نویسندگان: جوانا بارش و لارینا یی
مترجم: محمود بیگلری
رهبرانی که در ارتقاي زنان به رده‌های بالای مدیریتی جدی هستند، باید برای رویارویی با موانع نامرئی آماده باشند.

به‌رغم عزم جدی شرکت‌ها در مهیا نمودن عوامل پیشرفت زنان در مسیر شغلی شان، به نظر مي‌رسد پيشرفتي صورت نگرفته است. درصد زنان در هیات‌های مدیره و تیم‌های مدیران ارشد مدتی است که همان 15 درصد قبلی باقی مانده است. همچنین، تنها 3 درصد از مدیران عامل 500 شرکت طراز اول آمریکایی (Fortune 500) زن هستند.
آخرین نسخه از اصلاحات قوانین محل کار به

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش سوم
کارآفرينی در آمريکا
کسب‌وکار و کارآفريني در آمريکا در سال‌هاي اخير رشد بسيار زيادي داشته است. دانشمندان اروپايي همواره به اين رشد توجه خاصي داشته‌اند.

موفقيت کسب وکاردرآمريکا و ايجاد30 ميليون شغل درمدت 20 سال براي آنها بسیار جالب توجه است؛ زيرا در اروپا باجمعيتي بيش ازآمريکا درهمان مدت 20 سال فقط 5 ميليون شغل ايجادشده است. درحالي که شاخص‌هاي توسعه درآمريکا فاصله زيادي بااروپا ندارد.
يکي از موارد بارزي که در اين قضيه به چشم مي‌خورد، خوش‌بيني مردم آمريکا است. آنان معتقدند که فردا مي‌توانند بهتر از امروز باشند. اين طرز فکر موجب ايجاد انگيزه قوي در آمريکايي‌ها شده است.
به نظر مي‌رسد راز توفيق مردم آمريکا نيروي برآمده از خوش‌بيني آنها است که همراه با اعتقاد به قداست کار بوده است و لذا ثروت ناشي از تلاش جسمي‌و فکري را محترم مي‌شمارند. آنها اعتقاد دارند که توليد ثروت در جامعه، نوعي ارزش اجتماعي است؛ به طوري که افراد به داشتن ثروت بيشتر افتخار مي‌کنند. لذا سالانه جشنواره‌ا‌ي برگزار مي‌کنند و ده نفر از ثروتمندترين افراد را معرفي و از آنان تجليل مي‌کنند.
اين يک مساله مهم از لحاظ فرهنگي است که ثروتي که از مسير قانوني و شرعي و با تلاش جسمي‌ و فکري حاصل مي‌شود نه تنها بايد امنيت داشته باشد، بلکه مورد تجليل نيز قرار گيرد.
اين مساله وقتي تبديل به يک عادت اجتماعي مي‌شود و در فرهنگ نهادينه مي‌شود نقش بسيار زيادي در کار آفريني، افزايش توليد و نهايتا ايجاد اشتغال ايفا مي‌کند.
سابقه طولاني آمريکا در توسعه کارآفريني باعث توانا بودن بخش خصوصي اين کشور در انجام بسياري از برنامه‌هاي توسعه کارآفريني شده است. قانونگذاري ايالات متحده آمريکا با حمايت از کارآفرينان اقتصادي و تصويب قانون کسب‌وکارهاي کوچک، قديمي‌ترين سابقه سياست‌گذاري و برنامه‌ريزي دولتي براي توسعه کارآفريني محسوب مي‌شود.
دپارتمان دفاع و محافظت از منافع کسب‌وکارهاي کوچک و کارآفرينان اقتصادي درنظام حکومتي ايالات متحده آمريکا، برنامه‌هاي متعددي را در سطوح ملي و محلي در جهت بهبود موقعيت کارآفرينان و اين گروه ازکسب‌وکارها به اجرا گذاشته است.
اين دپارتمان علاوه بر تامين اطلاعات کامل درمورد شرکت‌هاي کارآفرين و مراکز وابسته، منبع منحصر به فردي نيز براي کارآفرينان اقتصادي داخل اين کشور محسوب مي‌شود. مرکز فوق همانند کتابخانه‌اي الکترونيکي، منابع نوشتاري متعددي را درخصوص سياست‌ها و برنامه‌هاي توسعه کارآفريني درايالات متحده آمريکا در دسترس قرار می‌دهد.
اهداف اين دپارتمان عبارتند از: تسهيل موفقيت براي کسب وکارهاي کوچک، تبديل سازمان‌هاي کارآفرين به تشکيلاتي مناسب با مقتضيات قرن آينده، مساعدت به افراد و کسب و کارها در زمان‌های بحران و مخاطرات طبيعي و اقتصادي، هدايت کسب‌وکار در مشارکت براي استخدام بيکاران و حفاظت از منابع کسب‌وکارهاي کوچک در نظام حکومتي اين کشور.
تعداد واقعي کسب‌وکارها درآمريکا کاملا مشخص نيست. ولي حدودا بين 13 تا 16 ميليون کسب‌و‌کار در آمريکا وجود دارد که کسب‌و‌کارهاي کوچک 99 درصد ازکل اين شرکت‌ها را تشکيل مي‌دهند و52 درصد ازکارکنان شاغل در بخش خصوصي را در استخدام خود دارند. 96 درصد ازکل صادرات متعلق به اين کسب و کارها است و حدود 35 درصد ازقراردادهاي دولتي توسط کسب‌وکارهاي کوچک اجرا مي‌شود.
به دليل قدمت سياستگذاري براي توسعه کارآفريني در اين کشور، استانداردهاي متعددي براي تعيين حدود و مشخصات شرکت‌هاي کوچک و متوسط از يکديگر و از شرکت‌هاي بزرگ تدوين شده است. مطالعه اين استانداردها نشان مي‌دهد که اين استانداردها در طول زمان ثابت نبوده ومرتبا مورد بازبيني و اصلاح قرار مي‌گيرند. تعاريف اين استانداردها درحوزه‌هاي مختلف يکسان نيست و بسته به زمينه کاري اين کسب و کارها، استاندارد آنها متغيراست.
در آمريکا تقسيم بندي کسب و کارهاي کوچک برحسب اوضاع و ويژگي‌هاي مالکان و کارآفرينان است. به اين معني که توجه سياست‌گذاران توسعه کارآفريني دراين کشور بر ارائه انواع حمايت‌ها به کارآفريناني است که به دلايل تاريخي، جنسي، نژادي يا جغرافيايي نسبت به ساير کارآفرينان ازموقعيت مشابهي برخوردار نبوده اند.
در يک جمع بندي از تجارب اين کشور در زمينه توسعه کارآفريني مي‌توان اظهار كرد که اصولا سياست‌هاي توسعه کارآفريني در ايالات متحده آمريکا براي بسترسازي و متناسب کردن محيط اقتصادي گذاشته مي‌شود و مي‌توان آنها را بر حسب محورهاي مختلفي از جمله: سياست‌هاي حمايت و پشتيباني مالي، سياست‌هاي حمايت وپشتيباني اطلاعاتي، سياست‌هاي آموزشي، شبکه سازي و تحول اداري تفکيک کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ |

 نويسنده: فليپ اشيت
به برخي شركت‌هايي كه در مورد برنامه‌هاي ارجاعات مشتري ترديد دارند و گمان مي‌كنند كاري به جز پرداخت پول نقد به مشتريان ثابت خود انجام نمي‌دهند، تحقيقات ما اطمينان مجدد مي‌بخشد: يك برنامه ارجاعات مشتري در حقيقت مي‌تواند به طور آشكاري سودآور باشد.

ما در دوره‌اي سه ساله در يك بانك آلماني ده‌هزار حساب را بررسي كرديم و دريافتيم مشترياني كه از طريق ارجاعات ساير مشتريان جذب شده‌اند هم وفادارتر و هم ارزشمندتر از مشتريان ديگر هستند. پس از كنترل عامل‌هايي مانند سن و جنسيت،‌ محاسبات نشان دادند مشتريان ارجاعي هجده درصد بيش از ساير مشتريان جديد احتمال دارد بانك خود را تغيير ندهند. همچنين نشان داديم شانزده درصد بيش از ديگران توليد سود مي‌كنند (در مجموع هر كدام چهل يورو.) بنابراين، بانك در ازاي هر 25 يورو پاداش ارجاع مشتري، بازدهي حدود شصت درصد به دست آورده بود.
مديران بانك‌ها از شنيدن اين نتايج بسيار آسوده‌خاطر شدند.
آنها بيم داشتند مشتريان فعلي براي به دست آوردن پول آسان(25دلار به‌ازاي هر ارجاع) ممكن است هر كسي را كه پيدا مي‌كنند بياورند (و انبوه مشتريان تازه، مملو از مشتريان كم‌منفعت باشند.)
اين برنامه تاثيرات جالبي در پي داشت. از جمله اينكه در عمل حاشيه سود مشتريان ارجاعي فقط در ابتداي كار بالاتر است؛ تفاوت به مرور زمان كاهش مي‌يابد و بعد از حدود دو سال و نيم از بين مي‌رود. ما فكر مي‌كنيم به اين دليل است كه مشترياني كه افراد ديگر را ارجاع مي‌دهند ذاتا جفت‌ياب‌هاي بسيار قوي هستند. آنها افرادي را جذب مي‌كنند كه خدمات، محصولات، مكان، زمان و هزينه‌هاي بانك را مي‌پسندند. چون اين مشتريان جديد بسيار مناسب هستند، به سرعت خدمات موردنياز خود را يافته و حاضرند هزينه آن را نيز بپردازند. تلاش‌هاي بازاريابي كمتري نيز نسبت به مشتريان جديد غيرارجاعي صرف آنها مي‌شود؛ بنابراين آنها سود بيشتري را با هزينه كمتر توليد مي‌كنند، اما وقتي مشتريان غيرارجاعي، بانك و خدمات آن را براي آنكه بدانند چه مي‌خواهند جست‌و‌جو مي‌كنند و بانك نيز براي كمك به آنها تلاش‌هاي بازاريابي انجام داده و سوابق آنها را تحليل مي‌كند، اين مزيت هدر مي‌رود.
با تقسيم داده‌هاي خود براساس سن دريافتيم قطعي‌ترين تفاوت در ارزش كل مشتريان ارجاعي و غيرارجاعي در گروه سني جوانان است. اين تفاوت در ميان مشتريان 26 تا 35 سال هشتاد يورو، 36 تا 55 سال 58 يورو و براي مشتريان بالاي 55 سال به ميزان ناچيزي منفي بوده است.

ما معتقديم اين يكي ديگر از تاثيرات جفت و جور كردن مناسب است. چون مشتريان جوان سوابق اعتباري و مالي كوتاهي دارند، شيوه‌هاي داده‌كاوي در شناسايي بهترين مشتري احتمالي در بين آنها خيلي سودمند نيست. به نظر مي‌رسد ارجاعات، ‌مشتريان مناسب بانك را جذب مي‌كنند.
فرض كرديم ارجاعات براي جذب مشتري در صنايع ديگر نيز مفيد باشد. به طور خاص توقع داشتيم برنامه ارجاعات براي توليدات و خدماتي سودمندتر باشد كه مشتريان در ديد نخست ارزش آنها را درك نمي‌كنند و در صنايعي كه تشخيص مشتريان ارزشمند احتمالي دشوار است. شركت‌ها را تشويق كرديم سودمندي مشتريان ارجاعي و غيرارجاعي خود را مقايسه كنند.
در اينجا به برخي از سوالاتي كه شركت‌ها بايد بپرسند اشاره مي‌كنيم: چه نوع مشترياني بيشتر احتمال دارد مشتريان پرمنفعت جذب كنند؟ پس از شناسايي مشتريان ارجاع‌دهنده و سودآور شركت چگونه مي‌تواند آنها را براي انجام اين كار اقناع كند؟ حق ارجاع مشتري چه مقدار تعيين شود تا بين هزينه به دست آوردن مشتري و ارزش آتي آن توازن برقرار كند؟ انجام آزمايش‌هاي ساده مي‌تواند به شركت‌ها كمك كند به اين پرسش‌ها پاسخ داده و نيز آنها را در تبديل سرمايه اجتماعي مشتريان به سرمايه اقتصادي خود ياري رساند.منبع:مجله گزيده مديريت شماره121 /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

علي نعمتي‌شهاب
شريل سندبرگ- مدير ارشد عمليات فيس‌بوک ـ يکي از موفق‌ترين زنان دنياي کسب‌وکار امروزي است. سه سال از ترک گوگل و پيوستنش به فيس‌بوک مي‌گذرد و در اين مدت دستاوردهاي خانم سندبرگ خيره‌کننده است: فيس‌بوک سرانجام به سودآوري رسيد، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزايش يافت و تعداد کاربرانش از ۷۰ ميليون نفر به ۷۰۰ ميليون نفر رسيد.

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودي به‌عنوان اولين وزير زن خزانه‌داري ايالات متحده مشغول کار شود که اگر اين اتفاق بيفتد، او به يکي از قدرتمندترين زنان دنياي فاينانس تبديل خواهد شد. چند هفته قبل شريل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصيلي‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همين مناسبت مجله‌ نيويورکر يک نمايه‌ ۸۰۰۰ کلمه‌اي براي او منتشر کرد که در آن مي‌توانيم با ايده‌هاي شريل براي موفقيت به‌عنوان يک زن برجسته‌ در دنياي کسب و کار آشنا شويم:
۱- نگران تعادل زندگي و کار نباشيد. به جاي آن کاري را پيدا کنيد که عاشقش هستيد و بعد سخت کار کنيد!
۲- از داشتن يک حامي (به‌ويژه يک حامي مرد اگر زن هستيد) نترسيد. سندبرگ در هاروارد زير نظر پروفسور لاري سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهاني و وزارت خزانه‌داري رفت. در سن ۲۹ سالگي سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نيروي انساني تعيين شد. وقتي از او سوال شد که آيا نگران نيست که اعتبارش را که به سختي به‌دست آورده به‌واسطه‌ شايعه‌هايي زير سوال برود که هميشه دور و بر زنان جواني که از حمايت يک مقام بلند پايه‌ مرد برخوردارند وجود دارد. او جواب داد: «من از کساني که به من شجاعت بخشيدند و کمکم کردند تا پيشرفت کنم، تشکر مي‌کنم. هيچ کس نمي‌تواند به‌تنهايي موفق شود.»
۳- برنامه‌ريزي براي مسير شغلي را فراموش کنيد. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خنديدن مي‌خورند! «من هميشه به آدم‌ها مي‌گويم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌هاي منفرد و جداي مسير شغلي‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسير محدودي را پي مي‌گيرند. اگر من تصميم مي‌گرفتم مسير شغلي را که در کالج برايم متصور بود ادامه بدهم ـ زماني که اينترنت، گوگل يا فيس‌بوکي وجود نداشتندـ آنگاه اينجا نبودم. من نمي‌خواستم چنين اشتباهي را مرتکب شوم. دليل من براي نداشتن برنامه همين است: اگر برنامه داشتم، گزينه‌هاي امروزم محدود بودند.»
۴- هرگز نترسيد. بخش پاياني صحبت‌هاي سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصيلي کالج بارنارد اين‌گونه بود: «اجازه ندهيد تا ترس‌هايتان آرزوهاي‌تان را نابود کنند. موانع پيش‌‌روي‌تان را همان بيرون نگه داريد و به‌درون‌تان راهشان ندهيد. آينده دوستدار بي‌باکي است. من به شما قول مي‌دهم که شما هيچ وقت نخواهيد دانست که آيا قابليت انجام کاري را داريد يا نه، مگر اينکه امتحان‌اش کنيد. شما امروز از اين پله نيز مي‌گذريد و زندگي‌تان را به‌عنوان يک بزرگسال آغاز خواهيد کرد. با آرزوهاي بزرگ شروع کنيد … امشب به خانه برويد و از خودتان بپرسيد: اگر نترسم چه کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنيد. تبريک مي‌گويم!»
۵- هيچ تصميمي را قرباني تصميمي ديگر نکنيد. ترديد در گرفتن يک تصميم، نبايد باعث شود زندگي‌تان تعطيل شود!
۶- خود محل کار با خود واقعي هيچ فرقي ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ هميشه خودتان باشيد. هيچ فاصله‌اي ميان زندگي شخصي و کاريتان ايجاد نکنيد.
۷- از ديگران بپرسيد دقيقا منظورشان چيست. خيلي وقت‌ها آدم‌ها منظوري که از حرف‌شان دارند آني نيست که شما متوجه مي‌شويد.
۸- نپرسيد که چه کاري مي‌توانيد براي رييس‌تان انجام دهيد. خيلي ساده به او بگوييد چه کارهايي مي‌توانيد انجام دهيد!
۹- خودتان را به غريبه‌ها معرفي کنيد. وقتي شريل به فيس‌بوک پيوست، سريع خود را به سالن کاري شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفي کرد: «سلام دوستان. من شريل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نيست. لطفا گارد نگيريد. من قرار نيست اون بالا پهلوي مارک بنشينم. من مي‌خواهم تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم.»
۱۰- ادعاهاي‌تان را براي خودتان نگاه داريد! ادعا كردن بيماري معمول آدم‌هاي بسيار باکيفيت و البته بسيار بي‌کيفيت است!
و اصل يازدهم که خاص خانم‌هاي متاهل است:
۱۱- هرگز کمتر از همسرتان در خانه کار نکنيد! (يا به‌عبارت بهتر: نگذاريد او کمتر از شما کار کند!)
منبع: www.vault.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
زمانی که رکود اقتصادی چهره خود را نشان داد، مدیران ارشد یک شرکت فناوری مدرن تصمیم گرفتند که برای آماده ساختن خود جهت مواجه شدن با این رکود نوعی بازی جنگ به راه بیاندازند. پس از دو روز بررسی و شبیه‌سازی طرح، آنها متوجه شدند که احتمال دارد یکی از رقبای بسیار قوی آنها که به علت آشفتگی بازار خود را در حاشیه قرار داده بود، به طور جدی وارد بازار شود.

این مدیران همچنین دریافتند که فشار محصولات ارزان قیمت فراتر از حد پیش‌بینی آنها خواهد بود. به‌علاوه، هر چند طبق پیش‌بینی این شرکت احتمال ادغام و شراکت در این صنعت وجود داشت، اما به نظر آنها احتمال اینکه این ادغام‌ها بر حجم معاملات تاثیر عمده‌ای داشته باشد یا سهم آنها را در هر بازار کاهش دهد وجود نداشت.
وقتی موضوع به مرحله عمل رسید و شرکت‌هایی که در حاشیه بودند تمایل خود را برای رهبر بازار بودن اعلام کردند، این شرکت فناوری مدرن دو راه بیشتر نداشت. یا باید ادغام را در صنعت مربوط به خود مي‌پذیرفت یا از بازار خارج مي‌شد. به جای آن، شرکت تمرکز خود را بر حفاظت از هسته کسب و کار خود نهاد، ضررهای ناشی از محصولات ارزان قیمت را به حداقل رساند و روی یک تکنولوژی جدید که فرصت رشد بزرگی را در دراز مدت برای آن شرکت فراهم مي‌کرد سرمایه‌گذاری نمود.
شرکت‌ها، به دلایل مختلف از بازی‌هاي جنگ به اندازه کافی درس نمی‌گیرند. بعضی از آنها در دام قضاوت اشتباه گرفتار مي‌شوند و بعضی‌ها با انتخاب شرکای نامناسب طرح بازی را خراب مي‌کنند. اما با این وجود، افرادی هم هستند که از نرم‌افزارهای طراحی استاندارد بهره مي‌برند و برای مشکلات عملیاتی، همان راه‌حل‌هایی را در پیش مي‌گیرند که قبلا برای حل مشکلات استراتژیک یا سازمانی از آن بهره برده بودند.
به منظور جلوگیری از این مشکلات و هدر نرفتن زمان، پول و تصمیمات استراتژیک ضعیف، مدیران عامل و سایر مدیران ارشد زمانی که به برپا نمودن بازی جنگ و پیاده‌سازی آن فکر مي‌کنند باید از خود سوالاتی بپرسند. چهار سوالی که در زیر مطرح مي‌شود، حاصل تجربه ما از 100 بازی جنگ در شرکت‌ها در سراسر جهان مي‌باشد که مي‌تواند راهنمای مدیران براي اخذ تصمیمات بهتر باشد.
آیا بازی جنگ مي‌تواند به حل مشکل کمک کند؟
شیرینی بازی در این است که نتیجه آن نامعلوم است. البته اگر نتیجه خیلی نامشخص باشد، طراحان بازی نمی‌توانند به گردانندگان آن کمک چندانی در اخذ تصمیمات منطقی كنند. بهتر است در محیط صنعتی، حداقل دو یا سه نتیجه از ابعاد مختلف قابل پیش‌بینی و پذیرفتنی باشد. وقتی پاسخ درستی از نتایج تجزیه و تحلیل به دست نمی‌آید، نتایج حاصل از بر پا کردن یک بازی جنگ مي‌تواند مانند چراغی باشد که مدیران امکانات گوناگونی را که در دسترس آنهاست، به خوبی ببینند.
به‌علاوه، باید فعالیت رقابتی معنی‌داری بین شرکت و سهامداران وجود داشته باشد و به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی قرار است در این بازی نقش داشته باشند. اگر میزان غیرقطعی بودن نتایج فعالیت‌هاي رقابتی یا نظرات سهامداران مشکل‌ساز است، باید راه‌‌هاي دیگری مد نظر قرار گیرد. در وضعیتی که فعالیت‌هاي رقابتی پیچیده‌ای وجود ندارد، مواردی چون منحنی هزینه، تحلیل منابع سود، یا استفاده از سایر قالب‌هاي استاندارد مفید مي‌باشد.
آخرین هشدار: توجه داشته باشید که انجام بازی جنگ در درجه اول منوط به تولید ایده‌هاي جدید است. اغلب گردانندگان بازی جنگ در شرکت‌ها این حالت را به خود مي‌گیرند که «ثابت خواهم کرد چقدر باهوش هستم» و همین مساله به بروز ایده‌هاي غیر واقعی و غیرعملی منجر مي‌شود.
چه نوع بازی باید انجام شود؟
فرض کنیم یک شرکت تولید کننده مواد مصرفی به یک مشکل کوچک برخورد کرده است (قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد یا ثابت نگه دارد) و مي‌خواهد بداند بزرگ‌ترین رقیب او چگونه به این مساله پاسخ خواهد داد. این تولیدکننده، با داشتن هدف تاکتیکی مي‌تواند دو بازی جداگانه را طرح ریزی نماید. در یک سناریو قیمت‌ها را افزایش دهد و در سناریوي دیگر، قیمت را ثابت نگه دارد. از طرف دیگر، شرکت همچنین مي‌تواند نوعی بازی طراحی کند که در آن قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد: اما تمهیدات و پاداش‌هاي دیگری نیز در نظر بگیرد؛ مثلا، بودجه بازاریابی را افزایش دهد یا امتیازات انحصاری به خرده فروشان بدهد. بعد، شرکت مي‌تواند نتیجه را با نتایج بازی که که در آن قیمت‌ها افزایش نمی‌یافت، مقایسه کند. این روش، زمانی که شرکت انتخاب‌هاي محدود اما جداگانه ای برای تست کردن دارد بسیار مناسب است.
چه کسی بازی را طراحی و اجرا مي‌کند؟
پرسنل زیادی برای تعیین اینکه چه کسی بازی را طراحی و چه کسی آن را اجرا کند، پیش روی شما برای انتخاب قرار دارد. در هر دو مورد، تصمیم گیری در مورد اینکه چقدر مي‌توان این شبکه را گسترش داد، بستگی به این مساله دارد که آیا هدف بازی در درجه اول تاکتیکی است یا استراتژیک یا هدف، همراستایی سازمانی است. از آنجا که دربازی‌هاي تاکتیکی، فعالیت‌هاي مربوط به آن با جزئیات مشخص است و معیارهای ارزیابی در آن معلوم و نسبتا آسان مي‌باشد، یکی از منابع مهم اطلاعات برای مدیران مجرب و ماهری به حساب مي‌آید که در اجرای تصمیمات مهارت دارند. طراحی یک بازی جنگ استراتژیک، نیاز به فعالیت‌هاي گسترده‌ای دارد. در عین حال، باید اطمینان حاصل کرد که نتیجه بازی، بی‌جهت تحت تاثیر نظرات و فرضیه‌هاي طراحان آن قرار نگیرد؛ مثلا اینکه آنها از مدیران بخواهند کل روند کار، سناریو‌ها و تصمیمات را از ابتدا مورد آزمون قرار دهند.
انتخاب گردانندگان نیز مهم است. یک فعالیت تاکتیکی، مثل بازی قیمت مي‌تواند شامل مجموعه نسبتا کوچکی از گردانندگان باشد. در بازی استراتژیک، نیاز به شبکه بزرگتری وجود دارد ؛ اما در بازی سازمانی، وجود یک شبکه بسیار وسیع ترکه در آن هدف، به کارگماری افراد برای یک حرکت استراتژیک مي‌باشد ضروری است.
به عنوان مثال، در نوعی از بازی که هدف آن همراستایی سازمانی پیرامون یک تصمیم استراتژیک است، باید برای همه فعالیت‌ها، رهبرانی وجود داشته باشند که فرآیند اجرا را تحت کنترل گیرند. اغلب، حتی ارزش آن را دارد که در این فرآیند، مدیران ارشد، طراحان محصول و مسوولان ارشد مالی نیز نقش داشته باشند؛ چرا که آنها مي‌توانند نظرات متفاوتی را طی دوره بازی ارائه دهند و آن را به همکاران دیگر نیز منتقل كنند. تنوع و گوناگونی مجموعه شرکت‌کنندگان نیز به نوبه خود فرصت‌هاي ارزشمندی را برای توسعه درک آنها از آن صنعت فراهم مي‌آورد (به عنوان مثال، با قرار دادن آنها در تیم‌هایی که با نقش آن کمتر آشنا هستند). این تجربیات مشترک در صورتی که اعضای گروه یکنواخت یا تعداد آنها خیلی کم باشد، به دست نخواهد آمد. اما اگر بتوان آن را پیاده‌سازی کرد، مي‌تواند منجر به بهبود شرایط سازمان در بازار شود.
فاصله زمانی بازی‌هاي جنگ چقدر باشد؟
بازی‌هاي جنگی که تاکنون درباره آن صحبت شد، متداول ترین نوع بازی در سازمان‌ها هستند. اما تکرار بازی در صورتی توجیه دارد که هدف آن، همراستایی سازمانی باشد؛ به خصوص، زمانی که قصد دارید افرادی را که در بازی اول حضور نداشته‌اند، همراه نمایید. اغلب افراد، مسائل را در عمل بهتر مي‌آموزند و وقتی تجربیات مشترکی وجود داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که پذیرای تغییرات باشند.
همچنین، تکرار بازی در زمانی که شرایط در حال تغییر است نیز مفید مي‌باشد. اگر به عنوان مثال، رقبا یا متخصصان تکنولوژی، افرادی تکامل یافته مي‌باشند، شاید زمان آن باشد که دوباره یک بازی استراتژیک برپا نمایید. در مورد بازی‌هاي تاکتیکی، مثل مذاکرات مربوط به قیمت گذاری، شاید بتوان هر سه یا چهار ماه، به همراه مجموعه ثابتی از گردانندگان و اصلاحات آرام برای ارزیابی عکس العمل بازار ، به تکرار آن مبادرت نمود. این کار به فروشندگان کمک مي‌کند که بتوانند خود را با نیازهای مشتریان ، وضعیت رقبا، قوانین و سایر متغیرها هماهنگ نمایند.
ممکن است همیشه از مجموعه خاصی از گردانندگان برای انجام بازی استفاده شود. به عنوان مثال، تیم مذاکره کننده یک بیمه گذار درمانی نیاز به مذاکره با یکی از شرکای تامین کننده مهم خود پیدا کرد؛ چراکه آنها احساس مي‌کردند فضای مانور کمی برای آنها وجود دارد این تیم، برای رسیدن به راه حل‌هاي بیشتر، یک بازی جنگ طراحی نمود که در آن یک شیوه مذاکره با تیم تامین کننده انتخاب کرد که هدف آن فرمول بندی استراتژی و تاکتیک‌هاي شرکت بود و برای دستیابی به این هدف، روند مذاکرات را چندین بار از سر گرفت.
اجراکنندگان، این بازی را چندین بار در روز تکرار مي‌کردند و هرگاه با معضل مواجه مي‌شدند، مذاکرات را با تاکتیک جدیدی شروع مي‌کردند. پیشرفت مذاکرات بین اولین و آخرین جلسه واقعا چشمگیر بود. اجراکنندگان بازی، در همین جلسات متوجه شدند كه کجا مي‌توانند بر مواضع خودپافشاری کنند و دریافتند که چگونه مي‌توانند پیام خود را با قاطعیت طوری منتقل کنند که بتوانند کنترل وضعیت را به دست گیرند. همچنین، توانستند اطمینان بیشتری به دست آورند که درمذاکره واقعی با تامین‌کننده مواضع قدرتمندی خواهند داشت.منبع: mckinseyquarterly.com /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و هشتم مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش دوم
آمريکا بيش از هر کشور صنعتي جهان، با رويکرد علمي‌کسب و کار گره خورده است. تمامي‌جنبه‌هاي زندگي تجاري، آزموده می‌شود و مورد تحلیل قرار می‌گیرد. رويکرد علمي‌اصولا مقبول است و مورد احترام قرار مي‌گيرد.

منابع آموزشي که براي يادگيري متدولوژي کسب و کار در آمريکا وجود دارد، از تمامي‌کشورها بيشتر است و اکثر تئوري‌ها و مکاتب جديد مديريت از اين کشور برخاسته‌اند.
در آمريکا همه‌چيز ‌اندازه‌گيري و محاسبه مي‌شود. تمامي ‌فرآيندها از مهم‌ترين آنها تا کوچک‌ترين موارد حتي آموزش منابع انساني با جزئيات بررسي شده و نتايج آنها سهم بزرگي در تصميم‌گيري‌هاي آتي دارد.
رويکرد علمي «جست‌وجو براي روش‌هاي بهتر با کارآيي بيشتر» منجر به ايجاد محيط کسب و کاري شده است که به تغییر بها می‌دهد و مدیریت تحول در آن از اهمیت زیادی برخوردار می‌شود. بهترين پاسخي که به تغيير مي‌توان داد، تجديدنظر در شیوه‌ کار سازمان است.
کارکناني که شغلي را ترک مي‌کنند، یا اخراج و تعديل مي‌شوند، به سرعت در جايي ديگر مشغول به کار مي‌شوند. البته اين جابه‌جايي کارکنان نبايد با عدم وفاداري به سازمان يا کارفرماي قبلي، اشتباه گرفته شود. چرا که تا زماني که براي يک شرکت کار مي‌کنند، کاملا درگير آن کار هستند و تمام تلاش خود را در آن شغل به کار مي‌گيرند. با این حال به راحتی به تغییر تن می‌دهند و آن را می‌پذیرند.
ساختار کسب و کار آمريکايي
ساختارهاي کاري در آمريکا بسيار متنوع است، ولي چندين ويژگي مشترک دارد.
اول از همه اينکه شرکت از لحاظ حقوقي يک نهاد مستقل است و از کارکنان خود مجزا محسوب می‌شود. افراد مختلفي وارد و خارج مي‌شوند، کارهاي لازم سازمان را در بازه زماني خاصي انجام مي‌دهند و سپس هنگامي‌که ديگر نيازي به آنها نبود، شرکت را ترک مي‌کنند. روابط ميان کارکنان و کارفرما رابطه مالي خاصي است که ارتباط و احساسات در آن دخیل نیست یا معیار عمل قرار نمی‌گیرد.
دوم اينکه مدير اجرايي يک سازمان آمريکايی از تنوع زیادی در شیوه مدیریت برخوردارند. برخلاف کشورهاي ديگر مانند آلمان که مديران رويکرد دانشگاهي دارند، مديريت ارشد در آمريکا بيشتر از هر چيز ديگري در شخصيت افراد تعبيه شده است. با وجود اينکه تمامي‌شرکت‌ها داراي هيات‌مديره هستند، اين گروه هيچ دخالتي در امور روزمره سازمان نخواهد داشت و تمامي ‌مسووليت‌ها به عهده مدير اجرايي است که موفقيت او از روی نتایج حاصل شده برای سازمان مورد قضاوت قرار می گیرد.
ويژگي سوم آن است که پاسخگويي در شرکت به صورت عمودي، سلسله مراتبي و کاملا ساده و مشخص است. آمريکايي‌ها دوست دارند بدانند که دقيقا در چه موقعيتي قرار دارند، چه مسووليت‌هايي به عهده آنها است و به چه کساني بايد گزارش بدهند.
سبک مديريت آمريکايي
سبک مديريت در آمريکا رويکردي فردگرايانه دارد، چرا که يک مدير، مسوول تمامي ‌تصميماتي است که در حيطه اختياراتش در شرکت گرفته مي‌شود. با وجود اينکه تصميمات مهم در بين عموم به مشورت گذاشته مي‌شود، کماکان مسووليت نهايي عواقب آن تصميمات با رييس شرکت است و در صورت بروز هرگونه اشتباهي تمامي‌حمايت‌ها سلب می‌شود و اجماع از بين مي‌رود. حد اعلای اين مسووليت‌پذيري فردی به روياي قديمي‌آمريکايي‌ها ختم می‌شود که مي‌گويند: «موفقيت‌هاي بزرگ، پاداش‌هاي بزرگي به دنبال دارد.»
لذا مديران آمريکايي سعي مي‌کنند نسبت به ساير کشورهايي که فرهنگ سازش و مصالحه دارند، اهميت کمتري به نظرات کارمندان خود بدهند. اين باعث نااميدي کارکنان خواهد شد و این ناامیدی ممکن است در شرايط خاص بروز پیدا کند. عناوين شغلي (که بر حسب شرح وظایف تعیین می‌شوند)، مي‌تواند بسيار گيج‌کننده باشد (مثل: قائم مقام دوم). عناوين شغلي انعکاس ضعيفي از اهميت نسبي يک فرد در درون شرکت دارند و نام‌ها به صورت سلسله مراتبي انتخاب مي‌شود. اين اهميت به صورت مستقيم به قدرت فرد بستگي دارد که فاکتورهاي مختلفي در آن دخیل است، از جمله: تعداد افراد تحت مسووليت، سودآوري بخش تحت نظارت و اهميت استراتژيک آن بخش براي سازمان در آن بازه زماني.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و هفتم مهر ۱۳۹۰ |

ایسنا - وانت كاپرا در شهريور ماه امسال عنوان كيفي‌ترين وانت داخلي را از آن خود كرد.
در ششمين ماه امسال شش مدل وانت داخلي مورد ارزيابي كيفي شركت بازرسي كيفيت و استاندارد ايران قرار گرفتند كه در اين بين وانت كاپرا رده اول را به خود اختصاص داد و وانتهاي مزدا تك‌كابين و وانت ديزل زامياد دوم و سوم شدند. وانت پيكان تبريز، وانت نيسان سي.ان.جي و وانت مزدا و كابين هم چهارم تا ششم شدند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و هفتم مهر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: جمعی، فردی، بازاریابی
ما هر روز در زندگی باید تصمیمات زیادی بگیریم، در کار، در زندگی شخصی، خانوادگی و اجتماعی. گاهی اوقات این تصمیم‌گیری‌ها فرآیندی سخت و فرسایشی است. ما گاهی از گرفتن تصمیماتی که مسوولیت زیادی برای ما دارند فرار می‌کنیم.

بنابراين این سوال مطرح می‌شود که دادن حق انتخاب بیشتر به مشتری‌ها در فرآیند خرید و انتخاب آنها چه تاثیری دارد؟
شیناایانگلار، جامعه شناس، آزمایشی ترتیب داد تا تاثیر تعداد حق انتخاب‌ها را بر فرآیند تصمیم گیری مورد بررسی قرار دهد. وی از بین ۸۰۰,۰۰۰ نفری که در این آزمایش شرکت کردند نتایج جالبی به دست آورد. این افراد پرسنل شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی بودند که با یک تصمیم عادی در کار روبه‌رو شده بودند و آن انتخاب بیمه مناسب برای تأمین اجتماعی بود. آنها این حق را داشتند که از بین گزینه‌هایی که شرکت به آنها پیشنهاد می‌داد یکی را انتخاب کنند یا اینکه خود را تحت پوشش بیمه قرار ندهند. نکته جالب این بود که بر خلاف تصور عمومی ‌که دادن حق انتخاب بیشتر به مشتریان موجب جلب بیشتر مشتری می‌شود، به ازای هر ۱۰ حق انتخاب بیشتری که به پرسنل داده می‌شد، تعداد کسانی که یک نوع بیمه را انتخاب می‌کردند ۲درصد کمتر می‌شد. به گونه‌ای که در مواجهه با ۲حق‌انتخاب ۷۵ درصد افراد یکی از این دو نوع بیمه را انتخاب می‌کردند، ولی در مواجهه با ۵۹ نوع مختلف حق بیمه میزان انتخاب به ۶۰ درصد کاهش می‌یافت.
خانم ایانگلار برای سنجش این پدیده در موارد دیگر نیز آزمایشی ترتیب داد. در یک فروشگاه زنجیره‌ای در حالت اول ۲۴ مدل مختلف مربا قرار داده شد و در حالت دوم تنها ۶ مدل مختلف. از بین افرادی که به قفسه مربا‌ها نزدیک می‌شدند در حالت اول تنها ۳ درصد و در حالت دوم ۳۰ درصد افراد مربا خریدند. این آزمایش نتیجه آزمایش قبلی را در مورد مواد غذایی تکرار کرد. دلیل این پدیده همان چیزی است که در ابتدای مقاله راجع به آن توضیح داده شد. ما در زندگی روزمره با انتخاب‌های زیادی روبه‌رو هستیم که بعضا تاثیرات عمیقی بر زندگی ما دارند، بنابراين در بسیاری از موارد از گرفتن تصمیمات غیرضروری اجتناب می‌کنیم، به خصوص هنگامی‌که با فرآیند پیچیده تصمیم‌گیری مواجه می‌شویم.
یک فروشنده خوب کسی است که با درک نیاز مشتری به او در فرآیند تصمیم‌گیری یاری كند؛ کسی که با چند سوال ساده نیاز و اولویت‌های اصلی مشتری را از پس ذهن او بیرون بكشد و او را در فرآیند تصمیم گیری گام‌به‌گام یاری کند. ولی سوال دیگری که مطرح می‌شود این است که آیا همواره انتخاب بیشتر موجب کاهش فروش می‌شود یا خیر؟ جواب این سوال را می‌توان به وضوح در استراتژی بسیاری از شرکت‌ها دید که با ایجاد تنوع محصول تلاش در برآورده کردن نیاز‌های اقشار مختلف بازار دارند و در تلاش برای جذب بیشتر مشتری و افزایش فروش هستند و اتفاقا در این مسیر بسیار هم موفقند. مغازه بستنی فروشی در کالیفرنیا آمریکا وجود دارد که بیش از ۲۰۰ طعم مختلف بستنی دارد و اتفاقا به همین دلیل نیز از شهرت زیادی برخوردار است و مشتریان زیادی را جذب كرده. در مورد تعداد حق انتخاب‌ها نکته قابل توجه، تمرکز شرکت بر تعداد آنها و هماهنگی سایر استراتژی‌ها با تنوع محصولات است. باید برای هر نوع تنوع دلیل خاصی وجود داشته باشد و گوشه خاصی از بازار را هدف گرفته و نیاز خاصی را برآورده كند. تفاوت هر حق انتخاب با دیگری باید به صورت ساده و کاملا مشخص برای مشتریان تشریح شود تا در فرآیند تصمیم‌گیری به آنها کمک شود. در غیر این صورت افزایش تعداد حق انتخاب‌هایی که به مشتری داده می‌شود تنها موجب سردرگمی ‌آنها شده و کاهش مشتریان را در پی دارد.
تنوع زیاد محصول دو ایراد بزرگ ایجاد می‌کند: یکی افزایش هزینه‌هایی مانند انبار داری، مواد اولیه، بازاریابی، تبلیغات و... و دیگری کاهش تعداد مشتریان در پی سردرگمی ‌مشتری. لذا بسیاری از شرکت‌ها استراتژی کاهش تنوع محصول را در دستور کار خود دارند. به عنوان مثال شرکت پی اند جی به عنوان بزرگترین تولید کننده اقلام مصرفی تنوع یکی از مدل‌های شامپوی خود را از ۲۶ عدد به ۱۵ عدد (باتنوع کاربردي کاملا مشخص) کاهش داد و در نتیجه با افزایش ۱ درصد فروش مواجه شد. این استراتژی در موارد شرکت فورد نیز همین اثر را داشت. علاوه بر افزایش فروش کاهش هزینه نیز موجب افزایش مضاعف سودآوری می‌شود.
در نتیجه افزایش تنوع محصولات و حق انتخاب‌های ارائه شده به مشتری گاهي موجب سردرگمی‌ آنها مي‌شود و کاهش فروش را در پی خواهد داشت. بنابراين برای هر تنوع حق انتخابی که به مشتری ارائه می‌شود، باید سیاست و استراتژی مشخصی در پیش گرفت و با ساده کردن روند تصمیم‌گیری به مشتری در انتخاب یکی از این حق انتخاب‌ها کمک كرد. این استراتژی نه تنها در کار بلکه در خانواده نیز موثر است. دادن حق انتخاب و آزادی عمل زیاد به کودکان بدون هدایت آنها در تصمیم‌گیری موجب سردرگمی ‌آنها و کاهش قدرت تصمیم‌گیری آنها می‌شود. لذا دادن حق انتخاب‌های محدود به عنوان مثال در مورد کتاب‌ها یا غذاهای کودکان و هدایت آنها در فرآیند تصمیم‌گیری موجب بهبود عملکرد آنها در تصمیم‌گیری خواهد شد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و ششم مهر ۱۳۹۰ |

نويسنده: لتي پاسلي
مترجم: فرهاد اميري
وقتی یک مشاور بودم، برای مشتری‌ای کار می‌کردم که در حال پیاده‌سازی نوعی سیستم مدیریت ترابری بود. پروژه بسیار خوب پیش می‌رفت. گروه مشتریان آن نیز بسیار بادغدغه، سرزنده و پرشور بودند.

حامی مالی پروژه رییس شرکت بود و فعالانه در پروژه مشارکت می‌کرد. مدیر پروژه بسیار کارآزموده بود و تجربه بسیاری در پیاده‌سازی سیستم‌های مختلف داشت. تنها یک مشکل کوچک وجود داشت: آنها با استفاده از نسخه‌ آزمایشی برخی از تکنولوژی‌های کلیدی درگير در این پروژه، در حال پیاده‌سازی سیستم بودند و کل سیستم نیز بر همین تکنولوژی‌ها متکی بود. همین مشکل کوچک کافی بود تا هزینه‌های بسیاری به بار آورد، پیاده‌سازی محصول را به تعویق بیندازد و کل تیم را از هم بپاشاند.
هدف من در این فصل معرفی کلی تکنولوژی‌های مختلف یا نشان‌دادن برتری برخی بر دیگری نیست. انتخاب تکنولوژی کاملا به محیط خاص پروژه‌شما و نیاز ویژه‌ کسب‌و‌کارتان وابسته است.‌اما علاوه بر اینها، می‌توان به ملاحظاتی کلی اشاره کرد که در انتخاب تکنولوژی بسیار مهم هستند.
چطور اتفاق می‌افتد
1- تکنولوژی‌امتحان خود را در طول زمان پس نداده است

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و ششم مهر ۱۳۹۰ |

هوتسا عسگری
آخرین باری که به دفتر ريیس خود مراجعه کردید و تقاضا اضافه حقوق، پاداش یا افزایش بودجه داشتید را به یاد دارید؟ مطمئنا به هنگام ورود مانند دیگران، میلیون‌ها فکر به ذهن شما خطور کرده، برای مثال «دستاوردهایم در طول سال گذشته چه بوده است؟

چگونه برای شرکت اعتبار به دست آوردم؟ کاش دندان‌هایم را پس از خوردن قهوه، مسواک می‌زدم.» البته، رعایت بهداشت شخصی و نحوه بیان دستاوردها به منظور ترفیع الزامی ‌است. به هنگام گفت‌وگو با ريیس، به‌رغم کوشش فراوان بر داشتن تمرکز، تمامی‌مطالب به یکباره از یاد می‌رود. مکان به اندازه مطالبی که مطرح می‌کنید، دارای اهمیت است. این نظریه که مکان گفت‌وگو مهم است شاید در ابتدا به نظر جالب باشد. با تمام آمادگی‌ها، آیا واقعا در دفتر ريیس به اندازه دفتر کار خود احساس راحتی می‌کنید؟ که مطمئنا پاسخ این سوال منفی است.
تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که در دفتر کار خود هستند، تنها پس از گذشت 20 دقیقه از شروع مذاکره نسبت به طرف مقابل موفق‌تر و قوی‌تر ظاهري می‌شوند. بر اساس مطالعات، کارمندان به هنگام ورود به فضاي کاری ريیس خود، احساس خوبی ندارند. یکی از دلایل اهمیت مکان گفت‌وگو، تاثیر فراوان آن بر اعتماد به نفس مذاکره‌کننده است و پیشرفت گفت‌وگو نیزبه اعتماد به نفس افراد بستگی دارد. انسان اساسا تمایل خاصی به داشتن قلمرو شخصی دارد. برای مثال، مشتریان در یک رستوران ممکن است با انداختن کت خود روی صندلی یا مرتب کردن ظروف روی میز، به نوعی تمایل خود به راحتی را نشان دهند و در عین حال به طور غیرمستقیم، به دیگران بفهمانند که این فضا متعلق به آنها است و نباید آرامششان بر هم زده شود. به طور طبیعی، راحتی و آرامشی که در دفتر کار خود احساس می‌کنید با حس اعتماد به نفس و نحوه گفت‌وگو شما تاثیر مستقیم دارد. زمانی که پیشنهادها و خواسته‌هایتان برآورده نشود مطمئنا عصبانی می‌شوید و تحت فشار بیشتری قرار می‌گیرید. گفت‌وگو در دفتر ريیس، موجب سلب اعتماد به نفس شده و در نتیجه اصرار کمتري روی خواسته‌های خود دارید و سریع تر رضایت می‌دهید.
با استفاده از دانش و روش‌های متعدد می‌توانید شانس داشتن حقوق و دستمزد بالاتر را تجربه کنید. برای مثال، ابتدا طرف مقابل را ترغيب كنيد تا از جای امن خود دور شود تا سپس موفق به شکست دادن او شوید. بنابراین اگر خواستید بار دیگر با ريیس گفت‌وگو کنید از او بخواهید در صورت امکان به دفتر شما بیاید یا سیاست بیشتری به خرج دهید و برای خوردن قهوه دعوتش کنید و سپس درحین همراهی او تا دفتر کار خود، بپرسید که آیا چند دقیقه‌ای وقت برای صحبت کردن با شما را دارد؟ البته همیشه امکان انجام چنین کاری وجود ندارد.حتی اگر ريیس شما خیلی هم زیرک نباشد، ممکن است تا حدودی منظورتان را تشخیص دهد که در این صورت بهتر است مذاکره در مکانی بی‌طرف صورت بگیرد. برای مثال اتاق کنفرانس را برای گفت‌وگو رزرو کرده یا او را به صرف ناهار دعوت کنید. اگر هیچ کدام از این راهکارها مناسب نبود، سعی کنید تا اعتماد به نفس خود را افزایش دهید. طی تحقيقي افرادی در یک مذاکره ساختگی شرکت کردند و به آنها بازخوردهای نادرست داده می‌شد. صرف‌نظر از نحوه عملکرد شرکت‌کنندگان، به آنان گفته شد نتایج به سود مذاکره کنندگان است. اطمینان و داشتن اعتماد‌به‌نفس به افراد کمک کرد تا فراموش کنند محل گفت‌وگو، قلمروی شخصی آنان نیست.
پس حال، چگونه می‌توان اعتماد به نفس را تقویت کرد؟ یکی از راهکارها، تمرین مهارت‌های گفت‌وگو و همچنین دستیابی به موفقیت‌های کوچک است که به مرور زمان موجب ایجاد اعتماد به توانایی خود برای گفت‌وگو می‌شود. آیا این بدین معنا است دفعه بعد که دخترتان از شما تقاضای پول هفتگی بیشتری می‌کند سرسختی نشان دهید؟ شاید، اما حتی اگر هنوز آمادگی و جرات چالش را ندارید فرصت‌های فراوانی برای گفت‌وگو وجود دارد. آخرین باری که برای صرف شام به رستوران رفتید و غذاي شما سرد بود را به یاد دارید که هیچ اصراری به تعویض غذا نداشتید؟ دیگر مهم نیست کجا هستید. از فرصت‌های پیش آمده مختلف برای ایجاد تقویت اعتماد به نفس استفاده کنید.
منبع : HBR /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و ششم مهر ۱۳۹۰ |

به گزارش CarXR.com :  شرکت PPG بزرگ ترین سازنده وتامین کننده رنگ خودرو ، در یک بررسی به فروش 21 درصدی خودروهای رنگ سفید درسرتاسر دنیا اشاره داشت.

این اولین باری است که رنگ نقره ای حاکمیت خود را در رنگ ها ازدست داده وجای خود را به سفید اهدا نموده است و اکنون در رده دوم جدول نشسته است.

درکنارنقره ای ،رنگ مشکی نیز در جایگاه دوم قرار می گیرد که هردو رنگ توانستند 20 درصد فروش داشته باشند.پنگان

اما رنگ نقره ای در آسیا و اقیانوسیه توانست جایگاه خود را در راس جدول حفظ نماید اما با این حال محبوب ترین رنگ ها در این مناطق نیز همان رنگ سفید با 23 درصد ،سیاه با 17 درصد ،قرمز با 10 درصد فروش هستند.

دراروپا نیز محبوب ترین رنگ ها سیاه، سفید ،نقره ای ،قهوه ای ،طلایی ، زرد و سبز بودند.پنگان

امریکای شمالی نیز از خودروهای خود با رنگ سفید استقبال نمود و درجایگاههای بعدی ،نقره ای وسیاه ،قرمز، آبی ،قهوه ای ،طلایی ، نارنجی ، زرد وسبز قرار گرفتند.

این درحالی است که محبوب ترین رنگ در سال 2010 نقره ای و طوسی بودند.مهندس آرتاخه/تهیه شده در: پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش اول
ايالات متحده آمريكا کشوري در قاره آمريکاي شمالي است که با سيستم جمهوري فدرال اداره مي‌شود. پايتخت اين کشور شهر واشنگتن دي.سي است.آمريکا سومين کشور پرجمعيت و چهارمين کشور پهناور جهان بوده و از لحاظ نژادي و گوناگوني مردم، متنوع‌ترين کشور جهان شناخته مي‌شود.
اين كشور از شرق به اقيانوس اطلس، از غرب به اقيانوس آرام، از شمال به کانادا و از جنوب به مکزيک محدود مي‌شود. البته مجموعه‌اي از جزيره ها، ناحيه ها و مناطق متعلق به آمريکا، در سراسر جهان پراكنده‌است.

آمارکلي کشورآمريکا
مساحت:9,826,675کيلومترمربع(رتبه4درميان کشورهاي جهان).
جمعيت: 312ميليون و400هزار نفر (رتبه3 در ميان کشورهاي جهان).
تراکم جمعيت: 32 نفر در کيلومتر‌مربع (رتبه179درميان کشورهاي جهان).
اميد به زندگي: مردان 75سال- زنان 80 سال.
درصد افراد باسواد: 99 درصد.

آماراقتصادي
واحدپول: دلار
توليدناخالص ملي: 14500ميليارددلار-سرانه46800دلار
اشتغال: کشاورزي2 درصد-صنعت20 درصد- خدمات69 درصد-بيکار9 درصد.
صادرات عمده: ماشين‌آلات صنعتي-کالاهاي سرمايه‌اي و مصرفي – وسايل نقليه موتوري وتجهيزات حمل ونقل-موادخوراکي وآشاميدني.
مقاصد صادرات: کانادا 23 درصد-مکزيک 14 درصد - ژاپن 7 درصد - انگلستان5 درصد- چين 4 درصد - اتحاديه اروپا21 درصد و بقيه كشورها 26 درصد.
واردات عمده:تجهيزات حمل ونقل - محصولات شيميايي و معدني- محصولات و ماشين آلات مهندسي -موادغذايي
منابع واردات:کانادا 17 درصد - چين 13 درصد - مکزيک 11 درصد - ژاپن 9 درصد - آلمان5 درصد-سايرکشورهاي اتحاديه اروپا 19 درصد و بقيه كشورها 26 درصد.
دولت آمريكا، داراي وزارت فرهنگ نيست و امور فرهنگي كشور توزيع شده‌اند. به همين جهت و با ظهور بعضي دغدغه‌ها و مسائل، بسياري بر اين باورند كه اگر حداقل وزارت فرهنگي (به‌صورت مستقل) تاسيس نمي‌شود در عوض دفتر رياست جمهوري، تمهيدي جدي براي يكپارچه سازي امور فرهنگي كشور بينديشند.
کشور آمريکابه دليل وجود انواع نژادها، زبان رسمي‌ندارد.البته انگليسي آمريکايي نقش زبان ملي را دارد و در عمل نيز زبان اصلي کشور است و در ۲۸ ايالت نيز به عنوان زبان رسمي‌ شناخته مي‌شود. فعاليت‌هايي براي به رسميت شناختن انگليسي به عنوان زبان رسمي ‌دولتي نيز در جريان است.
زبان‌هاي مرسوم در آمريکا به ترتيب عبارتند از:
• انگليسي آمريکايي: 82 درصد
• اسپانيولي: 11 درصد
• زبان‌هاي هند و اروپايي:8/3 درصد
• زبان‌هاي آسيايي و اقيانوسيه: 7/2 درصد
• ساير زبان‌ها: 7/0 درصد
ايالات متحده بزرگ‌ترين واردکننده وپس از آلمان و چين، سومين صادرکننده بزرگ جهان است. کانادا، چين، مکزيک، ژاپن وآلمان، به ترتيب بزرگ‌ترين شرکاي تجاري آمريکا هستند.
بزرگترين محصولات توليدي آمريکا مواد شيميايي، توليدات نفتي، فولاد، خودرو، توليدات صنايع هوايي، ارتباطات، الکترونيک، توليدات غذايي و مصرفي و صنايع معدن و چوب هستند. آمريکا همچنين در توليدبرق، ظرفيت پالايش نفت، ذخيره‌هاي زغال سنگ، توليد انرژي بادي و انرژي هسته‌اي در جهان، رتبه نخست
را دارا است.
بر اساس متمم اول قانون اساسي ايالات متحده آمريکا، هيچ ديني به طور رسمي‌در اين کشور وجود ندارد، همچنين همين متمم نيز آزادي تمام اديان را تضمين کرده است.
سهم اقتصادي فرهنگ دركل اقتصاد كشور، بسيار اساسي و قابل‌ملاحظه است. در ايالات متحده آمريكا، «محصولات داراي كپي رايت» (حق‌ تكثير) كه شامل فيلم، ويدئو، موسيقي، نشر و نرم‌افزار مي‌شود، سالانه حدود 450 ميليارد دلار درآمدزايي براي كشور دارند كه تقريبا 3 درصد توليد ناخالص داخلي آمريكارا تشكيل مي‌دهد. همچنين سهم آمريكا در صادرات فرهنگي جهاني بيش از 79 ميليارد
دلار است.

فرهنگ کسب وکاردرآمريکا
دراين هفته که به بررسي مجزاي کشورآمريکا اختصاص داده شده است، اطلاعات جامعي پيرامون فرهنگ تجاري وفضاي کسب‌وکار اين کشور ارائه مي‌شود. هرچندهرکدام اززيررده ها بر يک زمينه خاص درفرهنگ کسب وکاردرآمريکاتمرکزدارد،پيشنهادمي‌شود اين بخش‌ها به ترتيب چاپ و مورد بررسي قرارگيرند.
ممکن است پس از مطالعه اين بخش پيرامون فرهنگ کسب‌وکارآمريکا، به مطالعه فرهنگ تجاري سايرکشورهايي که با آنها سروکار داريد، احساس نيازکنيد. درآينده نزديک اين کشورها نيز مورد بررسي قرارخواهند گرفت. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

نشريه بنكر (The Banker) که انتشار آن از سال 1926 ميلادي آغاز شده و وابسته به نشريه بين‌المللي فايننشال‌تايمز است، از نشريات معتبر مالي جهان مي‌باشد و هر ساله اطلاعات و رتبه‌بندي بانک‌هاي تجاري دنيا را در کنار ساير اطلاعات مالي، بانکي و سرمايه‌گذاري منتشر مي‌سازد.

این مجله که يکي از برجسته‌ترين مجلات بانکي- مالي دنيا محسوب مي‌شود، در بيش از 150 کشور در سراسر دنيا منتشر مي‌شود و منبعي کليدي براي اطلاعات و تحليل‌هاي صنعت بانکداري به شمار مي‌رود. آرشيو اطلاعات منحصر به فرد بنکر بيش از 4000 بانک را در خصوص انسجام دارايي‌ها، ميزان سودآوري و کارآيي آنها در برابر رقبا مي‌سنجد. اين مجله به صورت ماهانه و شامل گزارش‌هايي از جمله بازار سرمايه، مديريت ريسک، پروژه‌هاي مالي و بازرگاني و ... در سطح دنيا انتشار مي‌يابد. مجله Banker سالانه چندين جايزه در شاخه‌هاي مختلف از جمله انتخاب بانک سال، بهترين بانک سرمايه‌گذاري، معامله سال و نوآوري در فناوري‌هاي بانکي به بانک‌ها اهدا مي‌کند. علاوه بر این جوایز، رتبه‌بندي 1000 بانک برتر دنيا نيز از سوي اين نشريه منتشر مي‌شود.
انتخاب 1000 بانک برتر دنيا

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: علی نعمتی شهاب
آمريکا مهد مديريت مدرن است، بهترين مدارس
کسب و کار دنيا را دارد و البته شماري از جذاب‌ترين و بهترين شرکت‌هاي دنيا را. بنابراين عجيب نيست که نتايج يک تحقيق ده ساله انجام شده توسط گروهي از محققان اروپايي، نشانگر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌هاي آمريکايي در قياس با ديگر کشورها بهتر اداره مي‌شوند.

به قول اين محققان، «آمريکايي‌ها شايد در فوتبال چيزي نباشند؛ اما قطعا برزيلي‌هاي حوزه‌ مديريت هستند!»
در تحقيقي كه توسط تيمي مشترک از محققان مدرسه‌ مديريت هاروارد، مدرسه‌ اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزي و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاري براي سنجش وضعيت مديريت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌هاي: مديريت عمليات، پايش، هدف‌گذاري و مديريت منابع انساني توسعه داده شد. با استفاده از اين ابزار کيفيت مديريت‌ بيش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه يافته و در حال توسعه مورد ارزيابي قرار گرفت. نتايج خيلي عجيب
و غريب نيست:
• بنگاه‌هاي آمريکايي از نظر کيفيت مديريت از رقبا وضعيت بهتري دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌هاي بعدي قرار دارند. در پايين رده‌بندي هم عجيب نيست که کشورهايي مثل پرتغال و يونان قرار دارند. البته در خود آمريکا هم کيفيت مديريت همه‌ بنگاه‌ها يکي نيست؛ تا جايي که بيش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چين و هند بدتر اداره مي‌شوند!
• جالب است که در حدود ۹۰ درصد تفاوت رتبه‌ کشورها را تعداد بنگاه‌هاي داراي مديريت ضعيف رقم زده‌اند. بنابراين مثلا آمريکا که تعداد کمتري بنگاه ضعيف دارد اول شده؛ ولي هند آخر شده!
• هر کشوري در حد خود بنگاه‌هايي در سطح جهاني دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون اين تحقيق به‌دنبال ايجاد نمايه‌اي از کيفيت مديريت در شرکت‌ها بوده، اين بنگاه‌ها در سطح جهاني ارزيابي شده‌اند.
سوال: چرا آمريکايي‌ها در مديريت اين‌قدر از ديگران بهترند؟ چرا اين اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مديريت آمريکايي محبوب تمام دنيا شده؟ آيا اين‌جا هم پاي برتري فناوري و اقتصادي آمريکا در ميان است؟
به‌عقيده‌ محققان، يکي از بزرگ‌ترين محرک‌هاي اين وضعيت، تفاوت در مديريت منابع انساني است. جالب است نه؟ اين پژوهشگران مي‌گويند که بنگاه‌هاي کشورهاي در حال توسعه در زمان تلاش براي پياده‌سازي تکنيک‌هاي جديد مديريت مثل «مديريت ناب» اين حقيقت را که نيروي کار چيزي فراتر از «ورودي» صرف است را ناديده مي‌گيرند. به‌عنوان مثال در بسياري از بنگاه‌هاي چيني، حتي زبان رييس کارگاه با کارگران يکي نيست و آنها بايد با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعي که باعث مي‌شود تا همدلي در ميان اين افراد به اين راحتي‌ها به‌وجود نيايد.
بنگاه‌هاي آمريکايي در پاداش‌دهي و ارتقاي سريع کارکنان خوب‌شان و بازآموزي يا اخراج کارکنان بد نيز بي‌باک‌اند.
خوب آيا الگو گرفتن از روش‌هاي مديريت منابع انساني بنگاه‌هاي برتر آمريکايي کافي است؟ آيا براي ساختن يک گوگل، استخدام يک چارلي آيرز کفايت مي‌کند؟ نه. اين‌طور نيست. ريشه‌هاي اصلي ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمي‌آيند ـ در جاي ديگري نهفته‌اند.
محققان در بررسي‌هاي عميق‌تر خود به سه علت اصلي براي پديد آمدن اين وضعيت رسيده‌اند:
1. رقابت بسيار شديد است: بازارهاي بزرگ و باز آمريکا چنان پيشرفت سريعي در مديريت را مي‌طلبند که تنها به بنگاه‌هاي داراي مديريت خوب، اجازه‌ بقا مي‌دهند.
2. سرمايه‌ انساني مهم است: درصد بيش‌تري از جمعيت آمريکا در مقايسه‌ ديگر کشورها وارد دانشگاه‌ مي‌شوند.
3. آمريکا بازار کار انعطاف‌پذيرتري دارد. استخدام و اخراج بسيار آسان‌تر از ديگر کشورها است.
و اين‌ها دقيقا ويژگي‌هاي يک اقتصاد آزاد با محوریت بازار هستند؛ چيزي که در نقاط ديگر دنيا به بهانه‌‌هاي خاک گرفته‌اي مثل شکست بازار، بي‌عدالتي در توزيع ثروت و… ناديده گرفته شده يا محدود مي‌شود! براي خود من بسيار جالب بود که کيفيت مديريت، وابستگي تام و کاملي به آزادي اقتصادي دارد: ويژگي جذاب و متمايزکننده‌ اقتصاد ايالات متحده!
منبع: http://worldmanagementsurvey.org /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: م.زارع
نصیحتی برای ماجراجویان در کسب‌وکار: قبل از شروع، در اولین قدم تصمیم خود را برای اقدام کارآفرینانه بازبینی کنید، با این هدف که هزینه‌های فرصت احتمالی را این بار واقع بینانه بسنجید. شاون برکوسن یک کارآفرین سریالی می‌گوید:

«تهیه‌ اعداد و ارقام به شدت می‌تواند برای شفاف ساختن منافع و هزینه‌های احتمالی در کارآفرینی کمک کند، مخصوصا اگر در فاز اول کارآفرینی قرار دارید.»
«اگر تصمیم دارید که شغل خود را یک سال رها کنید و به دنبال کارآفرینی بروید، باید دقیقا حساب کنید که این کار چقدر هزینه برای شما در بر دارد. سپس می‌توانید در این رابطه فکر کنید که آیا این ریسک، ارزش منفعت‌های بالقوه را دارد یا خیر.»
برای مثال آیا شما در شرایط مالی خاصی هستید تا بتوانید از حقوق ماهانه خود صرف نظر کنید و همین حالا به حرکتی پر ریسک دست بزنید یا آیا باید صبر کنید تا برخی از نقاط ضعف زندگیتان برطرف شود؟ اگر دارید شغلی پایدار را از دست می‌دهید تا مالک یک کسب و کار شوید، حساب کنید که شما اکنون چه میزان حقوق کسب می‌کنید (و همه مزایا از جمله بیمه و برخی پرداخت‌های فرعی را حساب کنید) و آن را به مقداری بیفزایید که باید خرج شروع یک کسب‌وکار جدید کنید. این مقدار، بدون حساب گذشت‌های شخصی و کار سخت، هزینه شروع یک کار جدید است. آیا ایده
کسب و کار شما و تعهدتان به کارآفرینی آنقدر قوی هست که بتواند این هزینه را جبران کند؟ و آیا این شانس وجود دارد که بازگشت سرمایه‌گذاری شما در یک چارچوب مشخص زماني به دست شما برسد یا خیر؟ ایده کسب‌وکار خود را از طریق یک مطالعه امکان‌سنجی و نوشتن یک برنامه ساده کسب و کار عملی کنید.

وقتی نمی‌توانی شب را بخوابی
احساساتی که کارآفرینان به پشت میز کار می‌آورند بسیار حیاتی است. آن لحظه ای که دیگر نمی‌توانی بخوابی زیرا داری به اوج تحقق ایده ات فکر می‌کنی، باید سریع‌تر به اجرای آن اقدام کنی.
اما اجازه نده احساسات تو را از راه به در کند. به طور خاص، کارآفرینان زیادی در مورد محصول یا مشکلی که باید حل شود احساساتی هستند، بنابراین بخش بزرگی از تلاششان صرف توسعه محصول می‌شود و از مسائل مالی غافل می‌شوند.
به یاد داشته باشید که مسائل مالی قلب تپنده هرکسب و کاری است. در مورد بودجه‌بندی، پیش‌بینی و روند درآمد، جریان وجوه نقد، خرج‌ها و سربار حساس باشید.
جدا کردن خود از دسته
وقتی نوبت به خود کسب‌وکار می‌رسد، اطمینان حاصل کن که محصولات و خدماتت را از سایر محصولات موجود در بازار متمایز کرده‌ای. وادار کردن مشتریان به امتحان کردن یک چیز جدید یا اقدام به عملی جدید سخت‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. همه ما بنده عادت هستیم. با این حال باید واقعا متمایز باشی تا بتوانی در رقابت با شرکت‌های موجود در بازار موفق شوی. پس مرحله اول متمایز کردن خود از دیگران است، اما برای ادامه دادن نباید از مشتری و تعامل با او غافل شد تا بتوانی وادارش کنی به تغییر تن دهد.
هزینه‌های خارجی را پایین نگه دارید. مبادا در ابتدای کار فریفته دفترهای جذاب و گران و بازاریابی پر زرق و برق شوید. در عوض بر آموزش و تربیت نیروی کار خود و استخدام افرادی سرمایه‌گذاری کنید که می‌توانند مشتریان جدیدی را وارد کسب‌وکار کنند و از عهده کارها به درستی برآیند.
در نهایت به خود یک مهلت بدهید که تا آن وقت در کارآفرینی موفق شده باشید. ضررهای خود را زودتر از آنکه انباشته شوند متوقف سازید.
کارآفرین بودن یعنی اینکه شما ایده‌های زیادی دارید. اگر فانتزی بهتر از واقعیت به نظر می‌رسد گیج و مایوس نشوید. به بازار گوش فرا دهید و میل خود را در جهت امتحان کردن چیزی متفاوت پیش ببرید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

بانک رفاه در طرح سنجش میزان رضایت‌مندی مراجعان از نحوه ارائه خدمات دستگاه‌ها، برای هفتمین سال پیاپی توانست رتبه اول رضایت مشتریان را کسب کند.

به گزارش روابط عمومی بانک رفاه؛ بر اساس این طرح که همه ساله توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه نیروی انسانی ریاست جمهوری انجام مي‌شود، بانک رفاه توانست در سنجش مربوط به سال 1389 رتبه نخست رضایت‌مندی در گروه بانک‌ها را کسب کند. همچنین رتبه سوم در گروه بانک‌ها و بیمه‌ها و در بین پنجاه و یک دستگاه اجرایی کشور، به این بانک اختصاص یافت.
میزان اعتماد، خوشبینی و نحوه اطلاع‌رسانی از جمله فاکتورهای طرح سنجش میزان رضایت‌مندی مشتریان بوده که بانک رفاه توانسته هفت سال متوالی رتبه اول این طرح را به خود اختصاص دهد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتی درخشان‌ترین استراتژی‌ها اگر خوب اجرا نشوند بی‌ارزش هستند. به خصوص اگر اجرای نامناسب از طرف افراد خط مقدم سازمان باشد؛ یعنی آنهایی که به طور مستمر با مشتریان در ارتباطند.

متاسفانه همیشه از این کارمندان خواسته مي‌شود همان استراتژی را پیاده کنند که افراد دیگری آنرا مطرح کرده بودند و ممکن است این کارمندان حتی نتوانند این استراتژی را بفهمند. در واقع، طبق گفته رابرت کاپلن و دیوید نورتن كه فقط 5 درصد از کارمندان، استراتژی شرکت متبوعشان را درک مي‌کنند و همین امر باعث مي‌شود که اجرای این استراتژی تقریبا غیرممکن شود. پس چگونه مي‌توان به گونه‌اي به کارمندان خط مقدم سازمان کمک کرد که نه فقط استراتژی آن را درک کنند، بلکه آن‌را پشتیبانی نیز کنند.
متخصصان چه مي‌گویند؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و چهارم مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش ششم
مهم‌ترين نکات پيرامون فرهنگ کسب‌وکار در يونان
1- يونان کشوري است در مرحله گذار ميان يک جامعه سنتي که توسط سازمان‌هاي دولتي اداره مي‌شد و جامعه مدرنی که با رويکرد باز قرار دارد.

2- از آنجا که تمامي‌سازمان‌هاي يونان (اعم از دولتي و خصوصي) به سمت ساختارهاي سلسله مراتبي روي آورده‌اند، قدرت تصميم‌گيري در دستان عده کمي در بالاترين سطوح سازمان قرار گرفته است.
3- قبل از تعامل مطمئن شويد که با فرد درستي ارتباط برقرار کرده ايد، زمان خود را با صحبت با افرادي که اختيار تصميم‌گيري درباره موضوعي ندارند، تلف نکنيد.
4- سبک مديريت در يونان پدرسالارانه بوده و از مديران انتظار مي‌رود در رهبري خود شفافيت و صراحت داشته باشند.
5- کارکنان معمولا در حضور سايرين با روساي خود مخالفت نمي‌كنند و نظرات و دغدغه‌هاي خود را در جلسات خصوصي با مديران ارشد در ميان مي‌گذارند.
6- جلسات ممکن است براي کساني که رويکرد ساختاريافته‌تري دارند، قدري شلوغ و پر هرج و مرج به نظر برسد. اين جلسات ممکن است به دليل شلوغي به دفعات قطع شود.
7- يوناني‌ها در جلسه با افراد خارجي بسيار گرم و صميمي ‌هستند. افراد زيادي ممکن است همزمان با هم در جلسات صحبت کنند که در يونان به آن مناظره زنده مي‌گويند، نه عدم نظم و هماهنگي.
8- دستور کار فقط در مواقع خاص که جلسات بسيار رسمي ‌هستند استفاده مي‌شود.
9- در يونان وقت شناسي اهميت کمتري نسبت به ساير کشورهاي اروپايي دارد. افراد ممکن است دير به جلسات برسند و مهلت اتمام کارها صرفا تخميني تلقي مي‌شود.
10- يوناني‌ها معمولا در اولين برخورد دست مي‌دهند، لبخند مي‌زنند و ارتباط چشمي ‌برقرار مي‌کنند.
11- تيم‌ها معمولا از افراد مستقلي تشکيل مي‌شود که تحت نظر يک رهبر قدرتمند کار مي‌کنند. جريان اطلاعات لزوما به آساني ميان افراد تيم برقرار نمي‌شود.
12- زنان به سرعت در حال پيوستن به بازار کسب و کار جهاني هستند و زنان خارجي انتظار دارند با رفتار و احترام حرفه‌اي با آنان برخورد شود.
13- ظاهر افراد در يونان خيلي مهم است و حتما سعي کنيد لباس‌هاي شيک بپوشيد.
14- به‌رغم اينکه زبان انگليسي بسيار رايج است، شما نمي‌توانيد مطمئن باشيد که تمامي ‌صحبت‌هايتان درک و فهميده مي‌شود.
15- احساسات معمولا نکته مثبتي در شرايط کاري يونان تلقي مي‌شود، زيرا نشان‌دهنده اين است که شما به موضوع مورد بحث علاقه‌مند هستيد.
16- ساختارهاي کسب و کار در اين کشور اصولا ماهيت سلسله مراتبي دارند.
17- سعي کنيد نوشته‌هاي روي کارت ويزيت خود را به زبان يوناني ترجمه کنيد و در هنگام ملاقات به فرد مقابل بدهيد، اين کار تاثير زيادي در روابط شما با شرکاي يوناني خواهد داشت.
18- برقراري روابط محور اصلي قراردادهاي تجاري در يونان است، زيرا يوناني‌ها ترجيح مي‌دهند با کساني که از قبل مي‌شناسند و اعتماد دارند، کار کنند.
19- قبل از صرف غذا بايستيد تا از شما دعوت به نشستن کنند. معمولا شما به صندلي مشخصي دعوت مي‌شويد.
20- قبل از ميزبان شروع به خوردن غذا نکنيد، معمولا مسن‌ترين افراد خوردن را آغاز مي‌کند.
21- افراد در برخي موارد غذاهاي خود را با هم شريک مي‌شوند، ولي در نهايت چيزي نبايد در ظرف باقي بماند.
آداب و رسوم هديه دادن
1- کلا يوناني‌ها به افراد فاميل و دوستان در روزهاي خاص هديه مي‌دهند. روزهايي مانند: کريسمس.
2- برخي از افراد تولد را نيز جشن مي‌گيرند، ولي روزهاي خاص متداول‌تر است، لذا سعي کنيد هداياي خود را در روزهای خاص به طرف مقابل بدهيد.
3- لزومي ندارد که هدايا گران قيمت باشند، چون در اين کشور بازگشت هدايا به صورت متقابل است و دادن هديه قيمتي طرف مقابل را در معذوريت جبران آن هديه قرار مي‌دهد.
4- وقتي براي شام به منزل کسي دعوت شديد، هديه کوچکي با خود ببريد.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و سوم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
افراد در طول زندگی کاری خود یا به خاطر افزایش حقوق و ارتقاي شغلی کار می‌کنند یا تنها وجدان کاری برایشان اهمیت دارد، در هر صورت ممکن است آرزوی شنیدن این جمله را از ريیس خود داشته باشند: «کارت را خوب انجام دادی». یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای تحت تاثیر قراردادن ريیس این است که زندگی را برایش آسان تر کنید!

اگر چه کارفرماها و روسا با یکدیگر متفاوتند و با شیوه‌های مختلف تحت تاثیر قرار می‌گیرد، در اینجا سه راهکار را معرفی می‌کنیم که به وسیله آن شما می‌توانید تاثیری مطلوب روی هر ريیس و کارفرمایی بگذارید.

به جزئیات توجه کنید
بین انجام دادن کاری در حد رفع تکلیف و عمل کردن به آن با دقت و ظرافت فراوان، تفاوت بسیاری وجود دارد. فکر کنید که می‌خواهید اتومبیل خود را بشویید. می‌توانید آن را به یک کارواش ببرید تا تمیز شود یا اینکه آن را بدهید تا کاملا از درون و بیرون برایتان تمیز کنند. اگر تا به حال برای شست‌وشوی کامل اتومبیل خود اقدام نکرده‌اید، یک بار این کار را انجام دهید و تفاوت را احساس کنید. حتما تحت تاثیر قرار خواهید گرفت که چقدر ماشین شما تمیز شده است.
کارمندان بسیار با ارزش‌تر از خودروها هستند، اما نحوه برخورد اغلب یکسان است. یک ريیس بیشتر تحت تاثیر کارمندی قرار می‌گیرد که به جزئیات مهم توجه می‌کند، نه کسی که صرفا به رفع تکلیف می‌پردازد.
راجر که سرپرست پنج نفر است، اخیرا درباره ناکامی‌هایش با یکی از کارمندان خود به نام آنا مطالبی را بازگو کرد: «او واقعا شخص فعال و زرنگی است و به موفقیت شرکت اهمیت می‌دهد، اما گاهی اوقات بسیار سریع کار می‌کند و به جزئیات توجهی نمی‌کند. در نتیجه، مواقعی بوده که مجبور شدم افراد را به مدت شش یا هفت ساعت برای برطرف کردن مشکل ایجاد شده دوباره به کار بگیرم، زیرا آنا به جزئیات بسیار ساده توجه نمی‌کند. سریع کار کردن و سهل‌انگاری باعث تحمیل هزینه اضافی می‌شود.» شکی نیست که اگر آنا توجه بیشتری به جزئیات می‌کرد، می‌توانست راجر را تحت تاثیر قرار دهد.

پیشقدم باشید و ابتکار عمل را به دست بگیرید
پیشاپیش فکر کنید و آنچه را که باید انجام شود پیش‌بینی کنید. سپس، بدون آنکه منتظر باشید کسی به شما گوشزد کند، آن را انجام دهید. طبیعتا باید در این کار تعادل و توازن را حفظ کرد. شما ريیسان زیادی را پیدا نمی‌کنید که تحت تاثیر کارمندانی قرار بگیرند که باید هر لحظه به آنها گفت که چه انجام دهند و هر مرحله را چه زمانی انجام دهند. اما در عین حال، ريیسان بسیار زیادی را هم پیدا نمی‌کنید که تحت تاثیر کارمندانی قرار بگیرند که زیاده از حد جلو می‌روند و با ابتکارات بیش از اندازه مشکل ایجاد می‌کنند. ارتباط، هماهنگی و همکاری جزء ضروریات است.
یک مثال از کارمندی که به خوبی امور را پیش‌بینی کرده و ابتکارعمل را به دست گرفته است، فردی به نام کریستی است که اخیرا به موقعیت سرپرستی ارتقا یافته است. کریستی گزارش‌هاي مربوط به بخش خود را به مدیر دپارتمان ارائه می‌دهد، مدیری که به نظر من به دلیل عدم ارائه برنامه آموزشی و شرح وظایف شغلی به کریستی در همان هفته اول شروع به کار او، فردی مسامحه کار است.
هنگامی ‌که اولین روز کاری کریستی به عنوان سرپرست و ناظر فرا رسید، مدیر محیط کار را به او نشان داد و یک‌سری معرفی‌های مرسوم را انجام داد. سپس گفت: «حدس می‌زنم که شما نیاز داشته باشید که سوالاتی را از من بپرسید.»
باز هم به نظر من این شیوه مدیریت تحول از سوی مدیر وحشتناک است، اما کریستی به نوبه‌ خود آماده بود. او ابتکار عمل را به دست گرفته بود و در مورد هزاران موقعیتی که ممکن بود با آن مواجه شود، فکر کرده بود. او دو صفحه سوال را از قبل تایپ کرده و آماده بود که آنها را مطرح کند.
هنگامی‌که مدیر گفت «چه سوالی برای پرسیدن دارید؟»، کریستی پوشه ای را باز کرد و سوال‌ها را پرسید. مطرح کردن این پرسش‌ها سه ساعت گفت‌وگو بین آنها در پی داشت. سوالات کریستی پاسخ داده شد و البته ريیس وی تحت تاثیر قرار گرفت.

به دیگران در صورت نیاز کمک کنید
قصد داشتم که عنوان این بخش را «روحیه تیمی‌را نشان دهید» انتخاب کنم، اما ترسیدم که این عبارت بیش از حد کلیشه ای باشد. به عبارت دیگر، این جمله آنقدر رایج شده که ما به سادگی آن را می‌خوانیم و معنای آن را درک نمی‌کنیم. شاید عنوان موثرتر و مرتبط با موضوع این باشد: «به دیگران در صورت نیاز کمک کنید.» دچار اشتباه نشوید، این ویژگی نیاز به کمی‌ ابتکار عمل دارد، اما روی هم رفته ویژگی متفاوتی است.
یکی از ملزومات، توجه به دیگران است که چیزی بیشتر از مفید بودن است. توجه به دیگران پیش نیازی ضروری برای روحیه تیمی‌و همکاری است.
مفید بودن به معنی عمل کردن بر مبنای این دغدغه (توجه به دیگران) و بنابراین، افزودن ارزش به تلاش تیم است.
کاری به سادگی باز نگه داشتن در برای یک شخص، می‌تواند یک کمک خیلی ساده به حساب آید، اما اگر می‌خواهید واقعا تاثیرگذار باشید، می‌توانید ریشه‌ای‌تر عمل کنید. به عبارت دیگر، هنگامی‌ که شخصی دستش پر است، تشخیص آن آسان است و باز نگه داشتن در برای او زحمت زیادی نمی‌خواهد، اما اگر ما تمرکزمان را از حیطه کار خود خارج کنیم، می‌توانیم موقعیت‌هایی را ببینیم که به دیگران یاری برسانیم و تاثیر بیشتری بگذاریم.
اینکه ما چطور به دیگران کمک می‌کنیم بسته به فرد و نوع کمک پیشنهادی ما متفاوت است. اما نکته این است که کل گروه از کاری که ما انجام می‌دهیم بهره می‌برد. هنگامی ‌که ريیس می‌بیند ما قادریم اطراف خود را نیز ببینیم و خارج از حیطه مسوولیت‌های خود به دیگران کمک کنیم، تاثیر خوب و مثبتی در او خواهد گذاشت. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و سوم مهر ۱۳۹۰ |

آمریکا مهد مدیریت مدرن است، به‌ترین مدارس کسب و کار دنیا را دارد و البته شماری از جذاب‌ترین و به‌ترین شرکت‌های دنیا را. بنابراین عجیب نیست که نتایج یک تحقیق ده ساله انجام شده توسط گروهی از محققان اروپایی، نشان‌گر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌های آمریکایی در قیاس با دیگر کشورها به‌تر اداره می‌شوند. به قول این محققان، “آمریکایی‌ها شاید در فوتبال چیزی نباشند؛ اما قطعا برزیلی‌های حوزه‌ی مدیریت هستند!”

در این تحقیق توسط تیمی مشترک از محققان مدرسه‌ی مدیریت هاروارد، مدرسه‌ی اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزی و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاری برای سنجش وضعیت مدیریت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌های: مدیریت عملیات، پایش، هدف‌گذاری و مدیریت منابع انسانی توسعه داده شد. با استفاده از این ابزار کیفیت مدیریت‌ بیش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه یافته و در حال توسعه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج خیلی عجیب و غریب نیست:

• بنگاه‌های آمریکایی از نظر کیفیت مدیریت از رقبا وضعیت بهتری دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌های بعدی قرار دارند. در پایین رده‌بندی هم عجیب نیست که کشورهایی مثل پرتغال و یونان قرار دارند. البته در خود آمریکا هم کیفیت مدیریت همه‌ی بنگاه‌ها یکی نیست؛ تا جایی که بیش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چین و هند بدتر اداره می‌شوند!
• جالب است که در حدود ۹۰ درصدِ تفاوت رتبه‌ی کشورها را تعداد بنگاه‌های دارای مدیریت ضعیف رقم زده‌اند. بنابراین مثلا آمریکا که تعداد کم‌تری بنگاه این شکلی دارد اول شده؛ ولی هند آخر شده!
• هر کشوری در حد خود بنگاه‌های در سطح جهانی دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون این تحقیق به‌دنبال ایجاد نمایه‌ای از کیفیت مدیریت در شرکت‌ها بوده، این بنگاه‌ها در سطح جهانی ارزیابی شده‌اند.

سؤال: چرا آمریکایی‌ها در مدیریت این‌قدر از دیگران بهترند؟ چرا این اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مدیریت آمریکایی محبوب تمام دنیا شده؟ آیا این‌جا هم پای برتری فناوری و اقتصادی آمریکا ـ همان “هژمونی” واژه‌ی مورد علاقه‌ی سیاست‌مداران عموما چپ! ـ در میان است؟

به‌عقیده‌ی محققان، یکی از بزرگ‌ترین محرک‌های این وضعیت، تفاوت در مدیریت منابع انسانی است. جالب است نه؟ این پژوهش‌گران می‌گویند که بنگاه‌های کشورهای در حال توسعه در زمان تلاش برای پیاده‌سازی تکنیک‌های جدید مدیریت مثل “مدیریت ناب” این حقیقت را که نیروی کار چیزی فراتر از “ورودی” صرف است را نادیده می‌گیرند. به‌عنوان مثال در بسیاری از بنگاه‌های چینی، حتا زبان رئیس کارگاه با کارگران یکی نیست و آن‌ها باید با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعی که باعث می‌شود تا هم‌دلی در میان این افراد به این راحتی‌ها به‌وجود نیاید. بنگاه‌های آمریکایی در پاداش‌دهی و ارتقای سریع کارکنان خوب‌شان و بازآموزی یا اخراج کارکنان بد نیز بی‌باک‌اند.

خوب آیا الگو گرفتن از روش‌های مدیریت منابع انسانی بنگاه‌های برتر آمریکایی کافی است؟ آیا برای ساختن یک گوگل، استخدام یک چارلی آیرز کفایت می‌کند؟ نه. این‌طور نیست. ریشه‌های اصلی ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمی‌آیند ـ در جای دیگری نهفته‌اند.

محققان در بررسی‌های عمیق‌تر خود به سه علت اصلی برای پدید آمدن این وضعیت رسیده‌اند:

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و یکم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
کارمندان در صورتی مي‌توانند کار خود را به بهترین شکل و به صورت خلاقانه و پربازده انجام دهند که کاملا به کارشان علاقه مند و متعهد باشند. بر اساس اصل پیشرفت، از میان تمام چیزهایی که مي‌تواند افراد را در محل کار خوشحال و مشتاق نگه دارد، مهم‌ترین آن ایجاد پیشرفت معنادار در کار است. پیشرفت مي‌تواند بزرگ یا کوچک باشد و معنا مي‌تواند به ارزشمندی درمان بیماری دیابت باشد یا به پیش پا افتادگی ارائه خدمات به مشتری باشد.

در اصل پیشرفت یک جنبه منفی وجود دارد يعني عكس اين اصل نيز صادق است. از تمام اتفاقاتی که مي‌تواند علاقه‌مندی، شادی و بهره وری را در محل کار نابود سازد، وجود موانع یا متوقف شدن در کار در درجه اول قرار دارد. بررسی ما نشان داد که در 76 درصد از بهترین روزهای کاری کارمندان، یعنی روزهایی که آنها بسیار خوشحال و مشغول به کار بودند، پیشرفت هایی در کارشان مشاهده شد؛ تنها در 13 درصد از بهترین روزهای کاری، موانعی بر سر راهشان وجود داشت.
در مقابل، تنها در 25 درصد از بدترین روزهای کاری، پیشرفت‌هایی مشاهده شد، در حالی که در این شرایط 67 درصد تنزل و پسرفت دیده شد. بدتر آنکه اثر منفی موانع بر روی علاقه‌مندی و تعهد به کار، دو تا سه برابر اثرات مثبت پیشرفت است.
بدیهی است که مدیران باید از قدرت و نیروی خود استفاده کنند تا از پیشرفت روزانه کارمندان خود حمایت کنند و تا حد امکان موانع پیشرفت را کاهش دهند، اما همیشه موانعی وجود خواهد داشت. کار نوآورانه که سازمان‌هاي مدرن برای بقا به آن نیاز دارند، اغلب سخت و پیچیده است، بنابراین مشکلات ناشی از آن اجتناب ناپذیرند. هنگامی که روال کارها اشتباه پیش مي‌رود، مدیران برای حفظ علاقه‌مندی، بهره‌وری و خلاقیت کارمندان چه اقداماتی مي‌توانند انجام دهند؟ در اینجا سه راهکار را پیشنهاد مي‌کنیم:
اول آنکه موانع را به عنوان شکست تلقی نکنید، بلکه آنها را به عنوان چالش و موقعیت‌هاي یادگیری در نظر بگیرید. درس گرفتن از اشتباهات، خردمندانه و عاقلانه است، اما به نظر مي‌رسد بسیاری از مدیران آن را فراموش کرده‌اند و هنگامی که اشتباهی رخ مي‌دهد شروع به سرزنش کردن مي‌کنند. به گفته یکی از 238 شرکت کننده در این پژوهش به نام آلوین توجه کنید:
«تا کنون هر راه‌حلی را که برای این پروژه در نظر گرفتم پاسخگوی محدودیت‌هاي هزینه نبوده است. از اینکه جواب قابل قبولی پیدا نمي‌کنم دارم ناامید مي‌شوم. در اینجا، نیافتن راه حل به منزله عدم صلاحیت فرد مي‌باشد.»
مشخص است که آلوین با حل مساله دشواری روبه رو بود، اما به جای اینکه قادر به احساس هرگونه پیشرفت رو به جلو باشد، دلسرد و ناامید شده بود و احساس بی کفایتی مي‌کرد. در مقابل، به این نقل قول از فردی به نام تیم توجه کنید که برای شرکت دیگری کار مي‌کرد و نگرش بسیار متفاوتی نسبت به موانع داشت:
«نتایجی را که به دست آورده بودم به مدیر پروژه نشان دادم و به او گفتم در یکی از آزمایش‌ها اشتباهی وجود داشت. او گفت تا زمانی که مي‌دانیم چه انجام مي‌دهیم، همه چیز مساعد و رضایت بخش است.»
در انتها، تیم و گروهش به موفقیت بسیار خوبی دست پیدا کردند، در حالی که آلوین و گروهش هرگز جواب قابل قبولی پیدا نکردند.
دومین راهکار این است که پیشاپیش راه‌حل را محدود نکنید. از یادگیری و تغییر مسیری که به واسطه آن ایجاد مي‌شود استقبال کنید. در کار پیچیده و خلاقانه، جواب قابل قبول را نمي‌توان از پیش تعیین کرد. اگر شما تصمیم دارید از آنچه که در طول راه مي‌آموزید بهره ببرید، به آزادی و فراغ بال نیاز دارید تا شیوه‌هاي متفاوت حل مشکلات را جست‌وجو کنید.
سومین و آخرین راهکار این است که بر روی اهداف دست یافتنی و کوچک متمرکز شوید. اگر افراد موفقیت‌هایی را به طور منظم داشته باشند، صدمه ناشی از موانع کمتر خواهد بود. تمرکز قاطعانه بر روی اهداف بزرگ و جسورانه گاهی اوقات ممکن است به موفقیتی بزرگ منجر شود، اما در اغلب موارد، منجر به شکست‌هاي بزرگ مي‌شود. از میان 26 گروهی که مورد بررسی قرار دادیم، گروه تیم موفق‌ترین گروه بود و افراد آن بسیار شاد و متعهد بودند به‌رغم اینکه پروژه کاری‌شان به لحاظ تکنیکی بسیار مشکل بود. این گروه در مقابل هر تنزل و پس رفت، نزدیک به پنج موفقیت داشتند؛ رهبر گروه و مدیران فنی‌اش مي‌دانستند که چطور اهداف متوسط را تنظیم کنند.
در مقابل، گروه آلوین که کارمندان آن از کمترین نشاط برخوردار بودند، به ازای هر دو قدم پیشرفت دو قدم پس‌رفت داشتند. تنها تصور کنید تجربه کار کردن در این دو گروه چقدر باید متفاوت باشد.
این سه راهکار اثر منفی موانع بر علاقه‌مندی و تعهد کارمندان را کاملا خنثی نمي‌کند؛ اما مي‌تواند تاثیر آن را کم کند. مهم‌تر آنکه، این اقدامات مي‌تواند موانع امروز را تبدیل به موفقیت‌هاي فردا کند.
آیا تا به حال برای شما اتفاق افتاده که موانع در محل کار منجر به پیشرفت یا حتی یک پیروزی کوچک شود؟ چگونه این امر رخ داده است؟منبع: hbr/ ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و یکم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
داشتن ارتباط نزدیک با مشتری برای فروشندگان دیگر دانش محسوب نمی‌شود، بلکه نوعی امتیاز به شمار می‌رود و این بدین معنا است که مشتری واقعا احساس کند اهمیت دارد، به خوبی درکش می‌کنند و نیازهایش قابل پیش‌بینی است. حتی اگر تولیدکننده تختخواب باشید سعی کنید ارتباط نزدیکی با مشتریان خود برقرار کنید.
آیا به عنوان یک تولیدکننده از سلایق مشتریان خود با خبر هستید؟ برای مثال می‌دانید، مشتری چه نوع تشکی را می‌پسندد؟ سفت یا نرم؟ اندازه بزرگ یا متوسط؟ به منظور بهبود ارتباط و حفظ رابطه طولانی و نزدیک با مشتری، داشتن اطلاع دقیق از علایق و عادات مشتریان بسیار حائز اهمیت است و اگر قرار باشد این اطلاعات ضبط، حفظ و در اختیار افرادی قرار بگیرد که به آنها نیاز دارند تنها از طریق سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) امکان‌پذیر است و اما سوال مهمی که در اینجا مطرح می‌شود. آیا سیستم مدیریت ارتباط نزدیک با مشتری می‌تواند اطلاعات لازم را برای سیستم مدیریت روابط با مشتری جمع‌آوری کند؟ اگر ارتباط با مشتری دچار ضعف باشد باید آن را اصلاح کرد، چرا که در غیر این صورت از استانداردهای مشتریان فاصله می‌گیریم.
دیگر به خاطر سپردن نام مشتری به تنهایی کافی نیست
در اوایل فعالیت سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، فروشندگان با هر تماس تلفنی مشتریان،‌ آنها را می‌شناختند و همچنین به یاد داشتند که برای مثال روز گذشته دقیقا چه زمانی تماس گرفته‌اند که این امر موجب شگفتی مشتریان می‌شد.
آنها حتی می‌توانستند از طریق استفاده از سیستم مدیریت ارتباط با مشتری به موضوع مکالمه نیز اشاره کنند. اما اتفاقی که در این میان رخ داد این بود که سطح انتظارات مشتریان بالا رفت و دیگر توقع داشتند فروشندگان کاملا آنها را بشناسند و حتی دلیل تماس تلفنی در روز های گذشته را هم به یاد بیاورند. در حال حاضر دیگر مشتریان از برآورده شدن توقعاتشان تعجب نمی‌کنند، بلکه اگر کارفرمایان از عهده خواسته‌های آنان بر نیایند کاملا نا امید می‌شوند. صاحبان کسب و کار استانداردها را ارتقا داده‌اند و هر روز هم این استانداردها را بالاتر می‌برند.
فروشندگان نیز با پالایش و پردازش پایگاه‌های اطلاعاتی سعی دارند ارتباط بین جزئیات دانسته‌های خود را دریابند.
همچنین با کمک روش‌های جدید همچون منابع عمومی، تبلیغات روی شبکه و نظر سنجی آنلاین و مواردی از این قبیل اطلاعات فراوان جدیدی درباره مشتریان خود به دست می‌آورند. امروزه همان‌طور که حجم اطلاعات مورد نیاز رشد داشته، راه‌های ارتباط و توانایی پردازش اطلاعات نیز افزایش پیدا کرده است.
شناخت مشتری
از آنجا که حجم اطلاعات رشد چشم‌گیری داشته، استفاده صحیح از این اطلاعات در جهت برقراری ارتباط صمیمانه با مشتریان چالشی پیش روی فروشندگان قرار داده است. یک مشتری امکان دارد تلفنی محصولی را سفارش بدهد. تنها در صورتی می توان از ادامه ارتباط با مشتری مطمئن بود که مسوول ارائه خدمات، اطلاعات درستی از آن سفارش در اختیار داشته باشد. اگر مشتری در جست‌وجوي کالایی در وب باشد باید اطمینان پیدا کرد که صفحات مربوطه در اینترنت، اطلاعات و انتخاب‌های درستی را پیشنهاد می‌دهد که مورد پسند مشتری است و این رویه را باید در کلیه راه‌های ارتباطی با مشتری در نظر داشت که این امر منجر به چالش‌های عظیمی می‌شود، اما این سرآغاز استانداردهای جدید است. اگر بتوان خود را با این استانداردها سازگار کرد ارتباط صمیمانه، متقابل و سودمند با مشتریان ادامه پیدا خواهد کرد.
برای مثال: مشتری به دنبال کالای نایاب نسبتا بزرگی برای منزلش بود و در نهایت طی جستجو در وب شرکتی را یافت که با قیمت مناسب و ضمانت قابل اطمینان کالا را عرضه می‌کرد. شرکت از محل زندگی او بسیار دور بود، ابتدا درباره حمل‌ونقل و ارسال کالا کمی نگرانی داشت. بنابراین طی تماسی با شرکت مربوطه، خواسته خود را مطرح کرد.
فروشنده از یک طرف کالای مورد نظر و مشتری از طرف دیگر محصولات تولیدکننده را بر روی صفحه وب می‌دیدند. فروشنده به مشتری اطمینان داد که کالاي مورد نظر را به موقع دریافت خواهد کرد. علاوه بر این نماینده فروش خاطرنشان کرد که تنها یک عدد از این کالا در انبار باقی‌مانده است و در صورت تمایل مشتری ‌باید آن را رزرو کند و از وی خواست تا به روی دکمه تایید روی صفحه وب کلیک کند. به محض انجام تمام مراحل، نماینده فروش با مشاهده کلمه تایید، سفارش مشتری را در سیستم خود منظور کرد.
انجام تمام این کارها بسیار جالب بود و نماینده فروش و مشتری در مورد تاریخ و زمان تحویل بار به توافق رسیدند و روز بعد مشتری پیغام تشکری مبنی بر خرید کالا دریافت کرد و نهایتا کالای مورد نظر خود را بدون هیچ تاخیری در سر ساعت مقرر دریافت کرد. برای این مشتری، خرید از فروشگاه مذبور بدون هیچ دردسری انجام گرفت و از ابتدا تا پایان معامله برای او بسیار لذت بخش بود. تمام انتظاراتش به عنوان خریدار بر آورده شده بود و مطمئنا برای خریدهای آینده خود باز هم به آن فروشگاه مراجعه می‌کرد.

افزایش مهارت حدس زدن
شرکت‌ها به دنبال راه‌هایی برای کسب اطلاعات بیشتر درباره مشتریان فعلی و آینده هستند که این امر از طریق داده‌های ارائه شده در رسانه‌های اجتماعی، وبلاگ‌ها و دیگر منابع که دربرگیرنده هویت دیجیتال مشتریان است، صورت می‌گیرد. رقبا همیشه مترصد جذب مشتریانی هستند که از خدمات ضعیف و یا محصولات نامرغوب گلایه می‌کنند. آنها برای به روز كردن و افزایش کارآیی مدل‌هایی که در موقعیت‌های گوناگون نوع خرید مشتریان را پیش‌بینی می‌کند، از «سیستم‌های شناخت الگو» استفاده می‌کنند سپس این الگوها را بر اساس سابقه مشتریان و در زمان های واقعی به کار می‌برند و به این ترتیب مجددا استانداردها و توقعات بالا می‌رود و به نام افزایش ارتباط نزدیک با مشتری و با توجه به نیاز مشتری همیشه در خدمت وی هستند و به این روش مشتریان پاسخی جز پاسخ مثبت به آنان نخواهند داد.
منبع : Forbes /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیستم مهر ۱۳۹۰ |

موسسه اينتربرند در تازه‌ترين گزارش خود برند تويوتا را با 27 ميليارد و 764 ميليون دلار قيمت به عنوان ارزشمندترين برند خودروي جهان معرفي كرد.
اين در حالي است كه تويوتا به دليل بحران ژاپن در نيمه نخست سال 2011 عنوان بزرگترين خودروساز جهان را به رقيب هميشگي يعني جنرال‌موتورز واگذار كرد. برند بنز با قيمت 27 ميليارد و 445 ميليون دلار به عنوان دومين برند ارزشمند خودروي جهان معرفي و ديگر برند آلماني يعني بي.ام.و نيز با ارزش 24 ميليارد و 554 ميليون دلار سوم شد.
همچنين برندهاي هوندا، فولكس‌واگن، فورد، آئودي، هيونداي، پورشه، نيسان و فراري نيز در رده‌هاي بعدي قرار گرفتند. ساير برندهاي خودرو در جهان موفق نشدند در بين 100 برند ارزشمند جهان قرار بگيرند. نكته جالب اينجاست كه برند جنرال‌موتورز به عنوان بزرگترين خودروساز جهان هيچ جايگاهي در بين 100 برند برتر جهان ندارد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیستم مهر ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
شكل‌گيري فرهنگ يوناني فرآيندي متمايز از ديگر فرهنگ‌هاي دور و نزديك به اروپا دارد، از مصر و بين‌النهرين گرفته تا ايران و هند و چين و آمريكاي لاتين و تا حدودي آفريقاي سياه. يكي از موارد بسيار متمايز نقش متفاوت حكومت سلطنتي يونان از ديگر مناطق است. يونان مسير تاريخي خود را بدون يك اقتدار سلطنتي و از دل خود جامعه و در درجه نخست با كمك اشراف گشوده است.

نقش زنان در کسب‌و‌کار يونان
يونان يکي از پيشگامان تساوي حقوق زنان و مردان در محل کار است؛ بنابراين زنان خارجي که براي کار به اين کشور مي‌روند با احترام و برخورد مناسبي روبه‌رو مي‌شوند. براي همكاران زن اين بسيار مهم است که نسبت به ساير همکاران مرد رويکرد حرفه‌اي داشته باشند و ارتباط منطقي را حفظ کنند.
با وجود اينکه هنوز هم قرار گرفتن زنان در سطوح بالاي مديريت سازمان‌هاي يوناني متداول نيست، ولي بسياري از شرکت‌هاي چندمليتي، زنان يوناني را در جايگاه قدرت قرار مي‌دهند.
بر اساس نتايج يک تحقيق که اخيرا توسط «بانک يونان» با همکاري «گروه اقتصاد دانشگاه آتن» صورت پذيرفته است، بازار کار يونان به‌رغم اين پيشگام بودن، همچنان فاصله زيادي تا تحقيق ايده برابري حقوق زنان و مردان دارد. زيرا زنان همچنان داراي حقوق و دستمزد يکساني نسبت به مردان نيستند و براي پست‌هاي مديريتي و رده‌هاي بالاي سازماني کمتر انتخاب مي‌شوند. براساس اين تحقيق، ميزان متوسط حقوق دريافتي زنان هنوز هم کمتر از 75 درصد ميزان حقوق دريافتي مردان بوده که البته در مورد مشاغل هم سطح اين ميزان کمتر است، ولي در کل اين روند در يونان رو به رشد است و در آينده نه‌چندان دور شاهد تساوي نسبي حقوق زنان و مردان خواهيم بود.
زنان خارجي که در اين کشور کار مي‌کنند، ممکن است از تعاريف مردان همکارشان نسبت به ظاهر و لباس خود متعجب شوند، ولي اينها همه بخشي از جذابيت‌هاي يونان قديم است که بايد به همين صورت پذيرفته شود.
از زمان يونان باستان، زنان يوناني فعالانه در امور فرهنگي زمان مشارکت داشتند و در ادب، علم، فلسفه و هنر آن دوران سهيم بودند. زنان شاعر اشعار خود را در سراسر خاک يونان مي‌خواندند و از احترام زيادي برخوردار بودند. بعضي از فيلسوفان از قبيل اپيکور، در پذيرفتن زنان به مدرسه شان ترديد نمي کردند.

سبک‌هاي پوششي در يونان
در اين کشور بسيار مهم است که شيک و آراسته به نظر برسيد. مردان در يونان همواره از کت، شلوار و پيراهن اسپرت استفاده مي‌کنند و در مواقعي کراوات نيز مي‌بندند. در حالي که زنان تمايل دارند کت‌هايي رسمي با دامن بپوشند.

گذران اوقات فراغت تجاري در يونان
در يونان وعده‌هاي غذايي کاري، نقش بسيار اساسي در ايجاد چرخه ارتباطات مهم ايفا مي‌کند. اين فرصت‌ها ممکن است به راحتي در هنگام ناهار يا شام به وجود آيد. ساعت ناهار معمولا از ساعت 2 بعدازظهر شروع شده و تا 4 يا 4:30 به طول مي‌انجامد و زمان شام نيز حدودا قبل از 8:30 آغاز شده و 2 الي 3 ساعت طول مي‌کشد. حتي يک دعوت ساده براي صرف قهوه مي‌تواند به عنوان يک فرصت براي تعامل محسوب شده و يک تا دو ساعت از زمان را به خود اختصاص دهد.
توصيه مي‌شود در هنگام صرف غذا، تا زماني که همکار يوناني مسائل کاري را پيش نکشيده، درباره اين بحث صحبت نکنيد و صبر نماييد که خودش صحبت را شروع کند. غذاهاي کاري معمولا فرصت مناسبي براي تحکيم روابط شخصي با طرف مقابل است. اين فرصت نشان مي‌دهد كه آيا شما فرد مناسبي براي انجام معامله هستيد، يا خير.
با وجود اينکه ميهمانان شما ممکن است يک ربع تا نيم ساعت تاخير داشته باشند، (که امري مرسوم در اين کشور به حساب مي‌آيد.) شما بايد سعي کنيد وقت شناس باشيد، چون آنان به احترام شما تلاش مي‌کنند که خوش قول باشند.ميوه‌هاي تازه و سبزيجات نقش مهمي در سبد غذايي يونان دارند. همچنين با داشتن خط ساحلي بسيار طولاني، غذاهاي دريايي نيز خيلي مصرف مي‌شوند. گوشت سهم کمي در وعده‌هاي غذايي داشته و بيشتر به عنوان غذاي فرعي در کنار سبزيجات قرار مي‌گيرد.
به‌رغم اينکه در رستوران‌هاي اين کشور، مبلغي به عنوان حق سرويس به صورتحساب شما اضافه مي‌شود، پيشنهاد مي‌شود مبلغي حدود 10 درصد را به عنوان انعام روي ميز بگذاريد.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیستم مهر ۱۳۹۰ |

دانشگاه هاروارد در مطالعه ای جدید نام پنج رشته تحصیلی در آمریکا که می تواند در آینده شغل دانشجویان را تضمین کرده و به منبعی برای درآمدسازی تبدیل شود را اعلام کرده است.

به گزارش خبرگزاری مهر، بسیاری از دانشجویان به این امید وارد دانشگاه ها می شوند که پس از فارغ التحصیلی بتوانند از رشته ای که در آن تحصیل کرده اند، پول درآورند، امیدی که در بیشتر موارد به واقعیت نمی پیوندد. با اینهمه بر اساس بررسی جدید دانشگاه هاروارد از بازار کار و رشته های دانشگاهی متناسب با آن، گزینه های تحصیلی وجود دارند که می توانند آینده شغلی دانشجویان را تضمین کنند.

بر اساس مطالعه ای که توسط تحلیلگران دانشگاه هاروارد انجام شده آموزش مبتنی بر اشتغال بهترین شیوه برای اکثریت جوانان است تا بتوانند خود را برای آینده آماده کنند. بر اساس گزارش این تحقیق با نام "مسیر موفقیت" رویکرد مبتنی بر اشتغال در آموزش عالی برای بسیاری از دانشجویان رشته های پزشکی، وکالت و معماری بسیار تاثیرگذار است اما می تواند به دیگر دانشجویان نیز کمک کند.

این گزارش رشته های تحصیلی مبتنی بر اشتغالی که در آینده و پس از فارغ التحصیلی می توانند در جهان حقیقی به عنوان منبع قابل اعتماد درآمد زایی به کار گرفته شوند را به این ترتیب معرفی کرده است:

رشته اول: لیسانس مدیریت بازرگانی

بر اساس آمار انجمن ملی دانشکده ها و کارفرماها در حدود 52 درصد از کارفرمایان استخدام فارغ التحصیلان در این رشته را در برنامه های خود دارند. از میان فارغ التحصیلان این رشته در حدود 25 درصد در سمت مدیریت، 18 درصد در بخش فروش و 18 درصد در بخش مالی مشغول به کار می شوند، همچنین 12 درصد در بخش اداری و 6 درصد در بخش تجاری به کار گرفته می شوند.

رشته دوم: کاردانی مطالعات پارالگال یا دستیاری حقوقی

این رشته می تواند برای دانشجو زمینه دستیابی به اطلاعات کافی برای کمک به یک وکیل در زمینه تحقیقات حقوقی را فراهم آورد. بر اساس گزارش وزارت کار آمریکا، این رشته رایج ترین مسیر در به دست آوردن یک شغل حقوقی است. این رشته شامل درسهایی در زمینه تحقیقات حقوقی و نحوه به کارگیری از رایانه ها و نرم افزارها در انجام این مطالعات است.

رشته سوم: لیسانس فناوری اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی

فناوری به واسطه بهبود کارایی و رفع مشکلات تجاری در حال متحول کردن جهان است و در صورتی که فردی بخواهد در این تحول سهیم باشد باید لیسانس این رشته را به دست آورد. در این رشته دانشجویان مباحثی از قبیل سیستمهای عامل، راه حلهای شبکه و کاربردهای اینترنتی را مطالعه خواهند کرد، این در حالی است که بر اساس گزارش هاروارد، مدیران فناوری در حال حاضر از احتمال کمبود متخصص در این رشته ابراز نگرانی می کنند.

از میان تمامی کسانی که در این رشته به تحصیل می پردازند، 48 درصد در زمینه رایانه ها، 17 درصد در زمینه مدیریتی، 8 درصد در بخش اداری، پنج درصد در بخش تجاری، و چهار درصد در بخش فروش به کار گرفته خواهند شد.

رشته چهارم: لیسانس بازاریابی/ارتباطات

دانشجویان در این رشته می توانند مهارتهای ارتباطی خود را به شدت قدرت ببخشند، در این دوره مباحثی مانند تجارت، رسانه های اجتماعی، تبلیغات، روابط عمومی و فروش مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

رشته پنجم: کاردانی پیراپزشکی

دانشجویان با تحصیل در این رشته می توانند مهارتهای کلاسی و آزمایشگاهی خود را بالا برده و در آینده در کلینیک یا دفتر پزشکان به عنوان دستیار به کار مشغول شوند. دوره های پیراپزشکی دروسی از قبیل آناتومی، اصطلاحات پزشکی، حسابداری و کارپردازی بیمه را شامل خواهد شد و دانشجویان در عین حال تکنیکهای آزمایشگاهی، بالینی و فرایندهای تشخیصی را فراخواهند گرفت.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه نوزدهم مهر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: جمعی، بازاریابی
در استراتژی‌هاي قبلی در مورد تاثیر تایید اجتماعی
(Social Proof) در رفتار افراد صحبت کردیم و بیان شده که انسان‌ها به طور ناخود آگاه رفتار خود را در جهت تایید شدن توسط اجتماع اطرافشان تغییر مي‌دهند.

اما این رفتار به همین جا ختم نمی شود، انسان‌ها تمایل زیادی دارند که خود را با میانه‌ها منطبق نمایند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه نوزدهم مهر ۱۳۹۰ |

اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه

اشتباه‌ طراحي كرده‌ايم

اغلب پروژه‌ها را ــ چه در حال ساختن یک سیستم باشید، چه یک اتومبیل و چه یک آسمانخراش ـ با طراحی نتیجه نهایی آنها آغاز می‌کنید تا شکل تقریبی آن را تهیه کنید. شما در این طراحی دو چیز را مدنظر قرار مي‌دهید:

نخست، آنچه مطلوب مشتری نهایی شما است و دوم، آنچه باید با فرض هر گونه محدودیت و مانعی بر سر راه پروژه، جهت دستیابی به راه‌حل نهایی، انجام شود. هرچه به‌طور موثرتری بتوانید مشتری هدف‌تان را درگیر طراحی خود بکنید، احتمال موفقیت پروژه بیشتر خواهد بود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه نوزدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: م.زارع
بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند که در تبلیغات خود برندشان را به مشتریان بالقوه معرفی کنند.

این استراتژی مخصوصا در میان شرکت‌هایی به چشم می‌خورد که برای مشتریان شناخته شده نیستند. با این حال شرکت‌ها می‌توانند تبلیغات را به شیوه‌ای دیگر ببینند و استراتژی تبلیغاتی خود را نه شناساندن برند که قدرتمند ساختن برند قرار دهند. یعنی همان کاری که شرکت‌های بزرگ بعد از سالیان دراز کسب تجربه، درستی آن را دریافتند. نیم قرن پیش مک‌دونالد یکی از اولین شرکت‌هایی بود که در تبلیغاتش نشان داد ساختن برند، نه ادعا کردن، قول دادن، یا پیشنهاد کردن بلکه برقراری ارتباط احساسی- که با احساسات مثبت همراه است، نه با داده‌های مناقشه‌برانگیز - با یک محصول یا خدمت است. در واقع، هر چه فرهنگ مصرفی ما پیچیده تر شد، هدفگیری قسمت چپ مغز (که مرکز استدلال و منطق است) بیش از پیش خطرناک شد.
دلیل اول این است که ادعاها می‌توانند به چالش کشیده شوند. اگر مک‌دونالد ادعا می‌کرد که سیب‌زمینی سرخ‌کرده‌اش تا حد «بهترین» است- حتی اگر در پشتیبانی چنین ادعایی، تحقیق بازاری بی‌چون‌و‌چرا ثابت کرده باشد که سه نفر از هر پنج نفر چنین باوری دارند- هر مشتری منفردی ممکن است شخصا از غذای فلان شرکت دیگر خوشش بیاید. حتی ممکن است مشتری خود را قانع کند که قضیه به همین منوال است، در اين صورت احساس تمایز می‌کند. یک ادعا می‌کنید و آنگاه مردم را به چالش می‌طلبید.
وعده‌ها نیز می‌توانند غامض شوند. مک‌دونالد شاید سیب‌زمینی سرخ‌کرده فرانسوی بسيار خوبي را جایی به کسی تحویل داده باشد و حتی بیشتر از یک بار این کار را کرده باشد. اما قطعا پیش آمده است که روغن زیاده از حد داغ شده، سیب‌زمینی به اندازه کافی گرم نبوده، یا اصلا محصول به دست مشتری نرسیده، در این صورت همه‌ وعده و وعیدها غلط از آب در‌آمده است.
حتی پیشنهادهاي ویژه هم می‌تواند بسیار خطرناک شود. مخصوصا اگر واقعا خاص باشند. اگر ارزش یک کالا یا خدمت به شدت با قیمت آن در رابطه تنگاتنگ باشد، خود قیمت مشخصه‌‌ اساسی پیشنهاد ما می‌شود. در این صورت نباید آن را تغییر داد. چندین فست فود (از جمله مک‌دونالد) این درس را به سختی در سال‌های اخیر آموخته اند، وقتی که منوهایی با ارزش 99 سنت تبلیغ کردند. افزایش هزینه‌های مواد خوراکی حاشیه سودهای باریک آنها را به كلي نابود کرد.
همه‌ اینها به‌این معنی نیست که یک برند نباید هرگز فضایل خود را با صدای بلند اعلام دارد یا اطلاعات مربوط و ترغیب‌کننده برای مشتریان آینده‌ خود بفرستد. در بستر یک برنامه‌ بازاریابی وسیع، زمان و مکانی نیز برای انجام این کار در نظر گرفته می‌شود. اما علم اثبات می‌کند که رویکرد مک‌دونالد، کوکا کولا و بسیاری از بزرگان بازاریابی به سمت راست مغز(محل فهم و دریافت احساسات) معطوف شده است.
تحقیقات یوهان برگر در مدرسه وارتون نشان داده است که برانگیختگی‌های احساسی افراد را بیشتر از پیش به سمت و سوی مشترک شدن اطلاعات می‌کشاند. اعمال نتایج تحقیقات برگر در تبلیغات کار دشواری نیست. وقتی احساسات مردم درگیر است، علایقشان افزایش می‌یابد و سدهای دفاعی‌شان کاهش می‌یابد، این دقیقا همان شرایطی است که برای برقراری ارتباط لازم است. این همان چیزی است که بهترین مبلغان به خوبی از آن بهره می‌برند. می‌تواند سخت باشد که خود را از تمجید کردن درباره فواید محصولات و خدمات شرکت خود منع کنی. اما همانطور که گفته شد، تبلیغات نباید درباره برند باشد، بلکه باید نوعی بسط و گسترش برند شود. اگر می‌خواهید که مردم احساس خوبی درباره‌ آنچه که ارائه می‌کنید داشته باشند، بر این تمرکز کنید که واقعا احساس خوبی کنند. آنها به اندازه کافی زرنگ هستند که بتوانند این احساس خوب را به آنچه که شما ارائه می‌کنید، ربط دهند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه هجدهم مهر ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
جست‌وجو برای یک شغل جدید می‌تواند یک تجربه دلسردکننده و ناامیدکننده باشد. ممکن است بدون هیچ دلیلی رد شوید یا سوالاتی از شما پرسیده شود که میل ندارید به آنها پاسخ دهید یا معیارهایی که با آن مورد قضاوت قرار می‌گیرید برای شما ناشناخته باشد.

شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از افراد با تاخیر روانه بازار کار می‌شوند، حتی با وجود اینکه می‌دانند اکنون زمان عمل برای آنهاست. به عنوان مثال، من در یک مورد، مشاور یکی از عوامل خدمات مشتریان بوده‌ام و البته خود این شخص آگاه بود که باید شغلش را ترک کند. او پس از دو سال که در آن شرکت بدون ترقی و بدون رشد سپری می‌کرد، خود را کم ارزش و خسته یافته بود. او به خاطر تاخیر در یافتن شغل جدید بهانه‌های زیادی داشت، چرا باید به دنبال شغل جدیدی باشم وقتی پیدا کردن همین شغل برای من مثل کابوس بود؟ چرا شغل جدیدی بیابم وقتی همه می‌دانند که در وضعیت فعلی اقتصاد چقدر سخت است که بتوان کار جدیدی یافت؟ به همین دلایل، او در آن شرکت باقی ماند تا اینکه در نوبت بعدی تجدید ساختار شرکت، او اخراج شد.
البته من توصیه نمی‌کنم که هر گاه از شغل فعلی‌تان خسته شدید، به سراغ کار دیگری بروید. اما خوب است که موقعیت فعلی خود را همیشه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا ببینید آیا نشانه‌هایی برای دستیابی به یک موقعیت بهتر وجود دارد؟
اگر گرفتار یک موقعیت شغلی نامناسب هستید، نشانه‌های آن ممکن است شامل چنین مواردی باشد: کسلی، شکایت، سرزنش، خنثی بودن و احساس عصبانیت و یا حتی احساس بیماری در بعد از ظهر روزی که تعطیلات رو به اتمام است، چرا که از رفتن به سر کار در روز بعد واهمه دارید. نشانه‌های سازمانی که در آن هستید، ممکن است چنین مواردی باشد: اخراج‌های مکرر، برون سپاری پیوسته یا تغییرات مدیریتی بسیار زیاد. در همه این موارد، لازم است که کاری انجام شود.
در اینجا، چند پیشنهاد ارائه می‌شود که به شما اجازه می‌دهد تا بدون دغدغه در شغل فعلی تان کار کنید.
آمادگی داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که رزومه کاری‌تان به روز است و خواسته‌های حرفه‌ای شما را به خوبی منعکس می‌کند. حتما کاری را که علاقه‌مند به انجام آن هستید و مایلید آن را بهتر بیاموزید ذکر کنید. درباره آینده خود با همکارانی که دارای قوه‌قضاوت صحیح هستند مشورت کنید. لازم نیست حتما به آنها بگویید که به دنبال کار جدیدی هستید. از آنها در این زمینه که چگونه می‌توانید به اهداف جامع حرفه‌ای‌تان دست یابید کمک بگیرید.
حداقل در بخش کوچکی از کارتان تغییر ایجاد کنید، حتی اگر امکان پیدا کردن شغل جدیدی برای شما وجود نداشته باشد. زيرا کمی ‌تغییر باعث ایجاد انگیزه دوباره در شما می‌شود. اغلب، در شرکت‌هایی که در حال کوچک‌سازی هستند، کار اضافه زیادی وجود دارد، پس بهتر است برای انجام کارهای جدید داوطلب شوید. به خصوص سعی کنید در پروژه‌های عملیاتی که شما را در ارتباط با همکاران ارشد قرار می‌دهد، داوطلب شوید. اگر در این کار موفق شوید، احتمال دارد که از انجام بخشی از کارهای فعلی‌تان که چندان مایل به انجام آن نیستید، معاف شوید. بدون اینکه پاداش بیشتری بخواهید، مسوولیت بیشتری طلب کنید. اگر در پروژه‌ای وارد شوید که رزومه شما را قوی‌تر می‌کند، پاداش خود را دریافت کرده‌اید. همیشه این جمله را در ذهن داشته باشید. «قبل از آنکه کاری را از شما بخواهند باید آن را انجام دهید.»
در مجموعه متعلق به کارفرمای فعلی‌تان به دنبال کار جدید بگردید. این کار اغلب آسان‌تر از آن است که به دنبال کار جدیدی در خارج از شرکت فعلی‌تان باشید. حداقل یک بار در ماه به سراغ بخش استخدام‌های جدید در وب سایت شرکت خود بروید. در کجا پست‌های جدیدی در حال شکل گرفتن است؟ آیا امکانی برای استخدام شما در آن قسمت وجود دارد؟ اگر سازمان شما در حال اخراج کردن کارمندان است، احتمال دارد که در قسمت دیگری استخدام نماید. تحقیق کنید در کدام بخش استخدام صورت می‌گیرد و برای آن بخش درخواست کار بدهید.
شبکه خود را به دقت دنبال کنید. لیستی تهیه کنید که شامل افرادی باشد که با آنها دوست بوده‌اید و اکنون شرکت را ترک کرده‌اند، یا آنهایی که هم دانشگاهی یا همکلاسی شما بوده‌اند. اطلاعات تماس آنها را هم ذکر نمایید. هر چند وقت یکبار با آنها در تماس باشید. در این صورت، می‌توانید هرگاه لازم باشد این شبکه را فعال نموده و از کمک این افراد بهره‌مند شوید.
هر سال، یک کار جدید انجام دهید. به یک کلوپ جدید بپیوندید یا فعالیت جدیدی را آغاز کنید، یا دوره آموزشی خاصی را بگذرانید یا به طور داوطلبانه به عضویت سازمان یا نهادی بپیوندید. با افراد جدیدی آشنا شوید و اطلاعات تماس آنها را داشته باشید. اگر به دنبال شغل جدیدی هستید، این فعالیت را در محیط‌های حرفه‌ای دنبال کنید. اگر مثلا مایلید از دایره فروش به بازاریابی منتقل شوید، در دوره‌های آموزشی بازاریابی ثبت‌نام کنید و به عضویت چنین سازمان‌هایی بپیوندید.
اگر هنوز نمی‌دانید چه کاری انجام دهید، مدتی خود را از کار دور کنید. البته باید مطمئن شوید که موضوعات دیگری در زندگی شما وجود دارد که برایتان بسیار مهم است مثل خانواده، دوستان، یک سازمان خاص، یک سرگرمی‌ویژه و.... کار کنید نه اینکه تبدیل به بخشی از کار شوید.
افرادی که علایق و ارتباطات خارج از کار دارند و آنهایی که نسبت به شغل خوب خود دارای استقلال هستند، زندگی متفاوتی دارند. اغلب، این گونه افراد، مطمئن‌تر، قوی‌تر و انعطاف‌پذیرتر هستند. اغلب این افراد، در بازار کار از شجاعت بیشتری برخوردارند.
گشتن به دنبال یک شغل جدید، صرفا نباید بر پایه باور «یا همه چیز یا هیچ چیز» باشد. با رعایت این اصول، کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشید و حیات تازه‌ای در زندگی کاری خود بدمید.
منبع: HBR ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه هجدهم مهر ۱۳۹۰ |