پنگان | آذر ۱۳۹۰

اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه افزايش هزينه پروژه فراتر از پيش‌بيني‌ها

فرهاد امیری
وقتی این فصل را می‌نوشتم، با خودم کلنجار می‌رفتم که آیا موضوع آن واقعا یک اشتباه جدی در مدیریت پروژه هست یا نه. چندین پروژه انجام داده‌ام که در آنها نتیجه نهایی موفقیت‌آمیز بود؛ اما پول خرج‌شده بر سر پروژه بیش از پیش‌بینی‌های اولیه از آب درآمد. خوب، آیا این یک اشتباه فاحش است؟

اگر فرهنگ سازمانی خود را در نظر بگیرید و از چشم‌انداز تحویل پروژه به موضوع بنگرید، این اتفاق هم می‌تواند یک اشتباه فاحش باشد و هم می‌تواند نباشد. با این حال، از چشم‌انداز اعتبار خودتان در مقام یک مدیرپروژه که باید هزینه‌های پروژه را تخمین بزند و پروژه را طبق توافق‌های آغازین به پایان برساند، فراتررفتن هزینه‌ها یک اشتباه فاحش است. توانایی شما برای تکمیل یک پروژه طبق موعد و طبق هزینه‌های پیش‌بینی‌شده، معیاری مهم برای ادامه موفقیت شما در مقام یک مدیر پروژه است. هربار که اتفاقی جز این بیفتد، از اعتبار شما نیز در مقام مدیر پروژه کسر خواهد شد.

کتاب‌های بسیار خوبی درباره مدیریت هزینه‌های یک پروژه نوشته شده است و به لطف آنها، چندان به طور دقیق و با شرح جزئیات به تکنیک‌های مدیریت هزینه نخواهم پرداخت و شما را به خواندن همان کتاب‌ها برای اطلاعات دقیق‌تر دعوت می‌کنم. پس آن کاری که خواهم کرد، شرحی موجز از برخی مسائل است که خودم در مدیریت بودجه پروژه با آنها مواجه شده‌ام. همچنین به چند تکنیک اشاره خواهم کرد که در مدیریت این مسائل مفید خواهند بود.
نخست، اجازه دهید به برخی از واژه‌های تخصصی مدیریت هزینه پروژه اشاره کنم تا زبان‌مان را بر این موضوع مشترک کنیم:

برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌‌هاي مذاكره- شكستن سد «نه» ترفندها را آشكار كنید

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بخش بیست وسوم
بازتعریف فریبكارى دشوارترین تاكتیك‌ها است. فریبکاری‌ها عمدتا ازحسن نیت درمذاكره و فرصت‌هاى معمول سوءاستفاده می‌كند، فريبكاري القاي این تصور است كه طرف مقابل حقیقت را می‌گوید، به قول خودعمل خواهد كرد، قدرت انجام آنچه را كه ادعا می‌كند دارد وبعد ازحصول هرتوافقی دیگر نیاز به مذاكره مجدد نیست.

بازتعریف فریبكارى‌ها از آن جهت دشوار است که این ترفندها با زبان همكارى و منطق بیان می‌شود تا شما را فریب دهد.
البته شما می‌توانید مستقیما این ترفندها را به چالش بکشید، ولی ریسک آن بسیار بالا خواهد بود. اولا

برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۰ |

كدام كشورها در معرض بحران مالي بعدي هستند؟

ناظران معمولا فرض را بر اين مي‌گذارند كه هر بحران مالي متفاوت است. بر اساس چنين ديدگاهي، جهان آنقدر درهم برهم و ناموزون است كه درس‌هاي به دست آمده از مثلا بحران بدهي بين‌المللي 1982 يا بحران مالي آسيا در 1997 و 1998 بار معنايي اندكي براي ركود اقتصادي جهاني سال‌هاي 2008 و 2009 دارد.

البته حقيقتي در اين طرز نگاه نهفته است، چون اين بحران‌ها علل متفاوتي داشتند و از بخش‌هاي مختلف جهان ريشه مي‌گرفتند. اما جفري فرنكل استاد مدرسه كندي در دانشگاه هاروارد و جورج ساراولوس همكار نويسنده وي كه كارشناس راهبردي ارز در دويچه بانك است، كوشش كردند تا ببينند آيا برخي درس‌ها در اين رويدادهاي تاريخي دوام آورده است. آيا نماگرهاي اقتصادي پيشرو كه كشورهاي تاثير پذيرفته از يك شوك را مشخص مي‌كنند، قابليت كمك در پيش‌بيني اين كه كدام كشورها در برابر شوك بعدي از همه آسيب‌پذيرتر هستند را دارند يا خير؟ مقاله جديد اين دو نفر به پاسخ بلي مي‌رسد. دلالت بر اينكه نيازي نيست تا هر بار كه يك فاجعه مالي از راه مي‌رسد، چرخ را دوباره اختراع كنيم.
ركود 2008 و 2009 كه بدترين بحران مالي از زمان بحران بزرگ دهه 1930 بوده است، آنچنان مخرب بود كه بسياري از مردم خانه، شغل، پس‌انداز يا كسب و كار خويش را از دست دادند. آن طور كه فرنكل و ساراولوس مي‌گويند، چون اين رويداد «كاملا گسترده و نسبتا همگام شده در عرض اقتصاد جهان بود»، يك مورد آزمايشي خوب براي ارزيابي فايده‌مندي متغيرهاي اساسي اقتصاد در علامت‌دهي است كه يك كشور در برابر شوك‌هاي بزرگ چقدر آسيب‌پذير است.
فرنكل و ساراولوس بيش از 80 بررسي از كارهاي پيش از 2008 را نگاه كردند تا كشف كنند كدام متغيرها بيش از همه احتمال مي‌رود «نماگرهاي پيشرو از وقوع بحران» باشند. براساس فراتحليلي كه انجام دادند، دو متغير پابرجا هستند: ذخاير بانك مركزي شامل ارزهاي اصلي (از قبيل دلار،‌يورو و ين) و حركات گذشته در نرخ واقعي ارز (كه جابه‌جايي‌ها در نرخ ارز كلي كشور نسبت به سطح تعادلي بلندمدت آن است). آن كشورهايي كه پايين‌ترين ميزان ذخاير را داشتند و ارزش پولشان را به طور مصنوعي خيلي بالا نگه داشتند، هميشه بدترين ضربه را از شوك‌هاي گذشته ديدند. نرخ پس‌انداز ملي يك كشور، نمايه مفيد بعدي بود.
فرنكل و ساراولوس متوجه شدند كه ذخاير و نرخ ارز حقيقي دو تا از مهم‌ترين نماگرها براي بحران 2008 و 2009 نيز بوده‌اند. آنها با معرفي سه نوآوري به اين نتيجه‌گيري رسيدند كه سايرين آنها را ناديده گرفته بودند. نخست، تحليل آنها در اينكه چگونه يك كشور آسيب بدي ديده بود متكي بر پنج سنجه بود در صورتي كه مطالعات پيشين معمولا به يك سنجه واحد از قبيل كاهش ارزش پول يا افت توليد ناخالص داخلي متكي بودند. دوم اين كه در صورتي كه برخي از پژوهشگران بر ويژگي‌هاي خود رويداد 2008 و 2009 و كوشش به اينكه چه چيز ويژه‌اي در آن وجود داشت تمركز كرده بودند، فرنكل و ساراولوس رويكرد متفاوتي را برگزيدند به اين صورت كه سعي كردند ببينند آيا يك نماگر هشداردهنده اوليه كه در بحران‌هاي گذشته نقش داشته است براي اين رويداد نيز امكان كاربرد دارد. آنها نتيجه گرفتند كه بلي همين‌طور است.
سرانجام آنها سعي كردند به صورت دقيق‌تري تعيين كنند كه چه وقت بحران شروع شد (حدودا در زمان فروپاشي لمان برادرز در سپتامبر 2008) و چه وقت پايان يافت (در اواسط 2009). مطالعات پيشين دوره بحران را تمام سال 2008 تعريف كرده بودند، اگرچه ركود تا سپتامبر آن سال جنبه جهاني پيدا نكرد. سايرين تمام سال 2009 را شامل كرده بودند. فرانكل توضيح مي‌دهد «اگر شما سعي داريد كه سريع‌ترين اسب را در يك مسابقه اسب دواني انتخاب كنيد حواستان به اين است كه كدام اسب زودتر از همه به خط پايان مي‌رسد. شما نگاه نمي‌كنيد يك اسب پس از پايان مسابقه چقدر اين ور و آن ور مي‌رود، چون كه چنين اطلاعاتي بي‌ربط است.»
اگر چه فرنكل و همكارش روي دوره‌هاي ويراني اساسي اقتصادي تمركز كرده‌اند او يك نكته اميدآفرين در يافته‌هاي كلي خود پيدا مي‌كند. او مي‌گويد: «اين اشتباه است كه فرض كنيم جهان خيلي سريع در حال تغيير است به طوري كه ما هيچ چيز نمي‌توانيم از گذشته بياموزيم. كاملا روشن مي‌شود كه اگر ديدگاه بلندمدتي نسبت به اوضاع اقتصادي داشته باشيم، و بفهميم چه متغيرهايي در گذشته وجود داشته است كه كشورها را دچار مشكل مالي كرده، در تعيين اينكه كدام يك از كشورها احيانا در برابر شوك بعدي آسيب‌پذيرتر هستند مفيد فايده خواهد بود، هر زمان كه انتظار آمدن شوك بعدي را داريم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژی‌های نفوذ استراتژی ۱۹: چگونه یک سوال ساده موجب افزایش تاثیر و نفوذ در جمع مي‌شود؟

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: گروهی
در بسیاری از موارد ترغیب جماعت زیادی از افراد، کاری سخت و طاقت فرسا است. چیزی که موجب افزایش ضریب نفوذ در جماعت مي‌شود نه تنها هنر سخنوری بلکه علم روان‌شناسی است. بعضا ترغیب تک تک افراد یک گروه از ترغیب یکجای آن گروه به مراتب ساده‌تر است.

در رقابت‌های انتخاباتی؛ جایی که باید در مدت زمان اندک به خیل عظیمی از افراد را اطمينان داد که یک کاندیدا نه تنها قدرت رهبری یک جامعه را دارد، بلکه دارای برنامه‌های بهتری نیز هست، تاثیر در

برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و هشتم آذر ۱۳۹۰ |

توجه به جذابيت کسب و کار اینترنتی

نویسنده: ایوان وایا
مترجم: سیمین راد
منبع: سایت اقتصادی «نوبپرونر»
نزدیک به سه سال با کسب و کار اینترنتی سر و کار داشتم. طی این سه سال کوتاه به مسائل بسیاری پی بردم. اما یک نکته به نظرم مهم و اساسی رسید: وقتی به یک سایت اینترنتی سر می‌زنید ظاهر سایت بسیار مهم است. اما ظاهر سایت می‌تواند فریبنده باشد و صرفا مخاطب را به خود جذب کند.

اغلب اشتباه محرزي را در مورد ارزش یک سایت مرتکب می‌شویم. سایتی که طراحی خوبی دارد ضرورتا

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و هشتم آذر ۱۳۹۰ |

الگوهاي رفتار مشتري در خريد اينترنتي

خلاصه:محيط تجارت الكترونيك که مبتني بر اينترنت است ،اين امکان رابه مشتريان مي دهد تا براي جستجوي اطلاعات و خريد كالا و خدمات از طريق ارتباط مستقيم با فروشگاههاي اينترنتي اقدام كنند. بايد خاطر‌نشان کرد که خريد به صورت اينترنتي براساس تجربه واقعي از خريد کالا نيست، بلکه براساس ظواهري مانند تصوير، شكل، اطلاعات كيفي و تبليغات از كالااستوار است. (lohse&spiller1998) از سوي ديگر خريد از طريق فروشگاههاي اينترنتي همانند خريد از طريق كاتالوگ است زيرا در هر دو تحويل كالا از طريق پست است و مصرف كننده نمي تواند كالا را قبل از خريد لمس و يا احساس كند.

پس قبول خريد اينترنتي و انجام آن تا حد زيادي به ارتباطات مصرف كننده و چگونگي تعامل افراد با كامپيوتر بستگي دارد. بعلاوه، ويژگيهايي نظير ارائه اطلاعات، راهنمايي

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |

اهميت روان‌شناسي رفتار مصرف‌كننده در زمان خريد

امین اسداللهی
روان‌شناسي رفتار مصرف كننده، يكي از گرايش‌هاي پرطرفدار در علم روان‌شناسي بوده و طي سال‌هاي اخير، توجه بسياري از صاحب‌نظران، توليدكنندگان و موسسات خدماتي را به‌خود جلب كرده‌ است.

مواردي از مهم‌ترين و اصلي‌ترين زمينه‌هاي اين رشته، عبارتند از: توقعات، سليقه‌ها و نيازهاي مصرف‌كننده (مشتريان). به كمك اين علم، مي‌توان از طريق شناسايي رفتار مصرف‌كننده، عوامل موثر در برگزيدن مارك كالا را موردبررسي قرار داد و نيز عوامل فرهنگي و اجتماعي موثر بر تصميم‌گيري مصرف‌كننده را مورد تحليل كرد. با به‌كارگيري صحيح روش‌هاي مطالعه درمورد رفتار مصرف‌كننده و پيش‌بيني رفتارهاي مرتبط با خريد، مي‌توان به ساخت و ارائه بهتر كالا پرداخت كه در نهايت، منجر به افزايش فروش و رضايت مشتري مي‌شود. آشنايي با رفتار مصرف‌كننده در شيوه كيفيت و كميت كار سازمان تاثير مي‌گذارد.
تصميم‌گيري صحيح و ايجاد استراتژي‌ها و تاكتيك‌هاي موثر بازاريابي و فروش، منوط به شناسايي و درك صحيح سازمان‌ها از مصرف‌كنندگان و خريداران است. امروزه‌، محققان بازاريابي به‌طور دائم در تلاشند تا رفتار مصرف‌كنندگان را شناسايي كنند و بر اين‌اساس، راهكارهايي مناسب را براي فروش بهتر و موثرتر و افزايش سهم بازار اتخاذ كنند. توليدكنندگان، براي تامين تقاضاها و حفظ و گسترش سهم بازار، بايد از لايه‌هاي ادراكي، تعقلي و رفتاري خريداران بالقوه، آگاهي داشته باشند تا متناسب با سازه‌ها و سازوكارهاي تصميم‌گيري خود، اقدام به توليد فرآورده‌ها، توزيع و ترويج آنها كنند. مبتكران و طراحان فرآورده‌ها، صرفا با شناخت الگوهاي رفتاري مصرف‌كنندگان، مي‌توانند نسبت به زواياي انتظارات و رضايت‌مندي افراد، آگاه شوند و بهره‌گيري از آنها را با مدلسازي هموارتر كنند. يكي از راه‌هاي شناخت بهتر مصرف‌كننده، استفاده از رويكرد سيستمي براي تبيين رفتار افراد و سازمان‌ها است. مصرف‌كننده، سيستمي پيچيده از انگيزه‌ها، گرايش‌ها، رفتارها و عملكرد با گسترده‌اي از پاسخ‌ها و واكنش‌ها است. مصرف‌كننده، تحت‌تاثير پيوند و ارتباط با سيستم‌هاي بزرگتر اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و سياسي است.
تعريف رفتار مصرف‌كننده
رفتار مصرف‌كننده، يكي از موضوعات جديد در حوزه بازاريابي است. گرچه اولين كتاب در اين‌مورد، در دهه 1960 تأليف شده‌است، اما سابقه آن به سال‌هاي پيشتر برمي‌گردد. به‌عنوان نمونه مي‌توان به دهه 1950 اشاره كرد كه ايده‌هاي فرويد توسط بازاريابان مورد استفاده قرار گرفت. رفتار مصرف‌كننده، موضوعي بحث‌انگيز و چالشي است كه دربرگيرنده افراد و آنچه خريد مي‌كنند، چرا و چگونگي خريد آنها، بازاريابي و آميزه بازاريابي و بازار است. ويلكي و سالمون رفتار مصرف‌كننده را به اين‌صورت تعريف كرده‌اند: فعاليت‌هاي فيزيكي، احساسي و ذهني كه افراد هنگام انتخاب، خريد، استفاده و دورانداختن كالا و خدمات در جهت ارضاي نيازها و خواسته‌هاي خود انجام مي‌دهند. در تعريفي ديگر، رفتار مصرف‌كننده اين‌گونه تشريح شده است: «مجموعه فعاليت‌هايي كه مستقيما براي كسب، مصرف و دورانداختن كالا و خدمات صورت مي‌گيرد. اين فعاليت‌ها شامل فرآيند تصميماتي است كه قبل و بعد از اين اقدامات انجام مي‌پذيرند.»
ب- نكات كليدي رفتار مصرف‌كننده: 1-رفتار مصرف‌كننده تحت‌تاثیر مکانیزم‌های انگیزشی است: به‌ بياني ‌ديگر، رفتار مصرف‌كننده عموما همراستاي رسيدن به هدفي خاص است.
2- رفتار مصرف‌كننده شامل فعاليت‌هاي زياد است: ويژگي اساسي تعاريف ارائه شده از رفتار مصرف‌كننده، تمركز بر فعاليت‌هاست. همچنين، بايد بين فعاليت‌هاي عمدي و تصادفي آنها تمايز قائل شد. برخي فعاليت‌ها نظير صحبت با مشتري و تصميم خريد، از گروه رفتارهاي عمدي هستند. در مقابل، مواقعي پيش مي‌آيد كه فردي كه براي خريد كالايي خاص وارد فروشگاه شده‌است، چيزي ديگر را (كه قصد خريد آن را نداشته) خريداري مي‌كند.
۳. رفتار مصرف‌كننده، يك فرآيند است: مباحث انتخاب، خريد، استفاده و دور انداختن كالا، بر فرآيندي‌بودن رفتار مصرف دلالت دارند. به‌طور كلي، فرآيند رفتار مصرف‌كننده سه مرحله مرتبط با فعاليت‌هاي قبل، ضمن و بعد از خريد را در برمي‌گيرد.
4- رفتار مصرف‌كننده از ‌نظر زماني و پيچيدگي، متفاوت است: منظور از پيچيدگي، تعداد فعاليت‌ها و سختي يك تصميم‌گيري است. دو ويژگي زمانبري و پيچيدگي، با هم ارتباط مستقيم دارند. يعني با ثابت درنظر گرفتن بقيه عوامل، هرچه اخذ تصميمي پيچيده‌تر باشد، زمان بيشتري صرف آن خواهد شد.
5- رفتار مصرف‌كنندگان شامل نقش‌هاي مختلف است: حداقل 3 نقش عمده در فرآيند رفتار مصرف‌كننده وجود دارد كه عبارتند از: * تاثيرگذار* خريدار* استفاده‌كننده
6- رفتار مصرف‌كننده، تحت‌تاثير عوامل خارجي است: رفتار مصرف‌كننده تا حدزيادي از نيروهاي خارجي مانند فرهنگ، گروه‌هاي مرجع، خانواده و... تاثير مي‌گيرد.
7- رفتار مصرف افراد مختلف، با هم متفاوت است: افراد مختلف، به‌دليل تفاوت‌هاي فردي، رفتارهاي مصرف مختلفي بروز مي‌دهند. به‌ همين ‌دليل است كه بازاريابان، اقدام به تقسيم بازار مي‌كنند.
راهكارهايي براي جلب مشتري
1- موفقيت‌هاي خود را به عموم مردم بشناسانيد. براي اين كار، استفاده از نشريات تجاري، آگهي‌هاي تبليغاتي، نمايش عكس‌هايي از مشتريان جديد، ارائه محصولاتي از شركت و آگهي‌هاي اينترنتي، كارساز هستند.2- محصولات خود را از طريق فهرست‌هاي تلفن، كارت‌ها و پوسترهاي تبليغاتي، تقويم‌ها، دفترچه‌هاي يادداشت، سوئيچ‌ها، خودكارها و... ارائه دهيد.3- بروشورهاي خود را منزل به منزل ارائه دهيد. اين كار را مي‌توانيد با ارائه آگهي‌هاي كوچك انجام دهيد.4- فهرستي از افراد و موسسه‌هايي كه فكر مي‌كنيد احتمالا مشتري شما خواهند شد، تهيه كرده و با آنها مكاتبه كنيد.5- براي هر فروشي بدون تقاضاي مشتري، بهايي كم كنيد (پيشگيري از چانه‌زني).6- در حمل كالا به مشتريان خود كمك كنيد.7-كالا و خدمات خود را با ذكر قيمت دقيق، عرضه كنيد.8- با هر فروشي، هديه‌اي به‌عنوان نمونه كالا (اشانتيون) به مشتري بدهيد.9- خطوط كامپيوتر خود را براي مبادله اطلاعات و خريد و فروش، تقويت كنيد.10- براي جذب مشتري، از افرادي استفاده كنيد كه مردم را دوست داشته باشند. براي رسيدن به چنين بينشي، طرز كار كاركنان را با مشتريان خود، به‌دقت موردتوجه قرار دهيد. به طورکلي همه ما مصرف‌كننده هستيم، زيرا برمبناي نظمي خاص، غذا، لباس، مسكن، تحصيل، خدمات، ايده‌ها و... را دريافت كرده و مصرف مي‌كنيم. تصميماتي كه درمورد مصرف، تقاضاي مواد خام، حمل و نقل، خدمات فني يا استقرار و تخصيص منابع گرفته مي‌شوند، به موفقيت برخي صنايع و شكست برخي ديگر مي‌انجامند. بنابراين، رفتار مصرف‌كننده عاملي مهم در ركود يا رونق فعاليت‌هاي بازرگاني است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌‌هاي مذاكره - شكستن سد «نه» جهت حملات حريف را منحرف کنید

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و دوم
اگر طرف مقابل شما را تهدید کرد یا به شما توهین كرد یا اینکه شما را مقصر دانست چه کار خواهید کرد؟ شما چگونه می‌توانید هجمه آنها را باز تعریف کنید به طوری که جهت آن از سمت شما به سوی اصل مشکل تغییر کند؟

نادیده انگاشتن حمله
یک روش، نشنیده گرفتن حمله آنها و تداوم صحبت‌ها در مورد مشکل است. فرض کنید شما رهبر یک اتحادیه کارگری هستید و رییس کارخانه تهدید کرده است که اگر کارگران با کاهش دستمزدها موافقت نکنند، او نیمی ‌از نیروی کار را اخراج خواهد کرد. نشان دادن توجه بیشتر به تهدید او، تغییر موضع را دشوارتر می‌کند. پاسخی چون «شوخی نکنید، شما که هیچ وقت این کار را نمی‌کنید!» تنها او را برای اثبات حرفش مصمم تر خواهد کرد. به جای آن بهتر است تهدید او را نشنیده بگیرید و روی مشکلات مالی شرکت تمرکز کنید: «من می‌دانم شما از نظر مالی تحت فشار هستید و باید به اوضاع مالی شرکت سروسامان دهید، خواهش می‌کنم کمی ‌در مورد اوضاع بیشتر توضیح دهید.»
اگر طرف مقابل ببیند که تاکتیک‌های تهاجمی‌اش کارساز نیستند از ادامه آنها دست بر خواهد داشت. به عنوان نمونه، به خریداری توجه کنید که برای تحمیل شرایط خود به فروشندگان، آنها را مدت‌ها بیرون اتاقش نگه می‌داشت و آنها را خسته می‌کرد. یکی از فروشندگان تصمیم گرفت تا تاکتیک او را نادیده بگیرد بنابراين به همراه خود یک کتاب داستان آورد تا در اتاق انتظار مشغول مطالعه باشد. وقتی خریدار او را به اتاقش دعوت کرد، او با اکراه کتاب خود را بست و وانمود کرد که مدت انتظار اصلا برای او دشوار نبوده است. وقتی خریدار وسط ملاقات برای زمان طولانی مشغول صحبت با تلفن شد او دوباره کتاب داستان خود را بیرون آورد. بعد از دو تا سه جلسه خریدار متوجه شد که چنین تاکتیک‌هایی کارساز نیست و از ادامه آن خودداری کرد.
حمله به خود را به عنوان حمله به مشکل باز‌تعریف کنید
روش دوم، بازتفسیر هجمه است. فرض کنید شما می‌خواهید تاییدیه بخشی را برای تولید محصول جدیدی بگیرید. ناگهان یکی از همکاران به شما می‌گوید: «چرا پیشنهادی را که امکان ندارد مورد تایید قرار بگیرد مطرح می‌کنی؟» شما ممکن است عصبانی شوید و موضع تدافعی بگیرید یا می‌توانید، انتقاد شخصی او را نشنیده بگیرید و مورد مطرح شده را در قالب حمله به مشکل در نظر بگیرید و بگویید: «ممکن است حرف تو درست باشد. حالا فکر می‌کنی پیشنهاد را چطور می‌توانیم تغییر بدهیم تا تایید شود؟»
همکار شما با حمله خود در حقیقت دو ادعا را مطرح كرده است: اول آنکه پیشنهاد شما به درد نمی‌خورد و دوم آنکه، خود شما به درد نمی‌خورید. قدرت انتخاب اینکه کدام ادعا را می‌خواهید مورد بررسی قرار بدهید به عهده شما است. با انتخاب دغدغه مشروع نسبت به خود پیشنهاد، به راحتی می‌توانید حمله شخصی طرف مقابل را خنثی کنید و مسیر توجه او را به سمت اصل مشکل سوق دهید.
حمله شخصی را به عنوان یک عمل دوستانه تلقی کنید
یکی دیگر از راه‌های باز تعریف حمله شخصی، باز تفسیر آن به عنوان یک اقدام دوستانه است. داستان ژنرال قرن هجدهم میلادی را در نظر بگیرید که از چشم فردریک کبیر، فرمانروای جنگجوی پروشیا افتاده بود. وقتی به سمت پادشاه رفت و با سلام نظامی‌ادای احترام کرد، فردریک روی خود را برگرداند. ژنرال به آرامی‌زمزمه کرد: «از اینکه می‌بینم اعلیحضرت دیگر از دست من عصبانی نیستند بسیار خشنودم.» فردریک پرسید «چطور؟» ژنرال پاسخ داد «چون اعلیحضرت هیچ گاه در طول زندگی خود به دشمن پشت نکردند.» فردریک که خلع سلاح شده بود، ژنرال را دوباره در حلقه معتمدین خود قرار داد.
در زندگی روزمره هم شما می‌توانید همواره یک حمله شخصی را به عنوان یک دغدغه خیرخواهانه تلقی کنید و روی اصل مشکل تمرکز کنید. مثلا، اگر طرف مقابل برای بر هم زدن روحیه شما بگوید: «ببین به نظر اصلا حالت خوب نمی‌آید. آیا مطمئنی که حالت خوب است؟» شما می‌توانید جواب دهید، «از اینکه به فکر من هستی خیلی متشکرم. حالم خیلی خوب است و از اینکه می‌بینم داریم به توافق نهایی نزدیک می‌شویم خیلی خوشحالم.»
اشتباهات گذشته را برای علاج آینده باز تعریف کنید
معمولا هجمه طرف مقابل حالت سرزنش به خود می‌گیرد. در بحث کنترل مخارج خانواده، شوهر به همسر ایراد می‌گیرد که «تو با خرید خرت و پرت‌های ناچیز خیلی پول حرام می‌کنی. یادت هست آن هفتاد و پنج دلاری را که برای خرید یک مجسمه گربه از جنس سرامیک دادی؟» خانم هم معطل نکرد و گفت: «تو خودت هم همین هفته پیش بود که دوستانت را بیرون دعوت کردی خدا می‌داند هزینه آن چقدر شده است؟» و آنها ساعت‌ها با بیان مثال‌های گذشته به حملات خود نسبت به هم ادامه دادند. مساله کنترل مخارج هم در میان حملات فراموش شد.
اما همیشه فرصت باز تعریف مساله از گذشته به آینده و از اینکه چه کسی تقصیر کار است تا اینکه چطور می‌توان مشکل را حل کرد، وجود دارد.
خانم می‌تواند به شوهر بگوید: «ببین، هر دوی ما قبول کردیم که خرید آن گربه سرامیکی کار اشتباهی بود. من هم قول می‌دهم که دیگر این اشتباه را تکرار نکنم. اما مخارج ماه بعد را چکار کنیم؟»
چطور می‌توانیم این دفعه مخارج را کنترل کنیم؟ هرگاه طرف مقابل، شما را در مورد اتفاق‌های گذشته مورد سرزنش قرار داد، بهترین فرصت است تا شما بپرسید: حالا چطور می‌توانیم مطمئن شویم که دیگر این اتفاق نیفتد؟ سرزنش را به عنوان مسوولیتی مشترک برای برخورد با مشکل تعریف نمایید.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌‌هاي مذاكره- شكستن سد «نه» سوال‌های باز بپرسید

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست ویکم
پرسیدن هر سوالی کارساز نیست. پرسش‌هایی با محوریت حل مساله می‌بایست سوالاتی باز و روشنگر باشند. نحوه پرسیدن سوال، جواب را مشخص می‌کند.

وقتی مقام یک شرکت یا یک مسوول دولتی می‌گوید، «شما نمی‌توانید این کار را انجام دهید چون قانون سازمان ما این را می‌گوید» ممکن است شما وسوسه شوید و بخواهید سوال کنید، «آیا می‌شود قانون را عوض کرد؟»
و بدون شک جوابی که خواهید شنید یک نه بزرگ خواهد بود. اگر قبلا راجع به آن فکر كرده بودید خودتان جواب را حدس می‌زدید. در عمل سوال شما برای گرفتن جواب منفی طراحی شده بود. طرف مقابل شما می‌تواند به راحتی با پرسش‌هایی که با کلماتی چون «می‌توانیم»، «نمی‌توانیم»، «می‌شود»، «نمی‌شود» شروع می‌شوند در جواب مخالفت کند. به عبارت دیگر، این پرسش‌ها را به صورت باز بپرسید. سوالات خود را با کلماتی چون «چرا»، «چطور»، «چرا که نه»، «چگونه» یا «چه کسی» آغاز کنید. طرف مقابل شما نمی‌تواند به راحتی به سوالاتی چون «منظور از وضع این قانون چیست؟»، «چه کسی اجازه دارد تا برای آن استثنا قائل شود؟» و «به نظر شما من چگونه می‌توانم مساله را پیگیری کنم؟» به راحتی جواب منفی بدهد. اغلب اوقات مردم سوالاتی را می‌پرسند که طرف مقابل برای آن جواب از قبل آماده‌ای را دارد. به مثال مذاکره کننده انگلیسی کنترل تسلیحات توجه کنید. او هر مساله‌ای را که در جلسه با همتای روس خود طرح می‌کرد، همواره با یک پاسخ همیشگی «نه» مواجه می‌شد. این ماجرا یک سال به طول انجامید تا اینکه یک بار مذاکره‌کننده انگلیسی که خونش به جوش آمده بود، طرف روس را کناری کشید و درد دل خود را به او گفت. مذاکره کننده شوروی در جواب گفت: برای من هم مذاکره کردن در این فضای سخت و غیرمنعطف که می‌بایست دستورات مسکو را مو به مو اجرا کنم خیلی دشوار است، چرا از من سوال‌هایی نمی‌پرسی که من از طرف مسکو دستورالعملی در مورد آن ندارم؟» دیپلمات انگلیسی که جا خورده بود سعی کرد تا در جلسه بعدی مذاکره، پرسش‌های روشنگرانه‌ای را طرح کند. مذاکره‌کننده روسی از او تشکر کرد و گفت چون از طرف مسکو دستورالعملی در این مورد صادر نشده است، لذا او می‌بایست به مسکو باز گردد. به دنبال انجام این سفر او موفق شد تا مسوولان کرملین را قانع کند تا در مذاکرات، اختیارات بیشتری به او بدهند تا بتواند به توافق نهایی برسد.
تاکتیک‌ها را هم باز تعریف کنید
پرسش‌های حل مساله- محور به شما کمک می‌کنند تا مواضع طرف مقابل را به لحاظ منافع، حق انتخاب‌ها و معیارهای تصمیم‌گیری باز تعریف كنید. اما شما می‌بایست با تاکتیک‌های آنها، سنگ‌اندازی‌هایشان، حملات و فریبکاری‌هایشان هم برنامه داشته باشید. چطور می‌خواهید تاکتیک آنها را هم باز تعریف کنید تا توجه آنها به اصل مشکل جلب شود؟
سنگ‌اندازی‌ها را دور بزنید
اگر چنانچه حریف شما موضعی افراطی اتخاذ کند و مثلا به شما بگوید «همین است که هست یا بپذیريد یا رهایش کنید» یا یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی تعیین کند، شما چه خواهید کرد؟ شما برای دور زدن سنگ‌اندازی‌ها می‌توانید آنها را ندیده بگیرید، باز تفسیر كنید یا آزمایش کنید.
نادیده انگاشتن سنگ‌اندازی
اگر طرف مقابل به شما اعلام کند، «همین است که هست یا بپذیرید یا رهایش کنید» یا «بگوید شما تا ساعت پنج وقت دارید، در غیر این صورت معامله بی‌معامله!» شما هیچ گاه کاملا مطمئن نیستید که آیا آنها جدی می‌گویند یا دارند بلوف می‌زنند. پس با چشم‌پوشی سعی کنید تا میزان جدی بودن آنها را محک بزنید. به صحبت‌های خود در مورد مشکل پیش رو ادامه دهید طوری که انگار اصلا حرف آنها را نشنیده‌اید یا اینکه به طور کلی موضوع را عوض کنید. اگر آنها جدی باشند پیام خود را تکرار خواهند کرد.
سنگ اندازی آنها را به عنوان یک آرمان باز تفسیر کنید
فرض کنید رهبر یک اتحادیه کارگری به شما بگوید «من به بچه‌ها قول دادم اگر حقوق شما حداقل ۱۰درصد افزایش پیدا نکرد می‌توانید سرم را از تنم جدا کنید.» او خودش را در بن‌بست قرار داده است. اگر شما میزان تعهد او را به چالش بکشید هرگونه تغییر رویه را برای او سخت‌تر خواهید کرد. سپس به جای آن، تعهد او را به عنوان یک آرزو باز تفسیرکنید و جهت توجهات را به اصل مشکل برگردانید: «همه ما آرزو داریم. به خاطر اوضاع اقتصادی، مدیریت هم علاقه‌مند است تا دستمزدها را کاهش دهید. اما هم من می‌دانم و هم شما می‌دانید که بهتر است واقع‌بین باشیم. باید مبنای پرداخت حقوق و مزایا را دوباره ارزیابی کنیم. مثلا شرکت‌های دیگر برای کارهای مشابه چقدر حقوق می‌دهند؟» باز تفسیر شما، راه را برای خروج محترمانه طرف مقابل از تعهداتش هموار می‌كند. تصور بفرمایید شما با یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی از سوی طرف مقابل مواجه شده‌اید. به جای رد آن می‌توانید آن را به عنوان یک هدف باز تفسیر كنید و بگویید: «همه ما علاقه‌مندیم تا آن موقع مذاکره را به پایان برسانیم. این ایده‌آل خواهد بود. پس بهتر است از همین الان مشغول شویم.» بعد به اصل مشکل برگردید تا حسن نیت شما را برای وصول هر چه سریع‌تر نتیجه احساس کنند.
سنگ‌اندازی را جدی بگیرید ولی آن را به چالش بکشید
روش سوم برای تعیین میزان جدی بودن سنگ اندازی طرف مقابل آزمایش کردن آن است. به عنوان مثال، ضرب‌الاجل طرف مقابل را جدی بگیرید ولی همین که به پایان زمان نزدیک می‌شوید به بهانه تماس تلفنی یا جلسه فوری که از قبل هماهنگ شده است اتاق را ترک کنید. مذاکره کنندگان گروگان گیری معمولا از بهانه‌هایی چون تعطیلی بانک در آخر هفته برای پرداخت نکردن مبلغ مورد درخواست تروریست‌ها در موعد مقرر استفاده می‌کنند. یکی از مذاکره‌کنندگان اصلی توضیح می‌دهد، «ما عاشق ضرب‌الاجل‌ها هستیم. هر چه کوتاه‌تر، بهتر. چون به محض آنکه آن را شکستیم در حقیقت برنامه بازی آنها را به هم ریخته‌ایم.» یکی دیگر از راه‌های آزمایش تاکتیک سنگ اندازی، پرسیدن سوال است. اگر فروشنده ماشین به شما گفت که قیمت اتومبیل مقطوع است می‌توانید از او بپرسید که آیا آنها فروش اقساطی هم دارند یا خیر یا اینکه اتومبیل فعلی شما را چند می‌خرند؟ اگر فروشنده کمی‌ انعطاف به خرج داد متوجه می‌شوید که قیمت فروش آنها جای بازی دارد. بنابراین فراموش نکنید که شما می‌توانید برخی از اوقات از سنگ‌اندازی طرف مقابل به نفع خود استفاده کنید. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و پنجم آذر ۱۳۹۰ |

درآمد فدراسيون ها و فيفا و كنفدراسيون ها/درآمد حق پخش تلوزيوني فوتبال/درآمد بليط فوشي فوتبال

مترجم: حسام امامي
فوتبال تنها ورزشي است كه جذابيت عالمگير آن از مرزهاي ملي، فرهنگي، مذهبي و جنسيتي و نيز حتي طبقه اجتماعي- اقتصادي فراتر است. شمار روزافزون مخاطبان فوتبال در سراسر دنيا چه در كشورهاي صنعتي و چه در كشورهاي در حال توسعه نشانه‌ آن است كه همچنان بر جذابيت آن افزوده مي‌شود.

فوتبال حرفه‌اي به معناي واقعي كلمه ورزشي بين‌المللي است. بنا به برآوردها، در جهان، اطلاعات بيش از 240 ميليون بازيكن ثبت شده و شركت هواداران، ميلياردي است. فدراسيون جهاني فوتبال (فيفا) به عنوان نهاد بين‌المللي حاكم بر فوتبال عمل مي‌كند. فيفا متشكل از باشگاه‌هاي زنان و مردان سراسر جهان است كه در يك ليگ جهاني فوتبال سازماندهي شده و با يكديگر رقابت مي‌كنند. فيفا كه در 1904 در پاريس تاسيس شد، در حال حاضر شامل 205 اتحاديه اعضا، با بيش از 300000 باشگاه و 240 ميليون بازيكن از سراسر جهان است.
مديريت فيفا به عهده رييس آن است كه هر چهار سال يك‌بار توسط سازمان‌هاي عضو برگزيده مي‌شود. رييس فيفا به عنوان نماينده قانوني بنياد عمل كرده و جلسات فيفا را اداره مي‌كند. فيفا از سال 1904 تا كنون تنها 8 رييس داشته است.
در 1954 فيفا، ايجاد كنفدراسيون‌هاي قاره‌اي فوتبال (فوتبال بين‌المللي) را آغاز كرد. در كنفرانسي براي اروپا، اتحاديه فوتبال اروپا (يوفا) متشكل از 25 كشور عضو اولين موردي بود كه تاسيس شد. پس از آن كنفدراسيون فوتبال آسيا (AFC) بنيان نهاده شد. كنفدراسيون فوتبال اقيانوسيه آخرين كنفدراسيوني بود كه به فيفا ملحق شد. اين اتفاق ابتدا در سال 1966 رخ داد و در سال 1996 اين كنفدراسيون تبديل به يك عضو كاملا قانوني فيفا شد. تمام كشورهاي عضو در هر كنفدراسيون براي ورود به جام جهاني رقابت مي‌كنند كه در آن جايزه قهرماني به بهترين تيم فوتبال در اين ليگ بين‌المللي اهدا مي‌شود. دو جام جهاني براي مردان و زنان برگزار مي‌شود. در حال حاضر فيفا به شش كنفدراسيون تقسيم مي‌گردد:
كنفدراسيون فوتبال آسيا (AFC)
كنفدراسيون فوتبال آفريقا (CAF)
كنفدراسيون فوتبال آمريكاي شمالي، مركزي و حوزه درياي كارائيب (CONCACAF)
كنفدراسيون فوتبال آمريكاي جنوبي (CONMEBOL)
كنفدراسيون فوتبال اقيانوسيه (OFC)
اتحاديه فوتبال اروپا (UEFA)
هر كنفدراسيون مسوول اداره بازي‌هاي كشورهاي عضو خود بر اساس قوانين و مقررات فيفا است. فيفا مسووليت تنظيم و كنترل رقابت‌ها، بازي‌ها و بازيكنان را بر عهده دارد، اما كشورها و كنفدراسيون‌ها نيز از اختياراتي برخوردارند.
جهت نگاهي گذرا به كنفدراسيون‌ها AFC داراي 45 كشور عضو؛ CAF داراي 52 كشور عضو؛ CONCACAF داراي 35 كشور عضو؛ OFC داراي 11 كشور عضو و UEFA داراي 51 كشور عضو مي‌باشند.

سيستم درآمد فيفا
فيفا به عنوان يك بنياد غيرانتفاعي با درآمد سالانه بيش از 700 ميليون دلار عمل مي‌كند. بر اساس گزارش مالي سال 2003 فيفا، سود حاصل از رخدادهاي ورزش فوتبال 96 درصد درآمد فيفا را تشكيل مي‌دهد كه بيش از 30 ميليون دلار از امتياز پخش تلويزيوني و تبليغات جام‌جهاني به دست آمده است. امتياز بازاريابي حدود 140 ميليون دلار و برنامه‌هاي تفريحي جانبي حدود 50 ميليون دلار را
حاصل آورده‌اند. بودجه‌هاي سالانه كه هر سال جهت تاييد به كنگره فيفا تسليم مي‌شوند را بودجه‌هايي نقدي مي‌دانند. اين بودجه‌ها شامل مخارج فيفا اعم از هزينه‌هاي اجرايي، رقابت‌ها، كمك‌هايي كه به بازيكنان مي‌شود، كنفدراسيون‌ها و برنامه‌هاي توسعه فيفا هستند.
در 20 سال اول موجوديت خود، فيفا درآمد سالانه‌اي در حدود 500 تا 1300 هزار فرانك سوئيس ايجاد مي‌كرد كه بيشتر حاصل آبونمان اتحاديه‌هاي اين فدراسيون، ماليات بازي‌ها و البته درآمدهاي فزاينده آن زمان جام جهاني بود. تا 1970 درآمد سالانه فيفا به 5/1 ميليون فرانك سوئيس رسيده بود. پس از 1982، فيفا مشاركت‌هاي تجاري خود يعني تبليغات و بازاريابي را بسط داد به طوري كه چشمگيرترين رشدها در امتياز بازاريابي و پخش تلويزيوني در نسخه‌هاي 1998، 2002، و 2006
جام جهاني رخ داد. با گذر زمان درآمد حاصل از تلويزيون و بازاريابي همچنان افزايش خواهد يافت. گزارش مالي سال 2003 فيفا نشان از تغييرات اساسي در روش كسب درآمد اين فدراسيون دارد. در 1930، 85 درصد سرمايه فيفا از اتحاديه‌هايش و به صورت آبونمان يا ماليات بازي‌ها تامين مي‌شد. اما تا سال 2002، كمتر از 1 درصد درآمد فيفا از زيرمجموعه‌هايش به دست مي‌آمد. اين فدراسيون بخشي از دريافتي خالص مسابقات و بازي‌هاي درجه A بين تيم‌هاي ملي را دريافت مي‌كند كه مقدار آن را خود فدراسيون تعيين مي‌نمايد.
با نگاه به رشد درآمد فيفا در‌مي‌يابيم در سال 1989 درآمد فيفا جمعا حدود10 ميليون فرانك سوئيس بوده و تا سال 1997 به 33 ميليون فرانك سوئيس افزايش يافته است. پس از آن دوران، درآمد فيفا در 1998 به 389 ميليون فرانك سوئيس و در 2002 به 963 ميليون فرانك سوئيس جهش داشت. اين رشد به دليل امتياز پخش تلويزيوني و بازاريابي براي جام جهاني بود. اين امر فيفا را از سازماني كه ابتدا توسط اتحاديه‌هايش تامين مي‌شد تبديل به سازماني كرده كه اتحاديه‌ها و كنفدراسيون‌هايش را از طريق بازاريابي تجاري و قراردادهاي تلويزيوني موفق، تامين مي‌كند.
رسانه و بازاريابي
بزرگ‌ترين منبع توليد درآمد فيفا، پخش جام جهاني است. اروپا و آمريكا دو بازار اصلي توليد درآمد از طريق امتياز پخش تلويزيوني بازي‌هاي جام‌جهاني هستند. در سال 2003، ايالات متحده امريكا بنا به تخمين كارشناسان 6/40 ميليون دلار از امتياز پخش تلويزيوني توليد كرد در حالي‌كه بازارهاي اروپايي حدود 151 ميليون دلار و ساير نقاط جهان 6/146 ميليون دلار به توليد درآمد فيفا كمك كردند. درآمد كل حاصل از امتياز پخش تلويزيوني در سال 2003، 7/339 ميليون دلار بود.
در سال 2003، درآمد امتياز بازاريابي فيفا در كل حدود 2/140 ميليون دلار بود كه 4/9 ميليون دلار از اين مقدار، خود حاصل امتيازهاي اهداي مجوز بود. درآمد حاصل از امتيازهاي ميزباني در كل به حدود 4/52 ميليون دلار رسيد. برنامه‌هاي تفريحي جانبي شامل فروش بسته‌هاي VIP و بليت رخدادهاي ويژه مي‌باشد.
بودجه 2005 رسيدن به درآمدي بيش از 500 ميليون دلار را با احتساب توليد حدود 356 ميليون دلار از پخش تلويزيوني و حدود 150 ميليون دلار از بازاريابي و اهداي مجوز، ترسيم مي‌كند.
جام جهاني همچنان منبع اصلي ايجاد درآمد براي فيفاست. اين جام پربيننده‌ترين رخداد ورزشي جهان نيز به شمار مي‌رود. جام جهاني 2002 در 213 كشور جهان پخش شد كه به معناي بيش از 41100 ساعت توليد برنامه اختصاصي است. اين در واقع به منزله افزايش 38 درصدي پوشش تلويزيوني نسبت به جام جهاني 1998 بود. تعداد كل بينندگان جام جهاني 2002 كه بازي‌هاي آن در 25 روز انجام شد به 8/28 ميليارد نفر رسيد كه آن را تبديل به پربيننده‌ترين و پوشش‌داده‌شده‌ترين رخداد تاريخ تلويزيون كرد. در سال 1996، فيفا با يك قرارداد حقوق رسانه‌اي به ارزش حدود 3/1 ميليارد دلار براي جام‌هاي جهاني 2002 و 2006 موافقت كرد. انتظار مي‌رود قيمت امتياز اهداي مجوز تلويزيوني جام جهاني در سال‌هاي آتي همچنان افزايش يابد و فرصت‌هايي براي افزايش رشد درآمد فيفا فراهم كند.
اينترنت نيز در رشد محبوبيت فوتبال نقش بسزايي دارد. سايت رسمي جام جهاني فيفا به تعداد بي‌سابقه دو ميليارد بازديدكننده در جهان دست يافت. هيچ صفحه ‌وب ورزشي ديگري هرگز به گرد اين سطح از بازديد نرسيده است. فيفا همچنين استفاده از اينترنت را براي استراتژي‌هاي بازاريابي خود از طريق فروش و پيشبرد فروش بليت بازي‌ها و ساير محصولات بازاريابي جام جهاني آغاز كرده است.

بازيكنان
300000 باشگاه فوتبال در اقصا نقاط جهان 240 ميليون بازيكن دارند كه 30 ميليون از آن‌ها را زنان تشكيل مي‌دهند. حقوق اين بازيكنان تفاوت‌هاي چشمگيري دارد. به برخي بازيكنان ميليون‌ها دلار پرداخت مي‌شود و به برخي مبلغي ناچيز. بازيكنان اروپايي بالاترين حقوق‌ها را مي‌گيرند با اين حال توزيع و مديريت حقوق از باشگاه به باشگاه، اتحاديه به اتحاديه و كنفدراسيون به كنفدراسيون متفاوت است. براي مثال، حقوق بازيكنان بسياري از باشگاه‌هاي فوتبال انگلستان حدود 60 درصد درآمدهاي باشگاه را به خود اختصاص مي‌دهد، در حالي كه ليگ فوتبال آمريكا (ام ال اس) بودجه حقوق بازيكنان هر باشگاه را مقرر مي‌كند.
ام‌ال‌اس يك عضو فيفا است، اما به عنوان يك نهاد مجزا عمل مي‌كند كه به جاي باشگاه‌هاي ام ال اس با بازيكنان وارد عقد قرارداد مي‌شود. به هر تيم ام‌ال‌اس يك بودجه حقوق سالانه داده مي‌شود كه تيم موظف است بر اساس بودجه، سياهه حقوق‌ها را مديريت كند. بودجه‌ ام‌ال‌اس حدود 46 ميليون دلار است كه 30 ميليون دلار آن به پرداخت حقوق اختصاص مي‌يابد. حقوق ميانگين براي هر تيم درام ال اس حدود 80000 دلار و سقف قرارداد حداكثر 280000 در نظر گرفته شده و كمترين ميزان حقوق در اين ليگ نيز 35000 دلار است. بنا به گزارش‌هاي موجود، 80 بازيكن اين ليگ كمتر از 50000 دلار حقوق مي‌گيرند. اما در ليگ برتر انگليس حقوق ميانگين برابر 940000 دلار آمريكا است.
در ليگ‌هاي برتر اروپايي، هزينه كل دستمزدها و حقوق بخش‌هاي درجه يك«پنج جام بزرگ» در فصل سوم/2002 روي 5/2 ميليارد پوند (4/4 ميليارد دلار) تثبيت شد كه حدودا معادل كل سال قبل بود. در فصل سوم/2002، 92 باشگاه حرفه‌اي اول اروپايي درآمد كلي 6/1 ميليارد پوندي (64/2 ميليارد دلاري) ايجاد كردند كه 4 درصد افزايش از فصل دوم/2001 را نشان مي‌داد. فصل سوم/2002 شاهد رشد 8 درصدي كل دستمزدها و حقوق قهرمانان اروپا به 761 ميليون پوند (3/1 ميليارد دلار) بود؛ رقمي كه پايين‌ترين نرخ رشد از زمان تاسيس ليگ قهرمانان بوده و به طرز فاحشي از ميانگين رشد سالانه بيش از 25 درصد در 10 سال گذشته كمتر بود. هزينه ميانگين كل دستمزدها و حقوق به ازاي هر باشگاه در ليگ قهرمانان اروپا در فصل سوم/ 2002، 38 ميليون پوند (67 ميليون دلار) بود.
مانند بسياري از ديگر ورزش‌هاي حرفه‌اي، دلالي سبب افزايش چشمگير حقوق بازيكنان و مبلغ پرداختي جهت خريد قرارداد بازيكنان شده است. اين امر موجب رشد اختلاف درآمدها بين باشگاه‌هاي ثروتمند و باشگاه‌هاي فقيرتر فوتبال شده است. تفاوت شديد حقوق بين باشگاه‌هاي جديد عضو فيفا و باشگاه‌هاي قديمي تثبيت‌شده‌تر، باعث گسيل سريع استعدادها به جوامع فوتبالي با پرداختي‌هاي بالاتر شده است كه اين به نوبه خود سبب افزايش خلأ بازيكنان مستعد شده است.
فيفا به تامين بودجه براي حقوق بازيكنان نيز كمك مي‌كند. گزارش مالي سال 2003 نشان مي‌دهد كه فيفا تقريبا 15 ميليون دلار بابت حقوق به تيم‌ها و شركت‌كنندگان پرداخته است. مبلغ كمك شده به باشگاه‌ها معادل 16 ميليون دلار بوده است. كمك مالي فيفا به كميته‌هاي محلي برگزاركننده در سال 2003 در كل حدود 60 ميليون دلار بوده. در پوشش جام جهاني 2006، فيفا مبلغ اندكي به تيم‌ها و شركت‌كنندگان كمك كرد كه در كل به 2/3 ميليون دلار رسيد. بازيكنان و تيم‌هاي شركت‌كننده در جام جهاني، اكثر درآمدهاي افزوده خود را از طريق بازي‌هاي جام جهاني كسب مي‌كنند، نه از كمك‌هاي فيفا.

برچسب‌ها: بازاريابي ورزش

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۰ |

فوتبال و اقتصاد تحلیل اقتصادی طرفداران فوتبال/بازاريابي ورزش/بازاريابي فوتبال

وین گرانت*
مترجم: امين گنجي
همگان می‌دانند که فوتبال ورزش بسیار پرطرفداری است و در قریب به اتفاق کشورها، این ورزش در صدر فهرست ورزش‌های محبوب قرار دارد.

اما آنچه از صفحات تلویزیون برای تماشاگران پخش می‌شود، یا اتفاقاتی که روی چمن سبز ورزشگاه‌ها می‌افتد، همه‌ماجرای فوتبال نیست. فوتبال اقتصادی خاص خود دارد و بازاری با ویژگی‌های منحصر به فرد، که شاید چندان با قواعد منطقی و رایج بازارها کار نکند. از سوی دیگر، رقم‌های چندین میلیون دلاری ــ که گهگاه سه رقمی هم می‌شوند ــ برخی از بازیکنان و مربیان فوتبال را به چهره‌هایی بدل کرده است که نظیر درآمدهای آنها را شاید تنها بتوان در میان بانکداران و فعالان کسب و کار جست. به همین خاطر، به‌نظر می‌رسد دیگر امروز طرفداران متعصب فوتبال هم دیگر از اطلاق «کسب و کار» به فوتبال آزرده نمی‌شوند. پرونده‌ پیش رو نیز به چنین موضوعاتی در فوتبال پرداخته و بازار غیرعادی آن، کسب و کار ویژه آن و دستمزدهای نجومی‌اش را تا حدی بررسی کرده است.

وفاداری طرفداران و کشش تقاضا

همیشه درباره بازار فوتبال گفته‌اند که این بازار، غیرعادی و بسیار عجیب است، زیرا مشتریان این بازار اغلب به یک مارک تجاری خاص وفاداری شدیدی نشان می‌دهند. از آنجا که طرفداران وفاداری بسیار زیادی به باشگاه مورد علاقه‌شان نشان می‌دهند، می‌توان به راحتی آنها را مورد سوءاستفاده قرار داد. این طرفدارها باید با قیمت‌های بسیار بالای محصولات باشگاه، زمان‌های نامناسب مسابقه‌ها، قیمت بالای بلیت، قیمت بالای غذاها و نوشیدنی‌ها در استادیوم‌ها و ... کنار بیایند. طرفداری که از این وضعیت ناراضی باشد، چندین گزینه پیش رو دارد: به‌کل از تماشای مسابقات باشگاه دست بردارد؛ به طرفداری از باشگاهی دیگر بپردازد؛ یا اساسا ورزش دیگری را برای تماشا برگزیند. وفاداری مانعی در برابر گزینه دوم- یعنی طرفداری از باشگاه دیگر- خواهد بود و در ضمن، چه بسا باشگاه‌های دیگر نیز به همین میزان هزینه تحمیل کنند. اگر فرد سراغ باشگاهی خارج از لیگ برود، استاندارد بازی و خدمات ارائه‌شده بسیار پایین‌تر خواهد بود. رفتن به سراغ ورزشی دیگر نیز از اساس گزینه‌ای نامحتمل و غیرمنطقی است. اگر به زبان تخصصی حرف بزنیم، کشش قیمتی متقاطع تقاضا «نزدیک به صفر» است.
گزینه خروج از جمع طرفداران عموما محتمل‌ترین گزینه است، اما دلایل این امر اغلب تغییرات خانوادگی یا کاری هستند. همچنین باید به خاطر داشت که رفتن به تماشای یک مسابقه فوتبال هم رویدادی اجتماعی است و هم تجربه‌ای ورزشی. دارندگان بلیت‌‌های مسابقه می‌توانند هر سال با گروه یکسانی از همراهان به تماشای مسابقه‌های مهم بروند و حتی اگر برخی از این مسابقه‌ها را دوست نداشته باشند، باز هم تجربه جمعی تماشای آن را دوست خواهند داشت. نشستن در کافه‌ها، قبل و بعد از هر بازی، می‌تواند کانونی اجتماعی برای تجدید دوستی‌ها و حتی آغاز آنها باشد. برای بسیاری از طرفداران، تماشای یک مسابقه راهی برای تماس برقرار کردن با دوستان قدیمی یا بازدید از مکان‌های مورد علاقه‌ای است که در صورت عدم شرکت در مسابقات قادر به دیدن آنها نخواهند بود (مثلا حس‌کردن واقعی زمین چمن ورزشگاه). احساسات و عادت‌ها نیروهای قدرتمندی برای حفظ الگوهای رفتاری هستند.
پس به نظر می‌رسد که تعصب و وفاداری به مارک تجاری، بازار را بدل به یک بازار خاص کرده باشد. با این حال، در این نتیجه‌گیری باید محتاط بود. محاسبه کشش قیمتی تقاضا برای بلیت‌‌ها در واقع بسیار دشوار است. قیمت بلیت‌‌ها در عمل به‌شدت متغیر است (اگرچه نه آنقدر که باید باشد) زیرا تقاضا برای بازی‌های متفاوت متغیر است. باشگاه‌ها در تعیین قیمت بلیت‌‌های خود به دو عامل توجه می‌کنند: میزان سودی که از فعالیت‌های جانبی دیگر عایدشان می‌شود و نیز تلاش برای کشاندن تعداد کافی از هواداران تا جو مناسبی به نمایش تلویزیونی بازی اعطا کنند. یکی از رکوردهای شگفت‌آور را تماشاگران و طرفداران فوتبال در انگلیس رقم زده‌اند: این طرفداران برای تماشای یک مسابقه تا چهار برابر همتایان خودشان در لیگ‌های برتر دیگر کشورها هزینه می‌کنند. حتی قیمت ارزان‌ترین بلیت فصل برای تماشای یک مسابقه از آرسنال یا چلسی می‌تواند سه برابر گران‌قیمت‌ترین بلیت مسابقات جاهای دیگر (مثلا بارسلونا) باشد.
اما به ‌طور کلی ممکن است هم گزینه خارج‌ شدن از جمع طرفداران را بیش از حد نامحتمل فرض کرده باشیم و هم وفاداری تعصبی طرفداران را بیش از حد تلقی کرده باشیم. باید به خاطر داشت که «در بازه زمانی اواخر دهه 1940 تا اواخر دهه 1980، فوتبال بیش از نیمی از تماشاگران خود را از دست داد». این طرفداران ازدست‌رفته را پایگاهی خانوادگی از طرفداران جبران کرده است؛ زیرا معضل هوچی‌گری و لات‌بازی در ورزشگاه‌ها به لطف تکنولوژی‌های نوین کنترلی از بین رفت و استادیوم‌ها مدرن‌تر و راحت‌تر شدند. با این حال، طرفداران جدید ممکن است دمدمی‌مزاج‌تر و ناوفادارتر باشند و شواهد معتبری داریم که پایگاه طرفداران در باشگاه‌های کهنه‌کار در حال پیرتر شدن هستند، زیرا سیاست‌گذاری‌های تعیین قیمت به سدی در برابر جذب طرفداران جدید بدل شده‌اند.
عموما چنین تصویری از یک طرفدار فوتبال ارائه می‌دهند: مردی که به‌شدت نسبت به باشگاه فوتبال مورد علاقه‌اش تعصب و وسواس دارد و زندگی‌اش حول این تعصب و طرفداری می‌چرخد. اما طرفداران فوتبال در واقع گروهی متنوع‌تر هستند. با این حال، به‌رغم وحشت درباره سقوط تعداد تماشاگران در پاییز 2004 که می‌شد نشانه‌های مقاومت عمومی در برابر قیمت‌ها را در آن مشاهده کرد، اما این سقوط تماشاگر اغلب در باشگاه‌های محروم‌تر و بی‌چیزتر رخ داد (برای مثال، در میدلزبوروی انگلیس). در هر حال، تعداد تماشاگران لیگ برتر انگلیس در دوره 2006 – 2005 حدود نیم درصد کاهش یافتند و یعنی تعداد تماشاگران در هر بازی به 148 نفر کاهش یافت.
طرفداران می‌توانند بیش از آنچه تصور می‌شود، دمدمی و بی‌وفا باشند. طرفداران اصولا ادعا می‌کنند از همان ابتدا و تحت هر شرایطی یک باشگاه را دوست داشته‌اند و شاید نسبت به رویدادهای مهم در تاریخ باشگاه آشنا باشند و مدعی حضور در تمامی آن لحظات شوند، اما توجه کنید که «زیر این پوسته سخت، تعداد بسیاری از هواداران وجود دارند که می‌خواهند طرفدار تیم‌های موفق‌تر شوند.» یا شاید بتوان گفت، طرفدار تیم مناسب‌تر با خدمات بهتر شوند. برای مثال، تیم دسته اولی میلتون کینز دانز در انگلیس، به‌‌رغم بدنامی و بازی‌های ضعیف توانسته است تماشاگران بسیار بیشتری از حد انتظار را با سیاست‌گذاری‌های خدماتی جذب کند.
امروز دیگر طرفداران فوتبال مثل سابق لزوما بسیار وفادار نیستند. شاید به نظر برسد که تعصب و فوتبال از یکدیگر جدانشدنی هستند، اما کسانی نیز هستند که صرفا به جنبه‌های فنی و مهارت‌ها در فوتبال علاقه دارند. باشگاه فوتبال فولهام در انگلیس بخشی از صندلی‌های خود را به «طرفداران خنثی» اختصاص داده است. شاید این نام دارای تناقض درونی باشد. در هر حال، با اینکه تعداد چنین طرفدارهایی عموما کم است- اگر اساسا وجود داشته باشد- صندلی‌های خالی آنها مشکلی ایجاد نخواهد کرد، زیرا طرفداران دیگر می‌توانند در صورت نیاز آنها را پر کنند. اما خود من در یکی از مسابقه‌های فولهام با یکی از این طرفداران خنثی در استادیوم آشنا شدم و با او حرف زدم. به نظر می‌رسد فولهام در واقع بازار بکری را با این کار کشف کرده باشد.
وفاداری به مارک تجاری در فوتبال، در قیاس با دیگر بازارهای محصولات، بسیار بالا است و همین امر گزینه خروج طرفداران (یعنی خروج این بازار) را محدودتر می‌کند و نوعی الگوی نسبتا بدون کشش و انعطاف‌ناپذیر از تقاضا را شکل می‌دهد. با این حال، نباید اثر این پدیده را دست بالا گرفت و بیش از حد روی آن حساب باز کرد، به‌خصوص امروز که طرفداران از دستمزدهای بسیار بالای بازیکنان فوتبال و قیمت بالای بلیت‌‌های مسابقات ناراضی هستند.

طرفداران، حامی هستند یا مصرف‌کننده؟
می‌توان طرفداران فوتبال را از دو نظرگاه مختلف به دو شیوه مورد بررسی قرار داد: نخست، از نظرگاه اقتصادی لیبرال‌تری که آنها را مصرف‌کننده می‌داند و دوم، از نظر‌گاه سیاسی اجتماع‌ محوری که آنها را حامی در نظر می‌گیرد. از آنجا که خروج از حیطه طرفداران در فوتبال تصمیم بسیار سختی به لحاظ روانی است، اقتصاددانی به نام هارتون معتقد است که نمی‌توان تماشاگران فوتبال را مشتری یا مصرف‌کننده دانست، زیرا «مصرف‌کنندگان دست به انتخاب می‌زنند، اما حامیان این چنین نیستند.» یک حامی فوتبال نمی‌تواند خود را مصرف‌کننده فوتبال تعریف کند، زیرا لازمه این تعریف، تلقی فوتبال به ‌مثابه «مبادله‌ای مالی بین یک فروشنده و یک خریدار» خواهد بود. در این صورت، بهترین خدمات در اختیار کسی قرار خواهد گرفت که بیشترین هزینه را بپردازد. هارتون معتقد است که «ما باید در مورد طرفداران فوتبال از مفهوم «برخورداربودن» استفاده کنیم و نه از مفهوم مشتری.»
بسیاری از طرفداران معتقدند که «فاصله‌ای بین فوتبال و طرفداران آن ایجاد شده است که دائما رو به افزایش است. فوتبال طرفداران خود را به حاشیه رانده است.» با این حال، برخی از طرفداران فهمیده‌اند که با آنها بیشتر شبیه یک مشتری یا مصرف‌کننده برخورد می‌شود و نه شبیه یک طرفدار یا حامی. اکنون می‌توان به برخی از دیدگاه‌های ابرازشده از سوی طرفداران فوتبال در این رابطه رجوع کرد (این دیدگاه‌ها در یک نظرسنجی اینترنتی جمع‌آوری شده‌اند):
«چه اشکالی دارد که مثل یک مشتری با طرفدارها برخورد کنند؟ مشتریان نیازها و خواسته‌های خود را مطرح می‌کنند و طرف معامله نیز به قیمتی مناسب آنها را عرضه می‌کند، زیرا اگر قیمت مناسب نباشد، از امتناع ما از خریدن خواهد ترسید. ما نیز همین را می‌خواهیم، مگر نه؟»
به باور طرفدار دیگری، مشکل اصلی طی سال‌های گذشته این بوده است که با مشتری‌های فوتبال مثل حامی و طرفدار برخورد کرده‌اند و بنابراین آنها را به انقیاد در‌آورده‌اند.
«یک کسب و کار تنها زمانی موفق خواهد بود که مشتریان خود را راضی نگه دارد و بنا به تعریف باید «همراه با» مشتریان خود و از رهگذر جست‌وجوی بازار «کار کند» تا خدمات و محصولات مورد نیاز مشتریان را برای ایشان عرضه کند... باشگاه‌های منطقی، همان باشگاه‌هایی هستند که وفاداری طرفداران را به‌واسطه فهمیدن نیازها و خواسته‌های مشتریان خود می‌سازند.»
اما طرفداری با دیدگاه دیگری نیز در این نظرسنجی چنین نوشته بود:
«مشتری و طرفدار تفاوت بسیار زیادی با یکدیگر دارند و به نظر من اگر با شما شبیه یک مشتری برخورد می‌کنند، تنها به این معنا است که کسب و کار فوتبال به دنبال منافع خود است. حتی اگر بخواهند با مشتریان‌شان رفتار به اصطلاح خوبی داشته باشند، صرفا این کار را «برای سود بیشتر» انجام می‌دهند. در این صورت سود و بهره همه‌چیز خواهد بود. فوتبالی که در این راه گام برداشته، مشکلات بسیار زیادی دارد.»
در هر حال نیروهای بازار در فوتبال از چراغ جادو بیرون افتاده‌اند و دیگر نمی‌توان آنها را دوباره حبس کرد. پژوهشگری به نام موران به «استعمار هر‌چه بیشتر ورزش به وسیله بازار» اشاره می‌کند: «قضیه خیلی پیچیده‌تر از صرف فروش محصولات فعالیت‌ها است. بازار حتی شیوه سازماندهی و بازی‌کردن فوتبال را نیز دگرگون کرده است.» با این حال، نباید به آسانی تسلیم دیدگاهی جبرگرایانه از جهانی‌سازی شد که در آن نیروهای بازار همه چیزهایی را که روبه‌رویشان هستند، از بین می‌برند. پژوهش‌هایی نیز انجام شده‌اند که بر اساس آنها، مشتری‌بودن می‌تواند به لحاظ سیاسی به توان‌بخشی بینجامد. مصرف‌کنندگان شهروند می‌توانند با استفاده از انتخاب‌کردن خود را به لحاظ سیاسی در بازار بیان کنند. بنابراین، به زعم پژوهشگری به نام میشلتی، «مصرف می‌تواند در برخی موارد به حوزه‌ای جهت کنش سیاسی تبدیل شود. مصرف راهی برای مردم به درون سیاست‌گذاری می‌گشاید که در غیر این صورت، شاید برای فعالیت‌های سیاسی مردم عادی بسته بماند.»
بنابراین می‌توان مصرف سیاسی را به عنوان ابزاری جهت غلبه بر طرد سیاسی و جایگزین‌ کردن موضوعات نو در دستورالعمل‌های سیاسی به کار برد. برای مثال، در انگلیس این مصرف سیاسی را در تحلیل سیاست جدید مدیریت خرده‌فروشی می‌توان مشاهده کرد (که در آن خرده‌فروش‌ها نسبت به دولت تنظیم‌کننده‌هایی موثرتر و دقیق‌تر هستند). اما در مورد فوتبال این مسائل پیچیده‌تر هستند. میشلتی پیشنهاد می‌دهد که «بر اساس دیدگاه مصرف و انتخاب مصرف‌کننده نوعی سیاست محصول وجود دارد، به این معنا که هر محصول در زمینه‌ای سیاسی تجسد می‌یابد». مشکل اینجاست که اقتصاد سیاسی فوتبال به سیاست موثری از مصرف‌گرایی راه نمی‌برد. مساله اساسی، وفاداری سفت و سخت طرفداران به «مارک تجاری» در بازار فوتبال است که گزینه خروج از حیطه طرفداران (یا به عبارتی از بازار این مارک تجاری مشخص) را بسیار دشوار و غیرقابل اتکا می‌کند.
همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، کاهش تعداد تماشاچیانی که در لیگ برتر حضور پیدا می‌کردند، در اوایل فصل 2005 تا 2006 به وحشتی عمومی در میان رسانه‌ها انجامید و باعث شد تا لیگ برتر نوعی حزب کارگری تماشاچیان تشکیل دهد! با این حال، تماشاگران تلویزیونی فوتبال همان قدر از منظر مالی مهم هستند که تماشاچیان استادیوم‌ها؛ و باید خاطرنشان کرد که کاهش تماشاچیان در استادیوم‌ها همزمان با افزایش تماشاگران تلویزیونی در خود انگلیس بود (اگر بازار جهانی عظیم و 570 میلیونی این بازی‌ها در 162 کشور را نادیده بگیریم).
در هر حال، فوتبال را نباید یک محصول عادی صنعتی دانست، زیرا طرفداران فوتبال یک نوع بسیار خاص از «مشتریان» را تشکیل می‌دهد. باید به خاطر سپرد که صرف حامی‌ بودن و طرفدار بودن، به نوعی انقیاد و عدم آزادی راه می‌برد. وقتی یک طرفدار خود را در مقام یک مشتری تعریف کند، آن وقت می‌تواند به استقلالی نسبی دست یابد و قدرت نفوذی در حد خویش بیابد، اما در عین حال، می‌تواند ظهور فرم‌های پیچیده دستکاری‌های سیاسی را نیز تسهیل کند.* دانشکده سیاست و مطالعات بین‌الملل، دانشگاه وارویک ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: بازاريابي ورزش

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۰ |

اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه بي‌توجهي به ریسک‌های پروژه

مترجم: فرهاد امیری
خب، پروژه شما روی غلتک است و کارها در حال انجام شدن. آن وقت، از دل آسمان، مشکلی در رابطه با طراحی محصول ـ آن هم از نوع پیش‌بینی نشده و صدالبته کلیدی ـ نازل می‌شود. شما در مقام مدیر پروژه، چنین ارزیابی می‌کنید که این قضیه پیش‌بینی نشده در طراحی محصول چندان تاثیری بر زمان‌بندی پروژه نخواهد داشت و آن را به یکی از اعضای تیم می‌سپارید. اما مساله حل نمی‌شود.

چرا؟ چون آن عضو تیم تصور مي‌كند مدیر پروژه در حال رفع و رجوع مشکل مزبور است. پروژه تاخیر خواهد داشت، در حالی‌که شما روحتان هم از این تاخیر بی‌خبر بوده است و دلیل آن نیز صرفا تعلل در پرداختن به موقع به همان مشکل طراحی است.

ریسک پروژه و مدیریت مشکلات پروژه یکی از جنبه‌های مهلک مدیریت پروژه است، اما در عین حال

برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژی‌های نفوذ استراتژی ۱۷: چگونه از برچسب زدن برای ترغیب دیگران استفاده کنیم

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، گروهی
یکی از بهترین استادان دانشگاه من جمله معروفی داشت که همواره در ذهن من خواهد ماند، وی می‌گفت ساده‌ترین کار این است که به چیزی یا کسی برچسبی بزنیم، اینکه فلان کار سخت است یا فلان کس انسان تنبل یا بی استعدادی است.

زیرا هنگامی ‌که به کسی برچسبی می‌زنیم طی یک مکانیزم ذهنی، هنگام قضاوت یا تصمیم‌گیری در مورد آن فرد یا کار اولین چیزی که به ذهن ما متواتر می‌شود همین برچسبی است که خودمان به آن کار یا فرد چسبانده‌ایم. ذهن ما در فرآیند تصمیم‌گیری برای ساده کردن این فرآیند از میانبرهای تصمیم‌گیری استفاده می‌کند و دچار این بایاس می‌شود که این برچسب‌ها را به عنوان حقایق ذاتی موضوع قبول می‌کند و به عبارت دیگر آن چیزی را که ساخته ذهن خودمان است آنقدر باور می‌کنیم که طبق آن به قضاوت می‌پردازیم.

هنگامی ‌که به کسی یا چیزی برچسب می‌زنیم تا آنجا آن را باور می‌کنیم که تغییر دادن آن بسیار مشکل می‌شود. لذا برچسب زدن به یک فرد یا کار تنها موجب سخت شدن کار با آنها می‌شود. ولی برچسب زدن جنبه‌های مثبتی هم دارد.
یکی از استراتژی‌های ترغیب دیگران همین برچسب زدن به آنها است. نسبت دادن یک خصیصه به کسی و تقاضا در مورد همان خصیصه موجب افزایش احتمال ترغیب وی به انجام آن کار می‌شود. الیس تایبوت و همکاران در یک آزمایش نشان دادند که برچسب زدن به دیگران موجب افزایش احتمال ترغیب آنها به انجام کاری می‌شود که برچسبش به آنها زده شده است. آنها برای این آزمایش از تعدادی از افراد سوالاتی در مورد شرکت در انتخابات پرسیدند و بدون توجه به پاسخ آنها و به صورت کاملا تصادفی به نیمی ‌از آنها گفته شد که احتمال شرکت آنها در انتخابات بیشتر از متوسط جامعه است و به نیمی‌دیگر گفته شد که احتمال شرکت آنها در انتخابات کمتر از متوسط جامعه است. نتایج به دست آمده حاکی از این بود که افراد گروه اول با نسبت ۱۵ درصد بیشتر در انتخابات شرکت کردند.
ولی علت چیست، یک دلیل روانشناسی این موضوع در پدیده‌ای به نام Self-Fulfilling Prophecy ریشه دارد. پدیده‌ای که طی آن برچسب زدن به دیگران موجب ایجاد تلقین و باور در آنها می‌شود تا جایی که طرف مقابل به طور ناخود آگاه در جهت برآورده کردن این خصلت تلاش می‌کند. به عنوان مثال هنگامی ‌که به طور کاملا تصادفی از بین دانش آموزان چند کلاس تعدادی به عنوان نخبه به معلمان آنها معرفی می‌شدند عملکرد آنها به طور چشمگیری بهتر از سایر دانش‌آموزان می‌شد.
از این اصل در بازاریابی، مدیریت و روابط اجتماعی نیز می‌توان بسیار بهره برد. فرض کنید به عنوان سرپرست تیمی‌که اعضای آن انگیزه خود را از دست داده‌اند، قصد دارید تا مجددا سطح انگیزه آنها را بالا ببرید؛ یکی از کارهایی که می‌توانید انجام دهید بیان این نکته است که اعضا چقدر با انگیزه بوده‌اند و حتی بیان مثال‌هایی در مورد سطح انگیزه‌ای است که این افراد در گذشته داشته‌اند. زدن برچسب با انگیزه و با انرژی به این افراد موجب ایجاد تلقین مثبت در آنها شده و به طور ناخود آگاه سطح انرژی آنها را بالا می‌برد.
بسیاری از شرکت‌ها برای تقویت روابط با مشتریان از همین استراتژی استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، هنگامی‌که خطوط هوایی (در سایر کشور‌ها) در پایان سفر از مسافران خود برای اینکه از بین خطوط مختلف هواپیمایی، به شرکت آنها اعتماد کرده و آن را انتخاب کرده‌اند تشکر می‌کند، در حقیقت با زدن برچسب مشتری وفادار به این مشتریان آنها را به تکرار این رفتار تشویق می‌کنند.
در روز پزشک در یک شرکت دارویی- بهداشتی ایرانی کارت‌هایی را برای پزشکان متخصص طراحی و ارسال کردیم که ضمن تبرک روز پزشک از اینکه این پزشکان از بین تمام رقبا به محصولات این شرکت اعتماد کرده و آنرا برای بیماران خود تجویز می‌کنند از آنها تشکر کرده بودیم. در اینجا ما از همین استراتژی برچسب زدن برای ترغیب پزشکان به تجویز مجدد محصولات شرکت استفاده کردیم.
در پایان ذکر این نکته الزامی‌است که برچسب زدن باید در مورد خصوصیاتی صورت گیرد به که طور واقعی در طرف مقابل وجود دارد. در غیر این صورت موجب ایجاد حس بی‌اعتمادی و بالا بردن دیوار دفاعی در طرف مقابل می‌شود. لذا مهم‌ترین نکته در استفاده از این استراتژی همین ایجاد حس اعتماد در طرف مقابل است.
نکته قابل توجه دیگر این است که این استراتژی در مورد گروه‌های سنی مختلف از سنین پایین کودکی تا سنین بالا تقریبا به یک شکل و‌ اندازه کاربرد دارد با این تفاوت که در سنین پایین‌تر ایجاد حس اعتماد به مراتب ساده‌تر از سنین بالا است.
برای جمع‌بندی باید بگویم که طبق یک فرآیند روانشناسی به نام Self-Fulfilling Prophecy انسان‌ها به برچسب‌ها و خصیصه‌هایی که به آنها نسبت داده می‌شود توجه کرده و در جهت برآورده کردن این خصیصه‌ها اقدام می‌کنند. لذا از این روش که به آن استراتژی برچسب زدن نیز گفته می‌شود می‌توان برای افزایش احتمال نفوذ در دیگران و ترغیب آنها استفاده کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |

وضع بازار فوتبال چه‌طور است؟گردش مالي دنياي فوتبال

توني کارون
مترجم: سارا محمدی
منبع: تايم
اقتصاد جهاني ممکن است در رکود باشد، اما با مرور بازار تبادلات بازيکنان برتر فوتبال دنيا،‌ چنين چيزي به چشم نمي‌خورد.

باشگاه‌هاي برتر در انگليس، اسپانيا و ايتاليا در اختصاص بيليون‌ها دلار در چهار هفته آخر نقل و انتقالات تابستان گذشته که در آن تيم‌ها مجاز به تبادل بازيکنان مورد توافق هستند، پيشتازند. در يک بازي بدون سقف دستمزد، بازيکناني که نه تنها به مذاکره با باشگاه جديد مي‌پردازند، بلکه 10 درصد از هزينه‌ نقل و انتقال‌شان را نيز دريافت مي‌کنند (بقيه مبلغ را تيمي که ايشان را فروخته است دريافت مي‌کند)، نخستين ذي‌نفعان تورم شايع در فوتبال هستند. هم‌اکنون مبلغ قرارداد تنها سه بازيکن،‌ قريب به 400 ميليون دلار است؛ هافبک پرتغالي منچستريونايتد، کريستيانو رونالدو (در انتقال به رئال مادريد با 120 ميليون دلار)، روبينيو فوروارد برزيلي که طبق گزارش‌ها، تيم چلسي مايل است براي وي 80 ميليون دلار بپردازد و بازيکن رويايي تيم رئال مادريد، کاکا که تيم چلسي با مبلغ 160 ميليون دلار، در پي جذب وي بود، اما موارد متعددي از معاملات با ارزش‌کمتر طي تغيير باشگاه بازيکنان در چند سال اخير با مبالغ حيرت‌انگيز رويت شده است. البته هزينه‌هاي سرسام‌آور ليگ برتر انگليس که بيشترين مخاطبان تلويزيوني را در سراسر جهان به خود اختصاص مي‌دهد و گران‌ترين ليگ دنيا به شمار مي‌آيد، بيشترين حساسيت را در بين تحليلگران دارد.
اقتصاد فوتبال اروپا کاملا از ورزش‌هاي آمريکايي که قوانين دقيق تبادلات و سقف دستمزدها را دارا است، متفاوت است. حتي امتياز انعقاد قرارداد با بازيکنان نيز قابل خريد و فروش است و براي بازيکني مانند رونالدو که مي‌تواند تعيين‌کننده‌ سرنوشت بازي باشد، تيم منچستر يونايتد صاحب قبلي آن که فصل قبل را به عنوان قهرمان انگليس به پايان برده است، به عنوان بازار فروشش به حساب مي‌آيد. باشگاه منچستر، قراردادي براي 4 سال ديگر با اين ستاره‌ پرتغالي داشت (البته اگر بعد از آن به فروش نمي‌رفت، يک بازيکن آزاد به حساب مي‌آمد) که مبلغ هفتگي آن 240.000 دلار بود. رئال مادريد در پي پرداخت 120 ميليون براي وي بود (که از اين مبلغ، 12 ميليون سهم رونالدو است و بقيه به خزانه منچستريونايتد واريز خواهد شد) و براي متقاعد کردن بازيکن به انجام معامله، دستمزد وي را به 400 هزار دلار در هفته افزايش داد؛ غرولند کردن دست کم يکي از هم‌تيمي‌هايش در رئال مادريد، نمادي مازاد بر اقتصاد تورم‌زاي بازيکنان فوتبال است که به اين نحو اظهار کرده است: «فوتبال يک بازي تيمي است که موفقيت در زمين حتي به هماهنگي اتاق رختکن نيز وابسته است؛ بنابراين هرچه باشگاه به ابرستاره‌هايش بيشتر بپردازد، ناچار به پرداخت مبلغ بيشتري به ساير ستاره‌هاي تيم نيز خواهد بود.»
باشگاه‌هاي با قوي‌ترين دلالان - رئال،‌ منچستريونايتد، چلسي و ميلان- با تمرکز بر استعدادهاي باشگاه‌هاي برتر هر کشور، از آنها براي خريد بازيکناني با بيشترين توانمندي استفاده مي‌کنند، تا تسلط خود را بر بازار تداوم بخشند، اما براي حفظ بهترين بازيکنان جاري، کشمکش کمتري به خرج مي‌دهند. حتي باشگاه‌هاي افسانه‌اي مانند آرسنال و ليورپول در انگلستان که هر دو به فينال چهارمشان در ليگ قهرمانان اروپا در فصل گذشته راه يافته‌اند، قادر به رقابت با بازوي توانمند اقتصادي چلسي و رئال مادريد نيستند و بايد چشم‌انداز خود براي رسيدن به موفقيت را تنظيم کنند (کاهش دهند).
باشگاه‌هاي فوتبال در اروپا سه منبع اصلي درآمد دارند:
* امتياز پخش تلويزيوني: در ليگ برتر انگلستان، اين موضوع حتي براي تيم‌هاي انتهاي جدول نيز به ميزان 50 ميليون دلار در سال تضمين شده است و البته براي تيم‌هاي رده‌هاي بالاتر،‌ بسيار بيشتر است. باشگاه‌هايي که رده‌هاي بالايي در همه‌ ليگ‌هاي محلي اروپا کسب کنند،‌ امکان بازي‌هاي وسط هفته در ليگ باشگاه‌هاي اروپا را نيز دارند که تاييدي بر دريافت دست‌کم 20 ميليون دلار ديگر است.
* فروش بليت‌هاي خانگي: اين امر به اندازه‌ استاديوم نيز بستگي دارد. اين امر نشان مي‌دهد که ثروتمندترين بودن منچستريونايتد در باشگاه‌های انگليس تصادفي نيست و با تعداد 76000 صندلي استاديوم اولدترافورد،‌ ارتباط مستقيم دارد. در مقايسه با آن، استاديوم آنفيلد ليورپول، 45000 صندلي دارد که با احتساب فروش بليت 80 ميليون دلاري، هنوز 50 ميليون دلار از منچستر در فروش سالانه، کمتر دارد. تيم‌هاي مهم مانند رئال مادريد و آث‌ميلان، در استاديوم‌هايي بازي مي‌کنند که بيش از 80 هزار طرفدار را در خود جاي مي‌دهند.
* درآمدهاي اقتصادي مانند حاميان و فروش جهاني پيراهن‌هاي ثانويه بازيکنان و ساير کالاهاي مارک‌دار: چند سال قبل، درآمد
رئال مادريد از درآمدهاي منچستريونايتد نيز فراتر رفت و علت آن کسب 42 درصد سود از راه تجارت بود، در حالي که منچستر تنها 27 درصد از درآمد خود را از اين راه کسب مي‌کرد. جهت‌گيري افزايش سود تجاري، رئال مادريد را بر آن داشت تا به دنبال ستاره‌هاي مشهوري مانند ديويد بکام، رونالدو و كاكا باشد. زيرا مي‌دانند که حضور چنين افرادي در تيم مي‌‌تواند صدها ميليون دلار ارزش را از راه فروش پيراهن منتسب به اين بازيکنان عايد کند.
با توجه به دسترسي جهاني به اروپايي‌ها و به خصوص انگليس، فوتبال، توجه دو نوع از سرمايه گذاران را به خود جذب کرده است: کارآفريناني همچون ماکوم گلازر (Malcolm Glazer) آمريکايي (مالک باشگاه منچستر يونايتد)، تام هيکس
(Tom Hicks) و جرج گيلت (George Gillet) (که مشترکا مالک باشگاه ليورپول هستند)، رندي لرنر (استون ويلا) و سرمايه‌گذاران بيلونر معتبري همچون رومن آبراموويچ روسي که بيش از يک بيليون دلار در چلسي سرمايه‌گذاري کرده است و نخست وزير پيشين تايلند، تاکسين شيناواترا (Thaksin Shinawatra) که سال گذشته منچسترسيتي را خريداري کرد. چلسي با ورزشگاه 42هزار نفري‌اش، گرچه ظاهرا از ديدگاه تجاري عملکرد ضعيفي داشته است (درآمد سالانه آن از ميزان سرمايه‌گذاري آبراموويچ به مراتب کمتر بوده است)؛ اما براي بيلونر روسي نسبت به ديگر راه‌هاي سرمايه‌گذاري، ريسک کمتري دارد.
رشد مالکان خارجي باشگاه‌هاي انگليس با هر انگيزه‌اي، صدها ميليون دلار را به بازار نقل و انتقالات تيم‌هايي که براي صدرنشيني رقابت مي‌کنند، تزريق کرده است. اين رقابت يک رقابت کشنده است، زيرا درآمدها ارتباط نزديکي به کارآيي تيم دارند: تنها چهار تيم از ميان بيست تيم ليگ برتر انگليس صلاحيت حضور در ليگ قهرمانان اروپا را دارند و در سال‌هاي اخير منچستر يونايتد، چلسي، آرسنال و ليورپول اين چهار فرصت را در قبضه خود گرفته‌اند. آنها ناچار به بردهاي متوالي براي دستيابي به چنين ليگي هستند و شکست در تحقق چنين امري، مي‌تواند از لحاظ تجاري فاجعه‌بار باشد. اوضاع در پايين جدول از اين بدتر است. جايي که سقوط سه تيم انتهايي به ليگ دسته دوم، سبب واگذاري سهم 50 ميليون دلاري آنها از عايدات پخش تلويزيوني به سه تيم جديدي مي‌شود که به ليگ برتر صعود کرده‌اند.
بقا در جمع تيم‌هاي برتر، نيازمند صرف مبالغ بيشتر همراه با ادامه تمرکز بر بهترين استعدادهاي جهان براي جذب در تيم است و اگر تيمي قادر به جذب سرمايه‌گذار معتبر نباشد، بايد درآمد خود را به هر ترتيب افزايش دهد (مثلا از طريق افزايش ظرفيت استاديومش). آرسنال چند سال قبل از استاديوم 38.000 نفري خود به نام هايبري به استاديوم 60.000 نفري خود به نام امارات نقل مکان کرد. اين امر سبب افزايش دوبرابري درآمد باشگاه به 180 ميليون دلار گرديد. البته مشکل بديهي در اين ميان،‌ نياز به سرمايه‌گذاري عظيم براي ايجاد استاديوم جديد است و باشگاه آرسنال اخيرا اعلام کرد که پرداخت سالانه مربوط به استاديوم جديد،‌ نزديک به 48 ميليون دلار است به اين معني که قابليت رقابت باشگاه وابسته به خلاقيت فردی مربي، آرسون ونگر، در خريد استعدادهاي کشف نشده فوتبال و وارد کردن آنها به جمع بازيکنان سطح جهاني فوتبال است که بتوان پس از مدت کوتاهي ايشان را به قيمت بالايي فروخت.
به اين ترتيب در سيستمي که پول موفقيت و موفقيت پول را مي‌سازد، احتمالا ثروتمندترين باشگاه‌هاي فوتبال اروپايي، ثروتمند‌تر مي‌شوند و بقيه تيم‌ها در جهت بقا در کشمکش هستند.
اقتصاد تورمي فوتبال را شايد بتوان به سادگي، يکي از زمينه‌هاي خوب سرمايه‌گذاري در وضعيت کنوني بازار دانست. تجربه‌ واقعي سرمايه‌گذاري در زمينه املاک، ما را متقاعد کرده است که رفتار حبابي اقتصاد طي مقاطعي، کاملا منطقي به نظر مي‌رسد، اما يقينا ريسک‌هايي نيز در اين زمينه وجود دارد. بار بدهي جاري باشگاه‌هاي برتر انگليسي تقريبا 12 ميليون دلار (که 3 ميليون آن تنها به چلسي و منچستر يونايتد برمي‌گردد) است. شواهد ليگ‌هاي سال‌هاي 2006 و 2007 نشان مي‌دهد که پرداخت دستمزدهاي سالانه در حدود 3 بيليون دلار بوده است، در حالي که درآمد کل، کمي بيش از 8/3 بيليون دلار بوده است که تنها هشت تيم از جمع بيست تيم ليگ برتر، سود خالص خود را اعلام کرده‌اند. درآمد با شبکه تلويزيوني جديد، افزايش خواهد يافت، اما با افزايش دستمزدها کاهش خواهد يافت.
اگر اقتصاد جهاني،‌ خروجي‌ها را به سمت بليت و مبادلات تجاري اين حيطه هدايت کند و شرايط به سود تيم‌هاي برتر بماند، بازار نقل و انتقالات برخي اصلاحات را به خود خواهد ديد از جمله رقابت تيم‌هاي مياني ليگ شديدتر خواهد شد و اگر ذي‌نفعان چنين تيم‌هايي،‌ به ناگاه آنها را رها کنند،‌ اوضاع وخيمي برايشان بروز خواهد کرد.
سرگذشت ليدزيونايتد يکي از داستان‌هاي عبرت‌آموز تيم‌هاي امروزي ليگ برتر است. اين تيم شمال انگليسي، اعتبارات خود را به صورت غيرمعقول در جهت جذب بازيکناني براي باقي ماندن در کورس رقابت‌هاي انگليس و اروپا اختصاص داد و دچار فاجعه‌ از دست دادن صلاحيت ابقا در ليگ شد. نتيجه‌ پيش‌بيني‌هاي غيرواقعي درآمدها، ليدزيونايتد را ناچار به فروش يکجا و ارزان ستاره‌هاي تيم نمود، اما اين امر به جلوگيري از سقوط اقتصادي‌اش منجر نشد و سبب شده است که امروز شاهد حضور تيم ليدزيونايتد در ليگ دسته سوم انگليس باشيم. با دست به دست شدن رفاه و موفقيت در اين حيطه توسط طرفداران، فاجعه در فوتبال به فاجعه در بانک نيز قابل سرايت است.
با اين حال به‌رغم ريسک‌ها،‌ هنوز افق ديد اروپا و جهان نسبت به بازار فوتبال روشن است. به همين خاطر با تعطيلي سه‌هفته‌اي ليگ برتر، هواداران مراجعه‌کننده که قاعدتا مشتاقانه بازيکنان مورد علاقه‌ خود را فرامي‌خوانند،‌ خود را ناچار به پذيرش ترک برخي بازيکنان و ورود ناگهاني برخي بازيکنان جديد مي‌بينند و به دليل محدوديت‌هاي مالي، صداي تشويق‌کنندگان تيم نبايد از صداي حسابداران آن بالاتر برود.

برچسب‌ها: بازاريابي ورزش

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |

تعرفه واردات خودرو در چين

چين در تصميمي جنجالي تعرفه‌ واردات خودرو را به اين كشور افزايش داد. براساس گزارش‌هاي منتشر ‌شده چين تعرفه واردات خودرو به اين كشور را به 5/21 درصد افزايش داده است. وزارت بازرگاني چين اعلام كرده كه اين تعرفه ضد دامپينگ و ضديارانه‌اي بوده و در جهت حمايت از توليدات داخلي كشور اعمال شده است. خبرگزاري رويترز گزارش داد كه اين تعرفه ممكن است حداقل تا دو سال آينده پابرجا بماند. بلومبرگ نيز گزارش داد كه اين تصميم آخرين حلقه از جنگ اقتصادي بين چين و آمريكا بوده كه متمركز بر صنعت خودروسازي است. پيش‌تر آمريكا با اعمال تعرفه، واردات تاير‌هاي چيني به اين كشور را دشوار كرده بود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |

میزان رضایت از خدمات فروش خودروهای تجاری/تعداد نمايندگي هاي خودروسازان

شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران در گزارشی جدید، میزان رضایت مشتریان از خدمات فروش خودروهای کار (تجاری) را اعلام کرد که طبق آن، شرکت بهمن دیزل (عرضه‌کننده محصولات ایسوزو) بهترین عملکرد را داشته و دیارخودرو (عرضه‌کننده وانت) نیز کمترین میزان رضایت را به خود اختصاص داده است.

در این گزارش، شرکت بازرسی با ‌٢٠ هزار و ‌٦٥٢ نفر از خريداران خودروهاي كار مصاحبه کرده و نظر آنها را در مورد میزان رضایت‌شان از خدمات فروش 12 شرکت عرضه‌کننده این نوع خودروها، جویا شده است. پس از بهمن دیزل که مقام اول را به دست آورده، شرکت‌های عقاب افشان و آریادیزل نیز در کسب رضایت مشتریان از خدمات فروش، به ترتیب دوم و سوم شده‌اند. عقاب افشان محصولات اسکانیا را روانه بازار کشور کرده و آریادیزل نیز عرضه خودروهای تجاری رنو را بر عهده دارد. اما رده‌های چهارم و پنجم جدول میزان رضایت از خدمات فروش خودروهای کار، به زامیاد و ایران خودرو رسیده است که اولی فروش وانت نیسان را بر عهده دارد و دومی نیز وانت نیسان را عرضه مي‌کند. ایران خودرویی‌ها البته یک نماینده دیگر نیز به نام «گواه»، در گزارش موردنظر دارند که این شرکت خودروهای تجاری سنگین مانند کامیون را به فروش مي‌رساند و دهمین عضو جدول رده‌بندی به حساب مي‌آید. همچنین سایپادیزل نیز که فروش فوتون، دانگ فنگ و ولوو را بر عهده دارد، عضو یازدهم جدول محسوب مي‌شود. در بين 12 شركت تحت بررسی، بيشترين تعداد نمايندگي به ترتيب مربوط به ايران‌خودرو با ‌٧٥٨ نمايندگي، زامياد با ‌٦٤٢ نمايندگي و گروه بهمن با ‌١٧٢نمايندگي است.
همچنين بيشترين سهم بازار در بين این شركت‌ها، به ترتيب به ايران خودرو با ‌٥١ درصد، زامياد با ‌6/25 درصد و گروه بهمن با ‌7/8 درصد مربوط مي‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌هاي مذاكره- شكستن سد «نه» از آنها راهنمايي بخواهيد

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: بيستم
يكي از راه‌هاي درگير كردن طرف مقابل در بحث و بررسي گزينه‌هاي مختلف، راهنمايي خواستن از آن طرف است. احتمالا اين آخرين چيزي است كه آنها از شما انتظار دارند. بپرسيد «به نظر شما من چكار كنم؟» «اگر شما جاي من بوديد چكار مي‌كرديد؟» «يا شما به حاميان من چه مي‌گفتيد؟»

مورد مشورت قرار گرفتن افتخار‌آميز است. شما با اين كار داريد در عمل صلاحيت و جايگاه طرف مقابل را به رسميت مي‌شناسيد. اين رفتار نه تنها آنها را خلع سلاح مي‌كند بلكه فرصتي را ايجاد مي‌نمايد تا شما طرف مقابل را از مشكلات و محدوديت‌هاي خود آگاه سازيد.
تصور كنيد كه شما از يك مسوول اداري مي‌خواهيد تا براي يك قانون سازمان در مورد شما استثنا قايل شود. شما مي‌دانيد كه اگر مستقيما از او درخواست كنيد، فرياد او بلند مي‌شود و از شما و تمام كساني كه مي‌خواهند از مقررات تخطي كنند شكوه و شكايت خواهد كرد. لذا به جاي اين كار شما مي‌گوييد، «آقاي …، شما را به عنوان يك متخصص در قوانين سازمان به من معرفي كرده‌اند. من مشكلي دارم كه استدعا دارم مرا راهنمايي كنيد.» بعد ازشرح ماجرا، از او بپرسيد، «شما پيشنهاد مي‌كنيد چطور عمل كنم؟»
زماني كه طرف مقابل درگير مشكل شما شد، تلاش خواهد كرد تا با رفتاري مثبت در نقش مهمي كه شما به او داده‌ايد با تمام قوا و به خوبي بازي كند. اغلب اوقات آنها راه حلي را براي مشكل شما پيشنهاد مي‌دهند.
حتي اگر او در جواب اجراي قانون تاكيد كرد شما هم دغدغه‌ها و نظرات او را به رسميت بشناسيد و به خواستن راهنمايي از او ادامه دهيد: «من متوجه پشتوانه‌هاي منطقي اين قانون هستم. حسن اجراي آن هم بسيار مهم است، اما اجراي اين طرح براي آينده سازمان بسيار حياتي است. شما توصيه مي‌كنيد ما چطور مي‌توانيم اين طرح را به سرانجام برسانيم؟» اگر او باز هم در جواب گفت از دست او هيچ كاري ساخته نيست، به او بگوييد «متوجه هستم، ممكن است خواهش كنم بفرماييد چه كسي مي‌تواند استثنا قائل شود؟»
راهنمايي خواستن يكي از كارآمدترين روش‌هاي تغيير بازي است.
بپرسيد «انصاف در چيست؟»
ممكن است موضع طرف مقابل به نظر شما بسيار غير منطقي باشد. در اين صورت شما مي‌توانيد به جاي رد آن، تلاش كنيد تا از آن به عنوان نقطه شروعي براي بحث در مورد معيارهاي انصاف استفاده نماييد. وانمود كنيد فرض بر اين است كه هر موضعي بايد منصفانه باشد و بدانيد كه معمولا هم باور طرف مقابل اينچنين است. به آنها بگوييد: «شما حتما دلايل خوبي براي منصفانه دانستن راه‌حل پيشنهادي خود داريد. علاقه‌مندم آنها را بشنوم.»
فرض بفرماييد به عنوان مثال يكي از مشتريان مهم شما درخواست كرده تا اين بار محصولتان را با همان قيمت قبلي ولي به همراه خدمات رايگان خريداري نمايد. احساس مي‌كنيد اگر به هر نحوي با مشتري مخالفت كنيد او ناراضي خواهد شد و از طرف ديگر پاسخ مثبت شما به درخواست او براي شركت گران تمام خواهد شد.
لذا مي‌پرسيد، «به نظر شما انصاف در اين ميان كجا قرار مي‌گيرد؟ آيا رقباي ما هم خدمات رايگان ارائه مي‌دهند؟» شما در حقيقت از يك معيار استاندارد استفاده مي‌كنيد كه در اين مورد -عرف مرسوم در بازار- است تا بتوانيد به مشتري نشان دهيد كه خواسته اوعادلانه نيست. همان طور كه پاسكال فيلسوف فرانسوي در بيش از سه قرن پيش نوشت: «مردم عموما از دلايلي كه خود كشف مي‌كنند بيشتر قانع مي‌شوند تا از علت‌هايي كه توسط ديگران يافت شده است.»
در مذاكره براي خريد يك شركت، فروشنده قيمت بسيار بالايي را تعيين نمود. خريدار به جاي رد قيمت پيشنهادي او سعي كرد تا افكار او را روشن كند. او در ابتدا پرسيد كه از نظر فروشنده ميزان سود شركت در سال اول چقدر برآورد شده است. او پاسخ داد: «فروش ما به چهار ميليون دلار خواهد رسيد كه در نتيجه سودي معادل چهار صد هزار را مي‌توان پيش بيني كرد.»
به محض آنكه فروشنده اين برآورد خوش بينانه را مطرح كرد، خريدار گفت اگر باور شما چنين است من هم مطمئنم كه شما به اين هدف خواهيد رسيد. به هر حال شركت خيلي خوبي تحت مديريت شماست. اما معيار قيمت‌گذاري شما براي شركت بر اساس برآوردهاي خودتان است.
شما هم بهتر از من مي‌دانيد كه عوامل مختلفي مي‌توانند مانع تحقق پيش‌بيني‌ها باشند. آيا اگر پيش بيني شما درست از آب در نيامد، قيمت فروش را پايين مي‌آوريد؟ «با تحقيق در مورد مباني قيمت‌گذاري و تشكيك در آن خريدار موفق شد تا بدون آنكه زير قيمت پيشنهادي او بزند تخفيف بزرگي از مشتري بگيرد.
برخي اوقات پيش از شروع بحث در مورد يك نتيجه عادلانه، شما مي‌بايست معيار مشخصي را از خودتان پيشنهاد دهيد. در مذاكره خريد شركت، خريدار معيارهاي حسابداري را براي محاسبه ارزش عادلانه شركت پيشنهاد داد. او به فروشنده گفت: «حسابدار من به نكته خوبي اشاره كرد، البته مطمئنم شما هم متوجه آن شده‌ايد. احتمالا ما بايد در حساب‌ها يك ذخيره دريافتي به ارزش نيم ميليون دلار در نظر بگيريم... و با توجه به وضعيت شركت شما اين يك اقدام به جا از نقطه نظر مالي است، بدين ترتيب ما شاهد افت ارزش خالص شركت خواهيم بود، لذا مي‌بايست با نگاه تازه‌اي به قيمت فروش شركت شما بنگريم.» متعاقبا فروشنده قيمت خود را خيلي پايين تر آورد.
اگر طرف مقابل معيار شما را زير سوال برد، از او بخواهيد تا معيار بهتري را پيشنهاد دهد. بحث و گفت‌وگو در مورد انتخاب معيارهاي مناسب در نهايت هدف شما را كه همان تغييرتمركزها از مواضع، به سوي نتايج منصفانه است، تامين خواهد نمود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژی‌های نفوذ استراتژی ۱۶: چگونه یک عمل کوچک یک نتیجه بزرگ می‌دهد؟

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
فرض کنید که در یک محل بسیار خوب زندگی می‌کنید و به آن احساس تعلق دارید و حاضرید برای بهبود آن اقداماتی انجام دهید.
اگر از شما بخواهند که یک تابلو بزرگ جلوی منزل خود نصب کنید که در آن از رانندگان خواسته شده با احتیاط بیشتری رانندگی کنند، چند درصد حاضر به این کار هستید؟ در آزمایشی که جاناتان‌فریدمن و فرشتر روان‌شناسان اجتماعی ترتیب دادند تنها ۱۷ درصد از اهالی یکی از محلات خوب آمریکا که به محله خود افتخار می‌کردند حاضر شدند که چنین تابلویی جلوی درب منزل آنها نصب شود.
ولی یک عمل از سوی این محققین موجب شد که این عدد تا ۷۶ درصد بالا رود. ولی این عمل چه بود؟ در ابتدا یعنی حدود ۲ هفته قبل از آزمایش اصلی، یک گروه از محققین در بخش دیگری از این محله از ساکنین خواستند که یک برچسب بسیار کوچک‌تر که روی آن نوشته شده بود با احتیاط برانیم روی شیشه اتومبیل خود بچسبانند.
طبیعتا به خاطر کوچک بودن این برچسب درصد بسیار بیشتری از افراد حاضر به این کار می‌شدند. بعد از دو هفته از همین افراد خواسته شد که یک تابلوی بزرگ‌تر جلوی درب ورودی خود نصب کنند. نتیجه این بار این بود که ۷۶ درصد افراد با آن موافقت کردند.
ولی چرا؟ علت در ایجاد تعهد (Commitment) افراد نسبت به رفتار و اعمالشان است. ما به صورت ناخودآگاه نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنیم و پس از اینکه رفتاری را نشان دادیم، در ادامه رفتار‌هایی را نشان می‌دهیم که در جهت پیوستگی و هماهنگی با آن چیزی است که نسبت به آن احساس تعهد می‌کنیم.
در آزمایش بالا افرادی که در ابتدا با چسباندن یک برچسب کوچک موافقت کرده بودند، نسبت به رفتار خود در حمایت از رانندگی محتاطانه احساس تعهد می‌نمودند.
بنابراين هنگامی‌ که از آنها خواسته می‌شود که کار بزرگ‌تری را در همین زمینه انجام دهند با راحتی بیشتری آن را می‌پذیرند.
این استراتژی که به Foot in the door نیز مشهور است دارای کاربرد‌های زیادی از جمله در بازاریابی و فروش است. می‌توان دریافت که یک مشتری را به راحتی با یک سفارش کوچک می‌توان از یک مشتری بالقوه به یک مشتری بالفعل تبدیل کرد.
در تحقیقات بازاریابی ثابت شده که هزینه نگهداری یک مشتری به مراتب از هزینه جلب یک مشتری جدید کمتر است، یعنی هنگامی‌که مشتری برای اولین بار اقدام به خرید محصولات یا استفاده از خدمات شرکت ما نماید، این رفتار خود را در آینده با سادگی بیشتری تکرار می‌کند که این خود تاییدکننده نتایج این آزمایش است.
لذا برای اینکه یک رابطه پایدار با مشتری‌ها برقرار شود، لازم است در ابتدا این رابطه را برقرار کنیم. صرف‌نظر از میزان سود دهی اولین تراکنش با مشتری، همین که یک مشتری از حالت بالقوه خارج شده و به مشتریان یک شرکت بپیوندد، می‌تواند آغازگر یک رابطه طولانی و سودمند بین مشتری و شرکت باشد.
حتی اگر نمی‌توان مشتری را به واسطه نوع کالا یا خدماتی که تولید می‌کنیم، ترغیب به خرید یک محصول یا خدمات کوچک کرد، گرفتن وقت برای یک جلسه کوچک ۱۰ دقیقه‌ای می‌تواند آغاز گر این احساس تعهد به شرکت یا محصول باشد.
در آزمایش دیگری که توسط فریدمن و فرشتر ترتیب داده شده بود از زنان خانه دار خواسته شد تا به یک تیم ۵ تا ۶ نفره اجازه بدهند که به مدت ۲ ساعت تمام لوازم خانه آنها را جست‌وجو کرده و نتیجه دسته‌بندی آن‌را در یک تحقیق به چاپ رسانند. در ابتدا تنها ۲۲ درصد افراد با این آزمایش موافقت نمودند.
در دسته دوم (گروه آزمایش)، ۳ روز قبل از آزمایش اصلی، طی یک تماس تلفنی از زنان خانه دار در مورد لوازم خانه آنها سوالاتی پرسیده شد و به آنها گفته شد که نتیجه این سوالات در یک تحقیق به چاپ می‌رسد.
سه روز بعد مجدد با همین گروه تماس گرفته شد و خواسته‌ای که برای گروه اول مطرح شده بود برای آنها نیز مطرح شد.
این بار ۵3 درصد خانوارها با این درخواست موافقت نمودند با چیزی که معمولا برای انجام آن به مجوز جست‌وجوی دادگاه نیاز است.
از این استراتژی برای ترغیب كودكان به انجام کار‌هایی که معمولا با آن مخالفت می‌کنند نیز می‌توان استفاده کرد. تنها کافی است آنها را به کاری ترغیب کنیم که مخالفت کمتری با آن دارند و سپس با تشویق، آنها را به سمت کار مورد علاقه سوق دهیم.
در مورد ترغیب خودمان نیز می‌توانیم از این استراتژی استفاده کنیم. به عنوان مثال برای شروع به ورزش لازم نیست با یک برنامه سنگین شروع کنیم. کافی است با یک برنامه سبک مثل پیاده روی کوتاه مدت روزانه آغاز کنیم و هنگامی‌که نسبت به آن احساس تعهد نمودیم برنامه را به آرامی ‌تغییر دهیم.
در پایان و برای نتیجه‌گیری باید بگوییم که انسان‌ها نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنند و در ادامه نیز رفتارهایی را نشان می‌دهند که در جهت احساس تعهد نسبت به رفتاری است که قبلا نشان داده‌اند؛ یعنی در همان راستای رفتار قبلی. لذا برای ترغیب دیگران به انجام کاری کافی است در ابتدا در آنها ایجاد تعهد نماییم.
برای برقراری یک رابطه طولانی با مشتری کافی است وی را ترغیب به استفاده از یکی از محصولات یا خدمات خود کنیم و برای اولین بار می‌توان این کار را صرف‌نظر از سود مالی آن انجام دهیم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

بررسي «فرود بدون چرخ پرواز مسكو-تهران» از زاويه مديريت بحران مديريت «استرس»/رهبري خلبان شهبازي

آرش يداللهي
اشاره: «15 دقيقه قبل از فرود متوجه شدم چرخ‌هاي جلو، باز نمي‌شود.» نقطه شروع صحبت ما همين اتفاق بود. اتفاقي که باعث شد براي چند روز نام کاپيتان «هوشنگ شهبازي» روي خروجي بسياري از خبرگزاري‌ها قرار گيرد.

فرود موفق او در پرواز مسکو- تهران، مصداق بارزي از موفقيت در مديريت بحران است. شرايط ويژه‌اي که اگر به درستي مديريت نمي‌شد، قطعا مي‌توانست به فاجعه‌اي انساني بدل شود. شايد بتوان يکي از دلايل اين مديريت موفق را «تجربه» و در نتيجه تسلط او بر شرايط اضطراري دانست؛ تجربه و تسلطي که حاصل
3 هزار ساعت پرواز بر فراز آسمان‌ كشورهاي مختلف است. اين «مديريت موفق» بهانه‌اي شد تا درباره همين موضوع، يعني مفهوم مديريت به ويژه مديريت بحران با او گفت‌وگو كنيم که در ادامه مي‌خوانيد:
کاپيتان شهبازي شما به عنوان رهبر تيم عملياتي پروازي چه نکاتي را مد نظر قرار مي‌دهيد تا گروه عملياتي-پروازي شما در بهترين شرايط قرار گرفته و همواره پروازي ايمن داشته باشيد؟
معمولا همه افرادي که در تيم‌هاي پروازي و به طور کلي در صنعت هوانوردي فعال هستند دوره‌هاي تخصصي ويژه پرواز و از جمله دوره‌هاي مديريتي را مي‌بينند. به همين دليل به کاري که انجام مي‌دهند، مسلط هستند. در واقع فرض بر اين است که مسلط هستند. شايد بتوان گفت بخش زميني يا پيش از پرواز، بيشتر به عهده گروه‌هاي مهندسي پرواز و... است. اين افراد هم طبق استانداردهاي عملياتي شان، هواپيما را براي پرواز آماده مي‌کنند و اصطلاحا «سر خط» مي‌آورند.از اين مرحله به بعد، نوبت به گروه پروازي مي‌رسد. اين تيم‌ها هم به دو گروه «گروه کابين» و «گروه کات برد» تقسيم مي‌شوند. گروه نخست، وظيفه همراهي مسافران و راهنمايي آنها و مراقبت از پرواز را به عهده دارند و گروه دوم نيز همان گروه پروازي هستند. گروه دوم شامل مهندس پرواز، کمک خلبان و کاپيتان است که هدايت پرواز و رهبري عمليات پرواز را به عهده دارند. در حالت «عادي» همه اعضاي تيم پروازي، طبق روال معمول فعاليت شان را انجام مي‌دهند. اما در شرايط «غير‌طبيعي» يا «اضطراري»، کادر پروازي طبق هدايت و نظارت کاپيتان، پرواز را هدايت مي‌کنند تا وضعيت به شرايط عادي بازگردد.
خلبان ( کاپيتان پرواز )، مديريت پرواز را به عهده دارد؟
بله، در هر وضعيتي چه عادي و چه اضطراري، رهبري و هدايت پرواز و فرماندهي عمليات با خلبان است و او به عنوان مدير گروه پروازي، بر اساس وضعيت موجود و نتيجه عملکرد عملياتي تک تک اعضاي گروه پروازي در هدايت گروه اختيار عمل کامل دارد و مي‌تواند در شرايط مختلف، تفويض اختيار کند. در واقع به شکلي مي‌توان گفت خلبان، عملکرد گروه پروازي را مانند قطعات پازل درکنار هم قرار مي‌دهد تا نقشه از پيش تعيين شده، نهايي شده و پرواز به خوبي مديريت شود. تصميم‌هاي مختلف، در لحظه‌هاي خاص نيز از ديگر اختيارات خلبان و در حوزه اختيارات رهبر گروه است.
به اين ترتيب به نظر مي‌رسد گروه پروازي فقط اجرا کننده دستورات خلبان (يا به عبارتي مدير پرواز) هستند؟
نه؛ گروه پروازي هم، دوره‌ crow resource management يا CRM را مي‌گذرانند تا بتوانند راندمان حداکثري را كسب كنند. در واقع، کاپيتان مدير گروه است ؛ که بايد داراي مهارت و توانايي تصميم‌گيري بالايي باشد و بتواند در شرايط بحراني، کنترل عمليات را به عهده بگيرد. بر اساس پاسخ سوال قبل، شايد به نظر برسد کاپيتان، «دستور‌دهنده» و گروه پروازي، «اجرا‌کننده» هستند. اما به اين شکل نيست. در واقع کاپيتان در راس گروه بوده و با همکاري گروه پروازي، تلاش مي‌کند تا با مديريت صحيح، پرواز موفقي داشته باشند. در واقع کاپيتان علاوه بر آنکه بايد با گروه پروازي در تعامل کامل باشد، بايد سرنشينان هواپيما را نيز مديريت کند.
مديريت سرنشينان؟!
بله. کاپيتان بايد روانشناس و جامعه‌شناس باشد تا بتواند ضمن هدايت گروه خودش، با سرنشينان نيز در تعامل باشد تا بتواند گروه را به خوبي هدايت و رهبري کند. اين مساله به ويژه در پروازهاي طولاني يا در شرايط بحراني بسيار حائز اهميت است.اين جا است که توان مديريتي او مشخص مي‌شود.
نمي‌دانم اين گفته تا چه حد صحيح است؛ اما به نظرم يکي از فاكتورهايي که توان مديريتي سرپرست گروه پروازي را مشخص مي‌کند مديريت «استرس» است. شرايطي که به نظر مي‌رسد هر کاپيتاني بارها در طول عمر پروازي خود با آن روبه‌رو مي‌شود. اين طور نيست؟ در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
هر فردي که در صنعت هوانوردي فعاليت مي‌کند بايد دوره‌هاي خاصي گذرانده و گواهينامه تخصصي آن شغل يا دوره را دريافت کند، در غير اين صورت نمي‌تواند وارد محدوده عملياتي شود. اين مساله درباره راننده‌اي که مسافران را از سالن انتظار به سمت پلکان هواپيما مي‌آورد هم، صادق است؛ يعني او هم بايد گواهينامه رانندگي روي باند فرودگاه را داشته باشد. اخذ اين گواهينامه‌ها و کسب اين مهارت‌ها براي گروه پروازي از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. يکي از مهارت‌هايي که گروه درباره آن آموزش مي‌بينند، مساله «مديريت استرس» در شرايط بحراني است. اين مهارت و کنترل آن در سطح کلان، به عهده فرمانده پرواز (خلبان) است.
خلبانان هم آموزش مي‌بينند که چه طور استرس خود را در شرايط بحراني کنترل کرده و بتوانند اين شرايط را مديريت کنند. در واقع با اين آموزش‌ها، خلبان مي‌آموزد که چه طور هر «شرايط بحراني» را کنترل کند. بنابراين بله؛ همان طور که اشاره کرديد، يکي از شرايط مهم يا بهتر بگوييم، بحران‌هايي که خلبان به عنوان مدير پرواز با آن روبه‌رو است، «استرس‌ها و شرايط بحراني» است که او پيشاپيش مهارت کنترل آنها را فرامي‌گيرد.
از ديدگاه شما يک مدير يا رهبر براي مديريت سازماني بايد چه مشخصه‌هايي داشته باشد؟
رهبر سازماني بايد داراي دانش، تجربه و مهارت باشد و توانايي فرماندهي داشته باشد. از طرفي بايد اين دانش‌ها، يعني دانش مديريتي، در او نهادينه شده باشد تا بتواند در شرايط اضطراري ازاين مهارت‌ها استفاده کند. اين مساله در زندگي شخصي هم بايد وجود داشته باشد. به اين معني که بايد در زندگي «آينده‌نگري» داشت تا بتوان طرح و نقشه براي آينده ايجاد کرد و بر اساس آن حرکت نمود. در زندگي عادي هم بايد تا حد ممکن ابهامات را برطرف کرد.
برنامه آينده، آينده نزديک و دور يعني از يکي – دو ساعت ديگر تا چند سال آينده را دانست و براي آن برنامه‌ريزي کرد. حالا در سطح مديريتي هم همين مساله وجود دارد. به اين ترتيب که مدير بايد بداند که چه مسووليت‌هايي دارد؛ چه وظايفي دارد و چطور در زمان و مکان مناسب، همراه با گروهش، مسووليت‌ها و طرح و برنامه‌هايي را که به عهده او گذاشته‌اند،
اجرا کند.
منظورتان داشتن «استراتژي» در کار است؟
بله. هدايت يک برنامه، در بحث ما هدايت يک گروه پروازي، نيازمند داشتن استراتژي مناسب است. استراتژي ما را در رسيدن به هدف ياري مي‌کند. اين نکته مديريتي به ما کمک مي‌کند تا از نقطه‌اي که هستيم، بتوانيم به درستي به آن نقطه‌اي برويم که قصد رفتن به آن را داريم. اين را هم اضافه کنم که در اجراي اين طرح و برنامه‌ها، کاپيتان به تنهايي نمي‌تواند به نتيجه برسد. به اين معني که هر قدر هم استراتژي‌هاي مديريتي او کامل و درست باشد، اما نتواند اين برنامه‌ها را با کمک گروه خود به مرحله اجرا بگذارد، موفق نخواهد شد. بنابراين پرواز، يک کار گروهي است که علاوه بر استراتژي مناسب، نيازمند گروه مناسب و همکاري آنها است.
مي‌رسيم به بهانه اين گفت‌وگو؛ يعني مديريت شما در يک شرايط بحراني. شما توانستيد بدون اينکه حادثه‌اي براي سرنشينان ايجاد شود، بحران را کنترل کرده و در پرواز اخيرتان (مسير مسکو- تهران) که خبر و فيلم آن روي خروجي خيلي از خبرگزاري‌ها قرار گرفت، به سلامت به زمين بنشينيد. در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
پانزده دقيقه قبل از رسيدن و در حال نزديک شدن به فرودگاه امام خميني(ره) همه کنترل‌هاي لازم را انجام داديم؛ اما شرايط حاکي از آن بود که چرخ جلوي هواپيما باز نمي‌شود. وضعيت را به برج مراقبت پرواز فرودگاه امام خميني(ره) اعلام کرديم و به عنوان کاپيتان پرواز در مشورت با گروه پروازي به اين نتيجه رسيديم که چاره‌اي جز فرود بدون چرخ نداريم. به همين دليل فرود در فرودگاه مهرآباد را انتخاب کرديم...
چرا فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديد؟
چون پيش‌بيني مي‌کردم امکان بروز حادثه براي مسافرين و خدمه پرواز وجود دارد و در اوج ترافيک تهران امکان رسيدن نيرو‌هاي امداد و نجات مدت زيادي طول خواهد کشيد. از طرفي به علت بين‌المللي بودن و تک بانده بودن فرودگاه امام خميني(ره)، ورود ساير پروازهاي بين‌المللي به ايران غير‌ممکن مي‌شد. از طرفي مسدود شدن باند و فرود اضطراري پروازهاي ديگر در کشورهاي همسايه چندان خوشايند نبود. به همين دليل فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديم. اين فرود اضطراري با موفقيت انجام نمي‌شد اگر تيم پروازي و برج مراقبت مهرآباد هماهنگي لازم را نداشتند. اينجا باز هم به همان بحث هماهنگي و مديريت اشاره مي‌کنم. مديريت از طرف گروه پروازي هواپيماي ما و هماهنگي و همکاري گروهي ديگر در فرودگاه مهرآباد تهران؛ اين همان مهارت‌ها است که اينجا ديده مي‌شود، مهارت کنترل و مديريت بحران.
توضيح مي‌دهيد در اين شرايط بحراني دقيقا چه تصميمي گرفتيد و چه کرديد؟
به همراه تيم پروازي مسکو- تهران و تيم پروازي تهران- مسکو که با همين پرواز درحال بازگشت به تهران بود، شرايط را ارزيابي کرده و وظايف بين دو گروه که به يک تيم تبديل شده بودند، تقسيم شد. وضعيت بحراني براي مسافران نيز تشريح شد. از آنجايي که بيشتر مسافران اهل روسيه بودند، از مسافري که به زبان روسي و فارسي مسلط بود نيز به عنوان مترجم کمک گرفتيم و او توصيه‌هاي کاربردي را به مسافران منتقل کرد. مسافران به انتهاي هواپيما منتقل شدند تا گروه بتواند دماغه هواپيما را تا لحظات پاياني فرود، بالا نگه دارند. لحظاتي بعد، هواپيما به سلامت روي باند فرودگاه مهرآباد تهران، فرود آمد از اين لحظه به بعد تلاش مي‌کرديم تا با استفاده از دانش و تجربياتي که آموخته بوديم، از انحراف هواپيما روي باند جلوگيري کنيم. اين وظيفه بيش از همه به عهده من بود.
شايد اين نقطه همان محل اتصال تجربه عملي و علمي براي مديريت بحران بود؟
بله. در اين لحظات هواپيما عملا بدون فرمان روي باند در حال حرکت بود. از علم مکانيک کمک گرفتم و تلاش کردم که سرعت چرخ‌هاي چپ و راست عقب را به يک نسبت مساوي نگه دارم و به مرور سرعت را کم کنم که در نهايت دماغه هواپيما با صداي مهيبي به باند برخورد کرد. لحظاتي بعد گروه امداد وارد باند شد و در مدت زمان کوتاهي، با همکاري تيم پروازي و امداد، مسافران از داخل هواپيما خارج شده و به سالن ترانزيت منتقل شدند.
با توجه به شرايطي که عملا آن را تجربه کرديد، اگر بخواهيد جمع‌بندي درباره خصوصيات يک مدير، ترجيحا مدير موفق داشته باشيد، به چه نکاتي اشاره مي‌کنيد؟
به برخي از آنها تلويحا در طول گفت‌وگو اشاره کردم. اما در يک جمع‌بندي کلي، مديري موفق خواهد بود که در روند کاري خود به فاکتورهايي مانند «آينده‌نگري»، «داشتن هدفي واضح، روشن و ملموس»، «برنامه‌ريزي درست»، «تسلط به علم روز»، «آگاهي از برخي مباحث روانشناسي و جامعه‌شناسي»، «توانايي تحليل موقعيت و تصميم‌گيري»، «توانايي تفويض اختيار در شرايط خاص» و «کار گروهي و مديريت گروه» توجه ويژه داشته باشد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

سازمان مديريت صنعتي منتشر كرد رتبه بندي بانك‌هاي داخلي

راساس آخرين اطلاعات منتشر شده بانك ملت از نظر شاخص سودآوري، موسسه مالي و اعتباري مهر از نظر شاخص نسبت بدهي و بانك ملي از نظر شاخص‌هاي دارايي و اشتغال رده‌هاي نخست را در بين بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور به خود اختصاص داده‌اند.

به گزارش ايسنا، براساس رده‌بندي‌اي كه از سوي سازمان مديريت صنعتي كشور بر پايه سال مالي 88 انجام شده بانك‌هاي ملت، پارسيان و ملي به ترتيب رده‌هاي اول تا سوم را در بين بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص سودآوري به خود اختصاص داده‌اند. از نظر شاخص نسبت بدهي موسسه مالي و اعتباري مهر، بانك ملت و بانك كشاورزي اول تا سوم شدند. نسبت بدهي حاصل تقسيم جمع كل بدهي‌ها بر جمع كل دارايي‌ها است. نسبت بدهي بالاتر از يك نشان مي‌دهد كه يك شركت بدهي‌هايش بيشتر از دارايي‌هايش است. بانك‌ها و موسسات اعتباري با نسبت بدهي بالاي 9/0 توان مالي كمتري در بازپرداخت بدهي خود دارند.از نظر شاخص ميزان دارايي نيز بانك‌هاي ملي، ملت و صادرات اول تا سوم شدند. ضمن اين‌كه از نظر شاخص اشتغال نيز به ترتيب بانك‌هاي ملي، صادرات و ملت رده‌هاي اول تا سوم را به خود اختصاص داده‌اند. رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص سودآوري (ميليارد ريال) به شرح زير است:
1- بانك ملت، 4721
2- بانك پارسيان، 4549
3- بانك ملي، 4298
4- بانك صادرات، 3869
5- بانك تجارت، 3657
6- بانك پاسارگاد، 3384
7- بانك اقتصاد نوين، 2577
8- بانك صنعت و معدن، 2042
9- بانك كارآفرين، 1903
10- موسسه مالي و اعتباري مهر، 1612
11- بانك مسكن، 1457
12- بانك سپه، 1441
13- بانك سينا، 845
14- بانك سرمايه، 777
15- بانك كشاورزي، 59
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص نسبت بدهي (مرتبه) به شرح زير است:
1- موسسه مالي و اعتباري مهر، 97/0
2- بانك ملت، 96/0
2- بانك كشاورزي، 96/0
3- بانك تجارت، 95/0
3- بانك مسكن، 95/0
4- بانك اقتصاد نوين، 94/0
4- بانك صادرات، 94/0
5- بانك ملي، 93/0
5- بانك پارسيان، 93/0
6- بانك سپه، 92/0
6- بانك سينا، 92/0
7- بانك كارآفرين، 89/0
7- بانك پاسارگاد، 89/0
8- بانك سرمايه،86/0
9- بانك صنعت و معدن، 73/0
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص دارايي (ميليارد ريال) به شرح زير است:
1- بانك ملي، 642554
2- بانك ملت، 557946
3- بانك صادرات،‌481010
4- بانك تجارت، 381072
5- بانك مسكن، 243918
6- بانك سپه، 228801
7- بانك پارسيان، 219735
8- بانك كشاورزي، 210088
9- بانك صنعت و معدن، 125340
10- بانك پاسارگاد، 123708
11- بانك اقتصاد نوين، 112833
12- موسسه مالي و اعتباري مهر، 104977
13- بانك كارآفرين، 37618
14- بانك سينا، 35879
15- بانك سرمايه، 31361
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص اشتغال (نفر) به شرح زير است:
1- بانك ملي، 56523
2- بانك صادرات، 29218
3- بانك ملت، 24737
4- بانك سپه، 23084
5- بانك تجارت، 21236
6- بانك كشاورزي، 16524
7- بانك مسكن 14585
8- موسسه مالي و اعتباري مهر، 9277
9- بانك پارسيان، 4482
10- بانك صنعت ومعدن، 4087
11- بانك پاسارگاد، 3899
12- بانك اقتصاد نوين، 3208
13- بانك سينا، 2067
14- بانك كارآفرين،1350
15- بانك سرمايه، 1171

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

برترين برندهاي خودرو/بدترين برندها/نظرسنجي خودرو در آمريكا

تویوتا و هوندا، بالاترین آمار جذب رضایت مشتری را در میان برند‌های خودرویی دارند. بر اساس آماری که از مصرف‌کنندگان گرفته شد هفت برند خودرویی بالاترین آمار رضایت مشتری را دارا هستند.

تویوتای کمری
هر سال خودروسازان ها میلیون دلار برای انتشار نام برندهای اتومبیل‌هایشان خرج می‌کنند تا اطمینان مشتری را جلب کنند، اما رضایت مشتری تنها با تبلیغات خالی بدون ارتباط داشتن مصرف‌کننده با خودرو به دست نمی‌آید. در نظرسنجی که توسط «بنیاد ملی تحقیقات گزارشات مصرف‌کننده» در ایالات متحده انجام شده، تویوتا و هوندا به ترتیب رتبه‌های اول و دوم را با داشتن بالاترین امتیاز به دست آوردند. اتومبیل‌های این دو گروه سال‌های متمادی در صدر جدول قابل اعتمادترین خودروهای مصرف‌کنندگان و بهترین نتیجه را در تست‌های مختلف به دست می‌آوردند.
این نظرسنجی از مصرف‌کننده می‌خواست تا در هفت بخش مختلف شامل، ایمنی، کیفیت، قیمت، کارکرد، دوستی با محیط‌زیست، طراحی و نوآوری‌های تکنولوژیکی اتومبیل مدنظر گرفته شده را ارزیابی کنند. همچنین از مصرف‌کنندگان پرسیده می‌شد که کدام یک از هفت شاخصه ذکر شده برای آنها در هنگام خرید اتومبیل در اولویت قرار داشته است.
بهترین و بدترین برند‌های اتومبیل
تویوتا با 189 امتیاز در صدر جدول بهترین برند‌ها قرار دارد. پس از تویوتا، هوندا با 146، فورد 112، شورولت با 110 و GMC با 102 امتیاز قرار دارد. در مقابل فهرست بدترین برندها بیوک با 25 امتیاز شروع می‌شود که پس از آن به ترتیب مرکوری با22 امتیاز، میتسوبیشي 21 امتیاز، آئودی 14 و آکورا با 8 امتیاز در رتبه‌های دوم تا پنجم بدترین برندهای خودرویی از نظر مصرف‌کننده قرار می‌گیرند. البته این امتیازدهی‌ها به هیچ‌وجه تعیین‌کننده کیفیت فنی اتومبیل نبوده و صرفاً منعکس‌کننده دیدگاه‌های مصرف‌کننده است.
سایر نتایج
نظرسنجی‌های به عمل آمده در میان مصرف‌کنندگانی که به تازگی اتومبیل خریداری کرده بودند نشان داد که برای آنها امنیت اتومبیل (63 درصد) مهمترین عامل و پس از آن کیفیت اتومبیل با 58درصد در انتخاب اتومبیل مؤثر بوده است. به نظر مصرف‌کنندگان سازگاری با محیط‌زیست (35درصد) مهمتر از مدل ومد اتومبیل(23‌درصد) است. شاخصه تکنولوژی و نوآوری (15‌درصد) کم اهمیت‌ترین عامل در انتخاب اتومبیل برای خریداران بوده است. همچنین این نظرسنجی‌ها نشان داد که دو برند تویوتا و هوندا بالاترین امتیازات را در 6 شاخصه از مجموع هفت معیار کسب کردند. این دو برند تنها در شاخصه طراحی خودرو نتوانستند بالاترین امتیازات را کسب کنند. دو برند فورد و شورولت تنها خودروهای آمریکایی هستند که توانستند در مجموع 5 برند برتر امتیازات بالای سه شاخصه را کسب کنند. همچنین مصرف‌کنندگان ولو را ایمن‌ترین برند دانستند. ولو با 77‌درصد امتیاز در صدر ایمن‌ترین خودرو و پس از آن تویوتا در جایگاه دوم با 20‌درصد امتیاز قرار دارد. برند‌هایی مانند ب‌ام‌و، لکسوس و مرسدس بنز که نتوانستند هیچ امتیازی را در زمینه ایمنی کسب کنند. در نظر مصرف‌کنندگان تویوتا با 49‌درصد و هوندا با 26‌درصد بالاترین قدرت سازگاری با محیط‌زیست را دارند. پس از این دو فورد با اختلاف 16‌درصد امتیاز قرار دارد.
نحوه محاسبه امتیاز
برای گرفتن آراء مردم بنیاد ملی تحقیقات گزارشات مصرف‌کننده «نظرسنجی تلفنی در سطح کشوری را از دسامبر 2007 اجرا کرد که در آن با دو هزار و سی هفت بزرگسال تماس گرفته شد و در مجموع 1,720 بزرگسال که حداقل مالک یک اتومبیل هستند، شرکت کردند. در این نظرسنجی برای هر برند موجود در بازار شرایط برابری در نظر گرفته می‌شد و نظرسنجی تنها شامل برندهای پرفروش یا کم فروش نمی‌شد. امتیازات هم منعکس‌کننده تعداد دفعاتی که آزمون‌شوندگان پاسخ‌گو بودند.

برچسب‌ها: برند

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و یکم آذر ۱۳۹۰ |

قابل اعتمادترین برند آمریکایی

شرکت خودروسازی فورد موتورز آمریکا اعلام کرد در ماه نوامبر سال جاری میلادی شاهد افزایش 66 درصدی فروش در بازار آمریکا بوده است که این رشد نشان از بازسازی اقتصادی و اصلاح بازار خودرو در بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا یعنی ایالات متحده آمریکا دارد.
فورد موتورز در نظر دارد در سال 2012 میلادی دو مدل تازه به بازار عرضه کند که این مدل‌ها در زمره خودروهای کوچک و ارزان قیمتی هستند که برای جذب مشتری بیشتر تولید شده است. فورد تنها برند خودروسازی آمریکایی است که بحران اقتصادی اخیر آمریکا را بدون ورشکستگی پشت‌سر گذاشت و توانست عنوان قابل اعتماد ترین برند آمریکایی را از آن خود کند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌هاي مذاكره- شكستن سد «نه» پرسش‌هایی در مورد حل مشترک مشکلات بپرسید

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: نوزدهم
آشکارترین راه برای تغییر مسیر توجه طرف مقابل به سمت مشکل فی ما بین، طرح مستقیم آن است. اما اظهار آن به‌راحتی مي‌تواند حس مقاومت آنها را برانگیزد. روش بهتر پرسیدن سوال است.

به جای دادن پاسخ‌هاي درست به طرف مقابل سعی کنید سوال‌هاي درست از او بپرسید. به‌جای اینکه سعی کنید خودتان آنها را تفهیم کنید اجازه دهید تا خود مشکل آموزگار آنهاباشد. با ارزش‌ترین ابزار باز تعریف، طرح پرسش‌هایی پیرامون راهیابی برای حل مشکل است. پرسشی با محوریت حل مشکل، توجهات را روی منافع طرفین متمرکز مي‌نماید، به یافتن گزینه‌هایی برای تامین آن منافع مي‌پردازد و معیارهای استانداردی را برای حل منصفانه اختلاف نظرها جویا مي‌شود. آنچه در پایین مي‌آید برخی از نمونه‌هاي مفید اینگونه پرسش‌هاست:
بپرسید «چرا؟»
به جای آنکه به موضع طرف مقابل به عنوان یک مانع بنگرید آن را

برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |

چه وقت باید به کارمندان مسوولیت و افزایش حقوق بیشتری داد؟+موردكاوي و مثال

مدیرانی که قصد ارزیابی شایستگی و عملکرد کارکنان خود را دارند، ابزارهای زیادی در اختیارشان است. یکی از روش‌های قدیمی‌تشویق یک کارمند شایسته، اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق یا هر دوی آنها است.

اما چگونه می‌توان اطمینان داشت که یک شخص واقعا برای چالش بعدی آماده است یا لیاقت دریافت حقوق بیشتر را دارد؟ این سیاست‌های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی است که اغلب چگونگی رشد کارمندان را در سازمان مشخص می‌کند.
با این وجود، در اغلب شرکت‌ها این مدیران هستند که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارند و در بعضی موارد، تصمیم گیرنده نهایی خود آنها هستند. جدا از اینکه آیا شما در این مقام هستید یا خیر،‌ترفیع و افزایش حقوق یکی از اجزای جدانشدنی بحث درباره کارآیی كارمندان است.
متخصصان چه می‌گویند

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |

رنگ سال 2012 چیست؟/اختصاصي پنگان/

موسسه رنگ «پنتون»، رنگ سال 2012 را تعیین و معرفی کرده است.«واشنگتن پست» در این باره نوشته است که جهان سال آینده به رنگ خاکستری نیاز ندارد، جهان به رنگی نیاز دارد که از آن انگیزه، انرژی و شجاعت برای اقدام برخیزد به همین جهت موسسه رنگ «پنتون» براساس تحلیل روانشناسان خود رنگ نارنجی مایل به سرخ را به عنوان رنگ سال 2012 انتخاب کرده است.

بر اساس این گزارش، «لیتریک ایزمن»، مدیر اجرایی شرکت پنتون که استاندارد رنگ‌های لباس و صنایع خانگی را تعیین می‌کند، در این باره گفته است که این رنگ براساس ایده تحرک و ایجاد انگیزه انتخاب شده است.
وی همچنین در این باره اضافه کرده است که مشتری نقشی اساسی در احیای اقتصاد دارد و این نارنجی مایل به سرخ است که آدرنالین تولید کرده و مشتری را به فعالیت بیشتر در جهت خرید تشویق می‌کند، سال‌های قبل هم صورتی گرم، فیروزه‌ای و زرد بر اساس دلایلی خاص انتخاب شده بودند. تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: نتايج تحقيقات بازار

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

مطالعات بازار و ويژگي هاي آن/تبعات پافشاری بر مطالعه بازار

استیو مکی

مترجم: رقیه بهشتی
من و همکارانم در رابطه با مطالعه بازار، تلاش‌هایی را انجام دادیم. این تلاش‌ها را هم به خاطر شرکت‌های خود انجام دادیم و هم به نمایندگی از طرف مشتری‌هایمان.

آنچه که از این تلاش‌های تحقیقاتی فهمیدیم، این نکته بود که این تحقیقات هم می‌توانند نتایجی مثبت داشته باشند و هم نتایجی منفی. حال می‌خواهم به چند نکته اشاره نمایم که با رعایت آنها می‌توانید خود را از آسیب وارده از سوی این تحقیقات مصون نگاه دارید.

1. در این جهان، چیزهایی وجود دارد که قابل اندازه‌گیری هستند و چیزهایی که قابل اندازه‌گیری نیستند. آنها را با یکدیگر اشتباه نگیرد.
چقدر همسر خود را دوست دارید؟ ارزش شعر چقدر است؟ ارزش زندگی چیست و به چه معناست؟ از چند نفر این سوالات را بپرسید و عکس‌العمل آنها را مشاهده نمایید یا نگاهی عاقل اندر سفیه به شما خواهند انداخت یا بحثی متافیزیکی را شروع خواهند کرد. در این جهان چیزهایی وجود دارد که قابل اندازه گیری نیستند یا به عبارت دیگر متناهی نمی‌باشند، اما در دنیای تجارت و کسب‌وکار، ما دوست داریم برای هر چیزی واحد اندازه‌گیری داشته باشیم. ما دوست داریم هر چیزی را اندازه بگیریم.
در سال 2008، گزارشی در وال استریت ژورنال به چاپ رسید؛ در این گزارش، آدریان ون هوینداک، مدیر بخش طراحی شرکت بی‌ام‌و (BMW)، به خوانندگان توضیح داد که

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

نوع نگاه چيني ها به برند و قيمت در بازار داخلي چين/نكات مديريتي/مصرف کنندگان مطمئن چین

مترجم : آذرخش پژوهش

تحقیقی که به روشنی نشان می‌دهد بازار چقدر سریع تغییر می‌کند.

چینی‌ها با پذیرفتن هزاران محصول جدید، خدمات و برندهای تجاری به سمت مصرف گرایی پیش می‌روند. ولی طرف دیگر مساله این است که بازارهای چین همان طور که در تحقیق سال 2011 مک کینزی نشان داده شده است، با سرعت

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

آمار خودروهاي دوگانه سوز/كاهش 45 درصدي توليد خودروهاي گاز‌سوز در ايران

ایسنا - روند كاهشي توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در كشور همچنان ادامه دارد؛ به طوري كه در هشت ماهه امسال توليد اين نوع خودروها با كاهش 5/45 درصدي به 119 هزار و 961 دستگاه رسيد.
در آبان ماه سال‌جاري نيز توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز با افت 1/51 درصدي به 16 هزار و 857 دستگاه رسيد. به صورت تفكيك شده توليد سواري‌هاي دوگانه‌سوز در شركت ايران خودرو طي هشت ماهه سال‌جاري با افت 4/1 درصدي به 112 هزار و 654 دستگاه رسيد. توليد اين شركت در آبان‌ماه نيز با افت 4/3 درصدي بالغ بر 16 هزار و 395 دستگاه شد.

اين در حالي بود كه توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در شركت سايپا در هشت ماهه سال 1390 با كاهش 90 درصدي به شش هزار و 592 دستگاه رسيد. توليد سايپا در ماه آبان نيز با افت 4/95 درصدي به تنها 462 دستگاه رسيد.
از سوي ديگر توليد شركت پارس خودرو نيز در زمينه خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در هشت ماهه امسال با كاهش 98 درصدي به 715 دستگاه رسيد. اين شركت در آبان ماه امسال هيچ توليدي در اين بخش نداشت. در حالي كه در آبان 89 بالغ بر 7 هزار و 543 دستگاه سواري دوگانه‌سوز توليد كرده بود. افت شديد توليد خودروهاي دوگانه‌سوز در كشور طي سال‌جاري در حالي رخ داده كه انجمن جهاني خودروهاي گازسوز در تازه‌ترين گزارش خود ايران را از نظر دارا بودن تعداد خودروهاي گازسوز در رتبه دوم جهان قرار داده است. انجمن جهاني خودروهاي گازسوز تعداد خودروهاي گازسوز موجود در ايران را يك ميليون و 954 هزار و 925 دستگاه اعلام كرده است. تعداد ايستگاه‌هاي سوخت‌گيري خودروهاي گازسوز در ايران نيز هزار و 574 ايستگاه اعلام شده است. به اين ترتيب مي‌توان نتيجه گرفت كه هم‌اكنون در ايران به ازاي حدود هر هزار و 242 دستگاه خودرو گازسوز يك ايستگاه گاز وجود دارد.

برچسب‌ها: خودرو

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

استراتژي‌هاي مذاكره - شكستن سد «نه» براي تغيير بازي تعريف بازي را تغيير دهيد

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: هجدهم
با اينكه نیت شما طرح خواسته‌های طرفین و یافتن راهکارهای مورد رضایت طرفین است، اما هنوز امکان دارد طرف مقابل روی موضع خود پافشاری کند. با اینکه شما انعطاف نشان می‌دهید آنها هنوز سنگ‌اندازی می‌کنند. با وجود اینکه شما به مشکلات حمله می‌کنید جهت حملات آنها هنوز متوجه شما است.

به مذاکره زیر توجه کنید:
رییس بودجه: بودجه شما ‌باید حداقل ده درصد کاهش پیدا کند. من با درصد کمتر هم به هیچ وجه موافق نیستم. باشد؟
مدیر بازاریابی: این اصلا امکان‌پذیر نیست. ما اینجوری نمی‌توانیم کار کنیم.
رییس بودجه: من متاسفم، ولی به روسای بخش‌های دیگر از قبل اعلام شده است که بودجه شما کاهش خواهد یافت. اگر این را نپذیرید همه چیز به هم می‌خورد.
مدیر بازاریابی: من مشکل شما را درک می‌کنم. ولی سعی کنید تا مشکل مرا نیز دریابید. من به تازگی طرح جدیدی را اعمال کرده ام که به واسطه اجرای آن هم تولید بیشتر خواهد شد و هم مبلغ قابل توجهی صرفه جویی در هزینه خواهیم داشت، ولی با کاهش ده درصدی بودجه نمی‌توانم آن را اجرا کنم. نمی‌توانیم با همکاری هم راهی پیدا کنیم که در نهایت به نفع شرکت باشد؟
رییس بودجه: من هم دنبال همین می‌گشتم، همکاری شما. اجازه دهید کاهش بودجه را اعمال کنم. باشد؟
مدیر بازاریابی: متاسفم، ولی نمی‌توانم با آن موافقت کنم.
رییس بودجه: ببین، من نمی‌خواهم شما را به دردسر بیندازم. ولی من همین الان به این کاهش بودجه نیاز دارم.
مدیر بازاریابی: فرض کنید ما با کاهش شش درصدی موافقت کنیم. این تا حدود زیادی اهداف شما را تحقق می‌بخشد. نظرتان چیست؟
رییس بودجه: خوب، ما یک گام نزدیک تر شدیم. حالا شما ‌باید چهار درصد مابقی را بپذیرید.
مدیر بازاریابی: با بیش از شش در صد نمی‌توانیم موافقت کنیم.
رییس بودجه: مطمئن باشید این وضع را به اطلاع مدیر عامل خواهم رساند.
از آنجا که خواسته‌های طرف مقابل غیر منطقی به نظر می‌رسد طبیعی است که شما هم وسوسه شوید تا همان اول آنها را رد کنید. شما نیز با اصرار روی موضع خودتان به آنها واکنش نشان می‌دهید. آنها هم مطمئنا موضع شما را رد می‌کنند و روی مو ضع خودشان دوباره تاکید خواهند کرد. اگر هم شما سعی کنید تا با انعطافی منطقی مصالحه کنید، آنها فشار خود را افزایش می‌دهند تا امتیاز بیشتری بگیرند. آیا راهی وجود دارد که بتوانید آنها را به سوی مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل و بازی مطلوب خودتان بکشانید؟
مساله را بازتعريف كنيد
باز تعریف به معنی تغییر مسیر توجه طرف مقابل از مواضع اولیه‌اش به سوی شناسایی علایق، ابتکار در خلق گزینه‌های جدید و بحث در مورد معیارهای منصفانه برای انتخاب یکی از گزینه‌ها می‌باشد. همان طور که قاب دور یک عکس را عوض می‌کنید سعی کنید تا مواضع اتخاذ شده طرف مقابل را در چارچوب قاب حل مشترک مشکلات قرار دهید. به جای مقابله و رد مواضع سرسختانه آنها تلاش کنید تا از آن مواضع به عنوان اطلاعاتی ارزشمند برای گفت‌وگو استفاده کنید.
به مثال زیر توجه کنید: در سال ۱۹۷۹ میلادی پیمان کنترل تسلیحات میان ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی موسوم به سالت دو (II SALT) برای تصویب به مجلس سنای آمریکا فرستاده شد. تصویب پیمان نیاز به رای موافق حداقل دوسوم از سناتورها داشت. برای دستیابی به این هدف سران سنا الحاقیه‌ای را پیشنهاد کردند تا به این ترتیب رای اکثریت قاطع را جلب نمایند، اما اضافه کردن این الحاقیه بدون موافقت شوروی امکان‌پذیر نبود. از قضا ژوزف بایدن سناتور جوان آمریکایی عازم مسکو بود، لذا رهبران سنا از او درخواست کردند تا در سفر خود به شوروی با آندره گرومیکو وزیر وقت خارجه شوروی دیدار کند و نظر او را در مورد الحاقیه پیشنهادی در مجلس سنای آمریکا جویا شود. نبرد مسکو بسیار نابرابر بود: سناتوری تازه کار رودرروی دیپلماتی برجسته قرار می‌گرفت. گرومیکو از همان آغاز جلسه با لحنی بسیار فصیح و پخته توضیحات مفصلی ارائه داد.
او ادعا کرد که همواره این شوروی بوده است که در مسابقه تسلیحاتی یک گام از آمریکا عقب بوده و سعی نموده تا به هر زحمتی که شده تولیدات تسلیحات خود را به آمریکا نزدیک کند. لذا از نظر دولت اتحاد جماهیر شوروی پیمان سالت دو (II SALT) بیشتر به نفع آمریکا است و دیگر دلیلی ندارد که مجلس سنای آمریکا بخواهد تغییرات جدیدی را اعمال کند. به این ترتیب گرومیکو با اتخاذ این موضع سرسختانه باالحاقیه پیشنهادی کاملا مخالفت کرد.
آنگاه نوبت به بایدن رسید. او به جای مجادله با گرومیکو و بیان استدلال‌های مختلف جهت رد مدعای طرف روس، به آرامی‌ و با متانت گفت، آقای گرومیکو شما دلایل قانع‌کننده‌ای را ارائه کردید. من با اکثر صحبت‌های شما موافق هستم. اما نگرانی من این است که به هنگام بازگشت و ارائه گزارش سفر به سنا، افرادی چون سناتور هلمز یا سناتور گلدواتر قانع نشوند و متاسفانه مخالفت آنها روی دیگر سناتورها تاثیر منفی خواهد گذاشت.
بایدن سپس پاره‌ای از دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی را توضیح داد و بعد پرسید: «شما خبره‌ترین فرد زنده در مورد مسائل کنترل تسلیحات هستید. توصیه شما به من برای چگونه پاسخ دادن به نگرانی‌های همکارانم در مجلس سنا چیست؟»
گرومیکو نمی‌توانست از وسوسه نصیحت کردن یک سناتور تازه کار آمریکایی خودداری کند. لذا شروع کرد به ارائه توضیحاتی در مورد نحوه پاسخ به تردیدهای سناتورهای آمریکایی. «بایدن» به جای مقابله با گرومیکو و رد نظرات او که تنها منجر به مجادله میان مواضع طرفین می‌شد طوری بازی را تغییر داد که گویی گرومیکو علاقه‌مند به حل مشترک مشکل است و به همین خاطر هم از گرومیکو درخواست کرد تا او را راهنمایی کند. او محور گفت‌وگو را به گونه‌ای باز تعریف کرد تا در مسیری سازنده قرار گیرد و موضوع بحث به رفع دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی و تصویب نهایی پیمان تغییر یابد.
شما می‌توانید قاب حل مشترک مشکلات را به دور هر آنچه طرف مقابل می‌گوید بیندازید. آنها برداشت و تفسیر شما را می‌پذیرند همان طور که گرومیکو پذیرفت. زيرا از اینکه شما مواضع آنها را رد نکردید شگفت‌زده‌اند و همین طور از هر فرصتی برای اثبات مدعای خود استقبال خواهند کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

همیشه حق با مشتری است، اگر اعتراضی نداشته باشد

حامد شجاعی *

عضو انجمن مشاوران مدیریت ایران
«همیشه حق با مشتری است، اگر اعتراضی نداشته باشد!» این عبارت، واقعیت مانیفست مشتری مداری در بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی‌ای است که با وجود باور عمومی‌ به اهمیت مشتری، پیاده‌سازی استراتژی مشتری‌مداری در عمل، برایشان مقدور یا مقرون به صرفه نیست.

برای بحث عینی تر پیرامون این موضوع، مثالی از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات اینترنت پرسرعت ارائه می‌گردد:

شرکت «ن» یک خط اینترنت پرسرعت را برای یک کاربر خانگی نصب نمود. به محض فراهم شدن مقدماتی نظیر تحویل مدارک لازم، خالی شدن پورت تلفن در مرکز مخابراتی و...، شرکت ارائه‌ دهنده خدمات، مودم را برای مشتری خود ارسال و خط اینترنت را متصل کرد. مشتری به علت آشنایی‌اش با مسائل فنی، مقرر کرد که با همکاری شرکت ارائه دهنده خدمات، خط مذکور را در منزل راه‌اندازی کند و در نتیجه از نیروی فنی آن شرکت استفاده نشود. تلاش‌های مشتری برای راه‌اندازی خط در نوبت نخست، به دلیل وجود نقص فنی در مودم ارسالی ناکام ماند و با هماهنگی به عمل آمده، مودم برای تعویض به شرکت عودت داده شد. پس از دو روز، مودم دیگری برای مشتری از سوی شرکت ارسال شد که مجددا تلاش‌های وی برای راه‌اندازی بی‌نتیجه بود. در نهایت یکی از دوستان وی مودم را برای کسب اطمینان از صحت فنی به منزل خود برد و جایگزین مودم شخصی خود کرد. نتیجه این بررسی نشان داد که مودم دوم هم خراب است. از این رو مشتری بار دیگر با شرکت تماس گرفت و موضوع را با آقای «ط» که مسوول فنی شرکت بود در میان گذاشت. قرار بر این شد که مودم بار دیگر به شرکت فرستاده شود و مودم سالم تحویل شود. در روز موعود مودم از طریق پیک برای شرکت «ن» باز پس فرستاد. خانم «ح» که ظاهرا مسوول پیگیری این موضوع بود، پس از حدود نیم ساعت معطل کردن پیک، به او گفت که مودم جدید باید تنظیم شود و به همین خاطر فردا ارسال می‌شود. ایشان فردای آن روز مودم جدید را همراه با یادداشتی برای مشتری ارسال کرد:
«با سلام. تمامی‌مودم‌‌هایی که تا این لحظه برای شما ارسال شده است سالم بوده و مشکلی نداشته‌اند. این بار نیز با تایید آقای ط بدون دریافت هزینه کانفیگ مودم، مودم جدید برایتان ارسال می‌شود. با تشکر.ح»
مسلما این نوشته برای مشتری که خود سابقه کار فنی داشت احساس مطلوبی در پی نداشت. با این حال، او مودم جدید را نیز وصل کرده و... باز هم نتوانست به اینترنت متصل شود. این بار قرار شد، کارمند فنی شرکت «ن» برای بررسی مشکل بیاید. حضور وی برای نصب مودم نتیجه در خور توجهی در پی داشت: مودم سوم هم خراب بود! تکنیسین شرکت «ن» مودم شخصی خود را جایگزین مودم خریداری شده کرد و اتصال به اینترنت به راحتی برقرار شد. مشتری که بابت دریافت یادداشت خانم «ح» عصبانی بود از تکنیسین درخواست کرد که در صورت اطمینان از خراب بودن مودم، به صورت کتبی موضوع را اعلام کند و فرد مذکور نیز پذیرفت.
بعد از این فراز و فرودها در فرآیند کسب خدمات اینترنت پرسرعت، مشتری توانست با تاخیری دو ماهه یک خط اینترنت پرسرعت، یک مودم دست دوم (به جای مودم نویی که در تعهد شرکت مزبور بود) و یک یادداشت خصمانه از سوی شرکت دریافت کند. مسلما با وجود آنکه در نهایت مشتری توانست آن خدمتی را که می‌خواست دریافت کند، اما تاخیر در دریافت، هزینه‌های جانبی ناشی از این تاخیر و برخورد سوءشرکت با مشتری به علت اشتباهات مكرري که خود مرتکب آن شده بودند، سبب شد وی آنچنان تجربه بدی از این شرکت پیدا كند که ضمن آنکه در آینده چندان تمایلی به بهره‌گیری از خدمات آن شرکت نداشته باشد، دیگران را نیز از نزدیک شدن به آن شرکت نهی کند.
مرور موردکاوی فوق نشان‌دهنده این واقعیت است که در شرکت‌هایی نظیر شرکت «ن»، ارزش مشتری برای کارکنان چندان تبیین نشده است. به عبارت دیگر فرهنگ مشتری‌گرایی و مشتری مداری در سازمان جاری نیست. این واقعیت، وقتی برای شرکت «ن» فاجعه بارتر می‌نماید که به خاطر بیاوریم زمینه فعالیت شرکت، در ذات خود، خدماتی است و در نتیجه خلق تجربه خوب برای مشتریان، تنها راه وفادارسازی مشتریان و افزایش سهم بازار می‌باشد. اما پس از طرح این صورت مساله، باید درباره راه‌حل‌های احتمالی آن پرسید: مدیر یا مشاور مدیر شرکت «ن» باید چه اقدامات کوتاه مدت و طولانی مدتی را برای پیشگیری از تعمیق بیشتر این ضایعه اعتباری انجام دهند؟
مساله ایجاد شده در ارتباط با مشتری در این مورد كاوي، دارای سه بعد می‌باشد. یک بعد آن، نقص فنی موجود در مودم‌های شرکت است. دیگری نحوه ارائه خدمات از سوی بخش پشتیبانی است و بعد سوم، نحوه پاسخگویی و ارتباط با مشتری از سوی کارکنان شرکت می‌باشد. جمع این عوامل، منجر به خلق یک تجربه بد برای یکی از مشتریان شرکت «ن» و در نتیجه ایجاد یک مشتری ناراضی شده است.
در گام نخست، بلافاصله پس از آگاه شدن از وجود چنین تنشی میان یک مشتری و سازمان، باید برای دلجویی از مشتری مذکور دست به کار شد. ارسال یک یادداشت عذرخواهی توام با احترام برای جبران تاثیر برنامه پیشین، تعویض فوری مودم دست دومی ‌که در اختیار مشتری است با یک مودم نو و قابل استفاده و در نهایت ارائه بسته‌ای از خدمات شرکت برای نشان دادن حسن نیت شرکت، اقداماتی هستند که باید بلافاصله انجام گیرند تا اثرات تجربه بد ایجاد شده در ذهن مشتری را بکاهند و از بدگویی‌های احتمالی نزد سایر کسانی که می‌توانند مشتری بالقوه شرکت باشند، پیشگیری کنند.
پس از انجام سریع اقدامات گفته شده، به نظر می‌رسد که باید اقدام به عارضه‌یابی دقیق و موشکافانه درون سازمانی به منظور شناسایی علل و عوامل بروز این مشکل نمود. مسلما بدون پشت سر گذاشتن مرحله عارضه یابی نمی‌توان اقدام به نسخه پیچی کرد، اما می‌توان با توجه به علل متداول بروز خطا در شرکت‌ها پیشنهادهایی ارائه داد:
چنین به نظر می‌رسد که ریشه مساله را باید در فرهنگ سازمانی شرکت «ن» جست‌وجو کرد. کارکنان شرکت در زمان استخدام و پس از آن نسبت به اهمیت و ارزش مشتری برای سازمان متبوع خود توجیه نشده، آموزش‌های لازم را ندیده‌اند. از این رو اگر چه ممکن است در ظاهر با برخی شعارهای مشتری مدارانه آشنا باشند، اما در عمل قادر به پیاده سازی و تطبیق شعارها با شرایط کاری خود نیستند. ممکن است چنین گفته شود که عملکرد اشتباه یک نفر، نباید معیار قضاوت در مورد کل سازمان باشد. پاسخ این است که اگر امری تبدیل به فرهنگ سازمانی شده باشد، همه اجزای سازمان به آن پایبند بوده، تخطی از آن را برای خود مجاز نخواهند دانست. نفس بروز چنین مشکلی در ارتباط با مشتری نشان دهنده وجود نقص در این زمینه است. از سوی دیگر برای یک سازمان ارائه دهنده خدمات که سطح تماس مشتری با شرکت محدود به بهره‌گیری از خدمات، آن هم از طریق ارتباط حضوری یا غیرحضوری با نفرات سازمان است، کوچک‌ترین خطا در برخورد و ارتباط با مشتری از سوی هر یک از نفرات سازمان، می‌تواند ارزش شرکت و همه خدمات و توانایی‌های آن را نزد مشتری مخدوش کرده، ناخودآگاه با خلق یک مشتری ناراضی، موجب از دست دادن تعداد زیادی مشتری بالقوه شود. این امر از آنجا نشات می‌گیرد که براساس نظر متخصصان بازاریابی، هر مشتری ناراضی می‌تواند ده مشتری بالقوه را از شرکت بگیرد، حال آنکه هر مشتری راضی، به طور میانگین 5 مشتری بالقوه را جذب شرکت خواهد کرد. این نسبت آماری تقریبی، نشان دهنده اهمیت بسیار زیاد جلوگیری از ایجاد مشتریان ناراضی برای یک شرکت یا بنگاه اقتصادی است.
در چنین حالتی، مدیریت باید در اسرع وقت ضمن برنامه‌ریزی جهت آموزش نحوه ارتباط با مشتریان به یکایک کارکنان، اقداماتی را جهت نهادینه کردن مشتری مداری، به عنوان فرهنگ سازمانی در دستور کار قرار دهد. از سوی دیگر، باید پیگیری لازم برای شناسایی نقطه ضعف موجود در مودم‌های شرکت که به نوعی نقطه عزیمت برخوردهای بعدی میان مشتری با سازمان بوده است، صورت بگيرد، نسبت به رفع مشکل یا حتی تعویض تامین‌کننده مودم‌ها اقدام شود. نکته مهمی‌که نباید از آن غافل شد نحوه برخورد با خانم «ح» به عنوان منشا نارضایتی مشتری است. مسلما، تنها واکنشی که در قبال ایشان نباید از سوی مدیریت شرکت صورت گیرد، حذف ایشان از سازمان است. در چنین موقعیتی، مدیر منابع انسانی سازمان یا مدیریت ارشد، باید ضمن احضار نامبرده، به بیان تذکرات لازم در باب خط مشی سازمان در قبال مشتریان بپردازد و نسبت به توضیح عواقب برخوردهایی که موجب دلسردی و نارضایتی مشتریان می‌شود، چه از منظر سازمانی و چه از جنبه شخصی اقدام گردد. بی‌شک در سازمان‌هایی شبیه شرکت «ن»، باید علاوه بر پیش‌بینی برنامه‌های آموزشی به منظور نهادینه کردن فرهنگ مشتری مداری، نظام تشویق و تنبیه مناسب در راستای درگیر کردن یکایک کارکنان با سود و زیان ناشی از ایجاد مشتریان راضی یا ناراضی، طراحی گردد.*Shojaie.hamed@gmail.com ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

مطالب قدیمی‌تر