رضا سعيدي ساعي
بخش سوم
در اجرای امور سختگير نباشید. به دنبال انجام آزمایش‌ها و کسب تجربیاتی باشید که اجرای آن با استفاده از منابع موجود و کارکنان فعلی امکان پذیر باشد.
در ابتدا یک آزمون برای اثبات مفهوم کلی را به اجرا درآورید. در تجربیات دانشگاهی، محققان یک پارامتر را در زمان آزمایش تغییر می‌دهند و بنابراین آنها می‌دانند که منتظر چه نوع تغییراتی در نتایج باید باشند. در تنظیمات کسب‌وکار‌این مهم است كه مفهوم اثبات شود. هر تعداد از پارامترها را با هر ترکیبی که معتقدید به احتمال زیاد نتایج مورد نظر شما را به وجود خواهند آورد، تغییر دهید.
داده‌های به دست آمده را تجزیه و به قطعات کوچک‌تر تقسیم نمایید. هنگامی که مشتریان به صورت تصادفی برای گروه آزمایش و گروه شاهد انتخاب می‌شوند و تعداد زیادی از مشتریان در هر دو گروه وجود دارند، امکان انجام آزمون‌های بیشتری به صورت موثر براي تجزیه و تحلیل وجود دارد.
مشخصه‌هایی را که برای دسته بندی مشتریان و تشکیل گروه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند مانند جنسیت، سن، الگوهای خرید و غیره، باید با اقدامات و آزمایشات در نظر گرفته شده همخوانی داشته باشند. برای مثال، اگر می‌خواهید تاثیرات بازگشایی یک فروشگاه را روی میزان تقاضای کاتالوگ محصولات، مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید، مقایسه مشتریانی که خریدی از فروشگاه انجام می‌دهند با آنهایی که هیچ گونه خریدی را انجام نمی‌دهند کار دشواری است. نتایج به جای نشان دادن تاثیر بازگشایی فروشگاه، تفاوت‌های بین مشتریان را منعکس خواهد نمود. به جای‌این موضوع، بهتر است خریدهای دو گروه از مشتريان مقايسه شود: مشتریانی که در نزدیکی فروشگاه زندگی می‌كنند و مشتریانی که در فاصله دورتری زندگی می‌نمایند. تفاوت‌ها در رفتارهای دو گروه فوق‌الذکر را مادامی که دو گروه مشابه و هم ارز هستند، می‌توان به فروشگاه نسبت داد.
خارج از قاعده تفکر کنید. مشکل مشترک بین بسیاری از سازمان‌ها به اجرا در آوردن آزمایشاتی است که بر اساس سیاست‌های فعلی سازمان تنظیم شده است. برای مثال شرکت‌ای بی ام آزمایش‌هایی را در زمینه درآمدهای حاصل از فروش با ارائه قیمت‌های گوناگون به فروشندگان جزء ترتیب داد. هرچند که ممکن است‌این روش برای آنها سودآورتر از روش‌های فروش بر اساس منطقه جغرافیایی خاص یا برنامه‌های مشارکتی تبلیغاتی اختصاص داده شده به‌این امر باشد. اگر تاکنون روش تفکر «چه – اگر» را به کار نگرفته‌اید بعید به نظر می‌رسد تجارب به دست آمده منتج به یافتن روش‌هایی در راستای بهبود روند سوددهی سازمان بشوند.
در جست‌وجوی کسب تجربیات طبیعی باشید. به عقیده تریگ ونن اقتصاددان نروژی که برنده جایزه نوبل 1989 شده است، همواره دو دسته از آزمایش‌ها وجود دارند. دسته اول آنهایی که ما مایل هستیم که آنها را ‌ایجاد کنیم، برای اجرای آن برنامه‌ریزی مي‌كنيم و دسته دوم جریانی از آزمایش‌ها که طبیعت به طور پیوسته از لابراتوار عظیمش تولید می‌نماید و ما به صورت انفعالی با آن مواجه می‌شویم و تنها نظاره گر هستیم. اگر بنگاه‌های اقتصادی بتوانند زمان وقوع این گونه آزمایش‌ها را شناسایی کنند، به راحتی می‌توانند با صرف هزینه‌ای بسیار‌اندک یا گاهی اوقات بدون هرگونه هزینه تجربیاتی را بیاموزند.

ماخذ:دنياي اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و سوم تیر ۱۳۹۰ |

نقش تحقیقات بازار در فرایند طراحی محصول

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیستم تیر ۱۳۹۰ |

رییس پلیس راهنمایی و رانندگی تهران بزرگ با اشاره به کاهش سه درصدی فقره تصادفات فوتی، 14 درصدی تصادفات جرحی و 53 درصدی تصادفات خسارتی در فصل بهار گفت: آمارها نشان می‌دهد بیشترین تصادفات در سه ماهه نخست سال جاری به ترتیب در روزهای سه‌شنبه، دوشنبه و پنجشنبه رخ داده است.

سردار حسین رحیمی بیشترین رشد علت تصادفات فصل بهار را در مقایسه با سال گذشته تخطی از سرعت مطمئنه عنوان کرد .وی با اشاره به اینکه بیشترین ساعت وقوع تصادفات بین ساعت 14تا 16 اعلام شده است افزود: پس از آن ساعات 16 تا 18رتبه دوم را به خود اختصاص داده است. از سوی دیگر بیش از 77 درصد تصادفات رانندگی پایتخت در روز و 20 درصد در شب رخ داده است.تهیه شده در: وب نوشت پنگان

آمار بالا می تواند مناسب برای برنامه ریزی بازاریابی باشد.

با سپاس -  آرتاخه

تهيه شده در:http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

منبع:http://mmicinternational.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

پاسخ این است: ایجاد یک تصویر ذهنی دقیق از یک برند قوی. در ابتدای امر Shih متوجه شد که این کار چالش اصلی پیش روی شرکت است و لذا محصولات شرکت را در مرتبه‌ای بالاتر نسبت به سایر محصولات تایوانی از نظر جایگاه قرار داد. مثلاً در بدو ورود به بازار ژاپن، محصولات شرکتش را با همان قیمت محصولات ژاپنی به بازار عرضه کرد تا این ذهنیت که قیمت پایین‌تر محصولات این شرکت ناشی از کیفیت پایین آن است از بین ببرد، و این سیگنال مهمی بود که ایسر از خود ساطع کرد چراکه محصولات با برند ایسر را از سایر محصولات متمایز می کرد.

کامپیوتر ایسر همواره مبالغ هنگفتی صرف تحقیقات و توسعه نموده تا به نوعی از تکنولوژی و شرکت‌های ژاپنی تبعیت کرده باشد. Shih باور دارد که بایستی برای ارزش آفرینی بر روی طراحی، محصولات پیشرو و محصولات حساس و استراتژیک صنعت تمرکز کرد. شرکت Shih بود که توانست کامپیوترهای خانگی PC را به عنوان یکی از لوازم خانگی ضروری در منازل جا انداخته و بدین وسیله رسالت سازمانی خود را به این صورت بیان کند: “تکنولوژی تازه محبوب همه کس، همه جا” تکنولوژی تازه به معنای جدید نیست بلکه به معنای بهترین، با ارزش ترین، کم ریسک ترین و بادوام ترین تکنولوژی است که بتوان آن را به همه پیشنهاد کرد. علاوه بر این تازگی تکنولوژی را می توان به نوآوری مبتنی بر تکنولوژی بالغ، با قیمت منطقی و دارای رابطه مناسب با کاربر به طوریکه در هر جا محبوب همه باشد تعریف کرد. کامپیوتر ایسر سابقه طولانی در نوآوری مستمر دارد به طوری که این مسأله باعث قدرت هر چه بیشتر برند شده است.

کامپیوتر ایسر در صدد است تا با مشتری گرایی هر چه بیشتر PC ها را به عنوان محصولات الکترونیکی مصرفی که هر روز کاربردهای وسیع ‌تری در حوزه ارتباطات، تفریحات و آموزش پیدا می‌کنند، جا بیاندازد. که در این راستا لازم است تا این شرکت به یک متخصص در محصولات الکترونیکی مصرفی تبدیل و وسایل محاسباتی شخصی تبدیل شود. Shih این مسأله را گذار از تکنولوژی محوری به مشتری محوری می‌داند. در واقع در صنعت کامپیوتر همیشه بیش از مردم بر محصولات تمرکز داشته و ایسر تلاش کرده تا جایگاه خود را به یک شرکت خدماتی مشتری محور و با سرمایه معنوی بالا تغییر دهد. که این مهم در شعار این شرکت نیز متبلور است: “ایسر پیوند دهنده تکنولوژی و انسان”. از نظر Shih، سرمایه معنوی ارزش افزوده محصول است. که ایسر با بالا بردن ادراک مصرف کننده از مزایا یا ارزش یک محصول دانش و اطلاعات راجع به بسته بندی، طراحی، دسترسی، راحتی، سادگی و سایر ویژگی‌های محسوس محصولش این ارزش افزوده را ارتقا می دهد. و این گونه بود که ایسر توانسته کامپیوترهایش را از یک برند چند ملیتی به یک برند جهانی تبدیل کند و به همه مردم کمک کند تا از کار و زندگی خود لذت ببرند.

یکی از راه‌هایی که ایسر تلاش کرده تا ذهنیت‌های موجود نسبت به محصولاتش را در بین مخاطبان بهبود دهد و خود را به عنوان یکی از بازیگران اصلی این صنعت در دنیا مطرح کند حضور هر چه بیشتر در عرصه بین المللی بوده که به طور مثال می‌توان از هزینه ۱۰ میلیون دلاری این شرکت به عنوان اسپانسر بازیهای آسیایی ۱۹۹۸ نام برد. یکی دیگر از راههای بهبود برند که توسط این شرکت مورد استفاده قرار گرفته مشارکت با شرکت‌های سایر کشورهاست که باعث شده تا ایسر به فلسفه “جهانی، دسترسی محلی” دست یافته و خود را برندی جهانی معرفی کند. البته باید اشاره کرد که این شرکت هنوز راه درازی برای تبدیل شدن از یک برند محلی و ملی به یک برند جهانی دارد. اگر چه ایسر برای شرکت‌های بزرگی مثل آی بی ام و برخی دیگر از شرکت‌ها کامپیوتر تولید می‌کند و در سال ۱۹۹۸ توانسته لقب سومین تولیدکننده کامپیوتر در دنیا را نصیب خود کند اما در مقام فروش جایگاه هشتم را کسب کرده است. اگر چه به اعتقاد شرکت این جایگاه اکنون به مقام هفتم ارتقا یافته است. در بزرگ ترین بازار این صنعت یعنی آمریکا سهم بازار ایسر در سال ۱۹۹۸ کمتر از ۵ درصد بوده است.

ایسر باید جایگاه خود را از یک تولیدکننده در کلاس جهانی و یک رهبر بازار در بعد محلی به یک بازیگر بین المللی تغییر دهد. اگرنتایج صرفاً در گرو آرمان گرایی و شور و اشتیاق Shih باشد تردیدی در موفقیت وجود نخواهد داشت امامشتری هستند که می توانند یک برند را جهانی کنند و لذا لازم است تا تصورات و ذهنیت های آنها را به طور مناسب تغییر داد.

نقاط قوت برند: چشم انداز بنیان گذار یا CEO، رهبری هزینه، کیفیت محصولات، تمرکز بر مصرف کننده و نوآوری

منبع : www.brandmagazine.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند.

در حالی که رکود اقتصادی دردنیا شرکت‌ها را به کاهش هزینه‌ها وادار می‌کند، بسیاری از مدیران ارشد در حال بررسی دقیق بودجه تحقیق و توسعه هستند. در حقیقت، تحقیق و توسعه هدف جذاب همیشگی برای شرکت‌هایی است که عادت به کاهش هزینه‌ها دارند، زیرا به طور مستقیم نقدینگي تولید نمی‌کند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بسیاری از شرکت‌ها با دعوت از گروه‌های توسعه خود به کاهش هزینه‌ها به طور همه جانبه، سعی بر تولید پس‌انداز سریع و اعمال کاهش هزینه‌ها به طور عادلانه دارند.
به اين ترتيب، کاهش‌های وسوسه کننده‌ای رخ می‌دهد و بنابراین پروژه‌های خوش آتیه به تاخیر می‌افتند؛ در حالی که پروژه‌های بی ارزش بیش از حد طول می‌کشند. بدتر آنکه، اخراج و تعلیق گسترده کارکنان روحیه سایر کارمندان را تضعیف می‌کند و حتی می‌تواند بهترین مهندسان توسعه که همیشه مورد نیاز هستند را وادار به پذیرش وجه بازخرید کند.
شرکت‌ها باید روش راهبردی تری را به منظور کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه به کار ببرند، بدین صورت که از شرایط اقتصادی دشوار امروز به عنوان فرصتی برای ارتقاي مدیریت، عملکرد و تمرکز بر روی R&D استفاده کنند. این شیوه به شرکت‌ها کمک می‌کند نه تنها هزینه‌های خود را کاهش دهند، بلکه بهره‌وری را بالا ببرند و به بازار سرعت ببخشند (در حالی که موقعیت خود را برای موفقیت‌های حتي بزرگ‌تر در آینده تثبیت می‌کنند).
برای اغلب سازمان‌ها، قدم اول بررسی دقیق سبد پروژه‌های تحقیق و توسعه به منظور سرعت بخشیدن به خوش آتیه‌ترین پروژه‌ها به لحاظ راهبردی و لغو پروژه‌های نامربوط و رو به زوال است. بدیهی است که شرکت‌ها می‌بایستی این عمل را به طور مداوم به انجام برسانند، اما بسیاری به خاطر چالش‌های موجود از انجام آن ممانعت می‌ورزند. پروژه‌ها اغلب به طور طبیعی پیشرفت می‌کنند، برای مثال، برای مدیران ارشد در شرکت‌های بزرگ مشکل است که بدون در نظر گرفتن ارزش مورد انتظار، با کمی ‌نظارت مرکزی به تمام فعالیت‌های تحقیق و توسعه احاطه داشته باشند. یکی دیگر از چالش‌ها حذف برخی پروژه‌های خاص است که این امربه معنی بحث و مذاکره‌ای دشوار با افرادی است که پروژه‌ها را هدایت می‌کنند. درخواست برای کاهش هزینه‌ها به طور گسترده در یک محدوده جغرافیایی خاص یا در کل گستره گروه تحقیق و توسعه جهانی به مراتب آسان‌تر است.
با این حال، بسیاری از مجریان بی هدف و سازمان نیافته این کاهش‌های گسترده را از سر می‌گذرانند. در شرکت‌های بزرگ، چنین پروژه‌هایی ممکن است حتی مورد توجه قرار نگیرند، زیرا شرایط متغیر بازار آنها را تضعیف می‌کند. برای مثال، یک شرکت صنعتی پیشرو طی بررسی یکی از سبد پروژه‌ها به تازگی دریافت که تکنولوژی پروژه عظیمی ‌که پنج سال قبل راه‌اندازی شد، تحت تاثیر پیشنهادات رقبای زرنگ‌تر قرار گرفته بود.
چنین غافلگیری‌های ناخوشایندی معمول و رایج هستند. تجربه ما در صنایعی مانند صنعت اتومبیل، انرژی و مواد اولیه، تکنولوژی پیشرفته (high tech) و دستگاه‌های پزشکی نشان می‌دهد که تقریبا اکثر تولیدکنندگان هوشیار با آزادسازی منابع برای استفاده مجدد، یک چهارم تا یک سوم پروژه‌هایشان را به اتمام می‌رسانند. تا چه میزان این فرصت بزرگ است؟ برای یک تولیدکننده معمولی مشتری گرا با 5 میلیارد دلار درآمد و 250 میلیون دلار هزینه تحقیق و توسعه در سال، میزان ارزش در معرض خطر تقریبا دو درصد فروش است. چنین بررسی مي‌شود استراتژیک نه تنها موجب آزادسازی منابع بلکه به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بتوانند همکاری متقابل ميان‌بخش‌ها را افزایش دهند و تحقیق و توسعه را به طور فعال به عنوان یک پروژه مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده مواد شیمیایی زمان عرضه به بازار پروژه تحقیق و توسعه بسیار ممتاز خود را بیش از12 ماه کاهش داد و بالغ بر 100 میلیون دلار را به ارزش فعلی خالص پروژه تحقیق و توسعه افزود. می‌پرسید چگونه؟ سه پروژه بی‌ارزش را لغو کرد و برای سرعت بخشیدن به گسترش خوش آتیه‌ترین محصولات جدید خود منابع را مجددا استفاده کرد و همکاری تحقیق و توسعه در مراحل اولیه را میان مهندسان و بازاریابان بهبود بخشید به گونه‌ای که مدیران می‌توانستند در مورد اینکه روی کدام فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری کنند بهتر تصمیم گیری کنند.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند با القا کردن اصول مدیریتی ناب، فعالیت‌های توسعه‌ای خود را موثرتر به انجام برسانند. در حالی که تفکر ناب در محیط‌های تولید صنعتی امری عادی است، اکثر شرکت‌ها به دلیل نگرانی از اینکه هر گونه تلاش برای کار کردن با سیستم‌های تحقیق و توسعه ممکن است منجر به تاخیر در معرفی محصولات جدیدشان یا کاهش خلاقیت شود، تنها با اکراه آن را به کار می‌برند. به تجربه ما، جدول زمانی پرپیچ و خم توسعه، موانع اداری و سطوح بالای اتلاف در فرآیند توسعه در بسیاری از شرکت‌ها، روحیه مهندسان عالی رتبه را بیش از آن چیزی تحلیل می‌برد که مدیران ارشد گمان می‌کنند. با درک مفهوم اضطراری که شرایط دشوار ایجاد می‌کند و مفروضات طولانی چالش انگیز در مورد فرآیندهای تحقیق و توسعه، سازمان‌ها می‌توانند در حالی که خلاقیت و انرژی کارکنان خود را تحریک می‌کنند، پتانسیل عظیمی‌ را برای بهبود و پیشرفت ایجاد نمایند.
برای نمونه، یک شرکت هوا فضا به منظور شناسایی فرآیند‌های غیرضروری و تنگناهای پنهان در جریان فعالیت‌های تحقیق و توسعه، از تکنیک ترسیم جریان- ارزش استفاده می‌کرد. در مجموع، این مشکلات زمان توسعه و پیشرفت را تقریبا 30 درصد طولانی‌تر می‌کرد. مهندسین دریافتند که تکنیک فوق‌الذکر مفید و نیروبخش است، زیرا به آنها اولین فرصت را می‌داد که با سایر بخش‌ها و دپارتمان‌ها تبادل نظر کنند.
این کار همچنین بحث‌های روشنگري را بین مهندسین و مدیران ارشد به جریان انداخت که این گفت‌وگو‌ها در مورد علل تنگناها و تاخیرات اداری بود که مهندسین در کارروزانه خود با آن مواجه می‌شدند. این بحث‌ها منجر به تغییر روندی شد که به افزایش بهره‌وری مهندسان در فعالیت‌های طراحی در مراحل اولیه تا 15 درصد کمک کرد. چنین نتایجی نامعمول نیست. در واقع، هنگامی ‌که تولیدکنندگان بزرگ گروه‌های اجرایی عملیات بهبود را بر روی تحقیق و توسعه متمرکز می‌کنند، گروه‌ها اغلب اصلاحاتی را انجام می‌دهند که تا 15 درصد به بازار سرعت می‌بخشد و بهره‌وری را تا میزانی معادل 8 تا 10 درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت افزایش می‌دهد.
در نهایت، شرکت‌ها باید رکود اقتصادی را به عنوان فرصتی برای بهبود مهارت‌های خود به حساب بیاورند. در حالی که برخی واحد‌های تحقیق و توسعه درصدد تثبیت کارکنان و کاهش هزینه ‌های اجباری هستند، سازمان‌های آینده نگر به دنبال جذب متخصصان ورزیده برای سبقت گرفتن از رقیبان خود هستند. بعضی از شرکت‌ها کارکنان بی‌کفایت خود را کنار می‌گذارند. مطالعه McKinsey در مورد بخش‌های برونسپاری فرآیندهای تجاری و فناوری اطلاعات به این نتیجه رسید که بهره‌وری مهندسان کارآزموده و ماهر بیش از دوبرابر مهندسان بی‌کفایت و غیرمتخصص است، بنابراین شرکتی که به این موارد عمل کند می‌تواند به سرعت مبالغ زیادی را پس‌انداز کند.
به طور قابل توجهی، تعداد کمی ‌از شرکت‌ها با به کارگیری مجدد مهندسان مستعد ، فرصت‌های مدیریت هزینه را پیدا کرده اند. یک تولید‌کننده اتومبیل مهندسان را در پروژه‌های کوچک و کوتاه مدت مورد حمایت کارشناسان کارآمد مانند خریداران و بازاریابان به صورت گردشی به کار گرفت که این مهندسین برای تغییر در تولیدات به دنبال روش‌های ابداعی و صرفه‌جویی در هزینه بودند. این گروه‌ها ایده‌هایی را مطرح کردند که انتظار می‌رفت دو میلیارد دلار در سال ارزش داشته باشد، برای تغییر ویژگی‌های تولید، تکنولوژی موجود را برای کاربردهای جدید به کار بردند و با عرضه‌کنندگان بر سر قیمت‌های پایین‌تر مذاکره می‌کردند.
به علاوه، تعداد کمی‌ از شرکت‌های دارای تکنولوژی بالا از ارتباط نزدیک‌تر بین مهندسان و بازاریابان استفاده می‌کنند تا ببینند که مصرف‌کنندگان روی ویژگی‌های محصول چقدر ارزش می‌گذارند. به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیک برای اصلاح محصول اصلی خود و قرار دادن آن در بخش مصرف‌کننده با ارزش بالاتر از این اطلاعات استفاده کرد و در نهایت سود ناخالص آن تا 30 درصد افزایش یافت.
منبع:
https://www.mckinseyquarterly.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نوزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش دوم
انجام آزمایش نيازمند دو فاكتور اساسي است : گروه شاهد و مكانيسم بازخورد. اگر چه اكثر مديران با مفهوم گروه‌هاي شاهد در انجام آزمايش‌ها آشنا هستند، بيشتر شركت‌ها در استفاده از آنها غفلت مي‌نمایند.

شركتي كه مي‌خواهد اثرات انحصاري بودن را در شبكه فروشندگان خویش مورد ارزيابي قرار دهد، اگر به تمام فروشندگان مناطق مختلف خود ويژگي انحصاري اعطا نمايد، فرصت مناسبي را براي آزمون و كسب تجربه از دست داده است. شركت بايد در بعضي از مناطق سيستم غير انحصاري را اجرا كند تا بتواند با مقايسه هر دو وضعیت، اثرات مدل انحصاري را روي ميزان درآمدهاي حاصله بررسي نمايند. در حالت کلی، گروه‌هاي شاهد به صورت تصادفي انتخاب مي‌شوند. هنگامي كه كپيتال وان مي‌خواست اثربخشي انتقال رايگان مانده حساب از كارت‌هاي اعتباري ديگر را بيازمايد (نوآوري كه از ابتداي راه‌اندازي با موفقيت همراه بود)، آن را در اختيار تعدادي از مشتريان احتمالي آينده اين محصول كه به صورت نمونه تصادفي به عنوان گروه آزمایش انتخاب شده بودند، قرار داد. مشتریان گروه شاهد تنها يك سيستم خدمات استاندارد معمولي را دريافت نمودند.
اغلب سازمان‌ها عده‌ای از مشتريان خویش را براي آزمایش انتخاب مي‌نمایند و بقيه را به عنوان گروه شاهد در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه بانكی تصمیم به انجام آزمایشاتی در زمينه شبكه فروش آنلاين خود می‌گیرد، همين روش را اجرا می‌نماید. اين روش نمونه‌هاي زياد هم ارزي را در اختيار مديران اجرايي بانك قرار داد تا بتوانند به ارزيابي ساختار مربوطه بپردازند. كليد موفقيت در ارتباط با گروه آزمايش و گروه شاهد اين است كه از جدا سازي كامل آنها از يكديگر اطمینان حاصل نماییم تا اقدامات صورت گرفته روي يك گروه اثري روي گروه ديگر نداشته باشد. رعایت ‌این موضوع در سیستم‌های آنلاين که مشتريان ممكن است به تناوب یک وب سايت را ببينند دشوار‌تر است. مشخص كردن اين موضوع كه در یک سيستم آنلاين كدام نسخه از وب سايت به مشتریان نمايش داده شده است، تا حدودی دشوار است. همچنين دسته‌بندی گروه‌ها در سيستم‌هاي سنتي با مشكلات خاص خود همراه است. در بعضی موارد تنوع آزمايش‌هاي در حال انجام در فروشگاه‌های مختلف موجب به وجود آمدن اثرات منفي روي مشتريانی می‌شود كه از فروشگاه‌هاي متعددي بازدید كرده‌اند. يكي از روش‌هايي كه می‌تواند به شما در‌این زمینه كمك نمايد، انجام اقدامات گوناگون در زمان‌هاي مختلف مي‌باشد. اگر نگراني‌هايي در زمینه تاثیر ايجاد تغييرات در میزان تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت وجود دارد، مي‌توان اقدامات گوناگون را در طول بازه‌های زماني كوتاه مدت تكرار نمود تا تاثیرات منفی احتمالی بر عملکرد شرکت به حداقل برسد.
دومين نياز اساسي، يك مكانيسم سنجش بازخورد است كه به شما اين اجازه را مي‌دهد تا بر چگونگي واكنش مشتريان به آزمايش‌هاي مختلف نظارت نمایيد. معيارهايي كه از آنها براي سنجش بازخورد مشتريان استفاده مي‌شوند، به دو دسته رفتاري و ادراكي (ذهنی) تقسيم مي‌شوند.
معيارهاي رفتاري به بررسی رفتارهای مشتریان پرداخته و آن را مورد سنجش قرار مي‌دهند. همان طور كه موفقيت گوگل نشان داد، گام‌هاي مياني در پروسه خريد داده‌هاي مناسبي را در زمینه رفتارهای مشتریان فراهم مي‌نمايد. يكي از دلايلي كه موجب محبوبيت گوگل در نزد ارائه‌دهندگان تبليغات گردیده، اين است كه گوگل ‌آنها را قادر ساخته است جلوه رفتاري علاقه‌مندي‌های مشتریان را مشاهده و بررسي نمايند. اگر گوگل مي‌توانست خريد‌ها را بيشتر از تنها يك كليك ساده مورد سنجش قرار دهد، حتي مي‌توانست بيش از اين هم محبوب شود. البته گوگل و رقبایش ‌این موضوع را درک نموده‌اند و فعالانه در حال یافتن روش‌هایی براي سنجش اثر تبلیغات بر تصمیم‌های جدید خرید محصولات و خدمات از سوی مشتریان در مجاری سنتی و آنلاین می‌باشند.
معیارهای ادراکی نشانگر چگونگی تفکر و ذهنیت مشتریان براي واکنش نشان دادن به تبلیغات هستند. نحوه طرز تفکر مشتری که موجب به وجود آمدن بازخورد می‌شود، اغلب از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز مربوطه، مطالعه پیوسته مشترک و سایر روش‌های سنتی انجام تحقیقات در بازار به دست می‌آید. هدف اکثر بنگاه‌های اقتصادی اثرگذاری روی رفتارهای مشتری می‌باشد. آزمایش‌هايی که تنها رفتار را مورد سنجش و بررسی قرار داده‌اند رابطه مستقیم و موثرتری با افزایش میزان سوددهی شرکت‌ها داشته‌اند. به خصوص هنگامی که رفتارهای خریدار را مورد سنجش قرار می‌دهند.

اصولي برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات مانند انجام بسیاری از امور، آزمایشات با برنامه‌های بسیار ساده شروع می‌شوند. معمولا‌این برنامه‌ها به سادگی قابل راه‌اندازی می‌باشند و به سرعت روند بازدهی را طی می‌نمایند. برای مثال، شرکت اقدام مورد نظر را مانند افزایش یا کاهش قیمت محصول یا انجام تبلیغات پستی از طریق ارسال کاتالوگ و بروشور از طریق پست را انجام می‌دهد و سپس واکنش‌های مشتریان را مورد نظارت قرار می‌دهد. با استفاده از ضوابط ذیل می‌توانید بهترین فرصت‌ها را برای اجرای آزمایش‌ها و کسب تجربیات شناسایی نمایید.
اصل اول اين است كه روی اشخاص متمرکز شوید و برای کوتاه مدت برنامه‌ریزی نمایید. اکثر آزمایش‌های بدون عیب و نقص اقدامات انجام شده خود را متوجه مشتریان فردی كرده‌اند. به جای تقسیم بندی‌های جغرافیایی و نظارت بر واکنش‌ها، آزمون رفتارهای هنگام خرید مشتریان را مورد سنجش قرار می‌دهند. آزمایشات خود را روی مواردی که منجر به واکنش سریع‌تر مشتریان بشود، متمرکز نمایید. هنگامی که یو بی اس در نظر داشت که چگونگی استفاده از انجام آزمایشات و کسب تجربیات برای بهبود درآمدها را مورد بررسی و تحقیق قرار دهد، نقطه شروع کار را نه در بهبود میزان چرخه عمر مشتری، بلکه در «کسب سود مشتری» شناسایی کرد. تاثیر آزمایش‌ها روی کسب سود مشتریان فورا قابل سنجش است حال آنکه تعیین نمودن چرخه عمر مشتری نیازمند زمانی بسیار طولانی می‌باشد.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

کاربرد نمودار علت و معلول       

مدیریت کیفیت 

چکيده:

آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يک مشکل را بررسي کرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد که در به وجود آمدن اين مشکل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي کرده ايد؟ يا تاکنون نموداري براي آنها رسم کرده ايد؟ زماني که يک عيب، اشکال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي که علل بروز مشکل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يکي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (کنترل کيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، کاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل که درواقع معکوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي کنيم.

مقدمه

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه شانزدهم تیر ۱۳۹۰ |

رضا سعيدي ساعي
بخش اول
هر شركتي مي‌تواند با بررسي واكنش‌هاي مشتريان نسبت به تغييرات اعمال شده در سیستم، میزان سود دهی خود را افزايش دهد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوازدهم تیر ۱۳۹۰ |

در طی دهه های اخیر جهان شاهد تغییرات مستمری بوده که این دوره را از دوره های پیشین جدا می سازد. پیامدها و اثرات «جامعه ارتباطی جدید» که مبتنی بر فناوری های پیچیده هستند، زندگی انسان را به حدی تحت تأثیر قرار داده که استفاده از آنها را اجتناب ناپذیر ساخته است.

رشته بازاریابی نیز به واسطه تغییرات دنیای مدرن بیش از سایر رشته ها در دو دهه گذشته متأثر گردیده است. در کنار توسعه و تحول مفهوم بازاریابی، برخی فنون جدید نیز به وجود آمده اند. یکی از این فنون که در میان نظریه پردازان و پژوهشگران بازاریابی به موضوعی مهم بدل گردیده مدیریت الکترونیک ارتباط با مشتریان (e CRM) است. لزوم برقراری و توسعه ارتباطی مستحکم و پایدار با مشتری، هزینه کم نسبی نگهداری مشتریان جدید در مقابل یافتن مشتریان جدید و در نهایت اهمیت تمرکز بر مشتریان کلیدی به عنوان موثرترین منابع سودآوری، بنگاهها را واداشته است تا سرمایه گذاری سنگینی روی سامانه های ارتباط با مشتریان انجام دهند.

امروزه مسأله اصلی که سازمان ها بر آن متمرکز شده اند ایجاد روابطی مداوم و در سطح بالا با مشتریان و ارباب رجوع خود و پاسخ گویی به هنگام به نیازها و تقاضاهای ایشان است. ایجاد و برقراری ارتباط با مشتریان اهمیت ویژه ای برای شرکت های بیمه کوچکتر و تازه تأسیس دارد. پاسخ گویی به نیازهای مشتریان همراه با انعطاف و قابلیت انطباق یکی از فرصت های کلیدی برای شرکت های بیمه خصوصی در مقابله با رقبای قدیمی تر و بزرگتر ایشان است. ارتباطات در شرکت های بیمه ایرانی عمدتاً به صورت سنتی و به شکل ارتباط رو در رو با مشتریان و بدون استفاده از نرم افزارها و ابزارهای پشتیبان انجام می شده است.

 در صنعت بیمه ایران، تعداد کمی از شرکت های بیمه به استفاده از فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از اهداف CRM خود پرداخته اند و شرکت هایی که بخواهند در بازار داخلی امروز و همچنین بازار رقابت جهانی فردا رقابت نمایند نمی توانند اصول ارتباط با مشتریان و منافع ناشی از به کارگیری e CRM را نادیده بگیرند. سامانه e CRM در کشور ما و در صنایع مختلف به صورتی بسیار سطحی فعال گردیده و متأسفانه متمرکز بر ایجاد آگاهی در میان مشتریان در زمینه استفاده از تخفیفات به منظور جذب بیشتر آنها و با کمترین عنایت به مبحث اساسی برقراری ارتباط بلندمدت و اثربخش با مشتری به فعالیت خود ادامه می دهد.

در ادامه مطلب، به منظور طرح صحیح بحث و فراهم سازی زمینه ای مناسب با ارائه شرح مختصری درباره شرایط کلی بازار بیمه ایران، به بررسی مفاهیمی چون بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتریان پرداخته و در نهایت با بحث پیرامون مدیریت ارتباط با مشتریان الکترونیک (e CRM) به مزایا و فرصت های ناشی از به کارگیری این سامانه در صنعت بیمه می پردازیم.

ویژگی های فعالیت بازاریابی در صنعت بیمه

در صنعت بیمه شیوه نوینی از تفکر در حال نمو است که به دنبال عبور از بازاریابی مبادله ای به سوی مفهوم بازاریابی رابطه مند است زیرا شرکت های بیمه نیز به این مهم واقف گردیده اند که برای کسب موفقیت باید قادر باشند تا مشتریان را نسبت به مفید بودن محصولات و استحکام بازار خود اقناع نمایند. در اینجا گفتاری از ادوارد دمینگز شایان توجه به نظر می رسد:

  «سود در تجارت، مستلزم مراجعه دوباره مشتری است، مشتریانی که به داشتن کالا یا خدمات شما مباهات کرده و دوستانشان را هم به مصرف کالا یا خدمات شما تشویق می‏کنند. بنابراین باید سنجش رضایت مشتریان را در فرایندهای کاری منظور کرد».

در شرایط بحرانی کنونی در اقتصاد جهانی، جلب اعتماد مشتری عنصری حیاتی برای صنعت بیمه بوده و حتی در کوتاه- مدت نقدینگی به عنوان هدف مد نظر است چرا که بقای سازمان را تضمین می نماید. در میان و بلند مدت هدف شرکت بیمه می بایست یکپارچه سازی اعتماد مشتریان بیمه و اهداف مدیران در قالب افزایش وفاداری مشتریان باشد. با توجه به مأموریت و فلسفه وجودی شرکت های بیمه، حرکت از بازاریابی و نگرش سنتی به مشتری به سوی نگرشی ارزش محور ضروریمی باشد. این مقاله به دنبال تبیین ضرورت تسری این تغییر نگرش در میان عموم فعالان صنعت بیمه می باشد.

رویکرد نامناسب شکل گرفته در صنعت بیمه مبنی بر جذب هر چه بیشتر مشتریان عمده (شرکت ها) با اتکای صرف بر کاهش حق بیمه (قیمت) در پی اقدام بیمه مرکزی ایران در حذف تعرفه ها و محدودیت های صدور، آینده صنعت را با تردیدهای جدی مواجه خواهد کرد و در نهایت به ضرر تمام دست اندرکاران و افراد ذیربط صنعت است. رویکرد جاری به بازاریابی تنها معطوف به جلب مشتری جدید، آن هم با استفاده از شیوه هایی است که اغلب مبنای آن مجذوب کردن، نمایش احترام و در نهایت متقاعد نمودن وی در هنگام مذاکره می باشد و این در حالی است که حلقه گمشده در این میان، ارتباط مستمر و جلب رضایت مشتریان بوده که همانا اساسی ترین عنصر در حفظ و نگهداری آنها می باشد.

به طور قطع نمی توان نقش تکنیک های بازاریابی را در جلب اعتماد مشتریان نادیده گرفت و یا از اهمیت آن کاست اما تلاش مقاله حاضر روشن نمودن این نکته است که استفاده صرف از تکنیک های بازاریابی بدون به کارگیری رویکرد مناسب به مشتریان و ارتباط با ایشان، به ویژه با عنایت به وضعیت فعلی صنعت بیمه و رسالت وجودی آن، شرکت های بیمه را با دشواری هایی مواجه ساخته و عامل اعتماد به عنوان اساسی ترین عنصر انجام مبادله را مخدوش می نماید. به بیان دیگر تکنیک های یاد شده به مثابه شرط لازم برای فعالیت بازاریابی در نظر گرفته می شود حال آن که برقراری نظامی جامع جهت رسیدگی به مشتریان و برآورده سازی نیازهای آنها به عنوان شرط کافی این فعالیت می باشد.

گرایش به مشتری گرایی از طریق استقرار سیستم های مدیریت ارتباط با مشتریان، سطح اعتماد را در میان ایشان بالا برده، وفاداری آنها را افزایش داده و حساسیت فعلی به قیمت و نگاه ایشان به بیمه به عنوان یک قلم هزینه اضافی را تعدیل خواهد نمود.

نویسندگان :

دکتر ابراهیم پور عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات

محمد عاملی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، کارشناس بازاریابی و فروش بیمه ملت

حمیدرضا ایوبی مبرهن

کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، سرپرست مدیریت بازاریابی و توسعه بازار بیمه ملت

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

هر صنعتی ، یکی- دو یا شاید هم سه فاکتور تعیین کننده اساسی برای موفقیت دارد. یعنی بقیه عوامل در درجات دوم و سوم هستند  اما این عوامل در راس می گیرند. علمای بازاریابی استراتژیک ، به این عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت " Critical Success Factors "  یا CSF  می گویند. CSF اصلی در صنعت فوتبال ارائه سطحی از بازی است که کیفیت برد بالقوه داشته باشد. چرا بالقوه ؟ چون اگر بتوان با ضرس قاطع پیش بینی کرد که بازنده مسابقه فوتبال و برنده آن کدام تیم است ، جذابیت تماشای بازی(مصرف) و انگیزه ارائه بازی (تولید) هر دو نابود شده اند. علت اساسی پر تماشاچی بودن بازی بزرگان فوتبال ، قیمت پایین تر بلیط مسابقه یا تبلیغات پر سر و صدا برای آن نیست . حتی اگر بدانیم که امروز تیم فوتبال برزیل با تیم دسته اولی X بازی دارد ، صرف بازی برتر برزیل تقاضایی برای دیدن مسابقه ایجاد نمی کند بلکه احتمال واقعی - یا الغا شده توسط برگزار کنندگان مسابقه – به نامعلوم بودن نتیجه است که شوق و دلهره تماشای یک مسابقه فوتبال را در مخاطب شعله ور می کند . این مانند دیدن  فیلم هایی است که پر از تعلیق باشد یا کتابهایی که نتوانی حدس بزنی چه بر سر قهرمان خواهد آمد. مدیران فوتبالی برای جلب هواداران باید بتوانند چنین کیفیت مضطرب کننده ای از فوتبال را تولید کنند در غیر اینصورت محصولشان محکوم به فنا است.

منبع: تکل سوم

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ |

 مترجم: حسين راستگو
شهريار‌ان كاتالونيا
بحثي رايج بين آدم‌هاي خوره فوتبال اين است كه آيا بارسلونا - كه هوا‌دارانش آن را بارسا مي‌خوانند - بهترين تيم فوتبال باشگاهي است كه دنيا تا به حال به خود ديده؟ آيا از سانتوس دهه 1960 (كه پله در آن بازي مي‌كرد) بهتر است؟
ازاي‌سي‌ميلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ اين پرسش به گونه‌اي قطعي كه مايه افتخار و سر‌بلندي طرفداران اين تيم باشد، روشن نيست، اما بي‌ترديد اكنون بارسا بهترين تيم دنياست و معياري است كه ديگر تيم‌هاي فوتبال بايد خود را با آن بسنجند.
اين نشانه‌ها را در نظر بگيريد. بارسا اخيرا رقيب قديمي‌اش، رئال مادريد را پشت سر گذاشت و قهرماني ليگ اسپانيا را از آن خود كرد. همچنين به خاطر اينكه ليونل مسي، بهترين بازيكن دنيا را دارد، به خود مي‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازي پاياني ليگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ويمبلي حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود كه منچستر‌يونايتد را دست كم بگيريم) اما احتمال پيروزي آن به روشني
بيشتر بود.بارسا در كنار اينها يك دستگاه پولسازي هم هست. اين تيم كه در سال 2010-2009 در‌آمدي معادل 398 ميليون يورو (488 ميليون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترين باشگاه‌هاي فوتبال دنيا، بعد از رئال مادريد در رده دوم قرار دارد (پار‌سال در‌آمد رئال 439 ميليون يورو بود). بارسا در چهار سال گذشته در‌آمد خود را دو برابر كرده. سال گذشته قرار‌دادي پنج‌ساله را به مبلغ حد‌اقل 165 ميليون يورو با اسپانسري قطري به نام «سرمايه‌گذاري ورزشي قطر» امضا كرد كه بر پايه آن، لوگوي تجاري اين بنگاه نيز براي نخستين بار روي پيراهن‌هاي اين تيم نقش مي‌شود. بارسا و رئال همچنين به اين خاطر كه بخش بسيار نا‌متناسبي از در‌آمد‌هاي پخش تلويزيوني مسابقات لا‌ليگا، ليگ برتر اسپانيا را در‌يافت مي‌كنند، نسبت به ديگران مزيت دارند. با وجود همه اينها هيچ كس نمي‌داند كه بارسا چه قدر سود‌آوري دارد و چه قدر بدهكار است؟چگونه باشگاهي كه در يكي از كشور‌هاي داراي نرخ بالاي بيكاري در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترين ورزش دنيا تبديل كرده؟ يك پاسخ روشن اين است كه اين تيم در ورزشي بازي مي‌كند كه آدم‌هاي دمدمي‌مزاج فوق‌العاده زيادي در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حركت حفظ مي‌كند، مالكيت آن را در بخش بزرگي از زمان بازي در اختيار دارد و حريفان‌شان را زير فشاري دائم مي‌برد، اما يك پاسخ ديگر هم براي اين پرسش وجود دارد كه تا اين اندازه آشكار نيست و دلالت‌هايي فرا‌تر از زمين بازي دارد. بارسا راه‌حلي ويژه براي برخي از بحث‌انگيز‌ترين مسائل نظريه مديريت ارائه داد. توازن درست ميان ستاره‌ها و ديگر اعضاي تيم كدام است؟ آيا بايد استعداد‌ها را بخريم يا بايد آنچه را كه داريم، بپرورانيم و بيشتر كنيم؟ چگونه مي‌توانيم علايق مصرف‌كنندگان را مهار كنيم و جايگاه برند‌مان را بهبود بخشيم؟ چگونه مي‌توان مزاياي دسترسي جهاني و ريشه‌هاي محلي را با يكديگر تركيب كرد؟
بارسا بيشتر از هر تيم بزرگ ديگري در دنيا بر پروراندن بازيكنان خود تاكيد دارد، اما ديگر تيم‌هاي فوتبال اغلب شبيه سازمان ملل هستند - مثلا در فهرست يازده بازيكن اصلي آرسنال معمولا تنها دو بازيكن بريتانيايي وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضاي بازيكنان بارسا هنوز در چمبره بازيكنان محلي است و اغلب در رختكن اين تيم به زبان كاتالونيايي صحبت مي‌شود. هشت تا از بازيكنان برتر تيم، محصول لاماسيا، مدرسه فوتبال همين باشگاه هستند. مسي، بازيكن آرژانتيني كه در سنين كودكي به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گوارديولا نيز در ميان همين افراد هستند. لاماسيا جايگاهي ويژه در ميان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌اي رو به گسترش است كه به همان اندازه كه بر مهارت‌هاي بازي فوتبال تاكيد مي‌كند، به پرورش شخصيت بازيكنان نيز اهميت مي‌دهد. دانش‌آموزان اين مدرسه به شكلي پايان‌نا‌پذير درباره اهميت روحيه تيمي، از‌خود‌گذشتگي و پشتكار آموزش مي‌بينند. همچنين به آنها ياد داده مي‌شود كه بارسا چيزي «بيش از يك باشگاه» است و مظهر غرور كاتالونياست كه در سال‌هايي كه اسپانيا زير فشار نظام فاشيستي فرانكو ناله مي‌كرد، اين منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هوا‌داران اين تيم همواره بنر‌هايي را در دست مي‌گيرند كه اين عبارت روي آنها نوشته شده: «كاتالونيا اسپانيا نيست».
بارسا از اين ايده كه چيزي «بيش از يك باشگاه» است، براي پروراندن رابطه‌اي دوسويه با هوا‌دارانش استفاده كرده. مالكان آن، نه سهامداران يا غول‌هاي اقتصادي خارجي، بلكه هوا‌دارانش هستند كه تعداد‌شان اكنون 150 هزار نفر است. مديريت باشگاه به مجمعي پاسخگو است كه 2500 عضو آن به شكل تصادفي انتخاب مي‌شوند و 600 عضو ديگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غير از فوتبال از ورزش‌هاي پر‌شمار ديگري نيز پشتيباني مي‌كند و موزه‌اي محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از يكي از برد‌هاي تازه اين تيم، بيش از يك ميليون نفر براي ابراز شادي خود به اين موزه آمدند.
اسلوب مديريتي بارسا با انديشه دو نظريه‌پرداز تحسين‌شده همساز است. بوريس گرويسبرگ از دانشكده كسب‌و‌كار هاروارد هشدار داده كه شركت‌ها به جاي آنكه به شكل‌دهي و بسط تيم‌هاي خود بپردازند، بيش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقيقي جالب را درباره تحليل‌گران موفق وال‌استريت كه از يك بنگاه به بنگاهي ديگر رفته‌اند، انجام داده و به اين نتيجه رسيده است كه كارآيي تحليل‌گراني كه شركت خود را تغيير مي‌دهند، بي‌درنگ كاهش مي‌يابد. با وجود همه فخر‌فروشي‌هاي اين تحليل‌گران، به نظر مي‌رسد كه موفقيت آنها به همان اندازه كه به توانايي‌هاي ذاتي‌شان بستگي دارد، به همكاران‌شان نيز وابسته است. جيم كالينز، نويسنده كتاب «Good to Great» بر اين باور است كه راز موفقيت بلند‌مدت شركت‌ها، پروراندن مجموعه‌اي از ارزش‌هاي ويژه است. با وجود همه صحبت‌هايي كه درباره تنوع و جهاني‌سازي مي‌شنويم، گفته كالينز اغلب به معناي پيشرفت از درون و بهره‌گيري از ريشه‌هاي عميق محلي است.
نام زيبا
بارسا همچنين راهي را در پروراندن برند خود-كاري سخت در عصر اينترنت كه شايعات در آن فراوان شده و اعتماد چنداني وجود ندارد-باز كرده. به گفته بنگاه تبليغاتي واي‌اند‌آر، نسبت برند‌هاي مورد اعتماد مصرف‌كنندگان از 52 در‌صد در سال 1997 به 22 در‌صد در 2008 كاهش يافته است و شكل‌هاي سنتي تبليغات كارآيي خود را از دست مي‌دهند. براي مقابله با اين دشواري، برخي از بنگاه‌ها مي‌كوشند كه مصرف‌كنندگان را در فرآيند توسعه برند خود وارد كنند. شركت توليد‌كننده اسباب‌بازي لگو، علاقه‌مندان به اين اسباب‌بازي‌ها را براي كار با طراحانش به ادارات خود دعوت مي‌كند. فروشگاه سودا از خريداران هميشگي خود مي‌پرسد كه از نگاه آنها چه چيزي را بايد بفروشد، اما تا‌كنون هيچ كس به اندازه بارسا در اعطاي نقش مستقيم به مشتريان خود در اتخاذ تصميم‌‌هاي بزرگ پيش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نيز كرده است. اين باشگاه تلاش براي گسترش شبكه جذب نيروي خود از طريق پايه‌گذاري يك آكادمي فوتبال در آرژانتين را رها كرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند كه بارسا روح كاتالونيايي خود را فداي معاملات بزرگ تجاري كند. همچنين فوتبال كسب‌و‌كاري پيش‌بيني‌نا‌پذير است. بارسا در اوايل سال 2000 روز‌گاري بد را از سر گذراند و يك ركود ديگر مي‌توانست باعث كاهش شديد طرفداران خارجي آن كه آدم‌هايي دمدمي‌مزاج هستند، شود يا حتي آنها را سر‌سپرده چلسي كند. اين امر مي‌توانست به سقوط ناگهاني در‌آمد‌هاي اين باشگاه بينجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنيا ايستاده؛ نمونه‌اي نه از توانايي ورزشي، بلكه از مديريت هوشمند.
منبع: اكونوميست

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

سیامک میراحمدی
شرکت‌ها، کشورها، مناطق، شهرها و سازمان‌هايي در جذب صاحبان سرمايه داخلي و خارجي و انتقال ارزش به آنها موفق و پيشرو مي‌باشند که بيش از سايرين پايبند به اصول اساسي DNA نام تجاري باشند.

يک نام تجاري، زاييده ارزش‌هاي ملموس و ناملموس يک محصول، خدمت يا مکان است. تمامي ‌محصولات، خدمات، شهرها، مناطق و کشورها به خودي خود، همانند ساير اعضاي طبقه خود هستند. در يک آزمون چشايي با چشم‌هاي بسته، يک مصرف‌کننده تشنه نمي‌تواند تمايزي بين پپسي و کوکا قائل شود همان گونه که از ديدگاه يک گردشگر بالقوه هيچ تفاوتي بين سواحل مالديو و مايورکا وجود ندارد. بنابراين محصولاتي که تنها به جنبه تامين نياز توجه دارند در ميان ساير محصولات هم گروه خود نادیده گرفته می‌شوند. اين در حالي است که هرگونه مزيت واقعي مي‌تواند مصرف‌کنندگان را به سوي خود جلب کند زيرا که نام‌هاي تجاري در واقع ارزش‌هايي مي‌باشند که با مصرف‌کنندگان و گروه‌هاي هدف ارتباط آگاهانه برقرار مي‌سازند.
DNA يک نام تجاري حاصل تمايز، شهرت و نوآوري آن در مقايسه با ساير رقبا است. به عنوان مثال، کشورهايي مثل نيجريه براي جذب سرمايه‌گذاران بالقوه‌اي که به آفريقاي جنوبي روي آورده‌اند، بايد خصوصيات ممتاز و بي‌نظير کشور خود را کشف کرده و به واسطه آنها با سرمايه‌گذاران مذکور ارتباط برقرار كنند. نام‌هاي تجاري همچون BMW بايد از طريق نمايش مزيت‌هاي فوق‌العاده حاصل از در اختيار داشتن يک بي ام دابليو لوکس نسبت به يک تويوتاي لکسوس با مصرف‌کنندگان ارتباط برقرار كنند. شرکت‌هاي مخابراتي
همچونMTN،ا Vodafone T-Mobil GLO بايد به دنبال راه‌هايي براي رمزگشايي DNA نام تجاري خود براي مشتریان باشند، به طوري که واقعا با آنها پيوند برقرار سازند و صرفا يک موسسه خدماتي تلفن همراه به حساب نيايند.
در اينجا مي‌توان اشاره‌اي به دنياي فوتبال داشت، دليل تفاوت فوتبال برزيل از فوتبال ساير کشورها همچون انگليس و آلمان چيست؟ اين به خاطر روح آزاد فوتبال برزيل است که برخاسته از فاکتورهاي موجود در رقص محلي اين کشور و تفريح و لذت نهفته در آن است و اين همان ويژگي متمايزي است که هواداران فوتبال برزيل را در سراسر جهان به هم پيوند مي‌دهد. همگي آنها هر زمان در هر نقطه‌اي از دنيا با تماشاي فوتبال برزيل سرگرم مي‌شوند و لذت مي‌برند، از سوي ديگر فوتباليست‌هاي برزيلي نيز تمامي‌ تلاش خود را جهت ارائه بازي مورد انتظار آنها به کار مي‌گيرند. مثال ديگر در اين زمينه، ايتاليا است، ويژگي بارز فوتبال اين کشور ريشه در شيوه دفاعي و پوشش بالا و چند لايه در مقابل دروازه دارد.
پوستر معروفي که در خلال جام 1996 اروپا با اين جمله «دروازه‌باني در ايتاليا، ايمن‌ترين شغل در سراسر جهان است» منتشر شد، گواه محکمي‌ بر شيوه متمايز ايتاليا در فوتبال دفاعي است.
يک نام تجاري بايد در نوع خود بي‌نظير باشد و ويژگي‌هاي ممتازش آن را از ساير رقبا متمايز سازد به نحوي که به راحتي توسط مصرف‌کنندگان شناسايي شود. بنابراين بازاريابان بايد به دنبال کشف يا خلق ويژگي‌هاي منحصر به فرد نام تجاري و استفاده از آنها در برقراري ارتباط با مصرف‌کنندگان باشند. علاوه بر اين بايد به تمامي‌ادعاهاي مذکور به طور کامل جامه عمل بپوشانند و همانند فوتباليست‌هاي برزيلي طبق ويژگي‌هاي ممتاز عمل كنند.
از جمله نمونه‌هاي موفق در اين زمينه مهندسي بي‌نظير خودروي مرسدس، راحتي کفش‌هاي ورزشي نايک، جايگاه اجتماعي و پرستيژ تحصيلات آکسفورد،‌‌هاروارد و... مي‌باشند. اين محصولات و موسسات داراي ارزش‌هاي متمايز و منحصر به فرد نام تجاري مي‌باشند که به واسطه آنها طي ساليان متمادي، با افراد بسياري ارتباط برقرار نموده‌اند و شانس جاودانگي نام تجاري شان را در بخش‌هاي مربوطه تقويت کرده‌اند.
از سوي ديگر، نام‌هاي تجاري بايد به سرعت خود را با تغييرات شرايط بازار، منطبق سازند. آنها بايد همواره به دنبال کشف تغييرات پي در پي
سليقه مصرف‌کنندگان باشند. آن دسته از نام‌هاي تجاري که به اخطار «يا خلاقيت به خرج بده يا از گردونه خارج شو» بي‌اعتنايي مي‌کنند، خطر بزرگي را به جان مي‌خرند.
تنوع سليقه مصرف‌کنندگان در مورد محصولات و خدمات جديد، همانند تمايل سرمايه‌گذاران به مقاصد و فرصت‌هاي جديد سرمايه‌گذاري به سرعت در حال رشد مي‌باشد بنابراين نام‌هاي تجاري بايد دوباره خود را کشف نموده‌، قادر باشند به مشتريان خود نوآوري بی‌نظیری عرضه کنند که با نيازهاي آنها منطبق باشد. در مورد مناطق و کشورها، سرمايه‌گذاران بالقوه به دنبال دستيابي به اطلاعاتي در مورد سياست‌هاي دولت جديد درباره کاهش کاغذ بازي، توسعه فرصت‌ها و افزايش ظرفيت‌ها مي‌باشند. طبعا چنين اطلاعاتي بايد در اختيار آنها قرار گيرد.
Apple از سال 2001 که اولين نسل ipod را روانه بازار ساخت تاکنون چندين نسل مختلف از اين دست را عرضه نموده است که هر يک از آنها حاوي امکانات جديدتري براي مشتريان مي‌باشند و بازار رقابت را داغ‌تر نموده‌اند.
Sony در مورد نام‌هاي تجاري واکمن و ديسکمن مرتکب اشتباه بزرگي شد و مدت‌ها هيچ نوآوري را به مشتريان ارائه نکرد تا زماني که Apple با ipod وارد بازار شد در واقع فرصت بزرگي را در اختيار Apple قرار داد. هم اکنون Sony در پي جبران برآمده و واکمن را در گوشي‌هاي موبايل خود عرضه مي‌کند، اما قبلا فاجعه رخ داده و Apple بخش بهتري از بازار را براي دستگاه‌هاي موسيقي قابل حمل در اختيار گرفته است. علاوه بر ويژگي‌هاي ممتاز يک نام تجاري در زمينه عملکرد برتر و کيفيت بالاتر آن، شهرت يک نام تجاري حاصل توسعه و تکامل تدريجي آن در خلال فرآيند تحقيق و توسعه مي‌باشد. يک نام تجاري ناگزير است خود را در زمينه‌اي که فعاليت مي‌کند، شاخص و چشمگير نمايد. بنابراين، ويژگي‌هاي مشخصه يک نام تجاري شامل تمامي‌جنبه‌هاي ملموس و غيرملموس مي‌شود که به صورت آگاهانه يا ناآگاهانه با مصرف‌کنندگان و ذي نفعان ارتباط برقرار مي‌سازند.
اگر مشتريان و ذي‌نفعان شواهد متضادي را درباره ويژگي‌هاي مطرح شده، دريافت نمايند، حتي نام‌هاي تجاري موفقي که به واسطه تمايزات و نوآوري‌ها به وجود آمده‌اند، نيز در معرض خطر قرار مي‌گيرند. توجه به اصل مردم در بازاريابي رمز موفقيت در افزايش خصوصيات مثبت يک نام تجاري مي‌باشد.
به هر ميزان که يک نام تجاري خلاق و پیشتاز باشد اما در صورتي كه خدمات ضعيف به مشتريان ارائه دهد شکست خواهد خورد. زماني که زنجيره ارسال خدمات کند يا ضعيف است و شکايات مشتريان مورد بي‌توجهي قرار مي‌گيرد، رقبا پيروز ميدان خواهند بود.
افزون بر موارد فوق، هويت يک نام تجاري بايد روشن و به راحتي قابل تشخيص باشد و اين امر از طريق به کارگيري صحيح ترکيبي از عناصر بازاريابي همچون مشارکت در ارتباطات، تبليغات، روابط عمومي، مشارکت در امور اجتماعي، وقايع، پايبندي به تعهدات نانوشته، طراحي، بسته بندي، برچسب، آرم‌ها و... محقق مي‌گردد.
علامت تيک در نايک و ستاره در مرسدس، از جمله نخستين مثال‌هايي هستند که قدرت آرم‌ها را به نمايش مي‌گذارند، علايمي ‌که امروزه شاخص متمايز‌کننده نام‌هاي تجاري نايک و مرسدس به حساب مي‌آيند.
رنگ، همچون لباس زرد و آبي مشهور تيم ملي برزيل يا نارنجي تيم ملي هلند، عامل ديگري در ايجاد تمايز است. اين در حالي است که کشوري همچون انگلستان در نهايت شگفتي، نتوانسته است رنگي را به عنوان سمبل کشور خود معرفي کرده و ملکه اذهان نمايد، با وجود ترکيب قرمز و سفيد لباس تيم ملي اين کشور و پيشينه درخشان و قدرتمند آنها در فوتبال، همچنين ساخت نام‌هاي تجاري، اين رنگ‌ها سمبل انگلستان به شمار نمي‌آيند. مثال دیگر نيجريه است، این کشور در حال تلاش براي برجسته نمودن لباس سبز تيم ملي خود مي‌باشد، اگر چه دير است و به دليل کاهش تدريجي بخت خود در فوتبال، نتوانسته است تعهدات پيشين خود و همچنين توقعات هواداران رو به رشد خود در سراسر جهان را تامين نمايد.
کليه نام‌هاي تجاري مي‌بايست توانايي معرفي خاستگاه، تاريخ و فرهنگ DNA خود را داشته باشند و دانش و آگاهي نسبت به آن را افزايش دهند.
برقراري يک ارتباط موفق با تمامي‌ ويژگي‌هاي ممتاز و برجسته يک نام تجاري، منجر به طولاني تر شدن عمر يا حتي جاودانه شدن آن مي‌گردد.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

مترجم: مائده ارباب زاده
تغییرات، ریسک‌ها و فرصت‌ها
گرم شدن کره زمین روز به روز از اهمیت بیشتری در استراتژی‌های تجاری برخوردار می‌شود. قوانین و مقررات جدید می‌تواند میزان دی اکسید کربن و گازهای دیگری که امکان دارد در اتمسفر منتشر شوند را به حداقل رسانده یا راه‌های دیگری را برای خنثی نمودن اثرات آنها بر آب و هوا به کار گیرد.

حتی اگر این قوانین مستقيما برتجارت‌های کوچک اثرگذار نباشند، اما می‌توانند بر کار مشتریان و دست‌اندرکاران این تجارت‌ها از طریق هزینه مواد، تدارکات، انرژی خریداری شده و خدمات و تولیداتی که مشتریان می‌توانند و می‌خواهند خریداری نمایند، تاثیر گذارند. گرچه این تغییرات ممکن است به معنای ایجاد محدودیت‌ها و هزینه‌های بیشتر باشد، اما در عین حال می‌تواند به معنای ایجاد فرصت‌های جدید نیز باشد.
یک راه معقول برای مواجه شدن با تغییرات احتمالی آینده، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مربوط به تغییرات آب و هوایی، تغییرات احتمالی در قوانین، دیدگاه عموم و این که چگونه بر تصور افراد از کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد و تغییرات در بازار کالا و خدمات می‌باشد. شرکت‌هایی که توان کاهش خطرات به وجود آمده در اثر تغییرات آب و هوایی را دارند، خود را با قوانین و مقررات اعمال شده انطباق داده، خبر از کاهش اثرات نامطلوب بر محیط‌زیست می‌دهند و از فرصت‌های جدید برای معرفی خود استفاده می‌نمایند و از امکان موفقیت بیشتری برخوردار هستند.

تغییرات آب و هوایی
شرکت‌هایی که امکان دارد در معرض تغییرات نامساعد جوی همچون توفان‌های سهمگین، خشکسالی‌های طولانی مدت در برخی نقاط و رسوبات و سیل در نقاط دیگر قرار گیرند، اکنون باید برنامه‌ریزی نمایند. ارزش اموال و دارایی‌هایی که در سواحل دریا قرار گرفته و در معرض توفان قرار دارند، ممکن است کاهش یابد و گرفتن حق بیمه برای آنها حتی می‌تواند دشوارتر و پرهزینه تر نیز باشد. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد اطمینان در برابر خسارات باد و سیل هستند، احتمال دارد با شرایطی روبه‌رو شوند که آنها را ملزم به ایجاد ساختارها و ساختمان‌هایی با مقاومت و استحکام بیشتر نماید و کشاورزان نیز در نهايت مجبور خواهند شد تا مناطقی را که بیش از حد گرم، خشک یا مرطوب هستند، ترک کرده و در مناطق جدیدی که آب و هوا به طور دائم و به قدر کافی برای کشاورزی گرم است، سرمایه‌گذاری‌ هنگفت نمایند.
تجارت در عرصه توریسم نیز در مناطقی که در معرض توفان قرار دارند امکان دارد با کاهش در تقاضا رو به رو شوند و آب و هوای گرم و خشک در کوهستان‌ها نیزمی‌تواند آسیب جدی به تجارت اسکی و ورزش‌های برفی وارد آورد. برخی از صنایع و شرکت‌ها با تغییراتی در تقاضا برای محصولاتشان مواجه خواهند شد. برای مثال افزایش چشمگیری در تقاضا برای محصولات دارویی برای مبارزه با بیماری‌هایی که زمانی تنها محدود به مناطق استوایی بوده و اکنون با گسترش تغییرات آب‌و‌هوایی به نقاط دیگر نیز بسط پیدا کرده و همچنین برای لوازمی‌با مصرف بهینه انرژی و وسایل نقلیه، ماشین‌آلات و تجهیزاتی که از منابع جایگزین انرژی استفاده می‌نمایند به وجود خواهد آمد.

نیاز به اطلاعات
از آنجا که تغییرات آب و هوایی چه در کوتاه‌مدت به صورت پدیده‌های جوی موقت و چه در بلند مدت به صورت سامانه‌های جوی طولانی‌تر، چنین اثرات مستقیمی ‌بر تجارت دارند، لازم است تا بنگاه‌های تجاری با این گونه تغییرات نیز همچون سایر ریسک‌های موجود در تجارت برخورد كنند و آنها را مدیریت نمایند.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست خود را در ارتباط با دسترسی به بیمه و هزینه آن و تقاضا برای تکنولوژی و محصولاتی با بیشترین مصرف بهینه انرژی به روز نگاه دارند، همچنین باید گزارش‌هاي وضع بازار را برای فروش محصولاتشان همراه با روندها و مناسبات مربوط به تقاضا و قیمت‌ها و همین طور ملزومات مورد استفاده بازار تحلیل نموده و همواره به دنبال روش‌های كارآ و در انتظار فرصت‌های پیش‌آمده برای محصولات جدید و یا محصولاتی با قدرت سازگاری بیشتر بوده و از این فرصت‌ها استفاده نمایند.
برخورداری از اطلاعات به روز در ارتباط با رخدادها و پیش‌بینی‌های جوی به همراه دسترسی دائم به آخرین تحقیقات براي آمادگی لازم، از اهمیت بالایی برای شرکت‌ها برخوردار خواهد بود.
قوانین و مقررات
قوانینی که انتشار گازهای گلخانه‌ای را محدود مي‌كند، مالیات‌هایی بر سوخت‌های فسیلی اعمال و استانداردهایی برای وسایط نقلیه و ساختمان‌ها در ارتباط با مصرف بهینه انرژی تعیین می‌نمایند كه قبلا در بسیاری از شهرها و ایالت‌ها به اجرا گذاشته شده است. بنابراین بنگاه‌های تجاری با ارزش‌های متفاوتی در کالاها و خدمات خود رو به رو می‌شوند. با افزایش در قیمت سوخت، وسایط نقلیه، ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان‌هایی که از کارآیی لازم برخوردار نیستند ارزش خود را از دست می‌دهند، حال آن که ارزش سایر اقلام کارآمد، تکنولوژی انرژی‌های تجدیدپذیر، امکانات و تجهیزات کنترل آلودگی و همچنین خدمات ارتباطی از راه دور که جایگزین آمد و رفت‌ها شده است، بالا می‌رود.
سیستم‌هایی براي کنترل انتشار آلاینده‌ها
سیستم‌های مختلفی برای کنترل انتشار آلاینده‌ها وجود دارد که هرکدام تاثیرات متفاوتی بر گزینه‌های موجود در دست سازمان‌ها می‌گذارد. یکی از این سیستم‌ها، سیستم فرمان و کنترل است که در آن تمامی‌ تجهیزات می‌بایست میزان انتشار آلاینده‌های خود را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن کاهش دهند. بسته به نوع تجارت و صنعت، این عمل می‌تواند هزینه قابل توجهی را در بر داشته باشد. سیستم دیگری نیز وجود دارد که بر پایه اصول تجارت و پرداخت مالیات بر آلاینده‌ها می‌باشد. بنابراین سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که آیا پرداخت مالیات اقتصادی‌تر است یا انجام تغییرات لازم برای کاهش آلاینده‌ها.
راه‌حل دیگری که می‌تواند موفق‌تر باشد و مشکلات مالیات‌های رو به افزون را برطرف نماید، مربوط به سیستم اجازه‌نامه‌های تجاری است. در این سیستم، دولت جوازهایی برای انتشار آلاینده‌ها می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند آنها را خرید و فروش نمایند. شرکتی که مجبور است متحمل هزینه‌های هنگفتی برای انجام تغییرات مربوط به کاهش آلاینده‌های خود شود، می‌تواند این جواز را از شرکت دیگری که امکان ایجاد این تغییرات را به نحو اقتصادی تری دارد، خریداری نماید. این روش، هزینه‌های کل را پایین آورده و در عین حال می‌تواند مشوقی برای کاهش این آلاینده‌ها توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. این قوانین همچنین می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ايجاد كند تا اقدام توسعه کالاها و خدماتی نمایند که منجر به مصرف بهینه انرژی و در نتیجه کاهش آلاینده‌ها می‌شود.
بسته به قوانین و مشوق‌های دولت، کارخانجات چوب و الوار برای مثال در می‌یابند که اگر کمک هزینه ای برای کاشت وجود داشته باشد، کاشت درختان به مراتب به صرفه تر از قطع آنها است و کشاورزان یا کارخانه‌هايی که اقدام به تولید و فروش محصولات کشاورزی می‌نمایند، منفعت را در رشد و گسترش متدهای کاشتی می‌بینند و نیازی به خاک ندارند. کشت خاک به آزاد شدن دی اکسید کربن در هوا منجر می‌شود و اگر هرگونه تکنیکی برای کاشت بدون خاک، یا کشنده‌هایی برای علف‌های هرز که موجب توسعه این شیوه می‌شود وجود دارد، به صرفه است تا روش‌های کار بر روی خاک تغییر پیدا کند.
با دانستن قوانین و مشوق‌های متفاوت دولت، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از قوانینی را که عملی‌تر و واقع بینانه تر بوده و بیشترین منفعت را چه برای محیط زیست و چه برای تجارت به همراه دارند، مورد حمایت قرار دهند. سازمان‌هایی که اهداف خود را از مصرف بهینه انرژی و کاهش آلاینده‌ها پیشنهاد داده و این اهداف داوطلبانه را اعلام می‌دارند، نزد افراد دولتی، دانشمندان و انجمن‌های محیط زیست، به عنوان پيشگامان حفظ محيط زيست شناخته شده و می‌توانند از این موقعیت در مذاکرات آینده خود که نشان خواهند داد سنجه‌های آنان تا چه حد در عمل کارآ است، استفاده نمایند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند با بيان اهداف خود موجبات انگیزه برای خلاقیت و ابتکار را در کارکنان که می‌تواند منجر به ایده‌های بیشتر و بهتر شود، فراهم آورند. این عمل شیوه ای برای تغییر طرز فکر افراد است و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان شده و در نتیجه موجب شكوفايي استعدادها و کاهش هزینه‌های جابه‌جایی کارکنان در سازمان همچون گزینش، ارزیابی، استخدام و آموزش می‌شود.
وجهه عمومی
با اعلام تلاش‌هایی مبنی بر حفظ انرژی، کاهش آلاینده‌ها و ایجاد راه‌حل‌هایی در ارتباط با تغییرات آب و هوایی، سازمان‌ها این امکان را دارند تا وجهه عمومی‌خود را بهبود بخشند.اين امر می‌تواند منجر به منفعت مستقیم در مقبولیت بیشتر تولیدات و خدماتشان شود. همچنين منافع غیرمستقیمی ‌که یک وجهه خوب برای سازمان به همراه دارد، جذب مشتریان و کارکنانی تلاشگر است.
اما این عمل نیاز به جلب اعتماد عموم دارد. درست نیست که تنها برای به دست آوردن ظاهری موجه اقدام به سرمایه‌گذاری، جابه‌جایی دارایی‌ها یا تغییر استراتژی بنماییم یا در مورد تعهد سازمان در قبال کاهش گرمایش کره زمین، اغراق نماییم؛ اعتبار را باید حفظ كرد.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست تا سود حاصل از راه‌حل‌های کوتاه مدت را با مزایای سیستمی‌بلندمدت، با ثبات، قابل پیش‌بینی و در نتیجه مناسب برای سرمایه‌گذاری و تجارت طولانی مدت، مقایسه نمایند. ایجاد یک سیستم بین‌المللی قابل کنترل براي رسیدگی به تغییرات آب و هوایی، فرآیندی است که زمان زیادی خواهد برد.
منبع:
www.associatedcontent.com
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام خرداد ۱۳۹۰ |

روابط عمومی سایپا - خودروسازان جهاني براي حضور موفق و حفظ ارتقاي سهم بازار در شرايط رقابتي فشرده بازار خودرو در حوزه تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري كردند.

حسن عموزاده، مديرعامل سايپا يدك در همايش واحد‌هاي بازاريابي و فروش اين شركت گفت: خودروسازان بزرگ و مطرح دنيا تا سقف 4 درصد از مبلغ فروش را صرف تحقيق و توسعه مي‌كنند؛ به‌طوري‌كه اين رقم در شركتي مانند تويوتا از كل فروش سايپا در سال بيشتر است.
عموزاده افزود: خوشبختانه چند سالی است كه در شركت سایپایدک این ذهنیت به‌وجود آمد كه خدمات پس از فروش بدون بازرگانی و بالعکس امکان‌پذیر نیست و بايد پذيرفت كه کسب‌و‌کار صرفا در حوزه گارانتی معني پيدا نمي‌كند و شركت سايپا يدك ايجاد نشده است تا کسب‌و‌کار یک شبکه بزرگ را صرفا در حوزه گارانتی مدیریت کند.

 200 میلیارد تومان برای تحقیق و توسعه
خودروسازان بزرگ دنیا همواره بخشی از درآمدهای فروش خود را صرف تحقیق و توسعه مي‌کنند، تا به واسطه آن به تکنولوژی و محصولات جدید دست بیابند.
در این مورد ایران خودرو نیز بیکار نبوده و بخشی از درآمد فروش خود را برای این کار کنار گذاشته است. معاون مالی ایران خودرو در این مورد تاکید کرد: ما امسال 200 میلیارد تومان (معادل سه درصد از درآمد فروش) را برای هزینه‌هاي تحقیق و توسعه در نظر گرفته‌ایم. به گفته وی، اگر تحقیق و توسعه در ایران خودرو انجام نمي‌شد، این شرکت نمي‌توانست قدم در راه طراحی و تولید محصولات جدید بگذاردماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ |

معمولا" باشگاه های ورزشی برای بقا و توسعه خود راه هایی را برای کسب درآمد خود انتخاب و مشخص می کنند البته این راه ها معمولا" از قبل مشخص شده اند و قوانینی نیز وجود دارند تا این راه ها در چهارچوب این قوانین پیش می روند.

این راه ها چه هستند، در چهار چوب چه قوانینی حرکت می کنند و آیا باشگاه های ورزشی ایران با آنها آشنا اند را تا حدی در این مقاله بررسی می کنیم. توجه داشته باشید که روشهای اشاره شده تنها چند روش اصلی کسب درآمد هستند و مطمِنا" روشهای دیگر متفاوتی نیز وجود دارند.

قوانین کلی

براساس قوانین کلی فدراسیونها، کنفدراسیونها، انجمنها و سازمانهای / وزرات خانه های ورزشی، راه های کسب در آمد یک باشگاه ورزشی می بایست در چهارچوب ورزش و مسایل فرهنگی پیگیری شوند. این روشهای تجاری به غیر از اینکه نباید قوانین کشورها و مناطق را زیر پا گذارند، همچنین نباید از محدوده فرهنگ و ورزش نیز خارج شوند.

البته باشگاههایی که به شرکتهای سهامی تبدیل شده اند و یا به بازار بورس کشورشان یا بازار بورس بین المللی راه پیدا کرده اند، در چهارچوب فعالیت خود می توانند تجارتهایی دیگر را نیز انجام دهند.

یکی از متداولترین راه های کسب درآمد و پوشش دهی هزینه ها توسط باشگاه یا کلوبهای ورزشی، کسب حامی و اسپانسرهای مالی می باشد. باشگاه ها با جذب حامی مالی، موقعیتهای تبلیغاتی بوجود آمده توسط خود را به شرکتها و تاجران بزرگ ارایه می دهند تا در عوض منبعی برای پوشش هزینه های خود فراهم سازند.

یک باشگاه ورزشی می تواند به تعداد دلخواه حامی و اسپانسر جذب کند. اما معمولا" باشگاه ها یک حامی اصلی و چند حامی جز دارند. برای مثال باشگاه بایرن مونیخ آلمان دارای یک حامی اصلی (شرکت مخابرات آلمان Deutsche Telekom)، دو حامی به اصطلاح تجهیزاتی (شرکت آدیداس) و هفتده حامی دیگرشامل شرکتهای Allianz، آودی، کوکاکولا، لوفت هانزا، زیمنس و ...) می باشد.

حامیان مالی معمولا" هزینه های اصلی و تجهیزاتی باشگاه ها را به عهده می گیرند. البته روش معامله حامی و باشگاه می تواند بسیار متفاوت و توافقی باشد که در کشورهای پیشرفته و صاحب فوتبال قوانینی برای این نوع معاملات وجود دارد. برخی از حامیان برای مثال متعهد می گردند که استادیومی را برای باشگاه فراهم سازند. برخی دیگر با ارایه مبلغی بالا برای مدتی مشخص به باشگاه از نظر مالی کمک می کنند. برخی دیگر نیز تجهیزات و امکانات ورزشی و رفاهی را به باشگاه ارایه می دهند. که البته همانظور که اشاره شد روش معامله می تواند کاملا" توافقی باشد.

در ایران در سالهای اخیر و پس از حرفه ای شدن لیگها و تورنتمتهای ملی، خوشبختانه کمی جدی تر به این مسئله توجه شد. امروزه اکثر باشگاه های حرفه ای و قوی در کشور گرچه با وجود مشکلات دارای حامیان مالی هستند. شرکتها، تجار و صنایع بزرگ نیز به این تفهیم رسیده اند که با سرمایه گذاری در بخش ورزش می توانند هم به ورزش و سلامت کشور کمک کند، و هم از موقعیتهای تجاری بوجود آمده بهره گیرند.

فروش بلیت و مجوز پخش رسانه ای

یکی دیگر از منابع کسب درآمد توسط تیمها و باشگاه های ورزشی، فروش بلیت دیدارها است. این روش یکی از کلاسیک ترین روشهاست که البته نسبت به روشهای دیگر ممکن است سودی آنچنانی نداشته باشد.

معمولا" با وجود حامی مالی، باشگاه ها بدون آنکه مبلغی پرداخت کنند دارای استادیوم می شوند. در آمد حاصل از فروش بلیت بسته به نوع شراکت باشگاه و حامی، بین تیمها و حامیان تقسیم می شود.

روشی دیگر از نحوه کسب درآمد، فروش مجوز پخش دیدار به صورت مستقیم یا غیر مستقیم به شبکه های و تلویزیونها است. از آنجایی که دیگر بازیهای رقایتهای مهم مثل بازیهای لیگهای کشورهای صاحب فوتبال و پیشرفته برروی شبکه و تلویزیونهای رایگان پخش نمی شود، تلویزیون یا شبکه ای که قصد پخش این دیدارها را دارد می بایست به با شگاه ها و سازمانهای وابسته مبلغی را پرداخت کند.

در ایران شاید یکی از مهمترین کسب درآمد همین فروش بلیتها باشد. امتیاز پخش دیدارها نیز در انحصار صدا و سیما است که البته به نظر نمی رسد که بابت این موضوع به باشگاه ها بطور مستقیم مبلغی پرداخت کند.

این روش امروزه برای باشگاه های بزرگ یکی از به یکی از بهترین روشها تبدیل شده است. برای مثال فروش پیراهنهای ورزشی باشگاه ها به طرفداران. ویا فروش وسایل مصرفی و ورزشی که با علامت و طراحی آن باشگاه همراه است. مثلا" باشگاه بایرن مونیخ دارای فروشگاه های زنجیره ای در کشور آلمان است که لوازم مصرفی، ورزشی و ... (پیراهن / لباسهای ورزشی، کیف، ساعت، جامدادی و ...) ای که انحصارا" برای طرفداران بایرن تولید می شود را بفروش می رسانند.

بسته به نوع تولید کننده محصول، آن محصول قیمت گذاری می شود. برای مثال یک پیراهن بایرن که در فصل جاری توسط تیم استفاده می شود، چیزی حدود هفتاد هزار تومان قیمت دارد. این موضوع به دو دلیل است: یکی اینکه این پیراهن آدیداس است و دیگر اینکه با خرید این پیراهن هوادار به باشگاهش کمک می کند.

در ایران این موضوع تا به حال خیلی جدی گرفته نشده است. شاید یکی از دلایل این مسیله نبود قوانین پیرامون انحصار و تولیدکنندگان خوب محصولات و تجهیزات ورزشی است. برای مثال پیراهن های دو تیم محبوب ایران یعنی پرسپولیس و استقلال را شاید چندین تولید کننده پوشاک با کیفیتهای نچندان خوب برای فروش به هواداران تولید و به عرضه می رسانند. شاید خود این دو باشگاه نیز نتوانند از روش قانونی با تولید و فروش این محصولات مبارزه کنند در حالی که از فروش این محصولات آنها هیچ بهره ای نمی برند.

راه اندازی مدارس و آموزشگاه ها

باشگاه های بزرگ و دارای هوادار زیاد معمولا" دارای مدارس و آموزشگاه های ورزشی هستند. معمولا" هزینه های ورود به این مدارس و آموزشگاه ها زیاد است. البته این موضوع به نام و اعتبار باشگاه نیز بستگی دارد.

در ایران نیز باشگاه های پرسپولیس و استقلال دارای مدارس و آموزشگاه های مرتبط هستند.

روشهای دیگر

راه و روشهای دیگری نیز وجود دارند که می توانند بسیار متفاوت باشند. مشارکت در طرحهای بزرگ، همکاری با شرکتها، سازمانها، شبکه ها برای اجرای طرحهای مختلف .

برخی از باشگاه ها که در ایران تعداد آنها اندک نیست در اصل باشگهاه های ورزشی شرکت یا صنایعی خاص هستند. در این حالت معمولا" شرکت یا سازمان مربوطه پاسخگوی هزینه های آن باشگاه است.

برخی از باشگاه های ورزشی نیز با عمده ترین راه کسب در آمد را فروش بازیکنان می دانند. این نوع باشگاه ها که معمولا" باشگاه های کوچک هستند، با پرورش بازیکنان آنها را به بازیکنانی بزرگ تبدیل می کنند و آنها را با قیمتی خوب به تیمهای بزرگ می فروشند

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |

كلينيك محصول يك روش تحقيق بازاريابي است كه طي آن نظر مشتريان در مورد محصول شركت مورد سوال قرار گرفته و شركت تصميمات خود را در مقاطع مختلف بر مبناي اين نظرات اتخاذ مي‌كند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |

سهم بازار GM در آمریکا در فاصله بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شدیدی داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد کاهش یافت. این شرکت برای مبارزه با کاهش بیشتر سهم بازار خود و از بین بردن مشکلات پیش رو مصمم به اتخاذ رویکرد مدیریت برند گردید.

بر پایه این رویکرد تصمیم گرفته شد تا هر یک از ۶۵ مدل خودروهای جی ام، توسط تیم مدیریتی خاص بابهره گیری از جهت گیری های متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدایت گردد.

در سیستم جدید مدیریت برند این شرکت، هر یک از مدیران در قبال سبک طراحی، شخصیت برند، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، فعالیتهای پیشبرد و ترویج فروش و سایر تصمیمات بازاریابی مرتبط با خودروهای زیرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر این اساس کلیه تصمیم گیریها به صورت غیر متمرکز اجرا می گردید.

از آنجایی که برنامه مدیریت برند در این شرکت به نوعی طراحی شده بود که هر مدل خودرو - و به تبع آن هر برند - برای جلب توجه و براساس نیاز بخش خاصی از مشتریان مدیریت می شد (به عنوان مثال، خودروهای تحت برند بیوک برای آن دسته از مشتریانی که در طلب داشتن امنیت، آرامش، اطمینان و راحتی خیال در رانندگی بودند طراحی و مدیریت میگردید) GM معتقد بود این تغییر گرایش به مدیریت برند، شرکت را قادر می سازد تا نیازهای ناشناخته مشتریان را به نحو شایسته شناسایی کرده و راه حل های عملی و ابتکاری جهت ربودن مشتریان از چنگ رقبا بیابد.

یکی از اجزای برنامه مدیریت برند GM اصلاح و ساختن هویت منحصر به فرد برای هر یک از شش برند اصلی این شرکت - کادیلاک، بیوک، شورلت، الدزموبیل، پنتیاک و ساتورن - بود. در ساختار گذشته گروه جی ام، اغلب اوقات خودروهای تحت هر برند به دلیل شباهت در ویژگیها و نیز همپوشانی جایگاه برند در بازار، بر سر کسب مشتریان با یکدیگر به رقابت برمی خاستند. براین اساس به دلیل عدم توجه مدیران به بحث تعیین جایگاه صحیح برای هر برند، به تدریج تمایز میان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات این شرکت به عوض رقابت با خودروسازان آلمانی و ژاپنی، خود با یکدیگر رقابت میکردند. به ویژه در مورد برندهای اصلی این شرکت - بیوک، الدزموبیل و پنتیاک - این تمایزات به تدریج بطور کامل از میان رفته بود.

بر این اساس، هدف اصلی مدیریت جدید برندها در این شرکت آن بود که ویژگیهای منحصر به فرد و تمایزات میان برندها به تدریج افزایش یافته و رقابت آنها بر سر کسب یک گروه از مشتریان پایان پذیرد. به این ترتیب گروه های متفاوت از مشتریان به عنوان بازار هدف این شرکت مطرح گردیده و جذابیت هر یک از برندها برای مشتریان هدف خود مورد تاکید قرارگیرد. در فاصله سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، GM در راستای اجرای هرچه بهتر این استراتژی، به طور متوسط هر ۲۸ روز یک مدل خودروی جدید و برخوردار از چهره ای متفاوت از گذشته تحت یکی از ۶ برند اصلی خود به بازار عرضه نمود.

برخی از متخصصین مدیریت، رویکرد GM در اتخاذ مدل مدیریت برند را مورد انتقاد قرار داده واین شرکت را به تقلید کورکورانه از مدل موفق مدیریت برند در شرکت P&G متهم نمودند. این منتقدان می گفتند:”شما نمی توانید خودرو را مثل یک قالب صابون بفروشید. و به دلیل تفاوت های میان دو صنعت خودروسازی و شوینده اتخاذ رویکرد مدیریت برند بر پایه تجربیات P&G قطعا با شکست مواجه میگردد”. علاوه بر آن برخی از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند:”GM حتی در انتخاب واژگان و شعار برای برندهای خودرو از شعارهای منتخب P&G تقلید کرده است”. اگر چه مدیران GM اصرار داشتند :”اتخاذ مدل مدیریت برند همان گونه که در مورد شرکت غول پیکر P&G دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نیز می تواند کارساز و موثر باشد. زیرا میان فعالیتهای این دو شرکت و ساختار این دو صنعت همپوشانی و تشابهات زیادی وجود دارد”.

با این وجود گرایش GM به مدیریت برند آن گونه که که برخی منتقدان ادعا می کردند چندان مشابه P&G نبود. هدف GM در مورد برخی از برندها -مانند الدزموبیل - این بود که مشتریان جوان تر را جلب کرده و بتواند متوسط سن خریداران این خودرو را که در سال ۱۹۹۶معادل ۶۲ سال بود، کاهش دهد. تغییر گرایش این شرکت به مدیریت برند منجرشد تا در سال ۱۹۷۷ مدلهای جدید و جوان پسند با برخورداری از ظاهری کاملاً متفاوت از گذشته تحت نام الدزموبیل روانه بازار گردد. GM با اجرای برنامه تبلیغاتی گسترده و با صرف هزینه ای معادل ۵۰ میلیون دلار، محصولات جدید و تغییر گرایش به سمت تولید این خودروها را مورد حمایت قرار داد و با صرف این هزینه تبلیغاتی هنگفت تلاش کرد تا نقش واژه الدزOlds (قدیمی) را در انتخاب و خرید این خودروها کمرنگ تر سازد . به همین دلیل نام Oldsmobile تنها بر روی داشبورد درج گردیده و در گوشه و کنار خودرو تنها طرح نشانه حک گردیده بود.

به گفته یکی از تحلیلگران صنعت خودرو:”GM نام مدل این خودرو را از الدزموبیل به Intrigue تغییر داد، اگرچه Intrigue یکی از بهترین خودروهای GMاست اما کسی نمیداند آنرا از کجا باید خریداری کند، زیرا کمتر کسی می داند که Intrigue به الدزموبیل و GM تعلق دارد”. با وجود صرف این هزینه تبلیغاتی زیاد Intrigue نتوانست مشتریان جوانتر را به خود جذب کند و مشتریان قدیمی و مسن تر خود را نیز از دست داد. بدین ترتیب فروش الدزمبیل از ۱ میلیون در سال - در دهه ۱۹۸۰ - به ۳۰۰ هزار خودرو در سال ۱۹۹۷ کاهش پیدا کرد و به ناچار خط تولید این خودرو متوقف گردید.

در مورد برخی دیگر از مدلهای GM نیز، منطق و مفهوم مدیریت برند از قدرت شایسته و سزاوار خود برخوردار نگردیدند. زمانی که در سال ۱۹۹۸ برند کادیلاک مدل جدیدی از خودروها را تحت عنوان Escalade به بازار معرفی کرد بسیاری از منتقدان، این برند را بی ریشه و بی اصل و نسب دانستند. دلیل این امر آن بود که Escalade بر پایه مدلی از خودروهای سنگین و گران قیمت تحت برند Pontiac برگرفته شده بود و کادیلاک تا آن زمان هرگز خودروی سنگین نساخته بود و حوزه فعالیت خود را تنها در زمینه خودروهای کوچک و خانوادگی تعریف نموده بود.

یکی از مدیران سابق جی ام، رابرت زارلا، که تا سال ۲۰۰۱ به عنوان قهرمان مدیریت برند در حوزه بازارهای آمریکای شمالی به شمار می آمد در مورد خودروهای اسکالای می گوید: “معرفی Escalade به بازار نمونه ای از مدیریت یک برند نبود بلکه تنها الگوبرداری ساده از یک مدل قبلی و انجام یک فعالیت سریع برای کسب پول فراوان بود.”

دستاورد نهایی مدیریت برند در GM همانگونه که پیش بینی میشد، ابداَ جذاب و اثربخش نبود و سهم بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ به ۵/۲۹ درصد کاهش یافت. پس از جداشدن برخی از مدیران اصلی برندها و مدیران ارشد مجموعه - نظیر رابرت زارولا - از جی ام، این شرکت تلاش کرد تا به تدریج از برنامه مدیریت برندها فاصله گرفته و از تاکید بر تمایز مدلها از یکدیگر دست کشد. در سال ۲۰۰۱ کادیلاک و شورولت هر دو فعالیتهای تبلیغاتی را انجام دادند که بر شباهتهاو همشکلی میان مدلهای زیر مجموعه خود تاکید داشته و کلیه مدلها را در زیر چتر یک برند متمرکز میساخت. علاوه بر آن، GM تلاش کرد تا درصدی از بودجه تبلیغاتی سالانه خود- معادل ۸/۲ میلیارد دلار در سال - را به منظور بازاریابی و تاکید بر نام GM به عنوان یک برند واحد صرف کند. یکی از مدیران ارشد GM در این خصوص، می گوید: “درسی که ما از این برنامه گرفتیم این بود که بهترین کار برای شرکت ما تمرکز بر بحث جایگاه یابی در بخش های مختلف بازار است. این بدین معناست که هریک از مدلها و تبلیغات انجام شده می بایست بر جایگاه آن مدل در کل بازار تأکید کند. مثلاً شورولت بر آمریکایی بودن و طراحی آمریکایی تأکید، و کادیلاک بر شعار هنر و دانش و علم مهندسی متمرکز است. در واقع تمامی این برندها بر پایه برند اصلی GM شکل گرفتند و لذا در هر یک از فعالیت های تبلیغاتی این هسته اصلی باید مرتبا مورد تکرار قرار گیرد”.

برگرفته از مجله برند

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیستم خرداد ۱۳۹۰ |

فعالیت‏های مدیریت بازاریابی باید در چارچوب برنامه‏های استراتژیك یك شركت و با نگرش نظام‏گرا انجام گیرد. مدیریت بازاریابی وظایف زیر را به عهده دارد:

- جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و به طور كلی تعیین نیاز مصرف‏كنندگان موردنظر. لازم به توضیح می‏باشد كه مدیران بازاریابی باید از طریق تقسیم بازار بتوانند مصرف‏كنندگان موردنظر را شناسایی نمایند و با توجه به خصوصیات مصرف‏كنندگان، كالا و خدمات موردنیاز آنها را تامین كنند.

- تعیین هدفهای بازاریابی با توجه به نتایج اطلاعات به دست آمده و منابع شركت مانند مشخص كردن هدف‏های فروش و سهمیه بازار.

- تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی Mix Marketing كه عناصر عمده آن عبارتند از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش كه این عناصر به عنوان فعالیت‏های قابل كنترل مدیریت بازاریابی می‏باشند. مدیران بازاریابی باید به این سوالات جواب دهند كه چه محصولی، با چه قیمتی تولید و در چه مكانی عرضه نمایند و با چه شیوه تبلیغاتی به اطلاع مصرف‏كنندگان برسانند. بدیهی است كه این عوامل قابل كنترل مدیریت بازاریابی با توجه به شرایط محیطی (سیاسی، اقتصادی، بازرگانی، فرهنگی و...) كه بر فعالیت‏های بنگاه اقتصادی تاثیر دارند با امكانات موسسه مشخص می‏گردند. در نتیجه مدیریت بازاریابی با توجه به نیاز مصرف‏كنندگان و منابع سازمان باید كالا یا خدمات موردنیاز مصرف‏كنندگان را تهیه و عرضه نمایند.

- سازماندهی: به منظور اینكه مدیریت بازاریابی بتواند به اهداف موردنظر برسد باید فعالیت‏های بازاریابی خود را سازماندهی نماید و نیروی انسانی و آموزش لازم را تامین نماید و ضمنا جهت پیشبرد فعالیت‏ها هماهنگی‏های لازم را داشته باشد.

- كنترل و یا نظارت: به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود مدیریت بازاریابی باید در مقاطع زمانی مختلف عملكرد را با برنامه مورد بررسی و مقایسه قرار دهد و در جهت رفع مشكلات و تجدیدنظر در برنامه اقدام نماید.

- تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم و قطعات و ارائه خدمات تعمیراتی جهت محصولاتی كه به فروش رفته‏اند. بدیهی است مصرف‏كنندگان در تصمیم‏گیری جهت خرید كالا در یك بازار رقابتی حتما به پارامتر خدمات بعد از فروش توسط تولیدكنندگان نیز توجه دارند.

- بررسی نظریات مصرف‏كنندگان: مدیران بازار در نهایت، نقطه‏نظرات و عكس‏العمل مصرف‏كنندگان را در مورد كالا یا خدماتی كه ارائه شده باید از طریق شیوه‏های مختلف تحقیقات بازاریابی دریافته و آنها را بررسی و مورد استفاده در تصمیم‏گیری و برنامه‏های خود قرار دهند. زیرا فرض ما در بازاریابی پیشرفته این است كه مصرف‏كنندگان حرف اول را می‏زنند و اگر بنگاه اقتصادی بخواهد در اقتصاد رقابتی (اقتصاد بازار) فعال باشد و سهم عمده‏ای از بازار را به خود اختصاص دهد و در نتیجه سود داشته باشد و به زندگی خود ادامه دهد باید حتما به مصرف‏كنندگان توجه لازم را داشته باشد.

علاوه بر وظایف مذكور، ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات ارائه شده نیز جزو وظایف مدیریت بازار می‏باشد. مدیریت بازاریابی وظیفه دارد «مقدار»، «زمان» و «خصوصیات» تقاضا را طوری هماهنگ كند كه سازمان بتواند به اهداف خود برسد.

بدیهی است در هر زمان مقدار واقعی تقاضا برای كالا یا خدمات ممكن است «پایین‏تر»، «مساوی» و یا «بالاتر» از سطح تقاضای موردنظر باشد. برای ایجاد تقاضا در مورد كالا سه شرط باید وجود داشته باشد: اول باید نیاز برای آن كالا توسط گروهی از مردم وجود داشته باشد، دوم آنكه این گروه قدرت خرید كالاها را داشته باشند و سوم آنكه میل داشته باشند قسمتی از پول خود را در رفع نیاز خود بپردازند.

اهم وظایف مدیریت بازار

۱ - جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و تعیین نیاز مصرف‏كنندگان

۲ - مشخص نمودن هدف‏های فروش و سهمیه بازار

۳ - تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی كه عناصر آن از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش می‏باشند.

۴ - سازماندهی فعالیت‏های بازاریابی و نیروهای انسانی و آموزش لازم برای آن

۵ - كنترل و یا نظارت به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود.

۶ - تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم یدكی و قطعات

۷ - بررسی نظریات مصرف‏كنندگان در ارتباط با محصولات و خدمات ارائه شده

۸ - ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات

۹ - ایجاد هماهنگی بین مقدار، زمان و خصوصیات تقاضا

تهیه کننده :صدرالله البرزی

 ماخذ: پایگاه تخصصی اتاق مدیریت ارتباط با مشتری

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیستم خرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
سرمایه‌گذاران در کار جدید خود موفق نمی‌شوند مگر اینکه نظر مصرف‌کنندگان را جلب کنند که در حال حاضر این امر با حضور مصرف‌کنندگان نسل جدید و با دسترسی سریع به اینترنت و تمام اطلاعات مربوط به خرید، کار بسیار دشواری است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |

سیامک میراحمدی*
انتخاب نام تجاري کالا يا خدمتي که در يک صنعت ارائه مي‌‌شود مي‌‌تواند سودآورترين بخش از يک استراتژي بازاريابي باشد. در ساده‌ترين تعريف، نام تجاري را مي‌‌توان سمبل و نمادي از کالاي شما دانست که قادر است از طريق آرم، ترکيب رنگ‌ها، صدا، مظاهر و حتي شيوه‌هاي نوشتاري، پيام مورد نظر را به مخاطب منتقل ساخته و در اولين نگاه کالاي شما را به ذهن وي آورد.

هدف از اين مقاله ارائه ليستي از اسامي‌ ‌سازمان‌هاي موفق در زمينه ايجاد نام‌هاي تجاري قدرتمند نمي‌‌باشد، اما به نظر مي‌‌رسد که مثال کوچکي در اين جا مي‌‌تواند بازاريابان جوان و تازه کار را با اهميت اين مباحث بيشتر آشنا سازد. اگر در اين لحظه شما کلمه کولا را بشنويد، چه چيزي به ذهنتان متبادر مي‌‌شود ؟ آيا سريعا تصويري از قوطي قرمز رنگي که آرمي ‌‌با خطوط شکسته لاتين روي آن مي‌‌باشد، در ذهن شما نقش نمي‌‌بندد؟ سمبلي که در تمامي‌ بطري‌ها و قوطي‌هاي مربوط به يک نوشيدني گازدار به‌خصوص به چشم مي‌‌خورد.
نام تجاري اين محصول در ذهن شما از قبل وجود داشته است.
در دنياي کنوني، انواع مختلفي از نوشيدني کولا وجود دارد، اما آن چه که ظاهر نمادين اين نوشيدني خاص را به ذهن شما مي‌‌آورد، همان چيزي است که ما آن را نام تجاري قدرتمند مي‌‌ناميم. در واقع شما يک نام تجاري ماندگار را فقط زماني که با آن مواجه مي‌‌شويد به ياد نمي‌‌آوريد، بلکه هرگاه نيازي در خود حس مي‌‌کنيد، کيفيت آن نام تجاري را به ياد مي‌‌آوريد و همان را مي‌‌خواهيد.
البته مساله‌اي که نبايد ناديده گرفته شود اين است که تنها کالايي مي‌‌تواند نام تجاري قدرتمندي را به خود اختصاص دهد که کيفيت بالايي داشته باشد. صرف هزينه براي تقويت نام تجاري کالايي که از کيفيت پاييني برخوردار است، تنها به هدر دادن منابع مي‌‌باشد. از طرف ديگر در دنياي پررقابت کنوني که تمام بنگاه‌هاي کوچک و بزرگ، خواهان تمايز چشمگير خود و محصولات خود مي‌‌باشند، يک نام تجاري نيرومند، اسلحه قدرتمندي براي شکست رقبا محسوب مي‌‌شود، اما مساله‌اي که وجود دارد اين است که در طول زمان بنگاه‌هايي که داراي منابع محدود و ‌اندک مالي بوده‌اند هميشه تحت‌الشعاع سازمان‌هاي بزرگ و ثروتمند قرار گرفته‌اند. سازمان‌هايي که منابع و تجهيزات مالي فراوان آنها، امکان به‌کارگيري بيشترين و پرسروصداترين تبليغات و شيوه‌هاي جلب مشتري را به آنها داده است. اما اين پايان کار بنگاه‌هايي با بودجه ‌اندک و محدود نمي‌‌باشد. يکي از رسانه‌هايي که در ابتدا اميد بسياري به اين گونه شرکت‌ها مي‌‌بخشيد، اينترنت بود. اينترنت در ابتدا ارزان و براي رقبا ناشناخته بود، اما به تدريج با ورود رقباي قوي، با بودجه‌هاي کلان که قيمت‌هاي بالاتري براي به کارگيري فضاهاي اينترنتي پيشنهاد مي‌‌کردند، مجددا عرصه بر حضور شرکت‌ها و بنگاه‌هاي ضعيف‌تر از لحاظ مالي تنگ شد، اما حضور افراد خلاق در حوزه تبليغات باز هم راه‌هاي جديدي را پيش رو گذاشت به نحوي که بدون صرف هزينه‌هاي کلان بتوان به نتايج درخشاني دست يافت.
يکي از موثرترين شيوه‌هاي به کار گرفته شده استفاده از مشتريان در روند ساختن يک نام تجاري قدرتمند است در اين حالت، مشتريان صرفا دريافت‌کنندگان ساده کالاي شما نمي‌‌باشند، بلکه مشاوران اصلي شما در جهت بهبود بخشيدن به وضعيت نام تجاري شما و اجزا آن مي‌‌باشند و از اين روست که امروزه سازمان‌ها در هر ابعاد و‌اندازه‌اي که باشند، به استفاده از وب‌سايت‌هاي خلق نام تجاري به صورت آنلاين روي آورده‌اند. اين سايت‌ها به آنها اين امکان را مي‌‌دهد که با پرداخت مبلغ ‌اندکي پول به عنوان پاداش در قبال يافتن خطا‌هاي موجود در وب‌سايت مربوط به شرکت، مشتريان بالقوه را در ساخت يک نام تجاري قدرتمند شريک تلاش‌هاي خود سازند. زماني که مشتريان مي‌‌بينند که چگونه بنگاه مذکور در تلاش براي رفع خطاها و اشتباهات خود حتي در فضاي مجازي اينترنت مي‌‌باشد، ذهنيت مثبت و اعتماد بالايي نسبت به شرکت مربوطه در وي به وجود مي‌‌آيد. علاوه بر اين ، زماني که مشتريان احساس مي‌‌کنند که در افزايش کيفيت وب سايت موثر بوده‌اند، احساس نزديکي بيشتري با بنگاه مورد نظر مي‌‌نمايند و از همه مهم‌تر اينکه بازديدکننده از يک وب‌سايت براي پيدا کردن خطا‌هاي موجود، ناگزير به دقيق شدن و مطالعه بيشتر وب‌سايت است، در نتيجه کاملا تحت تاثير قرار خواهد گرفت و شرکت و محصول آن در ذهن وي نقش خواهد بست مورد اشاره شده تنها يکي از هزاران روش‌هاي خلاقانه‌اي است که فعالان حوزه تبليغات براي خلق يک نام تجاري ماندگار و قدرتمند به کار بسته‌اند.

ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوازدهم خرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
همواره بر فناوری، کاهش قیمت و نیاز‌های جدید مشتریان خود تمرکز داشته باشید

طبق گفته پاتریشیا سیگمون موسس و رییس شرکت مشاوره در منهتن، بسیاری از صاحبان تجارت‌های نسبتا کوچک به جای تمرکز بر سود شرکت به پرداخت حقوق کارمندان توجه بیشتری می‌‌کنند. نظر سیگمون را درباره افزایش سودآوری در شرکت‌های کوچک جویا شدیم.
چرا تعداد بسیاری از کسب و کارهای کوچک در سودآوری موفق نیستند؟
اول اینکه صاحبان کسب و کار‌های کوچک از سود یا زیان شرکت خود اطلاع دقیق و کافی ندارند. هر ماهه پس از پرداخت حقوق کارمندان مي‌بايست بدهی‌های بیشتری پرداخت کنند، در کل شرکت‌ها از نظر مالی شرایط خوبی ندارند و موفق نیستند. بسیاری از صاحبان کسب و کارکوچک تفاوت بین گردش سرمایه و سودآوری را نمی‌دانند و فقط در پایان سال با نگاهی به گزارش مالی، به خصوص در دوران رکود پول هنگفتی که در گردش است را از دست می‌دهند.
آیا مدیران عامل ماهانه یا هر سه ماه یکبار اطلاعات مالی را بررسی می‌‌کنند؟
برخی از مدیران چنین کاری را انجام می‌دهند، اما اغلب مدیران اطلاعات را در زمان مناسب بررسی نمی‌‌کنند. در اکثر شرکت‌های کوچک هنوز کارمندانی مسوول بررسی وضعیت مالی هستند و از طریق برنامه‌های نرم‌افزاری اطلاعات هفتگی را در کامپیوتر ثبت کرده اما این برنامه‌ها توانایی تحلیل و محاسبه صحیح هزینه‌ها را ندارند.
علاوه بر به روز کردن فناوری چه روش‌هایی براي افزایش سودآوری وجود دارد؟
تمام کارمندان یک سازمان باید سعی کنند تا سود شرکت را از طریق شبکه، بازاریابی، فروش و کاهش هزینه‌ها افزایش دهند. اگر کارمندان فقط به فکر دریافت حقوق ماهانه باشند و کمکی به بهبود وضعیت موجود شرکت نکنند موقعیت شغلی آنها در معرض خطر خواهد بود. داشتن چنین طرز فکری در کسب و کارهای کوچک مورد قبول نیست و کارمندان باید به دنبال راه‌هایی جهت پس‌انداز سرمایه و افزایش درآمد شرکت باشند.
در چند سال گذشته شاهد کاهش تعداد بسیاری از شرکت‌ها بوده‌ایم، این شرکت‌ها چگونه می‌توانند در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کنند؟
اگر فقط بر قراردادهای بلند مدت تمرکز کنند، بدون شک بیش از حد هزینه می‌پردازند. در صورت برقراری ارتباط با تمام فروشندگان از طریق سیستم دی اس ال، تلفن و ایمیل از هزینه‌های خود به طور قابل توجهی می‌توان کم کنند. هنوز در برخی دفاتر از کنتور ارسال پست استفاده می‌شود و با اینکه سال‌ها است خدمات بانکداری الکترونیکی در اختیار مشتریان می‌باشد در بعضی از شرکت‌ها حسابداران چک‌ها را از طریق ایمیل ارسال می‌‌کنند. حتی پس انداز چند هزار دلاری در ماه برای کسب و کار کوچک رقم بزرگی محسوب می‌شود.
چگونه می‌توان از طریق کسب درآمد بیشتر سود را افزایش داد؟
سعی کنید محصولات بیشتری به فروش برسانید یا علاوه برتمرکز بر کار خود خدمات دیگری ارائه دهید. برای مثال، هنگام مراجعه به مطب پزشک، روی داروهای مکمل مانند ویتامین‌ها سرمایه‌گذاری کنید. به عنوان طراح در کنار طراحی و اجراي باغچه مشتری می‌توانید کارهای جانبی فراوانی انجام دهید و حتی ناودان هم تمیز کنید. اگر در زمینه فروش کتاب فعالیت می‌کنید، زمان آن فرا رسیده که کتاب‌های بیشتری به فروش برسانید. ایده دیگر جلب مشتری بر اساس نوع رابطه شکل می‌گیرد که بار دیگر هم به شما مراجعه کنند. می‌توانید خدمات ماهیانه و سالانه شرکت را با قیمت‌های ارزانتری ارائه دهید و از این طریق کسب درآمد کنید. بسیاری از صاحبان کسب‌وکار بیش از 20 یا سی سال تجربه کاری دارند، اما همچنان متمایل به حفظ موقعیت خود هستند. اما این به این معنا نیست که می‌خواهند ساختمانی در مرکز شهر داشته باشند. در صورت از دست دادن مشتریان خود باید خدمات شبانه روزی و ارزان‌تری ارائه دهند. در حال حاضر باید در شبكه‌هاي اجتماعي فعالیت کنید، وبلاگ یا وب سایت تخصصی داشته باشید تا نام شرکت شما در یاد مشتریان بماند و معروف شوید، دیگر نمی‌توانید از انجام چنین کارهایی چشم بپوشید. علاوه بر این لازم است اعتبار خود را نزد مشتریان بالا ببرید. مهم نیست که چه مدت است به انجام کار خود مشغول هستید، باید دست به رقابت بزنید. در هر کسب و کاری حتی با وجود شکست و ضرر، همیشه جای امید است و روش‌های خلاقی براي کاهش هزینه‌های اجرایی، سودآوری و پیشرفت وجود دارد و مطمئنا در صورت تلاش می‌توان اوضاع را تغییر داد و به موفقیت دست پیدا کرد.
منبع : Bussinessweek

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوازدهم خرداد ۱۳۹۰ |