آسياي شرقي سوق بدهد و سود سرشاري به جيب بزند، آنها را به تور دانمارك سوق داد و اين كار باعث تقويت تيم همراه با سودي كمتر اما راضي كننده شد.
از طرفي ديگر بارسلونا به تقليد از رئال مادريد با يك توليدي بزرگ لوازم‌التحرير قرارداد بست و فقط سود حاصل از فروش آن در آسيا به خصوص در خاورميانه براي تمديد قرار ليونل مسي كافي بود. لاپورتا در جاده‌اي قدم مي‌زد كه به موازات جاده پرس كشيده بودند و مستقيم، آينده‌اي درخشان متصل مي‌شد.
ثروتمند بودن دو باشگاه رئال‌مادريد و بارسلونا كم‌كم به تك‌تك رقبا ثابت شد و تيم‌هايي چون بايرن‌مونيخ، چلسي، والنسيا، مارسي و غيره به خود آمده و تلاش كردند تا بازار را در دست بگيرند.
داشتن حاميان مالي بزرگ شايد كليدي‌ترين عامل موفقيت دو باشگاه بارسلونا و رئال‌مادريد در زمينه اقتصادي باشد، آنها نايك و آديداس را بر جان هم انداختند و از اين آب گل‌آلود خيلي هنرمندانه و با زيركي خاصي ماهي گرفتند.
اين ماهيگيري آني نبود و تقريبا يك‌سال طول كشيد تا نايك راضي شد روي پيراهن بارسلونا حك شود، اما روي وب‌سايت آن جايش را به آديداس بدهد.
رئال مادريد هم همين كار را انجام داد و ديويد بكام روي كفش چپش آرم نايك و روي كفش راستش آرم آديداس را حك كرد.
داخل باشگاه رئال مادريد، وضعيت به همين منوال بود و رئال مادريد كه آرم آديداس را روي پيراهن خود مي‌ديد، نايك را در وب‌سايت خود، همين‌طور در تور‌هاي جهاني لحاظ كرد.
تزريق پول از چند جناح رئال مادريد را بسيار موفق نشان داد و بسياري از كارشناسان اقتصادي را به تحسين واداشت.
پيشرفت اقتصادي رئال مادريد همزمان با افت شديد فني اين باشگاه صورت گرفت و جالب اينكه 3سال ناكامي رئال مادريد هيچ تاثيري در پيشرفت اقتصادي اين باشگاه نداشت و اين قدرت عجيب مديريت و بازاريابي را مي‌رساند.
نام بن‌كيو، كمپاني لوازم خانگي تايواني روي پيراهن رئال مادريد حك شد و براي كنار زدن نام زيمنس 78ميليون پوند جهت 5/4سال به رامون كالورون تقديم كرد.
اين در حالي بود كه آمدن كالدرون و مياتوويچ به رئال مادريد باعث شد اين باشگاه براي راضي كردن هواداران خود نيز كه شده برخي فعاليت‌هاي اقتصادي را يا حذف كنند يا پشت‌پرده ادامه بدهند.
همين مساله باعث شد، چلسي روي كار بيايد و بازار بورس هنگ‌كنگ را در زمينه سرمايه‌گذاري در فوتبال كاملا در اختيار خود بگيرد.
عقب‌نشيني رئال مادريد در بورس آسياي شرقي باعث شد بسياري به اشتباه تصور كنند كه اين عقب‌نشيني در سايه زمينه‌هايش ادامه خواهد داشت در حالي كه رئال مادريد پول‌هاي بيرون كشيده خود را خيلي هنرمندانه در ساير زمينه‌ها به خصوص خريد و فروش بازيكنان درجه دوم و سوم و تبديل آنها به يك اشاره خرج كرد.
منبع : دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هفتم فروردین ۱۳۹۰ | به نظر هارتمود زاسترو، رئيس هيات مديره دفتر پژوهش بازاريابي «ورزش و بازار» در آلمان، زنان هستند که باعث رونق بازار به اصلاح مردانه فوتبال شده اند.
به نوشته پايگاه اينترنتي «دويچه وله»، آمار نشان مي دهد که تعداد زنان طرف دار فوتبال در مقايسه با شروع سال هاي دهه نود، در ظرف تقريبا بيست سال گذشته، بيش از دو برابر شده است. بر اساس تحقيقات انجام شده در حال حاضر طرف داران زن فوتبال، به دوازده ميليون و پنج صدهزار نفر مي رسد. در سال 1991 اين تعداد حدود پنج ميليون و نه صدهزار زن بود.
زاسترو مي گويد، در حال حاضر تقريبا يک چهارم تماشاچي هاي فوتبال ليگ اول باشگاه هاي آلمان را زنان تشکيل مي دهند. 13 سال پيش تعداد زنان تماشاچي در ورزشگاه هاي فوتبال حدود ده درصد بود. در دوره بازي هاي فوتبال سال هاي 2008 ـ 2007 سهم تماشاچي هاي زن به 23 درصد رسيد. به نظر زاسترو، نيروي اقتصادي هواداران زن فوتبال، خيلي دست کم گرفته مي شود.
صد ميليون يورو درآمد از زنان
به نظر رئيس هيات مديره دفتر پژوهش بازاريابي «ورزش و بازار»، باشگاه هاي فوتبال ليگ يک آلمان در دور گذشته بازي ها بيش از صد ميليون يورو از درآمد خود را از دختران و زنان تماشاچي به دست آوردند. اين رقم شامل پول تیکت، خوراکي، نوشابه و ساير هزينه هاست.
امروزه زنان فاکتور اقتصادي مهمي در بازار ورزش فوتبال آلمان هستند. زاسترو به عنوان مدير بازاريابي از وسايل ارتباط جمعي شکايت مي کند و مي گويد، «پس کجا هستند، برنامه هاي تلويزيوني که براي هواداران زن فوتبال تهيه شده اند؟»
بنا به پژوهش دفتر بازاريابي «ورزش و بازار»، در فوتبال جام ملت هاي اروپا که تابستان گذشته برگزار شد، تعداد تماشاچي هاي زن که از طريق تلويزيون مسابقات فوتبال تيم ملي مردان آلمان را دنبال کردند، حتي از مردان تماشاچي بيش تر بوده است. زاسترو معتقد است که در شرايط حاضر رشد بازار فوتبال در آلمان تنها از طريق زنان امکان پذير است و شوق به ديدار بازي ها در دختران و پسران جوان به يک اندازه است.
تقسيم بندي سنتي مصداق ندارد
حال کارشناسان بازاريابي در پي يافتن روش هاي جديد براي جلب بيش تر مشتري هاي زن و مرد بازار فوتبال اند. اين موضوع چنين مدلل شده که «بازار فوتبال مطمئن تر و اجتماعي تر شده و تقسيم بندي سنتي که پسرها فوتبال و دخترها گودی بازي مي کنند، ديگر مصداق ندارد.»
معمولا گفته مي شود که علاقه مندان به ورزشکارها هم مانند شيفته گان هنرپيشه ها و خواننده ها، فقط به ستاره هاي فوتبال مثل «کريستيانو رونالدو» و يا «ديويد بکام» توجه مي کنند، اما به نظر مي آيد که اغلب زنان آلماني درست مثل خيلي از مردان، نه فقط ستاره ها، بلکه مجموع بازي هاي فوتبال را مورد توجه قرار مي دهند.
به نظر زاسترو، مدير بازاريابي فوتبال، بازي هاي جام جهاني فوتبال زنان 2011 در آلمان، شانس بزرگي براي ارتقاء محبوبيت بازي هاي باشگاهي ليگ فوتبال زنان در اين کشور ، تا حد ليگ مردان است.
افزايش شمار زنان در باشگاه هاي فوتبال
فدراسيون فوتبال آلمان از چند سال پيش متوجه اين موضوع است که توجه به فوتبال زنان هم در جامعه افزايش يافته است. تعداد اعضاي زن باشگاه هاي فوتبال از 14 سال پيش تاکنون تقريبا دو برابر شده است. در سال 1994 تعداد اعضاي زن فدراسيون فوتبال آلمان نزديک به شش صدهزار نفر از مجموع پنج ميليون و پنج صدهزار نفر بود. اين تعداد در حال حاضر به بيش از يک ميليون زن در مجموع شش ميليون ونيم عضو اين فدراسيون است.
هانه لوره راتسبرگ، معاون فدراسيون فوتبال آلمان و مسئول بخش فوتبال زنان در اين فدراسيون، به بازي هاي جام جهاني فوتبال زنان 2011 آلمان با خوش بیني زيادي مي نگرد. او مي گويد، «من مطمئنم که با اين بازي ها علاقه مندان به فوتبال زنان باز هم بيش تر خواهند شد.»
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هفتم فروردین ۱۳۹۰ | 
ندا لهردی
سال میلادی گذشته تا روزهای آخر برای بزرگ‌ترین و پرفروش‌ترین تولیدکننده گوشی‌های موبایل جهان پر از اتفاقات مختلف بود.
با این همه گویا سال 2010 روزهاي موفقیت مدیرعامل کانادایی Nokia بود. «استفان الاپ» در این سال به عنوان اولین مدیرعامل خارجی این شرکت توانست توجه همه را به موفقیت‌هایش در Nokia جلب کند که مهم‌ترین آنها امضای قرارداد میلیارد دلاری با Microsoft برای به‌کارگیری سیستم‌عامل Windows Phone در موبایل‌های هوشمند شرکتش بود. او در اولین روزهای ماه آوریل برای یک مراسم خصوصی به دانشگاه مک مستر در همیلتون و البته در نزدیکی شهر محل تولدش آمده بود. در حاشیه این مراسم خصوصی خبرنگاری مجله Financial Post با او درباره اتفاقات اخیر در صنعت تلفن همراه، شرکت Nokia، شراکت این شرکت با Microsoft و نحوه رقابت با آندروید شرکت Google و iPhone شرکت Apple به گفت‌وگو نشسته است که آن را در پایین می‌خوانیم:
بگذارید با این سوال شروع کنیم که چرا شما امروز در دانشگاه مک مستر هستید؟
به این ترتیب مهندسان جوان و تازه کار آگاهی بهتری از نقش خود در جامعه و صنعت مرتبط با رشته تحصیلی‌شان پیدا می‌کنند. من امروز درباره مسیر رشد خودم از دانشگاه مک مستر تا Nokia برای آنها صحبت کردم.
حدود شش ماه از زمانی که شما در Nokia مشغول به کار شده‌اید، می‌گذرد. فکر می‌کنم بزرگ‌ترین سوال این است که اوضاع چطور پیش می‌رود و شما در این مدت چه تجاربی در این شرکت به‌دست آورده‌اید؟
من در این مدت با همراهی همکارانم در Nokia به ارزیابی دقیق جایگاه این شرکت و محصولاتش در جهان و تاثیر آن در تغییر محیط زیست اطرافمان پرداخته‌ام. صنعت موبایل با سرعت زیادی در حال تغییر است و بر این اساس ما توانسته‌ایم تصمیمات استراتژیکی برای آینده Nokia در این صنعت بگیریم. یکی از این تصمیمات خبر جنجالی یازدهم فوریه و آغاز همکاری ما با Microsoft بود و حالا ما در حال اجرای برنامه‌هایمان و البته دست و پنجه نرم کردن با مشکلات و موانع پیش رو هستیم. ارزیابی من این است که ما با چالش‌هایی برای تغییر شرایط محیط زیست هستیم، اما در حال برداشتن قدم‌هایی به سمت جلو هستیم.
Nokia شرکتی با تاریخچه غنی و بخش فعال تحقیق و توسعه است. شما در این جایگاه صرفنظر از بعضی مشکلات، قدرت‌هایی را هم در اختیار دارید. در این میان چه چیزی در این شرکت شما را هیجان‌زده میکند؟
یکی از عباراتی که من معمولا برای زندگی در Nokia استفاده می‌کنم این است: «چشم‌اندازی از چیزهای خوب». به عبارت دیگر نمونه‌های قابل توجه از اتفاقات مثبت مانند مهندسی، نوآوری، سهم ما در بازارهای در حال توسعه و روند توزیع و پشتیبانی شرکت وجود دارد که توجه من را به خودشان جلب می‌کنند و نشاندهنده قدرت Nokia هستند. بنابراین وقتی ما درباره آینده و استراتژی‌مان حرف می‌زنیم، به وضوح به این واقعیت وابسته‌ایم که ما توانایی بسیار خوبی برای نوآوری در سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات داریم. از طرفی ما وجوه تمایزی داریم که ما را در میان رقبای دیگر منحصر به فرد کرده است.
متن Burning Platform شما توجه افراد بسیاری در سرتاسر دنیا را به خودش جلب کرد. این یادداشت دقیقا درباره چه بود؟
Burning Platform در واقع یک ارزیابی دقیق درباره فرصتهای از دست رفته و شناسایی استراتژی‌های چالشی پیش رو در بزرگ‌ترین تولیدکننده موبایل جهان بود. من آن را تنها دو هفته بعد از ورودم به Nokia نوشتم و فکر نمی‌کردم که اینقدر مورد توجه قرار بگیرد. این برای خود من هم یک تجربه یادگیری و آموزشی بود.
کمی درباره همکاری با Microsoft بگویید. شما در گذشته با این غول نرم‌افزاری کار کرده‌اید. به ما بگویید چطور به فکر این همکاری افتادید و سرانجام به این نتیجه رسیدید که راه آینده Nokia از اینجا می‌گذرد؟
خب این در واقع یک راه دیگر بود و اینطور نبود که بگوییم: «این راه ماست؛ برویم صحبت کنیم». ما سه گزینه در اختیار داشتیم و Microsoft یکی از آنها بود. بنابراین اولین مذاکره ما با استیو بالمر انجام شد. ما به یک همکاری قدرتمند و استراتژیک فکر می‌کردیم. در نهایت و بعد از جلسات مشاوره طولانی با مدیران شرکت تصمیم آخر برای همکاری با Microsoft درست یک شب قبل و در روز دهم فوریه گرفته شد.
آندروید Google قطعا یکی از دو گزینه دیگر بود. اما آیا همکاری با RIM هرگز در این گزینه‌ها بوده است؟
ما تشخیص دادیم که هر استراتژی دیگری علاوه بر سخت‌افزار و نرم‌افزار ویژه، نیاز به چیزی دارد که ما به آن اکوسیستم می‌گوییم. این اکوسیستم شامل خدماتی از اینترنت، برنامه‌های کاربردی و... است و اضافه شدن هرکدام از اینها به دستگاه شما یک تجربه بزرگ را بوجود می‌آورد. ارزیابی ما نشان داد که تنها دو اکوسیستم بزرگ وجود دارد؛ یکی از آنها Apple است که توسط خود این شرکت تولید، اجرا و کنترل میشود و منحصرا برای خود آنها و کاربرانشان است و دیگری آندروید است. به این ترتیب ما شروع به ارزیابی آینده همکاری با شرکای مختلف کردیم و به این نتیجه رسیدیم که Microsoft گزینه‌های مورد نیاز ما را برای رشد در این صنعت دارد.
شما هیچ پیش‌بینی‌اي درباره زمان ارائه اولین گوشی مبتنی بر سیستم‌عامل Windows Phone 7 در بازار ندارید؟
من ارزیابی‌های خاصی برای خودم دارم، اما همچنان آنها را به صورت عمومی اعلام نمی‌کنم. تنها چیزی که در این مورد می‌توانیم بگوییم آن است که این محصول در سطح گسترده در سال 2012 به سرتاسر دنیا صادر میشود، اما تلاش ما این است که اولین دستگاه در سال 2011 رونمایی شود.
نظرتان برای شایعاتی درباره مبلغ یک میلیارد دلاری قرارداد با Microsoft چیست؟
یک بار دیگر جملاتم را که روی استیج و در زمان اعلام این همکاری گفتم تکرار می‌کنم؛ ارزش این قرارداد میلیاردی بوده است نه میلیون دلاری.
آیا همکاری با Microsoft شرکت شما را از تولید گوشی‌های مبتنی بر آندروید باز می‌دارد؟
ما دقیقا مشخص نکرده‌ایم که این قرارداد ما را از چه کارهایی باز می‌دارد و از چه کارهایی باز نمی‌دارد، اما این کاملا مشخص است که ما وارد یک رابطه منحصر به فرد شده‌ایم و کاملا بر Windows Phone تمرکز کرده‌ایم.
Nokia در عرصه جهانی چطور است؟ آیا شما برنامه‌ای برای رقابت با Apple دارید؟
آندروید و Apple به وضوح رقبای اصلی ما هستند. اما وقتی شما به دنیا از یک عینک جهانی نگاه می‌کنید، تمایل زیادی به استفاده از گوشی‌های موبایل برای توسعه ارتباطات وجود دارد و افراد زیادی وجود دارند که میخواهند اولین تجربه دیجیتال‌شان را داشته باشند. افراد زیادی هستند که شاید حساب بانکی ندارند، اما میخواهند یک گوشی موبایل ارزان قیمت بخرند و با دنیا مرتبط بشوند. اگرچه در شمال آمریکا رشد درآمد و تکنولوژی به گونه‌ای است که افراد منتظر ورود iPhone جدید هستند، اما در بسیاری نقاط دیگر دنیا مردم درآمد کافی برای خرید یک گوشی iPhone ندارند.
موفقیت در Nokia برای شما شبیه به چیست؟
به دست آوردن نتایج دلخواه در بالاترین درجه؛ مدیر عامل Nokia باید حتی به سهامداران جزء این شرکت هم فکر کند. من به دنبال ایجاد یک تیم آرمانی از افراد متخصص در سخت‌افزار و نرم‌افزار هستم تا بتوانیم محصولات موبایلی بزرگ دنیا را تولید کنیم. می‌خواهیم هر وقت هر کاربری به گوشی موبایل Nokia خود نگاه میکند، لذت روز اول استفاده از آن را حس کند.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هفتم فروردین ۱۳۹۰ | بسیاری از مدیران اجرایی تمایل به کسب درآمدهای ثابت دارند. در حالی که تحقیقات نشان مي‌دهد که سرمایه‌گذاران چندان نگران نوسانات درآمدی نیستند.
مدیران اجرایی، درآمدهای با ثبات را دوست دارند حتی در زمانهای عادی آنها تلاش زیادی مي‌کنند تا به یک رشد یکنواخت در درآمدهای هر سهم در طی دوره‌های مختلف برسند. همزمان با خروج تدریجی اقتصاد از رکود این عقیده منطقی که سرمایه‌گذاران به دنبال ثبات بیشتر درآمدی هستند، بیش از گذشته رواج یافته و مورد احترام واقع مي‌شود. کسانی که چنین ادعاهایی را مطرح مي‌کنند مدت‌ها است ثبات در رشد درآمد را مهم‌ترین منطق در اقدامات استراتژیک خود مي‌دانند.
برای مثال در سال 2002 مدیر كل اجرایی شرکت کونوکو تصدیق کرد که شرکت متبوع‌اش با شرکت فیلیپس پترولیوم ادغام مي‌شود با این توجیه که این معامله برای شرکت یک ثبات درآمدی را به ارمغان خواهد آورد. این ادغام بعدها به تعویق افتاد.
تحقیقات ما نشان مي‌دهند که این تلاشها ارزش مورد نظر را ایجاد نمي‌کنند و در بعضی مواقع به شرکت‌هایی که این هدف را دنبال کرده‌اند خسارت‌هایی زده‌اند. اگر سرمایه‌گذاران واقعا درآمدهای بی‌تلاطم را ترجیح مي‌دادند، شما مي‌توانستید از شرکت‌ها انتظار داشته باشید که برای ایجاد بازده بالاتر برای سهامداران خود، به دنبال به دست آوردن درآمدهای با ثبات باشند. تمام مطالعات انجام شده ما که با استفاده از روش‌های مختلف و نمونه‌های شرکتی و بازه‌های زمانی انجام گرفت، یک نتیجه واحد در بر داشت: هیچ رابطه معنی داری بین نوسانات درآمدی و میزان بازدهی سهام یک شرکت برای صاحبان سهام وجود ندارد.
برای نشان دادن این نتایج ما بازده کل شرکت‌ها برای سهامداران را در 135 شرکت با نوسانات درآمدی بالاتر از حد متوسط با بازده کل در 135 شرکت با نوسانات درآمدی پایین‌تر از حد متوسط با یکدیگر مقایسه کردیم. با وجود اینکه بازدهی شرکتهای با نوسانات پایین‌تر درآمدی از دیگر شرکت‌ها بالاتر است، اما در صورتی که دو متغیر رشد و بازدهی به نسبت سرمایه را نیز در محاسبات خود وارد کنیم، دیگر تفاوت معناداری بین بازدهی شرکتهای با نوسان درآمدی بالا و شرکتهای با نوسان درآمدی پایین وجود ندارد (بدان معنا که در واقع بخشی از تفاوت بازده کل برای سهامداران در میان شرکتهای مختلف به تفاوت در نرخ رشد و بازدهی نسبت به سرمایه شرکت مربوط است و نه صرفا نوسانات درآمدی.)
ما معتقدیم که سرمایه‌گذاران مي‌دانند که دنیای واقعی، با ثبات و یکنواخت نیست. چگونه ممکن است شرکتی که در 5 زمینه مختلف کاری و در 10 کشور دنیا فعالیت مي‌کند برای سالهای متوالی به یک سود ثابت 10درصد سالانه برسد؟ این امکان وجود دارد که وقوع نتایج مثبت پیش‌بینی نشده در یک ناحیه، نتایج منفی پیش‌بینی نشده را در نواحی دیگر جبران مي‌کند. امکان اینکه هر یک از کسب و کارهای یک شرکت دقیقا مطابق برنامه‌ریزی عمل کنند بیش از پیش کاهش یافته است. در حقیقت سرمایه‌گذاران خبره وقتی رشد درآمدها، بیش از حد با ثبات باشد کمي‌مشکوک مي‌شوند، چرا که آنها مي‌دانند دنیای واقعی اینگونه نیست. بخشی از یافته‌های ما در این تحقیق به این موضوع تاکید دارد که درآمدهای ثابت یک افسانه است و اغلب شرکت‌ها از داشتن آن محرومند.
ما حدود 500 شرکت را بررسی کردیم و هیچ شرکتی را نیافتیم که رشد ثابت حدود 7 درصدی را در طی چندین سال تجربه کرده باشد. تنها چند مورد محدود وجود داشت که توانسته بودند برای مدت 4 سال رشد تقریبا ثابتی را ثبت کنند. اکثر شرکتهای با نوسانات درآمدی کم از یک الگوی ثابت پیروی مي‌کنند.
برای مثال شرکت آنهزر بوش برای مدت 4 سال یعنی از سال 1999 تا سال 2002 رشد ثابتی در حدود 12 درصد را تجربه کرده است. شرکت بعد از رشد حدود 7 یا 8 درصدی که به ترتیب در طی سالهای 2003 و 2004 داشته است سقوطی 18 درصدی را در سال 2005 را تجربه کرده است. از حدود 500 شرکتی که بررسی کردیم 460 شرکت حداقل یک دوره 1 ساله کاهش درآمد را تجربه کرده‌اند.
همچنین سرمایه‌گذاران انتظار دارند نوسانات طبیعی درآمدها با صنعتی که شرکت در آن مشغول به فعالیت است مرتبط باشد. در بعضی صنایع مانند استخراج طلا سرمایه‌گذاران از نوسانات قیمتی استقبال مي‌کنند. بنابراین شرکت‌ها نباید تلاش کنند تا نوسانات طبیعی را کاهش دهند. مخصوصا اگر این کاهش مربوط به کاهش هزینه‌های بازاریابی و توسعه محصول بشود.
به علاوه شرکت‌ها نباید از متنوع‌سازی سبدهای سرمایه‌گذاری برای کاهش نوسانات استفاده کنند. استدلال مطرح برای متنوع سازی این است که امروزه در دنیای تجارت کسب‌وکارهای مختلف دارای چرخه‌های درآمدي مختلف هستند. سود بالای یک صنعت در دوره زمانی پردرآمد با زیان صنعت دیگر که در دوره زیان دهی قرار دارد خنثی خواهد شد و بنابراین شرکت با ایجاد تنوع در سبد سرمایه‌گذاری خود به نوعی ثبات درآمدی دست مي‌یابد. اگر همه چیز به همین منوال پیش رود این منطق درست است و سرمایه‌گذاران برای سهام این شرکت قیمت بالاتری نیز پرداخت خواهند کرد، اما واقعیت، این استدلال را رد مي‌کند. ما هیچ مدرکی دال بر وجود ثبات درآمدی بیشتر در شرکتهای متنوع نیافتیم.
وقتی شرکت‌هایی را که دارای نوسانات درآمدی کمتری بودند بررسی کردیم به این نتیجه رسیدیم که آنها به ندرت در میان شرکتهای متنوع در سرمایه‌گذاری ( که در حداقل دو صنعت عمده دارای کسب و کار باشند) قرار دارند. دوم و حتی مهم تر اینکه هیچ گونه مدرکی دال بر اینکه سرمایه‌گذاران حاضر به پرداخت مبالغ بالاتر برای سهام شرکتهای با ثبات درآمدی بالاتر هستند، پیدا نشد.
بنابراین نوسانات طبیعی موجود در هر صنعت امری است که سرمایه‌گذاران انتظار آن را دارند. با توجه به این امر بهتر است مدیران اجرایی بیش از نگرانی در مورد نوسانات درآمدی، زمان خود را صرف اتخاذ تصمیماتی کنند که به طور بنیانی به افزایش درآمدهای شرکت یا نرخ بازگشت سرمایه بالاتر مي‌انجامد.
منبع: McKinsey Quarterly منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هفتم فروردین ۱۳۹۰ | یک پیرزن که در حال مرگ است.
یک پزشک که قبلاً جان شما را نجات داده است.
یک خانم/آقا که در رویاهایتان خیال ازدواج با او را دارید.
شما می‌توانید تنها یکی از این سه نفر را سوار کنید. کدام را انتخاب خواهید کرد؟ دلیل خود را شرح دهید.
____________________________
پیش از اینکه ادامه حکایت را بخوانید شما نیز کمی فکر کنید.
____________________________
قاعدتاً این آزمون نمی‌تواند نوعی تست شخصیت باشد زیرا هر پاسخی دلیل خودش را دارد.
پیرزن در حال مرگ است، شما باید ابتدا او را نجات دهید. هر چند او خیلی پیر است و به هر حال خواهد مرد.
شما باید پزشک را سوار کنید. زیرا قبلاً جان شما را نجات داده است و این فرصتی است که می‌توانید جبران کنید. اما شاید بتوانید بعداً هم جبران کنید.
شما باید شخص مورد علاقه‌تان را سوار کنید زیرا اگر این فرصت را از دست دهید ممکن است هرگز قادر نباشید مثل او را پیدا کنید.
از دویست نفری که در این آزمون شرکت کردند، شخصی که استخدام شد دلیلی برای پاسخ خود نداد. او نوشته بود:
سوئیچ ماشین را به پزشک می‌دهم تا پیرزن را به بیمارستان برساند و خودم به همراه همسر رویاهایم منتظر اتوبوس می‌مانیم.
________________________________________
شرح حکایت
همه می‌پذیرند که پاسخ فوق بهترین پاسخ است، اما هیچکس در ابتدا به این پاسخ فکر نمی‌کند. چرا؟
زیرا ما هرگز نمی‌خواهیم داشته‌ها و مزیت‌های خود را (ماشین) از دست بدهیم. اگر قادر باشیم خودخواهی‌ها، محدودیت ها و مزیت‌های خود را از خود دور کرده یا ببخشیم گاهی اوقات می‌توانیم چیزهای بهتری به دست بیاوریم.
تحلیل فوق را می‌توانیم در یک چارچوب علمی‌تر نیز شرح دهیم:
در انواع رویکردهای تفکر، یکی از انواع تفکر خلاق، تفکر جانبی است که در مقابل تفکر عمودی یا سنتی قرار می‌گیرد. در تفکر سنتی، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدودیت‌های محیطی خود، استفاده میکند و قادر نمی‌گردد از زوایای دیگر محیط و اوضاع اطراف خود را تحلیل کند. تفکر جانبی سعی میکند به افراد یاد دهد که در تفکر و حل مسائل، سنت شکنی کرده، مفروضات و محدودیت ها را کنار گذاشته، و از زوایای دیگری و با ابزاری به غیر از منطق عددی و حسابی به مسائل نگاه کنند.
در تحلیل فوق اشاره شد اگر قادر باشیم مزیت‌های خود را ببخشیم می‌توانیم چیزهای بهتری به دست بیاوریم.
شاید خیلی از پاسخ‌دهندگان به این پرسش، قلباً رضایت داشته باشند که ماشین خود را ببخشند تا همسر رویاهای خود را به دست آورند. بنابراین چه چیزی باعث میشود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه کنند. دلیل آن این است که به صورت جانبی تفکر نمی‌کنند. یعنی محدودیت ها و مفروضات معمول را کنار نمی‌گذارند. اکثریت شرکت‌کنندگان خود را در این چارچوب می‌بینند که باید یک نفر را سوار کنند و از این زاویه که می‌توانند خود راننده نبوده و بیرون ماشین باشند، درباره پاسخ فکر نکرده‌اند
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۰ | روس‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده كردند!
اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است.
تمركز روي مشكل(نوشتن در فضا) يا تمركز روي راه‌حل(نوشتن در فضا با خودكار
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۰ | در یک کارخانه صابون سازی در ژاپن که به پیشرفته ترین دستگاههای این صنعت مجهز بود روزی خبر میرسد که یکی از مشتریان کارخانه که صابونی را از یک فروشگاه خریده بود پس از باز کردن در قوطی متوجه خالی بودن قوطی شده و از این کارخانه شکایت کرده است.کارخانه مزبور برای اینکه دیگر از این اتفاق ها نیفتد توسط بهترین مهندسانش یک دستگاه اسکن اشعه ایکس عریض و طویل می سازد و چند نفر را بعنوان اپراتور دستگاه استخدام می کند تا در صورت وجود قوطی خالی در خط صابون این قوطی ها را تشخیص دهد.
اتفاقا این مشکل برای یک کارخانه کوچکتر اتفاق افتاد ولی این کارخانه دیگر از این دستگاههای گران استفاده نکرد بلکه یک کارگر نه چندان متخصص فکری جالب به سرش زد!فقط یک پنکه!!!به این صورت که پنکه را کنار خط تولید روشن میکرد و اگر قوطی صابون خالی بود مسلما قوطی خالی را باد میبرد!
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۰ | خرچنگ دريايي لاك ضخيمي بر پشت دارد كه اندامش را محافظت مي كند.
اين جانور با داشتن اين لاك كه جسم او را محبوس كرده است نمي تواند رشد كند و بزرگتر شود . وقتي خرچنگ دريايي لاكش را از خودش جدا كند در حقيقت سپربلاي خود را از دست مي دهد و آسيب پذير مي شود.
زيرا تا وقتي كه لاك تازه اي بر پشتش نرويد پوست نازك و صورتي اندامش را مي پوشاند كه قدرت حفظ او را در برخورد با تخته سنگ ها و در برابر جانوران ديگر ندارد..... او به خاطر رشد بيشتر مايل است زندگي اش را به خطر بيندازد.
نتيجه اخلاقي:
و اگر نتوانيد شاد باشيد چه چيزي ديگر مهم است؟؟؟
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۰ | ابتدا بیایید دو تا از رایج‌ترین استدلال‌های غلط را در این باره مورد بررسی قرار دهیم:
۱) آن تبلیغاتی است که به طور اعجاب‌انگیز بسیاری از مسیرهایی را که در نگهداری آن مشکل داشته‌اید نشان می‌دهد
۲) آن تبلیغاتی است که اکثر مدیران آنها را انجام می‌دهند و معمولاً هیچ اثری ندارد. حال شما کدامیک را برمی‌گزینید؟
تبلیغات یکی از راه‌های جلب توجه است و چون ما در جامعه‌ای زندگی میکنیم که مجبوریم برای کوچک‌ترین چیزها بجنگیم، تبلیغات دست‌کمی از هنر ندارد.
زمانی که شما یک هنر، مثلاً نقاشی را می‌آموزید، می‌فهمید که چگونه رنگ‌های دقیق و موادخام را درست به کار ببرید، به همان خوبی که قلم‌های مناسب را برای شکل دادن به تخیلات ذهنی به کار می‌برید. در تبلیغات هم به همان صورت است.
قانون‌هایی وجود دارند که به جنبه‌های روانی ختم می‌شوند و کسی را که آماده خرید است، مستقیماً تحریک نموده و به عکس العمل وادار می‌کنند.
اولین گام برای پیشرفت در هر گونه داد و ستدی محل مناسب است و تبلیغات می‌تواند به ساختن یک محیط بهتر و گرمتر کمک کند؛ در واقع جایی که مردم به شنیدن سخنان شما علاقه‌مند می‌شوند.
اگر شما علاقه آنها را با یک آگهی خوب برانگیزند، به راحتی می‌توانید آنها را در موقعیتی حساس جایی که آنها به محصولات و سرویسهای شما نیاز دارند یا حتی محتاج‌اند؛ آنها را تحت سلطه خود بگیرید. در این جا شما شانس بیشتری برای به دست آوردن شغل یا فروش بهتر دارید و از دیگران جلو می‌افتید.
پس چه چیزی شامل تبلیغات موثر است؟ قانون‌های ذکر شده برای داد و ستد چیستند؟
کارشناسان فروش، سه اصل مهم را در جوابگویی به اعلانات شما کشف کرده‌اند. این اصول شامل فهرست اهداف، تکثیر آگهی و تصاویر مناسب می‌باشند.
▪ فهرست اهداف:
از خودتان بپرسید چه شرکت‌هایی از خدمات ما استفاده خواهند کرد، چه چیزی آنها را ترغیب میکند و اینکه چرا به جای دیگران، از ما خرید می‌کنند؟
فکر خود را هر جایی بازگو نکنید و مرتکب اشتباه فراهم کردن همه چیز برای همه کس نشوید.
شرکت‌هایی که در منطقه شما هستند و شما خواهان ارایه خدمات به آنها هستید را شناسایی کنید. اگر تعداد آنها کافی باشد ممکن است شما بخواهید از یک واسطه معاملات بازرگانی استفاده کنید.
اگر خود شما می‌توانید فهرست را تهیه کنید (با توجه به منابع موجود در منطقه)؛ مطمئن شوید که اطلاعات را در یک بانک اطلاعاتی مناسب قرارداده‌اید و اطلاعات دقیق را به دست آورید و مهم‌ترین نکته این است که مطمئن باشید که نام صحیح و شماره تلفن کسی را که قصد خرید دارد را دارید.
▪ تکثیر
عنوان اصلی را پیدا کنید. این وسیله‌ای است که مشتری را به «بله» گفتن مجبور میکند و بدین‌ترتیب آنها متوجه پیشرفت شما می‌شوند و در آینده شما را به راحتی می‌شناسند.
به آنها بگویید که چرا شما منحصر به فرد هستید و اینکه چرا شما بهترین انتخاب برای برآوردن احتیاجات طرف مقابل هستید، البته این ایجاب میکند که شما کلیه نیازهای طرف مقابل را بدانید، هر چه بیشتر، بهتر.
اکنون کارکرد و بعد از آن مزایای خود را شرح دهید. کارکردها مواردی هستند که شما ارایه می‌دهید تا نظرها را جلب کنید و مزایای شما مواردی هستند که مشتری انتظار دارد بگیرد.
تکثیر خوب آگهی، اول احساسات مشتری را مطرح میکند و بعد به آنها می‌گوید که در ازای پول خود چه چیزی دریافت خواهند کرد.
سپس آنها را به سفارش دادن ترغیب کرده و در زمانی طولانی‌تر، اگر فروش شما گسترده باشد؛ از مشتری درخواست ارتباط میکند مثلاً با شما تماس بگیرند یا اینکه برای اطلاعات بیشتر به سایت شما مراجعه کنند.
▪ تصویرها
تصویرهای مناسب باعث اعتبار بخشیدن به تبلیغات شما میشود، خواه شما موفق و مورد اعتماد باشید یا خیر.
هر چیزی که با دید افراد کار میکند باید جالب توجه و چشم‌گیر باشد، اگر این چنین باشد شما در کار خود برجسته هستید و موفق خواهید بود.
برای صاحب‌کارانی که شرکتهای کوچکتری دارند، یادگیری چگونه فروختن و به کارگیری افراد متخصص می‌تواند بسیار گران باشد. برای یادگیری این مهارت‌ها زمان لازم است اما با ذره‌ای توجه به بنیان‌ها و اصول شرکت‌داری، هر فردی می‌تواند به قدر کفایت و به طور موفقیت‌آمیز برای اداره شرکتش تأثیرگذار باشد.
برای بهبود کیفیت کار، هرگونه اطلاعاتی از افرادی که زندگی خود را با تجارت، خرید و فروش یا روابط عمومی می‌گذرانند، دریافت کنید؛ سعی کنید این افراد از آنهایی باشند که سال‌ها در رشته شما سابقه داشته‌اند.
عملیات تبلیغاتی خود را برای اینکه به ماکزیمم اثر خود برسد، به دقت برنامه‌ریزی کنید و به کار بردن تاکتیک‌های قدیمی و حقیقی را فراموش نکنید.
در مرحله سرمایه‌گذاری از نرم‌افزارهای کاری چون «Morketing pilot» و «Ampi» استفاده کنید، از میان نرم‌افزارهای زیادی که برای شرکتهای کوچکتر هست میتوان به «Reanalyze»، «Clearmetric» و «Adrevolver» اشاره کرد.
اعداد دروغ نمی‌گویند و بهترین تصمیم برای تجارت و فروش این است که پول‌هایی را که صرف تبلیغات می‌کنید در جاهایی سرمایه‌گذاری کنید که واقعاً برای شرکت شما ثمره به همراه داشته باشد .
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۰ | مترجم: سيدمحمدجواد رجالي
بسیاری از مدیران غیرعمد و ناخودآگاه مانع عملکرد بهترین پرسنل مي‌شوند یا آنها را ناامید مي‌کنند. این رفتار ضد بهره‌وری غیرعمدی است و اغلب به این دلیل است که مدیران مطمئن نیستند چگونه افراد با استعداد را برانگیزانند.
اگر آنقدر خوش شانس هستید که در تیمتان چنین ستارگانی داشته باشید برای استفاده بهتر از آنها سه کار زیر را انجام دهید:
1) آنها را به سطح بالاتری هدایت کنید.
آنها را به چالش بکشید. بفهمید در چه کارهایی توانمند هستند و به چه آموزش‌هایی نیاز دارند و بر اساس آن به آنها ماموریت بدهید.
2) اجازه دهید بدرخشند.
ستارگان خود را مخفی نکنید اجازه دهید بدرخشند. اجازه دهید دیگران بدانند آنها چه مي‌کنند. هنگامي که آنها خوب به نظر برسند شما نیز مي‌درخشید.
3) اجازه بدهید بروند.
بهترین کارکنان احتیاج به فضايی دارند که بتوانند پیشرفت کنند. اگر برای پیشرفت آنها مفید مي‌دانید اجازه دهید نقل‌مکان کنند.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و پنجم فروردین ۱۳۹۰ | ريچارد پوسنر
در شماره ششم مارس روزنامه نيويورك تايمز، اقتصاددان پل كروگمن مقاله جالبي را با اين عنوان نوشته بود «مدرك دانشگاهي و درآمد دريافتي.» كروگمن در آن مقاله، اين نگاه مرسوم كه ما نياز به سرمايه‌گذاري بيشتر در آموزش و تحصیل داريم چون «هر كسي مي‌داند مشاغل آتي نياز به سطوح دائما بالاتر مهارت دارد» را به چالش مي‌كشد.
كروگمن استدلال مي‌كند كه از حدود 1990 تاكنون «بازار شغل در آمريكا، شاهد افزايش کلی تقاضا براي مهارت نبوده است، بلكه ميانه آن خالي شده است يعني اشتغال دستمزد بالا و دستمزد پايين به سرعت رشد كرده است؛ اما مشاغل دستمزد متوسط، انواع مشاغلي كه به حساب ما طبقه متوسط قوي را حمايت مي‌كند، عقب مانده است. او انتظار دارد اين روند ادامه يابد و به مقاله اخيري اشاره مي‌كند كه چگونه استفاده از نرم‌افزار براي انجام تحقيقات حقوقي رشد روزافزونی یافته است و قابليت جايگزيني لشكر وكلا و پيراحقوقي‌هاي دخيل در مرور اسناد در پرونده‌هاي بزرگ را دارد. او استدلال مي‌كند رايانه‌ها در انجام كارهاي شناختي و دستي مناسب هستند كه عملا با پيروي از قواعد انجام می‌شوند، در حالي كه كارهاي مستلزم ميزان بالاي صلاحديد يا خلاقيت از نوشتن شعر گرفته تا اختراع شبكه اجتماعي جديد و اداره شركت در كنار برخي كارهاي دستي (او نمونه‌هاي رانندگان كاميون و سرايدارها را مي‌آورد، اما مي‌توانست مستخدمان و پرسنل خرده‌فروشي را بيفزايد) نمي‌توان از رايانه استفاده كرد. او استدلال مي‌كند تقاضای مشاغل در رسته‌هايي رشد خواهد كرد كه كار را نمي‌توان اتوماسيون كرد و تقاضای مشاغل در رسته‌هايي كه قابل اتوماسيون هستند كاهش خواهد يافت.
بنابراين كروگمن نتيجه مي‌گيرد «افکار واهی و پوچی» است كه باور كنيم «فرستادن بچه‌هاي بيشتري به دانشكده مي‌تواند جامعه طبقه متوسطي را كه به آن عادت داشتيم، بازگرداند.» در عوض تمركز باید روي «بازگرداندن قدرت چانه‌زني باشد كه كارگران طي 30 سال گذشته از دست داده‌اند و تضمين جنبه‌هاي حياتي براي همه شهروندان، مهمتر از همه مراقبت تندرستي.»
اما اينها نسخه‌هاي بيهوده‌اي هستند. تقويت اتحاديه‌ها باعث اتوماسيون‌سازي بيشتري مي‌شود چون كار را نسبت به سرمايه پرهزينه‌تر مي‌سازد و ارائه مراقبت از تندرستی به هر شهروند، بار مالياتي نه فقط اشخاص ثروتمند، بلکه اشخاص درآمد طبقه متوسط را هم افزايش خواهد داد، چون هزينه‌هاي مراقبت تندرستي همگاني، گيج‌كننده‌تر از آنی است كه بار مالي آن تماما بر دوش ثروتمندان بيفتد.
اما پرسش جالب‌تر اين است كه آيا حق با كروگمن است كه درباره بازده آتي تحصيلات دانشگاهي بدبين است. بازار با این ادعا موافق نيست. اگر بازار با او موافق بود، ثبت‌نام‌هاي دانشگاهي رو به كاهش می‌بود، چون دانشگاه گران است نه فقط بر حسب هزينه شهريه بلكه با توجه به هزينه فرصت (درآمدي كه به خاطر سال‌هاي تحصيل از دست مي‌رود.) ثبت‌نام‌هاي دانشگاه حتي نسبت به جمعيت نيز افزايش یافته است و مهمتر اينكه از منظر بازار، دانشجويان دبيرستاني بيشتري اظهار علاقه براي رفتن به دانشگاه كرده‌اند حتي اگر كروگمن درست گفته باشد كه تحصيلات دانشگاهي، افزايش درآمد كافي در طول عمر براي جبران هزينه شهريه و هزينه درآمدهاي از دست رفته طي سال‌هاي تحصيل دانشگاهي را نخواهد كرد. (البته نرخ بالاي بيكاري، با كاهش دادن هزينه فرصت دانشگاه، هزينه‌هاي كلي دانشگاه را كاهش مي‌دهد و بنابراين به حفظ ثبت نام بالا كمك مي‌كند، اما اين يك عامل اصلي محرك‌بخش تقاضا براي تحصيلات دانشگاهي نيست.)
بازار گاهي اشتباه مي‌كند يا منافع غيرپولي دانشگاه مي‌تواند با نرخ سريع‌تري از منافع پولي در حال كاهش رشد كند. دانش‌آموز دبيرستانی و والدين وي به ندرت در جايگاهي هستند كه ساختار بازار كار در ده يا بيست سال آينده را پيش‌بيني كنند. بيشتر مردم، بيشتر انتظارات خود از آينده را در برون‌يابي ساده از گذشته اخير مي‌گذارند. اغلب اين بهترين كاري است كه فرد مي‌تواند در حضور عدم‌قطعيت عميق انجام دهد، اما بحران اقتصادي كه در 2008 آغاز شد ما را نسبت به گسيختگي‌ها و روندهاي اقتصادي هوشيار ساخته است. آينده هميشه تكرار گذشته نيست. شايد حق با گروگمن باشد كه رايانه‌ها جايگزين بيشتر مشاغل سطح مياني مي‌شوند. نمونه زنده، ميزان مشاغل در كتابفروشي‌ها است كه به خاطر آمازون از بين مي‌روند. نابرابري درآمد در آمريكا رو به رشد است (نشاندهنده اين است كه روندهاي منفي و نيز مثبتي هستند) و شايد به رشد خود ادامه دهد. مي‌توان حتي پيدايش طبقه بزرگي از خدمتكاران را همانند انگلستان سده نوزدهم تصور كرد. پيشرفت فن‌آوري با نرخ سرگيجه‌آوري به رشد خود ادامه مي‌دهد؟ هيچ‌كس مطمئن نيست كه اين پيشرفت ما را به كجا مي‌برد.
هرچند يك دليل براي بدبيني اين است كه كروگمن مفهوم‌سازي بسيار محدودي از منافع تحصيلات دانشگاهي دارد. او فكر مي‌كند آنچه تحصيلات دانشگاهي انجام مي‌دهد منتقل كردن دانشي است كه دانش‌آموخته يا براي حرفه كاري خويش يا براي مرحله بعدي تحصيل خود نياز دارد از قبيل مدرسه حقوق يا دانشكده پزشكي، اما شايد ارزشمندي بيشتر دانشكده در جايي ديگر قرار داشته باشد: در فراهم ساختن ارتباط با كساني كه هوش بالاي متوسط دارند، در سرشار كردن جوانان از مهارت‌هاي كاري عمومي (انضباط، كار تحت نظارت، پيروي از دستورات، ارزشيابي شدن، مهارت اساسي نوشتن و صحبت كردن، تسلط بر يك زبان خارجي) در تقويت جاه‌طلبي‌ها و در ارائه اطلاعات به كارفرمايان آتي درباره درخواست‌كنندگان شغلي كه جفت و جور كردن بهتر كارگران با مشاغل را بهتر مي‌سازد. معقول است كه اين منافع غيراطلاعاتي تحصيلات دانشگاهي، برای دامنه گسترده‌ای از مشاغل ارزشمندي بالايي داشته و صاحبان اين مشاغل را قادر مي‌سازد تا درآمد مناسب طبقه متوسط را به دست آورند. افسران پليس، نگهبانان زندان‌ها، آتش‌نشانان، درجه‌دارها، پرسنل فروش، پرستاران، راهنمايان سفر، منشي‌ها، پذيرش هتل، كاركنان IT، تكنسين‌هاي پزشكي، مديران فروشگاه، مكانيك‌هاي خودرو و كارگران بسيار ديگري كه نياز به تحصيلات دانشگاهي براي مشاغل خود ندارند، در عين حال ارزش بسيار بالايي براي كارفرما پيدا مي‌كنند اگر چنين تحصيلاتي داشته باشند و مطابق آن جبران زحماتشان مي‌شود. سرانجام تحصيلات دانشگاهي نه فقط درآمدها را به شيوه‌هايي متفاوت از ايجاد مجموعه دانش‌ها افزايش مي‌دهد، بلكه با ماهرتر ساختن آنها در مديريت خانوار، هزينه‌هاي زندگي مردم را كاهش مي‌دهد.
اما حتي اگر اينها درست باشد (وكروگمن اشتباه كرده است) نتيجه گرفته نمي‌شود كه بايد افزايش گسترده مخارج عمومي تحصيلات و به دنبال آن افزايش تعداد كساني كه تحصيلات دانشگاهي به دست مي‌آورند را داشته باشيم. تعداد كساني كه ضریب هوشی بالا و خصايص شخصي دارند كه توانايي سود بردن از تحصيلات دانشگاهي را پیدا می‌کنند ذاتا محدود هستند و شايد همه يا بيشتر آنها، تحصيلات دانشگاهي را در شرايط موجود به دست خواهند آورد.
گري بكر
طي 30 سال گذشته، آموزش عالي در سطح جهان بسيار رونق گرفته است. اساسا در هر كشوري، نسبت دختران و پسراني كه وارد دانشگاه مي‌شوند و مدرك عالي مي‌گيرند به شدت افزايش يافته است. رونق تحصيلات عالي در كشورهاي در حال توسعه نيز دقيقا به اندازه كشورهاي توسعه يافته بوده است، اگر چه طبيعي است كه كشورهاي فقيرتر هنوز نسبت بسيار كمتري جوانان با تحصيلات دانشگاهي دارند. چين يك نمونه حاد از آنچه در كشورهاي در حال توسعه اتفاق مي‌افتد است چون ثبت نام در دانشگاه‌هاي چين طي 15 سال گذشته چند برابر شده است. در آمريكا نيز ميزان ثبت‌نامي‌ها افزايش يافت، اما با نرخي که از بسياري كشورهاي ثروتمند کندتر است. وقتي نسبت جمعیت با تحصيلات دانشگاهي را اندازه مي‌گيريم، رتبه آمريكا از بين سه كشور نخست در چند دهه پیش به جايي بين دهم تا پانزدهم سقوط كرده است. روند جهاني نشان مي‌دهد نيروهاي سراسري در پشت آن قرار دارد. در مورد رونق آموزش عالي، يك نيروي مهم، معرفي رايانه و ساير فناوري‌هايي است كه مزيت و برتري را در بازار كار به افرادي مي‌دهد كه اطلاعات و دانايي را در كنترل دارند. انتقال سريع فناوري‌ها از كشورهاي ثروتمندتر به فقيرتر تا حدي نتيجه سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي و نيز افزايش تقاضا براي اشخاص تحصيلكرده در بيشتر كشورهاي كمتر توسعه يافته بوده است. اگر ارزش آموزش عالي در اقتصاد مدرن اطلاعات‌محور، زياده برآورد شده است پس رشد چشمگير تعداد اشخاص تحصيلكرده بايد اضافه پاداش درآمدي براي دانش‌آموختگان دانشگاهي را پايين آورده باشد و نرخ بيكاري اين دانش‌آموختگان را بالا ببرد. در واقع اين اضافه پاداش درآمدي معمولا افزايش و نه كاهش يافته است و اغلب رشد بالايي داشته است. به‌علاوه نرخ بيكاري دانش‌آموختگان دانشگاهي بسيار كمتر از نرخ بيكاري دانش‌آموختگان و ترك تحصيلی‌هاي دبيرستاني بوده است.
براي مثال در آمريكا، ميانگين درآمد اشخاصی كه چهار سال دانشگاه رفتند از حدود 35 درصد ميانگين درآمد دانش‌آموختگان دبيرستان در 1980 به حدود 55 درصد بالاتر در 2009 افزايش يافت با وجود اينكه در اين دوره نسبت نيروي كار آمريكايي با تحصيلات دانشگاهي رشد كرد. طي دوره 30 ساله اضافه پاداش درآمدي اشخاصی كه تحصيلات تكميلي دارند حتي سريع‌تر افزايش يافت. به‌علاوه، نرخ بيكاري اشخاص با تحصيلات پايين بسيار بالاتر از نرخ بيكاري اشخاص داراي تحصيلات عالي باقي ماند.
افزايش اضافه پاداش درآمدي در آمريكا از 1980 تاكنون براي اشخاص با تحصيلات دانشگاهي، با رشد طي اين دوره در تقاضا براي فارغ‌التحصيلان دانشگاهي سازگار است كه از افزايش عرضه آنها پيشي گرفت. افزايش اضافه پاداش درآمدي اشخاصی كه تحصيلات عالي دارند در بيشتر كشورها دیده مي‌شود به استثناي زمان‌هايي كه رشد عرضه اشخاص دانشگاهي سرعت غيرمعمولي داشته است كه نمونه تحولات چين آن را نشان مي‌دهد. از اواسط دهه 1990 چين رشد بسيار سريعي در عرضه تحصيلكردگان دانشگاهي داشت. چون كه تعداد زيادي جوانان با مدرك دانشگاهي وارد نيروي كار شدند، درآمد آنها اندكي كمتر از درآمد جوانان با مدرك دبيرستاني شد، اما درآمد دانش‌آموختگان دانشگاهي كه تجربه كاري چشمگيري داشتند همچنان به شدت رشد كرد كه نشاندهنده افزايش قابل توجه تقاضا براي دانش‌آموختگان دانشگاهي با تجربه شغلي بيشتر است.
اينك به تحليل كروگمن مي‌رسيم كه پوسنر نظرش را درباره آن بيان كرد. من با كروگمن موافقم كه همه‌كس در آمريكا يا جاهاي ديگر از تحصيلات دانشگاهي نفع نخواهند برد، اما آمريكا و بسياري از كشورهاي ديگر تا آن حد افراطي خيلي فاصله دارند، اما اگر كروگمن درست گفته باشد كه نرم‌افزار جايگزين تحصيلكردگان دانشگاهي در مقياسي وسيع شده است، كه مشاغل دستمزد بالا قابل برون‌سپاري بيشتر نسبت به مشاغل كم درآمد است و اينكه تحصيلات دانشگاهي كمكي به يافتن مشاغل خوب نمي‌كند، پس قطعا طي سال‌هاي اخير منافع درآمدي تحصيلات دانشگاهي بايد نسبت به منافع اشخاص با تحصيلات كمتر شروع به كاهش مي‌كرد. اما با اين حال از ابتداي دهه 1990 و حتي طي دهه گذشته، واقعيات مخالف آن هستند: ميانگين اضافه پرداختي درآمدي دانش‌آموختگان دانشگاهي در آمريكا و به ويژه اضافه پاداش اشخاصی كه تحصيلات تكميلي دارند با وجود رشد تعداد تحصيلكردگان در نيروي كار همچنان افزايش يافته است (اين شواهد را مي‌توان در مقاله «تبيين رونق جهاني در تحصيلات عاليه زنان» نوشته گري بكر و همكاران، ژورنال سرمايه انساني، پاييز 2010 يافت.) پس جديدترين روندها در درآمد تحصيلكردگان دانشگاهي از اين ديدگاه كه آمريكا نيروي كار با تحصيلات بیش از حد دارد پشتيباني نمي‌كند.همه اينها بيانگر اين است كه اوباما درست عمل مي‌كند و آمريكا بايد تلاشهاي بيشتري بكند تا تعداد اشخاص حائز شرايط ورود و به پايان رساندن دانشگاه را افزايش دهد. اين عمدتا مشكلي مردانه است چون نسبت زنان آمريكايي كه دانشگاه را به پايان مي‌رسانند به سرعت رشد كرده است: زنان اكنون حدود 60 درصد تمام مدارك چهار سال دانشكده و كارشناسي ارشد را دريافت مي‌كنند در حالي‌كه سهم مردان فقط 40 درصد است، در صورتي كه در 1970 زنان حدود 40 درصد اين مدارك را مي‌گرفتند.
بخشي از مشكلات آمريكايي‌ها ناشي از نرخ ترك تحصيل بالا در دبيرستان است شامل نرخ ترك تحصيل دانش‌آموزاني كه فقط مدرك معادل ديپلم گرفتند. اين نرخ‌هاي ترك تحصيل در حدود 25 درصد همه دانش‌آموزان دبيرستاني ثابت مانده است، رقم نااميدكننده‌اي نسبت به ساير كشورهاي توسعه يافته كه نرخ ترك تحصيل معمولا زير 10 درصد دارند. دانش‌آموزاني كه ترك تحصيل مي‌كنند مشاغل خوبي به دست نمي‌آورند چون شواهد قاطعي موجود است كه حقوق پرداختي به ترك تحصيل كرده‌ها بسيار پايين است و نرخ بيكاري بسيار بالايي دارند. اين داده‌ها از هر گونه «خالی شدن میانه» فرصت‌هاي شغلي كنايه‌زده شده توسط كروگمن پشتيباني نمی‌کنند. نكته خصوصا نگران‌كننده اينكه تعداد آفريقايي- آمريكايي‌ها و ساير اقليت‌ها در بين ترك تحصيل كرده‌هاي دبيرستاني بسيار زياد است.
پس نتيجه‌گيري من اين است كه آمريكا از افزايش تعداد دختران و پسراني كه وارد دانشگاه مي‌شوند و دانش‌آموخته مي‌گردند نفع مي‌برد، اما بدين منظور نياز به تقويت و آماده‌سازي دوره‌هاي پيش‌دانشگاهي است، چالش‌ها بسيار زياد هستند، اما منافع بالقوه‌اي كه عايد مي‌سازند ارزش تلاش قابل‌ملاحظه از سوي هيات‌هاي عمومي و خصوصي را دارد.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و پنجم فروردین ۱۳۹۰ | 
مترجم: مهدیه کرد
بسياري از خريداران به‌رغم تمامي جست‌وجوهايشان (در اينترنت، ديگر فروشگاه‌ها و...) بدون اينكه تصميم قطعي گرفته باشند وارد يك فروشگاه مي‌شوند. براي فروشندگان جزء، اين بهترين فرصت است تا در اين بازار پررقابت از امكانات فروش حضوري استفاده كنند و اجناس خود را بفروشند.
فروشندگان تا پيش از اين همچون شيوه مارشال فيلد افسانه‌اي، بر فروش حضوري تاكيد داشتند، اما امروزه شانس فروش براي توليدكنندگان و فروشندگان رو به كاهش است. ظهور تكنولوژي‌هاي جديد، سايت‌هاي اينترنتي فروشگاه‌ها، امكان خريد از طريق دستگاه‌هاي موبايل و حتي كيوسك‌هاي فروش اينترنتي در داخل فروشگاه‌ها مشتريان را از فروشندگان جدا كرده است. در راستاي شيوه‌هاي فروش نوين كه در آن مشتريان خود اجناس را بررسي مي‌كنند و به تنهايي تصميم مي‌گيرند، بسياري از فروشگاه‌ها كارمندان فروش خود را كاهش داده و متصديان فروش را حذف كرده‌اند. استفاده از اين شيوه در كاهش هزينه‌ها بسيار كارآمد بوده اما از سوي ديگر امكان فروش اجناسي كه به سرعت فروش نرفته‌اند و به اصطلاح روي زمين مانده‌اند را كاهش داده است.
بسياري از فروشندگان تصور مي‌كنند كه مشتري وقتي وارد فروشگاه مي‌شود حتما قصد خريد دارد. يعني مي‌داند چه مي‌خواهد و تنها جهت انجام معامله وارد فروشگاه شده است. اما مطالعات نشان مي‌دهد كه بيش از 40 درصد خريداران به‌رغم كليه تحقيقات گسترده، مطالعه نظرات خريداران قبلي در سايت‌هاي اينترنتي و مقايسه قيمت‌هاي مختلف، موقع ورود به فروشگاه همچنان آماده پذيرش پيشنهادهاي جالب‌تر هستند.
فروشندگاني كه كادر فروش مجربي در اختيار ندارند تا به خريداران در امر تصميم‌گيري كمك كنند يا در فروشگاه محيط جذابي براي مشتريان فراهم نياورده‌اند، امكان فروش بيشتر از پتانسيل اوليه را از دست خواهند داد. امروزه فروشندگان بيش از پيش نيازمند برنامه‌ريزي دقيق هستند. آنها بايد تعداد نيروي مورد نياز در بخش فروش را به درستي برآورد كنند و اطمينان حاصل كنند كه اين افراد دانش كافي براي اين كار را دارند، به خوبي آموزش ديده‌اند و انگيزه كافي براي فروش بيشتر را دارند. در مجموع محيط درون فروشگاه بايد براي مشتريان از هر نظر دلخواه و جذاب باشد.
تقويت پرسنل فروش
بسياري از فروشندگان همواره معترض هستند كه از عهده تامين كادر فروش حرفه‌اي بر نمي‌آيند، اما با يك محاسبه سرانگشتي متوجه خواهيم شد كه عكس آن صادق است. واضح است كه استخدام كادر فروش حرفه‌اي وقت‌گير و هزينه بر است، ما هم ابدا قصد نداريم به روشهاي قديمي و پرهزينه كارگر- محور بازگرديم، اما سرمايه‌گذاري روي پرسنل فروش از روشهاي موثر تجاري است و اگر به درستي اجرا شود بسيار بيش از هزينه صرف شده را از طريق فروش بالا جبران مي‌كند.
به عنوان مثال يك فروشگاه لوازم برقي را در نظر بگيريد كه در آن مشتريان خود به بررسي وسايل مي‌پردازند و پيش از آنكه تصميم نهايي را بگيرند انواع مختلف را با هم مقايسه مي‌كنند. با در نظر گرفتن قيمت متوسط 200دلار و سود تقريبي 10 الي 20 درصد، هزينه استخدام يك فروشنده حرفه‌اي تنها با يك فروش بيشتر در هر ساعت جبران خواهد شد و اگر اين امر را در نظر بگيريم كه حضور فروشنده حرفه‌اي انگيزه خريد بيشتر يا احتمال خريد وسايل جانبي را افزايش مي‌دهد به اين نتيجه مي‌رسيم كه يك فروش بيشتر در هر ساعت كليه هزينه‌ها را جبران خواهد كرد. به عنوان يك مثال ديگر در يك فروشگاه لباس كه مشتريان خود اجناس را انتخاب مي‌كنند، افزايش پرسنل فروش در ساعات خاص ميزان مراجعات را 5/1 تا 2 برابر افزايش مي‌دهد و موجب مي‌شود كه اتاق پرو 37 درصد بيشتر پر و خالي شود و در آخر اينكه هزينه استخدام يك نيروي اضافه‌تر در عرض 10 الي 15 دقيقه در طول ساعات عادي فروش جبران خواهد شد.
ايجاد كادر فروش كارآمد
اگر به عملكرد فروشندگان حرفه‌اي دقت كنيد متوجه خواهيد شد كه با وجودي كه فروشندگي يك هنر اكتسابي است، اما مي‌توان آن را به چهار مرحله ساده تفكيك كرد: آغاز كردن، پرسش از احتياجات مشتري، توضيحات و راهنمايي، خاتمه دادن. جالب است بدانيد كه فروشندگان اندكي از اين چهار مرحله اطلاع كافي دارند و تعداد كمتري به آن عمل مي‌كنند. مثلا در 86 درصد موارد فروشندگان هيچ اقدامي‌در جهت خاتمه دادن به پروسه فروش انجام نمي‌دهند. داشتن پرسنل فروشي كه وظيفه خود را به خوبي بدانند و نيز از كارشان لذت ببرند امر بسيار مهمي‌است. اين يعني بايد افراد مناسب اين كار انتخاب شوند، به خوبي آموزش ببينند و به نحو شايسته‌اي تشويق شوند.
داشتن انگيزه كافي براي كمك به مشتري، شخصيت برونگرا و علاقه‌مندي به شغل از ويژگيهاي يك فروشنده خوب است. تحقيقات نشان مي‌دهد كه حدود 45 درصد از فروشندگان پتانسيل لازم براي تبديل شدن به يك فروشنده كارآمد را دارند. تنها لازم است كه كارفرمايان در انتخاب آنها دقت لازم را به خرج دهند تا افراد مناسب را به كار بگمارند. برخي از كارفرمايان حتي از ابتدايي‌ترين آموزش‌ها براي به روزرساني اطلاعات فروشندگان امتناع مي‌ورزند و اين موجب مي‌شود كه فروشنده در مواجهه با سوالات برخي خريداراني كه تحقيقات گسترده‌اي در مورد محصولات انجام داده‌اند در بمانند. (طي يك مطالعه در يافته‌ايم كه بيش از 75 درصد خريداراني كه وارد فروشگاه مي‌شوند در مورد اجناس تحقيقات گسترده انجام داده‌اند).
اتخاذ تدابير براي بهبود بخشيدن به فضاي داخل فروشگاه
ايجاد فضاي بصري مناسب در داخل فروشگاه موجب مي‌شود كه خريداران براي خريد بسيار راحت‌تر تصميم بگيرند و اين يعني فروش بيشتر. به عنوان مثال يك فروشگاه كه در آن خريدار خود اجناس را بررسي و مقايسه مي‌كند را در نظر بگيريد. در اين فروشگاه علامت‌هاي روي اتيكت‌هاي دوربين‌هاي ديجيتال بسيار ساده شده‌اند تا كاربر دوست باشند. در نتيجه مقايسه مدل‌هاي مختلف هم براي خريداران و هم براي فروشندگان بسيار آسان‌تر خواهد بود. مثلا به جاي استفاده از اصطلاحات پيچيده و تخصصي همچون «مگاپيكسل» و «اندازه زوم» از عبارات ساده فهم‌تري مانند
«بزرگي تصوير» و «فاصله تا سوژه» استفاده مي‌كنند يا در مورد كارت‌هاي حافظه به جاي اشاره به گنجايش آن بر حسب گيگابايت به تعداد تصاويري كه در آن جا مي‌شود تاكيد مي‌كنند. بدين ترتيب فروشندگان نيز با استفاده از اين علامات راحت‌تر به مشتريان توضيح مي‌دهند و ديگر مجبور نيستند جزئيات فني زيادي را به خاطر بسپارند در نتيجه اعتماد به نفس بيشتري خواهند داشت و فروش بالاتر خواهد رفت.
همچنين آزمودن نحوه تصميم‌گيري مشتريان نيز موثر خواهد بود. به عنوان مثال در يك فروشگاه لوازم بهداشتي و استحمام مديران فروش متوجه شدند كه افراد بيشتر بر حسب بو و عطر محصولات آنها را انتخاب مي‌كنند تا بر حسب نوع و كاربردشان. يعني ترجيح مي‌دهند به جاي آنكه تمامي شامپو‌ها يا تمامي‌صابون‌ها را در يك قسمت ببينند، تمامي محصولاتي كه عطر وانيلي دارند را در يكجا ببينند. اين تجديدنظر در مورد چيدمان اجناس در داخل فروشگاه موجب شد كه خريداران به جاي خريد تنها يك محصول چند محصول كه داراي عطر يكسان هستند را بخرند و بدين ترتيب فروش بسيار افزايش يافت. اين يك تغيير ساده و موثر بود كه نشان داد مشتريان چگونه خريد مي‌كنند. توجه به اينگونه مسائل بسيار ارزشمند است و موجب مي‌شود افراد به‌رغم كليه اطلاعاتي كه از طريق اينترنت و... كسب مي‌كنند به نحوي ديگر براي خريد تصميم‌گيري كنند.
منبع: McKinsey Quarterly
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و پنجم فروردین ۱۳۹۰ | روابط‌عمومي ابزار كاري است كه اغلب با بازاريابي و آگهي دادن، دو فعاليت مرتبط ولي در عين حال كاملا مجزا اشتباه گرفته مي‌شود.
خصوصيات متعددي روابط‌عمومي را از تبليغات متمايز مي‌كند، ولي تفاوت بنيادي آنها اين است: براي آگهي دادن بايد پول بپردازيد، ولي روابط‌عمومي رايگان است. وقتي كه براي شركت‌تان آگهي مي‌دهيد، براي فضايي كه اشغال مي‌كنيد، هزينه‌اي مي‌پردازيد؛ ولي زماني كه اعلان مطبوعاتي شركت‌تان سبب شود روزنامه‌اي در مورد شركت شما مقاله بنويسد، در ازاي آن مبلغي نمي‌پردازيد.
البته، روابط عمومي به طور كلي هم بي‌هزينه نيست. كاركنان بخش روابط‌عمومي شركت شما يا بنگاه روابط عمومي‌اي كه براي شما كار مي‌كند، در ازاي خدماتي كه ارائه مي‌دهند، پول دريافت مي‌كنند. ولي در مقايسه با هزينه‌هاي سرسام‌آور آگهي‌هاي تبليغاتي، روابط عمومي كاملا ارزان و به‌صرفه است. بسياري از شركتهاي تجارتي كوچك و متوسط كه تنها از عهده پرداخت هزينه آگهي‌هاي محدودي (با نتايج محدود) برمي‌آيند، مي‌توانند كار روابط عمومي بيشتري انجام بدهند و نتايج بهتري بگيرند، آن هم تنها با كسري از بودجه‌اي كه صرف آگهي مي‌كنند.
بنابراين تفاوت بين هزينه اين دو بنيادي است. ولي تفاوت ديگري هم بين روابط عمومي و آگهي دادن وجود دارد كه توجه كمتري به آن مي‌شود؛ هرچند فكر مي‌كنم به همان ميزان مهم است: آگهي دادن در رسانه‌هاي عمومي كاملا به عنوان يك روش افزايش فروش كه به خاطر آن پولي پرداخت مي‌شود، شناخته شده است- خوانندگان و بينندگان مي‌دانند اين چيزي كه مي‌بينند، پيام بازرگاني است و كسي هزينه آن را پرداخته است. در مقابل، شهرت، به عنوان يك روش افزايش فروش كه مستلزم پرداخت هزينه‌اي باشد، شناخته نشده است. هرچند ممكن است داستاني كه در مورد يك فرآورده يا تشكيلات نقل مي‌شود، نتيجه يك آگهي تبليغاتي باشد براي جلب مشتري، ولي آن مقاله يا گزارش هرگز به اين واقعيت اعتراف نمي‌كند. (به عنوان نمونه، تقريبا هيچ‌وقت مقاله‌اي در روزنامه يا مجله‌اي نمي‌بينيد كه بگويد: «با توجه به اعلان مطبوعاتي ارسال شده توسط بخش روابط‌عمومي فلان شركت...»
چهار تفاوت اساسي ديگر بين روابط‌عمومي و آگهي دادن، عبارت است از: كنترل، تكرار، باورپذيري، جذابيت. گاهي اين تفاوت‌ها از مزاياي روابط‌عمومي به حساب مي‌آيد؛ گاهي هم نه.
كنترل
وقتي آگهي مي‌دهيد، تقريبا روي محتوا، ساختار، زمانبندي و اندازه پيام خود احاطه كامل داريد. شماييد كه اندازه آگهي و زمان پخش آن را مشخص مي‌كنيد. متن آن را مي‌نويسيد و طراحي‌اش مي‌كنيد و آگهي شما دقيقا همان‌گونه ظاهر مي‌شود كه آن را تهيه كرده‌ايد. از طرف ديگر، با روابط‌عمومي تقريبا هيچ‌گونه كنترلي روي محتوا، ساختار، زمانبندي و اندازه پيامي كه از طريق رسانه‌هاي عمومي پخش مي‌شود، نداريد. مي‌توانيد هر آنچه را بخواهيد در اعلان مطبوعاتي خود بنويسيد؛ ولي نمي‌توانيد به روزنامه ديكته كنيد چگونه آن مطلب را چاپ يا استفاده كند؛ همچنين نمي‌توانيد تغييرات انجام شده روي مطلب ارسالي خود را پيش از انتشار مورد بازبيني قرار دهيد يا تاييد كنيد. مطالبي را كه نوشته‌ايد، در اختيار مطبوعات قرار مي‌دهيد و آنها هرگونه صلاح بدانند از آن مطلب استفاده مي‌كنند. (يا استفاده نمي‌كنند.) ممكن است اعلاني كه به مطبوعات مي‌فرستيد در يك مجله عينا و كلمه به كلمه درج شود؛ ولي در يك مجله ديگر به قدري تغييرات در آن داده شده است كه پس از بازنويسي مطلب ارسالي شما مطلبي روي جلدش بنويسد، يكي ديگر ممكن است حتي از چاپ آن هم خودداري كند.
تكرار
آگهي، قابليت تكرار شدن را دارد، كار روابط عمومي قابل تكرار نيست. آگهي تبليغاتي مشابه، هرچند بار كه بخواهيد در رسانه مورد نظرتان تكرار مي‌شود؛ پيام‌هاي بازرگاني تلويزيوني تكراري مي‌تواند هر شب پخش شود. ولي در مورد روابط‌عمومي يك منبع اطلاع‌رساني عمومي تنها يك بار روي يك اعلان مطبوعاتي ارسالي كار مي‌كند يا به واقعه‌اي مي‌پردازد كه هدف آن جلب توجه عامه است. براي اينكه دوباره مطلبي در مورد شما در رسانه‌اي عمومي منتشر شود، شما بايد مطلب جديدي در اختيار آنها قرار دهيد. يا حداقل در مورد همان موضوع قبلي، ديدگاه مشخصي پيدا كنيد يا در آن زمينه حركت جديدي بكنيد.
قابل باور بودن
مصرف‌كنندگان نسبت به آگهي‌هاي تبليغاتي شكاك هستند و تمايل دارند ادعاهاي مذكور در آگهي‌ها را باور نكنند؛ حداقل بسياري اينگونه مي‌گويند. بسياري از مردم بر اين باورند كه اگر خدمات يا فرآورده‌هاي شما به همان خوبي باشد كه مي‌گوييد، ديگر نيازي به آگهي دادن نخواهيد داشت. از سوي ديگر، مردم تمايل دارند باور كنند آنچه از راديو مي‌شنوند يا در تلويزيون مي‌بينند يا در روزنامه مي‌خوانند، حقيقت دارد. آنها معتقدند اگر روزنامه چيزي را چاپ كرده، پس حتما بايد درست باشد. از آنجا كه جلب توجه عامه از طريق رسانه‌هاي عمومي، در واقع تلاشي در جهت فروش بيشتر كالا، اما در قالب نوشته‌ها يا مقالات يا اخبار است، مردم آن را روش افزايش فروش كالا به حساب نمي‌آورند و بنابراين نسبت به آن شكاك نيستند؛ در واقع آن را باور مي‌كنند. در بسياري از موارد ممكن است اين طور به نظر مردم بيايد كه آنچه در مورد شما در رسانه‌ها گفته مي‌شود، نشانه اين است كه رسانه‌ها، محصول يا تشكيلات شما را تاييد مي‌كنند- براي مثال، مي‌توان از يك مطلب خوشايند در مورد كار خيريه‌اي كه انجام داده‌ايد در خبرهاي عصرگاهي يا چاپ گزارشي خوب در مورد نرم‌افزار توليدي شما در يك مجله كامپيوتري نام برد. علاوه بر اين، همان نظرات يا ادعاهايي كه اگر شما در مورد خودتان در يك آگهي تبليغاتي مي‌گفتيد، ممكن بود نشانه خودستايي باشد و سودجويانه و غيرقابل قبول به نظر برسد، وقتي كه رسانه‌هاي عمومي در مورد شما بگويند، خوشايند، جذاب و صحيح خواهد بود.
جذابيت
مطالبي با هدف جلب توجه عامه، براي اينكه شانس كافي به چشم آمدن، خوانده شدن و استفاده شدن داشته باشند، بايد داراي بعد خاصي باشد و اين بعد همان بهانه يا موضوعي است كه توجه نويسنده را جلب مي‌كند. بنابراين مطالبي كه قرار است براي معرفي شما از رسانه‌هاي عمومي پخش شود، بايد همان‌قدر كه براي مصرف‌كنندگان (نمايندگان فروش و افرادي كه مجله را مي‌خوانند يا به برنامه راديويي گوش مي‌دهند) جذاب است، به مذاق نويسنده‌ها و مديران برنامه‌ها هم خوشايند باشد.
آگهي تبليغاتي تنها بايد براي يك مخاطب خاص جذاب باشد: نمايندگان فروش. شما اهميتي به اين نمي‌دهيد كه خود آن رسانه عمومي آگهي شما را دوست دارد يا علاقه‌اي به آن دارد يا نه؛ چون آنها قبلا توافق كرده‌اند كه در ازاي پولي كه شما به آنها پرداخته‌ايد، آن آگهي را براي شما پخش كنند.
منبع: كتاب روابط عمومي ترجمه بنفشه فرهمندي
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و پنجم فروردین ۱۳۹۰ | 
کوشان غلامي
بخش ششم و پاياني
مهم‌ترین نکات پیرامون فرهنگ کسبوکار در آلمان
1. آلمانی‌ها نسبت به ابهام و عدم اطمینان حس ناخوشایندی دارند و مایلند پیش از اتخاذ هر تصمیمی، مساله را به دقت موشکافی کنند. آنها مي‌کوشند از دخالت دادن احساسات و گمانه‌زنی‌ها در تصمیمات کاری پرهیز کنند.
2. برنامه‌ریزی ریشه‌اي و بلندمدت، مقبول و ارزشمند است. برنامه‌ریزی‌هايي از این دست به میزان قابل توجهی بر طرح‌ریزی آینده تاثیر دارند.
3. جایگاه ارزشی هر فرد، مستقیما با سطح دانش و صلاحیت فنی او ارتباط دارد. بنا بر این آلمانی‌ها به تحصیلات بسیار بها مي‌دهند.
4. به مجرد اتخاذ هر تصمیم، از همه انتظار مي‌رود بی قید و شرط آن را اجرا کنند؛ فارغ از اینکه از ابتدا با آن تصمیم موافق یا مخالف بوده باشند.
5. مدیر مي‌بایست حوزه کاری خود را بشناسد و رهبری شفاف و صریحی از خود بروز دهد. نظر به اهمیت فوق‌العاده جایگاه سلسله مراتبی، به ندرت پیش مي‌آید که یک زیردست علنا با مافوق خود معارضه کند.
6. بروز هیجانات عاطفی از قبیل خشم و ناامیدی، در محیط کار نشانه ضعف و غیر حرفه‌اي گری قلمداد مي‌شود.
7. کارمندان انتظار دارند در مورد هر ماموریت کار خاص، دستورالعمل‌هاي دقیق و روشن دریافت کنند؛ و سپس برای انجام وظایف به دور از دخالت و بازرسی‌هاي هماهنگ نشده، آزادی عمل داشته باشند.
8. روابط فیمابین ريیس- مرئوسی تا حد بسیار زیادی خشک و رسمی به نظر مي‌رسند.
9. کاربری سیستم‌هاي تقدیر و پاداش دشوار است. از آلمانی‌ها انتظار مي‌رود وظایف خود را صحیح و حرفه‌اي انجام دهند. از نقطه نظر آنها لزومی ندارد بازخورد مثبتی در قبال انجام وظیفه صورت گیرد.
10. شرکت‌هاي آلمانی ساختاری سلسله مراتبی و طبقه بندی شده دارند. هر دپارتمان از پایگاه قدرت خود محافظت مي‌کند و اطلاعات مي‌بایست از طریق کانال‌هاي مناسب جریان یابند.
11. تنظیم و مدیریت تیم‌هايي که در طول خطوط سلسله مراتبی ایجاد مي‌شوند، دشوار است؛ چرا که با ساختارها و قواعد معمول سازمانی در تعارض قرار مي‌گیرند.
12. جلسات رسمی هستند، مگر آن که دو نفره و چهره به چهره باشند. چنانچه خواهان دریافتن عقاید و طرز فکر افراد هستید، غالبا بهتر است در جلسات دونفره غیررسمی به جست و جوی آن بر آیید.
13. آلمانی‌ها عموما با آمادگی قبلی کامل در جلسات حاضر مي‌شوند و همه آمار و ارقام لازم را در پرونده‌هاي همراه خود دارند. حضور در جلسه‌اي بدون آمادگی قبلی بسیار غیرمتعارف است.
14. واقعیت فدای سیاسی کاری و تسامح بین دو دیدگاه متعارض نمی‌شود. مصالحه کاری نشانه‌اي از ضعف، عدم اعتماد به نفس و ابهام قلمداد مي‌شود.
15. سکوت کردن به مراتب بهتر از اظهار نظر در حوزه‌هاي غیر تخصصی است.
16. اطلاعات داخلی در کانال‌هاي بالا به پایین و بر مبنای لزوم یا عدم لزوم جریان مي‌یابند. انتظار مي‌رود مدیران ارشد نسبت به دیگران اطلاعات بیشتری در اختیار داشته باشند.
17. ارتباطات مکتوب، بر فرم شفاهی ارتباط تاثیر دارند. از این رو حائز اهمیت است که اطلاعات، تصمیمات، و... به شکل مکتوب ارائه شوند.
18. شوخی در محیط کار عموما نابجا است. به ویژه از شوخی در موقعیت‌هاي مهم و دشوار کاری بپرهیزید. با این وجود چنانچه با آلمانی‌ها بیامیزید، در خواهید یافت که آنها نیز به اندازه شما به شوخ طبعی راغب هستند.
19. توجه به زمان بسیار حائز اهمیت است. خود را به گناه سرقت زمان آلوده نکنید!
20. شاید آلمانی‌ها –حتی در بین خودشان- بی‌نهایت رسمی به نظر برسند. این رسمیت افراطی نشانه احترام است؛ چنان که حتی کسانی که سال‌ها است یکدیگر را مي‌شناسند، از القابی نظیر آقای ...، خانم...، یا جناب... استفاده مي‌کنند.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و پنجم فروردین ۱۳۹۰ | آیا واقعاً بهتر نبود چنانچه تنها یك بار، یكی از خدمه‌های شركت‌های مطمئن هواپیمایی بابت گم شدن بار یا چمدان شما و یا به خاطر تأخیر در پرواز، عذرخواهی خالصانه و بی پیرایه‌ای را به شما تقدیم می‌كردند؟ چنانچه با خطوط هواپیماییContinental و با سرویس first class پرواز كنید، در صورت وقوع چنین مواردی، حتماً از شما عذرخواهی به عمل خواهد آمد.
از سال ۲۰۰۱، بخش حمل و نقل مستقر در Houston با توجه به نظرات و پیشنهادهای مشتریان، در حال ارتقای گزارش‌های مربوط به پروازها است. این گزارش‌ها درست پیش از پرواز با تمامی جزییات مربوط به مسافران آن پرواز، به مهمانداران ارایه میشود. به عنوان مثال، علاوه بر این كه مشخص میشود كه هر مسافری چه نوع غذایی را دوست دارد و در پروازهای قبل چه چیزی سفارش داده است، گزارش‌های تفصیلی مشتریان مهم و تك تك جزییات مربوط به هر یك را نیز نشان می‌دهد. برای نمونه، آیا در پروازهای اخیر، با مشكل گم شدن بار یا تأخیر در پرواز مواجه بوده‌اند یا خیر. به كمك این اطلاعات، مهمانداران می‌توانند در طول پرواز به مسافران نزدیكتر شده و مثلاً برای پروازهای پیشین بابت هر نوع مشكلی كه برایشان به وجود آمده بوده است تك به تك و رو در رو عذرخواهی كنند.
چنین سرویسهای اختصاصی با سطح ارتباط بالا به طور حتم باعث افزایش درجه‌ی وفاداری مشتری میشود و به خصوص در میان مشتریان دایمی و ارزشمند این خط هوایی در نهایت منتج به سود شركت خواهد بود. شركت Continental مشتریان را از جنبه‌ی میزان منفعت زایی، به گروه‌های مختلف طبقه‌بندی می‌كند: این خط هوایی از زمان استقرار سیستم جدید خود، درآمد حاصله از هر مشتری باارزش را كه بالغ بر ۰۰۰/۴۰۰ مشتری‌‌ست، ۲۰۰ دلار و بابت هر مشتری سودآور كه ۰۰۰/۳۵ نفر هستند، ۸۰۰ دلار گزارش كرده است و این موفقیت، ثمره‌ی ارایه‌ی سرویس بهتر بوده است.
از اواسط دهه‌ی ۱۹۹۰، شركتها در تلاش برای نوسازی و ارتقای داده‌های مربوط به مشتریان و معاملات تجاری‌شان بوده‌اند. آنها به ارزش این داده‌ها واقف هستند، اما واقعاً نمی‌دانند كه چگونه این اطلاعات و داده‌ها را به صورت مؤثر و كارا استخراج و بهره‌برداری كنند. تلاشهای بسیار این شركتها معمولاً مشتمل است بر ساخت پایگاه‌های عظیم اطلاعاتی، صرف میلیون‌ها دلار برای سیستم‌های CRM و تغییرات طاقت فرسایی كه مربوط به ابتكارات و خلاقیت‌های مدیریتی میشود كه البته در اغلب موارد این نتایج خیلی درخشان نیستند. چهار شركتی كه امسال برندهی جایزه‌ی Enterprise value Award شده‌اند، روش‌هایی را برای استخراج و بهره برداری مؤثر از داده‌های تجاری و مشتریان پیدا كرده‌اند كه به مزایای شركت افزوده شده است.
خدمات مدیریت آكادمیك یا AMS (Academic Management Services) كه عرضه كننده‌ی وام‌های دانشجویی است و توسط Sallie Mae در نوامبر ۲۰۰۳ پایه‌گذاری شده است، در اوایل سال ۲۰۰۱ كسب و كار خود را از طریق توسعه و بسط رابطی (Interface) برای سیستم‌های اطلاعاتی محصولات و مشتریان گوناگون به سوی بازار وام‌های مختلط پرسود، توسعه داده است.
شركت كاریابی Korn/Ferry International، كسب و كار ارزیابی و تعیین سطح مدیریت را كه متخصص ارزیابی استعداد مدیران اجرایی و همچنین كار تحقیقات اجرایی است، به وسیلهی ایجاد سیستمی كه فرآیندهای كاملاً خصوصی شركت را برای درجه بندی ظرفیت‌ها و قابلیت‌های راهبری مدیران و معاونان اجرایی خودكار می‌ساخته، حفظ كرده است.
هر دو خط هوایی continental و فروشگاه تعاونی Ace Hardware یك پایگاه داده‌های بازرگانی enterprise data warehouse)) تشكیل داده‌اند كه سطح وفاداری مشتری را از طریق عملیات‌های بازاریابی هدف گذاری شده‌‌ی كاراتر و مؤثرتر ارتقا داده است. ضمن این كه سودآوری نیز از طریق ساختارهای قیمت گذاری قویتر، افزایش یافته است.
درآمد هر یك از این شركتها از ساخت سیستم‌های بالا بوده است: هر دو شركت مذكور، چندین میلیون صرف این پایگاه‌های اطلاعات كرده‌اند.
اگر این سیستم ابداعی شركت Korn / Ferry به طور مؤثر عمل نمی‌كرد، هم اعتبار و هم سهم بازار را از دست می‌دادند، زیرا وقت و هزینه‌ی بسیاری برای این سیستم صرف كرده بودند.
اگر چه مؤسسه‌ی AMS یك سرمایه‌ی اولیه‌ی ۵۰۰/۳۱۱ دلاری را تنها برای تجهیز رابط‌ها و زیر ساخت‌های لازم سیستم CRM خود پرداخت كرده است، اما در عین حال وجوه بیشتری را برای ساخت یك مركز Call center كه تماماً وابسته به ICE بوده، صرف كرده است. اثر بخشی و موفقیت این شركتها ناشی بوده است از این كه آنها در ابتدا نیازها و اهداف كسب و كار خود را تجزیه و تحلیل كرده‌اند و سپس فرآیندها و پروسه‌های تجاری - بازرگانی موجود را به منظور اخذ مزایای داده‌ها و اطلاعات در دسترسی، مهندسی مجدد كرده و دست آخر تكنولوژی را در جایی استفاده كرده‌اند و در مسیری قرار داده‌اند تا هم برای استفاده و پشتیبانی نیازهای كاربران آسان باشد و هم برای اهداف شركت.
● نیازهای كسب و كار خود را تجزیه - تحلیل كنید
تمامی تلاش این شركتها برای استخراج و استفاده از ارزش اطلاعات و داده‌های مشتریان به وسیلهی ابداعات سازمانی استراتژیك پشتیبانی میشود. آنها ابتدا نیازهای كسب و كار خود را شناسایی كرده و سپس سیستم‌های خود را گسترش داده‌اند.
شركت Ace Hardware تشخیص داده است كه به منظور رقابت با فروشگاه‌های خرده‌فروشی بزرگی نظیر Home Depot and Low&#۰۳۹;s و تعاونی‌های دیگری نظیر TruServ وDo it Best، می‌باید كه هر چه بیشتر و بیشتر بر روی خرده فروش‌ها و مشتریان جزء تمركز می‌كرده است. از زمان آغاز به كار واحد I ۱۱ Oak Brook در سال ۱۹۲۴ تا اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰، شركت Ace به طور مشخص و اساسی به صورت یك عمده فروش عمل می‌كرده است، یعنی كالاها و اجناس مختلف را در حجم بالا خریداری و آنها را دوباره بین ۵۰۰۰ فروشگاه مستقل توزیع می‌كرده است. از آن جایی كه این شركت بیش از حد بر جنبه‌ی عمده فروشی در كار خود تأكید می‌كرده، طبیعتاً از عملكردهای خرده فروشی خود هیچ تصور و دركی نداشته است.
شركت Ace به پایگاه داده‌ها به عنوان روشی برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌های مكان فروشی (Point - of - sale data: Pos) از فروشگاه‌ها می‌نگریسته است. چالشی كه این شركت با آن مواجه بوده، متقاعد كردن یاورانش (یا فروشگاه‌هایی كه با این شركت كار می‌كرده‌اند) برای شركت در تسهیم اطلاعات pos بوده است. به این معنی كه كلیه‌‌ی اطلاعات مشتریان را ثبت كرده و دراختیار شركت قرار دهند.
از سوی دیگر، در شركت AMS، مدیران اجرایی شركت، روند كاهش نرخ بهره در سال ۲۰۰۰ را به عنوان فرصتی برای بسط سهم بازار شركت از طریق ورود به بازار وام‌های مختلط دانسته‌اند.
این شركت به روشی نیاز داشته تا بتواند از میان مشتریان موجود، كاندیداهای واجد شرایط را برای اعطای وام، شناسایی كند و همچنین برای كمك به پشتیبانی كسب و كار جدیدش، نیازمند ایجاد یك سیستم Call – service بوده است.
John Mariono، مدیر انفورماتیك شركت AMS و دو همكارش پیشنهاد داده‌اند كه رابطی را برای ۶ سیستم External , Internal پیاده كنند تا نماینده‌ها درcall centerها امكان ارایه‌ی خدمات به مشتریان را داشته باشند. سیستم ICE به نمایندگی‌های خدمات وام كمك می‌كند كه مشخص كنند كدام یك از قرض گیرندگان سرویسهای وام شركت Perkins برای وام مستعد و واجد شرایط هستند. Moriano می‌گوید: «ما به جای خرید Leads در بازار آزاد، Leadsهای خود را با استخراج داده‌های داخلی Internal، خلق كرده‌ایم».
شركت Korn / Ferry می‌دانسته كه در یك فضای اجرایی استخدامی، مزیت رقابتی (competitive advantage) تنها زمانی حاصل خواهد شد كه شركت فراتر از برنامه‌های تحقیقی اجرائی، ارایه‌ی خدمات خود را به خدماتی مانند برنامه‌های مشاوره‌ای بیشتر، خدمات مدیریت سرمایه‌ی انسانی مانند ارزیابی مدیریت راهبری، تخمین‌های مربوط به توانایی‌های حرفه‌ای و راهبری مدیران ارشد و مدیران اجرایی، بسط و گسترش دهد. البته در همان مقطع، زمانی كه شركت شروع به توسعه‌‌ی سیستم جدید خود كرد، از یك روش و سیستم ارزیابی مدیریت استراتژیك استفاده می‌كرده، اما آن فرآیند كه آنها برای برآورد عملكرد تك تك كاركنان یا تیم مدیریت از آن استفاده می‌كرده‌اند، دستی (paper - based) بوده است نه به صورت مكانیزه و كامپیوتری.
اگر چه فرآیند برآورد مدیریت راهبری پرزحمت بوده، اما شركت korn / ferry مطمئن بوده است كه این فرآیند، مزیتی رقابتی است. تنها كافی بوده است كه روشی را پیدا كنند كه این فرایند برای مقیاس بزرگ و در حجم بالای كار و اطلاعات، راحت‌تر مورد استفاده قرار گیرد. معاون ارشد و مدیر انفورماتیك شركت، Dan Demeter، راه حلی مبتنی بر استفاده از اینترنت خلق كرده است كه می‌توانسته فرآیندهای ارزیابی و برآورد را خودكار كند. در حال حاضر، مشاوران در كار ارزیابی مدیریت، به آسانی می‌توانند داده‌ها و یا تخمین‌های خود را برای موكلان، از طریق Email ارسال كرده و به‌سرعت و به سادگی هر چه بیشتر، نتایج این برآوردها را با استفاده از سیستم برآورد و ارزیابی مدیریت یا Management Assessment system جدول بندی كنند.
شركت continental تمایل زیادی دارد تا رتبه‌ی خود را در این صنعت رقابتی، از طریق روزآمد ساختن EDW بالا برد.
زمانی كه شركت، EDW را برای اولین بار در ۱۹۹۸ تأسیس كرد و گسترش داد، هدف اصلی و اولیه‌ی آن، جمع آوری داده‌ها و اطلاعات از ۲۷ سیستم مختلف و یك جا كردن آنها بوده به منظور این كه شركت بتواند به درستی میزان درآمد را پیش‌بینی كند. شركت Continental با تست كردن ۳۰.۰۰۰ مشتری، به این نتیجه رسیده است كه آن دسته از مشتریانی كه برایشان نامهی عذرخواهی و یا نوعی فرستاده شده بوده، آن قضیه را فراموش كرده‌اند و هیچ‌گونه ناراحتی در دل نگه نداشته‌اند. در حقیقت، شركت Continental اعلام می‌كند كه درآمدی كه از بابت این مسافران كه نامهی عذرخواهی دریافت كرده‌اند، ۸% افزایش داشته است. (منظور از غرامت، همان پاداش یا جبرانی است كه این شركت در پروازهای بعدی به مسافران مذكور داده است. از قبیل انواع نوشابه‌های مجانی یا cocktail یا طی‌كردن مسافتی بیشتر به صورت مجانی).
این شركتها با چنین اهداف استراتژیك در دستور كار خود، اقدام به شناسایی فرآیندهای بازرگانی - تجاری موجود كرده‌اند كه می‌باید تغییر هم می‌كرده‌اند و آنها را به منظور استخراج و استفاده‌‌ی بهتر از داده‌های مشتریان و كسب و كار و محصولات و خدمات‌شان گسترش و ارتقا داده‌اند.
نوشته: Meridith Levinson - ترجمه: شاهین گلستانی
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و چهارم فروردین ۱۳۹۰ | 1 - ترس از ارتباط با مشتري‌اي كه تا كنون با او معامله نداشته‌ايد.
2 - فروشنده اگر مغرور باشد، در نهايت تنها خواهد ماند و كسب و كارش دير يا زود تعطيل مي‌شود.
3 - فروشنده‌اي كه كلمات «مي‌فهمم» و «مي‌دانم» ورد زبانش است.
4 - لودگي و رفتار جلف: هر چند ممكن است هدف فروشندگان از اين نوع رفتار جلب محبت مشتري و همكاران باشد، ولي اين گونه رفتارها در ضمير ناخود آگاه ديگران، منفي ثبت مي‌شود.
5 - احمق پنداري همكاران و مشتري: احمق پنداشتن همكاران و مشتريان اشتباه بزرگي است كه فروشنده را در دراز مدت گرفتار مشكلات جدي مي‌كند.
6 -كند بودن در كار‌ها: فروشندگي كه با ارزش و قدرت زمان و سرعت آشنا نيستند، در دنياي پر رقابت امروز بازنده خواهند بود. مارتي نيومير، نويسنده كتاب زاگ مي‌نويسند، كتاب «هنگامي‌كه عبارت «سرعت تجارت» را در جست‌وجوي گوگل وارد مي‌كنم، فقط در عرض 2/0ثانيه،170 ميليون سند الكترونيكي را نشان مي‌دهد».
7 - بي‌ربط گويي: فروشنده آشنا با روانشناسي ارتباط، بي‌ربط گويي نمي‌كند و كلماتي كه از دهان او خارج مي‌شود، معني دار است .
8 -پر حرفي و زبان بازي: فروشندگان موفق ، بيش از حد لازم براي مشتري سخن نمي‌گويند و «زبان بازي» جزو ويژگيهاي آنان نيست.
9 - تنبلي: تنبلي ذهني و جسمي، آفت افزايش فروش و كارآيي است و فروشنده‌هاي داراي هوش تحليلي، از اين نكته آگاه هستند.
10 - عصبانيت: مهم‌ترين مانع تفكر و رشد اجتماعي يك فروشنده است. نگاه به بعضي حالت‌ها كه در نتيجه عصبانيت به وجود مي‌آيد، قابل تأمل است. در هنگام عصبانيت ممكن است يكي يا چند حالت زير در فروشنده به وجود آيد؛ تعصب، تكبر، بدگماني، نفرت، طعنه زدن، خشونت، اضطراب، حسادت، بدبيني، سوء‌ظن، ناخشنودي و دشمني. فروشندگان توجه داشته باشند ريشه تمام اين احساسات در مقداري خشم نهفته است. نگارنده معتقد است، شايد ترس هم جزئي از اين فهرست محسوب مي‌شود و احتمالا خشم، غالبا نتيجه رشد بيش از اندازه ترس است. فروشندگاني كه از هوش هيجاني بالايي برخوردارند، به هيچ وجه به خود اجازه نمي‌دهند كه عصبانيت و خشم در آنها به وجود آيد و سلسله اعصابشان از كار بيفتد.
11 - دروغ و دروغگويي: فروشندگان با تجربه و كار بلد مي‌دانند كه هيچ شيوه‌اي در نهايت، موثرتر از صداقت و شفاف بودن با مشتريان و همكاران نيست.
12 - بي‌ادب بودن در كلام: هيچ مشتري‌اي دوست ندارد ويزيتوري كه به فروشگاه وي مراجعه مي‌كند، عفت كلام را رعايت نكند. فروشنده موفق هميشه با ادب، محترم و متين سخن مي‌گويد.
13 - خود را تافته جدا بافته دانستن: مدير فروشي كه چنين احساسي دارد، نمي‌تواند اعتماد و علاقه نيروهاي فروش را به كار بر انگيزد. يك مدير فروش بايد خود را با ديگر فروشندگان برابر بداند. او بايد براي مديران فروش خود اين مطلب را روشن سازد كه اگر تصميمي‌مي‌گيرد، به سبب موقعيت و مسووليت شغلي اوست و نه انگيزه‌هاي شخصي. به هر حال يك مدير فروش ضمن اينكه خود بايد داراي انرژي مثبت باشد، بايد توانايي انتقال انرژي مثبت را به ديگران داشته باشد. البته قاطعيت در انجام وظايف محوله، جزو ويژگيهاي يك شخص براي مديريت است.
نگارنده معتقد است داشتن شور و اشتياق فراوان نسبت به شغل خود، از ويژگيهاي يك مدير فروش لايق است و يك مدير فروش بايد توانايي نفوذ در دل‌هاي نيروهاي خود را داشته باشد.
14 -فضولي در زندگي خصوصي مشتريان: زندگي خصوصي مشتريان مربوط به خود آنها است و فروشندگان حق دخالت در آن را ندارند.
15 -خود زيرك پنداري فروشنده: معمولا كلاه بزرگي بر سر فروشنده‌هايي مي‌رود كه فكر مي‌كنند بسيار زيرك و باهوش تر از مشتري و يا مديران خود هستند.
16 -سخن چيني : يكي از بدترين صفات رفتاري فروشنده‌هاي نالايق ، سخن چيني و گسترش بي اعتمادي در شركت است.
17 -سر كار گذاشتن: شايد شما بتوانيد يك مشتري يا مدير فروش خود را براي مدتي در غفلت نگه داريد؛ ولي به هر حال آنان روزي متوجه اين كار زشت فروشنده خواهند شد.
18 -رفتار چندگانه: فروشنده‌هايي كه از ثبات شخصيتي و رفتاري برخوردار باشند، از رفتار چندگانه با مشتريان و همكاران خود اجتناب مي‌كنند.
19 -كله شق بودن: فروشنده شايسته، اهل تفكر و شناخت مشتري است و در نظر او، فقط آدم‌هاي احمق كله شق هستند.
20 - تفرقه افكني: فروشنده‌هاي منصف بر همسويي تيم فروش و منافع شركت تكيه مي‌كنند، نه بر تفرقه افكني.
21 - نداشتن صراحت و مبهم حرف زدن: فروشنده خلاق، شفاف سخن مي‌گويد و عمل مي‌كند و فروشنده نالايق، در سخن و عمل ، ابهام را رعايت مي‌كند!
منبع: كتاب روانشناسي ارتباط با مشتري
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و چهارم فروردین ۱۳۹۰ | 
کوشان غلامي
بخش پنجم
سبک‌هاي ارتباطی آلمانی‌ها
آلمانی‌ها صداقت و روراستی را بر سیاسی کاری مقدم مي‌دارند، چرا که اعتقاد دارند مساله اساسی واقعیت است و احساسات شخص نباید مانع از طرح واقعیات شود.
برخی فرهنگ‌ها (مانند انگلستان، ژاپن، کره، و...) اینگونه صراحت و روراستی را به بی‌ادبی تعبیر مي‌کنند. با این وجود باید توجه داشت که در آلمان، بی‌پرده سخن گفتن نشانه‌اي از احترام و یک اصل اساسی در جست‌وجوی راهکار صحیح مشکلات مشخص، به شمار مي‌رود.
همچنین صراحت در شیوه‌هاي ارتباطی، نمادی از عدم خود کوچک‌بینی و خود سانسوری محسوب مي‌شود. گاهی به بازرگانان آلمانی برچسب گستاخی زده مي‌شود و هرچند حقیقتا آلمانی‌ها بابت دستاورد‌هاي خود بسیار مغرورند، این برداشت گستاخی، بیشتر سوء تعبیری از شیوه صراحت بیان آنها است.
آلمانی‌ها ترجمانی مبتنی بر واقعیت از قابلیت‌هاي خود دارند که لزوما به معنای گستاخی نیست. در این گونه موارد آلمانی‌ها عمدتا صریح و صادق هستند؛ در حالی که برخی فرهنگ‌هاي دیگر در به کارگیری زبان به شدت مبهم عمل مي‌کنند.
در باب فقدان حس شوخ طبعی در آلمان بسیار گفته‌اند. نمیتوان با اطمینان گفت آلمانی‌ها فاقد حس شوخ طبعی هستند. آنها نیز مثل تمامی فرهنگ‌ها، شوخی‌هاي خاص خود را دارند. تفاوت در جایگاه و شیوه بروز آنها است.
در آلمان، شوخی زمان و محل خاص خود را دارد و جلسات کاری جدی، محل مناسبی برای مزاح کردن نیست. هر چه موقعیت جدی‌تر باشد، جدیت بیشتری مورد انتظار است. همچنین از خاطر نبرید که شوخی، مسافر چندان خوش فرجامی نیست. آن چه در یک فرهنگ خنده آور است، ممکن است در یک فرهنگ دیگر کاملا بی‌معنی باشد.
در آلمان، بی پرده سخن گفتن نشانه‌اي از احترام و یک اصل اساسی در جست‌وجوی راهکار صحیح مشکلات مشخص، به شمار مي‌رود.
سبک‌هاي پوششی در آلمان
روی هم رفته آلمانی‌ها در محیط‌هاي کاری شیک و خوش پوش هستند، اما خود را به کت و شلوار‌هاي آبی تیره و خاکستری تیره – که مطلوب نمایندگان تجاری انگلستان و آسیا هستند- محدود نمی کنند. در محیط‌هاي تجاری مردان عمدتا ژاکت و شلوار اسپرت، همراه با پیراهن و کراوات بر تن مي‌کنند؛ و زنان لباس‌هاي شیک غیررسمی مي‌پوشند. در برخی شرکت‌هاي نوین فناوری، لباس‌ها غیررسمی تر هستند، چنان که پوشاک جین، پوشش قابل قبولی به شمار مي‌رود.
در کل بهترین شیوه آن است که پیش از ورود به هر شرکت جدیدی، از قبل اطلاعاتی پیرامون سبک‌هاي پوششی آن کسب کنید.
گذران مفید اوقات فراغت از كار در آلمان
از آنجا که آلمانی‌ها شدیدا قائل به تفکیک زندگی شخصی از زندگی کاری هستند، بسیار غیرمعمول است که برای نهار به رستوران دعوت شوید. دعوت شدن به منزل یک نفر، از آن هم نادرتر است.
مواقع صرف نهار در رستوران – یا در شرکت‌هاي بزرگتر در سلف شرکت- عمده‌ترین زمان فراغت از کار است.
صحبت پیرامون مباحث کاری در حین صرف غذا غریب نیست، هر چند بد نیست گهگاه موضوعات غیر کاری را نیز پیش بکشید. (ورزش معمولا موضوع مقبولی است)
احیانا اگر به جایی دعوت شدید، مرسوم است که میزبان، هزینه‌ها را بپردازد. متقابلا اگر شما نیز کسی را برای یک نهار کاری دعوت کنید، پرداخت صورتحساب به‌عهده شما است.
در آلمان در تمامی زمان صرف غذا از کارد استفاده مي‌شود. غذا خوردن با یک دست در حالی که دست دیگر روی پا قرار گرفته باشد ( چنان که در آمریکای شمالی مرسوم است) برچسب معاشرتی نامطلوبی است.
روی میز گذاشتن انعامی در حدود 10درصد پس از صرف غذا، متداول است.
مواقع صرف نهار در رستوران یا در سلف شرکت، عمده‌ترین زمان فراغت از کار است.
){kind=link}
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و چهارم فروردین ۱۳۹۰ | 
مطالب این وب نوشت رویکردی دانش بنیان با تاکید بر علم مدیریت و به ویژه مدیریت بازاریابی می باشد.
نقل مطالب با ذکر ماخذ (نشاني کامل سايت و نام پنگان) بلامانع است.
با سپاس
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)
تبلیغ سیتی
پايگاه دانش مديريت
ارتباطات
مدیریت بازاریابی
دیکشنری بازاریابی
ديكشنري آنلاين متن
سامانه بازرگانی صنعتی ایران
بانك اطلاعات كارآفريني
بانک مقالات بازاریابی ایران
آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
-------------------------------------------
کتابخانه رایگان مدیریت
دانلود مقاله در ساینس دایرکت
دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
اطلاعات مشاغل
دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران
Powered By
BLOGFA.COM