پنگان

مدیریت بازاریابی - محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و تشویق

برایان کاپلان
منبع: ایکون‌‌لیب
در دوره لیسانس، من صدها ساعت از وقتم را صرف مطالعه بنیان‌های اخلاق کردم. در نهایت مایکل هیومر مرا به پذیرش باورهای شهودگرایی در اخلاقیات ترغیب کرد. دیدگاهی که از آن زمان تغییرش نداده‌ام و هیومر هم کتابی درباره‌اش نوشته است.

دیدگاه من به طور خلاصه این است:
استدلال اخلاقی قابل قبول مورد به مورد و در هر شرایط مشخص انجام می‌شود. مثلا: اخلاقا درست نیست که من الان سروقت رابین بروم و با مشت بزنم توی صورتش. از اینجا به بعد است که می‌توان شروع به تعمیم‌دهی کرد. به همین طریق می‌توان گفت که کتک زدن هر یک از اطرافیانم اشتباه است. با وجود این استثنائاتی نیز می‌توانیم قائل شویم. مثلا اگر رابین رضایت داده بود که با من بوکس بازی کند، آن وقت زدن او مشکلی نداشت. در واقع حتی نزدن او نادرست می‌شد، چون در آن صورت تماشاچیان را فریب داده‌ایم.
بر اساس این پاراگراف شاید شما قضاوت کنید که دیدگاه‌های من خیلی هم عادی و مرسوم است، اما درواقع اینطور نیست. درواقع اغلب فکر می‌کنم که اخلاقیات رایج خیلی جاها به بدی می‌انجامد. یک سوال: چطور می‌شود از اخلاقیات شهودگرا به نتیجه‌گیری‌های خلاف جریان رایج رسید؟ به نظر خیلی عجیب و نامعقول می‌رسد.
اما جواب: باید نشان داد که عقاید اخلاقی به ظاهر معقول با یکدیگر تناقض دارند، حتی آن عقایدی که به نظر خیلی پذیرفتنی می‌رسند.
مثلا همین باور را در نظر بگیرید که می‌گوید کارفرماها نباید تبعیض قائل شوند. اعتراف می‌کنم که این دیدگاه مرسوم تاحدی هم معقول و پذیرفتنی است. برای اینکه بتوان آن را رد کرد، باید بتوان نشان داد که با یک عقیده پذیرفته تر از خود تناقض دارد، اما مثل چی؟ مثال‌های زیادی می‌توان آورد، اما استیون لندزبرگ در آخرین کتاب خوب یک نمونه خوبش را طرح می‌کند. او می‌گوید تقریبا همه اتفاق‌نظر دارند که کارمندان حق دارند نسبت به کارفرمایانشان تبعیض قائل شوند. هر دو مورد ظاهرا بسیار به هم شبیه‌اند و مورد شهودی دوم بسیار هم قوی تر از اولی است؛ بنابراین به نظر می‌رسد که باور شهودی اول را باید کنار گذاشت.
البته بدیهی است که این اثبات قطعی نیست – چیزی که به دست آوردنش آنقدر سخت است که صادقانه بهتر است اصلا دنبالش نگردیم، اما آیا بحث لندزبرگ اصلا کمکی به ما می‌کند؟ جاستین مارتیر که تا حد زیادی با دیدگاه‌های من موافق است، می‌گوید این استدلال او را قانع نمی‌کند و نظرش هم این است:
«مخلص کلام این است که ما حق سفیدپوستان را برای آنکه دلشان نخواهد برای سیاهان کار کنند به رسمیت می‌شناسیم (سفیدها الزامی ندارند که برای کار در شرکت‌های سیاه‌پوستان درخواست بدهند)، اما به سفیدها همین حق را نمی‌دهیم که اگر بخواهند سیاه پوستان را استخدام نکنند.»
فکر می‌کنم تمایز این دو خیلی آشکار است. کارفرماها قدرت چانه‌زنی دارند، ولی کارمندها خیر. مادامی که بازار به شکل رقابت انحصاری باشد، تمام کارفرماها تا حدی قدرت چانه‌زنی خواهند داشت. نژادپرستی که قدرت چانه‌زنی داشته باشد به رفاه دیگران آسیب خواهد زد؛ نژادپرستی که قدرت چانه‌زنی نداشته باشد، عقایدش تنها به درد پر کردن اوقات فراغت خودش خواهد خورد.
جاستین سعی می‌کند دیدگاه مرسوم را پذیرفتنی‌تر نشان بدهد. در اصل من اعتراض خاصی ندارم، یک شهودگرای صادق باید تمام احتمالات را بسنجد. با این حال فکر می‌کنم که تلاش او شکست می‌خورد. بله در دنیای واقعی رقابت ناقص، کارفرماها قدرت چانه‌زنی دارند، اما همین برای کارمندها هم صادق است. کارگری که می‌خواهد دستمزدش يك درصد بالاتر از دستمزد رایج باشد هم معمولا دست آخر کاری گیرش می‌آید.
شاید بگویید که هر دو قدرت چانه‌زنی دارند، اما قدرت چانه‌زنی کارفرما خیلی بیشتر است. به لحاظ تجربی اما آزمون‌های استاندارد تبعیض نژادی و جنسیتی شواهد کمی دارند که نشان بدهد تبعیض باعث کاهش دستمزد می‌شود. یا کارفرماها قدرت چانه‌زنی زیادی ندارند، یا اینکه به ندرت زحمت استفاده از این امتیاز را برای مقاصد تبعیض‌آمیز به خود می‌دهند.
درهرصورت، حتی اگر یک طرف قدرت چانه‌زنی خیلی بیشتری از طرف دیگر داشته باشد ضدشهودی است که بخواهیم بگوییم پاسخ قهرآمیز به این وضعیت توجیه شدنی است. فرض کنید آ و ب همدیگر را می‌بینند. آ به جز ب گزینه‌های دیگری هم دارد و ب زندگی بدون آ را نمی‌تواند تحمل کند. به این ترتیب آ کمی قدرت چانه‌زنی می‌یابد که درواقع خیلی بیشتر از قدرت خیلی از کارفرماها هم هست. با تمام اینها فکر نمی‌کنم کسی بگوید درست است که آ را مجبور به ماندن با ب کنیم.
شاید بگویید اگر دونفر با بنیان‌های اخلاقی به قول خودشان یکسان شروع کنند و حتی نتوانند درباره یک موضوع ساده هم باهم به توافق برسند این نشان می‌دهد که بنیان‌های آنها نادرست است. پاسخ سهل و آسان آن است که بگوییم همه تئوری‌های اخلاقی چنین مشکلی دارند، شهودگرایی هم از این نظر بدتر از دیگران نیست.
اما این کم لطفی کردن درباره دیدگاه خودم است. شهودگرایی سرموضوع حل و فصل تعارضات بهتر از تئوری‌های رقیب است. چطور؟ برای آنکه برخلاف اکثر تئوری‌های اخلاقی، شهودگرایی تظاهر نمی‌کند که قضاوت‌های اخلاقی‌اش را از یک اصل مسلم خدشه‌ناپذیر الهام می‌گیرد. پس وقتی شهودگرایان درباره موضوعی مثل X به توافق نمی‌رسند، به جای آنکه هزار جور صغری کبری بچینند که ثابت کنند X اشتباه است، سعی می‌کنند درباره‌اش بحث کنند؛ بنابراین هرچند که مطمئن نیستم بتوانم نظر همه را درباره تبعیض تغییر دهم، اما فکر می‌کنم که شهودگرایی بیشترین شانس را برای حل و فصل اختلاف‌ها دارد.

منبع :روزنامه دنیای اقتصاد

مترجم: یاسر میرزایی
ساختمان لیونل رابینز در دانشگاه ال‌اس‌ای
مجموعه درس‌گفتار‌های لیونل رابینز در دانشگاه ال‌اس‌ای
متن زير بخش نخست از درس‌گفتارهاي ليونل رابينز است كه در دانشگاه ال‌اس‌اي‌ ارائه شده است.

در هفته‌هاي آينده ادامه اين درس‌گفتارها در همين صفحه منتشر خواهد شد. ليونل رابينز (1984-1898) اقتصاددان بريتانيايي و رييس دانشكده اقتصاد مدرسه اقتصادي لندن بود. وي در پيشبرد سياست‌ها، تاريخ انديشه‌ها و متدولوژي اقتصادي نق ش مهمي داشته است.
لازم است نکاتی را در ابتدای این سلسله‌ جلسات توضیح دهم. اول از همه در مورد این منابعی که من ذکر کرده‌ام باید بگویم که نباید لیست بلند‌ بالایش شما را بترساند.[اين ليست در دفتر روزنامه موجود است.م] اگر شما اولین پاراگراف را بخوانید متوجه می‌شوید که این لیست به هیچ معنای آمریکایی، یک لیست مطالعه نیست_لیستی که از شما انتظار برود آن را تمام و کمال بخوانید. اتفاقا من از شما انتظار ندارم حتی یک بیستم یا کمتر از این کتاب‌ها یا مقالاتی که این جا لیست شده است را بخوانید. دلیل گردآوری این لیست، خیلی ساده، کم کردن زحمت شماست. وقتی من جوان بودم و ادبیات این موضوع چندان غنی نبود، اولین استاد اقتصاد در ال‌اس‌ای_ادوین کانان معروف_از مشخص کردن هر لیستی برای مطالعه سر باز می‌زد. اصل او این بود:«به آنها اجازه دهید تا به قعر کتابخانه بروند و آن‌جا برای خودشان شنا کنند.» بی‌تردید در آن روزها، این توصیه خوبی بود چون کتاب‌های اقتصاد کتابخانه در بخش قفسه‌های آزاد، تنها دو قفسه را تشکیل می‌داد، یعنی مقداری که یک اقتصاددان حرفه‌ای ممکن است در چند سال نخست فعالیتش جمع ‌کند، و بسیار جذاب بود که کتاب‌ها را یکی یکی از قفسه خارج کنید و آنها را مزمزه کنید تا تصمیم بگیرید که کدام برای آن بخش از فرآیند آموزشی‌تان غنی‌تر است. اما امروز ادبیات انديشه‌هاي اقتصادي موضوع بسیار غنی و متنوع شده است. من پیش‌تر در صفحه فروش کتاب اکونومیست گفته بودم که هر سه دقیقه یک کتاب اقتصادی در جهان منتشر می‌شود و بنابراین اگر من شما را بدون هیچ راهنمایی رها کنم، به جامعه ظلم کرده‌ام. بنابراین این لیست، که من هر سال بر اساس اطلاعم از ادبیات ارزشمند و آن چه در دوازده ماه گذشته‌اش در دنیای نشر رخ داده است، تجدیدش می‌کنم، در جهت بازتولید شرایطی است که در مجموعه کتابخانه بتوان به نتیجه رسید. این لیستی از آثاری است که تمام مطالبی که در این سی و پنج سخنرانی عرضه می‌شود را پوشش می‌دهد و شما می‌توانید بدون تلف شدن وقت آنها را مطالعه کنید.
اگر شما دانشجوی کارشناسی باشید، آن قدر سرتان شلوغ است که توقع خواندن همه کتاب‌ها از شما ظالمانه است و بنابراین فقط باید کتاب‌های ویژه‌ای را بخوانید و خواندن برخی از آثار اصلا نیاز نیست. من همین طور که پیش می‌رویم به آن آثار اشاره خواهم کرد. در مورد دانشجویان کارشناسی ارشد، اگر شما در آرزوی یک اقتصاددان خبره شدن هستید، تاریخ اندیشه اقتصادی به طرق مختلف به کارتان می‌آید و بنابراین در ده‌ سال آتی مجبور خواهید بود بسیاری از کتاب‌هایی که من پیشنهاد می‌کنم را بخوانید. اما از آن‌جا که دوره کارشناسی ارشد یکی دو سال بیشتر نیست، از شما نیز انتظار خواندن نزدیک به همه کتاب‌هایی که در لیست نام برده شده است، نیست. خوب، فکر می‌کنم به اندازه کافی راجع به لیست توضیح داده‌ام.
من می‌خواهم این جلسه را به برخی توضیحات کلی پیرامون خود موضوع اختصاص دهم و سپس امیدوارم بتوانم به سراغ اولین شخصیت بزرگی بروم که شما باید در ارتباط با این موضوع مطالعه کنید_یعنی افلاطون. اما پیش از هر چیز، توضیحات کلی.
سوالی که احتمالا در ذهن شما ایجاد شده، این است که چرا بسیاری از مردم عاقلی که اقتصاد می‌خوانند، این چنین به تاریخ این علم اهمیت می‌دهند؟ تاریخ هر علمی هیچ اهمیت ضروری در زندگی حرفه‌ای ندارد مگر این که کسی را آرزوی تدریس آن علم باشد. در این پاسخ هیچ فریبی نهفته نیست، اما وقتی بحث «فهم» آن‌چه در جهان معاصر رخ داده است و آن‌چه در مباحثات فکری پیرامون این موضوع رخ داده است، مطرح است، پاسخ متفاوت است. پاسخ به نظر من این است که این موضوع کاربردهایی دارد. این موضوع هر چندعجیب به نظر می‌رسد، اما خاصیتی دارد که اگر توصیف شود، آن‌ را مرتبط با علاقه خود به جهان پیرامونتان خواهید یافت.
ابتدا به اعتراضی بپردازیم که شما می‌توانید در کتاب‌های سطحی بیابید. چرا ما باید به تاریخ علوم اجتماعی توجه کنیم، در حالی که در مورد علوم طبیعی توجه به تاریخ آن چندان اهمیتی ندارد؟ تاریخ علوم طبیعی، خود موضوعی بسیار جذاب است. اما این مطالعه آن چنان که من امیدوارم برای علوم اجتماعی به نفعش استدلال کنم، برای اعضای حرفه‌ای گروه علوم طبیعی ضرورت ندارد. جالب است که بدانیم 1000 یا 500 سال پیش علم ستاره‌شناسی در چه موقعیتی بوده است، اما برای آن که یک ستاره‌شناس درجه یک در زمان حاضر باشیم، هیچ نیازی به دانستن کارهای بطلمیوس یا کوپرنیک نیست. در حقیقت ستاره‌شناس آن چه از نظام کوپرنیکی باقی مانده است را در دیگر مطالعاتش به دست می‌آورد. این مطلب در مورد تاریخ زیست‌شناسی و دیگر علوم طبیعی هم صادق است. اما وقتی شما به سراغ رشته‌هایی می‌آیید که کارشان تفسیر زندگی اجتماعی است، من معتقدم مساله کاملا متفاوت است.
نهادها و اندیشه‌های معاصر، ریشه در گذشته دارند. فهم ریشه‌های اندیشه‌های مختلف، فراز و فرودهایی که داشته‌اند، پیشرفت خود موضوع، اثراتی که بر دیگر حیطه‌های اندیشه اجتماعی گذاشته است، چگونگی تغییر و تبديل آنها، اثراتش بر گفت‌وگوهای روزانه، همه و همه موضوعاتی است که اگر چه شما در آنها خبره نمی‌شوید اما من فکر نمی‌کنم که اگر آرزوی اقتصاددان شدن را داشته باشید، باید از آنها فهمی کلی داشته باشید. در واقع، من می‌خواهم بگویم اگر شما چنین دانشی نداشته باشید، واقعا ابعادی از فهم موضوع گسترده‌ای که بدان مشغولید را درک نخواهید کرد. اجازه دهید جمله‌ای را از تاریخدان برجسته دوره ویکتوریایی، مارک پتیسون، نقل کنم. مارک پتیسون تاریخدانی بسیار مشهور است که یکی از سه یا چهار بهترین زندگی‌نامه‌های قرن نوزدهم را نوشته است. او البته تا حدی بدبینانه گفته است:«کسی که نمی‌داند پیشینیانش به چه می‌اندیشیدند، مطمئن باشد که ارزش بیجایی برای اندیشه‌‌های خود قائل است»[پتیسون، 1885، ص78].
و اگر شما در زمان پیش بروید و به سراغ بزرگان اندیشه رشته خودمان بروید، در همین زمان خودمان(یا نزدیک به زمان خودمان، چون كينز در سال 1946 از دنیا رفت) کینز را می‌بینید که گفت:«مطالعه تاریخ اندیشه‌ها یک پیش‌نیاز ضروری برای آزادی ذهن است. من نمی‌دانم چه چیزی می‌تواند یک فرد را محافظه‌کارتر کند»_او این کلمه را در معنایی تحقیرآمیز به کار می‌برد_«من نمی‌دانم چه چیزی فرد را محافظه‌کارتر می‌کند وقتی چیزی جز زمان حال یا چیزی جز گذشته نمی‌داند.»[کینز، 1926، ص277]. یا نمونه‌ای دیگر؛ احتمالا برخی از شما نگاه به «نظریه عمومی» کینز انداخته‌اید؛ این اثر پیامی معروف دارد که «دیوانه‌... که صداها را از هوا می‌شنود»(او این جمله را در زمان هیتلر نوشته است):«دیوانه... که صداها را از هوا می‌شنود، شور و هیجانش را از برخی نویسنده‌های دانشگاه همین چند سال پیش گرفته است»[همان، ص 383]. او می‌خواهد بگوید که فکر می‌کند این اندیشه‌ها هستند و نه علاقه‌های سطحی که «در بلندمدت» برای خیر یا شر می‌تواند خطرناک باشند (خیلی ابلهانه است که بگوییم این ادعا در کوتاه‌مدت هم برقرار است).
می‌خواهم بگویم که در کنار آموختن چیزهایی درباره لاک، پتی، فیزیوکرات‌ها، آدام اسمیت، ریکاردو و امثالهم، مساله مهم‌تر این است که فهم پیشرفت‌های جدید این رشته بدون داشتن درکی از چگونگی توسعه آنها، بسیار دشوار است. مثلا نظریه محض ارزش را در نظر بگیرید. چند مقاله در زمان حال نشان بدهم، چند مقاله در مورد نظریه شبه اجاره، خوانده باشم که در آنها همه چیز اشتباه گرفته شده است، تنها به این دلیل که نویسندگان آنها تاریخ تحول این اصطلاح خاص را که توسط مارشال ایجاد شد، مطالعه نکرده‌اند. اگر شما افق دیدتان را گسترده‌تر نکنید و به جای تاریخ تحلیل‌ها، به تاریخ «اندیشه‌های» اقتصادی، آن طور که شومپیتر می‌گفت_تاریخ ارتباط میان تحلیل‌ها و ارزیابی فرد از آن‌چه در جهان در حال رخداد است و سیاست مناسب و چیزهایی از این قبیل_ نیندیشید، چه طور می‌توانید اندیشه‌های معاصر، زبان معاصر این موضوعات، لسه فر، جمع‌گرایی و چیزهایی از این قبیل را بفهمید؟
علاوه بر این‌ها مطالعه پیشرفت نظریه در رشته‌های اجتماعی مختلف به شما بعدی جدید از تجربه فکری می‌دهد. شما می‌دانید که در اقتصاد یکی از مشکلات این است که ما نمی‌توانیم آزمایش‌های تکرارشونده در آزمایشگاه داشته باشیم، بنابراین ما مجبوریم به سراغ تجربه‌های فکری مختلف برویم؛ تجربه‌های فکری، بسیار خطاپذیرتر از تجربه‌های آزمایشگاه هستند. تاریخ این رشته به شما مثال‌های خوبی از تجارب فکری‌ای ارائه می‌کند که شما از پیش با آنها بیرون از تاریخ آشنا بوده‌اید. مثلا در بحث نظریه پول، اگر شما مباحثات مركانتيليست‌ها [گروهي که معتقدند ثروت یعنی میزان مالکیت بر فلزات گران‌بها.م.] را در مورد جنگ‌های انگلیس و فرانسه در دوران ناپلئون مطالعه کنید، این فرصت را خواهید داشت که تجارب فکری‌ای را بازبینی کنید که تورم آن روزها و کاهش قیمت‌های پس از آن را توضیح می‌دادند یا اگر شما پیش‌تر بیایید و در میانه قرن نوزدهم مباحثات میان مکتب‌های مختلف ارز و بانکداری را مطالعه کنید، خود را در میانه جدالی می‌بینید که تا به امروز فرو ننشسته است. شما خود را در میان ریشه‌های این مباحثات خواهید دید و موضوعات پایه‌ای درگیر در این مسائل برای شما روشن خواهد شد.
من سعی کردم موضوع بحث را توجیه کنم. چه مساله دیگری برای ایضاح مانده است؟ من شما را از دو اشتباه بزرگ بر حذر می‌دارم. اول این که کسی خودش را به تاریخ محض اندیشه‌ای محدود کند بدون این که زمینه آن موضوع را بشناسد. تاریخ به این صورت بسیار استعداد بدفهمی دارد. مثلا شما در فهم تاریخ تحول اندیشه‌های الهیاتی مربوط به اقتصاد قرون میانه دچار غلط‌های فاحش خواهید شد، اگر مراحل بعدی تحول آن اندیشه‌ها را مطالعه نکنید. دومین اشتباه که ممکن است رخ دهد_و احتمال این که شما گرفتار این یکی شوید بیشتر است چون نسخه‌‌های بی‌معنی این اشتباه در زندگی روزمره شما به طور دائم تکرار می‌شود_ این بحث است که تحول اندیشه محصول قهری شرایط اجتماعی آن دوران یا پس از آن دوران است_ این آفت زمانه ما است؛ نمونه کلاسیک استفاده افراطی از اندیشه‌ای خوب. در این شکی نیست، شما به زودی خواهید دید که اندیشه اقتصادی تاریخ ما تحت‌ تاثیر شرایط اجتماعی و اقتصادی دوران خود بوده است. در این هیچ شکی نیست و من امیدوارم بتوانم توجهاتی از این قبیل را همین طور که پیش می‌رویم ارائه دهم، اما اگر شما این موضوع را به درستی و با دقت مطالعه کنید، در خواهید یافت که اغلب در این فرآیند اجتماعی مراحلی پیش می‌آید که شرایط اجتماعی زمانه از اهمیت می‌افتد و تنها چیزی که دخیل است، اندیشه محض_منطق و آزمون_است.
اجازه دهید مثالی بزنم، مثالی که از بسیاری جنبه‌ها توی چشم است: ریکاردو در کتاب «اصول»ش[1817] که برخی از فصل‌هایش را شما باید بخوانید_برخی فصل‌های دشوارش را باید بخوانید_اندیشه‌هایش را از برخی ابعاد چنان انتزاعی ارائه کرده است که نه تنها هیچ رابطه علی با شرایط زمانه‌اش ندارد که حتی شباهتی به اقتصاددانان ریاضیاتی دوران جدید هم ندارد. اما در عین حال شکی نیست که اندیشه ریکاردو را بی‌نظمی‌های پولی دورانش برانگیخته است، تورمی پس از تورم دیگر که با مباحثات مركانتيليست‌ها و نزاع بر سر این که آیا قوانین مربوط به غله باید در پایان جنگ‌های ناپلئونی به وضع پیشینش برگردد یا خیر، همراه شده بود. شکی در این نیست که او به این جهت تاثیر پذیرفته است. در عین حال در مورد کسی که از سوی دوستانش مجبور به نوشتن کتابی در مورد اصول علم اقتصاد شده است، شکی نیست که اندیشه‌های منطقی او را از شرایط محیطی کاملا دور کرده است و نتایجی که او بدان رسیده است، درست یا غلط، برآمده از منطق و آزمون کردن لحظه به لحظه نتایج منطقی با امور پیرامونی‌ است. من ریکاردو را انتخاب کردم چون میان ویرایش نخست و سوم کتاب «اصول» او تغییری حاصل شد که اتفاقا توسط کارل مارکس هم ستوده شده است؛ در ویرایش نخست، او مدعی شده بود که ماشینی شدن تولیدات «هیچ» اثری جز افزایش منفعت برای حقوق‌بگیران ندارد. دقت بیشتر در ویرایش سوم اثر نشان می‌دهد که او استدلالی پیچیده فراهم کرده است تا نشان دهد که این امر در برخی شرایط آثار دیگری نیز_در میان مدت_ «می‌تواند داشته باشد.» او این مطلب را به‌‌رغم میل دوستانش که سادگی ویرایش نخست را ترجیح می‌دادند،
نوشت. درس اخلاقی همه این حرف‌ها آن است که شما باید رویکردی جامع در مقابل تاریخ اندیشه‌ داشته باشید و همان‌قدر باید از تحلیل محض دوری کنید که از توضیحات محض اجتماعی دوری می‌کنید.
در پایان سوالی وجود دارد: آیا کسی می‌تواند دیدگاه منصفانه نسبت به مسایلی داشته باشد که به شدت با منافع و زندگی روزانه‌اش مرتبط است؟ و پاسخ احتمالا این است که نه. اما در عین حال هیچ دلیلی وجود ندارد که سعی نشود، البته استدلالی برای این دیدگاه هست که وقتی کسی به پیش‌فرض‌هایش آگاه شد، باید آنها را فاش کند و من در این جلسات سعی خواهم کرد از این دیدگاه دفاع کنم و دست آخر با شما است که تصمیم بگیرید آیا این پیش‌فرض‌ها اشتباه است یا بر عکس به قوت دیدگاهتان می‌افزاید. به هر حال، شما به هر نتیجه‌ای که برسید باید این موضوع را در تمام مطالعات اجتماعی‌تان لحاظ کنید که خودتان را در برابر انتقاد و بحث باز بگذارید. اگر یک چیز باشد که دانشگاه‌ها باید به شما بیاموزند و این طور نبوده است که همه دانشگاه‌ها در گذشته و حال آن را وظیفه خود بدانند، داشتن ذهن باز و پذیرش انتقاد مداوم از اندیشه‌هایتان است.
ماخذ: دنیای اقتصاد

در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهوم بازاریابی به دانشجویان خود بود

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن”، به این میگن بازاریابی مستقیم

شما در یک مهمانی به همراه دوستانتون ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله یکی از دوستاتون میره پیش دختره،به شما اشاره می کنه و می گه: “اون پسر ثروتمندیه، باهاش ازدواج کن”، به این می گن تبلیغات

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و شماره تلفنش رو می گیرین، فردا باهاش تماس می گیرین و می گین: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن”، به این میگن بازاریابی تلفنی

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله کراواتتون رو مرتب می کنین و میرین پیشش ، اون رو به یک نوشیدنی دعوت می کنیین، وقتی کیفش می افته براش از روی زمین بلند می کنین، در آخر هم براش درب ماشین رو باز می کنین و اون رو به یک سواری کوتاه دعوت می کنین و میگین: “در هر حال،من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج می کنی؟”، به این میگن روابط عمومی

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین که داره به سمت شما میاد و میگه: “شما پسر ثروتمندی هستی، با من ازدواج می کنی؟”، به این می گن شناسایی علامت تجاری شما توسط مشتری

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن”، بلافاصله اون هم یک سیلی جانانه نثار شما می کنه، به این میگن پس زدگی توسط مشتری

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن”و اون بلافاصله شما رو به همسرش معرفی می کنه، به این می گن شکاف بین عرضه و تقاضا

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که حرفی بزنین، شخص دیگه ای پیدا می شه و به دختره میگه: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن”به این میگن     از بین رفتن سهم توسط رقبا

شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که بگین: “من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن “، همسرتون پیداش میشه، به این میگن منع ورود به بازار

 1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند.

دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.

2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند:

- آرامش خود را حفظ كنيد.

- به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد.

- اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعي كنيد كمتر مديريت كنيد.

- درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.

4 - راز مديريتي چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد. يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: «هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود».

5 - راز مديريتي پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد، بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد.

6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد.

- مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات)

7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
دستورالعمل هاي ولش: بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد.

8 - راز مديريتي هشتم: شماره 1 يا شماره 2 بازار مربوط به خود باشيد و همواره به ارزيابي شرايط بازار ادامه دهيد. برندگان واقعي كساني هستند كه اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهايي كه رشد خوب و مناسبي دارند به شراكت بپردازند و همواره بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاري نمايند.

9 - راز مديريتي نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد،‌ پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود.

10 - راز مـــديريتي دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد. از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است.

11 - راز مديريتي يازدهم: فرهنگ آموزشي اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازي جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده كنيد. هر كمپاني كه به دنبال عقايد خوب نباشد و با ايده هاي جديد، برخورد باز و آزادي نداشته باشد بايد مطمئن باشد كه عقب خواهدماند و بقاي آن به خطر خواهد افتاد. اطمينان داشته باشيد كه ايده هاي ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسيد. از تبادل ايده ها و عقايد در داخل كمپاني خودتان غفلت نكنيد.

12 - راز مديريتي دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم: ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست.

دستورالعمل هاي ولش: جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.

13- راز مديريتي سيزدهم: برندگان بزرگ در قرن بيست ويكم، جهاني هستند. ايده داشتن يك كمپاني جهاني بي معني است. امور تجاري جهـــاني هستند، نه كمپاني ها. ولش توصيه مي كند كه عادت كنيد به فراسوي مرزهاي داخلي بينديشيد. براي كسب موفقيت در بازارهاي خارجي پايگاههاي داخلي خود را استحكام ببخشيد.

- بركناري عنصر مديريت (رازهايي كارآمد درجهت ايجاد يك سازمان نامحدود)

14 - راز مديريتي چهاردهم: لايه زدايي كنيد و خود را از بخشهاي بيهوده رها نماييد. لايه زدايي به جسارت و جرأت زيادي احتياج دارد. اين روشي است كـــه باعث مي شود تا كارمندان رده هاي پايين تر از شر كارهاي اداري و امور دفتري بي معني خلاص شوند. لايه زدايي را از طريق بركنار كردن لايه هايي آغاز كنيد كه فكر مي كنيد هيچ ارزش افزوده اي را به روند كارها اضافه نمي كنند.

15 - راز مديريتي پانزدهم: كارايي را ازطريق رازهاي

16 - راز مديريتي شانزدهم: مانند يك كمپاني كوچك رفتار كنيد. كمپانيهاي كوچكتر سرعت حركت بالاتري دارند. آنها عواقب دودلي را به خوبي مي شنـــــاسند. چيـــزي كه ما براي به دست آوردنش سخت تلاش مي كنيم، همان روحيه است كه بر يك كمپاني كوچك حاكم است. مـــا مي خواهيم روحيه و سرعت كمپاني هاي كوچك را درون كمپاني بزرگ خودمان به كار گيريم. ولش توصيه مي كند كه هرگز اجازه ندهيد كه خاصيت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چيزه شود، بزرگتر شويد، به كار خودتان وسعت بيشتري بدهيد و دامنه فعاليتها را گسترده تر نماييد، اما روحيه يك كمپاني كوچك و سريع و چالاك را در خودتان حفظ كنيد.

17 - راز مديريتي هفدهم: مرزها و محدوديتها را برطرف كنيد. جك ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاكيد داشت. او مي گفت كمپاني نامحدود، يعني يك كمپاني كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي نابود شوند. نامحدود بودن به ما اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببريم. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.

18 - راز مديريتي هيجدهم: انرژي كارمندان خود را رها كنيد. اگر مي خواهيد سرعت عمل بيشتري داشته باشيد و كارايي بهتري پيدا كنيد و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شويد، مي بايد انرژي خفته در افرادتان را بيدار نماييد.

دستورالعمل ها: كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند.

19 - راز مديريتي نوزدهم: به افرادي كه واقعاً كارها را انجام مي دهند، گوش فرا بدهيد. علاقه و تمايل به استفاده از خلاقيت نيروها، شنيدن ايده هاي جديد واجراي اين ايده ها در سراسر كمپاني، ما را به سمت يك برنامه كه آن را «تمرين تدبير» ناميديم، رهنمون ساخته است. جك ولش اميدوار بود كه برنامه «تمرين تدبير» چهار هدف مهم را براي شركتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمينان را در ميان كارمندان توسعه دهد، كارمندان را قدرتمند سازد، كارهاي غيرضروري را حذف كند، فرهنگ جنرال الكتريك را انتشار دهد.

20 - راز مديريتي بيستم: نزد كارمندان خود برويد و به تمام سوالاتشان پاسخ دهيد. مهمترين وظيفه اي كه يك رهبر به دوش دارد اين است كه به دنبال صدا و ارزش و اعتبار كارمندان خود باشد، براي آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش مي گويد به دنبال رفتارهايي باشيد كه ممكن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشي ندارند، آنها را پيدا كنيد و از بين ببريد.
21 - راز مديريتي بيست ويكم: بسط پيدا كنيد، هرچقدر كه مي توانيد اهداف خود را بيشتر نماييد. افرادي كه بدون حدومرز به كارهايشان سرعت مي بخشند و رؤياهاي خود را بسط و گسترش مي دهند، از قدرت نامحدودي براي تقويت امـــــــور و بهبود كارها، برخوردار مي باشند. ولش درباره گسترش دهي معتقد است كه: در يك سازمان نامحدود و بدون حدومرز كه گرايش به سمت سرعت دارد، تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس، يك نقطه ضعف محسوب مي شود... در يك كمپاني كه اكنون به جاي تنبيه كردن كاستي ها و عملكردهاي ضعيف بـــــه سمت هدفهاي گسترش يافته مي تــــازد، تعيين اين اهداف و برداشتن جهش هاي كوانتومي درجهت رسيدن به آنها بايد يك واقعه روزمره باشد.

-          نسل بعدي مديريت (مفاهيمي جهت دستيابي به يك نرخ رشد دورقمي و تقويت آن)

22 - راز مديريتي بيست ودوم: كيفيت را به عنوان اولويـــت اول خود قرار دهيد. همان گونه كه بي حدومرز بودن براي ما مشخص مي كرد كه چه رفتاري بايد داشته باشيم، كيفيت شش سيگما هم براي ما مشخص مي كند كه چگونه بايد كار كنيم.

دستورالعمل ها: كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد.

23 - راز مديريتــــي بيست وسوم: كيفيت را بـه عنوان وظيفه شغلي همه كارمندان در بياوريد. جك ولش عقيده داشت كه برنامه شش سيگما، بزرگترين فرصت براي رشد است، سوددهي ما را افزايش مي دهد و ما را به بيشترين و بالاترين حد رضايت شغلي كارمندان در طول تاريخ كمپاني خواهدرساند.
هدف جنرال الكتريك در اجراي برنامه شش سيگما اين بود كه ميزان عيب و نقص را درهريك ميليون محصول يا فراينـد، به كمتر از 4 مورد برساند (ميانگين صنعتي در اين زمينه چيزي بين 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر اين باور بود كه كيفيت در درجه اول به نفع مشتريان است. اگر مشتريان متوجه نشوند كه بيشترين سود بهبود كيفيت در جنرال الكتريك متوجه آنان است، تمام اين تلاشهـا بي ارزش خواهدبود.

24 - راز مديريتي بيست و چهارم: اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد مي دانند شش سيگما چگونه عمل مي كند. جنرال الكتريك پنج معيار را براي رديابي مسير حركت و برآورد ميزان موفقيت در طرحهاي شش سيگما براي خود طراحي كرد كه عبارتند از: رضايت مشتري، هزينه و خسارت پايين بودن كيفيت، كيفيت ارائه كنندگان مواداوليه، كارايي داخلي، طرحهاي توليدي، ولش صراحتاً مي گفت: در قرن بيست ويكم ما افرادي را كه كيفيت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به كيفيت برنامه ريزي نكرده باشند، نه استخدام و نه حفظ مي كنيم.

25 - راز مديريتي بيست و پنجم: اطمينان حاصل كنيد كه مشتريها، كيفيت بالاي كالاها را احساس مي كنند. ولش مي گويد برنامه شش سيگما از يك برنامه بهبود كيفيت تبديل به يك برنامه بهبود كارايي گرديد و سپس تبديل به برنامه بهبود رضايت خاطر مشتريان شد و سپس تبديل به برنامه تغيير

26 - راز مديريتي بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد، چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد.

27 - راز مديريتي بيست وهفتم: كمپاني خود را به يك كمپاني الكترونيكي تبديل كنيد. حركت به سمت اينترنت و تجارت الكترونيك، چهارمين اقدام مهمي بود كه ولش انجام داده بود. اين چهار اقدام عبارت بودند از: تمرين تدبير، جهاني شدن، كيفيت شش سيگما، تجارت الكترونيك.

28 - راز مديريتي بيست و هشتم: امور تجاري فعلي خود را به صورتي درآوريد كه ازطريق اينترنت قابل دسترسي باشند.

دستورالعمل ها: مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد.

29 - راز مديريتي بيست ونهم: از تجارت الكترونيك براي زدن ضربه نهايي به پيكره بوروكراسي استفاده نماييد. ولش درباره اينترنت مي گفت اين بزرگترين انقلابي بود كه تاكنون ديده ام. اين كار، بسيار هيجان انگيز بود. اين پديده به كارها سرعت مي بخشد و بهره وري را در بخش خريد و فروش افزايش مي دهد.

مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.

DNA و اصول بنيادين كمپاني جنرال الكتريك گرديد.S(سرعت، ساده سازي، اعتماد به نفس) بالا ببريد. براي سادگي و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهاي بزرگ - اعتماد به نفس زيادي لازم است. بوروكراسي توسط سرعت به خطر مي افتد و از سادگي نيز متنفر است. يكي از سخت ترين وظايف هر مدير اين است كه به سطحي از اعتماد به نفس برسد كه از سادگي و ساده رفتار كردن هيچ واهمه اي نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس اين است كه فرايندي را طراحي كنيم كه به افراد امكان صحبت كردن با يكديگر و اعتمادكردن به همديگر را بدهد.

مهرداد فضیلت
طبق تعریف فیلیپ کاتلر از اساتید برجسته Marketing، بازاریابی «فعالیت‌های انسانی به منظور برآورده کردن نیاز‌ها و خواسته‌های مشتری از طریق فرآیند تبادل است» و تبادل، فرآیند به دست آوردن نتيجه‌اي مطلوب از شخصی در مقابل ارائه خدمت دیگری تعریف شده و کلید آن ارزش آفرینی برای دو طرف در این فرآیند است.

بازاریابی به عنوان پلی بین نیاز‌های مشتری و توانمندی‌های سازمان برای ارضای آن نیاز به صورتی است که برای هر دو طرف مبادله ارزش افزوده‌ای ایجاد کند. لذا بازاریابی کلیه عملیات در طول این پل را شامل می‌شود. عملیاتی مانند شناسایی نیاز مشتری، طراحی محصول مناسب، قیمت‌گذاری مناسب، ایجاد کانال‌های رساندن محصول به مشتری، تبلیغات، فروش محصول و حتی سنجش رضایت مشتری و اصلاح فرآیند‌های فوق بر اساس بازخوردی که در طول این حلقه گرفته شده است.
بازار یابی در مجموع شامل بخش‌های زیر در سازمان می‌شود:
- تحقیقات بازار
(Market Research)
- مدیریت روابط مشتری (CRM)
- بررسی رفتار مصرف‌کننده
(Consumer Behavior)
- تقسیم بندی بازار
(Market Segmentation)
- مدیریت برند
- طراحی کانال‌های فروش و توزیع
- قیمت گذاری
- توسعه محصول جدید
- طراحی ارتباط با مشتری
- استراتژی‌های بازاریابی
و...
بازاریابی بر روی چه محصولاتی انجام می‌شود؟
بازاریابی برای کالاها، خدمات (مانند بیمه، بانک ...)، اتفاقات (مانند حوادث ورزشی، فرهنگی...)، افراد (مانند کاندیداهای سیاسی، صنفی، هنرمندان، ورزشکاران و...)، اماکن (مانند نقاط توریستی، املاک،...)، سازمان‌ها (مانند سازمان‌های دولتی، خیریه...) و حتی ایده‌ها (مانند ایده یک کسب و کار جدید برای جذب سرمایه‌گذار و تجاری‌سازی ایده) انجام می‌شود. بازاریابی کلا روی محصولاتی انجام می‌شود که قابل ارائه در بازار خاص خود باشند، هدف آن حصول سود از طریق برآورده کردن نیاز مشتری است و بر تداوم مبادله با مشتری تمرکز دارد.
در ایران اما تعریف دیگری از بازاریابی متداول است، تفسیری که تنها بر جنبه برآورده کردن خواسته فروشنده یعنی فروش کالا تاکید دارد. در ایران بازاریابی اکثرا تنها به فعالیتی اطلاق می‌شود که در راستای ایجاد نیاز در بازار هدف و در نهایت فروش محصولاتی است که موجود می‌باشند. در حقیقت بازاریابی در ایران زیرمجموعه‌ای از فعالیت‌های فروش به شمار می‌آید. در حالی که در تعریف متداول علمی، فروش به عنوان یکی از حلقه‌های آخر در فرآیند بازاریابی مطرح می‌شود.
در ایران بازاریابی مترادف است با ارسال نیروی انسانی برای تبلیغ و ترغیب مشتری بالقوه برای خرید محصولاتی که از قبل آماده شده یا در حالتی بهتر بازاریابی همان تبلیغات محیطی و رسانه‌ای برای آشنایی و ترغیب غیرمستقیم مشتریان به خرید است. نکته اینجا است که این تلاش تنها در انتهای زنجیره‌ای انجام می‌شود که کالا را در اختیار ما قرار داده، در حالی که بازاریابی باید بر کل فرآیندی دلالت کند که نیاز مشتری را به بهترین نحو برآورده می‌سازد.
یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که بسیاری از شرکت‌های ایرانی در بازار امروز با آن مواجه هستند عدم توانایی در فروش محصولاتی است که تولید یا وارد مي‌کنند. این شرکت‌ها علت این شکست را در ناتوانی بخش فروش می‌بینند، حال آنکه فروش نرفتن یک کالا یا خدمات، نشان دهنده نوک کوه یخی از مشکلات است که سر از آب بیرون آورده است. مشکل اصلی را باید در کل پروسه‌‌های شرکت جست‌وجو نمود و رقبا، بخش فروش، پرسنل و... را تنها مقصر این شکست ندانست. در دنیای رقابتی امروز که همه شرکت‌ها در تلاشند تا از طریق ارائه محصولات خود به مشتریان سود به دست آورند، برای فروش محصولات خود باید از ابزارهایی استفاده کنیم که ما را از رقبا متمایز نماید. لذا باید در طول مسیری که کالای ما را برای مشتری فراهم می‌آورد کمي‌به عقب‌تر برویم و در مرحله اول شرایط را برای فروش کالای خود آماده کنیم.
کالایی که متناسب با نیاز مشتری نیست، قیمت مناسبی ندارد، به راحتی در دسترس نیست، برند نا‌آشنایی دارد، بخش نامناسبی از بازار را هدف گرفته، طراحی و بسته‌بندی مناسبی نداشته، پیام تبلیغاتی مناسبی ارائه نمی‌کند و... امید چندانی به فروش ندارد و تلاش بخش فروش شرکت، هر میزان هم که زیاد باشد نمی‌تواند تمام این مشکلات را حل کند. لذا اگر شرکت شما در فروش مشکل دارد یا از طرف رقبا سهم بازار خود را در خطر می‌بینند، باید به فکر چاره ای اساسی‌تر باشید و در وهله اول نگرش خود را به بازار و بازاریابی تغییر دهید.
کلید موفقیت در بازار یابی ارتباط با مشتری است. در نهایت این مشتری است که باید محصول شما را خریداری و استفاده نماید. شاید این اصل بسیار ابتدایی به نظر برسد، ولی شرکت‌های زیادی وجود دارند که این اصل ابتدایی را نادیده گرفته و تا قبل از تلاش برای فروش محصول کوچک‌ترین ارتباطی با مشتریان خود برقرار نمی‌کنند. آنها محصول خود را بر اساس محصول رقبا، قیمت خود را بر اساس هزینه‌ها و کانال‌های توزیع خود را بر اساس توانمندی‌های خود طراحی و پیاده‌سازی می‌کنند و همچنان از عدم موفقیت در فروش و کسب سهم بازار متعجب می‌مانند.
بی‌دلیل نیست که سازمان‌های بزرگ بخش عمده‌ای از هزینه‌های خود را صرف برقراری ارتباط با مشتری می‌کنند و بخش قابل توجهی از این هزینه‌ها برای برقراری ارتباط با مشتریان قبل از پروسه فروش مصرف می‌کنند. تحقیقات بازار، مطالعه رفتار مصرف‌کننده، نظر سنجی مشتری در مورد کانال‌های فروش قیمت محصول، ارزش‌آفرینی محصول و... اطلاعاتی در اختیار شرکت قرار می‌دهند تا قبل از ارسال محصول به بازار، راه را برای فروش آن هموار کرده باشد. این شرکت‌ها از هر ابزاری برای این کار استفاده می‌کنند، گروه‌های تمرکز (Focus Groups)، نظر سنجی‌های Online، سایت‌های اجتماعی و... همه ابزارهایی هستند که برای دریافت نظرات مشتریان در مورد محصول، برند، بسته بندی و قیمت استفاده می‌شود تا قبل از روانه کردن محصول به بازار اصلاحات لازم را در مورد آن اعمال نمایند، چرا که هزینه تغییرات پس از ورود محصول به بازار به مراتب بیشتر است. فروش نرفتن محصول یا سهم کم بازار خود بیشترین هزینه‌ای است که شرکت برای آماده نبودن خود می‌پردازد.
لذا لازم است که مدیران ما به این نکته توجه بیشتری داشته باشند که در سازمان همه چیز مانند یک سیستم به هم پیوسته عمل می‌کند و هر ایرادی در هر کجای این سیستم بر عملکرد کل آن و در نهایت بر خروجی سیستم تاثیر مي‌گذارد. فروش به عنوان خروجی یک سازمان می‌تواند نشانه‌ای از ایرادات کل سازمان باشد. فروش نرفتن یک محصول تنها به بخش فروش مربوط نشده و ایرادات زیادی را از کل فرآیند‌های سازمان به مدیران گوشزد می‌کند. بنابراین اولین گام در برخورد با مشکلات ناشی از کاهش فروش، تغییر نگرش به مشکل و برخورد ریشه‌ای با آن است که لازمه آن داشتن رویکرد علمي‌و نوین به بازار یابی به عنوان یکی از مهم‌ترین ارکان سازمان‌های انتفاعی است.
گام نخست در تغییر رویکرد به بازاریابی، تغییر نگرش به هزینه‌های آن است. بسیاری از مدیران هزینه‌های بازاریابی را هزینه‌های زائدی مي‌دانند و گمان مي‌کنند که هنگامي ‌که بدون هیچ هزینه اضافی و تنها با تکیه بر شهود مدیریتی خود مي‌توانند نیاز مشتری را تشخیص دهند، چه نیازی به این همه هزینه برای بازار یابی وجود دارد. داشتن چنین نگرشی در دنیای امروز بسیار خطرناک است. مدیران ما باید درک کنند که در دنیای پیچیده امروز که افراد با سلیقه‌های مختلف، نیاز‌های مختلف و غیره از یک سو و شرکت‌های مختلف که به هر نحوی در تلاش برای فروش محصولات خود هستند از سوی دیگر دائما در تعامل با هم هستند، شهود مدیریتی به تنهایی قادر به حل این معماي پیچیده نیست.
از نظر پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین تنها دو بخش در سازمان وجود دارند که بخش‌های سودآور سازمان هستند، یکی بخش بازار یابی و دیگری بخش نوآوری. نوآوری به دلیل اینکه محصولات جدید مورد نیاز مشتری را تولید مي‌کند و شرکت را از رقبا متمایز مي‌سازد و بازاریابی به این دلیل که مشتریان جدید برای محصولات شرکت مي‌یابد یا اینکه مشتریان قبلی را مدیریت مي‌کند.
لذا در ابتدای امر مدیران ما باید به این نکته واقف گردند که مشکلات فروش سازمان ناشی از نگرش سنتی خود آنها به بازار و مشتری است و در این بازار پیچیده با مشتریانی که هر روز بر سطح انتظارات خود مي‌افزایند و رقبایی که شبانه روز در تلاشند تا این نیاز‌ها را برآورده نمایند، شهود یک یا چند نفر به تنهایی نمي‌تواند پاسخ گوی این پیچیدگی باشد و یک بخش مجزا با تمام امکانات نیاز است که هر روز این محیط پیچیده را کاوش کرده و انتظارات مشتریان را درک نموده و راه حل پاسخ گویی به این خواسته‌ها را بیابد.
مدیران ما باید باور کنند که در این محیط رقابتی کلید موفقیت، ارتباط مستمر با مشتریان است و شرکت‌هایی موفق هستند که هدف خود را برآورده کردن نیاز مشتری قرار داده‌اند. محصول ما به شرطی فروش مي‌رود که نیاز خاصی از مشتری را بر آورده کند، پیام صحیحی به مشتری در مورد بر آورده کردن این نیاز بدهد، مشتریان مناسبی را هدف گرفته باشد، قیمت و کانال فروش و توزیع مناسبی برای آن طراحی شده باشد و در خلاصه کلام یکپارچگی در تمام جنبه‌های بازاریابی آن وجود داشته باشد.
در انتها مجدد تاکید مي‌کنیم که برای برای حل مشکلات فروش، داشتن یک بخش بازاریابی مجزا، مجهز، به روز، علمي‌و قدرتمند امری اجتناب‌ناپذیر است.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

قدرت برند

مترجم:سریما نازاریان
نام‌های برند‌ها معمولا در بردارنده هدف برند هستند. ‌اين موضوع به خصوص در مورد نام‌های برندی که از همان ابتدا با هدف اطلاع‌رسانی در مورد برخی مشخصات برند به مشتریان ساخته شده‌اند صدق مي‌کند. ولی در عین حال ‌اين موضوع در مورد نام برند‌هایی که بیشتر از در نظر گرفتن هدف‌های منطقی ‌اين‌چنینی با هدف‌های احساسی انتخاب شده‌اند هم صادقند.

چرا استیو جابز و استیو ووزنیاک نام اپل را به عنوان نام برندشان انتخاب کردند؟ مسلما‌اين نام نه نتیجه برخی تحقیقات در مورد نام برند‌های مناسب بود نه نتیجه کار یک نرم افزار تولید نام برند.‌اين نام به سادگی نامي‌بود که به نظر خالقان نوآورش نام مناسبی به نظر رسید. به عبارت دیگر، نام برند اپل همان ارزش‌هایی را در بر داشت که آنها را واداشته بود دانش کامپیوتر را متحول کنند. به وضوح‌ اين نام در خودش همه مواد لازم برای‌ايجاد یک تفاوت بزرگ و جا‌انداختن برخی هنجار‌های جدید را داشت. ولی نکته‌اينجاست که نامي‌ که برای اپل عملکرد خوبی از خود نشان داد، برای اپریکات‌اينگونه نشد. اپل نشانگر ارزش‌های سازندگانش بود که به شکل کامپیوترهای با عملکرد ساده برای مشتریان خودش را نشان مي‌داد.‌اين نکته مسلما از انتخاب کردن تصادفی یک نام مشابه برند‌های مشهور بدون انجام بررسی‌های مقدماتی در مورد ارزش‌هایی که‌اين نام مي‌تواند منتقل کند کیلومتر‌ها فاصله دارد.
بنابر‌اين نام برند یکی از مهم‌ترین منابع هویت است. به‌اين ترتیب ما مي‌توانیم اهداف و برنامه‌های یک برند را کشف کنیم. بسیاری از برند‌ها حداکثر تلاش خود را مي‌کنند که ارزش‌هایی را به مشتریان منتقل کنند که نام برندی که برای خود برگزیده‌اند قادر به منتقل کردن آنها نبوده است. اپل نامي‌است که به نظر بسیاری نه جدی، که خنده دار به نظر مي‌رسد. بسیاری از برند‌های دیگر با نادیده کردن نام خود کار خود را به پیش مي‌برند. تمایلی که بسیاری از سازمان‌ها نسبت به نادیده گرفتن نام برند خود از خود نشان مي‌دهند در نتیجه تفسیر سهل انگارانه‌اي است که از استقلال نام برند شده است. تجربه نشان مي‌دهد که برند‌ها زمانی استقلال مي‌یابند که شروع به جا‌انداختن معانی برای نام برند خود بکنند که در فرهنگ لغات وجود ندارد. برای مثال مرسدس یک نام مسیحی اسپانیایی است ولی برند مرسدس کاری کرده است که‌اين نام به سمبل آلمان تبدیل شود.‌اين توانایی نه تنها مشخصه برند‌ها است که در عین حال توانایی نام‌های مناسب است.
یک نام، درست همانند یک هویت نیاز به مدیریت شدن دارد. نام‌های مشخصی مي‌توانند‌ايجاد ابهام کنند، چرا که معانی مختلفی را مي‌رسانند. هدف اطلاع رسانی هم در نظر گرفتن یکی از‌اين معانی و نادیده گرفتن دیگری است. به همین دلیل هم کمپانی shell طبعا تصمیم گرفت بیشتر از تمرکز کردن بر پوسته بمب به پوسته صدف‌های دریایی تمرکز کند. به همین ترتیب، Ecco تصمیم گرفت ارتباط نهانی نامش با اقتصاد را نادیده بگیرد. ولی از طرف دیگر، همین سازمان به صورت هوشمندانه‌اي توانسته است با نام برندش جایگاهش در خدمات با کیفیت برتر را مستحکم کند. تبلیغاتی که‌ اين شرکت از خود به نمایش مي‌گذارد، به طرز ماهرانه‌اي در صدد انتقال دادن مفهوم شبیه‌سازی هستند. شبیه‌سازی آنهایی که اقدام به ترک سازمان مي‌کنند. مسلم است که Ecco با مهارت تمام آنهایی که اقدام به ترک سازمان‌ها مي‌کنند را شبیه سازی مي‌کند.
مشخصات برند
همان طور که برند‌ها دارایی‌های یک سازمان هستند، لوگوها هم سرمایه ارزش برند هستند. یک لوگو سعی مي‌کند هویت برند را با استفاده از یک شکل گرافیکی به جز نام برند نشان دهد. لوگو کاربری‌های بسیاری دارد. از قبیل:
• به شناخته شدن برند کمک مي‌کند. لوگوها قبل از‌اينکه بر چیزی دلالت کنند باید معرف چیزی باشند. لوگوها مخصوصا در زمان تبلیغ کردن برای کودکان یا زمانی که کالایی را مي‌خواهید در تمام دنیا تبلیغ کنید کاربری پیدا مي‌کنند. چرا که تصویر واضح تر از نام برند به انتقال مفهوم کمک مي‌کند.
• برای گارانتی کردن برند مناسب هستند.
• به برند ماندگاری مي‌دهند. از آنجایی که لوگو‌ها علامت‌های دائمي‌هستند، به سازمان کمک مي‌کنند که به آنها تکیه کند.
• کمک به شخصی‌سازی و متمایزسازی مي‌کنند. یک لوگو هویتش را به برند منتقل مي‌کند. به‌اين ترتیب ارزش برند را افزایش مي‌دهد. ولی در عین حال به یاد آوردن برند را برای مشتریان ساده‌تر مي‌کند.
لوگو‌هایی که به شکل حیوان هستند، آخرین کاربری را به عهده دارند. ‌اين حیوان نمایانگر شخصیت برند هستند. در‌اين زمینه گفتن ‌اين موضوع هم جالب است که هم فال گیر‌های چینی و هم فالگیر‌های غربی برای نشان دادن مشخصات انسان‌ها از حیوانات استفاده مي‌کنند. تقدیس حیوانات توسط یونانیان نشان دهنده ارزشی بود که آنها برای راز و رمز‌های روح قائل بودند. حیوان تنها نشان دهنده شخصیت برند نیست که در عین حال نشانگر مشخصات روانشناسی است که سازمان برای جامعه هدفش در نظر گرفته است. لوگو‌ها چیزی بیشتر از تنها یک جنبه هویت برند را در خود خلاصه مي‌کنند، به همین دلیل است که در ساختن سرمایه هویت برند نقش بسیار مهمي‌را به عهده دارند.
سمبل‌های دیداری و لوگو‌ها
همه ستاره مرسدس، الماس رنو، تیک‌نایک، سه خط آدیداس و لانه نستله را مي‌شناسند.‌اين سمبل‌ها به ما کمک مي‌کنند فرهنگ و شخصیت برند را بشناسیم.‌ اينها انتخاب شده‌اند که نشانگر همین موارد باشند. به عبارت دیگر، سازمان‌ها مشخصاتی از خود را که مي‌خواهند به مشتریان از طریق لوگو منتقل کنند به طراحان و گرافیست‌ها مي‌گویند تا آنها با استفاده از‌اين مشخصات اقدام به طراحی لوگوی مناسب برای آنها بکنند.
چیزی که در مورد ‌اين سمبل‌ها و لوگو‌ها اهمیت بسیاری دارد، بیشتر از‌اينکه کمک به شناخته شدن برند باشد، شناخته شدن توسط برند است. زمانی که سازمانی لوگویش را تغییر مي‌دهد، به‌اين معنا است که نه سازمان و نه محصولات سازمان دیگر تمایلی به شناخته شدن با علامت‌های قبلی خود ندارند. زمانی که سازمانی دیگر لوگو‌های قدیمي‌خود را تبلیغ نکند که به‌اين معنا است که مي‌خواهد اقدام به تغییر دادن آنها بکند. برخی سازمان‌ها هم هستند که پس از مدتی دوباره مي‌خواهند به لوگو‌های قبلی خود برگردند به همین دلیل هم اقدام به احیای مجدد‌ اين لوگو‌ها مي‌کنند. خلاصه ‌اينکه درست همان طور که هویت و شخصیت یک فرد در امضای او دیده مي‌شود، هویت یک برند هم در لوگو‌ها و سمبل‌های آن به نمایش در مي‌آید.
خالق برند
هویت برند را مي‌توان از هویت خالق آن متمایز دانست. هنوز هم در برند سالومون‌های جرج مي‌توان اثراتی از سالومون‌های جرج را مشاهده کرد در حالی که دیگر نه جرج و نه هیچ کدام از اعضای خانواده‌اش در مدیریت سازمان نقشی ندارند. ارتباط میان یک برند و خالق آن مي‌تواند به مدت بسیار طولانی تری از زندگی یا مرگ خالق آن ادامه پیدا کند. برند شانل مثال خوبی در‌اين زمینه است. مدیر عامل سازمان سعی نمي‌کند ارزش‌هایی که شانل خود را با آن شناسانده است را تغییر دهد، بلکه به نظرش باید به‌اين ارزش‌ها احترام بگذارد و در عین حال سعی کند آنها را با زندگی مدرن تطبیق دهد.
تحلیل توانایی بالقوه یک برند
در تحلیل هویت یک برند که باید قبل از هر گونه جایگاه یابی یا احیای یک برند انجام شود، ما متوجه مي‌شویم که جنبه‌های مختلف هویت آن، همه به یک‌اندازه در برند به نمایش گذاشته نشده‌اند. برخی از‌اين مشخصات زمانی که به‌ اين برند‌ها فکر مي‌کنیم به سرعت به ذهنمان خطور مي‌کنند در حالی که برخی مشخصات دیگری بعد‌ها به ذهن مي‌رسند و در برخی علائم زیرین برند پنهان شده‌اند. برند‌های ثروتمند که مي‌توانند مشخصات بسیاری را به همراه داشته باشند، معمولا از همه آنها استفاده نمي‌کنند. معمولا مشخصاتی که آخر از همه به ذهن مي‌رسند همان مشخصاتی از برند هستند که از آنها استفاده نشده است، ولی در عین حال‌اين توانایی را دارند که در صورتی که سازمان تمایل به استفاده کردن از آنها داشته باشد، آنها را به عنوان مشخصات دیگری از برند به نمایش بگذارد. مشخصاتی که برند‌ها مي‌توانند آنها را منتقل کنند هم ممکن است مشخصات مثبتی باشند و هم ممکن است مشخصاتی منفی باشند. ترکیب ‌اين دو نوع مشخصات مثبت و منفی است که نمایانگر قدرت بالقوه یک برند است. احیای مجدد یک برند به معنای آشکار ساختن یکی از مشخصات پنهانی و در عین حال مثبت برند و پنهان کردن یکی از مشخصات آشکار و منفی برند است. احیای مجدد یک برند در عین حال به معنای جست‌وجو کردن برند برای پیدا کردن مشخصاتی از برند است که مي‌توانند برای هویت برند، منبع مناسبی باشند و مي‌توانند پیام و اعمال برند را به خوبی به مشتریان منتقل کنند. هویت ضرورت برند است و پایه حیاتی برای جایگاه پیدا کردن برای یک برند جدید و در عین حال احیای مجدد یک برند قدیمي ‌است. به همین دلیل است که در زمان انتخاب برند مناسب برای سازمان یا محصول و لوگوی آنها باید به‌اندازه زیادی دقت کرد چرا که همین‌ها در بسیاری موارد نشان دهنده موفقیت یا شکست آينده سازمان خواهند بود.
منبع: www.management-hub.com
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

برچسب‌ها: برند

حسن بنانج

هنگامی که شخصی می‌خواهد شما را توصیف کند، چه حسی پیدا می‌کنید؟ آیا از اوصافی که به شما نسبت می‌دهد، شگفت‌زده می‌شوید یا از شنیدن آنها به خود می‌بالید؟ حالا لحظه‌ای را به خاطر آورید که در مقابل جمعی ایستاده‌اید و به توصیف شخصیت یا پروژه‌ای که در حال انجامش هستید، مشغول می‌شوید.

در مورد کارت ویزیت وب‌سایتی که دارید، چه طور فکر می‌کنید؟ آیا از واکنشی که دیگران در مقابل آنها دارند، راضی هستید؟ این مثال‌ها و عناصر در واقع زمینه ساز ایجاد روش‌هایی هستند که می‌توان در یک روند «برند‌سازی شخصی» از آنها بهره برد. توصیف موفقیت‌ها بدون شک در این روند نقشی بسیار اساسی را ایفا می‌کند.

شرکت‌ها نیز وقتی محصول یا کسب و کاری را به مشتریان خود معرفی می‌کنند، روی برند‌سازی متمرکز می‌شوند.

شرکت‌ها نیز وقتی محصول یا کسب و کاری را به مشتریان خود معرفی می‌کنند، روی برند‌سازی متمرکز می‌شوند.

این شرکت‌ها در واقع می‌دانند که درک عمومی می‌تواند موفقیت یا شکست آنان را پایه‌ریزی کند.

در برند‌سازی شخصی نیز باید خودتان را مانند محصولی تصور کنید که قصد دارید آن را به مشتریانتان بفروشید یا آن را به کارمندان یا همکارانتان معرفی کنید. در چنین موقعیتی است که باید به سوال‌های زیادی پاسخ دهید. سوالاتی نظیر اینکه آیا شخصیت شما کسل‌کننده هست یا هیجان‌آور؟ دوست دارید وقتی شما را به خاطر می‌آورند، چگونه باشید؟ تاثیر‌گذار، معمولی یا غیر قابل اعتنا؟

اینکه شما چگونه از سوی دیگران درک می‌شوید، در واقع به تلاشتان بستگی دارد، اما باید گفت که همیشه این طور نیست. گاهی اوقات افرادی را می‌توان دید که با وجود تلاش بسیار برای شناساندن خودشان، موفقیت چندانی حاصل نمی‌کنند.

از این بدتر زمانی است که برخی دیگران را قانع می‌کنند که در صدر قرار دارند و بسیار مورد توجه هستند، اما بعد از گذشت مدت کوتاهی متوجه می‌شوند که چنین برداشتی فقط یک سراب بوده است و تصویرشان به راحتی فراموش شد و از ذهن‌ها پاک می‌شود، بنابراین باید تصویری واقعی از خود شکل داد. تصویری که صداقت، درستی و ارزش‌های واقعی ارکان اصلی آن را تشکیل می‌دهند.

در اینجا برخی از روش‌هایی را برمی‌شماریم که می‌توان به کمک آنها برندی مشخص و پایدار از خود در اذهان مخاطبان ایجاد کرد:

1.به عناصری که می‌خواهید آنها را در مورد خودتان ترویج دهید، فکر کنید و سپس مواردی را که تصور می‌کنید برای جلب توجه دیگران نیاز است، فهرست کنید.

2. تلاش کنید توانایی‌هایتان را که بیانگر گذشته، تجارب و موفقیت‌های شما هستند، جمع‌آوری کنید.

3. یک منشور برند برای خودتان بسازید. منشوری که در آن به سوالاتی نظیر اینکه چه کسی هستید، به چه چیزی افتخار می‌کنید، چرا متفاوت هستید و در چه کار‌هایی خوب عمل می‌کنید، پاسخ داده شود.

4.نقل‌قول‌ها یا نکات کلیدی را فهرست کنید که مشتریان یا طرفدارانتان در مورد شما گفته‌اند.

5.رزومه‌تان را فراموش کنید و تلاش کنید که بیوگرافی خودتان را در قالب یک عبارت به گونه‌ای بنویسید که داستان زندگی‌تان را به طور کامل بیان کند.

6. نمایه‌ای آنلاین برای خودتان ایجاد کنید. مثلا وبلاگ یا سایت بسازید و اطلاعات کلی از خودتان را در آن بگنجانید.

7. مطمئن شوید که حضور موثر در شبکه‌های اجتماعی و سایر وب‌سایت‌های برجسته در صنعتی که در آن به فعالیت مشغول هستید، دارید.

8. کارت ویزیتی متناسب با محلی که می‌خواهید در آنجا حضور یابید، طراحی کنید و همراه خود داشته باشید.

9. به ایمیل‌ها و سایر مکاتباتتان دقت داشته باشید و دستورزبان درست را در آنها رعایت کنید.

10.مراقب باشید که همیشه لبخند بر چهره داشته باشید و به چشم افراد نگاه کنید و با اطمینان با دیگران دست بدهید. به لباسی که می‌پوشید، دقت داشته باشید. رسا و با اعتماد به‌نفس صحبت کنید. سرتان را بالا بگیرید و شانه‌هایتان را به عقب بیاندازید.

و نکته آخر اینکه کسی باشید که خودتان یا افرادی که می‌شناسید به آن افتخار کنند. شخصیتی باشید که دیگران دوست دارند زمانی را با او سپری کنند.

این‌ها نکاتی هستند که در صورت رعایتشان شخصیتی تاثیر‌گذار را تداعی خواهند کرد. اصل اساسی در این روند آن است که به انتظارات مخاطبین‌مان در مورد خود توجه کنیم. برند موفق شخصیتی ما همان تصویری است که آنها از آن لذت می‌برند، نه آن ذهنیتی که ما از خودمان داریم.

برگرفته از یادداشت‌های جنیفر کاشل، موسس و مدیر وب‌سایت... (شبکه موفقیت شما) و نویسنده کتاب: راز‌های جوانی و موفقیت.

منبع: مجله توسعه مهندسی بازار

برچسب‌ها: برند

مترجم: فاطمه ابوالحسن‌لو
بخش دوم
برای اکثر افراد ادامه تحصیل در رشته MBA پروژه‌‌ای دو ساله مي‌باشد. برای یک حسابدار، حرکت به سمت امور مالی و مدیریت آن شاید یک تصمیم روشن باشد، اما برای سایر افراد تصمیمي‌ شخصی و تاثیرگذار در زندگی حرفه‌ای است که به آنها کمک مي‌کند تا مسیر شغلی خود را تعیین کنند.
 در خرید محصولی با قیمت حداقل سی‌هزار دلار تا 100 هزار دلار یا بیشتر دارند پس نباید در این فرآیند عجله کرد. به این فکر کنید که آیا شما یک فراری را بدون تست رانندگی یا یک حلقه تیفانی(برند مشهور جواهر) را بدون اینکه در دست خود امتحان کنید می‌خرید.
در نهایت‌، تمرکز بر امتحاناتی است که باید گذرانده بشوند. بسیاری از مدارس نتیجه آزمون GMAT یا GRE را می‌خواهند که حداقل سه ماه آمادگی لازم دارد بعضی از دانشگاه‌ها مدرک زبان نیز لازم دارند، اما سخت‌ترین امتحان، رزومه کاری و نشان دادن انگیزه مي‌باشد.

زمان درخواست
برنامه‌های مدیریتی هم در آمریکا و هم در اروپا فصلی مي‌باشند و دو بار در سال دانشجو مي‌پذیرند مثلا در دانشگاه Insead ترم در ژانویه و سپتامبر شروع مي‌شود و افراد باید قبل از موعد مقرر مدارک خود را بفرستند، یعنی اگر برنامه در سپتامبر شروع مي‌شود حداکثر تا مارس و برای ترم زمستانی تا جولای باید درخواست خود را داده باشید پس موعد‌های ثبت‌نام را قبل از هرکاری بررسی کنید.
در آمریکا بسیاری از افراد از دانشگاه‌های متعددی درخواست پذیرش مي‌کنند و توصیه مي‌شود این تعداد 5 تا 6 مورد باشد. یک یا دو تا از مدارس از روی علاقه و بهترین انتخاب است. دو مورد انتهایی باید مدارسی باشند که حتما شما را پذیرش مي‌کنند و دو مورد باقی مانده بین دو حالت فوق مي‌باشد.

فرآیند پذیرش
برای بسیاری از مدارس مدیریتی، پذیرش آنلاین و مدارک درخواستی عبارتند از‌:
• نمرات GMAT یا GRE
• مدرک زبان یا مدرک تحصیلی دانشگاهی از یک موسسه انگلیسی زبان
• مدرک دانشگاه‌، ترجمه رسمي‌ مدرک به زبان انگلیسی برای دانشگاه‌های غیرانگلیسی زبان
• دو عدد توصیه نامه جهت تائید عملکرد حرفه‌‌ای یا دانشگاهی
• کپی پاسپورت یا شناسنامه
• هزینه بررسی 200 تا 300 دلاری

GMAT یا GRE؟
نبرد برای سهم بازار بین این دو امتحان مي‌باشد؛ بنابراین ببينيد که دانشگاه مورد نظر کدام یک را قبول مي‌کند. یکی از موسسات آموزشی به نام renoble Graduate School of Business بیان مي‌کند که ما معمولا از متقاضیان تقاضای نمره هیچکدام از امتحان‌ها را نمي‌کنیم مگر اینکه در توانایی فرد شک کنیم. نتیجه خیلی واضح و روشن است با مدرسه مورد درخواست خود مکاتبه کنید.

توصیه نامه‌ها
به وضوح روشن است که باید فردی مناسب توصیه شما را بکند. یکی از این افراد احتمالا باید مدیر مستقیم شما باشد، اما دیگری مي‌تواند یکی از مشتریان شما یا یکی از فارغ‌التحصیلان یا یک مشاور یا مدیر قبلی شما باشد. در تمام توصیه‌نامه‌ها باید به طور موثر توضیح داده شود که چرا شما شایستگی آن دانشگاه را دارید.
با این حال‌، این مقالات هستند که نشان‌دهنده این هستند که باید مصاحبه شوید یا خیر. این مقالات معمولا کوتاه و در حد 500 كلمه هستند و 2 تا 5 مقاله برای هر دانشگاهی لازم می‌باشد که نشان‌دهنده مسوولیت‌های کنونی، انتخاب شغلی و آرمان‌های حرفه‌‌ای است.
یکی از ناظران ارشد پذیرش مي‌گوید که‌ روند فکری بسیار مهم مي‌باشد هرگز نامه‌های خود را به صورت یکسان برای دو دانشگاه نفرستید.
از دید دانشگاه Bouvard of Grenoble مساله مهم علت انتخاب دانشگاه است، اکثر دانشگاه‌ها به‌دنبال تنوع در بین کاندیداها و انتخاب دانشجویان مي‌باشند و امروزه دانشجویان از رشته‌های مختلف مثل مهندسی، هنر، پزشکی یا مدیریت مي‌آیند و دانشگاه‌ها به‌دنبال کسانی هستند که بازیگران تیمي‌خوبی باشند. داشتن چشم‌انداز بین‌المللی‌، آگاهی فرهنگی‌، شخصیتی و مشارکت فعال در فعالیت‌های فوق برنامه ضروری است.
در صورت امکان از مدرسه بازدید کنید‌، مدارس بازدید کننده‌ها را دوست دارند آنها شما را به سایر افراد معرفی مي‌کنند و اجازه می‌دهند تا در کلاس بنشینید و وقت ملاقات با مسوول پذیرش داشته باشید. پس در کلاس بنشینید و تصمیم بگیرید که آیا این مدرسه مناسب شما است یا خیر. برنامه‌ریزی کنید تا هرچه زودتر دانشگاه را ببينيد، مي‌توانید این کار را در زمان تعطیلات خود یا یک سفر تجاری که باعث کاهش هزینه و استرس خواهد شد، انجام دهید.
دانشگاه وارتون مي‌گوید که هدف، رسیدن به انتخاب مناسب و گروه متعادل می‌باشد. بنابراین اگر هیات پذیرش ستاره‌‌ای ورزشی با پیش زمینه بازاریابی را انتخاب کند یعنی کس دیگری را نمي‌خواهد.
بدانید که داشتن امتیاز کامل GMAT‌، تضمینی برای پذیرش نمي‌باشد معمولا دلیل بیشترین رد پذیرش‌ها داشتن ارتباطات ضعیف و مهارت‌هاي فردی کم یا انگیزه‌های مشکوک مي‌باشد.
منبع: Finical times

مترجم: سيدمحمدجواد رجالي
بــــرای بعضی از افراد سر صحبت را باز کردن در یک جلسه آسان است ولی برای سایرین مرعوب‌کننده است.

اگر شما جزو گروه دوم هستید. با استفاده از عباراتی کوتاه اعتماد به نفس خود را به دست بیاورید. در اینجا برای شروع سه نمونه
آمده است:
1. آیا در این مورد فکر کرده‌ایم.
اگر ایده ای برای بیان دارید؛ ولی به آن مطمئن نیستید به جای اینکه آن را به صورت قاطع بیان کنید، آن را به صورت پیشنهادی برای بحث بیشتر مطرح کنید.
2. شاید مخالفتم بی‌دلیل به نظر برسد ولی...
برای گرم کردن بحث مي‌توانید به صورت ساختگی با یک موضوع مخالفت کنید. به این روش مي‌توانید سایرین را به مشارکت وادارید.
3. ممکن است سوالم احمقانه به نظر برسد ...
وقتی که دقیقا ندانید در جلسه چه مي‌گذرد نمي‌توانید در مورد آن صحبت کنید. بنابراین برای شفافیت بیشتر موضوع سوال کنید ممکن است با این کار به دیگران نیز کمک نمايید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 

مترجم: پریسا حبیبی
هفته گذشته من به همراه یکی از دوستان که مدت زیادی بود او را از نزدیک ملاقات نکرده بودم برای صرف شام به یک پیتزا فروشی رفتیم. من بعد از صرف غذا صورت حساب را پرداخت کردم.

دو روز بعد دوستم برای قرار آن شب و تشکر از من نامه‌ای برای من پست کرده بود و در آن گفته بود که از ملاقات من خیلی لذت برده است.
‌اين نامه که در میان چندین نامه بی اهمیت و یک پرینت حساب کارت اعتباری در صندوق پست جای گرفته بود، آنقدر مرا خوشحال کرد که دلم مي‌خواست خودکار خود را بردارم در نامه‌ای از تشکر او تشکر کنم.
تشکرهای دست نویس مي‌تواند تاثیر بسیار بیشتری در خوشحال کردن افراد داشته باشد، ولی امروزه تقریبا هیچ کس از آنها استفاده نمي‌کند و آنها را خنده‌دار مي‌داند.
در سال گذشته من فقط یک بار نامه‌ای به مادرم نوشتم و در آن بابت هدیه کریسمس از او تشکر کردم. البته اگر او کامپیوتر داشت، فکر نمي‌کنم هیچ گاه برای تشکر نامه‌ای برای او مي‌فرستادم.
در محیط‌های اداری تشکر‌های دست‌نویس از قدرت بیشتری برخوردارند و تاثیرگذارتر هستند. مثلا هربار که یکی از کارمندان برای همکاران خود زحمتی مي‌کشد و آنها را برای نهار به یک پیتزا یا ساندویچ دعوت مي‌کند در مقابل تشکری از همکارانش دریافت نمي‌کند‌.
گاهی اوقات مدیران از تشکر همگانی برای تشکر از کارمندان خود استفاده مي‌کنند.
(به طور مثال آنها در سخنرانی خود در مراسم جشن آخر سال جملاتی را با‌اين عبارات بیان مي‌کنند: با تشکر از همه شما که در‌اين سال با فداکاری‌های بسیار به ما یاری رساندید.) اما‌ اين سخنان کلی و بی‌روح اخباری هیچ تاثیری برروحیه افراد ندارند. خیلی به ندرت به ذهن مدیران مي‌رسد که تشکری فردی و چهره به چهره را انجام دهند (که خوب است ولی اثر آن خیلی زود از بین مي‌رود) یا با فرستادن یک‌ايمیل (که‌اين کار خیلی بهتر است، زیرا ماندگارتر است) از کارمندان خود تشکر کنند.
یکی از افرادی که از اهمیت وقدرت تشکر نوشتاری آگاه است «داگ کانانت» است که برای یک دهه مدیر شرکت مواد غذایی «کمبل» بوده است. او اخیرا در مقاله‌ای در «هاروارد بیزينس ریویو» بیان کرده است که او هر روز به همراه دستیارانش مدت زمانی را صرف تشخیص کارمندانی که شایسته قدردانی بودند مي‌کرد و سپس برای آنها نامه‌ای تشکرآمیز مي‌نوشت‌. او در ده سال گذشته 30000 نامه‌اين چنینی ارسال کرده، یعنی بیش از 10‌نامه در هر روز از سال.
بعد از خواندن‌اين مطلب به نظر من او فردی بسیار باهوش آمد. دومین موضوعی که به ذهن من رسید‌ اين بود که او بسیار احمقانه راز خود را آشکار کرده است و بدین طریق از فواید ناشی از‌ اين رفتار کم نظیر خود کاسته است. مسلما زمانی که افراد مي‌دانند 29999 نفر دیگر هم نامه‌ای مشابه آنچه آنها دریافت کرده‌اند را دریافت مي‌کنند، کمتر برای آن ارزش قائل خواهند شد.
اما هنگامي‌ که من حجم وسیعي از نظرات آنلاین کارمندان او را در‌اينترنت مي‌خوانم، مي‌بینم که کاملا اشتباه مي‌کردم و آن تشکرهای دست‌نویس ارزش خود را حفظ کرده بودند؛ زیرا هر نامه برای هر فرد به صورت جداگانه نوشته شده بود، بنابراین مهم نبود که چند نفر دیگر نیز چنین نامه‌ای را دریافت کرده‌اند. همچنین‌اين نامه‌ها مي‌توانستند تا مدت‌ها در کشوی میز نگهداری شوند و بارها خوانده شوند.
نامه‌های تشکرآمیز نه تنها به طرز غیرقابل باوری تاثیرگذار بودند، بلکه هیچ هزینه یا آثار جانبی منفی نیز به همراه نداشتند.‌اين نامه‌ها موجب دلسردی دیگر کارکنان نخواهد شد، مگر‌اينکه دریافت‌کنندگان آنقدر بد سلیقه باشند که آنها را قاب کنند و به دیوار بزنند.
در مجموع نسبت میزان انرژی لازم برای نوشتن یک نامه (که خیلی کم است) در مقابل میزان لذت ناشی از دریافت آن (که فوق‌العاده بالا است) نشان مي‌دهد که باید از ‌اين شیوه به عنوان قابل توجه‌ترین راهکار در‌ايجاد انگیزه کارکنان استفاده شود.
به نظر مي‌رسد خوانندگان‌اين وبلاگ با نویسنده آن «داگ» اتفاق نظر دارند. به طوری که یکی از آنها در زیر مطلب او مي‌نویسد: «چه نوشته الهام بخشی‌.‌ اين انرژی مثبت در نامه‌های نوشته شده، مي‌تواند باعث بهبود محیط‌های کاری شده و بازخوردی بسیار مثبت و واقعی داشته باشد.»
اگر‌اين یادداشت‌ها تا‌اين حد مي‌تواند در روحیه افراد اثر بخش باشد پس چرا اقدام آقای «کنانت» در نوشتن‌اين نامه‌ها تا ‌اين حد غیرمعمول به نظر مي‌رسد؟
به نظر مي‌رسد سه دلیل زیر برای‌اين موضوع وجود داشته باشد:
اول، مدیران ارشد فکر مي‌کنند سهمي ‌که آنها در پیشبرد کار دارند از دیگران بیشتر است. بنابراین از آنجایی که هرگز کسی برای آنها نامه تشکر نمي‌نویسد آنها نیز هرگز برای دیگران‌اين کار را نمي‌کنند.
دوم‌، آنها به‌اندازه کافی با کسب وکار خود و کارمندان‌شان نزدیک نیستند و نمي‌دانند که چه کسی شایسته تشکر و قدردانی است.
سوم‌،‌اينکه آنها ‌اين حقیقت عجیب بشری را فراموش کرده‌اند که افراد در مقابل سپاسگزاری و قدردانی تقریبا حاضر به انجام هر کاری برای شما هستند.
در مواقع نادری که مدیران مي‌خواهند از کارمندان خود سپاسگزاری کنند به احتمال زیاد آنها برداشتن خودکار و نوشتن را انتخاب نمي‌کنند زیرا مدت زیادی است که آنها از‌ اين روش استفاده نکرده‌اند و آن را روشی به شدت وقت گیر تصور مي‌کنند.
من‌اين را فقط برای آزمایش انجام دادم. مسلما در شروع پیشرفت آرامي‌داشتم. اما بعد از‌اينکه خودکار را برداشتم دیگر هیچ تلاشی لازم نبود. در خودکار را بر داشتم و نوشتم: «لوسی، چه ستون الهام بخشی نوشته‌اي، سرتاسر آن سرشار از انرژی مثبت است. با تشکر از ‌اينکه آن را در ‌اينترنت به اشتراک گذاشتی.» سپس اسمم را روی پاکت نوشتم و آن را پست کردم. کل زمان صرف شده برای‌اين کار: 55 ثانیه.
منبع: Financial Times

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 

اقتصاد، بیکاری، تعطیلی شرکت ها، افرادی که خانه هایشان را از دست می دهند – سال گذشته باعث شد که بسیاری از مصرف کنندگان نسبت به شرکت ها بی اعتماد شوند. فقدان اعتماد مشتریان نیازمند تبلیغاتی مستقیم و صادقانه است تا بتوان امنیت محیط بازار را از نو برقرار کرد. شاید بیش از هر زمان دیگری، در سال جدید از عبارات و کلماتی استفاده کنید که یا باعث فروش محصولاتتان می شوند یا باعث می گردند که مشتریانتان را از دست بدهید.
در این جا ۱۰ کلمه ذکر شده اند که باید در آگهی های سال جاری خود از آنها بپرهیزید.

۱) Free (رایگان)

آگهی هایی که شامل پیام هایی دربارة فروش محصولات یا خدمات رایگان هستند، می توانند در زمان رکود اقتصادی کارآیی خوبی داشته باشند اما مصرف کنندگان باید عملکرد خوب آنها را به چشم ببینند. بخش هرزنامه های (spam) ایمیل ها مملو از پیام هایی هستند که می توان این کلمه را در آنها مشاهده کرد. در حالی که استفاده از عباراتی همچون «اکنون درهای خود را به روی خدمات رایگان باز کنید» وسوسه کننده هستند، اما این یک پیام الکترونیکی است که بسیاری از کاربران آن را به بخش هرزنامه های خود می فرستند. وقتی شرایط اقتصادی دشوار است، شما نمی توانید ریسک کنید و پیام های الکترونیکی خود را برای کسانی ارسال کنید که تمایلی به پذیرش آنها ندارند. عبارتند «رایگان» را با کلماتی همچون «اهدایی» یا «افتخاری» جایگزین کنید تا اثربخشی پیام هایتان از میان نرود.

۲) Guarantee (ضمانت)

امروزه، افراد اندکی به ضمانت ها اعتقاد دارند مگر این که بتوانید اثبات نمایید که ضمانت شما واقعی است. در این صورت باید مستغلات یا املاکی ارزشمند را در آگهی خود بگنجانید تا بتوانید پیامی اثربخش را به دست مشتریان خود برساید که احتمالاً آن را باور کرده و در قبال آن دست به اقدام خواهند زد.

۳) Really (واقعاً)

اگر می خواهید فضای آگهی های خود را هدر بدهید، این کلمه را در آن بنویسید. این کلمه هیچ کمکی به پیام شما نمی کند. در عوض، توجه مشتریان به شما را کمک کرده و احتمالاً باعث می شود که آنها حتی پیام شما را به طور کامل نخوانند. با استفاده از چنین کلماتی، فضای آگهی خود را از میان نبرید. مطمئن شوید که هر کلمه ای در آگهی شما به دلیل خاصی ذکر شده است.

۴) Very (خیلی)

آیا استفاده از این کلمه باعث جذاب تر شدن یک آگهی می شود؟ آیا تبلیغ «وقتی به گل های خیلی تازه نیاز دارید با فروشگاه گل ABC تماس بگیرید»، اثربخش تر از این عبارت است که «وقتی به گل های تازه نیاز دارید، با فروشگاه گل ABC تماس بگیرید»؟ اگر پاسخ شما به این سوال مثبت است، پاراگراف آخر را دوباره بخوانید.

۵) That (که)

وقتی نگارش متن آگهی یا بازاریابی خود را تمام کردید، یک بار آن را بازخوانی نمایید و هر بار که از کلمة «که» استفاده کرده اید را یادداشت کنید. این احتمال وجود دارد که شما تا ۹۰ درصد کلمات استفاده شده از حذف کنید زیرا «که» کلمه ای است که فقط متن را پر کرده اما توجه مشتری را به پیام شما جلب نمی کند. در عوض، این امر زمان خواننده را کاهش می دهد. پیامی را ارایه کنید که مخاطب احتمالاً به آن پاسخ خواهد داد. بنابراین پیام هایتان را سریعاً ارایه نمایید.

۶) A Lot (خیلی زیاد)

هرگز از کلماتی همچون «خیلی زیاد» استفاده نکنید که باعث تمایز کسب و کار شما از دیگران نمی شوند. در عوض، غنای پیامتان را افزایش دهید. اگر ۲۰ نوع گل رز در گلفروشی خود دارید، آن را بگویید. اگر در عرض پنج دقیقه به تماس های مشتریان پاسخ می دهید، این را به مردم بگویید. کدام یک جذاب تر است: «شما می توانید از بین انواع خیلی زیاد کفش ها در فروشگاه کفش سالی انتخاب کنید» یا «می توانید بیش از ۱۰۰ نوع کفش را از فروگاه کفش سالی انتخاب کنید»؟ «خیلی زیاد» می تواند معانی متفاوتی برای افراد متفاوت داشته باشد. فضایی را برای حدس و گمان در آگهی خود ایجاد نکنید. پیام شما باید آن قدر روشن باشد که جایی برای سردرگمی باقی نماند.

۷) Opportunity (فرصت)

وقتی از کلمة فرصت استفاده می کنید، عملاً هیچ کمکی به مشتری خود نمی کنید. مصرف کنندگان خواهان فرصت نیستند. آنها می خواهند اعتماد کنند که پول حاصل از دسترنجشان درست هزینه شده است. آنها می خواهند به نتایج مد نظرشان دست یابند نه فرصت های دستیابی به آنها.

۸) To be (or not to be, for that matter) بودن یا نبودن، مسئله این است

آگهی یا پیام بازاریابی خود را به صورت معلوم بنویسید نه مجهول. اگر از کلمات فوق استفاده کرده اید، متن خود را بازخوانی کنید. استفاده از زبان مجهول، به اقدام نخواهد انجامید. متن خود را به صورت معلوم بنویسید.

۹) Synergy (همیاری)

مدت ها است که از این واژه استفاده می شود اما اکنون زمان آن فرا رسیده که دیگر از آن عبور کنیم. این گونه کلمات ارزش مالی ندارند. در متن خود از کلمات تخصصی استفاده نکنید زیرا مشتری باید برای درک معنای آنها به سراغ فرهنگ لغات برود. مصرف کنندگان توجهی به جایگاه منحصر به فرد ارزشی شما ندارند. آنها می خواهند در ازای پولی که می پردازند همان محصول یا خدماتی را که می خواهند، دریافت کنند. طبیعتاً استثناهایی در این زمینه وجود دارد مانند آگهی های تبلیغاتی برای سایر کسب و کارها که باید در آنها از عبارات تخصصی استفاده کرد. این اصل ساده را رعایت کنید.

۱۰) قابلیت مصرف

شرکت بودوایزر همواره از این عبارت استفاده می کند. توجه داشته باشید که نباید از رقبا تقلید کنید. در عوض، محصول و کسب و کارتان را با پیام های منحصر به فرد متمایز سازید که احتمالاً مخاطبان هدف شما را ترغیب می کنند تا به شما پاسخ دهند.

قواعد تبلیغات موفق سال به سال تغییر نمی کنند اما چون بازاریابی و محیط تغییر می کنند، شما باید پیام های خود را تغییر دهید. از فهرست بالا به عنوان یک راهکار در قبال روش تبلیغات خود در سال جاری استفاده نمایید

By Susan Gunelius

ترجمه گروه مترجمان خانه کارآفرینان ایران

مرجع: خانه کارآفرینان ایران

حوزه معاونت تحقیقات و فناوری ( www.research.ui.ac.ir )

همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داریم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا یکی از آنها را ببینیم. شما نمی‌توانید همیشه از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناخت این افراد و چگونگی برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتری داشته باشید. این مقاله روشهایی را برای شناخت و برقراری ارتباط با افراد دشوار بیان می کند.

مقدمه
اداره موقعیتهای دشوار، بخشی از زندگی روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داریم و این افراد را می شناسیم. شاید هیچ چیز به اندازه برخورد با این افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد.

 این افراد انرژی ما را تحلیل می برند، احساساتمان را تحریک می کنند، حوصله همه را سر می برند و ما را در حالتی نامطلوب قرار می‌دهند. این رفتارها در محل کار براحتی می توانند یک محیط شاد را نابود کنند، کارایی را کاهش دهند و روحیه افراد را پایین آورند. هر یک از ما نیز به نوعی در درون خود شخصیت دشواری را پنهان کرده ایم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا آن را بهتر ببینیم. برخی از ما می‌توانیم این شخصیت را بخوبی مخفی کنیم اما گاهی در موقعیتهای رقابتی و شرایط حاد( مثل رانندگی در ترافیک، انجام یک بازی رقابتی و …) آن را نشان می‌دهیم.متاسفانه جامعه به ما یاد داده است که بهترین روش رفتار با افراد مسئله سازی که ما را آزار می دهند، نادیده گرفتن آنهاست. به همین علت از کودکی آموخته ایم با چنین افرادی معاشرت نکنیم. اما نادیده گرفتن این موقعیتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصیت دشوار درونی و دیگر افراد بدقلق هنری است که هر فردی از آن اطلاعی ندارد. برخورد مناسب با این افراد باعث می شود از فشارهای عصبی ناشی از رفتارهای ناشایست دیگران بکاهیم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهیم.

افراد دشوار( افراد بدقلق یا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسی ظاهر می شوند، ولی خصوصیات مشترک همه آنها این است که رفتار و برخورد آنها همیشه برای یک نفر ایجاد مشکل می کند. هنگام برخورد با افراد دشوار باید علائمی را که از خود بروز می دهند بشناسیم و ماهیت آن را تشخیص دهیم. به این ترتیب می توانیم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترین حد برسانیم. این یک واقعیت مسلم است که هنگامی می توانیم در دیگران نفوذ کنیم که آنها را همانطور که هستند ببینیم نه آنگونه که آنها می خواهند یا خودمان میل داریم.

ما باید حضور افراد دشوار را در زندگی‌مان بپذیریم. الهام گرفتن از تعالیم دینی و آموزه های مذهبی در این مورد به ما کمک می کند. تمامی انبیا الهی و افراد صالح در جریان انجام رسالت خود همواره با چنین افرادی برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوی مناسبی برای برخورد ما با افراد دشوار است. یادگیری کنترل احساسات و واکنشهای شخصی نیز هنگام برخورد با افراد دشوار اهمیت بسیاری دارد. باید از خود بپرسیم چرا این افراد برای ما مسئله ساز هستند و سعی کنیم نگرش منفی نسبت به این اشخاص را در خود از بین ببریم، زیرا گاهی اوقات علت رفتارهای دشوار دیگران، رفتارهای غیر اصولی خود ماست. وقتی با یک فرد دشوار برخورد می کنیم باید به این موضوع توجه کنیم که چه چیز باعث می شود یک نفر چنین گفتار و رفتاری داشته باشد، در این صورت در موقعیتی قرار می گیریم که نه تنها می توانیم شرایط دشوار را کنترل کنیم، بلکه طرف مقابل را نیز یاری می دهیم مشکل خود را حل کند.

انواع اشخاص مسأله ساز و روش برخورد با آنها
شما همیشه نمی توانید از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناسایی انواع رفتارهای مسئله ساز به شما کمک می کند تا به نحو مطلوب موقعیتهای دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنید. طبقه بندیهای مختلفی از انواع رفتارهای دشوار در مقالات و نوشته های گوناگون انجام شده است. در این مقاله سعی شده است تا با بهره گیری از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسی قرار گیرد. به طور کلی می توان انواع اصلی افراد دشوار را به صورت زیر طبقه بندی کرد:

۱- زورگو و متخاصم
این شخصیت عصبانی و متخاصم است و عصبانیت خود را با اعمال زور نشان می دهد. خصومت، کینه توزی، استفاده از کلمات نیشدار، امتناع از کارهای گروهی وخودپسندی و تکبر از جمله ویژگیهای این افراد است. آنها دلشان می خواهد همیشه غالب و مسلط باشند و سعی می کنند با توسل به هر شیوه و روشی به خواسته های خود برسند.
راه حل: درمقابل آنها بایستید، اما سعی نکنید با آنها بجنگید. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنید بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشید.

۲- همیشه شاکی
از نظر این افراد تنها چیزی که زندگی به آنها عطا کرده، بدشانسی است. آنها به جای پیدا کردن راه حل برای مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکایت کنند و بهانه بگیرند. نگرشهای این افراد مسموم و متاسفانه بیماری آنها واگیر است.این افراد بندرت سعی می کنند شرایط ناخواسته را تغییر دهند، در عوض دائم دقیقا مثل بچه ای که به او اجازه کاری داده نمی شود رفتار می کنند. اجازه ندادن باعث منفی بافی او می شود. جمله معروف آنها این است: « هیچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به این افراد نشان دهید که مسائل آنها را می بینید و می شنوید، زیرا آنها به محیط حمایتی و تشویق احتیاج دارند. همچنین باید سطح فشار و استرس را برای این افراد پایین آورد. علاوه بر این به آنها اجازه شکایت کردن ندهید، مگر زمانی که راه حلی برای مشکل پیش آمده داشته باشند.

۳- وسواسی و کمال گرا
این افراد دلشان می خواهد کارها به بهترین نحو ممکن انجام گیرد. چنین افرادی درعین حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما دارای مهارتهای تجزیه و تحلیلی اند که مستلزم توجه زیاد به جزئیات است. استانداردهای عملکرد این افراد در سطح بسیار بالایی قرار دارد. در برخی مواقع کار خوبی که توسط دیگران مورد تمجید واقع می شود از نظر این افراد قابل قبول نیست. جمله معروف آنها این است:« این کار می توانست بهتر انجام شود».
راه حل: در صورتی که در برخورد با این افراد، واقعیتها و منطق را ارائه دهید، می توانید بهترین بهره را از آنها ببرید. در عین حال حرفهای این افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدی نگیرید. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بیان می کنند نه نقاط ضعف شما را. سعی کنید با این افراد به گونه ای کار کنید تا بتوانند انتظارات واقعی برای خود و دیگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعی عمل کنند.

۴- افراد یخی
این افراد برای تغییر آمادگی ندارند وهر تغییری – هر چند کوچک – می تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازی برای رفتار منفی در آنها باشد. جمله معروف آنها این است:« راه قدیمی بهتر است».
راه حل: در مقابل این افراد صبور باشید، زیرا ممکن است در مسیر انجام تغییرات مانع تراشی کنند. این افراد را در تغییر درگیر کنید یا از تغییرات تدریجی برای ایجاد فرصت مناسب برای آنها استفاده کنید.

۵- افراد بسته
راههای برقراری ارتباط با این افراد مسدود است. این افراد بسیار تودار و دیرجوش هستند و تنهایی و خلوت را به بودن در میان جمع ترجیح می دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمی کنند و به همین دلیل ارتباطات محدودی دارند. « حوصله ندارم» یا « فعلا وقت ندارم» از جملاتی است که آنها برای فرار از جمع از آن استفاده می کنند.
راه حل: برای برقراری ارتباط با این افراد باید حوصله کنید. ممکن است مدتی طول بکشد تا این گونه افراد احساس راحتی بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با این افراد از سوالات باز استفاده کنید و آنها را به شرکت در بحثها تشویق کنید.

۶- کم حرف و منفعل
این افراد زیاد سخن نمی گویند. حتی اگر اصرار کنید، فریاد بکشید یا از آنها خواهش کنید، جوابی بیشتر از آری یا خیر نخواهید شنید. این افراد حتی زمانی که باید از حقوق خود دفاع کنند، ساکت می‌مانند. در نتیجه غالباً مورد ظلم قرار می گیرند. فرد منفعل همیشه احساس ناامنی می کند واعتماد به نفس بسیار پایینی دارد. آنها غالباً از شرکت در تصمیم گیریها امتناع می کنند و یا نظری ارائه نمی دهند.
راه حل: این افراد شدیداً به اعتماد به نفس و حمایت احتیاج دارند و باید بطور مستقیم از آنها انجام اموری را که می توانند انجام دهند خواسته شود. تشویق نیز در ایجاد اعتماد به نفس آنها بسیار موثر است.

۷- افرادی که می گویند: «کار من نیست»
این افراد دائم از زیر بار قبول مسوولیتهای بیشتر شانه خالی کرده و منفی بودن خود را با رد کردن انجام کارهایی که باید برعهده بگیرند، ظاهر می کنند.
معمولاً دوستان و همکاران این افراد باید کارهای مربوط به آنها را انجام دهند و این در حالی است که این افراد انجام آن کارها را جزء وظایف آنها می دانند نه وظایف خودشان_ جمله معروف آنها این است: «‌این کار جز وظایف و شرح شغلی که من باید انجام دهم نیست».
راه حل: سعی کنید شرح شغل این افراد را واضح و روشن در اختیار آنها قرار دهید، تا جایی برای توجیهات آنها باقی نماند. بازرسی و کنترل غیر محسوس نیز در برخی مواقع می تواند کارساز باشد.

۸- شایعه پراکن ها
این افراد از شایعه بعنوان سلاح قوی جهت کنترل روی دیگران و محیط استفاده می کنند. آنها با پخش شایعه و درگیر کردن دیگران در مسائل مربوط به آن لذت می برند و احساس مهم بودن می کنند. جمله معروف آنها این است: « اجازه بده من بگویم چه اتفاقی دارد می افتد».
راه حل: بهترین راه جلوگیری از شایعه سازی در سازمان، دادن اطلاعات و حقایق لازم و کافی به افراد است. وقتی افراد سازمان از کلیه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهی داشته باشند، به شایعه و افراد شایعه پراکن توجهی نمی کنند. در نتیجه انگیزه ای برای این افراد بمنظور ایجاد شایعه و پخش آن باقی نمی ماند.

۹- افراد منفی گرا
این افراد نگرش بدی نسبت به دنیا دارند. آنها فکر می کنند که دنیا بر سرشان خراب شده است. آنها از شیوه انجام امور ناراضی هستنــد و مهم نیست شماچقدر تلاش کنید تا کاری برایشان انجام دهید. در واقع این افراد همیشه نیمه خالی لیوان را می‌بینند و برای انجـــام یک کار بیشتر بر عواقب منفی آن تأکید دارند تا نتایج مثبت. این افراد اعضای خوبی برای کارهای گــــروهی نیستند. جمله معروف آنها این است:« من می دانـم این کار شدنی نیست».
راه حل: تغییر نگرش افراد منفی گرا کار آسانی نیست. اما شما باید آنها را مجبور به تطبیق با عادتهای مثبت کنید تا از عادتهای منفی دور شوند. ایجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتایج خوب کارهایی که او امیدی به انجام آنها نداشته است، می تواند به این اشخاص کمک کند.

۱۰- افراد غیر متعهد
این افراد آن‌قدر برای انجام کاری بهانه می آورند تا شخص دیگری آن را انجام دهد و یا آن‌قدر در انجام تصمیمی تعلل می کنند که ارزش آن از بین می رود. آنها کار خود را بطور جدی انجام نمی دهند، زیرا کار برای آنها اولویت ندارد. انجام امور شخصی و پرداختن به مسائل غیر کاری برای آنها مهمتر از انجام کارهای سازمانی است. جمله معروف آنها این است: « او می تواند منتظر شود».
راه حل: دلیل اصلی تأخیر و تعلل آنها را سوال کنید. این افراد معمولاً احتیاج به اهداف و استانداردهای واضح و انتظارات رسمی دارند و اینها باید به او ابلاغ شود. همچنین آنها به یک سیستم نظارتی بسته نیازمندند تا نتوانند براحتی از زیر کار شانه خالی کنند.

۱۱- افراد همیشه منتقد
این افراد همیشه با کلمات نیشدار و انتقادات بی‌مورد خود، دیگران را آزار می‌دهند.آنها درباره هر ایده ای، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ایده، خوب باشد یا بد_ هدف این افراد مخالفت با تمام چیزهایی است که گفته می‌شود. آنها هر جا می روند مشکلات را پیدا می کنند. جمله معروف این افراد این است:«ایده بدی است».
راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنید. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنید و همیشه آنها را برای اطلاعات بیشتر تحت فشار قرار دهید. هرگز رفتارهای نامناسب چنین افرادی را تأیید نکنید.

۱۲- افراد خودخواه
افراد خودخواه، همیشه می خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر می کنند همه چیز را می دانند. در واقع این افراد می خواهند نداشتن امنیت خود را به گونه ای پنهان کنند.
راه حل: با این افراد تنها بر اساس حقایق و واقعیتها رفتار کنید. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نیاز را بدست آورید و خود را برای پاسخ به سوالات آنها آماده کنید. به یاد داشته باشید برخورد تهاجم آمیز یا تسلیم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

۱۳- افراد فداکار( قربانی)
این افراد قلب خونین سازمان هستند. آنها زود سرکار می آیند و دیر می روند و یار و پشتیبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاری که بخواهید انجام می‌دهند، زیرا این افراد معمولاً به دلیل مسائل شخصی ترجیح می دهند بیشتر اوقات زندگی خود را در محیط سازمان بگذرانند. در صورتی که از خدمات آنها قدردانی نکنید، منفی گری آنها آغاز می شود. جمله معروف افراد فداکار این است:« من زندگی ام را وقف این شرکت کردم، ولی برای هیچ کس مهم نیست».
راه حل: به حرفهای این افراد گوش دهید و به آنها نشان دهید که وجودشان تا چه اندازه برای سازمان اهمیت دارد. از تلاشها و همکاری آنها صمیمانه قدردانی کنید و این کار را در حضور دیگر کارکنان انجام دهید.

۱۴- افراد خود سرزنش کن
این افراد همواره کمبودهایی را در عملکرد کاری و رفتاری خود می یابند و دائم خود را ملامت می کنند. آنها از هیچ
یک از جنبه های زندگی شخصی و کاری خود راضی نیستند. جمله معروف آنها: « من توبیخ خواهم شد. من می توانستم این کار را بهتر انجام دهم».
راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببرید و از کارهای مثبت و خوب آنها قدردانی کنید. به آنها نشان دهید آن‌طور که خودشان فکر می کنند بی دست و پا و کار خراب کن نیستند.

۱۵- افراد پرحرف
این افراد به قدری حرف می زنند که اجازه صحــــبت به افراد دیگر نمی دهند. جالب اینجاست کـه بیشتر حرفهای آنها اصلاً ربطی به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفید است.
راه حل: برخورد با این افراد این است که به آنها تنها چند دقیقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتی که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هیچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنید. به آنها بگویید، باید بروید و فرصتی برای گوش دادن به حرفهای آنها ندارید.

۱۶- افراد نامنظم
این افراد در انجام وظایف و شرکت در جلسات، نظم و ترتیب را رعایت نمی کنند ونوعی آشفتگی در رفتار و کردار آنها دیده می شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود می‌گردند و همیشه در جلسات تأخیر دارند.
راه حل: برای برخورد با این افراد نظم و انضباط را عامل مهمی در ارزیابی عملکردشان اعلام کنید و آنها را به مرتب بودن تشویق کنید.

۱۷- افراد بی مسوولیت
این افراد تحمل قبول مسئولیت یا توبیخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زیر بار مسائل شانه خالی می کنند و انگشت اتهام خود را همیشه به سمت دیگران نشانه می روند. جمله معروف آنها این است: « من این کار را نکردم، فلانی آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنید و بطور مستقیم اشتباهشان را با دلیل برایشان توضیح دهید تا نتوانند اشتباه را به دیگری منتقل کنند.

۱۸- افراد پوست تخم مرغی
این افراد بسیار حساس هستند و بی‌اهمیت ترین مسائل آنها را ناراحت می‌کند. روحیه حساس آنها باعث می شود دیگران در برخورد با آنها بسیار محتاط باشند و از برقراری ارتباط با آنها احساس راحتی نکنند.
راه حل: بازخورد، به این افراد باید سریع و مستقیم نباشد، بلکه به آرامی و با توجه به شخصیت آنها باشد. در برقراری ارتباط با آنها شخصیت حساسشان را در نظر بگیرید.

۱۹- افراد ریزنگر
این افراد همواره می گویند:« من احتیاج به چک کردن مجدد کار دارم، شاید چیزی از زیر دستم رد شده باشد.» آنها به جزئی‌ترین و ریزترین موارد یک مسئله توجه می کنند و گاهی به خاطر یک مسئله کوچک اوقات دیگران را تلخ می کنند.
راه حل: آنها را عادت دهید در کنار توجه به جزئیات به مسائل کلی و اصلی توجه کنند. آنها باید یاد بگیرند کلیات و جزئیات را با هم در نظر بگیرند و به دلیل مسائل جزئی کل پروژه را به تأخیر و خطر نیاندازند.

۲۰- افراد خیلی خوب
این افراد به نظر می رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاری را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهید، مسئله ساز می شوند.
راه حل: این افراد به تأیید بسیار نیاز دارند. به آنها نشان دهید، دوستشان دارید و برایشان ارزش قائلید.

نکاتی در برخورد با افراد دشوار
همه افراد در برخی شرایط غیر قابل پیش بینی و تحریک پذیر می شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زیر را همواره به خاطر داشته باشید:
- تفاوتهای افراد را بیشتر و بیشتر بشناسید. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک می شود. اگر تفاوت میان انسانها را یک موهبت- نه یک مسئله- بدانید، می توانید به خوبی موقعیتهای دشوار را اداره کنید.
- مطمئن باشید که همه افراد سازش و هماهنگی را دوست دارند. این اندیشه که دیگران به دنبال تحقیر و صدمه زدن به ما هستند، درست نیست. مطمئن باشید همه توافق و یکدلی را دوست دارند. با اعتقاد به این مسئله شما فرصت پیدا می کنید، درهای گفتگو را برای رسیدن به توافقات دوجانبه باز کنید.
- باور کنید که می توانید در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنید. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صمیمی نباشید، اما می توانید با آنها رفتار مسالمت آمیز داشته باشید. سعی کنید به خواسته های هم احترام بگذارید.
- در تله افراد دشوار گرفتار نشوید. وقتی دیگران به گونه ای رفتار می کنند که شما عصبانی و خشمگین می شوید، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههای افراد گرفتار می شویم. نباید اجازه دهیم رفتارهای افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.
- گوش کنید؛ گوش کنید؛ گوش کنید_ وقتی دیگران بدانند شما حرفهای آنها را می شنوید و به مسائلشان اهمیت می دهید، کمتر رفتارهای دشوار را از خود بروز می‌دهند.
- برای ایجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنید(نام هر فرد گرمترین آهنگی است که او می شنود و دوست دارد بشنود).
- افراد را سرزنش نکنید. سرزنش افراد، آنها را برای بروز رفتارهای مسئله ساز مستعد می سازد.
- مراقب بلندی و لحن صدا و زبان بدن خود باشید. استفاده از زبان بدن به شما کمک می کند ارتباط بهتری را با دیگران برقرار سازید. با برقراری ارتباطات عمیق و اصولی، فرصت کمتری برای نشان دادن تعارضات و رفتارهای دشوار ایجاد می‌شود.
- از به کار بردن کلمات زیر پرهیز کنید: باید، ولی، من می خواهم…، متاسفم، نمی‌توانی و……
- اگر طالب صداقت هستید با دیگران نیز صادقانه برخورد کنید و به تعهدات خود عمل کنید.
- استفاده از کلمات جادویی را بیاموزید. در دامنه لغات ما، کلمات زیادی وجود دارند که اثرات فوق العاده ای بر جای می گذارند. این کلمات را بیابید و از آنها استفاده کنید.
- فنون مذاکره را یاد بگیرید چرا که موفقیت در زندگی امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در این راه به شما کمک می‌کند.

منابع
۱) Brussat, Fredric , Brussat, Mary Ann(2001) Difficult people. http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3942
2) Robin, Daniel(2003) The difficulty with difficult people(who, me?).
http://www.abetterworkplace.com/difficult.html
3) How to handle difficult people(2005). http://www.tipsforsuccess.org/difficult-people.htm
4) Difficult people, http://www.memorialhospital.org/library/
5) Goldsmith, Barton(2004) Difficult people in the workplace,
http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3630
6) How to cope with difficult people, http://www.mypharmacy.co.uk/health_books/
7) Working with Difficult Personalities, http://www.love.ivillage.com/fnf/fnfwork/0,,mxkw,00.html
Dealing with difficult people at work, http://www.fabjob.com/tips
9) Fair-weather, Alan (2005) dealing with difficult people, http://developer.evrsoft.com/article/business

10 – سالتر، برایان، لانگفوردوود، نااومی، رفتار با افراد دشوار، ترجمه: گروه کارشناسان ایران، انتشارات کیفیت و مدیریت، (۱۳۸۰)، ص ۳۲

_ مرجان فیاضی: دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی – مدرس دانشگاه فردوسی مشهد
_ _ ملیحه میرزاده: کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی و مدرس دانشگاه

ماهنامه تدبیر

مرجان فیاضی
ملیحه میرزاده

نویسنده : رامبد درگاهی
شما به عنوان کسی که می‌خواهد کالای خود را برای اولین بار روانه بازار کند، چه قیمتی روی آن می‌گذارید؟ آیا قیمت بالا روی آن قرار داده و مشاهده می‌کنید که فروش کالایتان کم می‌شود؟ یا برای حل این مشکل آن را با قیمتی پایین روانه بازار خواهید کرد؟ – کاری که با وجود کم ریسک بودن آن، درآمد و سود شما را کاهش داده و ارزش بازار کالای شما را در سطحی پایین قرار می‌دهد.

تجربه نشان داده است که ۸۰ الی ۹۰ درصد قیمت‌هایی که برای اولین بار روی کالاها گذاشته می‌شوند قیمت‌های پایینی بوده و افزایش آنها به مرور زمان کاری بسیار دشوار و در برخی موارد غیر ممکن به نظر می‌رسد. البته روند بازار در بسیاری از موارد هم‌سو با کاهش قیمت‌ها است. این واقعیت که تقاضا برای قیمت‌های پایین بیشتر خواهد بود، همچنین کم شدن موانع ورود در صنایع مختلف و افزایش رقابت جهانی، افزایش شفافیت قیمت‌گذاری‌های شرکت‌ها و اشتیاق شرکت‌ها برای به دست آوردن هر چه سریع‌تر سهم بازار و بازگشت سرمایه مورد نظر، همگی شرکت‌ها را به قراردادن قیمت کالاهای خود در سطحی پایین‌تر از ارزش واقعی آنها در دیدِ مشتریان واداشته و میل آنها را به اتخاذ روش‌های قیمت‌گذاری نفوذی و افزایشی زیاد می‌کند.
شرکت‌ها اکثرا محصولی را محصول مرجع (که می‌تواند محصول پیشین خود شرکت یا محصول شرکت رقیب باشد) قرار می‌دهند و با توجه به هزینه تمام شده محصول جدید، قیمت آن را کمتر یا بیشتر از محصول مرجع می‌گذارند، اما این روش ارزش محصول جدید را از نظر مشتری کم در نظر گرفته و باعث پایین‌آمدن انتظارات قیمتی بازار و از دست رفتن سود و درآمد مورد نیاز شرکت می‌شود. اصولا شرکت‌ها باید پیش از تمرکز روی قیمتی که بتواند سوددهی بلندمدت آنها را تضمین کند، بیشترین و کمترین قیمتی را که می‌توانند به بازار ارائه کنند مورد توجه قرار دهند. همچنین تحلیل قیمت – مزیت را برای محصول جدید پیش از فرارسیدن فازهای توسعه محصول انجام داده و ویژگی‌هایی را که باعث می‌شود مشتریان حاضر شوند برای یک محصول بیشترین مقدار را بپردازند، مشخص کنند. محصولات قابل عرضه به بازار را می‌توان به سه شکل محصولات مشابه (که به نوعی کپی محصولات رقبا می‌باشند)، محصولات تکاملی (که دارای کمی اصلاحات و بهبود بوده) و محصولات تحول‌ساز (که به کلی محصول جدید بوده و بازار مخصوص به خود را خواهد داشت) دسته‌بندی کرد. برای محصولاتی که به نوعی کپی محصولات مشابه بوده یا آنهایی که میزان کمی اصلاحات را در بر دارند، میزان مانور روی تغییر قیمت کم است و اکثرا قیمتی که روی آنها گذاشته می‌شود نزدیک به قیمت بهینه خواهد بود، با وجود این، همچنان شرکت آن میزان از درآمدی را که می‌تواند از آنِ خود کند از دست می‌دهد. قیمت‌گذاری به اندازه یک درصد زیر قیمت بهینه برای یک محصول، می‌تواند به منزله از دست رفتن ۸ درصد سود بالقوه عملیاتی باشد. در نتیجه هر چه محصول جدیدتر و به نوعی تحول‌ساز باشد،
شرکت‌ها باید بیشتر روی قیمت‌گذاری‌های ممکن تامل کنند. با اینکه روش قیمت‌گذاری افزایشی و نفوذی بیشتر روی سطح پایین قیمت محصول تمرکز دارد، شرکت‌ها باید حداکثر قیمت را نیز مورد توجه قرار دهند. برای این منظور درک درست و واقعی از سودمندی و مزیت محصول از نظر مشتریان لازم است. ارزش برخی از مزیت‌های محصول به آسانی قابل اندازه‌گیری هستند (مانند صرفه‌جویی در مواد اولیه یا انرژی)، اما برخی دیگر باید با استفاده از روش‌های تحقیق بازار شناسایی شوند (ارزش نشانِ تجاری یا امکان خرید اینترنتی محصول). بسیاری روش‌های پیشرفته در بازاریابی برای اندازه‌گیری ارزش هر یک از مزیت‌های محصول از دید مشتریان وجود دارد، اما در این روش‌ها توجه به این نکته لازم است که طراحی سوالات باید به گونه‌ای باشد که مقایسه محصول جدید با محصولات مرجع در نظر گرفته نشود، در غیر این صورت مجددا ارزش واقعی محصول کم در نظر گرفته شده و باعث اشتباه در قیمت‌گذاری مناسب خواهد شد.
روش قیمت‌گذاری بر اساس هزینه تمام شده با وجود اینکه روشی نامناسب به حساب می‌آید، نقشی اساسی در تعیین پایین‌ترین سطح قیمت برای محصول را ایفا می‌کند. محاسبه هزینه تمام شده یک واحد محصول به علاوه درصدی از سود برای اطمینان از بازگشت سرمایه، کمترین میزان قابل‌قبول قیمت محصول را مشخص خواهد کرد. دامنه انتخاب قیمت برای محصولات مشابه محصولات رقبا، کم بوده و شرکت‌ها باید درمحاسبه هزینه تمام شده خود دقت لازم داشته باشند، زیرا کوچک‌ترین خطا در محاسبات، محصول را از سوددهی باز می‌دارد. علاوه بر تعیین حداکثر و حداقل میزان قیمت محصول، تحقیقات مشابهی برای تعیین اندازه بازار و بخش‌بندی‌های مختلف‌ مشتریان لازم است. همواره پایین بودن قیمت به منزله افزایش تقاضا نخواهد بود؛ به عنوان مثال شرکتی نرم‌افزار سیستم جدید مدیریت داده‌ خود را با قیمتی در حدود ۱۰،۰۰۰ دلار روانه بازار کرد (به منظور نفوذ هر چه سریع‌تر در بازار)، حال آنکه مشتریان بالقوه با توجه به وجود نرم‌افزارهای دیگر در این زمینه که قیمتی در حدود ۱۰۰٫۰۰۰ دلار و حتی بیشتر نیز داشتند، از این محصول با این میزان قیمت استقبال نکردند. در نتیجه تخمین اندازه یک بازار در سطوح مختلف قیمتی، دامنه قیمت‌گذاری محصول را مشخص کرده و مدل مناسب ارائه قیمت در هر حجم از مشتریان را نشان می‌دهد. قیمت عرضه شونده به بازار بدون در نظر گرفتن تخفیف‌های موجود، اولین نقطه مرجع برای ارزش درست محصول از نظر سازندگان آن است؛ به این مفهوم که قیمت مرجع به بازار می‌گوید که شرکت سازنده به راستی در مورد ارزش محصول خود چه می‌اندیشد. اگر چه قیمت پایین ممکن است باعث تسریع در نفوذ بازار شود، سوددهی بلندمدت محصول را متوقف می‌کند. برای محصولات تکاملی، قیمت پایین می‌تواند به منزله ایجاد جنگ قیمتی باشد؛ زیرا رقبا نمی‌توانند به سرعت محصولات خود را بهبود ببخشند و مجبور به پایین آوردن قیمت آنها می‌شوند. قیمت بالا در مقابل می‌تواند از طرف رقبا به روشی برای کسب سود بیشتر و نه سهم بازار بیشتر، تعبیر شود. به علاوه، قیمت‌گذاری کاهشی (ارائه‌دادن محصول با قیمت مرجعی بالا و کاهش دادن آن در طول زمان) در حالتی که مشتریان اولیه محصول حاضر به پرداخت قیمت بالا برای آن باشند، بسیار مفید خواهد بود. در این صورت با گذر زمان شرکت می‌تواند با کاهش قیمت، مشتریان بعدی محصول خود را که حاضر به پرداخت قیمتی پایین‌تر از قیمت اولیه بالا هستند جذب کرده و درآمد مناسبی را عاید خود کند. شرکت باید به طول عمر محصولات خط تولید خود و تعارض احتمالی بین آنها نیز توجه داشته باشد. اگر محصول پیشین شرکت همچنان از فروش مناسبی برخوردار باشد، باید محصول جدید را با قیمت مرجعی بالاتر روانه بازار کند تا گروه کوچک از مشتریان را هدف قرار داده و تقاضا را برای محصول قدیمی خود تغییر ندهد. همچنین اگر محصول پیشین در حال از رده خارج شدن باشد، باید قیمت مرجع محصول جدید خود را پایین قرار داده تا تقاضای مشتریان را به سرعت معطوف به محصول جدید کند. ارائه یک قیمت به بازار نیازمند ارتباط مناسب با آن و کمی صبر و تحمل است. توضیح دادن مزیت‌های یک محصول به بازار به خصوص برای محصولاتی که تحول‌ساز هستند، بسیار دشوار خواهد بود. شش تا دوازده ماه اولیه عرضه کالای جدید، بیشترین تاثیر را روی جایگاه آن در بازار دارد. شرکت‌ها در این دوره باید به دقت عملیات قیمت‌گذاری خود را تحت کنترل داشته باشند؛ به عنوان مثال، دادن تخفیف، می‌تواند به قیمت مرجع محصول جدید آسیب برساند. اگر مدیران می‌خواهند که به سرعت محصول خود را به بازار عرضه کنند، نباید قیمت مرجع آن را در این بین قربانی کنند. روش معمولی که برای این منظور وجود دارد، ارائه کردن نمونه‌های رایگان از محصول یا عرضه محصول به گروه کوچکی از مشتریان است که تاثیر زیادی روی بازار خواهند گذاشت، همچنین ارائه محصول به مشتریان برای یک دوره آزمایشی رایگان روش دیگری است که باعث نفوذ محصول در بازار بدون کم کردن قیمت مرجع آن خواهد شد. همان‌گونه که می‌دانیم محصولات قابل عرضه به بازار به سه دسته محصولات مشابه، محصولات تکاملی و محصولات تحول‌ساز دسته‌بندی می‌شوند. در این خصوص شرکت‌ها نباید در ارزش محصول خود اغراق کنند. بسیاری محصول مشابه خود را به عنوان محصول تکاملی معرفی کرده و حتی برخی محصول تکاملی خود را تحول‌ساز می‌دانند و این امر باعث اتخاذ روش قیمت‌گذاری نامناسب می‌شود. اگر در یک بازار جدید یا در حال توسعه، مزیتی که شرکت‌ با محصول جدید خود به بازار عرضه می‌کند قابل‌توجه بوده و همچنین مشتریان آن بازار به قیمت حساس باشند، یک تولید‌کننده با مکانیزم قیمت می‌تواند به سرعت وارد این بازار شود، تقاضای نهفته بازار را آشکار کرده و به عنوان یک پیشرو در بازار شناخته شود. به خصوص اگر در آن بازار هزینه جایگزینی زیاد بوده و استانداردهای ثبت شده‌ای برای آن نوع محصول وجود نداشته باشد؛ برای مثال AOL در بازاری به این شکل با قیمت پایین شروع به فعالیت کرد و به مرور زمان قیمت محصول خود را افزایش داد. البته این استراتژی در حالتی که انتخاب مشتریان متاثر از مزیت و سودمندی و نه قیمت محصول باشد، بسیار مخرب خواهد بود. در صنایع High-Tech و حتی صنایع دارویی شاهد این‌گونه موارد هستیم؛ هنگامی که شرکت‌ها برای عرضه بیشتر محصولات خود به قیمت پایین آن توجه کرده‌اند، در حالی که رقبا همان محصول را با کیفیتی بهتر به بازار ارائه نموده‌اند و این امر باعث از بین رفتن سهم بازار آنها شده است. در حالتی که شرکت صرفه مقیاس داشته باشد و همچنین به واسطه تاثیر یادگیری در فرآیند تولید، هزینه‌های متغیر و ثابت آن به مرور زمان کم می‌شود، این امر سبب افزایش حاشیه سود خواهد شد. همچنین اگر ساختار هزینه رقبای شرکت هزینه زیادی را به آنها تحمیل ‌کند، قیمت‌گذاری افزایشی و ارائه قیمت عرضه در سطح پایین مفید خواهد بود. برای مثال شرکت‌های آسیایی و اروپای شرقی به عنوان تولید‌کننده موادخام، برای گرفتن سهم بازار پس از آنکه خلوص و کیفیت محصولاتشان از نظر شرکت‌های دیگر در کشورهای پیشرفته مورد تایید قرار گرفت، از روش قیمت‌گذاری نفوذی استفاده می‌کنند، زیرا کشورهای مصرف‌کننده نمی‌توانند ساختاری مانند ساختار هزینه این شرکت‌ها داشته باشند. مثال دیگر را می‌توان شرکت Dell دانست که با حذف هزینه‌های مربوط به واسطه‌ها در فرآیند تولید، توانسته ساختار هزینه‌ای را ایجاد کند که رقبا قادر به دستیابی به آن نباشند و با توسعه سهم بازار خود سود بیشتری را نیز نسبت به رقبا دریافت کند. فشار مشتریان برای کم کردن قیمت عرضه کالا از یک سو و پاسخ احتمالی رقبا به تغییرات قیمتی از سوی دیگر مواردی است که ممکن است مدیران را در به‌کارگیری استراتژی مناسب قیمت‌گذاری دچار مشکل کند، اما در مجموع می‌توان با شناخت صحیح از بازار، ارائه قیمت عرضه مناسب بر طبق مزیت‌هایی که کالا به مشتریان منتقل می‌کند، پیش‌بینی عکس‌العمل رقبا و برنامه‌ریزی و استراتژی صحیح، از موفقیت کالا در بازار اطمینان خاطر پیدا کرد.
منابع:
۱- “The price Advantage”, M. V. Marn, et al. by Mckinsey, 2004, John Wiley.
2- “Power Pricing: How Managing Price Transforms the Bottom Line”, R. J.
Dolan, et al. 1997, Free Press.
نوشته : رامبد درگاهی

 

اصول بازاریابی الکترونیک؛ ساختارها و چالش ها

نویسنده : فرنود حسنی

درباره نویسنده:

مترجم: www.farnood.com

کلمات کلیدی:

خلاصه : تعبیر قدیمی بازار به معنای محل ارتباط چهره به چهره مشتری و فروشنده و مکانی برای تلاقی عرضه و تقاضا ما بین آنهاست. در دنیای امروز با مجموعه تحولات و پیشرفتهای صورت گرفته شده در آن برای خرید و فروش به حضور فیزیکی دو طرف در یک مکان واحد نیازی نیست. گسترش وسایل و امکانات حمل و نقل و اطلاع رسانی و ارتباطی همانند تلفن و سیستم های پستی زمینه ای را به وجود آورد که شرکتها بتوانند سفارشات مشتریان خود را در سراسر جهان دریافت و کالای مورد نظر را برای آنها ارسال کنند. در تعاریف جدید دانش اقتصاد، بازار شامل مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعلی است که برای دریافت کالا، خدمت و یا هر چیز با ارزش دیگر به وجود آمده است. به طور مثال بازار پول یا بازار سهام از جمله بازارهای مهمی هستند که برای تبادلات پولی و اعتباری تشکیل می شوند.

متن کامل : بازار تعبیر قدیمی بازار به معنای محل ارتباط چهره به چهره مشتری و فروشنده و مکانی برای تلاقی عرضه و تقاضا ما بین آنهاست. در دنیای امروز با مجموعه تحولات و پیشرفتهای صورت گرفته شده در آن برای خرید و فروش به حضور فیزیکی دو طرف در یک مکان واحد نیازی نیست. گسترش وسایل و امکانات حمل و نقل و اطلاع رسانی و ارتباطی همانند تلفن و سیستم های پستی زمینه ای را به وجود آورد که شرکتها بتوانند سفارشات مشتریان خود را در سراسر جهان دریافت و کالای مورد نظر را برای آنها ارسال کنند. در تعاریف جدید دانش اقتصاد، بازار شامل مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعلی است که برای دریافت کالا، خدمت و یا هر چیز با ارزش دیگر به وجود آمده است. به طور مثال بازار پول یا بازار سهام از جمله بازارهای مهمی هستند که برای تبادلات پولی و اعتباری تشکیل می شوند. با توجه به این تعاریف بازار الکترونیکی به جایگاههایی اطلاق می شود که نظام های عرضه و تقاضا با استفاده از بستر های الکترونیکی صورت می گیرد و سیستم های دریافت مبلغ کالا از مشتری و دریافت کالا از فروشنده کاملاً در محیط الکترونیکی و با استفاده از ابزارهای مدرنی چون رایانه، اینترنت و کارتهای اعتباری صورت می گیرد. از جمله ويژگی های بازارهای الکترونیکی می توان به گسترده شدن این بازارها در سطح بین الملل و در نوردیدن مرزهای جغرافیایی باشد. یکی از مهمترین عوامل ایجاد تحول و توسعه در ساختار و شکل گیری بازارهای مجازی ظهور اینترنت به عنوان مهمترین پدیده دو دهه اخیر می باشد. توسعه روز افزون اینترنت در کشورهای مختلف و گستردگی دامنه کاربری آن در دور افتاده ترین مناطق شهری و روستایی جهان موجب می شود تا راهها وشیوه های نوینی در سیستم های تجاری و به خصوص شیوه های بازاریابی که ما از آن به عنوان بازاریابی الکترونیکی تعبیر می کنیم بوجود آید. علل تشکیل و نیاز به بازار الکترونیکی: 1- در صورتی که یک سازمان و یا شرکت در برنامه های توسعه خود قصد سیطره بر بازارهای جهانی و یا لااقل بخشی از آن را دارد بایستی در این بازار حضور یابد چون اولاً این شرکت نمی تواند در تمام دنیا شعبه داشته باشد و ثانیاً نمی تواند تبلیغات گسترده در سطح جهانی داشته باشد . راه اندازی شعبه های اقماری در کشورهای مختلف چالش های و مشکلات جنبی خاص خود را به همراه دارد و برقراری ارتباط نزدیک و آسان مشتریان به شعبه مرکزی سازمان در یک کشور خاص مشکلات و گرفتاریهای خود را به همراه خواهد داشت. با توجه به مسائل ذکر شده به جاست که سازمان های پویا و پیشرو اقدام به حضور در یک چنین بازار بدون مرز و گسترده ای کنند. 2- استفاده از یک روش و سیستم سنتی دیگر جوابگوی نیاز و انتظار مشتریان امروز در بازارهای جهانی نیست و لذا بایستی نسبت به گزینش راهکارهایی که مورد پذیرش و در دسترس افراد بیشتری می باشد اقدام کنیم. 3- اگر خوب به دنیای اطراف خود نگاه کنیم بازارها و مشتریان زیادی را پیدا خواهیم کرد که در فواصل جغرافیایی مختلف پراکنده هستند. حضور دربازارهای الکترونیکی ضمن رفع و حذف فواصل مکانی این امکان را بوجود می آورد که با دقت و مدیریت متمرکز و برنامه ریزی تر شده به استقبال مشتریان و مقابله با رقبا برویم. 4- حضور در بازار الکترونیکی امکان گزینش بخشی از بازار را برای فعالیت بیشتر و حرفه ای تر فراهم می کند گاهی وقتها لازم است که یک شرکت به جای تلاش برای تصرف کامل بازار در همه بخشها قسمتهایی از بازار را برای فعالیت خود برگزیند که تخصص و توانایی بیشتری در آن دارد و در نتیجه سود بیشتری را عایدش خواهد کرد. 5- حضور در بازارهای الکترونیکی علاوه بر اینکه موجب از میان برداشته شدن مرزهای مکانی می شود به فروشندگان این امکان را می دهد تا مرزهای زمانی را نیز در راه ارائه خدمات به مشتریان بشکنند و به صورت 24*7 بتوانند به مشتریان خود خدمات لازم را ارائه دهند. 6- به اعتقاد کارشناسان رویکرد موثر به بازار رویکرد هدف دار است و همانطور که می دانید در بازاریابی هدف دار فروشندگان برای پرداکنده سازی فعالیت های بازاریابی خود برای عده بیشماری از خریداران تلاش و تمرکز خود را متوجه جلب مشتریان سود آور می کنند. با این توصیف می توان ادعا کرد که بازارهای الکترونیکی به دلیل گستردگی امکانات و انعطاف پذیری لازم به راحتی قابل تمرکز و برنامه ریزی بر روی بازارهای هدف هستند. اصولاً برای دست یابی به بازاریابی هدف دار باید سه مرحله اساسی را پشت سر گذاشت که شامل: الف)مرحله تقسیم بازار  به مفهوم تقسیم کردن بازار به گروههای مختلف خریدار جداگانه بر اساس ويژگی های گوناگونی است که در بین آنها مشترک می باشد. ب) تعیین هدف در بازار این مرحله شامل فعالیتهایی در جهت بررسی و ارزیابی قسمتهای مختلف بازار و گزینش یک یا چند قسمت از بازار برای ورود به آن است که این مرحله دقیقاً با توجه به شرایط مالی، نوع کالا یا خدمات قابل عرضه، جایگاه اقتصادی، سابقه فعالیت و مسائلی از این قبیل تعیین می شود. پ) تعیین جایگاه در بازار: در واقع جایگاهی است که یک سازمان در مقایسه با سایر رقبایش در میان خریداران و مشتریان بالقوه ای که در بازار وجود دارند می باشد. جایگاه بازاریابی هدف دار و انبوه در بازارهای الکترونیکی: با توجه به مطالبی که در گذشته ذکر شد باید اذعان داشت که شروع فعالیت اقتصادی در بازارهای الکترونیکی با استفاده از شیوه های بازاریابی انبوه به هیچ وجه مورد تایید و عقلانی نیست چرا که شاخص ها و نظام های بازارهای الکترونیکی دارای شرایط و متغیر های خاص خود هستند و چه بسا که یک حرکت اشتباه در بازاریابی الکترونیکی منجر به لطمات جبران ناپذیری گردد. لذا با توجه به گستردگی اینترنت و همچنین تنوع در شرکتهای ارائه دهنده خدمات یکسان به جاست که در برنامه ریزی های اولیه از شیوه های بازاریابی هدف دار استفاده شود. اما نباید فراموش کرد که این کار هرکز به معنای نفی روش های موجود برای بازاریابی انبوه نیست و در شرایط خاص با استراتزی های حساب شده می توان از این روش نیز بهره گرفت. بازاریابی هدف دار در بازاریابی الکترونیکی ضمن تثبیت جایگاه سازمانتان، شما را به عنوان سازمانی متخصص در زمینه ای مشخص معرفی خواهد کرد. شاید یک مثال موضوع را روشن تر کند. شرکت الکترونیکی آمازون که بزرگترین فروشنده کتاب در دنیای مجازی اینترنت است و سالیانه سود کلانی از این طریق عاید خود می کند از ابتدای فعالیت تا کنون نسبت به فروش کتاب اقدام کرده است  آمازون با طی سه مرحله تقسیم بندی بازار، هدف گیری در بازار و تثبیت در بازار توانسته است ضمن اینکه نام خود را به عنوان یکی از بزرگترین فروشگاههای الکترونیکی در ذهن مردم ثبت کند مشخصاً بر روی فروش کتاب متمرکز باشد و هیچ گاه اقدام به خروج از محدوده هدف خود نکند. حال اجازه دهید همین موضوع را از جنبه دیگری بررسی کنیم. گفتیم که شرکت آمازون برای سیطره بر بازار کتاب اقدام به استفاده از شیوه بازاریابی هدف دار کرده است اما این مسئله با درامدهای هنگفت شرکت آمازون در تضاد است. اینجاست که باید گفت آمازون پس از گذر از مرحله بازاریابی هدف دار و جذب و تسلط بر مشتریان بالفعل که اهل مطالعه و خرید کتاب بودند تلاش خود را برای جذب مشتریان بالقوه دیگری که در بازر هستند اما قابل شناسایی نبودند آغاز کرد و در این مرحله عیناً از شیوه های بازاریابی انبوه  و            رابطه مند سو جست. پس در واقع می توان نتیجه گرفت که بازاریابی هدف دار و انبوه مکمل یکدیگر هستند ولی در صورتی که با تدوین استراتژی مناسب در جهان و مکان مناسب از آنها بهره گرفت.   تقسیم بازار   مشتریان شما در خواستها و نیازهای مختلفی دارند و هر گروه ار آنها تشکیل دهنده بازای کاملاً جدا و دارای ويژگی های منحصر به فرد هستند. ایده آل ترین حالت این است که شرکت شما بتواند برای هریک از مشتریان خود برنامه بازاریابی جداگانه ای پیاده سازی کند. اما آیا امکان این مسئله در بازارهای الکترونیکی فراهم است؟ شاید اگر این سوال را برای برنامه ریزی سیاست های بازاریابی در بازارهای سنتی می پرسیدیم جواب نه بود اما اکنون جواب ما آری است. توسعه روز افزون سیستم های نرام افزاری و سخت افزاری این امکان را برای هر سازمانی فراهم می سازد تا به دقت بر روی رفتارها و حرکات تک تک مشتریان تسلط داشته باشد و ضمن پاسخگویی به نیازهای آنها برنامه خاصی را برای آنها مدیریت کند. به طور مثال بانکها با در اختیار گرفتن سیستم های پیشرفته نرم افزاری امروزه به راحتی قادرند نیازهای مشتریان خود را با استفاده از خدمات الکترونیکی پاسخ دهند. اجازه دهید با استفاده از مثالی موضوع را بیشتر بشکافیم. شاید همه شما با شرکت بزرگ یاهو آشنا باشید و حتی اگر تا به حال از خدمات آن علی الخصوص خدمات رایگانش بهره نبرده اید دست کم نام آن را شنیده اید. یکی از مهمتین و بزرگترین عوامل محبوبیت و شهرت یاهو در سرویس های پست الکترونیکی رایگانی است که هرکش به راحتی می توانداز آن بهره ببرد این سرویس های رایگان در واقع از جمله سرویس هایی هستند که یاهو به مشتریان بالقوه خود می دهد و در کنار آن سرویس هایی را نیاز به مشتریان بالفعل خود می دهد. مثلاً شما در قبال پرداخت مبلغی در حدود 10 دلار در سال می توانید فضای صندوق پست الکترونیکی بیشتری از یاهو خریداری کنید. در این شیوه یاهو با دیدگاه تخصصی بر بازار پست الکترونیک این بازار را هدف قرار داده و در کنار آن مشتریان بالقوه بی شماری را جذب کرده که روز به روز به جمع مشتریان بالفعل یعنی آنهایی که حاضرند برای داشتن فضای بیشتر پست الکترونیک پول بپردازند اضافه می شود. گو اینکه یاهو در همین حال نیز از درآمدهای تبلیغاتی سرشاری برخوردار است. دقیقاً همانطور که بانکها در انجام خدماتی همچون فیشهای برق، گاز و... در شما پولی دریافت نمی کنند ولی در قبال بسیاری دیگر از خدمات کارمزدهای لازم را از شما دریافت می کنند. به طور مثال آنها خدمات خود را در بین مشتریانی که سرمایه گذاری بیشتری در بانک آنها بکنند و یا مدت بیشتری سرمایه خود را به آنها بسپارند بیشتر تقسیم می کنند. به طور کل تمام استراتژی ها حاصل برنامه های تعیین شده در تقسیم بازار می باشد. باید خاطر نشان کرد که تقسیم بازر در واقع هسته اول استراتژی بازاریابی است. بازارهای الکترونیکی را بر اساس اصول و مبانی مختلفی می توان تقسیم بندی کرد که از جمله آنها موارد زیر مورد بررسی و اشاره قرار می گیرد. الف) تقسیم بندی بازار بر اساس عوامل جغرافیایی در تقسیم بندی بازار بر اساس موقعیت های جغرافیایی باید ضمن بررسی دقیق نوع کالای قابل عرضه و نیاز سنجی های لازم حدود جغرافیایی مورد نیاز برای تبلیغ و ترویج کالا و خدمات را مورد توجه قرار داد. سطوح بین المللی، قاره ای، کشوری، استانی و حتی کوچکتر، از جمله سطوحی هستند که می توانند در تعیین بازار هدف به ما کمک کنند. در این بین نباید از ظرفیت های تولید و عرضه کالا در سازمان نیز غافل شد. اینترنت فرصتی و موقعیتی را به وجود آورده است که بازارهای مجازی بدون توجه به فواصل مکانی و زمانی شکل بگیرند ولی در این میان نگرش و استراتژی شما نسبت به حجم فعالیت های شما امری تاثیر گذار خواهد بود. فرض کنیم که شما تولید کننده کالایی هستید که فقط در محدوده کشور خودتان قابل استفاده است در این صورت چه نیازی به سایتهای چند زبانه و یا تبلیغ در سایتهای خارجی دارید و یا کالایی که شما می فروشید در برخی کشورها بسیار ارزانتر تولید می شود و یا برای واردات ممنوع است. این شرایط قطعاً در تعیین استراتژِ تقسیم بازار برای شما موثر خواهد بود. ب) تقسیم بندی بازار بر اساس عوامل اجتماعی و جمعیتی در این نوع تقسیم بندی بازار بر اساس پارامترهایی مثل، جنسیت، سن، نسل، مسائل قومی و مذهبی، شیوه های رایج زندگی خانواده، میزان سواد پایه و تکنولوژیک و... مورد شناسایی و بررسی قرار می گیرد. در برنامه های بازاریابی بر اساس آنها تنظیم و اجرا می گردد. در زیر شاخص های برنامه ریزی بر اساس هر کدام از این عوامل مورد بررسی قرار می گیرد. 1- سن و دوره زندگی: نیازها و خواستهای افراد گوناگون بر اساس سن و نسل خاص آنها متغیر است. به عبارت دیگر اولویت های سبد خرید برای یک جوان بیست ساله با یک فرد میانسال45 ساله بسیار متفاوت تر است. لذا برای جلب و جذب مشتریان دروره های سنی مختلف باید برنامه های جداگانه و دیدگاههای روشنی داشت. 2- جنسیت: اگر چه دنیای مجازی فارغ از هر گونه جنسیت و نژادی مشتریانش را به خود می پذیرد اا در برنامه ریزی های بازاریابی نباید از این نکته بسیار مهم غافل شد چرا که استراتژی هر سازمانی بر اساس خدمات و یا کالایی که ارائه می دهد می تواند متغیر باشد. فرض کنید شرکت شما فروشنده لوازم آرایشی است و در این حالت به جرات99% مشتریان شما را خانمها و یا آقایانی که برای خانم هایشان خرید می کنند تشکیل می دهند. بنابراین شما باید استراتژی ها و برنامه ریزی های خود را در جهتی تدوین کنند که بتوانند در بازر هدف خود نفوذ کنید و جایگاه ثابتی پیدا کنید. 3- مذهب و نژاد: اگر تصمیم به حضور در بازارهای الکترونیکی دارید باید با چهارچوب های اعتقادی و فکری که زمینه ساز جهت گیری آنها در استفاده یا عدم استفاده از هریک از خدمات شما است کاملاً آشنا شوید. به طور مثال اگر فروشنده کتاب هستید در زمینه فروش کتابهای تاریخی و مذهبی به مشتریان بازار هدف خود وسواس لازم را به خرج دهید. پ) تقسیم بازار بر اساس عوامل اقتصادی برنامه ریزی برای حضور موفق در بازارهای الکترونیکی به شدت به سطح اقتصادی مشتریان بازار هدف شما مربوط می شود. شما باید استراتژی های خاصی برای هر یک از گروههای اقتصادی بازار هدف خود تدوین کنید. به طور مثال شرکت ويزا که ارائه دهنده کارتهای اعتباری می باشد برای افراد مختلف در سطوح اقتصادی مختلف کارتهایی در نظر گرفته که به همه افراد امکان می دهد بر حسب اعتبار مالی خود که بر حسب درآمد شغلی و دارایی دسته بندی می شوند از این سرویس ها بهره گیرند. ت) تقسیم بازار بر اساس عوامل اجتماعی در این شیوه شما مشتریان خود را بر اساس مواردی طبقه بندی می کنید و مورد بررسی قرار می دهید که شاخص های مربوط به تعلق به طبقه و قشر اجتماعی، سبک زندگی و ويژگیهای شخصیتی، توقعات و انتظارات گروههای مشتریان در آن نهفته می باشد. برای مثال فرض کنید شما فروشنده کالایی هستید که دو ایرانی، یکی ساکن ایران و دیگری ساکن ایالات متحده مشتری آن هستند. رسوم و قواعد زندگی این دو نفر بدون شک متاثر از محیط است و از این رو شما باید کالای خود را مطابق دیدگاهها و خواستهای مشتری تهیه و ارائه کنید. سبک زندگی مدرن در آمریکا و زندگی سنتی ایران به هیچ وجه یک مشی یکسان در تعیین استراتژی را میسر نمی سازد. ث) تقسیم بندی بازار بر اساس شاخص های رفتاری در این نوع تقسیم بندی مشتریان بر اساس سطح دانش فنی و عمومی عقاید و موارد مصرف کالا و یا خدمات، مزایای مورد انتظار از کالا و خرمات قابل تقسیم شدن به گروههای مختلفی هستند. همه مشتریان شما از سطح یکسانی از اطلاعات برخوردار نیستند. عده ای بسیار خوب شما و کالایتان را می شناسند و عده ای  برای اولین بار است که با شرکت شما و کالای تولیدی آن آشنا می شوند. بنابراین یکی از مولفه های تقسیم بندی بر اساس میزان آگاهی مشتریانی است که این سطح آگاهی تعیین کننده گرایش های و رفتارهای او در برخورد با شما ست. بین کسی که در استفاده از سرویس های پست الکترونیک یاهو به رفع نیازهای معمولی و شاید هم غیر ضروری خود بپردازد با کسی که اقدام به پرداخت پول برای در اختیار داشتن پست الکترونیکی با فضای بیشتر برای انجام کسب و کار حرفه ای است تفاوت زیادی وجود دارد. از سوی دیگر شما می توانید مشتریان خود را بر اساس موارد مصرف و دسته خاص خدمات مورد استفاده و مورد انتظار طبقه بندی کنید. به عنوان مثال گروهی فقط از شما سرویس پست الکترونیک می گیرند، عده ای به دنبال کتابهای الکترونیکی فروشگاه شما هستند و دسته ای نیز در پی استفاده از نرم افزار های فروشگاه شما هستند. در این شرایط شما باید برای هر بخش و هر صفحه از سایت خود مدیریت و استراتژی محتوایی و طراحی جداگانه ای پیاده سازی کنید تا مشتریانتان بتوانند به سرعت و بدون سردرگمی با کالاهای مورد علاقه خود آشنا شوند و در ضمن به سمت سایر کالاها و خدمات مشابه هدایت شوند. از جمله پر اهمیت ترین شاخص های رفتاری در بازرهای وضعیت و شرایط بازار از جنبه وفاداری مشتریان به بازار است. در تعریف یک بازار وفادار باید گفت: یک بازار وفادار نسبت به یک محصول خاص بازاری است که در آن وفاداری زیادی در میان درصد بالایی از مشتریان بالفعل نسبت به آن محصول وجود داشته باشد. بدون شک دریافت پاسخ مناسب از سوی شما در برابر انتظارات مشتریانتان نقش مهمی در وفادار کردن آنان به بازار ایجاد شده از جانب شما دارد. باید توجه داشت که یکی از شاخص های تعیین تداوم و استحکام یک بازار وفاداری مشتریان این بازار است. از محاسن مشتریان وفادار می توان به این نکته اشاره کرد که انها بهترین مبلغین کالای شما هستند و این تبلیغ از سویی بر تحکیم وفاداری آنان تاثیر دارد و از شوی دیگر موجب جلب مشتریان جدید و گسترش حوزه نفوذ در بازار خواهد بود. مثالی که در این مورد می توان زد عکس العمل کمپانی یاهو در مقابل شرکت گوگل است. زمانی که گوگل با راه اندازی سرویس های 1 گیگابایتی پست الکترونیک سعی در شکار و جذب مشتریان بالقوه و بالفعل یاهو به عنوان بزرگترین ارائه دهنده سرویس های پست الکترونیک داشت. یاهو در اقدامی متقابل و فقط ظرف مدت کوتاهی کلیه سرویس های ایمیل خود را از 4مگا بایت به 100 مگابایت افزایش داد و با این حربه به موقع توانست در مقابل حرکت گوگل مقومت کند.   هدف گیری در بازار   در گذشته با تقسیم بازار و شاخص ها و مولفه های مختلف آن آشنا شدیم در این مرحله سازمان شما قادر خواهد بود اشراف کلی بر ساختار بازار پیدا کند و خود را برای تصمیم گیری و برنامه ریزی و گزینش اولویت ها در مورد حضور در هر یک از بخش های بازار آماده کند. در ارزیابی برای گزینش بازار هدف باید عوامل و متغیر های گوناگون از قبیل اندازه و ظرفیت بازار به دقت مورد بررسی قرار گیرد تا کلیه فرایندهای برنامه ریزی و سرمایه گذاری توجیه پذیر و اقتصادی شوند. شاید یافتن پاسخی برای این سوال که با توجه به امکانات، توانایی ها، ظرفیت تولید، نیروی انسانی، سرمایه، دانش فنی بهتر است کدام بهتر است کدام یک از بخش های بازار را تحت پوشش قرار دهیم. در فاز گزینش هدف در بازارهای الکترونیکی باید به شناخت درستی از امکانات و منابع و ظرفیتهای تولید و سرویس دهی خود برسیم و بهترین ترکیب در بازار هدف را برای فعالیت خود اختصاص دهیم. با این روند پس از ارزیابی و بررسی قسمتهای مختلف بازار خواهیم توانست بخشهایی از آن را که توانایی و تخصص ا در در تعامل و تطابق هستند برای فعالیت برگزینیم. این کار انتخاب بازار هدف نام دارد. بازار هدف به مجموعه خریداران با نیازها و ويژگیهای مشابه اطلاق می شود که فروشندگان کالا و یا خدمات در صدد چذب آنها هستند در شرایط اولیه ورود سازمان شما به اینچنین بازاری کلیه مشتریان برای شما حکم مشتریان بالقوه را دارند. دنیای وب در هر ثانیه شاهد حضور هزاران نفر در خود می باشد که اتفاقاً در بازار هدف شما به دنبال خرید کالا یا خدمات مورد نیاز هستند آنها مشتریان بالقوه ای هستند که در فروشگاه شرکتهای مختلف به گشت و گذار می پردازند قیمت را بررسی می کنند و سرانجام به دلیلی یکی از فروشگاهها را برای خرید انتخاب می کنند. در این زمان آن خریدار حکم یک مشتری بالفعل را پیدا کرده است. در واقع یکی از گام های مهم در بازار هدف یافتن مشتری است. این مشتریان که به آنها مشتریان هدف گفته می شود همان خریداران بالقوه ای هستند که باید برای آنها برنامه ریزی کرد تا جذب شرکت شما بشوند و از فروشگاه شما خرید خود را انجام دهند. تثبیت موقعیت در بازار: شما حتماً تا کنون تبلیغات مختلفی را که از رسانه های جمعی پخش می شود را مشاهده کرده اید. شرکت ها برای معرفی کالاهای خود ويژگیهای آن را یک به یک بر می شمرند و با این کار سعی می کنند برتری و ارجحیت آن را بر کالاهای رقیب در ذهن مشتری القاء کنند. تثبیت موقعیت یک کالا با نوعی از خدمات وقتی صورت می گیرد که صفات و ويژگیهای خاصی از آن کالا در میان مشتریان مقبول شود در این حال آن کالا یا خدمت خاص توانسته است در مقایسه با سایر شرکتهاهای رقیب بخشی از ذهن مصرف کنندگان را اشغال نماید. اصولاً مشتریان برای تصمیم گیری در مورد خرید یک کالا یا خدمت خاص آن را برحسب شاخص های مختلفی طبقه بندی می کنند و در شرایط خاص خود نسبت به خرید آن اقدام می کنند. مثلاً گاهی اوقات کالای شما قیمت ارزانی دارد و کیفیت آن هم پایین است یا حجم آن کمتر است و این با شرایط خاص اقتصادی دسته ای از مشتریان شما سازگار است و آنها این امکان را خواهند داشت تا خرید خود را از طریق شما انجام دهند. برای شکل گیری یک تصمیم خرید از جانب مشتری نسبت به چندین کالای تثبیت شده در ذهن او مجموعه ای از عوامل تبلیغی، اقتصادی، برداشتها، تاثیرات، احساسات، تجربیات و... موثر هستند که البته بیشتر این عوامل با درایت و تعیین استراتژی های درست بازاریابی قابل کنترل و برنامه ریزی هستند. بنابراین در دنیای بازارهای الکترونیکی هرگز نباید تعیین جایگاه خود و محصولات را به عهده شانس واگذار کرد. بلکه با ترکیب درست و حساب شده کلیه عوامل قابل کنترل و پیش بینی عوامل غیر قابل کنترل نسبت به تضمین موقعیت آینده خود در بازار اقدام کنید. ارائه مزیت در رقابت: تجربه ثابت کرده است که مردم بیشتر تمایل به خرید کالاهایی دارند که حداکثر منافع را برای آنها تامین نماید. باید توجه داشت که هر دسته از مشتریان منافع خود را در مواردی خاص می دانند. به همین دلیل راز موفقیت در جذب و حفظ مشتریان در بازارهای الکترونیکی مطالعه، تحقیق و آگاهی و حتی پیش بینی نیازهای مشتریانی است که شما آنها را نمی بینید و نمی شناسید و رد گیری و تعیین پارامترهای تصمیم گیری و گزینش آنها برای رفع دسته خاصی از نیازهایشان است. هر چه شرکت شما کالا یا خدمات پر فایده تری به مشتری ارائه دهد و یا در کنار کالا، امکانات مفیدی را به او اختصاص دهد و با دقت تر و با ظرافت تر نیازهای پس از خرید را تامین کند توانسته گام های بزرگ تری برای تحکیم جایگاه رقابتی محصولات خود در بازار بردارد. آغاز یافتن جایگاه مناسبی در بازار با ایجاد تفاوت و تمایز و برجسته کردن کالا و خدمات است که شرکت شما و شرکت رقیب تولید و عرضه می کنند. مرحله بعدی در یافتن جایگاه در بازار افزایش سرعت، دقت و جلب اعتماد مشتریان در ارائه خدمات است. پاسخگویی مناسب کارکنان شما به مشتریان و توزیع سریع و دقیق کالای خریداری شده در بین آنها با استفاده از ابزارها و شیوه های مناسب از دیگر شاخص های جایگاه یابی در بازار است. به طور کلی باید در مرحله جایگاه یابی پس از مطالعه و تحقیق سطح مطلوب خدمات مورد نیاز مشتری را سنجید و تمام تلاش و ابزار و امکانات را برای نزدیک کردن خدمات خود به آن سطح انجام دهیم. جایگاه یابی در بازار و تثبیت موقعیت در بازار: پس از گزینش حوزه و سطح فعالیت سازمان در وب باید برنامه ریزی های لازم در جهت برقراری ارتباط با گروههای مشتریان صورت گیرد. در این زمان تمامی برنامه های بازاریابی تحت وب شرکت شما در مورد حوزه فعالیت، نوع محصولات، قیمت کالا، تبلیغات باید از یک استراتژی کلی با هدف برخورداری از جایگاهی مناسب تر نسبت به شرکت ها و سازمان های رقیب در ذهن مشتریان پیروی کنند. نباید فراموش کرد که دست یابی به جایگاهی مناسب در بین مردم و قرار گرفتن در اذهان مردم و اقبال ایشان به شرکت شما مسئله ای است که تنها در عمل نمود پیدا میکند و نه در حرف. جذب  و جلب نظر مردم در وب صرفاً با تبلیغات حاصل نمی شود و در مدت کوتاهی امکان پذیر نیست چون بر خلاف بازارهای فیزیکی در بازارهای مجازی جلب اعتماد مناسب مشتریان بسیار دشوار و زمانگیر است و نیاز به برنامه ریزی دارد. حتی ممکن است بعد از سالها تلاش در این عرصه با یک کار اشتباه بخش عظیمی از مشتریان خود را از دست بدهید. نکته ای که نباید از آن غافل شد پیشرفت سریع فناوری های وب و همگام با آن نیازهای و درخواستهای مشتریان است. همچنین رقبای شما خیلی سریع از این فناوری ها و نیازهای آگاهی خواهند یافت لذا شما باید این آمادگی را داشته باشید تا با ایجاد تغییر و تنوع در فرآیندهای توسعه شرکت خود جایگاه از دست رفته را باز یابید. طبقه بندی مشتریان به طور معمول ترکیب مشتریان یک شرکت بستگی به استراتژی های بازاریابی آن شرکت دارد. اما مسئله مهم در بحث برنامه ریزی در درجه اول توجه به مشتریان بالفعل شرکت است. بنابر این هر شرکت بایستی در مجموع سیاست گذاری های بازاریابی خود را از دریچه ويژه و جایگاه مخصوصی به مشتریان موجود توجه داشته باشد. دنیای بازارهای وبی متاثر از عوامل و مسائل گوناگونی است. لذا به جاست برای حفظ مشتریان فعلی پیش بینی های لازم صورت گیرد. شکل گیری یک فروشگاه الکترونیکی با هدف تبدیل شدن به یک بنگاه اقتصادی الکترونیکی است و یک بنگاه اقتصادی اساساً باید سود آور و پول ساز باشد. مهمترین درس در هنگام وارد شدن به بازارهای وبی و راه اندازی یک فروشگاه الکترونیکی این است که تمای فعالیتهای انجام شده در آن باید به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم به تحصیل سود منجر شود. درآمد اقتصادی در اینگونه بنگاه ها زمانی معنا پیدا می کند که توام با سود باشد. تصور کنید که شما صاحب یک شرکت و یا فروشگاه در دنیای واقعی هستید. شما دارای برنامه های فروش گوناگون و محصولات مختلفی هستید. لذا افراد مختلفی نیز از شما خرید می کنند در این بین شرکت ها و یا افرادی هستند که بیشترین تراکنش مالی را با شرکت شما دارند و در واقع بخش عمده ای از محصولات شما را خریداری می کنند. با توجه به این موضوع می توان گفت که این گروه از مشتریان شرکای ويژه اقتصای شما هستند چرا که تعامل یا عدم تعامل مالی آنها ممکن است به واقع شما را دچار بحران کند چراکه حجم اصلی و درآمد و سود شما حاصل از همین شرکت ها می باشد. در این شرایط شما مجبور هستید که در مقابل این گروه از مشتریان شیوه برخورد متفاوتی در پیش بگیرید و برای آنها سرویس های ويژه ای در نظر بگیرید و زمینه ارتباط عمیق تر را فراهم سازید. چگونگی تقسیم بندی مشتریان بر اساس مقیاس سود آوری در تقسیم بندی مشتریان فروشگاههای الکترونیکی بر مبنای درچه سود آوری ایشان برای سازمان شما هر چه فعالیت و خریدهای مشتری بیشتر باشد امکانات و خدمات گسترده تری در اختیارش قرار خواهد گرفت در واقع مشتری خود با تعیین حجم و نوع خدمات مورد درخواست و نیازش جایگاهش را در طبقه بندی های شما تعیین می کند. بازرهای وبی چون مجهز به بانک اطلاعاتی قوی هستند و هر تغییر و تراکنشی در آنها ثبت می شود به راحتی قابل گزارش گیری، بررسی، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی است. گزینش و طراحی  بانک اطلاعاتی بر اساس کاربردها و انتظاراتی که برای آن متصور هستیم امری مهم و تعیین کننده و حیاتی در مدیریت فروشگاههای وبی می باشد. اما چیزی اینجا باید مورد توجه قرار گیرد این است که پس از تامین زیر ساختهای لازم در راه اندازی یک فروشگاه وبی باید برنامه ریزی و نگرش به سمتی باشد که ضمن یکسان نگری به ماهیت مشتری بودن تک تک افرادی که با شما وارد مراوده ومامله می شوند طبقه بندی و تفکیک مشتریان و تعیین چهارچوب های ارتباطی برای هر طبقه و دسته از آنه صورت گیرد. امروزه با توسعه صنعت نرم افزار و راه حل های مدیریت وب، کنترل و هدایت اینگونه اهداف کار دشواری به شمار نمی رود. استراتژی طبقه بندی مشتریان بر اساس فعالیت همانطور که در گذشته اشاره شد بهترین و کار آمد ترین روش در طبقه بندی مشتریان یک فروشگاه وبی تفکیک آنها بر اساس فعالیت هایی است که موجبات سود شما را فراهم کنند. کلیه فعالیت ها و اقدامات مشتریان در بازارهای الکترونیکی قابل برنامه ریزی، کنترل و هدایت است. لذا شما بر حسب نوع کالا یا خدماتی که در معرض فروش قرار داده اید شرایط ويژه و سطوح دسترسی متفاوتی را بری هر یک از گروههای مختلف مشتریان فراهم می کنید. در تمامی ایم موارد دو هدف اساسی برای مدیریت بازار وجود خواهد داشت. 1- حفظ مشتریان موجود(مشتریان بالفعل) که باشما وارد فاز داد و ستدهای مالی شده اند و برنامه ریزی برای گسترش و دست یافتن به راه حل های جدید مراوادات تجاری 2- چذب مشتریان تازه: این دسته افرادی هستند که یا معمولاً به صورت اتفاقی و یا غیر حرفه ای به سازمان شما در وب وارد می شوند و از آن بازدید می کنند و یا به راستی به دنبال کالایی هستند که شما می فروشید اما از طریق موتورهای جستجو به وب سایت شما وارد شده اند. تعیین لایه های د سترسی در وب سایت برای گروههای مختلف هر وب سایت با چهار گروه از افراد مختلف مواجه است 1-بازدید کننده های اتفاقی(غیر ثابت) 2- بازدیدکننده های ثابت 3- اعضاء(غیر فعال) 4- اعضای فعال به طور قطع هیچ یک از اعضای فعال یک وب سایت در ابتدا خود را به این سطح نرسانده اند آنها به طرق مختلف از قبیل:1- آگهی ها2- لینک ها3-معرفی دوستان4- موتورهای جستجو 5- به صورت اتفاقی با وب سایت شما آشنا شده اند و بعد از اینکه آن را متنایب با نیازهای خود یافته اند آن سایت را به لیست favorites خود افزوده اند. از این مرحله به بعد آنها وارد مرحله دوم فعالیت شده اند و به بازدید کننده های ثابت شما مبدل شده اند این در صورتی است که شما یک سایت فعال و پویا در اختیار داشته باشید تا آنها برای بازگشت به سایت شما ترغیب شوند. این روند تا جایی پیش می رود که بازدیدکننده شما احساس می کند به اطلاعات بیشتری نیاز دارد که شما استفاده و دسترسی به آن را منوط به عضویت در سایت کرده اید. لذا با بوجود آمدن این نیاز وی ترجیح می دهد زحمت چند دقیقه ای بررسی و پر کردن فرم های الکترونیکی شما را به خود بدهد و پس از آن با در اختیار داشتن یک گذر واژه از سرویس های خاص اعضا برخوردار شود. اما هنوز هم شما در سایت خود امکانات و اختیاراتی را به او نداده اید و او از این جا به بعد است که باید وفاداری خود را به سرمایه گذاری ای که شما برای او انجام داده اید نشان بدهد و با خرید سرویس ها و امکانات مورد نظر ضمن سود رساندن به شما تبدیل به یکی از اعضای فعال سایت شما بشود از این پس شما سرویس های رایگان مختلفی را برای او فراهم خواهید کرد و با این کار درصد رضایتمندی او را از خود بالا می برید. حتی به او این امکان را می دهید که خودش به فعالیت و دادو ستد بپردازد و در فروشگاه وبی شما غرفه ای اختیار کند.

 

كار اصلي مديران بازاريابي تعريف نيازهاي مصرف‌كنندگان به منظور تدوين و اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بازاريابي با هدف تامين نيازهاي مشتريان است. در اين خصوص دستيابي مديران به اطلاعات مربوط به مشتريان، رقبا و ديگر نيروهاي موجود در بازار امري ضروري است. تبليغات هرگونه ارايه و پيشبرد غيرشخصي ايده، كالا يا خدمات توسط يك تبليغ‌كننده است كه اهدافي همچون ايجاد آگاهي،‌ ترغيب، يادآوري و تقويت كردن را دنبال مي‌كند و پيشبرد فروش مجموعه‌اي از ابزارهاي محرك گوناگون است كه اهداف آن ارايه انگيزه خريد و در كوتاه‌مدت خريد سريع‌تر يا بيشتر كالا يا خدمات است. بررسي تبليغات در مواردي مانند كسب اطلاعات مربوط به مخاطبان رسانه‌ها، تعيين ميزان موفقيت برنامه‌هاي تبليغاتي، ارايه پيام‌هاي جذاب‌تر، برنامه‌ريزي تبليغات به‌طور اثربخش و انتخاب رسانه‌ها و روش‌هاي موثرتر تبليغات، مديران را ياري مي‌كند. گام‌هاي اجرايي تحقيق بازاريابي: هر تحقيق بازاريابي شامل شش مرحله اصلي به ترتيب زير است: 1- تحقيق مختصر و اوليه 2- تهيه طرح تحقيق 3- تنظيم برنامه‌ اجرايي 4- جمع‌آوري داده‌ها 5- آماده‌سازي و تحليل داده‌ها 6- تهيه گزارش تحقيق مرحله 1: تحقيق مختصر و اوليه (Research Brife): اين مرحله بسيار مهم است زيرا مساله اصلي بازاريابي در اين مرحله شناسايي و به طور واضح تعريف مي‌شود. در صورتي كه اگر مساله به طور دقيق روشن و تعريف نشود، ممكن است شركت متحمل هزينه‌هاي سنگيني بابت تحقيق غيرضروري شود. در اينجا از طريق مصاحبه با كارشناسان و جمع‌آوري و تحليل اطلاعات در دسترسي داخلي و خارجي به كشف مساله مي‌پردازيم. مرحله 2: تهيه طرح تحقيق (Research Proposal): در اين مرحله از تحقيق، موسسه پژوهشگر برنامه تحقيقاتي خود را به صورت طرح مكتوب ارايه مي‌كند. طرح تحقيق برنامه‌اي است كه محقق را در درك رابطه علت بين متغيرهاي تحت بررسي ياري مي‌دهد. در اين طرح بايد مساله‌هاي موردنظر مديريت،‌ هدف‌هاي تحقيق، اطلاعاتي كه بايد گردآوري شود، منابع اطلاعات دست دوم يا روش جمع‌آوري اطلاعات دست اول و نيز هزينه تحقيق مشخص شود.   در طرح پيشنهادي مطالب زير ارايه مي‌شود: 1- توصيف ماهيت مساله 2- توصيف و تعريف عوامل اصلي تاثيرگذار بر رفتار و جست‌وجو و تحليل روابط بين متغيرها 3- توصيف جامعه آماري مورد بررسي و تخمين حجم نمونه 4- تعيين روش انجام تحقيق 5- برآورد زمان و هزينه 6- تعيين قلمرو جغرافيايي تحقيق 7- بيان صحت اطمينان يافته‌هاي تحقيق مرحله 3. تنظيم برنامه اجرايي (Practical Plan): در اين مرحله چارچوب اجرايي پروژه تحقيقات بازاريابي تعيين مي‌شود و آن شامل تنظيم چارچوب تئوريكي و عملياتي تحقيق، بررسي مدل‌هاي تحليلي، تهيه سئوال‌ها و فرضيه‌هاي تحقيق است. فعاليت‌هاي مربوطه شامل موارد زير است: 1- تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به گذشته 2- بررسي كيفي 3- تعريف نمونه آماري و تعيين روش نمونه‌گيري 4- تعريف اطلاعات موردنياز 5- تعيين رويه‌هاي اندازه‌گيري و مقياس‌بندي متغيرها 6- تعيين روش‌هاي جمع‌آوري اطلاعات كمي 7- طراحي پرسشنامه 8- آزمون اوليه پرسشنامه جمع‌آوري اطلاعات (Pretest) و اصلاح آن 9- شيوه‌هاي كنترل جمع‌آوري اطلاعات ميداني 10- برنامه تجزيه و تحليل اطلاعات مرحله 4: عملياتي ميداني و جمع‌آوري داده‌ها (Data Collection): اين مرحله شامل مجموعه عمليات لازم براي جمع‌آوري داده‌هاي مورد نياز است كه با جمع‌آوري و تحليل دقيق داده‌هاي ثانويه (اطلاعات موجود در كتابخانه‌ها، نشريه‌ها و ...) شروع مي‌شود. انجام اين مرحله از دوباره‌كاري جلوگيري كرده و مي‌تواند راهنمايي براي طرح‌هاي نمونه‌گيري باشد. داده‌هاي اوليه توسط پرسشگران با تجربه از طريق مصاحبه با افراد به صورت حضوري يا تلفني جمع‌آوري مي‌شود. 1- جمع‌آوري داده‌هاي ثانويه از منابع مختلف 2- انتخاب، آموزش، سرپرستي و ارزيابي افراد براي عمليات كسب اطلاعات 3- جمع‌آوري داده‌هاي اوليه از طريق مصاحبه حضوري يا تلفني   مرحله 5: آماده‌سازي داده‌ها و تجزيه و تحليل آنها آماده‌سازي داده‌ها شامل اصلاح، كدگذاري، بازنويسي و تاييد داده‌هاست. در اين مرحله، اطلاعات پرسشنامه كدگذاري و ذخيره‌سازي مي‌شوند. تجزيه و تحليل داده‌ها براي بررسي ارتباط متغيرها با ‌معني و مفهوم بخشيدن به داده‌هاي جمع‌آوري شده است. اقدامات مربوطه عبارتند از: 1- بازبيني پرسشنامه‌ها و خروج پرسشنامه‌هاي ناقص از فرآيند كار 2- كدگذاري داده‌هاي جمع‌آوري شده 3- ورود داده‌ها به نرم‌افزار SPSS 4- تجزيه و تحليل داده‌ها و تبديل آنها به اطلاعات آماري قابل استفاده 5- تهيه جداول و نمونه‌ها مرحله 6: آماده كردن و ارايه گزارش تحقيق (Preparation of Research Report) كل پروژه و اطلاعاتي كه به دست مي‌آيد. به صورت گزارش مستند تهيه مي‌شود. به طوري كه در برگيرنده پرسش‌هاي تحقيق، رويكردها و روش‌هاي دسترسي به اطلاعات، روش تحقيق، جمع‌آوري داده‌ها و رويه‌هاي تحليل داده‌ها و نتايج حاصل از تحقيق باشد. سعي مي‌شود، يافته‌ها به صورتي تنظيم شود كه به آساني در فرآيند تصميم‌گيري مديران مورد استفاده قرار گيرد. در گام نهايي، به ترتيب زير اقدام مي‌كنيم: 1- توصيف اطلاعات به دست آمده 2- توضيح جداول و نمودارها 3- تهيه گزارش نهايي جهت ارايه به شركت مشتري ابعاد مختلف پژوهش‌هاي بازاريابي: 1- شرايط محيطي (Climate): - تغييرات سياسي، اقتصادي، فرهنگي، اجتماعي - روند گذشته و آينده بازار - فرصت‌ها و تهديدها 2- رقبا (Competitor): - تعداد رقبا - موضع و جايگاه - آميخته بازاريابي - مزيت‌هاي رقابتي - استراتژي‌ها و اهداف 3- مصرف‌كننده (Customer): - خصوصيات و ترجيحات مصرف‌كنندگان - دلايل،‌ مقدار، زمان و مكان خريد - اندازه و رشد بازار - ميزان وفاداري و رضايت 4- شركت (Company): محصول (Product): - ويژگي‌هاي محصول - فرصت بهبود و نوآوري در محصول - بسته‌بندي فعلي و مطلوب - كيفيت و كاركرد محصول ترفيع (Promotion): - اثربخشي برنامه‌هاي ترفيع گذشته - هزينه و اثربخشي رسانه‌ها - مناسب‌ترين روش ترفيع - توسعه «آميخته ارتباطات» توزيع (Place): - روش‌هاي مناسب توزيع - موقعيت مناسب كارخانه، انبارها و ... - دسترسي به محصول - تجزيه و تحليل فروش قيمت (Price): - اثربخشي قيمت‌گذاري - وضعيت رقابت قيمت - قيمت محصول جديد - ميزان تاثيرگذاري قيمت بر تصميم خريد

« درك نيازهاي مشتري مهمترين مرحله در فرآيند فروش است .فقط در صورت جواب گوئي به نيازهاي مشتري است كه وي حاضر به خريد يك محصول مي شود. هر مقدار كه يك فروشنده به تواند نياز هاي مشتري را به طور موثرتري تشخيص دهد،مي تواند به موفقيت در فروش اميدوارتر باشد،به همين دليل ويژگي هاي شخصيتي و مهارت هاي ارتباطي فروشنده از اهميت بالائي بر خوردار است. »

به طور كلي مردم با هد دو گروه از نيازها وخواسته هاي خود اقدام به خريد مي كنند.نيازها و خواسته هاي كه بر جنبه مادي خريد تاكيد دارند كه مستقيمااز طرف مشتري ابرازمي شود.برخي از آن ها عبارتند از:

     - ميزان هزينه

     - زمان / محل

     - حجم و تعداد

     - كيفيت محصول

نوع محصول
اگر چه اين گروهاز نيازها جزموانع فروش محسوب مي شوند ولي يك فروشنده با تجربه،مشتري خود را به منعطف بودن در اين مواردترغيب و تشويق مي كند.يعني با بهره گيري از روش هاي مذاكره سعي مي كنداثر اين سدها و محدوديت ها را بر فروش كم كند.

اين نيازها به فروشنده نشان مي دهد كه چه گروه از محصولات در چهارچوب نيازها و محدويت هاي مشتري مي تواند قرار داشته باشد و چه محصولاتي در اين  چهارچوب قرار ندارند. ولي در عين حال اين نيازها به فروشنده نمي گويد كه در نهايت مشتري كدام محصول را انتخاب خواهد كرد و چرا مشتري ما اين نيازها را دارد. نيازها و خواسته هايي كه بر پايه محرك ها، انگيزه ها و احساسات قرار دارند كه مشتري را به سمت انجام كاري به حركت در مي آورند. نمونه هايي از آنها عبارتند از:
     - امنيت
     - عشق ومحبت
     - پرستيژ
     - تمايل به انطباق با همفكران
     - رقابت
     - صداقت و پايبندي
     - اهداف آتي
     - شاخص بودن در گروه
     - حسادت
     - تنفر
     - آزادي و رهايي از قيدها
     - جاه طلبي

ابعاد اصلي فرآيند فروش شخصي عبارتند از:

     - درك نيازها و خواسته هاي مشتري

     - ارائه راه حل براي رفع اين نيازها و خواسته ها

     - كسب توافق با مشتري

اين تعريف ساختار فروش را نيز به شكل زير آشكار مي سازد:

     - نيازهاي مشتري را شناسايي كنيد

     - نشان دهيد كه محصول شما اين نيازها را مرتفع مي كند

     - مطمئن شويد كه مشتري با شما هم عقيده است

پس از شناخت نيازها و خواست هاي مشتري، لازم است مطمئن شويم كه مشتري قصد خريد دارد. جمله اي نظير اگر من بتوانم ثابت كنم كه محصول ما مي توان اين نياز شما را مرتفع كند، آيا حاضر هستيد آن را امتحان كنيد. مي توانيد قصد خريد يا عدم خريد مشتري را آشكار سازيد.

چگونه مي توان اعتماد خريدار را با يكدلي و صميميت جلب نمود.

     1- شناسايي عقايد و علايق مشترك بين فروشنده و خريدار

     2- نشان دادن احترام به نقطه نظرات و عقايد مشتري

     3- تلاش در كسب احترام مشتري

     4- هم زبان شدن با مشتري

     5- اهميت دادن به ضرورت انجام هر كاري كه بتواند مشكلات مشتري را رفع كند

     6- لذت بردن از حرفه فروشندگي

     7- داشتن توافقي كلي با مشتري(اين به معني نداشتن اختلاف نظر با وي نيست)

معرفي و ارائه محصول
 
پس از آگاهي از نياز مشتري به محصول و كسب موافقت وي براي شنيدن توضيحات فروشنده بايد مشخصات محصول به وي ارائه شود. اين كار به خودي خود يك هنر است. دو سوال مهم را بايد فروشنده از خود بپرسد:
     1- مشخصات محصولي كه مي خواهم ارائه كنم چيست؟
     2- كدام از اين مشخصات در نظر مشتري من يك نقطه مثبت است و به عنوان منفعت تلقي خواهد شد.

در اين راستا، مشخصات اصلي و مهم محصول با توجه به نيازهاي مشتري شرح داده مي شود. اينجا مهم است كه منافع و ويژگي مهم محصول حتما در راستاي نيازهاي مشتري با شد و در غير اين صورت وي علاقه خود را از دست خواهد داد و ديگر به فروشنده گوش نخواهد كرد و از همه بدتر اين كه فكر  خواهد كرد كه محصول براي او مناسب نيست. پس از اين بخش لازم است كه فروشنده سوالاتي را مطرح كند تا مشتري به آنها جواب دهد. اين سوالات حتما مي تواند سوالاتي ساده نظير (اين طور نيست؟ آيا اين موضوع به نظر شما جالب نيست؟ آيا منطقي نيست؟ و...) باشد.
دقت هر شخص پس از 15 الي 20 ثانيه گوش دادن به فرد ديگر از دست مي رود. لذا فروشنده پس از ارائه مشخصات مهم به مدت حدود 20ثانيه بايد با سوالاتي سعي كند دقت مخاطب به محصول جلب شود. به وسيله اين سوالات از چند خطر جلوگيري به عمل مي آيد.

     1-خطر خوب منتقل نشدن موارد مهم و اساسي مشخصات به مشتري و يا متوجه نشدن وي

     2-خطر وجود نگراني هايي در مشتري و عدم بروز آنها در طي ارائه محصول

      3-خطر از دست رفتن موقعيت هايي كه بتواند علاقه مشتري را به محصول جلب كند

     4-خطر كم حوصله شدن مخاطب

پس از مطرح شدن سوالات و گرفتن جواب هاي لازم، فروشنده بايد ساير منافع و نقاط قوت محصول را ارائه كرده و دوباره به سوال كردن بپردازد. در پايان بهتر است صحبت و تبادل نظر در مورد تناسب محصول با نيازهاي مشتري (مخاطب) ، بين فروشنده و خريدار صورت گيرد. در صورتي كه مشتري آشنايي كافي با محصول نداشته باشد لازم است فروشنده قبل از هر كاري توضيح كافي در مورد محصول ارائه كند.

راهنماي تماس با مشتري
نكته ظريف موفقيت فروش در برقراري موفق تماس اوليه به صورت سريع و موثر است و فروشنده بايد در اين موارد كليه قالبت هاي خود را به كار برد.


مراحل برقراري تماس
     1-ابتدا هدف خود را از برقراري تماس با مخاطب تعين كنيد.
     2-بر ترس خود غلبه كنيد (هر جواب منفي لزوما به معني نخواستن محصول نيست)
     3-به صدا و نحوه صحبت كردن خودتان دقت كنيد
     4-ارتباط با مشتري را به صورت مداوم در برنامه خود قرار دهيد
     5-در برقراري تماس سعي كنيد وقت زيادي هدر نشود
     6-پيگيري را فراموش نكنيد

اهميت خاتمه فروش
خاتمه فروش فرآيندي است كه در آن مشتري در نهايت تصميم خود را براي خريد مي گيرد.

عمليات فروش بدون خاتمه فروش كامل نيست
زيرا شما ممكن است محصول عالي داشته باشيد و مشتري شما ممكن است آن را نياز داشته باشد، و شما ممكن است بسيار عالي آن را معرفي  كرده باشيد اما هيچ اتفاقي نخواهد افتاد، مگر اين كه شما از خريدار درخواست كنيد تا از شما بخرد.

چرا فروشندگان غالبا به فروش خاتمه نمي دهند:

     -عدم اعتماد به نفس و اعتماد به محصول

     -ترس از شنيدن جواب منفي

     -ترس از شكست

     -تمايل به خودداري از مخالفت با مشتري

     -عدم تمايل به تهاجم به مشتري

     -عدم تمايل به قطع رابطه خوب با مشتري

     -عدم اطلاع از زمان و چگونگي خاتمه فروش


مراحل خاتمه فروش

     -جلب علاقه مشتري (مي توان مشتريان با كدام و شخصيت خود جلب نمود)

     -جلب اعتماد و تعهد مشتري (بخش اساسي فرآيند خاتمه فروش)

     -متمركز كردن مشتري روي محصولي  كه قصد خريد آن را دارد. (محصول بايد مناسب حال مشتري و براي وي سودمند باشد)

     -رفع هر گونه مانع براي تصميم گيري مشتري

     -نهايي كردن معامله

زمان خاتمه فروش
آگاهي از زمان خاتمه فروش حياتي است. در طي ارائه محصول علاقه مشتري شما افزايش خواهد يافت. شما نيازهاي او را كشف و قطعي مي كنيد. راه حلي ارائه مي نماييد. موافقت او را در مورد درستي اين راه حل جلب مي كنيد. اما اگر در زودترين زمان ممكن فرآيند را خاتمه ندهيد معامله را از دست خواهيد داد. خريد يك تصميمي احساسي است كه مردم غالبا اين تصميم را در لحظات گذرايي كه به اصطلاح گرم شده اند مي گيرند حتي اگر اين تصميمات، تصميمات درازمدت ، منطقي و دقيق تجاري باشند. اگر شما سوار اين امواج احساسي نشويد مشتريان شما وارد عمل نخواهند شد و پس از مدتي احساسات آنها فروكش مي نمايد، و به گشت زدن در قلمرو رقبا خواهند پرداخت، در آنجا پيشنهادات آنها را مرور خواهند كرد و با رقباي شما به مذاكره خواهند نشست. نكته اينجاست كه شما هميشه نخواهيد توانست كه كار خاتمه فروش را انجام دهيد. يك فروشنده بايستي همواره فرصت هاي دعوت به خريد را جستجو نمايد.

فرصت خوب چيست؟ پاسخ در اين جمله خلاصه مي شود كه هر زماني كه مشتري شما احساس مطبوعي در مورد شما و محصول شما داشته باشد يا در مورد استفاده از آن فكر كند.

اصول اساسي خاتمه فروش

     -بكارگيري زبان مناسب

     -برخورد  گرم و صميمانه هنگام فروش

     -سكوت! پس از خاتمه فروش

(اگر شما مي توانيد با يك سوال، فروش را خاتمه دهيد، نبايستي پس از آن سخني بگوئيد. اگر پس از سوال اولين كشي باشيد كه سخن مي گويد فروش را از دست خواهيد داد.

فنون خاتمه فروش

1-خاتمه فرضي

خاتمه فرضي از جمله موثرترين روش هاست. چرا كه اين روش به مشتري اجازه تجديد نظر در احساس خويش در مورد محصول شما را نمي دهد و مانع آن مي شود كه ايرادات دقايق واپسين نظير من بايد در اين باره فكر كنم مطرح شود.

-مايليد كه چه موقع آن را نصب كنم

-كدام رنگ آن را ترجيح مي دهيد

2-خاتمه پس از يك جمع بندي
در اين روش فروشنده مزاياي محصول را به طور مختصر مرور مي كند. به گونه اي كه دادن سفارش تنها قدم منطقي بعدي به نظر برسد. خوب جمع بندي كنيم. ديديم كه اين محصول تمام نيازمندي هاي شما را برآورده مي كند و اگر بخواهيد شما را قادر مي سازد تا سال بعد وضعيت خود را ارتقاء دهيد و از مدل فعلي شما بسيار كم هزينه تر است. چه موقع مايليد كه آن را نصب كنيم.

3-خاتمه پس از پاسخگويي به يك ايراد مطرح شده از طرف مشتري
همواره پس از آن كه يك ايراد و مانع مهم را از پيش پا برداشتيد، اقدام به خاتمه فروش كنيد.
فروشنده: از آن راضي هستيد
مشتري: بله
فروشنده : بسيار خوبد، مايليد چه موقع آن را نصب كنيم؟

4-خاتمه با ايجاد تعهد در مشتري
-اگر من بتوانم فلان كار را براي شما انجام دهم آيا شما با ما همكاري خواهيد نمود.

5-خاتمه انتخابي
اين يك روش قديمي است كه با وارد كردن مشتري به تصميم گيري و انتخاب بين دو راه حل كار مي كند
-كداميك را بيشتر ترجيح مي دهيد، قرمز يا آبي؟

6-خاتمه مستقيم
درخواست مستقيم و ساده براي خريد هيچ اشكالي ندارد، غالبا فروشندگان براي انجام اين كار خجالت مي كشند و در نتيجه با سرد شدن بسياري از سفارشات را از دست مي دهند.

7-خاتمه هدايت كننده
با سوال هدايت شده مي توان خطر موانع را حتي الامكان كاهش داد از  آن راضي هستيد، اين طور نيست؟

8-خاتمه قدم به قدم

مشتري به سرعت در فرآيند سفارش گيري شما قرار مي گيرند.

9-خاتمه پس از شنيدن يك ايراد از طرف مشتري

10-خاتمه با پيشنهاد ويژه
اگر شمار بتوانيد امروزه تصميم خود را اعلام كنيد مي توانم 5درصد به شما تخفيف دهم.

11-خاتمه با سوال كردن آخرين شرط مشتري براي خريد كردن
اگر مذاكرات فروش به بن بست رسيد، مستقيم در چشمان مشتري نگاه كنيد و صميمانه بپرسيد براي جلب موافقت شما براي انجام خريد چه كار بايد بكنم؟ اگر فرد به اين سوال پاسخ دهد شما زمينه اي براي فروش به دست خواهيد آورد و خواهيد توانست كه شرايط فروش را به مشتري بقبولانيد.

نكته: همه اين روشها در هر شرايطي قابل به كارگيري نيست، هنر آن است كه با درك لحظه ها بتوان از روش هاي متنوع سود جست.

1.   هرچه بيشتر دربارة بازاريابي فرا بگيريد: آخرين كتابها و مجلات بازاريابي را مطالعه كنيد، با همكارانتان در خصوص استراتژيهاي موفق صحبت كنيد و بويژه به كسب و كارهايي كه موفق هستند توجه كنيد. در مورد بازاريابي 5 نكته را در نظر داشته باشيد.  1-محصول 2- قيمت 3- مكان  4-تبليغات 5-مردم. به ياد داشته باشيد كه هرچقدر هم كه ايده (نوآورانة تجاري) شما خوب و سازماندهي شده باشد، بدون داشتن بازاريابي، به موفقيت نايل نخواهيد شد. 2.   از رقيبان موفقتان درس بگيريد: از هر وسيله كارآمدي براي ايجاد تمايز بين خودتان با رقبا استفاده كنيد. براي مثال به سرمايه‌گذاري در فرصتهايي كه رقباي شما از دست مي‌دهند بپردازيد و يا از كساني كه به موفقيتهاي بزرگي دست يافته‌اند بخواهيد كه اطلاعاتي به شما بدهند. 3.      دورنماي بازاريابي خود را مشخص كنيد. قصد داريد در 5 يا 10 سال آينده به چه چيزي برسيد؟ آيا شما مي‌خواهيد سرويس يا محصولي را ارتقاء دهيد؟ آيا مخاطب برنامه‌هاي بازاريابي شما شنونده خوبي هم هست؟ اگر جواب سؤال‌هاي اخير مثبت است، چه دورنماي كاري واقع‌گرايانه‌اي براي آن ترسيم كرده‌ايد؟ به خاطر داشته باشيد كه هميشه دربارة دورنماي كاريتان به ديد مثبت بنگريد و در عين حال واقع‌گرا نيز باشيد. (مگر اينكه از هجوم سرمايه‌گذاري عظيم در بخش تكنولوژي در فاصلة سالهاي 1999 تا 2001 درس نگرفته باشيد). 4.      بازارتان را بشناسيد. اگر در حال احداث يك فروشگاه بزرگ هستيد، توجه داشته باشيد كه چه افرادي در منطقه تحت پوشش خدمات شما زندگي مي‌كنند؟ .... والدين بدون فرزند، خانواده‌هاي كوچك، كارگران كشاورزي يا صنعتي، متخصصان هوافضا!! و غيره آيا تعداد نوجوانان ساكن در منطقه شما قابل ملاحظه است؟ در مورد اقليتهاي نژادي، قومي و يا مادران شاغل و غيره وضع به چه منوال است؟ 5.      به موقعيت جغرافيايي‌تان توجه كنيد: اگر مالك يك فروشگاه بزرگ هستيد، آيا فروشگاه شما در محل مناسبي از لحاظ در معرض ديد بودن واقع شده است؟ بيشتر مشتريان شما در كجا زندگي مي‌كنند؟ آيا مانع خاصي مانند پل بزرگ يا ترافيك سنگين محله‌هاي پر ازدحام وجود دارد كه باعث عدم تمايل مشتريان به آمدن به فروشگاه شما بشود؟ آيا سالمندان و افراد معلول به آساني مي‌توانند به محل كسب و كار شما رفت و آمد كنند؟ آيا فضاي كافي براي پارك رايگان خودروهاي مشتريان وجود دارد؟ اگر شما يك توليد كننده هستيد، آيا امكان دسترسي به منابع مورد نيازتان به آساني وجود دارد؟ 6.      وضعيت مالي برون سازماني خود را بررسي كنيد: آيا در خصوص بهترين و به صرفه‌ترين نرخ اجاره يا رهن چانه‌زني كرده‌ايد؟ آيا صورتحسابهايتان سر موعد پرداخت شده‌اند تا از پرداخت جريمه ديركرد جلوگيري شود؟ آيا بعلت وجود بدهكاري، كارت اعتباري شما با كاهش اعتبار مواجه است؟ آيا شما در قبال كساني كه براي شما سرمايه‌گذاري كرده‌اند مديون يا متعهد هستيد؟ 7.      وضعيت مالي درون سازماني خود را بررسي كنيد: آيا در سيستم مالي شما مشتريان فقط بايد نقداً بهاي اجناس يا خدمات را بپردازند يا اينكه تسهيلات لازم را براي خريد اعتباري مشتريان فراهم كرده‌ايد؟ 8.      بودجه بازاريابي‌تان را مشخص كنيد: اطمينان حاصل كنيد كه منابع مالي مناسبي را براي پرداخت هزينه‌هاي بازاريابي در اختيار داريد. شما به اختصاص دادن پشتوانه مالي براي اجراي مؤثر برنامه‌هاي بازاريابي خود احتياج خواهيد داشت. بدين منظور، به درآمدهاي حاصل از به ثمر رسيدن پروژه‌هايي كه سرمايه‌گذاري كرده‌ايد بسنده نكنيد. هزينه بازاريابي بايد در قالب بودجه شما تعريف شود. بازاريابي نتيجه بخش خواهد بود. البته ممكن است كه احتياج به زمان داشته باشيد. هيچ انرژي و يا منبعي را تا زماني كه بررسيهاي لازم براي اطمينان از ثمربخش بودن بازاريابي انجام نداده‌ايد، هزينه نكنيد. اگر بعد از انجام بررسيها و تحقيقات متقاعد شديد كه بازاريابي نتيجه مطلوب را در پي خواهد داشت، آنگاه هر آنچه را كه براي پشتيباني و حمايت از بازدهي و توسعه برنامه بازاريابي نياز است، انجام دهيد. 9.      كار را به كاردان بسپاريد: مهم نيست كه چقدر بودجه داريد! هيچگاه نبايد كيفيت و امنيت را قرباني كمبود بودجه خود كنيد. مطمئن شويد كه نيروهاي انساني در اختيار شما از آموزشهاي مطلوب برخوردار باشند و با اشتياق در خدمت كمك‌رساني به شما براي نيل به اهدافتان باشند. بهترين تجهيزات اداري و دفتر كاري را كه از عهده آن بر مي‌آيند تهيه كنيد فرمول موفقيت در بازاريابي بدين شرح است: ايده معقول و علمي + طرح‌ريزي استراتژيك قوي + اجراي قوي <= موفقيت 10. يك تيم كار آزموده تشكيل دهيد: نحوه برخورد و تعامل شما و همكارانتان با مشتري باعث اجراي ايده شما در زمينه بازاريابي مي‌شود بر اين اساس هميشه بكوشيد تا پيام شما براي مشتريان حاوي ديدي مثبت‌گرايانه باشد. نبايد مشتري را نااميد كنيد زيرا در اينصورت علاوه بر از دست دادن اطمينان مشتريان، كسب و كار خود را نيز از دست مي‌دهيد

كمپاني هند شرقي؛ از كريم‌خان زند تا ناپلئون بناپارت

مجسمه كريم‌خان زند در موزه شيراز
انگليسي‌ها كه با زحمت و سياست توانسته بودند هند را به مستعمره خود تبديل كنند همواره بيم آن را داشتند كه روس‌ها و فرانسوي‌ها از مسير ايران به هند حمله كنند...

كمپاني هند شرقي به عنوان شريك دولت انگليس در هند براي آسايش خيال سهامداران با كريم‌خان زند گفت‌وگو كرد و امتياز گرفت. آنچه مي‌خوانيد مقدمه بخشي از كتاب «فروافتادن قاجار و برآمدن پهلوي‌ها» است كه توسط يك مقام سياسي انگليس از روزگار ايران گزارش شده است.
فعاليت كمپاني هند شرقي در ايران با يورش افغان‌ها و سقوط اصفهان رو به زوال نهاد. از اين زمان تا ديدار دارن فورد نماينده كمپاني با كريم‌خان زند (1763) ميزان مبادلات به حداقل ممكن كاهش يافت، اما فرمان دوم ژوئيه جان تازه‌اي به روابط ايران با كمپاني بخشيد. به موجب اين فرمان كارگزاران كمپاني حق داشتند در هر جا كه مايل هستند بساط خريد و فروش خويش را داير كنند، ماليات نپردازند، هر چه مي‌خواهند از ايران صادر كنند و اداره امور جاري و دادوستد در خليج فارس را به دست گيرند. براساس فرمان ديگري كه از سوي خان لر صادر گرديد دستگيري و تحويل مخالفان او و ياغيان نيز به دست كارگزاران كمپاني و عوامل آنها سپرده شد. تاسيس مركز بازرگاني كمپاني در بوشهر كه به خرج شيخ سعدون بنا گرديد و اعلام فرمان ديگري از سوي جعفرخان در ژانويه 1788 نشانه رونق دوباره كار كمپاني در ايران بود.
امتيازاتي كه در طول تقريبا سه دهه حكومت كريم‌خان و سه ساله جعفرخان به كمپاني هند شرقي اعطا گرديد، در تاريخ روابط كمپاني با ايران و در مجموع در مناسبات دولت بريتانيا با ايران بي‌سابقه بود. قبل از حكومت اين خاندان، دست عناصر انگليسي در امور ايران چنين گشاده نبود. مهم‌تر از همه اينكه خان زند به انگلستان آموخت كه براي سلطه بر خليج فارس و جنوب ايران مي‌توانند از قدرت و نفوذ حكام محلي استفاده كنند و با تطميع خوانين، ديگر ناگزير به كنار آمدن و سازش با حكومت مركزي نخواهند بود. آموزه‌اي كه انگليسيان در مدت يكصد و پنجاه سال پيش رو هرگز به دست فراموشي نسپردند.
تاريخ روابط سياسي بريتانيا با ايران حاكي از نوعي سردرگمي و شكست است تا موفقيت و پيروزي، سياست‌گذاري در زمينه مناسبات خارجي امپراتوري كه البته كار آساني نبود، از سوي مقامات و افراد ذي‌نفوذي در دو دستگاه حاكمه لندن و كلكته (تا1911) و سپس دهلي نو اتخاذ مي‌شد كه به لحاظ تشكيلاتي و ساختاري با هم تفاوت داشتند. لرد مورلي يكي از وزيران مسوول امور هند مي‌نويسد: «حقيقتي است ساده و انكارناپذير و آن اينكه اين كشور نمي‌تواند از دو شيوه برون‌مرزي پيروي كند.» بريتانيا در بخش اعظم سده نوزدهم تابع دو نوع سياست خارجي در مورد ايران بود، رسم و رويه‌اي كه حكومت مركزي آن امپراتوري را از يك تصميم‌گيري و اعلام‌نظر واحد و منسجم بازمي‌داشت.به‌رغم اين دوگانگي و تضاد منافع ميان كلكته و لندن، مناسبات دولت امپراتوري با ايران را از سال 1800 تا جنگ بزرگ مي‌توان در چهار مرحله متواتر باز شناخت. نخست دوران برقراري رابطه (30-1800) دوم سال‌هاي ناسازگاري و خصومت (70-1830) سپس روزگار تقويت مناسبات (90-1870) و بالاخره سال‌هاي همسازي با روسيه (1917-1890). اين مقاطع تاريخي به علت پيوند با هم هيچ گاه در عمل از يكديگر منفك نبودند و گاه در ميانه دوره جديد، وضعيت به حالت قبلي بازمي‌گشت. در سراسر اين دوران بحث‌ها و مكاتبات بي‌پايان بين لندن و هند صورت گرفت و حتي زماني كه كم و بيش سياست واحدي در مورد ايران اتخاذ مي‌گرديد، به گفته لوئيس گريوز شماري در كمين بي‌اعتبار ساختن آن نشسته بودند.
ايران از نگاه انگليسيان از اوج به حضيض افتاده بود و به اعتقاد لرد كرزن هر چند زماني در شكوهي عظيم زيسته بود، اينك در «خفت و ظلمت» به سر مي‌برد. مقصود بريتانيا از برقراري رابطه با ايران در سال‌هاي 1800 و 1807 در حقيقت حراست از مايملك ارزشمند خود هند و ممانعت از رخنه و مداخله همسايگان در آن شبه‌جزيره بود و ترغيب ايران به دوري گزيدن از فرانسه عهد ناپلئون. با اينكه لندن و تشكيلات حاكم در هند در اتخاذ چنين تصميمي مشاركت داشتند، اما دو هيات نمايندگي يكي از طرف هند و ديگري از سوي لندن مامور ايران گرديدند تا هر يك به شيوه خويش خطر ظهور ناپلئون را به شاه و مقامات ايراني گوشزد كنند. ايران به هنگام ورود نخستين سفيران انگليسي دلمشغول مشكلات خود بود. در حالي كه هند و انگليس هدفي جز مسدود كردن راه ورود فرانسويان در سر نداشتند، ايرانيان كه بر سر كنترل منطقه ماوراي خزر و از جمله گرجستان با روس‌ها درگير بودند، انتظار داشتند بريتانيا در رويارويي و واپس نشاندن همسايه‌اي تجاوزپيشه از آنها حمايت به عمل آورد.
ايران پس از تقريبا سه دهه جنگ و گريز متناوب با روسيه متحمل خسارات و لطمات مصيبت‌باري شد و نه تنها سرزمين‌هاي ماوراي درياي مازندران را از دست داد، بلكه ناگزير به امضاي عهدنامه خفت‌باري گرديد. ارتش ايران چنان دچار تلاشي شد كه تا حدود يكصد سال بعد سر برنياورد، همچنين به خاطر پرداخت غرامتي سنگين، وضعيت مالي كشور دچار خسران شد. روس‌ها با كسب امتيازات فرامنطقه‌اي امكان يافتند در آينده اقتصادي و سياسي ايران نقش مهمي ايفا كنند. شكست ايران از روسيه به روابط بريتانيا با ايران لطمه زد.انگليسي‌ها ديگر اميدي به برقراري مناسبات دوستانه با ايران نداشتند و دولت و مقاماتش را تابع و تحت‌نفوذ روس‌ها تلقي مي‌كردند. انديشه‌اي كه به جز دوران كوتاهي در نهضت مشروطه تا انقلاب روسيه تداوم داشت.چنانچه ايران در سده نوزدهم دولت قدرتمندي بود، مقامات حكومت هند و بريتانيا حق داشتند در فكر مقابله با سياست‌هاي تجاوزكارانه آن باشند، اما آنچه كه باعث نگراني امپراتوري انگليس مي‌شد ضعف و شايد ناتواني ايران بود كه نگاه حريص دولت‌هاي بزرگ را به سوي خود جلب مي‌كرد. تهديد كشوري از پاي افتاده نسبت به قلمرو همسايگانش مقوله‌اي بود خلاف قاعده در روابط بين‌الملل. مناسبات بين‌المللي از نظر دولت فرتوت و ناتوان ايران كه در بند رقابت‌هاي دول بزرگ دست و پا مي‌زد، مبدل به بخشي از سياست داخلي در رويارويي با كشورهايي مي‌شد كه بدون توجه به مصالح مملكت كابينه‌هايش را ساقط مي‌كردند و اقتصاد آن را در مسير منافع خويش سوق مي‌دادند. وزراي مختار دولت‌هاي روس و انگليس در تعيين كابينه‌ها و مقامات كشور در واقع از نوعي حق وتو برخوردار بودند. بريتانيا برخلاف روسيه تمايلي به توسعه ارضي يا تحت قيوميت گرفتن و همچنين مستعمره كردن ايران نداشت و آنچه كه برخلاف اين رويه انجام مي‌داد، واكنشي بود براي حفظ تعادل استراتژيك در منطقه خاورميانه بزرگ. سياست عدم‌مداخله در ايران، پس از عهدنامه تركمنچاي و تغيير صحنه «بازي بزرگ» از ايران به سرزمين‌هاي شمال خراسان، افغانستان و آسياي مركزي در سرلوحه برنامه‌هاي سياست خارجي حكومت انگليس در هند جاي داشت كه هر از چندي، با زياده‌خواهي‌هاي روسيه، تداوم آن نوعي شكست سياسي براي بريتانيا بود.جورج كرزن نايب‌السلطنه هند و رييس آينده دانشگاه آكسفورد، منافع بريتانيا در ايران را در چهار مقوله خلاصه مي‌كرد: «سياسي، بازرگاني، استراتژيك و تلگرافي» كه از ميان آنها مناسبات ناچيز بازرگاني كه گاهي به كمتر از پنج ميليون پوند در سال مي‌رسيد، تنها رابطه‌اي بود كه به منافع مستقيم و انحصاري اهل تجارت دو كشور منحصر مي‌شد. سه عامل ديگري كه كرزن به آن اشاره مي‌كند، صرفا و در همه اوقات در راستاي منافع بريتانيا و ايران نبود و بستگي به حوادثي داشت كه فراسوي منافع ايران شكل مي‌گرفت و به همين جهت گهگاه سبب بروز اختلاف ميان دولتمردان دو كشور مي‌گرديد. براي امپراتوري بريتانيا استقرار نظامي كه حافظ صلح، امنيت و رواج تجارت در ايران باشد اهميت بسيار داشت، حال آن كه از نظر ايرانيان برقراري رابطه با اروپاييان حفظ موقعيت و بقاي مملكت آنها را متزلزل ساخته بود. ايرانيان به حفظ استقلال و تماميت ارضي خويش در برابر توسعه‌طلبي تاريخي روس‌ها و تجاوز متناوب ترك‌ها مي‌انديشيدند. مقابله با اين قبيل زياده‌خواهي‌ها كه بريتانيا مخالفتي با آن نداشت، به دليل ضعف ايران و قدرت سياسي انگلستان دست‌نيافتني مي‌نمود. ايرانيان به خاطر ناتواني و عقب‌ماندگي ناگزير به برقراري رابطه با غرب بودند، سياستي كه اسباب نگراني بريتانيا مي‌شد و خوف آن داشت كه منافعش در منطقه به خطر افتد. در واقع تهديدي كه بريتانيا از آن مي‌ترسيد از جانب ايران نبود، بلكه از سوي دولت‌هاي توسعه‌طلب و تازه‌ چشم به جهان گشوده اروپايي بود.منافع سياسي، اقتصادي و استراتژيك بريتانيا در سده پس از ورود به ايران تا آنجا گسترش يافت كه ديگر قابل‌چشم‌پوشي به نظر نمي‌رسيد.هر چند مبادلات بازرگاني ايران و انگليس كه بيشتر در جنوب انجام مي‌گرفت، در مقايسه با معيارهاي رايج در تجارت بين‌الملل قابل‌اعتنا نبود و حتي در بهترين شرايط هرگز از حدود ده ميليون پوند فراتر نرفت، اما منافع كلي بريتانيا بستگي به ارزش و ميزان دادوستد با ايران نداشت. سود عمده انگليس از قبل فعاليت بانك شاهنشاهي ايران حاصل مي‌شد كه در سراسر كشور شعبه‌هايي تاسيس كرده بود و حق نشر اسكناس را در انحصار خود داشت. اين بانك از طريق اعطاي وام‌هاي ضروري منبع و كانون اعمال نفوذ بر حكومت ايران به شمار مي‌رفت. حوزه‌هاي نفتي جنوب كه با سرمايه بريتانيا تاسيس و توسعه يافت و از اوايل 1914 بخش عمده آن به مالكيت نيروي دريايي انگليس درآمد، موجب افزايش بي‌سابقه منافع بريتانيا گرديد. امضاي موافقتنامه‌هاي دو جانبه با قبايل و ايلات جنوب حاكي از سياست جديد انگليس در تحكيم موقعيت خود در برابر روسيه و قدرت‌هاي تازه از راه رسيده اروپايي بود. خليج‌فارس همان گونه كه لرد كرزن گفته بود و لرد لنز دان در سال 1903 به جهان اعلام كرد از نظر مقامات انگليسي به «دولت‌هاي ساحلي آن تعلق داشت». يك سال پيش از آن هم وزير خارجه انگليس به آرتور هاردينگ نوشته بود كه دولت امپراتوري نظر سوئي نسبت به استقلال و حاكميت ايران ندارد و هميشه پيرو سياست حفظ استقلال دولت‌هاي همجوار هند است.پاسداري از امنيت هند و ممانعت از نزديك شدن قدرت‌هاي اروپايي به آن، اساس سياست خارجي امپراتوري انگليس در روابط با ايران، خليج فارس و بخش اعظم خاورميانه را تشكيل مي‌داد. كوتاه‌ترين مسير حمله به هند از طريق منطقه خاورميانه و همچنين مهم‌ترين خطوط تلگراف هند از قلمرو ايران مي‌گذشت؛ بنابراين فكر تجاوز هر دولت قدرتمندي به هند، با همكاري يا جلب رضايت ايران، انگليسيان را به هراس مي‌انداخت. ترس از وقوع احتمالي چنين حادثه‌اي سبب شد تمام نواحي دور و نزديك سرزمين ايران كه مي‌توانست براي تحقق چنين تجاوزي مورد استفاده قرار گيرد، توجه ماموران انگليسي را به خود جلب كند. اطلاعات جمع‌آوري شده از ايران و منطقه خليج فارس به وسيله اين گروه از كارگزاران و كنسولگري‌هاي محلي حكومت هند و تا حدودي ماموران اعزامي از لندن در مقايسه با مطلب گردآوري شده درباره سرزمين‌هاي ديگر تحت سلطه امپراتوري انگليس مانند آفريقاي جنوبي، استراليا و كانادا بسيار بيشتر بود. در اين بررسي‌ها تمام‌ راه‌ها، خطوط تداركاتي و خصوصيات جغرافيايي، ميزان جمعيت و احتمال به خدمت گرفتن ساكنان مناطق مختلف جهت حمله به هند به ثبت رسيده است.
حدود هفتاد سال پس از سقوط ناپلئون، امپراتوري انگليس با رقابت روسيه در خطه آسيا روبه‌رو شد، كشوري كه پس از روزانه بيش از هشتاد كيلومتر مربع تصرف سرزمين اقوام و دولت‌هاي ديگر در طي چهارصد سال گذشته اينك سر از مرزهاي ايران و افغانستان درآورده بود. بريتانيا پس از رهايي يافتن از مسائل اروپا، به هند به عنوان نقطه اتكاي دفاع از امپراتوري خويش مي‌نگريست، ليكن با ظهور آلمان، ايتاليا و تا حدي فرانسه در اروپا و ژاپن در آسيا موضوع حراست از تماميت امپراتوري با مخاطراتي روبه‌رو شد. جنگ سه ساله با بوئرهاي ساكن ترانسوال و اورانژ نشان داد كه امكانات امپراتوري براي مقابله با دشمنانش چندان گسترده نيست. ايجاد تشكيلاتي مانند «كميته دفاعي امپراتوري» جهت يك دست كردن نقشه‌هاي دفاعي نيروي زميني و دريايي در حقيقت براي مقابله با كانون اصلي خطري بود كه امپراتوري را تهديد مي‌كرد. از نظر بريتانيا ظهور آلماني قدرتمند و كوشش آن امپراتوري براي توسعه و تجهيز نيروي دريايي خود مي‌توانست به زودي موقعيت امپراتوري انگليس را متزلزل سازد. احساس چنان آينده ناخوشايندي سبب‌ساز نزديكي روابط بريتانيا و روسيه از يك طرف و بريتانيا و فرانسه از سوي ديگر گرديد. اتحادي كه تحقق‌بخش نخست آن به زيان تبت و افغانستان و ايران تمام شد (1907) و در نهايت مبطل «اتحاديه سه امپرتور.»


دنیای اقنصاد

تهیه شده در وب نوشت پنگان

300 شركت برتر ايران معرفي شدند
گروه صنعت و معدن – با معرفی  300شرکت برتر در ‌‌ايران، آرایش بنگاه‌های کشور دیروز مشخص شد.به گزارش خبرنگار ما، روز گذشته در همایشی که وزیر صنایع معادن، وزیر ارتباطات و فناوری، معاونین وزارت صنایع و نمایندگان مجلس حضور داشتند، جایگاه 300 شرکت برتر‌‌ايران معلوم شد.
پنج شرکت اول

برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب

خرگوشی و لاک پشتی بر سر اینکه کدام سریع ترند بحث داشتند و قرار شد برای اثبات آن در یک مسیرمسابقه بدهند. خرگوش به سرعت مدتی دوید و دید لاک پشت هنوز نرسیده تصمیم گرفت زیر درختی استراحت کند و بعد به مسابقه ادامه دهد. بزودی زیر درخت خوابش برد ولی لاک پشت آمد و از او سبقت گرفت و مسابقه را برد.
خرگوش بیدار شد و متوجه شد که مسابقه را باخته . روح این داستان این است که آهسته و پیوسته رفتن سبب پیروزی در مسابقه می شود. این داستانی است که ما با آن بزرگ شده ایم و با آن مانوسیم. ولی بعدها کسی یک نوع جالب از این قصه را برایم تعریف کرد این قصه چنین است. خرگوش از باختن در مسابقه مایوس شد و به پیشگیری پس از عمل پرداخت(یعنی به ریشه یابی علّت پرداخت) و فهمید که مسابقه را فقط به این دلیل باخته است که بیش از حد مطمئن ، بی دقت و باز برخورد کرده است.
اگر خرگوش همه چیز را برای خودش بدیهی فرض نمی کرد ، لاک پشت مسابقه را از او نمی برد. بنابراین با لاک پشت قرار گذاشت که مسابقه دیگری بدهد. لاک پشت هم قبول کرد.
این بار خرگوش بدون توقف از شروع تا پایان مسابقه دوید و چند مایل هم بیشتر رفت.
روح این داستان میگوید که : سریع و از پا ننشستن بهتر از آهسته و پیوسته رفتن است .
اگر در سازمانتان دو نفر داشته باشید که یکی آهسته کار و روش مند و قابل انعطاف و دیگری سریع و در عین حال متکی به آنچه که انجام می دهد حتما فرد سریع و متکی به خود بی وقفه و سریعتر از فرد آهسته کار و روش مند از نردبان سازمانی بالا می رود.
آهسته کار و پیوسته کار بودن خوب است ولی بهتر است سریع و متکی به خود بود.
ولی قصه اینجا تمام نمی شود. این بار لاک پشت فکری کرد و متوجه شد که با این روش راهی برای شکست دادن خرگوش وجود ندارد.
کمی فکر کرد و بعد با خرگوش قرار مسابقه دیگری گذاشت . اما در یک مسیر نسبتا متفاوت دیگری.
خرگوش قبول کرد. مسابقه را شروع کردند. خرگوش با حفظ آن سرعت و چالاکی پایدارانه خود، با سرعت بسیار از جا کنده شد تا اینکه به رودخانه عریضی رسید.
خط پایان مسابقه دو کیلو متر آن طرف تر بود.
خرگوش آنجا نشست و فکری کرد که چه کند. در این ضمن لاک پشت آهسته رسید و داخل رودخانه شد و شناکنان خود را به آنطرف رودخانه رساند و به پیشروی ادامه داد تا مسابقه را برد.
روح این داستان به ما می گوید که : اول هسته اصلی توان خود را بشناس و بعد زمین بازی را طوری عوض کن که با آن توان تناسب داشته باشد.
اگر سخن گوی خوبی در سازمان باشی مطمئن باش که می توانی فرصتهایی خلق کنی تا با ارائه آنها مدیران پایین تر را قادر سازی که به شما توجه کنند.
اگر قدرت تجزیه و تحلیل داری ، قدری تحقیق کن ، گزارش تنظیم کن و به سلسله مراتب بالا بفرست. کار کردن براساس قدرت و توانائیت نه فقط باعث می شود که به تو توجه کنند بلکه فرصتهایی را برای رشد و ترقی ایجاد می کند.
هنوز قصه تمام نشده
این بار خرگوش و لاک پشت تا اندازه ای با هم دوست شدند و نشستند و قدری با هم فکر کردند. هر دو متوجه شدند که مسابقه آخر می توانست بهتر برگزار شود.
بنا بر این تصمیم گرفتند مسابقه آخر را تکرار کنند و این بار به صورت تیمی حرکت کنند.
آنها شروع کردند. این بار خرگوش لاک پشت را تا رودخانه بر پشتش حمل کرد و در رودخانه لاک پشت شنا کنان خرگوش را به آن سو رساند.
در آن طرف رودخانه خرگوش دوباره لاک پشت را بر پشتش سوار کرد و با هم به خط پایان رسیدند. هر دو از نتیجه مسابقه خیلی راضی تر از قبل به نظر می رسیدند.

نتیجه اخلاقی اینکه : بطور انفرادی درخشیدن و یا از هسته و توان درونی قوی برخوردار بودن خوبست اما به غیر از اینکه بطور تیمی کار کنید و توانٍ درونی خود را با توانٍ هسته فرد دیگر به پیش ببرید، همیشه زیر سطح متوسط، عمل می کنید. زیرا همیشه موقعیتهایی پیش می آید که شما کار را درست انجام نمی دهید ولی در کار گروهی همکار دیگر تان می تواند کار را به خوبی تمام کند.

اساساً کار گروهی در باب رهبری موقعیتی است و به فرد اجازه می دهد که از توان درونی اش برای کسب فرصتی به منظور رهبر شدن برخوردار شود. از این قصه درسهای بیشتری می توان گرفت.
توجه داشته باشید که نه خرگوش و نه لاک پشت ، پس از شکست دست از تلاش بر نمی داشتند. خرگوش تصمیم گرفت سخت تر کار کند و پس از هر شکست به میزان تلاشش بیفزاید. لاک پشت استراتژی خود را تغییر داد زیرا او تا آنجا که در توان داشت سخت تر کار می کرد و در زندگی وقتی با شکست مواجه می شد گاهی اوقات لازم بود سخت تر کار کند و بر تلاشش بیفزاید. گاهی بهتر است استراتژی را عوض کنیم و استراتژی دیگری را بیازمائیم وگاهی بهتر است از هر دو استراتژی بهره ببریم.
خرگوش و لاک پشت درس حیاتی دیگری نیز گرفتند. وقتی رقابت علیه رقیب را متوقف می کنیم و در عوض به رقابت علیه موقعیت می پردازیم خیلی بهتر کار را اجرا می کنیم.
وقتی روبرتو گویزتا در دهه 1980 مدیریت کوکاکولا را به عهده گرفت با قدرت و توانٍ شدید با قدرت و توانٍ پپسی که رشد کوکاکولا را مورد تعرض قرار می داد روبرو شد.
مدیران اجرائی کوکاکولا ، پپسی زده شده بودند و تصمیم گرفتند که نرخ سهام را هر بار یک درصد بالا ببرند.
گویزتا تصمیم گرفت که از رقابت با پپسی دست بردارد و در عوض با افزایش رشد یک درصدی سهام، با پپسی رقابت کند.
گویزتا از مدیران اجرائیش پرسید که متوسط مصرف هر آمریکایی در هر روز چقدر است پاسخ دادند 14 انس. چقدر آن سهم کوکاکولاست؟ پاسخ دادند 2 انس. گویزتا گفت که کوکاکولا به سهم بزرگتری از این بازار نیاز دارد.
کاری که او کرد در اصل رقابت با پپسی نبود. او دنبال راهکار های دیگری به منظور وارد کردن اقلام جدید به بازار که مشتمل بر آب خوردن ، چای، قهوه ، شیر و آب میوه رفت تا جایگزین 12 انس باقی مانده شود. دیگر بازار به نوشیدنی که او احساس نیاز می کرد دسترسی می یافت.
در پایان کوکاکولا ، ماشین های فروش آب میوه و دیگر نوشیدنیها را در گوشه و کنار خیابانها نصب کرد. از آن زمان پپسی هیچ گونه مقابله و در گیری با کوکا نداشت.
خلاصه اینکه داستان خرگوش و لاک پشت مطالب زیادی را به ما آموزش دادند.
با توجه به مطالب بالا سرعت و پایداری همیشه آهستگی و سکون(بی رمقی) را مغلوب میکند. در شرایط رقابتی کار کنید.
از منابع موجود با کار تیمی بهره گیری کنید زیرا همیشه تک روی و کار فردی منجر به شکست است. هرگز تسلیم شکست نشوید. و در نهایت با موقعیت ها مقابله کنید نه اینکه با واقعیات مقابله کنید.

 

   مقدمه

                                  

-   در روم باید مانند رومیان رفتار کرد. ملتها و کشورها متفاوتند و فرهنگها و آداب رسوم خود را دارند  مدیران باید این تفاوتها را درک  کرده مطابق آن رفتار خاصی از خود نشان دهند . مدیران آگاه خوب میدانند که شیوه مدیریتی بهتر در هر کشور و هر منطقه ای بستگی به فرهنگ آن کشور دارد حتی افراد داخل یک منطقه نیز ممکن است اعم از زنان و مردان دارای فرهنگ ها علایق خاصی باشند. مدیریت موثر بخوبی این تفاوتها را درک کرده و اداره میکند.

-    در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

-    در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.  

-    تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.
درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

 

 

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

 

تعریف نظریه A

نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

 

تعریف نظریه J 

نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

 

تعریف نظریه Z

 نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

 

ویژگی های مدیریت ژاپنی

 

 يک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگيزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پيشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : اين کار به من اين احساس را می دهد که شخص مفيدی هستم ، نه موجودی که جز انجام يک سلسله کارهای عادی روزمره فايده ديگری ندارد.

 

در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه مي كنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه اي است كه كارگر به كارش علاقمند مي شد ، به نحوي كه اگر يك روز سر كارش نمی آمد دلش براي همکاران ، محل کار وحتی دستگاهي كه با آن كار مي كرد تنگ مي شد . مسئول ، وقتي مي خواهد كاري را به كسي بسپارد ، نخست ساعتي آن كار را با وي انجام ميدهد وقتي مطمئن مي شود وي آن كار را ياد گرفته است مي پرسد: بروم ؟وسپس مي رود .آنها هيچوقت نمي گویند بيا اين كار را انجام بده ، مي گویند ممكن است به ما كمك كنيد ؟ يا مي گویند بياييد اين كار را با هم انجام دهيم .مديران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدير وقتي مي بیند قسمتي از كارخانه كثيف است يك حوله سفيد به پيشاني مي بندد و آنجا را جارو مي كند . در آنجا حتي اعضاي خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار مي كنند . هيچكس از صاحب كارش نميترسد . همه سعي مي كنند كار خوب ارائه دهند و از اين مي ترسند كه كارشان خراب شود وديگران فكر كنند كه فلاني كارش بد است .اگر كاري خراب شود مدیر داد و فرياد راه نمي اندازد و كارگر را جلوي ديگران خوار نمي كند ، بلكه براي او به آرامي شرح مي دهد كه بهتر نيست كار را به اين طريق انجام مي دادي ؟ اگر در ماه كسي غيبت نکند وكارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهي به او پاداش مي دهند اين باعث مي شود كارگر تشويق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زماني براي صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته مي شود . سرپرست لحظاتي را در حين كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف مي زند تا روحياتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتي مشكلي داشت با سرپرست خود صحبت مي كند تا مشكلات براي حل به بالاتر انعكاس پيدا كند . وقتي به اضافه كاري نياز هست مستقيم به كسي نمي گویند اضافه كار بمانيد بلكه صبح در حين صحبت به يك نفر مي گویند امروز كار زياد است و افراد ديگر به خود اجازه نمي دهند محيط را ترك كنند ، مي مانند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هيچوقت لفظ كارگرهايم ، يا كارخانه ام را به كار نمي برد . . آنجا از يك كارگر معمولي تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه امان را به كار مي برند . وقتي سودي وارد كارخانه مي شود اين سود نسبت به ميزان حقوق بين همه توزيع مي شود. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بيشتر مي شود اگر سود بيشتر شود شركتشان گسترش مي يابد شركت كه گسترش يابد اعتبارشان در كشور بالا مي رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنياي آنها دنياي همدلي وهمكاري است . آنها تعطيلاتي دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های توليدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کيفی ) ،که اين قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قيلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را توليد می کند به چشم يک خريدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحويل می گيرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ايراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط توليد ، هر بخش نسبت به بخش ديگر مثل مشتری است .

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

اگر کارگری در حين کار متوجه شود قطعه ای اندازه يک دهم ميکرون ايراد دارد ، سريع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدير شرکت تامين کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدير حتی اگر با کارخانه فاصله زيادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

 

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :

1)     استخدام مادام العمر

2)     نظام رینگی :"رین" یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و "گی" یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.

3)     ترفیع و پیشرفت بطئی وکند

4)     ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است

5)     توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان

6)  مدیریت در محل: ینعی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.

7)     برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.

8)     تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.

9)     مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.

10)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.

11)ساختار سازمانی غیر رسمی است

12)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.

13)وفاداری به شرکت در حد بالایی است

14)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.

15)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست

16)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد

17)امنیت شغلی بالاست

18)ملاک ارشدیت خدمت بالاست

19)مدیریت در محل:رابطه عاطفي ميان مديران ژاپني و كارمندان به قدري وسيع است كه هيچ مديري در موسسات ژاپني در يك مجموعه دفتري دورافتاده و پشت درهاي بسته مخفي نمي گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهاي مختلف كارخانه به فعاليت مي پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه مي گردد. اين شيوه رهبري، «مديريت در محل» ناميده مي شود.      

 

بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان

 

هوندامدير بزرگترين شركت ژاپني پس از جنگ جهاني دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار». مديران ژاپني مي دانند كه دشواريهاي كارخانه به ندرت در پشت ميز يا در اتاق كنفرانس حل مي شود. به آنان توصيه مي گردد: «جايي برويد كه عمل باشد». مديران به محل پديد آمدن مشكل در كارخانه مي روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" مي توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگير در اين دشواري صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مديران مي توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

 

 

  معایب مدیریت ژاپنی

 

1 ) ذهنيت در برابر واقعيت

    در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي‌ها و ديگر خارجي‌ها در فيلم‌هاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي مي‌تـوانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائي‌ها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيت‌هاي منفي در طرز تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مساله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــران سيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن 1994). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي‌دانيم این ممکن استمورد تردید باشد.

 

2) توهم هماهنگي

بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكايي‌ها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــه‌گذاران ژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران میشود.

 

3)  استخدام مادام العمر

ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي‌گردد. بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان‌هاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستان ها و كالج ها به استخدام درمي‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه‌اي و شغلي خويش در اين سازمان‌ها بمانند. اينان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي‌دهد

«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌هاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي‌گيرند. ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي‌دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است .ژاپني‌هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار مي‌كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاي و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي‌آيند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندي‌هاي خويش را افزايش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يااينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غيرروزمره را ندارند. شركت‌هاي قديمي‌تر ژاپنــي از نظـام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي‌رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد. 

برخلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌هاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند .

 

3) یاکوزا

 

رهبران صنايع ژاپن به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت، ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــي‌خواهند كه مورد سوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروه‌هاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروه‌ها براي خود «موسسات تحقيقاتي» برپا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل مي كنند.

رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميــت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند اين عمل باعث مي‌شود كه رهبران صنايع ژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركت‌ها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به دنبال آن ذهنيت هماهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب مي‌شود.

 

 

4) تحرك شغلي

با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود را بدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوي ظن نگريسته مي‌شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. تغيير سازمان‌ها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.

 

 

5) بازنشستگی اجباری

 

 براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده مي‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي‌دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركنانــي هستند كه در شركت‌هاي ژاپني كار مي‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركت‌هاي بزرگ براي تامين كارگر شركت‌هاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قرارداديها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــري هـم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.

 

6) تبعيض عليه زنان ژاپني

 
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. سازمان‌هاي آمريكايي آنگونه كه سازمان‌هاي ژاپني از زنان بهره برداري مي‌كنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند. زنان ژاپني بندرت براي پست ها و موقعيت‌هاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي‌يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سو استفاده قرار مي‌گيرند. قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت‌هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور دادند، نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار آن هم بهره كشي از زنان بود .

 

 

 

 

ویژگیهای مدیریت آمریکایی

 

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت آمریکایی را اینگونه بیان کرد:

1)     استخدام کوتاه مدت

2)     پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی

3)     ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته

4)     توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین

5)     مدیریت سلسله مراتبی

6)     برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.

7)     تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد

8)     مسئولیت وپاسخگویی فردی است

9)     روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است

10)ساختار سازمانی رسمی

11)جابجایی افراد بین سازمانها راحت است

12)وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است

13)آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند

14)مدیریت از بالا به پایین است

15)نظارت بر عملکرد فرد صورت میگیرد نه گروه

16)امنیت شغلی پایین است

17)ملاک ارشدیت شغل سازمانی است

 

 

مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی

 

آمار رسمی نشان می‌دهد كه رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیكه در همین مدت ، آمریكا ، انگلیس و آلمان كمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده تفوّق و برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.

دکتر کی کوچی  مدیر مرکز تحقیقات شرکت سونی میگوید : عامل کلیدی درصنعت خلاقیت است وسه نوع خلاقیت وجود دارد که شامل:

1)     خلاقیت در فناوری

2)     خلاقیت در بازاریابی

3)      خلاقیت دربرنامه ریزی تولید

داشتن یکی از سه نوع خلاقیت بدون دو نوع دیگر نابودی در کسب و کار را بهمراه دارد. یک مشخصه منحصربفرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ژاپن در بازار مصرف ونه در صنعت دفاعی تغییرات دائمی ایجاد کرده است . در ژاپن سود هرگز در اولویت نیست اما در آمریکا همیشه سود سالیانه در اولویت است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار وحتی مدیران رده های پایین تر شدید ومبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی  چندان اهمیتی ندارد. در آمریکا داشتن یک دفتر شیک و مدرن با مبلمان و بزرگ در اولویت است. اما ژاپنیها اعتقادی به دفتر خصوصی ندارند. مدیریت ژاپنی علاقمند به بهبود کیفیت کارخانه ها و محیط راحت ساده  و دلپذیر است زیرا معتقدند تاثیر مستقیمی بر بهره وری دارد.

یک مزیت مدیریت ژاپنی نسبت به مدیریت آمریکایی فلسفه شرکت است. در ژاپن برنامه ریزی بلند مدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های پایین و میانی روابط میان مدیران پایین و بالا را بسیار نزدیک به هم کرده است که سالها میتوانند برنامه خاصی از فعالیت ها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارد. در ژاپن که یک سری جزایر آتشفشانی است و منابع نفتی و معدنی ندارد نوعی روحیه قانع بودن و تلاش بوجود آمده است که در آن نیروی انسانی محور همه کارهاست.

در ژاپن تعهد به مشتریان در سطح جهانی است اما این خصوصیت در شرکتهای آمریکایی وجود ندارد. نحوه قیمت گذاری در ژاپن بر اساس کاهش مداوم هزینه وقیمت است یعنی هزینه ها وقیمتها تواما کاهش می یابد در حالی که در شرکتهای آمریکایی قیمت گذاری بر اساس هزینه بعلاوه مقداری سود است وبه هزینه های تولید در بلند مدت توجه نمی شود.در ژاپن نقش مدیریت منابع انسانی کلیدی است اما شرکتهای آمریکایی اهمیت کمتری به آن می دهند. در ژاپن استخدام بلند مدت و برای تمام عمر استولی در آمریکا استخدام کوتاه مدت است. در ژاپن ترفیع شغلی آهسته ولی در آمریکا ترفیع به سرعت صورت میگیرد. در ژاپن کنترل ضمنی و غیر رسمی است ولی در آمریکا کنترل سریع واضح است. تصمیم گیری ومسئولیت در ژاپن گروهی است اما در آمریکا بصورت فردی صورت می گیرد.

 

 

مدیریت نوع z

 

ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري  z است.  سازمانهای نوع z را میتوان اینگونه تعریف کرد " ویژگیهای شرکتهای آمریکایی که برخی ویژگیهای شرکتهای ژاپنی را دارند. بطور کلی ویژگیهای مدیریت نوع  z را اینگونه بیان کرد :

 

 1 - استخدام مادام العمر:

 هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.

2 - نظام رينگي:

 واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است. درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.

3 - ارزشيابي و ترفيع بطئي:

 درشركتهاي نوع z  مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان:

 توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

ü     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

ü     یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

ü     پرورش بلند مدت نیروی کار

ü     تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.

به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایندصمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد. ساز و کار اصلی کنترل در فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند. در تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند. ویژگیهای دیگر این نوع مدیریت شامل :

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرد.

 پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

 منبع: http://bmprey.blogfa.com/

صفحه نخست
پست الکترونیک
آرشیو مطالب
عناوین مطالب وبلاگ

تیر ۱۴۰۰
مرداد ۱۳۹۸
مهر ۱۳۹۶
شهریور ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۵
آرشيو

محصول (product)
قیمت (price)
توزیع (place)
ترفیع و تشویق (promotion)
مدیریت - اقتصاد - موفقیت
آمار

برند (100)
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)

مدیرسرا
 تبلیغ سیتی
 پايگاه دانش مديريت
 ارتباطات
 مدیریت بازاریابی
 دیکشنری بازاریابی
 ديكشنري آنلاين متن
 سامانه بازرگانی صنعتی ایران
 بانك اطلاعات كارآفريني
 بانک مقالات بازاریابی ایران
 آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
 آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
 -------------------------------------------
 کتابخانه رایگان مدیریت
 دانلود مقاله در ساینس دایرکت
 دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
 دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
 پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
 اطلاعات مشاغل
 دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
 پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران