پنگان

مدیریت بازاریابی - محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و تشویق

مترجم: مائده ارباب زاده
تغییرات، ریسک‌ها و فرصت‌ها
گرم شدن کره زمین روز به روز از اهمیت بیشتری در استراتژی‌های تجاری برخوردار می‌شود. قوانین و مقررات جدید می‌تواند میزان دی اکسید کربن و گازهای دیگری که امکان دارد در اتمسفر منتشر شوند را به حداقل رسانده یا راه‌های دیگری را برای خنثی نمودن اثرات آنها بر آب و هوا به کار گیرد.

حتی اگر این قوانین مستقيما برتجارت‌های کوچک اثرگذار نباشند، اما می‌توانند بر کار مشتریان و دست‌اندرکاران این تجارت‌ها از طریق هزینه مواد، تدارکات، انرژی خریداری شده و خدمات و تولیداتی که مشتریان می‌توانند و می‌خواهند خریداری نمایند، تاثیر گذارند. گرچه این تغییرات ممکن است به معنای ایجاد محدودیت‌ها و هزینه‌های بیشتر باشد، اما در عین حال می‌تواند به معنای ایجاد فرصت‌های جدید نیز باشد.
یک راه معقول برای مواجه شدن با تغییرات احتمالی آینده، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مربوط به تغییرات آب و هوایی، تغییرات احتمالی در قوانین، دیدگاه عموم و این که چگونه بر تصور افراد از کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد و تغییرات در بازار کالا و خدمات می‌باشد. شرکت‌هایی که توان کاهش خطرات به وجود آمده در اثر تغییرات آب و هوایی را دارند، خود را با قوانین و مقررات اعمال شده انطباق داده، خبر از کاهش اثرات نامطلوب بر محیط‌زیست می‌دهند و از فرصت‌های جدید برای معرفی خود استفاده می‌نمایند و از امکان موفقیت بیشتری برخوردار هستند.

تغییرات آب و هوایی
شرکت‌هایی که امکان دارد در معرض تغییرات نامساعد جوی همچون توفان‌های سهمگین، خشکسالی‌های طولانی مدت در برخی نقاط و رسوبات و سیل در نقاط دیگر قرار گیرند، اکنون باید برنامه‌ریزی نمایند. ارزش اموال و دارایی‌هایی که در سواحل دریا قرار گرفته و در معرض توفان قرار دارند، ممکن است کاهش یابد و گرفتن حق بیمه برای آنها حتی می‌تواند دشوارتر و پرهزینه تر نیز باشد. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد اطمینان در برابر خسارات باد و سیل هستند، احتمال دارد با شرایطی روبه‌رو شوند که آنها را ملزم به ایجاد ساختارها و ساختمان‌هایی با مقاومت و استحکام بیشتر نماید و کشاورزان نیز در نهايت مجبور خواهند شد تا مناطقی را که بیش از حد گرم، خشک یا مرطوب هستند، ترک کرده و در مناطق جدیدی که آب و هوا به طور دائم و به قدر کافی برای کشاورزی گرم است، سرمایه‌گذاری‌ هنگفت نمایند.
تجارت در عرصه توریسم نیز در مناطقی که در معرض توفان قرار دارند امکان دارد با کاهش در تقاضا رو به رو شوند و آب و هوای گرم و خشک در کوهستان‌ها نیزمی‌تواند آسیب جدی به تجارت اسکی و ورزش‌های برفی وارد آورد. برخی از صنایع و شرکت‌ها با تغییراتی در تقاضا برای محصولاتشان مواجه خواهند شد. برای مثال افزایش چشمگیری در تقاضا برای محصولات دارویی برای مبارزه با بیماری‌هایی که زمانی تنها محدود به مناطق استوایی بوده و اکنون با گسترش تغییرات آب‌و‌هوایی به نقاط دیگر نیز بسط پیدا کرده و همچنین برای لوازمی‌با مصرف بهینه انرژی و وسایل نقلیه، ماشین‌آلات و تجهیزاتی که از منابع جایگزین انرژی استفاده می‌نمایند به وجود خواهد آمد.

نیاز به اطلاعات
از آنجا که تغییرات آب و هوایی چه در کوتاه‌مدت به صورت پدیده‌های جوی موقت و چه در بلند مدت به صورت سامانه‌های جوی طولانی‌تر، چنین اثرات مستقیمی ‌بر تجارت دارند، لازم است تا بنگاه‌های تجاری با این گونه تغییرات نیز همچون سایر ریسک‌های موجود در تجارت برخورد كنند و آنها را مدیریت نمایند.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست خود را در ارتباط با دسترسی به بیمه و هزینه آن و تقاضا برای تکنولوژی و محصولاتی با بیشترین مصرف بهینه انرژی به روز نگاه دارند، همچنین باید گزارش‌هاي وضع بازار را برای فروش محصولاتشان همراه با روندها و مناسبات مربوط به تقاضا و قیمت‌ها و همین طور ملزومات مورد استفاده بازار تحلیل نموده و همواره به دنبال روش‌های كارآ و در انتظار فرصت‌های پیش‌آمده برای محصولات جدید و یا محصولاتی با قدرت سازگاری بیشتر بوده و از این فرصت‌ها استفاده نمایند.
برخورداری از اطلاعات به روز در ارتباط با رخدادها و پیش‌بینی‌های جوی به همراه دسترسی دائم به آخرین تحقیقات براي آمادگی لازم، از اهمیت بالایی برای شرکت‌ها برخوردار خواهد بود.
قوانین و مقررات
قوانینی که انتشار گازهای گلخانه‌ای را محدود مي‌كند، مالیات‌هایی بر سوخت‌های فسیلی اعمال و استانداردهایی برای وسایط نقلیه و ساختمان‌ها در ارتباط با مصرف بهینه انرژی تعیین می‌نمایند كه قبلا در بسیاری از شهرها و ایالت‌ها به اجرا گذاشته شده است. بنابراین بنگاه‌های تجاری با ارزش‌های متفاوتی در کالاها و خدمات خود رو به رو می‌شوند. با افزایش در قیمت سوخت، وسایط نقلیه، ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان‌هایی که از کارآیی لازم برخوردار نیستند ارزش خود را از دست می‌دهند، حال آن که ارزش سایر اقلام کارآمد، تکنولوژی انرژی‌های تجدیدپذیر، امکانات و تجهیزات کنترل آلودگی و همچنین خدمات ارتباطی از راه دور که جایگزین آمد و رفت‌ها شده است، بالا می‌رود.
سیستم‌هایی براي کنترل انتشار آلاینده‌ها
سیستم‌های مختلفی برای کنترل انتشار آلاینده‌ها وجود دارد که هرکدام تاثیرات متفاوتی بر گزینه‌های موجود در دست سازمان‌ها می‌گذارد. یکی از این سیستم‌ها، سیستم فرمان و کنترل است که در آن تمامی‌ تجهیزات می‌بایست میزان انتشار آلاینده‌های خود را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن کاهش دهند. بسته به نوع تجارت و صنعت، این عمل می‌تواند هزینه قابل توجهی را در بر داشته باشد. سیستم دیگری نیز وجود دارد که بر پایه اصول تجارت و پرداخت مالیات بر آلاینده‌ها می‌باشد. بنابراین سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که آیا پرداخت مالیات اقتصادی‌تر است یا انجام تغییرات لازم برای کاهش آلاینده‌ها.
راه‌حل دیگری که می‌تواند موفق‌تر باشد و مشکلات مالیات‌های رو به افزون را برطرف نماید، مربوط به سیستم اجازه‌نامه‌های تجاری است. در این سیستم، دولت جوازهایی برای انتشار آلاینده‌ها می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند آنها را خرید و فروش نمایند. شرکتی که مجبور است متحمل هزینه‌های هنگفتی برای انجام تغییرات مربوط به کاهش آلاینده‌های خود شود، می‌تواند این جواز را از شرکت دیگری که امکان ایجاد این تغییرات را به نحو اقتصادی تری دارد، خریداری نماید. این روش، هزینه‌های کل را پایین آورده و در عین حال می‌تواند مشوقی برای کاهش این آلاینده‌ها توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. این قوانین همچنین می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ايجاد كند تا اقدام توسعه کالاها و خدماتی نمایند که منجر به مصرف بهینه انرژی و در نتیجه کاهش آلاینده‌ها می‌شود.
بسته به قوانین و مشوق‌های دولت، کارخانجات چوب و الوار برای مثال در می‌یابند که اگر کمک هزینه ای برای کاشت وجود داشته باشد، کاشت درختان به مراتب به صرفه تر از قطع آنها است و کشاورزان یا کارخانه‌هايی که اقدام به تولید و فروش محصولات کشاورزی می‌نمایند، منفعت را در رشد و گسترش متدهای کاشتی می‌بینند و نیازی به خاک ندارند. کشت خاک به آزاد شدن دی اکسید کربن در هوا منجر می‌شود و اگر هرگونه تکنیکی برای کاشت بدون خاک، یا کشنده‌هایی برای علف‌های هرز که موجب توسعه این شیوه می‌شود وجود دارد، به صرفه است تا روش‌های کار بر روی خاک تغییر پیدا کند.
با دانستن قوانین و مشوق‌های متفاوت دولت، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از قوانینی را که عملی‌تر و واقع بینانه تر بوده و بیشترین منفعت را چه برای محیط زیست و چه برای تجارت به همراه دارند، مورد حمایت قرار دهند. سازمان‌هایی که اهداف خود را از مصرف بهینه انرژی و کاهش آلاینده‌ها پیشنهاد داده و این اهداف داوطلبانه را اعلام می‌دارند، نزد افراد دولتی، دانشمندان و انجمن‌های محیط زیست، به عنوان پيشگامان حفظ محيط زيست شناخته شده و می‌توانند از این موقعیت در مذاکرات آینده خود که نشان خواهند داد سنجه‌های آنان تا چه حد در عمل کارآ است، استفاده نمایند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند با بيان اهداف خود موجبات انگیزه برای خلاقیت و ابتکار را در کارکنان که می‌تواند منجر به ایده‌های بیشتر و بهتر شود، فراهم آورند. این عمل شیوه ای برای تغییر طرز فکر افراد است و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان شده و در نتیجه موجب شكوفايي استعدادها و کاهش هزینه‌های جابه‌جایی کارکنان در سازمان همچون گزینش، ارزیابی، استخدام و آموزش می‌شود.
وجهه عمومی
با اعلام تلاش‌هایی مبنی بر حفظ انرژی، کاهش آلاینده‌ها و ایجاد راه‌حل‌هایی در ارتباط با تغییرات آب و هوایی، سازمان‌ها این امکان را دارند تا وجهه عمومی‌خود را بهبود بخشند.اين امر می‌تواند منجر به منفعت مستقیم در مقبولیت بیشتر تولیدات و خدماتشان شود. همچنين منافع غیرمستقیمی ‌که یک وجهه خوب برای سازمان به همراه دارد، جذب مشتریان و کارکنانی تلاشگر است.
اما این عمل نیاز به جلب اعتماد عموم دارد. درست نیست که تنها برای به دست آوردن ظاهری موجه اقدام به سرمایه‌گذاری، جابه‌جایی دارایی‌ها یا تغییر استراتژی بنماییم یا در مورد تعهد سازمان در قبال کاهش گرمایش کره زمین، اغراق نماییم؛ اعتبار را باید حفظ كرد.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست تا سود حاصل از راه‌حل‌های کوتاه مدت را با مزایای سیستمی‌بلندمدت، با ثبات، قابل پیش‌بینی و در نتیجه مناسب برای سرمایه‌گذاری و تجارت طولانی مدت، مقایسه نمایند. ایجاد یک سیستم بین‌المللی قابل کنترل براي رسیدگی به تغییرات آب و هوایی، فرآیندی است که زمان زیادی خواهد برد.
منبع:
www.associatedcontent.com
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

يكي از يافته‌هاي قطعي مطالعات انجام شده در مورد رفتار فردي و سازماني اين است كه سازمان‌ها و اعضاي آنها در مقابل تغيير مقاومت و ايستادگي مي‌كنند. اين رفتار، از يك ‌نظر مفيد و مثبت است، زيرا موجب مقداري ثبات و قابليت پيش‌بيني رفتاري مي‌شود.

چنانچه هيچ‌گونه مقاومتي وجود نداشت، رفتار سازماني مشخصات پديده بي‌نظمي تصادفي را به خود مي‌گرفت. مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند به صورت يك منبع تضاد و اختلاف شغلي و حرفه‌اي هم درآيد. براي مثال، مقاومت در برابر يك برنامه نوسازي سازماني يا تغييري در خط توليد محصول مي‌تواند موجب بحث و گفت‌وگوي سالمي در مورد شايستگي‌هاي پيشنهاد مطرح شده گرديده و به تصميم بهتري منجر شود. ولي يك نكته منفي مشخص در پديده مقاومت در برابر تغيير وجود دارد؛ به اين معني كه اين رفتار مانع تطابق و پيشرفت مي‌شود.
مقاومت در برابر تغيير الزاما به گونه‌هاي مشخص و مرسوم جلوه گر نمي‌شود. مقاومت ممكن است آشكار، ضمني و تلويحي، فوري يا معوق باشد. براي مديريت موسسه، اداره و كنترل مقاومت آشكار و فوري از بقيه انواع آن آسان‌تر است. براي مثال، چنانچه پيشنهاد يك تغيير موجب واكنش سريع و آشكار كاركنان به صورت سروصداي اعتراض‌آميز، كم‌كاري، تهديد به اعتصاب و نظاير آن گردد، با مقاومت فوري و آشكار روبه‌رو هستيم. ولي اگر مقاومت ضمني و معوق باشد، اداره و كنترل آن چالش‌برانگيزتر است. تلاش‌هاي كاركنان به مقاومت تلويحي و ضمني ماهرانه‌تر و زيركانه‌تر مي‌باشد- به صورت كاهش وفاداري به سازمان، كاهش انگيزه به كار، افزايش خطاها و اشتباهات، افزايش غيبت به خاطر «بيماري» و نظاير آن ظاهر مي‌شود- و در نتيجه شناسايي آن را دشوارتر مي‌نمايد. به طور مشابه، اعمال به تعويق افتاده رابطه بين منبع مقاومت و واكنش نسبت به آن را مبهم مي‌كند. يك تغيير ممكن است در زمان انجام آن موجب واكنشي ظاهرا جزئي بشود، ولي مقاومت اصلي در برابر آن هفته‌ها، ماه‌ها، يا حتي سال‌ها بعد به سطح آيد. يا يك تغيير كوچك كه همچون يك گياه خودرو ممكن است به خودي خود تاثير ناچيزي داشته باشد، مي‌تواند چنان رشد كند كه حمل آن كمر يك شتر را هم بشكند. واكنش‌هاي مختلف به تغيير ممكن است روي هم جمع شده و سپس به صورت پاسخي كه به نظر مي‌رسد كاملا بدون تناسب با تغيير اوليه است منفجر گردد. در اين صورت در واقع ما صرفا به تعويق و جمع شدن مقاومت روبه‌رو هستيم. آنچه كه ظاهر مي‌شود در واقع يك واكنش و پاسخ به تراكمي از تغييرات قبلي است.
مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان. اجازه دهيد برخي از علل مقاومت در برابر تغيير در افراد را مورد بررسي قرار دهيم. اين علل عبارتند از: عادت، امنيت، عوامل اقتصادي و ترس از ناشناخته‌ها.
همه ما مخلوق عادت‌هايمان هستيم. زندگي به اندازه كافي پيچيده است؛ ما نياز نداريم تا براي صدها تصميمي كه مجبوريم روزانه بگيريم انواع مختلف گزينه‌هاي مربوطه را مورد بررسي قرار دهيم. براي مقابله با اين پيچيدگي، همه ما بر عادت‌ها يا پاسخ‌هاي برنامه‌ريزي شده تكيه مي‌كنيم. ولي زماني كه با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شويم، اين تمايل عادي به پاسخ طبق روش‌هاي مالوف و شناخته شده‌مان به صورت يكي از منابع مخالفت ما با تغيير درمي‌آيد. افرادي كه نياز زيادي به امنيت دارند به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت به خرج مي‌دهند، زيرا تغيير و تحول احساس امنيت و سلامت آنها را تهديد مي‌كند. يكي از منابع ديگر مقاومت فردي در برابر تغيير نگراني و دلواپسي افراد از اين بابت است كه ممكن است تغيير باعث كاهش درآمد آنها بشود. تغيير در وظايف شغلي يا روش‌هاي كاري جاافتاده و جاري، چنانچه كاركنان دلنگران باشند كه نتوانند وظايف يا روش‌هاي جديد را با همان معيار و در اندازه قبلي انجام دهند، به ويژه در مشاغلي كه ميزان پرداخت بستگي نزديك با بهره‌وري دارد، نيز مي‌تواند موجب دلهره اقتصادي كاركنان شود. تغييرات موجب مي‌شود تا دنياي معلوم و شناخته شده پيش‌روي ما با جهاني مبهم و ناشناخته و ترس و عدم امنيت ناشي از آن جايگزين گردد.
سازمان‌ها به طور ذاتي محافظه‌كار هستند و از طريق لختي ساختاري و گروهي و تهديد تخصص اعضا، روابط قدرت و روال موجود و جاافتاده تخصيص منابع، فعالانه در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند.
سازمان‌ها داراي سازوكارهاي نهادي مورد نياز براي ايجاد ثبات مي‌باشند. به طور مثال، فرآيند گزينش پرسنل، به‌گونه‌اي نظام‌مند افراد خاصي را براي ورود به سازمان و اشتغال به كار در آن انتخاب كرده و به خدمت كاركنان مازاد بر نياز خاتمه مي‌دهد. آموزش و ساير فنون اجتماعي‌سازي، نيازها و مهارت‌هاي كاري مشخصي را تقويت مي‌كنند. سازوكار رسمي‌سازي هم به تهيه شرح مشاغل، مقررات و روش‌هاي كار مي‌پردازد تا كاركنان با پيروي از آنها روال و نظام مشخصي را در انجام وظايف شغلي خود رعايت نمايند. بنابراين در مرحله استخدام، افراد جور و هماهنگ با سازمان انتخاب مي‌شوند؛ سپس براي ارائه رفتارهاي خاصي، شكل‌دهي شده و در مسير مشخصي قرار مي‌گيرند. زماني كه يك سازمان با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شود، اين لختي ساختاري به صورت يك وزنه تعادل و پاره‌سنگ به منظور حفظ ثبات آن وارد عمل مي‌شود. حتي چنانچه افراد هم مايل به تغيير رفتار خود باشند، معيارهاي گروهي ممكن است مانع آنها بشوند. تغييرات ايجاد شده در الگوها و طرح‌هاي سازماني ممكن است تخصص گروه‌هاي متخصص را مورد تهديد قرار دهند. هرگونه تغيير در توزيع قدرت تصميم‌گيري مي‌تواند روابط قدرت جاافتاده قديمي درون سازمان را تهديد كند. گروه‌هايي كه در سازمان اختيار و كنترل منابع زيادي را به عهده دارند، معمولا به تغيير به عنوان يك تهديد نگاه مي‌كنند. آنها از وضعيت موجود احساس رضايت بيشتري دارند. كساني كه بيشترين سود را از توزيع كنوني منابع مي‌برند، معمولا از تغييراتي كه ممكن است در تخصيص آينده منابع به وجود آيد احساس خطر مي‌كنند.
پيام موارد گفته شده در بالا براي شما به عنوان يك مدير چيست؟ نخست، ايجاد و به راه انداختن تغيير، يكي از اجزاي مهم شغل بيشتر مديران است. دوم، منتظر مقاومت در مقابل تغيير به گونه‌هاي مختلف باشيد و بالاخره، براي ناتوان كردن و از بين بردن اين مقاومت آماده باشيد. چگونه؟ با اقداماتي نظير اعطاي جايزه به كساني كه تغيير را مي‌پذيرند، انتقال استدلال‌هاي خود در مورد لزوم تغيير به كاركنان و درگير كردن افرادي كه از تغيير تاثير خواهند پذيرفت در تصميم‌گيري‌هاي مربوط به تغيير.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني انتشارات فرا

روابط عمومی سایپا - خودروسازان جهاني براي حضور موفق و حفظ ارتقاي سهم بازار در شرايط رقابتي فشرده بازار خودرو در حوزه تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري كردند.

حسن عموزاده، مديرعامل سايپا يدك در همايش واحد‌هاي بازاريابي و فروش اين شركت گفت: خودروسازان بزرگ و مطرح دنيا تا سقف 4 درصد از مبلغ فروش را صرف تحقيق و توسعه مي‌كنند؛ به‌طوري‌كه اين رقم در شركتي مانند تويوتا از كل فروش سايپا در سال بيشتر است.
عموزاده افزود: خوشبختانه چند سالی است كه در شركت سایپایدک این ذهنیت به‌وجود آمد كه خدمات پس از فروش بدون بازرگانی و بالعکس امکان‌پذیر نیست و بايد پذيرفت كه کسب‌و‌کار صرفا در حوزه گارانتی معني پيدا نمي‌كند و شركت سايپا يدك ايجاد نشده است تا کسب‌و‌کار یک شبکه بزرگ را صرفا در حوزه گارانتی مدیریت کند.

 200 میلیارد تومان برای تحقیق و توسعه
خودروسازان بزرگ دنیا همواره بخشی از درآمدهای فروش خود را صرف تحقیق و توسعه مي‌کنند، تا به واسطه آن به تکنولوژی و محصولات جدید دست بیابند.
در این مورد ایران خودرو نیز بیکار نبوده و بخشی از درآمد فروش خود را برای این کار کنار گذاشته است. معاون مالی ایران خودرو در این مورد تاکید کرد: ما امسال 200 میلیارد تومان (معادل سه درصد از درآمد فروش) را برای هزینه‌هاي تحقیق و توسعه در نظر گرفته‌ایم. به گفته وی، اگر تحقیق و توسعه در ایران خودرو انجام نمي‌شد، این شرکت نمي‌توانست قدم در راه طراحی و تولید محصولات جدید بگذاردماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

برچسب‌ها: خودرو

1) براي کارمندان ايجاد انگيزه کنيد، عوامل انگيزه مي‌تواند شخصيت قائل شدن، امنيت، به بازي گرفتن، شرايط کاري خوب و امکان ترفيع باشد.

2) از مديريت بر مبناي هدف استفاده کنيد.

3) از توانايي کامل افراد استفاده کنيد، براي کار استانداردهاي بالاتر قرار دهيد تا افراد را به بسط توانايي خود وادار کنيد.

4) هرگز قولي ندهيد که نتوانيد به آن عمل کنيد.

ادامه مطلب

مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد
بسیاری از مصرف‌کنندگانی که کالاهای رده‌بالا (high-end) خریداری می‌کنند، هدفشان نمایش ثروت می‌باشد و همچنین به این طریق سعی بر جلب احترام اطرافیان خود می‌کنند. حال سوال اینجاست که اگر مصرف‌کنندگان فقط به برند توجه دارند، چرا فروشندگان هزاران دلار صرف کیف‌های دستی یا دیگر محصولاتی می‌کنند که هیچگونه لوگوی آشکاری ندارند؟

استاد بازاریابی وارتون، Jonah Berger، در مقاله‌ای به فروشندگانی که کالاهای رده‌بالا تولید می‌کنند توصیه می‌کند خط تولیدی از کالاهای رده‌بالا اما دارای لوگوهای کوچکی که خیلی آشکار نیستند، برای قشر خاصی از مشتریان خود ایجاد کنند. در واقع تحقیقات آنها نشان می‌دهد گروهی از افراد کالاهایی را ترجیح می‌دهند که فقط برای افراد خاص هم‌کیش خودشان شناخته شده است (به عنوان مثال افرادی که در مد کار می‌کنند یا افرادی که علاقه‌ شدیدی به اتومبیل‌های لوکس دارند و ...).
اکثریت مصرف‌کنندگان معمولی کالاهایی را خریداری می‌کنند که دارای برندهای مشخص و بزرگ باشند، چرا که این دسته از مصرف‌کنندگان توانایی تشخیص کالای ارزان‌قیمت بدون مارک را از کالای رده‌بالا ندارند؛ این در حالی است که مثلا همان افرادی که در مد فعالیت می‌کنند به راحتی تفاوت کالای ارزان‌قیمت با گران‌قیمت را تشخیص می‌دهند و نیازی به مشاهده‌ برند بزرگ ندارند.
استفاده از تکنیک‌های خاص برندنویسی، همراه با ریسک می‌باشد که باید این نکته را در نظر گرفت. وقتی محصولات رده‌بالا به همراه لوگوی کوچک و مخفی تولید می‌کنید باید در نظر داشته باشید که این محصول قشر اکثریت مصرف‌کنندگان عادی را از دست خواهد داد. در واقع آنهایی که توانایی تشخیص جنس ارزان‌قیمت از گران‌قیمت را ندارند به خرید این محصولات تمایلی ندارند، اما باید در نظر داشت که چنین محصولاتی عمر بیشتری در بازار خواهند داشت، چرا که احتمال همه‌گیر شدن آنها کمتر است. مصرف‌کننده‌ای که به دنبال کالای رده‌بالای خاص می‌باشد، زمانی که این کالا توسط مصرف‌کنندگان معمولی نیز مورد استفاده قرار گرفت دیگر از این کالا استفاده نخواهد کرد. به همین خاطر کالایی که دارای برند بزرگ می‌باشد به راحتی قابل کپی‌برداری است و به سرعت همه‌گیر می‌شود، این در حالی است که کالاهای دارای برند کوچک و مخفی، به آسانی قابل شناسایی نیستند و به سرعت همه‌گیر نخواهند شد، در نتیجه عمر بیشتری در بازار خواهند داشت.
نکته‌ مهم دیگری که Berger به طور کلی به آن اشاره می‌کند، تغییر یافتن نقش ثروت در شخصیت اجتماعی است. علت این است که امروزه جنس‌های تقلبی بسیار فراگیر شده‌اند، به همین خاطر افراد با سرمایه‌ کم نیز می‌توانند محصولاتی خریداری کنند که به ظاهر گران‌قیمت باشد؛ اما به گفته‌ وی «سرمایه‌ فرهنگی به آسانی قابل دستیابی نیست. رسیدن به آگاهی درست نیاز به زمان، تلاش و ارتباطات صحیح دارد، مواردی که به راحتی نمی‌توان مورد تقلبی مشابه آنها را تولید کرد.»
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

 منظور درک بهتر چرخه PDCA (چرخه دمینگ) با ذکر یک مثال به تشریح آن می‌پردازیم، شما نیز می‌تواید با انتخاب مثال‌های مشابه و یا واقعیات موجود در محل کار و زندگی خود چرخه PDCA را به مورد اجرا قرار دهید.

 

 چرخه PDCA۱ (یا ۲ PDSA) برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.

چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

 

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجراء:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

مثالی دیگر :

کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.

خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک‌اش در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.

خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟.....
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.

 

 

● مرحله اول چرخه

PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی:
خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه‌ در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا:
خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی:
اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبر اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته بهاین کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً می‌سر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی - گرچه غیر معمول - اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
- انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
- تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
- تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
- تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
- شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آن‌ها
- فهرست نمودن گام‌های فرآیند به‌‌ همان صورتی که وجود دارند.
- تهیه نقشهٔ فرآیند
- تائید نقشه فرآیند
- شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
- جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
- تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
- شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
- در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
- تعیین معیار برای انتخاب راه حل
- یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
- انتخاب یک راه حل
- تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
- برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام‌ چهارم: اجرای راه حل
- اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
- اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
- اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
- جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
- چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
- در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
- شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
- تطبیق راه حل‌های ممکن با نیاز‌ها
- برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
- ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
- جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود

منبع : ماهنامه صنعت سیمان

مفهوم عمومی که ما از هوش می‌شناسیم، همان هوش آکادمیک و اغلب هوش ریاضی است. به دلیل همین باور است که معمولا نمره ریاضی برای والدین بسیار مهم‌تر از نمرات دیگر است، در حالی که نمره ریاضی صرفا شاخص نوعی از انواع هوش است. معمولا وقتی در درس ریاضی دچار ضعف می‌شویم، احساس خنگی و کم‌هوشی به ما دست می‌دهد، ولی آیا کسی که در درس ریاضی یا درس‌های آکادمیک مشکل داشته باشد واقعا کم‌هوش است؟

به گفته کارشناسان جنبه‌های دیگری غیر از هوش آکادمیک در زندگی ما وجود دارد که می‌تواند بسیار مهم و تاثیرگذار باشد. تست‌های سنتی هوش که بهره هوشی یا آی‌کیو نتیجه آنهاست، معمولا هوش آکادمیک را می‌سنجند. با این سنجش باهوش‌ترین‌ها کسانی هستند که نمرات بالای درسی و موفقیت‌های تحصیلی بالایی دارند، نه افرادی که واقعا در زندگی موفقند.

‌دکتر وحید مجتهدزاده روانپزشک و روانکاو در این باره می‌گوید: هوش توان و قابلیت سازگاری و پیشرفت در شرایط مختلف است. یک جنبه این تعریف می‌تواند همان هوش ریاضی باشد، مثلا اگر بچه‌ای می‌تواند یک مساله ریاضی را از راه کوتاه‌تر حل کند، هوش ریاضی بالاتری دارد. ولی آیا در جنبه‌های دیگر زندگی هم این مفهوم صدق می‌کند؟ به عبارتی مثلا یک مکانیک ماهر باهوش نیست؟ یک نوازنده یا یک فوتبالیست موفق باهوش نیستند و توانایی‌شان جزو هوش به حساب نمی‌آید؟

با توجه به تعریف هوش که توانایی سازگاری و عملکرد مناسب است، غیر از یک مکانیک ماهر یا یک نوازنده و فوتبالیست موفق حتی یک کشاورز هم که می‌داند چه موقع برای کاشت و برداشت مناسب است تا محصول خوبی به دست بیاورد نیز باهوش می‌باشد.پس هوش انواع مختلفی دارد و سعادت هر کس در آن است که در راهی هدایت شود که هوش بالایی در آن دارد؛ مثلا اگر بچه‌ای که نوع خاصی از هوش را دارد در راهی هدایت شود که نوع دیگری از هوش را می‌خواهد، موفق نخواهد شد.

انواع هوش

طبق تحقیقاتی که انجام شده هوش به 8 دسته تقسیم می‌شود.

هوش تصویری یا فضایی

انسان‌هایی که از هوش تصویری بالایی برخوردارند توانایی درک پدیده‌های بصری خیلی زیادی دارند، حتی در تجسم افکار و عقاید تواناتر از بقیه هستند. این افراد با تصاویر فکر می‌کنند و دوست دارند که افکار خود را روی کاغذ بیاورند.

نقشه‌ها، نمودارها و تصاویر برایشان جذاب است و حس‌های جهت‌یابی خیلی خوبی دارند.

برای این که این نوع هوش را بیشتر درک کنید چشمانتان را ببندید و فکر کنید که کره چشمتان از سرتان درآمده و به مکان‌های مختلف حرکت می‌کند، هر چه جزئیات بیشتر و دقیق‌تری را تجسم کنید و زوایا را درست به خاطر بیاورید از هوش تصویری بالاتری برخوردارید. افراد باهوش در این زمینه می‌توانند در معماری، نقاشی، تصویرسازی، مجسمه‌سازی، هنر‌های تجسمی، دریانوردی، رانندگی تاکسی و مرمت وسایل مکانیکی موفق باشند.

هوش زبان‌شناختی

دکتر مجتهدزاده در مورد این نوع هوش می‌گوید: کسانی که هوش زبان‌شناختی بالایی دارند می‌توانند از کلمات و زبان خوب استفاده کنند. اطلاعات عمومی بالایی دارند، چراکه قدرت شنیداری خوبی دارند. این افراد اخبار زیاد گوش می‌دهند و با دیگران زیاد صحبت می‌کنند. در سخنوری و خوب نوشتن و خوب خواندن مهارت دارند. این افراد با کلمات فکر می‌کنند.

هوش منطقی ریاضی

وی می‌افزاید: همان هوش مرسومی که در جامعه به‌عنوان هوش از آن یاد می‌شود در واقع هوش کلاسیک است. حساب کردن، استدلال کردن و کشف روابط علت و معلول به هوش ریاضی و منطقی مربوط است. انسان‌هایی که دارای هوش بالای ریاضی و منطقی هستند به صورت مفهومی از الگو‌های عددی و منطقی استفاده می‌کنند و بین اطلاعات مختلف از جزء به کل و بالعکس رابطه برقرار می‌کنند و می‌توانند استنتاج کرده و بین مفاهیم مختلف ارتباط برقرار کنند.

هوش موسیقیایی

به گفته این روانکاو اصلا لازم نیست که کسی نوازنده یا خواننده باشد تا بگوییم هوش موسیقیایی او بالاست، بلکه کسانی که زیر و بم و تن آهنگ‌ها را خوب تشخیص می‌دهند، کسانی که می‌توانند صداهای خواننده‌های مختلف را خوب از هم افتراق بدهند، کسانی که از زیر و بم صدای افراد می‌فهمند که چه احساسی دارند، از هوش موسیقیایی بالایی برخوردارند. برای درک هوش موسیقیایی یکی از جالب‌ترین راه‌ها این است که برای هر قسمت از زندگی روزمره خود یک موسیقی تصور کنید مثلا ریتم موسیقی غذا خوردن، کار کردن و... خود را تصور کنید.

هوش جسمی حرکتی

دکتر مجتهدزاده معتقد است: استعداد کنترل حرکات ظریف بدنی، حرکات موزون، دستکاری ماهرانه اشیاء به هوش حرکتی بستگی دارد. در ورزش‌های حرفه‌ای، حرکات موزون ورزشی مثل کاراته و... پانتومیم و تئاتر و بازیگری، جراحی و مکانیکی این هوش بارز است. برای این‌که بتوانید میزان هوش حرکتی خود را بسنجید با یک دست مربع رسم کنید و با دست دیگر مثلث و ببینید آیا می‌توانید این کار را به‌صورت ماهرانه انجام دهید؟

هوش میان فردی

به گفته این روان‌شناس، هوشی که به تنظیم روابط با دیگران مربوط است، همدلی کردن، برقراری ارتباطات شفاف، فهم احساسات افراد دیگر، توانایی برقراری ارتباط حسی با کسان دیگر از مظاهر این هوش است. افراد دارای هوش بالای میان فردی می‌توانند به راحتی اعتماد دیگران را جلب کنند، به دیگران الهام بدهند، حلال مشکلات باشند و به اصطلاح رگ خواب افراد دیگر را خوب می‌دانند. برای درک هوش میان فردی ببینید می‌توانید با اقشار مختلف مردم ارتباط برقرار کنید. مشاغلی مانند مشاوره، مدیریت، معلمی، روابط عمومی، پزشکی، مددکاری اجتماعی، فروشندگی و بازاریابی هوش میان‌فردی بالایی می‌طلبند.

هوش درون‌فردی

روان‌شناسان هوش درون‌فردی را توانایی که مربوط به درک‌کردن خود و شناخت خود و تعیین اهداف زندگی بر‌مبنای شناخت خود به شکلی خوب و مناسب است، می‌داند. مثلا وقتی از فردی می‌پرسیم هدفت چیست و نمی‌داند و افرادی که از این شاخه به آن شاخه می‌پرند و نمی‌دانند که چه می‌خواهند از هوش درون‌فردی پایینی برخوردارند، اما فردی که خود را به خوبی می‌شناسد احساسات خود را می‌داند و اهداف مشخصی دارد از هوش درون‌فردی بالایی برخوردار است.

هوش طبیعت

کسانی که توانایی این را دارند که طبیعت را درک کنند و ارتباط حسی با آن برقرار کنند و لذت ببرند هوش طبیعت بالایی دارند. ارتباط با گیاهان و حیوانات و... از این قبیل هستند. افرادی که در خانه خود گلدان دارند یا حیوانی نگهداری می‌کنند، افرادی که به کوهنوردی می‌روند و در برابر طبیعت مثل تغییرات فصل‌ها واکنش‌های حسی نشان می‌دهند از هوش طبیعت بالایی برخوردارند و می‌توانند در کشاورزی، گیاه‌شناسی، جانورشناسی، زمین‌شناسی، نقاشی و عکاسی بیشتر موفق باشند.

هوش هیجانی

هوش هیجانی یکی از مفاهیمی است که امروزه کم و بیش به گوش ما می‌خورد، اما شاید اطلاعات دقیقی راجع به آن نداشته باشیم. دکتر مجتهدزاده برای درک بیشتر هوش هیجانی از تفاوت آن با هوش ریاضی و منطقی شروع کرده و می‌گوید: افرادی که از هوش ریاضی بالایی برخوردارند معمولا پیشرفت‌های تحصیلی خوبی دارند ولی ممکن است در زندگی شخصی و روابط خانوادگی مشکلات ارتباطی داشته باشند. این افراد معمولا تحت کنترل هیجانات خود قرار می‌گیرند و نمی‌توانند به درستی رفتار کنند، ولی افرادی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند بیشتر احساس خوشبختی و موفقیت دارند و در ارتباطات خود با خانواده و اطرافیان موفق‌ترند از شغل خود رضایت دارند و کنترل بحران بسیار خوبی دارند و پس از تجارب ناراحت‌کننده و شکست‌ها به سرعت خود را بازسازی کرده و به زندگی بازمی‌گردند.

کوشان غلامی
بخش ششم
مهم ترین نکات پیرامون فرهنگ کسب و کار
در استرالیا
1. هر چند استرالیا به لحاظ جغرافیایی نسبتا دور افتاده است و بازار داخلی کوچکی دارد، اما به لحاظ اقتصادی موفق بوده، شهروندان آن از نظر استاندارد‌های زندگی، غالبا در سطح بالایی قرار دارند.

2. استرالیا به دلیل کوچک بودن بازار داخلی، نیازمند حضور گسترده در بازار‌های جهانی است و استرالیایی‌ها نیز با وقوف به این مساله، با آغوش باز از ایده‌های جدید خارجیان استقبال می‌کنند.
3. استرالیایی‌ها برای رویکرد برابری خواهی در زندگی، ارزش بسیاری قائلند. هیچ‌کس نمی‌بایست بکوشد که خود را برتر و بالاتر از دیگران جلوه دهد.
4. جهان‌بینی برابری طلبانه در بسیاری از جنبه‌های فرهنگ کسب‌وکار استرالیا، از ساختار‌های سازمانی گرفته تا مدیریت و سبک‌های ارتباطی، منعکس است.
5. در مجموع، ساختار‌های سازمانی استرالیا ماتریسی هستند، بی آنکه لایه‌های مدیریتی متعددی وجود داشته باشند. رویکرد سلسله مراتبی چندان با خلق‌و‌خوی برابری‌طلبانه استرالیایی‌ها سازگار نیست.
6. مدیران غالبا در پی برقراری روابط دوستانه با همکاران هستند و چنانچه از دیگران فاصله بگیرند، دید افراد نسبت به آنها بسیار منفی خواهد بود.
7. هر شخصی توقع دارد که به او اجازه دهند در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داشته و اظهارنظر کند؛ هر چند تصمیم گیرنده نهایی ريیس باشد. چنانچه ريیس بدون مشورت و مشارکت همکاران، تصمیمی‌اتخاذ کند، بعید است آنها چندان رغبتی به اجرای آن نشان دهند.
8. جلسات تصمیم‌گیری می‌توانند بسیار با نشاط باشند. از افراد انتظار می‌رود دقیقا آنچه در ذهنشان می‌گذرد بر زبان بیاورند؛ بدون آن که مجبور باشند به شکلی مکانیکی و خودکار به خواسته‌هاي مدیرگردن نهند.
9. هر چند استرالیایی‌ها در سخن برای وقت شناسی به عنوان یک ضرورت حرفه ای ارزش قائلند، متعجب نشوید اگر با 5 الی 10 دقیقه تاخیر در جلسات حاضر شوند.
10. معمولا قدری گفت‌وگو‌های خودمانی پیش از آغاز رسمی‌جلسه در می‌گیرد. هرچند این مرحله از جلسات معمولا دیری نمی‌پاید(حداکثر 5 دقیقه ).
11. توجه استرالیایی‌ها به جزئیات در امر برنامه‌ریزی، از برخی کشور‌های خاص (‌مثل ژاپن یا آلمان‌) کمتر است.
12.‌ هدف از تشکیل جلسه، یافتن همه راه‌حل‌های محتمل؛ به منظور تدوین دقیق لیست برنامه‌هایی است که پس از اتمام آن می‌بایست صورت گیرند.
13. دستور جلسات غالبا تدوین می‌شوند، اما هیچ الزام و اجباری برای عمل دقیق بر مبنای آنها وجود ندارد. اگر احساس شود انحراف از دستور جلسه سودمند است، آن انحراف مجاز خواهد بود. این شیوه عملگرایانه است.
14. استرالیایی‌ها راغب هستند مانند بازیکنان خوب یک تیم باشند؛ و بسیار می‌کوشند که نقش خود را در گروه به خوبی ایفا کنند.
15. تیم‌ها به بهترین شکل توسط کسی که خود نیز می‌خواهد عضوی از تیم باشد، اداره می‌شوند؛ و نه شخصی که ترجیح می‌دهد از تیم فاصله بگیرد و دورادور آن را کنترل کند. رهبر تیم ‌باید خود را اولین نفر در میان گروهی از افراد برابر بداند.
16. اگر عطسه کرديد بايد معذرت خواهي کنيد، ولي مي‌توانيد هر چقدر دلتان مي‌خواهد در اماکن عمومي ‌فين کنيد. لازم نيست خجالت بکشيد. بايد به صداي فين کردن هم عادت کنيد، چون هر روز دو سه بار اين صدا را در محل کار، داخل‌ترن و... مي‌شنويد.
17. استرالیایی‌ها دوست دارند افراد دقیقا آن چه را در ذهن دارند بیان کنند. پنهان کردن عقاید در پس ادبیات سیاسی‌کارانه، می‌تواند حمل بر طفره روی و تظاهر گردد.
18. هرگز سعی نکنید با تعریف بیش از حد از شرکت خود، استرالیایی‌ها را به خرید ترغیب کنید، چرا که استرالیایی‌ها این رویکرد را حمل بر چرب زبانی و فریبکاری می‌کنند. چنین رویکردی در استرالیا بی‌تردید منجر به نتیجه عکس گرفتن خواهد شد.
19. شوخ طبعی یک ابزار ارتباطی همیشگی در چرخه استرالیا است. به سختی می‌توان موقعیت‌های زیادی را در نظر آورد که در آنها، مزاح کردن نا‌بجا دانسته شود.
20. پوشش کاری- تجاری در استرالیا به رسمیت سوق دارد؛ چنان که هنجار پوششی مردان در مناصب مدیریتی در شهر‌های بزرگ، کت و شلوار و کراوات است.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

برچسب‌ها: بازاریابی بیمه

افزایش دیه؛ ضرورت و فرصت

 غدیر مهدوی
در بسیاری از کشورهای پیشرفته جهان، میزان خسارت پرداختی توسط شركت‌هاي بیمه به دلیل فوت(Death Claim) در حوادث رانندگی، بستگی به شخصیت و جایگاه اجتماعی متوفی، سن، میزان درآمد اکتسابی احتمالی آینده در صورت حیات و هزینه‌هاي مستقیم ناشی از فوت همانند کفن و دفن و مراسم ترحیم دارد.

معمولا هر مورد فوت، به‌طور مجزا دریک دادگاه صالحه مطرح شده و میزان خسارت پرداختی با توجه به شرایط مورد اشاره تعیین مي‌شود. طبیعی است که بازماندگان متوفی درصورت عدم قبول رای دادگاه حق اعتراض داشته و می‌توانند با دلایل مستند، میزان دیه دریافتی را افزایش دهند. طبیعی است که میزان خسارت پرداختی به علت فوت در کشورهای پیشرفته معمولا ارقام بالایی خواهد بود اما درشرع مقدس اسلام، اساس تعیین دیه اطلاق اسم انسان (بما هو انسان) است لذا جایگاه اجتماعی متوفی، سن و سایر مشخصات دیگر تاثیری در میزان دیه ندارد. طبیعی است که افزایش صددرصدی دیه، موجب بروز عوارضی از قبیل افزایش تورم، مخاطرات اخلاقی (Moral Hazard)، افزایش تعداد زندانیانی که قادر به پرداخت دیه نیستند و افزایش مشکلات شركت‌هاي بیمه به دلیل افزایش تعهدات آنها و افزایش بدهی‌هاي معوقه به دلیل یوم‌الاداء بودن محاسبه میزان دیه (پیش‌بینی مي‌شود حدود 1300-1000 میلیارد تومان به مبالغ پرداختی شركت‌های بیمه افزوده شود) و مسائل جانبی دیگر می‌شود که باید به صورت صحیح مدیریت شوند.اگر از منظر بازماندگان و زیان‌دیدگان حوادث به مساله افزایش دیه توجه شود جبران خسارت وارده بر آنها به صورت معقول، حق طبیعی آنها است و باید طبق نظام قضايی اسلام، حق آنها بر اساس قیمت روز یکی از دیات 6 گانه 2 پرداخت شود و تعیین قیمتی پایین‌تر از آن، ظلم آشکار بر آنان بوده و هیچ علت ثانوی آن را توجیه نمی‌کند؛ لذا افزایش دیه متناسب با تغییر قیمت موضوعات 6 گانه دیه، ضروری بوده و برای رفع مشکلات جانبی آن باید چاره اندیشی دیگری کرد زیرا این مشکلات ریشه در جای دیگری دارند.اما ریشه مشکل کجاست؟ واقعیت این است که ضریب خسارت بیمه در مورد بیمه شخص ثالث در کشور ما بالا بوده و تعداد تصادفات کشور از جهت میانگین، بیش از 2 برابر متوسط جهانی است. در حالی‌که تعداد مرگ‌ومیر در تصادفات جاده‌ای در جهان 16 نفر به ازای هر 100هزار نفر بوده است؛ این رقم برای ایران حدود 35 نفر است و هر ساله تعداد قابل ملاحظه‌اي از شهروندان ایرانی بر اثر تصادف اتومبیل، جان خود را از دست می‌دهند و تعداد بیشتری دچار جرح یا خسارت‌های ناشی از آن می‌شوند و به بیانی روشن‌تر در سال‌های گذشته سالانه در حدود 25 هزار نفر از هموطنان ایرانی جان خود را در تصادفات از دست داده‌اند و حدود 10 برابر این تعداد مجروح شده‌اند. طبق یک بررسی که توسط نهاد بین‌المللی حمل و نقل صورت گرفته است ایران در میان 190 کشور دنیا، از نظر ایمنی تصادفات رانندگی رتبه 189 را به خود اختصاص داده است و تنها کشور سیرالئون بوده است که وضعیت نامناسب‌تری از ایران داشته است. در نتیجه این تصادفات، زیان‌هاي غیرقابل جبرانی بر اقتصاد کشور وارد مي‌آید.
برای به‌دست آوردن خسارت واقعی تصادفات رانندگی باید هزینه‌های مستقیم مانند: هزینه زیان‌های وارده بر وسایل نقلیه و سایر اموال، هزینه‌هاي درمان، هزینه ساعات کاری تلف شده مجروحان، هزینه‌هاي اداری مربوط به سیستم پلیس، سیستم قضایی و بیمه وهمچنین هزینه‌هاي غیرمستقیم ناشی از: کاهش تولید و صدمات اقتصادی، اجتماعی به دلیل مرگ افراد یا جراحت‌هاي وارده به آنها مانند هزینه معلولیت‌ها و نیزایجادصدمات روحی، اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی به خانواده‌هاي آنها به دلیل فقدان یا جراحت عزیزانشان را تماما محاسبه کرد که بر اساس محاسبات علمی هزینه این خسارات حدود 7 درصد تولید ناخالص ملی کشور برآورد مي‌شود (اسماعیل آیتی؛ 1387).فشار ناشی از حجم این تصادفات به شركت‌های بیمه به حدی است که فعالیت بیمه‌ای در بخش بیمه بدنه و شخص ثالث اتومبیل را زیانبار و غیراقتصادی کرده است.
بعنوان مثال در سال 1388 ضریب خسارت خالص بیمه شخص ثالث 95/90 درصد بوده،خسارت واقع شده 3/17626 میلیارد ریال و حق بیمه عاید شده 5/19379 میلیارد ریال بوده است و چنانچه هزینه‌هاي سربار (Loading Cost)از قبیل هزینه‌هاي اداری، حق کمیسیون نماینده‌ها و سایر هزینه‌ها به ضریب خسارت اضافه شود ضریب خسارت کل به بیش از 130 درصد افزایش مي‌یابد که نشانگر زیان قابل توجه شركت‌هاي بیمه است. بنابر این به جای اینکه افزایش دیه را یک تهدید تلقی کنیم باید آن را یک فرصت بدانیم که با اجرای برنامه‌اي جامع، آمار تصادفات را کاهش داده و درد و رنج وآلام جامعه را تا حدی التیام بخشیم. بر این اساس با اجرای برنامه‌هاي جامع که در ذیل این نوشتار بدان اشاره مي‌شود مي‌توان آمار تصادفات و زیان‌های ناشی از آن را طی یک دوره کوتاه‌مدت (2-1 ساله)، حتی تا نصف یعنی برابر با اندازه میانگین جهانی کاهش داد؛ زیرا طبق بررسی‌هاي صورت گرفته، در بیش از 80 درصد تصادفات، علت اصلی، عامل انسانی است؛ لذا با فرهنگ‌سازی مداوم و پیگیر از طریق مکان‌های آموزشی و تربیتی، رادیو، تلویزیون، مساجد و... و همچنین نظارت دقیق پلیس و برخورد قاطع با متخلفان مي‌توان به این مهم دست یافت. برخی از کشورهای جهان با اجرای برنامه‌هاي چندساله به توفیقات جدی در زمینه کاهش تصادفات جاده‌اي دست یافته‌اند که در این زمینه مي‌توان به کشورهای ژاپن، فرانسه و آلمان اشاره کرد که طی برنامه‌هاي میان مدت 4-5 ساله آمار تصادفات را به نصف رسانده‌اند. به عنوان مثال، کشور ژاپن با اتخاذ تدابیر ویژه تعداد تلفات تصادفات را از حدود 9900 نفر در سال 2000 به 4700 نفر در سال 2009 کاهش داده است. اتحادیه اروپا در سال 2001 مقرر کرد که تعداد تلفات تصادف را تا سال 2010 به نصف (در حدود 25000 نفر) تقلیل خواهد داد و در این راستا با سرمایه گذاری روی آموزش مدارس ابتدایی، تبلیغات، فرهنگ‌سازی و سخت گیری‌هاي قانونی در اغلب کشورهای این اتحادیه، به توفیقات جدی دست یافت. دلیل اصلی اعتقاد بر کاهش بیش از 50 درصدی آمار تصادفات درکشورطی یک دوره کوتاه‌مدت (2-1 ساله) به‌رغم اینکه این مهم در کشورهای مورد اشاره در یک فاصله زمانی نسبتا طولانی مدت‌تر (8-5 ساله) انجام پذیرفته است، این است که اولا آمار تصادفات کشور به نسبت میانگین جهانی بسیار بالاتر است در حالیکه کشورهای مورد اشاره چون ژاپن و آلمان و برخی کشورهای اتحادیه اروپا، حتی در زمان آغاز برنامه کاهش تصادفات، میانگین کمتری از متوسط جهانی داشته‌اند و همه راهکارهای اولیه کاهش تصادفات را به‌کار بسته بودند. مضافا اینکه همانگونه که اشاره شد، علت اصلی وقوع حدود 80 درصد تصادفات در ایران عامل انسانی است لذا نظارت دقیق و برخورد قاطع با متخلفان، همراه با آموزش‌ها و فرهنگ‌سازی میتواند نتایج ملموسی ببار آورد. به عنوان شاهد این مدعا مي‌توانیم به نتایج حاصله از نظارتهای بیشتر در تعطیلات نوروزی اشاره کنیم که با افزایش نظارت پلیس و افزایش تعداد گشتی‌ها و فرهنگ‌سازی و آموزش کودکان در طرح همیاران پلیس، آمار تصادفات حدود 20 درصد کاهش داشته است. از سوی دیگر در ماده دهم فرمان 10 ماده‌اي ريیس‌جمهور (مورخ 24/07/86 به منظور تحول در صنعت بیمه)، بیمه مرکزی ج.ا.ا موظف به کاهش تصادفات جاده‌اي شده است که با توجه به اینکه 60 درصد پورتفوی شركت‌های بیمه از بیمه اتومبیل است کاهش تصادفات، در سودآوری شركت‌های بیمه و در نتیجه کاهش حق بیمه و افزایش تقاضای بیمه و در نهایت تحول در صنعت بیمه نقش قابل توجهی ایفا خواهد کرد، طبیعی است که یک برنامه جامع بلند مدت به منظور کاهش تصادفات جاده‌اي باید اهداف زیر را دنبال کند: 1- آموزش و فرهنگ سازی در حوزه بیمه و ترافیک از طریق آموزش و تربیت در اماکن آموزشی و عمومی و رادیو، تلویزیون و مساجدو غیره 2- ارائه راهکارهای مناسب به سیستم راهنمایی رانندگی؛ پلیس کشور و تبیین فرمول‌های جدید جریمه به منظور کاهش تصادفات رانندگی و پیگیری و نظارت، جدیت و تقویت پلیس راهور و افزایش هزینه‌هاي تحمیلی بر متخلفین رانندگی و همچنین ارائه آموزش رفتار صحیح ترافیکی در زمان صدور گواهینامه. 3- طراحی نظام بیمه‌اي مناسب (نظام بیمه‌ای تخفیف جریمه) که منجر به کاهش تصادفات شود. در حالي‌كه در كشورهاي پیشرفته جهان با ارائه‌ روش‌هاي نوين در محاسبه‌ حق‌بيمه‌ اتومبيل در جهت ارتقاي سطح ايمني راه‌هاي خود سود مي‌برند، متاسفانه در كشور ايران در حال حاضر، هيچ معيار علمي دقيقي جهت محاسبه‌ حق‌بيمه‌ شخص ثالث وسايل‌نقليه در جهت ارتقاي ايمني راه‌ها وجود ندارد و همچنان از روش‌هاي سنتي بهره گرفته مي‌شود. در روش فعلي محاسبه‌ حق‌بيمه در ايران، تنها ويژگي‌هاي وسيله ‌نقليه و سوابق تصادفات گذشته‌راننده، صرف نظر از نوع و شدت حادثه ملاك عمل قرار مي‌گيرد و ساير عوامل مؤثر در ايجاد سوانح و تصادفات ملاك عمل قرار گرفته نمي‌شود و در واقع هيچ مدل علمي با تكيه بر مفاهيم ايمني جاده‌اي جهت محاسبه‌ حق‌بيمه وجود ندارد. در نتیجه شایسته است با بررسی راهکارهای جدید و تعیین حق بیمه براساس عوامل ایجاد ریسک، روشی علمی برای محاسبه‌ حق بیمه ارائه کرد. 4- تدوین و اجرای برنامه‌هاي مدون در زمینه ایمنی خودرو، سرنشینان آن و طراحی مناسب خودروهایی که به هنگام برخورد با عابر یا خودرو، حداقل صدمات وارده را برای سرنشینان یا عابرین، موجب شود. 5- تدوین برنامه منطقی در زمینه قوانین مربوط به عبور و مرور راه‌ها و ایمنی جاده‌ها. در پایان و با توجه به آنچه که بیان شد به این نتیجه مي‌رسیم که افزایش دیه‌ها نه‌تنها تهدیدی برای صنعت بیمه نیست بلکه مي‌تواند فرصت مناسبی باشد که به بهانه آن، با جدیت و تلاش بتوانیم آمار تصادفات جاده‌اي و در نتیجه ضریب خسارت قراردادهای بیمه اتومبیل را کاهش داده واز مصائب و آلام آن بکاهیم. کاهش تصادفات منجر به کاهش حق بیمه‌هاي عادلانه قراردادهای بیمه اتومبیل شده و به افزایش تقاضای خدمات بیمه‌اي و رونق و ثبات صنعت بیمه را به دنبال خواهد داشت. البته طبیعی است که در این راستا، باید مشکلات کوتاه‌مدت را به جان بخریم وبا مدیریت صحیح سعی در کاهش عوارض آن داشته باشیم. کارشناسان ایمنی ترافیک معتقدند در کشورهای در حال توسعه با آمار تصادفات بالا همچون ایران، اگر دولت 10 درصد از هزینه‌هاي تصادفات را برای ارتقاي ایمنی ترافیک به طور بهینه سرمایه‌گذاری کند، مي‌تواند از وقوع حوادث و شدت آن حداقل به میزان 50 درصد جلوگیری کند. (اسماعیل آیتی؛ 1387) اعتقاد بر این است که اهمیت کاهش تصادفات ترافیکی به حدی است که باید بدون فوت وقت ستاد کاهش تصادفات ترافیکی موثر تشکیل شود. از آنجا که منافع چنین برنامه‌اي بطور مستقیم نصیب صنعت بیمه مي‌شود، مي‌توان چنین ستادی را در بیمه مرکزی تشکیل داد و با همکاری و همدلی و همت همه نهادهای موثر این امر مهم را اجرا کرد. منافع بلندمدت این امر به حدی است که می‌تواند همه شئون زندگی آحاد مردم را تحت تاثیر قرار دهد.
*عضو هیات علمی دانشکده بیمه اکو
mahdavi@eco.ac.ir

معمولا" باشگاه های ورزشی برای بقا و توسعه خود راه هایی را برای کسب درآمد خود انتخاب و مشخص می کنند البته این راه ها معمولا" از قبل مشخص شده اند و قوانینی نیز وجود دارند تا این راه ها در چهارچوب این قوانین پیش می روند.

این راه ها چه هستند، در چهار چوب چه قوانینی حرکت می کنند و آیا باشگاه های ورزشی ایران با آنها آشنا اند را تا حدی در این مقاله بررسی می کنیم. توجه داشته باشید که روشهای اشاره شده تنها چند روش اصلی کسب درآمد هستند و مطمِنا" روشهای دیگر متفاوتی نیز وجود دارند.

قوانین کلی

براساس قوانین کلی فدراسیونها، کنفدراسیونها، انجمنها و سازمانهای / وزرات خانه های ورزشی، راه های کسب در آمد یک باشگاه ورزشی می بایست در چهارچوب ورزش و مسایل فرهنگی پیگیری شوند. این روشهای تجاری به غیر از اینکه نباید قوانین کشورها و مناطق را زیر پا گذارند، همچنین نباید از محدوده فرهنگ و ورزش نیز خارج شوند.

البته باشگاههایی که به شرکتهای سهامی تبدیل شده اند و یا به بازار بورس کشورشان یا بازار بورس بین المللی راه پیدا کرده اند، در چهارچوب فعالیت خود می توانند تجارتهایی دیگر را نیز انجام دهند.

یکی از متداولترین راه های کسب درآمد و پوشش دهی هزینه ها توسط باشگاه یا کلوبهای ورزشی، کسب حامی و اسپانسرهای مالی می باشد. باشگاه ها با جذب حامی مالی، موقعیتهای تبلیغاتی بوجود آمده توسط خود را به شرکتها و تاجران بزرگ ارایه می دهند تا در عوض منبعی برای پوشش هزینه های خود فراهم سازند.

یک باشگاه ورزشی می تواند به تعداد دلخواه حامی و اسپانسر جذب کند. اما معمولا" باشگاه ها یک حامی اصلی و چند حامی جز دارند. برای مثال باشگاه بایرن مونیخ آلمان دارای یک حامی اصلی (شرکت مخابرات آلمان Deutsche Telekom)، دو حامی به اصطلاح تجهیزاتی (شرکت آدیداس) و هفتده حامی دیگرشامل شرکتهای Allianz، آودی، کوکاکولا، لوفت هانزا، زیمنس و ...) می باشد.

حامیان مالی معمولا" هزینه های اصلی و تجهیزاتی باشگاه ها را به عهده می گیرند. البته روش معامله حامی و باشگاه می تواند بسیار متفاوت و توافقی باشد که در کشورهای پیشرفته و صاحب فوتبال قوانینی برای این نوع معاملات وجود دارد. برخی از حامیان برای مثال متعهد می گردند که استادیومی را برای باشگاه فراهم سازند. برخی دیگر با ارایه مبلغی بالا برای مدتی مشخص به باشگاه از نظر مالی کمک می کنند. برخی دیگر نیز تجهیزات و امکانات ورزشی و رفاهی را به باشگاه ارایه می دهند. که البته همانظور که اشاره شد روش معامله می تواند کاملا" توافقی باشد.

در ایران در سالهای اخیر و پس از حرفه ای شدن لیگها و تورنتمتهای ملی، خوشبختانه کمی جدی تر به این مسئله توجه شد. امروزه اکثر باشگاه های حرفه ای و قوی در کشور گرچه با وجود مشکلات دارای حامیان مالی هستند. شرکتها، تجار و صنایع بزرگ نیز به این تفهیم رسیده اند که با سرمایه گذاری در بخش ورزش می توانند هم به ورزش و سلامت کشور کمک کند، و هم از موقعیتهای تجاری بوجود آمده بهره گیرند.

فروش بلیت و مجوز پخش رسانه ای

یکی دیگر از منابع کسب درآمد توسط تیمها و باشگاه های ورزشی، فروش بلیت دیدارها است. این روش یکی از کلاسیک ترین روشهاست که البته نسبت به روشهای دیگر ممکن است سودی آنچنانی نداشته باشد.

معمولا" با وجود حامی مالی، باشگاه ها بدون آنکه مبلغی پرداخت کنند دارای استادیوم می شوند. در آمد حاصل از فروش بلیت بسته به نوع شراکت باشگاه و حامی، بین تیمها و حامیان تقسیم می شود.

روشی دیگر از نحوه کسب درآمد، فروش مجوز پخش دیدار به صورت مستقیم یا غیر مستقیم به شبکه های و تلویزیونها است. از آنجایی که دیگر بازیهای رقایتهای مهم مثل بازیهای لیگهای کشورهای صاحب فوتبال و پیشرفته برروی شبکه و تلویزیونهای رایگان پخش نمی شود، تلویزیون یا شبکه ای که قصد پخش این دیدارها را دارد می بایست به با شگاه ها و سازمانهای وابسته مبلغی را پرداخت کند.

در ایران شاید یکی از مهمترین کسب درآمد همین فروش بلیتها باشد. امتیاز پخش دیدارها نیز در انحصار صدا و سیما است که البته به نظر نمی رسد که بابت این موضوع به باشگاه ها بطور مستقیم مبلغی پرداخت کند.

این روش امروزه برای باشگاه های بزرگ یکی از به یکی از بهترین روشها تبدیل شده است. برای مثال فروش پیراهنهای ورزشی باشگاه ها به طرفداران. ویا فروش وسایل مصرفی و ورزشی که با علامت و طراحی آن باشگاه همراه است. مثلا" باشگاه بایرن مونیخ دارای فروشگاه های زنجیره ای در کشور آلمان است که لوازم مصرفی، ورزشی و ... (پیراهن / لباسهای ورزشی، کیف، ساعت، جامدادی و ...) ای که انحصارا" برای طرفداران بایرن تولید می شود را بفروش می رسانند.

بسته به نوع تولید کننده محصول، آن محصول قیمت گذاری می شود. برای مثال یک پیراهن بایرن که در فصل جاری توسط تیم استفاده می شود، چیزی حدود هفتاد هزار تومان قیمت دارد. این موضوع به دو دلیل است: یکی اینکه این پیراهن آدیداس است و دیگر اینکه با خرید این پیراهن هوادار به باشگاهش کمک می کند.

در ایران این موضوع تا به حال خیلی جدی گرفته نشده است. شاید یکی از دلایل این مسیله نبود قوانین پیرامون انحصار و تولیدکنندگان خوب محصولات و تجهیزات ورزشی است. برای مثال پیراهن های دو تیم محبوب ایران یعنی پرسپولیس و استقلال را شاید چندین تولید کننده پوشاک با کیفیتهای نچندان خوب برای فروش به هواداران تولید و به عرضه می رسانند. شاید خود این دو باشگاه نیز نتوانند از روش قانونی با تولید و فروش این محصولات مبارزه کنند در حالی که از فروش این محصولات آنها هیچ بهره ای نمی برند.

 

راه اندازی مدارس و آموزشگاه ها

باشگاه های بزرگ و دارای هوادار زیاد معمولا" دارای مدارس و آموزشگاه های ورزشی هستند. معمولا" هزینه های ورود به این مدارس و آموزشگاه ها زیاد است. البته این موضوع به نام و اعتبار باشگاه نیز بستگی دارد.

در ایران نیز باشگاه های پرسپولیس و استقلال دارای مدارس و آموزشگاه های مرتبط هستند.

روشهای دیگر

راه و روشهای دیگری نیز وجود دارند که می توانند بسیار متفاوت باشند. مشارکت در طرحهای بزرگ، همکاری با شرکتها، سازمانها، شبکه ها برای اجرای طرحهای مختلف .

برخی از باشگاه ها که در ایران تعداد آنها اندک نیست در اصل باشگهاه های ورزشی شرکت یا صنایعی خاص هستند. در این حالت معمولا" شرکت یا سازمان مربوطه پاسخگوی هزینه های آن باشگاه است.

برخی از باشگاه های ورزشی نیز با عمده ترین راه کسب در آمد را فروش بازیکنان می دانند. این نوع باشگاه ها که معمولا" باشگاه های کوچک هستند، با پرورش بازیکنان آنها را به بازیکنانی بزرگ تبدیل می کنند و آنها را با قیمتی خوب به تیمهای بزرگ می فروشند

 

مجله اینترنتی ورزش ( www.netsport. magazine.com ) http://www.aftab.irبرگرفته

برچسب‌ها: برند, بازاريابي ورزش

کوشان غلامي
بخش پنجم
نقش زنان در تجارت در استراليا
زنان در استراليا هم اينک درصد بالايي از نيروي کار استراليا را تشکيل مي‌دهند، اما به مثابه بسياري کشورهاي ديگر، در مشاغلي با دستمزد پايين يا کار‌هاي نيمه وقت گمارده مي‌شوند.

هرچند اوضاع در اين زمينه رو به بهبود است، اما آمار اين کشور نشان مي‌دهد که همچنان زنان به ازاي کار يکسان با مردان، نسبت به آنان دستمزد کمتري دريافت مي‌کنند. از سويي پيشرفت زنان در تصدي پست‌هاي مديريتي در استراليا نسبت به بسياري از کشور‌هاي صنعتي پيشرو، بيشتر بوده است. زنان به شکل روز افزوني رده‌هاي ارشد مديريتي سازمان‌ها در استراليا را از آن خود مي‌کنند.
زنان خارجي که براي کسب و کار و امور تجاري به استراليا سفر مي‌کنند، به ندرت ممکن است با تبعيض و سمت‌گيري جنسيتي مواجه شوند.

سبک‌هاي پوششي در استراليا
در استرالياي صنعتي– تجاري، لباس استاندارد تجاري هنوز همان هنجار سنتي است. لباس تجاري در سطوح مديريتي براي مردان کت و شلوار و کراوات تيره و براي زنان کت و شلوار يا کت و دامن رسمي‌ است (در محيط‌هاي خارج از محدوده شهرهاي اصلي، لباس غيررسمي‌تر مرجح است).
به خاطر داشته باشيد که استراليا در بيشتر اوقات سال بسيار گرم است. پس حتما لباس سبک و خنک براي اين مواقع همراه داشته باشيد.
از استفاده افراطي از جواهرات و زيورآلات بپرهيزيد، چرا که اين عمل، نمايشي و از اين روي غيرحرفه‌اي تلقي مي‌شود.

گذران مفيد اوقات فراغت از تجارت
در استراليا
آداب و رسوم چندان شاخصي براي گذران اوقات فراغت از تجارت در استراليا وجود ندارد؛ و قطعا نمي‌بايست اين قضيه را راهي سريع براي تحکيم روابط با مشتريان يا رابط‌هاي کاري قلمداد کرد. در واقع محتمل‌ترين حالت اين است که تنها پس از برقراري روابط محکم، به صرف ناهار يا شام دعوت شويد. در اين حالت هرگز به نظر نمي‌رسد وعده‌هاي صرف غذا در کنار يکديگر، بر تصميمات تجاري تاثير گذاشته‌اند.
اشخاص حاضر سر ميز غذاخوري معمولا صورتحساب را «دنگي» حساب مي‌کنند؛ يعني صورتحساب به نسبت مساوي بين افرادي که غذا صرف کرده‌اند تقسيم مي‌شود. اگر مايل به پرداخت کل صورتحساب هستيد، حتما اين مطلب را پيش از صرف غذا مطرح کنيد تا از هرگونه جروبحث نا‌به‌جا پس از ارائه صورتحساب جلوگيري شود.
انعام ‌دادن هميشه لازم نيست، اما در رستوران‌هاي گران قيمت مورد انتظار است. (اگر ترديدي در اين زمينه داشتيد حتما از همراه استراليايي‌تان روال مرسوم را بپرسيد) انعامي‌ها معمولا 10 درصد از کل هزينه صورتحساب هستند.

علايق و فرهنگ مردم استراليا
مردم استراليا علاقه زيادي به ورزش دارند. از 19 ميليون استراليايي 7 ميليون نفر به ورزش‌هاي مختلف حرفه‌اي مشغول هستند که تعداد کمي‌ نيست. البته در استراليا بيش از 120 مليت وجود دارد، زيرا يک کشور مهاجرنشين است.
استراليايي‌ها به برگزاري جشن‌ها علاقه زيادي دارند. آنان همه جشن‌هاي مليتي مختلف را در کشورشان برگزار مي‌کنند. در ضمن زبان اصلي آنان انگليسي است.
مردمان استراليا بسيار خوشگذران هستند. آنان ايام تعطيل خود را به دشت و مراتع و سواحل دريا مي‌روند و غذاي خود را در آنجا ميل مي‌کنند. مردمان استراليا به روزنامه و مجله‌خواني علاقه زيادي دارند و بيش از 1200 عنوان مجله در کشور استراليا به چاپ مي‌رسد.
دست دادن فقط در اولين بار آشنايي و همراهNice to meet youبه کار مي‌رود و کاربرد هر روزه ندارد.
وقتي مي‌خواهيد از دري عبور کنيد بهتر است که در را نگهداريد و بگوييد After you و يا اگر گفتند After you بدون اصرار رد شويد و بگوييدThank you، نگهداشتن در براي کسي که از پشت سر شما مي‌آيد نيز نشانه شخصيت شماست. اوزي‌ها رعايت مي‌کنند، چيني‌ها خيلي از اين کارها را بلد نيستند.


ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

مترجم: رویا مرسلی
تفاوتی ندارد یک کسب‌و‌کار تا چه حد موفق یا ظاهرا امن و استوار باشد، زمان آرامش برای رهبران در هر صنعتی به پایان رسیده است. یک آمار گسترده این واقعیت را موکدا تقویت می‌کند: بیش از نیمی‌از شرکت‌هایی که در سال 1955 نقش رهبری را در صنعت داشته‌اند در سال 1990 هنوز رهبر آن صنعت بوده‌اند، ولی بیش از دو- سوم رهبران صنایع در سال 1990 در سال 2004 دیگر وجود نداشتند.

امروزه مديران باید در كسب‌وكار خود کشتی را با وجود امواج 12 متری و اقیانوس‌هایی که دیگر هرگز رنگ آرامش به خود نخواهد دید هدایت کنند و هنوز این توانایی را داشته باشند که خدمه و کارکنانشان را به سلامت از بندری به بندر دیگر رهنمون باشند. آنها باید در محیط دارای فشار مداوم و غیرعادی در سطح بالایی موثر باقی بمانند.
در تحقیق روی کتاب جدیدم، چگونه تحت فشار بهتر عمل کنیم، من و همکارانم به دنبال شناسایی کیفیتی بودیم تا رهبرانی را توصیف کند که در چنین محیط خشن و سختی برتری دارند و بهتر عمل می‌کنند. ما داده‌های مربوط به کارآیی حدود 200 داوطلب را که برای پست مدیر عاملی در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده مورد ارزیابی قرار گرفتند را جمع‌آوری کردیم. این داوطلبان به سه گروه تقسیم شدند، اولین زیرگروه تحت عنوان «بسیار موفق» با کارآیی بسیار بالا، دو زیر گروه میانی که تحت عنوان «افراد با کارآیی متوسط» مشخص شدند و زیرگروه آخر که «بسیار غیرموثر» نامیده شدند.
نتیجه شگفت انگیز بود. صفات خاصی – به ویژه سه مورد- در افراد با کارآیی بالا، بدون توجه به نوع صنعت یا شغلشان، کاملا یکسان بود. واضح است که همین معماری ذهنی باعث توان اجرایی بیشتر مدیران تاثیرگذار در عملکردشان تحت فشار می‌باشد. جالب اینکه، این صفات در زیر گروه آخر یعنی افراد با کارآیی پایین تقریبا اصلا وجود نداشت.
در تحقیقات بیشتر من در این زمینه، مصاحبه‌های روان شناسی عمیقی را با بیش از 60 مدیرعامل فعلی و بازنشسته به عمل آوردم تا نقشی را که هر یک از این عوامل در رهبری آنها ایفا کرده است مشخص کنم. نتیجه مهمی‌ که به دست آمد به این صورت بود: وجه تمایز بهترین مدیران عامل همیشه این بوده و همچنان این است که آنها بهترین خصوصیات نیروی کارشان را آشکار ساختند. در مصاحبه‌هایم با مدیران عامل، حتی باز هم بیشتر معلوم شد که سه خصوصیت در اوایل قرن 21 ام اهمیت و جایگاه خاصی پیدا کرد.
مديران برای آنکه بتوانند بهترین کارآیی را در جو آشفته امروزی داشته باشند، باید دارای سه مجموعه از ویژگی‌های بسیار غیر عادی باشند که اغلب بر خلاف رفتار طبیعی انسان‌ها می‌باشد. این صفات کاتالیزور تسلطی است که بهترین مدیر عامل‌های جهان از خود نشان داده‌اند- و با جمع بندی آن، تعریف جدیدی از رهبری ارائه می‌شود:

1- خوش بینی واقع گرایانه
مديران دارای این ویژگی اعتماد دارند، اما بدون خودفریبی و بی‌خردی. آنها اهداف متهورانه‌ای را دنبال می‌کنند که دیگران عمدتا آنرا امید واهی غیرممکن می‌پندارند، در حالی که این افراد همزمان از بزرگی و اهمیت چالش‌هایی که پیش روی آنها است و همچنین سختی‌هایی که در این راه انتظارشان را می‌کشد، کاملا آگاهند.

2- اطاعت از هدف كاري
مديرانی که دارای این ویژگی هستند اهمیت اهداف حرفه‌ای خود را آنقدر عمیق می‌بینند که زندگی آنها با این ارزش سنجیده می‌شود که چقدر برای پیشبرد آن هدف تلاش کرده‌اند. جالب اینکه، آنها باید یک هدف حرفه‌ای را به این خاطر دنبال کنند که احساس کنند هدفی در زندگی دارند. در ذات خود، این هدف به کعبه آمال آنها و هدفشان برای زنده بودن تبدیل می‌شود. آنها روی هدف خود باز‌اندیشی نمی‌کنند، چرا که ذهن آنها با اقدام در راستاي هدفشان به اقناع و رضایتمندی می‌رسد.

3- ایجاد نظم در شرایط
هرج و مرج
رهبران دارای این ویژگی، قرار گرفتن در مشکلات پیچیده و چند بعدی را عامل قدرت تلقی می‌کنند و توانایی آنها برای ایجاد نظم و ترتیب در شرايط آشفته که برای دیگران دستپاچگی به همراه دارد، کار آنها را بسیار گرانبها جلوه می‌دهد.
در کار ارزیابی من برای داوطلبان سمت مدیرعاملی در بزرگ‌ترین شرکت‌های کشور، به دنبال افرادی هستم که هر سه ویژگی را از خود نشان دهند. هیچ سازمانی نباید کسی را که کاملا برای شغل رهبری مناسب نیست استخدام کند یا به این سمت ارتقا دهد و هر یک از این ویژگی‌ها امروزه یک الزام برای کسانی است که آرزوی رهبری در سر دارند.
خبر خوب این است که این سه ویژگی می‌توانند فرا گرفته شوند. انسان‌ها قابلیت تغییر دارند.
با یادگیری این ویژگی‌ها، می‌توانید از وجود آنها آگاهی یابید و انتخاب کنید که خودتان آنها را بسازید و این کار می‌تواند به شما کمک کند تا بهترین را از افرادی که تحت رهبری‌تان هستند بیرون بیاورید.
رهبری واقعی بازگشتی است. یک روند ادامه دار است که با یک رهبر شروع می‌شود و در افراد تحت رهبری بازتاب می‌یابد. تحقیقات من نشان داده است که بهترین رهبران طوری با افرادشان کار می‌کنند که با هم به حداکثر پتانسیل دو سویه خود دست یابند، آنها موفقیت خود را با همکاری ایجاد می‌کنند.
رهبرانی که دارای خوش‌بینی واقع‌گرایانه، اطاعت از هدف و توانایی در ایجاد نظم در شرایط هرج و مرج می‌باشند، می‌توانند از این کاتالیزورها برای ایجاد زمینه‌ای استفاده کنند که در آن خودشان و دیگران توان بالقوه‌شان را به فعل تبدیل کنند. همه ما با فطرت کشش به سمت پیروزی به دنیا آمده‌ایم، ولی وقتی به دنیا آمدیم از این نیاز یا چگونگی دستیابی به آن آگاه نبودیم. این بستگی به یک رهبر دارد که محیط کاری را ایجاد نماید که در آن تمام کارمندان بتوانند رضایتمندی عمیقی را از پیروزی در تعقیب یک هدف با ارزش
تجربه کنند.
بحرانی‌ترین مسوولیت رهبران این است که به افرادشان کمک کنند تا به عنوان نوع بشر در شرایطی قرار بگیرند تا نیروهای بالقوه خود را به فعل تبدیل کنند. وقتی مدیران زمینه‌ای را برای افراد ایجاد می‌کنند تا به توان بالقوه خود جامه عمل بپوشانند، یک چرخه مقدس خلق می‌کنند که بهترین خود انسان‌ها از آن بیرون بیاید- خودی که باعث می‌شود همه ما سربلندی را که وقتی بر چالش‌های بزرگ غلبه می‌کنیم یا توان بالقوه خود را به عمل تبدیل می‌کنیم آن را احساس نماییم.
این شیوه‌ای است که بر مبنای آن یک رهبر، سازمانی را خلق می‌کند که بالاترین حد تلاش و پيشرفت را از همه کارمندان به دست می‌آورد. در محیط کسب‌و‌کار امروزی با توجه به رقابت همواره در حال رشد، چنین سازمان‌هایی تنها مدلی از سازمان هستند که می‌توانند به حیات خود ادامه دهند.
منبع: HBR
ماخذ :روزنامه دنیای اقتصاد

مترجم: زهره همتیان
جلسات کاری برای مدیران می‌تواند تبدیل به نوعی شیوه زندگی شود. اغلب تصور می‌شود که جلسات بسیار وقت گیرند و نتایج کمی‌را ارائه می‌دهند. اما باید گفت که برگزاری جلسات راه خوبی برای برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات است، بنابراین سوال اصلی‌این است که چگونه می‌توان آنها را با کیفیت بیشتر و کارآمدتر برگزار کرد.

هدف از جلسات چیست؟
تمام جلسات باید دارای هدف باشند. ما جلسات را برگزار می‌کنیم تا در مورد موضوعی بحث کنیم و به تصمیم‌گیری برسیم. ممکن است هدف‌این باشد که با کارمندان خود در جریان آخرین گزارشات و اطلاعات قرار گیریم، بنابراین نتیجه‌این خواهد بود که اطلاعات شما تکمیل می‌شود و در جریان آخرین امور قرار می‌گیرید.
این مساله مهم است که تمامی ‌شرکت‌کنندگان هدف و نتیجه مورد نظر جلسه را درک کنند. به‌ عبارت‌ ديگر موضوع‌ جلسه‌ بايد براي‌ همه‌ افراد روشن‌ و واضح‌ باشد. برگزاری‌ جلسات‌ بدون‌ اهداف‌ مشخص‌ و روشن، تلف‌ كردن‌ وقت‌ گرانبها است.
چه کسانی باید در جلسه شرکت داشته باشند؟
این سوال نیاز به تفکر و بررسی دارد، زیرا تنها افرادی باید حضور داشته باشند که برای هدف جلسه مناسب هستند. اگر هدف از برگزاری جلسه بحث و گفت‌وگو و رسیدن به یک تصمیم‌گیری است، هر چه تعداد شرکت‌کنندگان بیشتر باشد احتمال ‌اینکه به نتیجه گیری برسید کمتر است.
درنظر داشته باشید چه کسانی مورد نیاز هستند:
• افرادی که می‌توانند اطلاعاتی را ارائه دهند.
• کسانی که قسمتی از روند تصمیم‌گیری هستند.
• افرادی که باید از مسائل مطرح شده در جلسه مطلع شوند، البته فقط افراد کلیدی را در نظر بگیرید؛ زیرا دیگران می‌توانند با حضور داشتن تنها دقایقی در جلسه اطلاعات لازم را به دست آورند.
ممکن است لیست شرکت‌کنندگان بسیار طولانی شود و اغلب اوقات برگزارکنندگان جلسه از هرکسی که تمایل نشان بدهد دعوت می‌کنند.‌این امر منجر به حضور بیش از حد افراد می‌شود. همه سعی بر مشارکت و همکاری در جلسه را دارند، اما در‌این میان ممکن است برخی افراد از هدف اصلی جلسه منحرف شوند.
به یاد داشته باشید که شرکت در جلسه وقت گیر است، بنابراین تنها کسانی را دعوت کنید که باید حضور داشته باشند.
همچنین افرادی هستند که بدون در نظر گرفتن ضرورت حضورشان در جلسه، تمایل دارند در تمامی‌جلسات شرکت داشته باشند. هنگامی ‌که تصمیم گرفتید حضور چه کسانی در جلسه ضروری است، برای شرکت دادن افراد نامناسب در جلسه تحت فشار دیگران قرار نگیرید. البته می‌توانید مودبانه به آنها پیشنهاد دهید که بعد از جلسه دقایقی آنها را به حضور می‌پذیرید.
دستور کار جلسه
جلسات باید دستورکار و برنامه‌ای داشته باشند که قبل از شروع جلسه بین شرکت‌کنندگان توزیع شود. ‌این دستورکار باید شامل موضوعات جلسه و زمان بندی باشد. دستورکار باید چند روز قبل از جلسه بین شرکت‌کنندگان توزیع شود؛ به طوری آنها برای مرور اهداف و مباحث جلسه وقت کافی داشته باشند و بتوانند آمادگی لازم را کسب کنند.
یک جلسه موثر و کارآمد بستگی به تنظیم زمان دستور کار آن دارد. اگر یک مبحث در حال فرا رفتن از زمان مجاز خود است باید متوقف شود و ترتیبی صورت گیرد تا ادامه آن به زمان دیگری موکول شود.
گرداننده جلسه
جلسه نیاز به شخصی دارد که آن را اداره کند. ‌این فرد جلسه را زمان‌بندی می‌کند، به طوری به همه فرصت‌ مشارکت می‌دهد، به کسی اجازه حکم‌فرمایی نمی‌دهد و در پایان جلسه را خاتمه می‌دهد و تصمیمات گرفته شده و اقدامات متعاقب آن را مشخص می‌سازد.
نقش مهم مدیر جلسه‌ این است که تضمین کند جلسه به دستورکار و موضوعات آن پایبند باشد. ‌این جزو وظایف مدیر جلسه است که اگر بحث به موضوعات دیگر کشیده شد، آن را به مسیر اصلی برگرداند.
صورت‌جلسه
برای تنظیم صورت جلسه شخصی را تعیین کنید که نکات اصلی مطرح شده و تصمیم گیری‌ها را یادداشت کند. ‌این کار را نباید گرداننده جلسه انجام دهد؛ زیرا در‌این صورت قادر نخواهد بود جلسه را به درستی اداره کند.
در صورت‌جلسه باید قید شود که چه کسانی چه مواردی را مطرح کرده‌اند و‌اینکه چه افرادی ملزم به اجرای تصمیمات شده‌اند. اگر جلسه‌ای که برگزار شده ادامه جلسه قبل است، دستور جلسه قبلی نیز باید در ابتدای صورت جلسه فعلی ذکر شود.
آماده‌سازی جلسه
مطمئن شوید که اتاقی مناسب و صندلی‌های کافی برای‌این کار درنظر گرفته شده است. نسخه‌های دستورکار جلسه و قلم و کاغذ‌های اضافی با خود به جلسه بیاورید. نور اتاق را چک کنید که کافی باشد و اگر قرار است کاری ارائه شود اطمینان حاصل کنید که همه از جایگاه خود قادر به دیدن آن هستند. چندین بار قبل از برگزاری جلسه موارد خاصی از قبیل تلفن‌های کنفرانس، خروجی‌های برق یا ویدئو کنفرانس‌ها را بررسی کنید. کنترل کنید که آنها در اتاق هستند و به درستی کار می‌کنند. اگر در جلسه از تکنولوژی خاصی استفاده می‌کنید قبل از ورود شرکت‌کنندگان آنها را راه‌اندازی کنید، منتظر ماندن برای روشن شدن کامپیوترها وقت با ارزش جلسه را هدر می‌دهد.
سخن آخر
جلسات موثر و سودمند اول از همه نیاز به برنامه‌ریزی صحیح دارند. کسی كه جلسه‌ای را فراخوان می‌دهد باید هدف و دستور کار آن را مشخص کند و به شرکت‌کنندگان زمان کافی برای آمادگی و مشارکت بدهد. حضور افراد مناسب و شایسته در جلسه ضروری است و حضور افراد نامناسب و نابجا جلسه را از مسیر اصلی منحرف می‌کند. در نهایت، تدارکات و آماده سازی جلسات می‌تواند تاثیر زیادی روی موفقیت آن بگذارد. مطمئن شوید که‌ اندازه اتاق جلسه مناسب است و تمام تجهیزات فنی درست کار می‌کنند. طی جلسه به دستورکار توجه داشته باشید، از شروع جلسه آن را شفاف‌سازی کنید و نتیجه‌ای را که می‌خواهید از جلسه حاصل شود، مدنظر قرار دهید.
منبع:http://www.managementtrainee.co.uk

ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

کوشان غلامي
بخش چهارم
سبک‌هاي ارتباطي استراليايي‌ها
هر چند استراليا سرزميني چند زبانه است (آن بخش از جمعيت استراليا که از ساير نواحي جهان به آن مهاجرت کرده اند، به بيش از 100 زبان مختلف با يکديگر تکلم مي‌کنند)، انگليسي زبان اول و رسمي ‌اين کشور و متداول‌ترين زبان ارتباطي مردم است.

استراليايي‌ها گرايش به مقدم داشتن صراحت و راستي بر سياسي کاري دارند و به همين دليل گاه ممکن است نحوه سخن گفتن آنان کاملا جسارت‌آميز به نظر برسد؛ به ويژه براي مردماني که در فرهنگ ارتباطي آنان، قاطبه مردم از بيم ايجاد حس ناخوشايند در مخاطبشان از صراحت در گفتار دوري مي‌جويند. در استراليا، بي پرده و مستقيم سخن گفتن، يک ارزش است؛ و عدم انطباق کامل مکنونات قلبي و گفتار، نشانه طفره‌روي و گاه حتي رياکاري، قلمداد مي‌شود.
هنگام معرفي خود يا معرفي سازمانتان، از فخرفروشي و مبالغه پرهيز کنيد. رويکرد چرب زباني در فروش، معمولا به گزافه‌گويي تعبير شده، واکنش بسيار نامطلوبي به دنبال خواهد داشت. پيشتر اشاره کرديم هيچکس رغبتي به اينکه خود را بهتر و بالا تر از ديگران نشان دهد، ندارد. اين قضيه در مورد محصولات و خدمات نيز صادق است. يک توضيح ساده و صادقانه، به مراتب بهتر از تعاريف مبالغه‌آميز دريافت مي‌شود.
استراليا از جمله معدود کشور‌هايي است که در آن شوخ طبعي و بذله‌گويي در همه سطوح کسب‌وکار و تجارت، متداول است. شوخ طبعي نه تنها در هر موقعيتي پذيرفته شده است، بلکه همه جا مورد انتظار نيز هست. هرگز شأن و توانايي يک مدير استراليايي را به خاطر شوخ طبعي وي در موقعيت‌هايي که باب طبع شما نيست، دست کم نگيريد.
سياست فرهنگي استراليا
از کشور استراليا اغلب به عنوان بزرگ‌ترين جزيره جهان (يا کوچک‌ترين قاره جهان) ياد مي‌شود. اکثر مناطق اين کشور به ويژه نواحي مرکزي به علت وجود صحراي بزرگ شن، صحراي گيسبون و صحراي ويکتوريا خالي از سکنه مي‌باشد.
سياست کلي دولت استراليا به تدوين لوايح قانوني جهت نيل به اهداف فرهنگي پرداخته و به عوض تخصيص مستقيم بودجه فرهنگي به مراکز و ارگان‌هاي فرهنگي به ارائه پارامترهايي در جهت اجراي فعاليت‌ها و پروژه‌هاي فرهنگي مبادرت مي‌نمايد.
از آنجايي که به رسميت شناختن حقوق اقليت‌هاي فرهنگي و قومي‌ساکن کشور در سال‌هاي اخير مورد تاکيد قرار گرفته است، از اين رو سياست ملي بر حفاظت از چندگانگي فرهنگي و تنوعات قومي‌ تاکيد دارد. وجود تنوعات قومي‌در جامعه استراليايي، تنوعات فرهنگي و اقتصادي را نيز به همراه داشته است.
پس از جنگ جهاني دوم، کشور استراليا از جايگاه ويژه اي در برقراري ارتباطات آسيايي و انعقاد قراردادهاي اقتصادي و سياسي به ويژه با کشورهاي هند، جنوب شرق آسيا و ژاپن برخوردار شد. دولت استراليا و وزارت فرهنگ کشور از طريق برقراري ارتباطات فرهنگي با همسايگان آسيايي و جزاير اقيانوس آرام ارتباطات خود را افزايش داده و پيامد اين امر سست شدن روابط اين کشور با کشور انگلستان بوده است.
به دنبال اين نگرش دولت استراليا از طريق وزارت امور خارجه به اتخاذ سياست‌هاي مهاجرت جهت جذب مهاجرين جوان تحصيلکرده و داراي مهارت شغلي مبادرت مي‌نمايد. اتخاذ چنين سياست‌هايي به نوبه خود از کشور استراليا به واسطه برخورداري از مليت‌هاي گوناگون و تنوع فرهنگي کشوري منحصر به فرد ساخته است.
علاوه بر جذب مهاجرين خارجي و تقويت صنعت توريسم کشور که در زمره اصلي‌ترين سياست‌هاي دولت در جهت ارتقاي فرهنگ جامعه به شمار مي‌رود، توجه هر چه بيشتر دولت به حمايت از جمعيت ساکنين بومي‌ (Aboriginals) کشور معطوف شده است. در طول 20 سال اخير دولت استراليا، وزارت فرهنگ و سازمان جهانگردي کشور تلاش كرده‌اند که به جمعيت بومي‌هاي کشور کمک کنند.
جمعيت افراد بومي ‌کشور در ابتدا بر يک ميليون نفر بالغ مي‌شد، اما امروزه پس از گذشت 200 سال، جمعيت اين افراد به 100.000 نفر کاهش پيدا کرده است و اين خود سبب شده تا مردم بومي‌ از زمينه‌هاي تاريخي و فرهنگي ملي جدا شده و حس بدبيني نسبت به دولت داشته باشند. در اين راستا و جهت برطرف نمودن چنين بدبيني‌ها و چنين فضايي، دولت استراليا پس از رسيدگي به امور مهاجرين خارجي و اولويت قرار دادن موضوع مهاجرت به حمايت از افراد بومي ‌در جهت غناي هرچه بيشتر فرهنگ بومي‌و ملي مبادرت مي‌نمايند.
از جمله اصول مهم سياست فرهنگي کشور که دولت استراليا آن را در دستور کار خود قرار داده است، مي‌توان به ارتقاي صنعت جهانگردي و به ويژه توريسم فرهنگي در اين کشور اشاره نمود. دولت استراليا با مشارکت سازمان جهانگردي و وزارت محيط زيست کشور در جهت ارتقاي هر چه بيشتر صنعت توريسم کشور اقداماتي را به عمل آورده که از آن جمله مي‌توان به تاسيس ادارات جهانگردي در کليه مراکز ايالتي و ادارات اطلاع‌رساني جهانگردي در شهرهاي مختلف و مناطق روستايي اشاره كرد.
ماخذ: دنیای اقتصاد

 

 

نوریل روبینی، اقتصاددان و استاد دانشگاه نیویورک

روبینی، استاد اقتصاد دانشگاه نیویورک که بحران مالی جهان را پیش‌بینی کرده بود:
اقتصاد چین پس از 2013 به «فرودی دشوار» می‌انجامد
نوریل روبینی (Nouriel Roubini) اقتصاددان و استاد دانشگاه نیویورک است. او از معدود اقتصاددانانی است که توانست به درستی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۷ را پیش‌بینی کند. او یک سال قبل از آنکه آمریکا درگیر بحران اعتبارات مسکن و بحران مالی جهانی شود پیش‌بینی کرد که بخش مسکن آمریکا با شدیدترین کاهش طی ۴۰ سال اخیر مواجه خواهد شد. او ایرانی‌الاصل است و در سال ۱۹۵۹ در استانبول به دنیا آمد. وی در سن ۲ سالگی به همراه خانواده‌اش به ایران بازگشت ولی چندی بعد به ایتالیا و سرانجام به آمریکا رفتند. او فارغ‌التحصیل دانشگاه هاروارد است و اکنون در کنار تدریس در دانشگاه به عنوان یکی از موسسان و مدیر مرکز اقتصادی روبینی گلوبال در نیویورک، اقتصاددانی شناخته شده است.

شادی آذری
استاد اقتصاد دانشگاه نیویورک در تازه‌ترین سخنراني خود پیش‌بینی کرده است که خطر یک «فرود دشوار» پس از سال 2013میلادی اقتصاد چین را تهدید خواهد کرد چون در آن زمان تلاش برای افزایش رشد اقتصادی از طریق سرمایه‌گذاری موجب ایجاد مازاد ظرفیت‌ خواهد شد.
به گزارش بلومبرگ، نوریل روبینی که در همایش سرمایه‌گذاران جهانی OCBC در سنگاپور سخنرانی می‌کرد، گفت:«چین اکنون به‌طور فزاینده‌ای نه تنها بر صادرات خالص خود، بلکه بر سرمایه‌گذاری‌های ثابت وابسته شده است» که میزان آن به حدود 50 درصد تولید ناخالص داخلی این کشور می‌رسد.
وی افزود:«در انتهای چنین مسیری چين با دو مشکل مواجه خواهد بود: مشکلات عظیم وام‌های ناکارآمد در نظام بانکی و حجم عظیم مازاد ظرفیت که منجر به فرود دشوار این اقتصاد خواهد شد.»
بر اساس اعلام موسسه رتبه‌بندی فیچ، 60 درصد احتمال وجود دارد که چین تا اواسط سال 2013 میلادی بر اثر شکستن رکورد تخصیص وام و افزایش قیمت املاک با بحران بانکی مواجه شود. با وجود آنکه مقامات چین برای املاک سقف قیمت تعیین کرده‌اند، خواستار افزایش سپرده‌ها شده‌اند و خرید خانه‌های دوم را برای افراد محدود نموده‌اند، رکورد تخصیص وام که مبلغ آن به 7/2 تریلیون دلار بالغ شده شكسته شده است و قیمت املاک به بالاترین رکورد تاریخی خود افزایش یافته است. در تابستان گذشته بود که به طور رسمی اعلام شد چین که سال‌ها سومین اقتصاد بزرگ جهان بود توانست با پیشی گرفتن از ژاپن به دومین اقتصاد بزرگ جهان پس از آمریکا تبدیل شود.
روبینی در ادامه پیش‌بینی خود از آینده اقتصادی چین افزود که تداوم روند رشد اقتصادی در کنار کاهش قیمت‌ها آن هم در شرایطی که این کشور در آستانه تغییر رهبری در سال آینده میلادی است، چالش کنونی چین را تشکیل می‌دهد.
به عقیده این استاد اقتصاد، در صورتی که تورم برای چین به مشکلی بزرگ‌تر تبدیل شود، مقامات این کشور به اقدامات اجرایی و کنترل قیمت‌ها دست خواهند زد و نرخ‌های بهره را افزایش خواهند داد و اجازه خواهند داد نرخ پول چین –یوآن- افزایش یابد.
شاخص عمده شانگهای کامپوزیت در هفته جاری 8/0 درصد کاهش یافت و در سال 2011 تاکنون کاهشی 7/3 درصدی را تجربه کرده است. علت این کاهش تا حدودی نگرانی از این است که سیاست‌های سختگیرانه پولی رشد اقتصادی چين را مورد تهدید قرار دهد. گروه بانکداری استرالیا و نیوزیلند در تاریخ دهم ژوئن اعلام کرده بود که احتمال دارد دولت چین به زودی به وام‌دهندگان دستور دهد پول بیشتری را به عنوان ذخایر خود کنار گذارند با این هدف که پول بیشتری را از اقتصاد خارج کنند.
روبینی می‌گوید:«چالش بزرگ سیاستگذاران در سال آینده میلادی، سالی که شاهد یک تحول سیاسی حساس یعنی تغییر رهبری در چین خواهیم بود، این خواهد بود که نرخ رشد اقتصادی این کشور بین 8 تا 9 درصد حفظ شود و در عین حال نرخ تورم به کمتر از نرخ فعلی کاهش یابد.»
به عقیده این اقتصاددان برجسته، پس از سال آینده میلادی، بزرگ‌ترین چالش چین این خواهد بود که «سرمایه‌گذاری و پس‌اندازهای ثابت کاهش یابد و مصرف افزایش. در غیر این صورت پس از سال 2013 شاهد فرودی دشوار برای اقتصاد چین خواهیم بود.»
در چهار ماهه نخست سال 2011 در مقایسه با مدت مشابه سال پیش از آن، سرمایه‌گذاری بر دارایی‌های ثابت چین 4/25 درصد افزایش یافت. در ماه مه نیز مازاد تجاری چین به 1/13 میلیارد دلار رسید. آمار رو به افزایش واردات چین در این ماه نشان داد که تقاضا در این دومین اقتصاد بزرگ جهان می‌تواند فعلا از رشد اقتصادی جهان حمایت کند و در عین حال فشارها برای افزایش نرخ بهره بیشتر می‌شود.
صندوق بین‌المللی پول در تاریخ نهم ژوئن اعلام کرده بود که چین در سال جاری و حتی سال بعد می‌تواند نرخ رشدی در حدود 5/9 درصد را تجربه کند چون دولت از تب بازار املاک خواهد کاست و وام‌دهی را محدود خواهد نمود. در ماه آوریل اقتصاد چین شاهد افزایش 3/5 درصدی قیمت‌های مصرف‌کننده نسبت به سال پیش بوده است و این قیمت‌ها برای چهارمین ماه متوالی از هدف تعیین شده برای کل سال تجاوز کردند.
این سریع‌ترین اقتصاد عمده جهان از اواسط ماه اکتبر تاکنون چهار بار نرخ‌های بهره خود را افزایش داده است. حداقل ذخایر بزرگ‌ترین بانک‌های آن در حد رکورد 21 درصد باقی مانده‌اند و نرخ بهره وام‌های یک ساله در حد 31/6 درصد است. روبینی در ادامه سخنرانی خود پیش‌بینی کرد که رشد اقتصادی جهان در نیمه دوم سال میلادی جاری همچنان ضعیف باقی خواهد ماند و اگر تنش‌های خاورمیانه همچنان ادامه یابند، قیمت‌های نفت تا 50 درصد افزایش خواهد یافت.

ماخذ: دنیای اقتصاد

مشاغل صنعت جهانگردی

بسیاری از دانشجویان رشته مدیریت جهانگردی، در ماه های آغازین ورود به این رشته، پرسشی ذهن شان را مشغول می کند و آن اینکه سرانجام بعد از پایان یافتن تحصیل، آینده شغلی شان چگونه است؟ یا اصطلاحاً چه کاری می توانند انجام بدهند؟

آگاهی از این رشته به قدری کم است که بسیاری این گمان را دارند که در نهایت دانش آموختگان این رشته یا در دفاتر و شرکت های مسافرتی مشغول به کار می شوند یا اینکه در نقش راهنمای تور ظاهر می شوند. پس از مطالعه کتب درسی در رشته مدیریت جهانگردی، متوجه می شویم که تقریبا هیچ کدام از منابع به طرح چنین مسئله ای نپرداخته اند. ضرورت طرح چنین مباحثی زمانی نمود پیدا می کند که به دلیل جدید بودن این رشته تحصیلی و اصولا نبود هیچ طرحی برای توسعه نظری و عملی این صنعت، هیچ ساختاری هم برای مشاغل وسیعی که به موجب رشد این صنعت ایجاد می شود وجود ندارد و این مسئله به ناآگاهی و سردرگمی ها دامن می زند- که به شرط بقا در موضوعی جداگانه به طرح دلایل نا کارآمدی منابع خواهیم پرداخت- همین مسائل موجب شد در این مطلب به ساختارها و گرایش های شغلی که برای رشته مدیریت جهانگردی در کشورهای پیشرو در صنعت جهانگردی وجود دارد بپردازیم. تا ضمن آگاهی از مسیر پیش رو، در صدد فراهم آوردن بسترهای لازم برای ایجاد نهادهای شغلی مناسب و درخور این صنعت در کشورمان برآییم.
مطالبی مانند وابسته بودن اقتصاد قرن 21 به سه صنعت:- ارتباطات از راه دور - فناوری اطلاعات و جهانگردی. رشد 500% جهانگردی در 25 سال اخیر، و اینکه 5/10% از کل مشاغل در سال 1997 وابسته به جهانگردی بوده اند و بسیاری از این دست اطلاعات و آمارها را بارها خوانده یا شنیده ایم و به همین دلیل از ذکر مجدد آنها پرهیز می کنیم.
خارج شدن جهانگردی از حال سنتی (Sun, Sea, Sand) و گرایش آن به سوی توریسم فرهنگی، ماجراجویانه، ورزشی و فعالیت های مربوط به فراغت و توریسم طبیعت و... موجب شد تا تقاضا برای بسیاری از خدمات شدت گیرد و همین امر باعث شد تا پس از چند سال سطح وسیعی از صنایع تحت پوشش صنعت جهانگردی قرار بگیرند و فرصت های شغلی بسیاری ایجاد شوند. گسترش این صنعت موجب تخصصی تر شدن تحصیلات عالی یا به عبارت بهتر به وجود آمدن گرایش های متفاوت در این رشته هم شده است تا جایی که، دانشجویان قبل از ورود به رشته با مشخص کردن علاقه خود به کاری که در آینده راغب به انجام آن هستند وارد رشته تحصیلی می شوند، مثل: توریسم فرهنگی، بازاریابی توریسم، برنامه ریزی توریسم، مدیریت موزه، مدیریت میراث، توریسم پایدار، توریسم بین المللی و ... . بسیاری از کسانی که در رشته-های وابسته به جهانگردی تحصیل می کنند، به دلیل علاقه شان به سفر و جهانگردی، این رشته را انتخاب کرده اند. گرچه این تفکر و نوع نگاه، خود انگیزه ای برای تحصیل و انتخاب رشته است اما این رشته افراد را برای کمک به سفر کردن دیگران آموزش می دهد، مردمی که باید بیرون بروند و دنیا را ببینند و این نکته ای است که دانستن آن بیش از هر مسئله دیگری اهمیت دارد؛ چرا که در گستره وسیع مشاغلی که در صنعت جهانگردی وجود دارد، تنها تعداد بسیار کمی از آنها به طور مستقیم به سفر می پردازد.
بسیاری از کارشناسان صنعت جهانگردی معتقدند کسانی که در این صنعت فعالیت می کنند باید، صبور ِصبور ِصبور باشند و رمز موفقیت شغلی را در قدرت انعطاف و درک بالا از شرایط می دانند و ویژگی-هایی مثل روابط عمومی خوب، قدرت جلب مشتری، توانایی سازماندهی و کار در تیم، توانایی ارائه کار خوب در شرایط سخت و توانایی فنی و دانشی بالا را از جمله ابزارهای موفقیت بشمار می آورند. به همین دلیل است که می گویند شما باید عاشق این کار باشید نه اینکه فقط آن را دوست داشته باشید.
 حوزه علاقه شما در این رشته هرچه که باشد، چه در بخش تفریحات، چه تهیه غذا و یا خدمات مربوط به سفر یا حتی تهیه سفرهای تجملاتی و لوکس، فرقی نمی کند؛ در همه آنها مأموریت یکسان است و آن، ارائه خدمات یا به عبارت بهتر، خدمت به میهمان است. حال، آگاهی از این نکته ضروری به نظر می رسد، در بسیاری از موقعیت های شغلی که شما در آن قرار می گیرید، سخت کار کردن - که ممکن است بخشی از آن حتی کار فیزیکی باشد- از اصول اولیه است و اینکه شما قادر باشید ساعتها و حتی روزهای تعطیل با افرادی که ممکن است اخلاق چندان خوبی نداشته باشند سپری کنید و گاهی نیاز داشته باشید تا بدترین موقعیت را به بهترین موقعیت تبدیل کنید. یکی از مدیران هواپیمایی ایالات متحده آمریکا در توصیف موقعیتی که در مشاغل این صنعت وجود دارد این جمله را بیان می کند: «در مشاغل صنعت جهانگردی ما همچون پستچی هستیم، که در زیر آفتاب، باران، طوفان، سیل، برف و...می رویم و همچنان مجبور به رفتن هستیم.»
گروه های شغلی در صنعت جهانگردی به 7 بخش تقسیم می شوند که هرکدام مشاغل مربوط به خود را دارا هستند:
1- گردانندگان جهانگردی:
مشاغلی مثل: معاونین دفاتر؛ پذیرش کنندگان؛ معاونان خرده فروشی؛ دستیاران کشتی های تفریحی؛ راهنمای اماکن؛ سرپرست موزه؛ فروشندگان گالری ها؛ انبارداری فروش؛ بازاریاب؛ مجری فروش؛ مدیریت کارخانه های نوشیدنی؛ مدیر جهانگردی و ... .
2- جاذبه ها و پارک های تفریحی:
مشاغلی مثل: متصدی گردش سواره؛ سرپرست حیوانات؛ جابه جا کنندگان حیوانات؛ سرپرست جاذبه ها؛ فروشنده بلیط؛ ارائه خدمات به میهمانان؛ دفاتر رزرو (ناظرین، گردانندگان، فروشندگان، بازاریابان)؛ روابط عمومی؛ مدیریت (گردانندگان، فروشندگان، بازاریابان، روابط عمومی) و ... .
3- راهنمایان:
مربی راهنما؛ جنگل بان؛ هماهنگ کننده فعالیت ها؛ راهنمای تور؛ راهنمای ناحیه محلی؛ راهنمای ویژه (فرهنگی، راوی، طبیعت گردی، دریایی)- هماهنگ کننده راهنماها؛ رهبر تور؛ مدیر تور؛ متصدی راهنمایان تور؛ دارنده راهنمایان تور و... .
4- عمده فروشان:
دفاتر فروش رزرو؛ هماهنگ کننده تور گروهی؛ ناظر (تولید، فروش، بازاریابی، روابط عمومی)؛ متصدی رزرو؛ مدیر (تولید، فروش، بازاریابی، روابط عمومی) و ... .
5- خرده فروشان سفر:
رزرواسیون؛ معاون فروش سفر؛ مشاور سفر داخلی؛ مشاور سفر بین-المللی؛ مشاور ارشد سفر (داخلی، بین المللی)؛ ناظر سفر (خرده-فروشی، داخلی، خارجی، حقوقی)؛ مدیر (دفاتر کوچک سفر، شعبه، بازاریابی، روابط عمومی)؛ مدیر ارشد و ... .
6- خدمات اطلاعاتی به بازدیدکنندگان:
دفتر رزرو؛ دفتر اطلاعات بازدید کنندگان؛ مشاور سفر؛ مدیر ارشد اطلاعات بازدیدکنندگان؛ ناظر (اطلاعات بازدید کنندگان، تحقیقات، فروش، بازاریابی، روابط عمومی، برنامه ریزی استراتژیک)؛ مدیر (مرکز اطلاعات، فروش، بازاریابی، روابط برنامه ریزی استراتژیک)؛ مدیریت جهانگردی منطقه ای و ناحیه ای و ... .
7- کنفرانس ها و رویدادها:
 گردانندگان سفر (اجرا، رزرو، سفر گروهی)؛ معاون کنفرانس؛ هماهنگ کننده ملاقات ها، رویدادها و کنفرانس ها؛ مدیر جلسات؛ مدیر ورزش و تفریحات؛ مدیر کنفرانس؛ مدیر رویدادها و... .
حال، با توجه به اینکه از گروه های شغلی عمده آگاه شدید، می-توانید مراکز استخدام مدیران جهانگردی را هم پیدا کنید. مراکزی مانند: خطوط هوایی؛ پارک های تفریحی؛ موسسات و انجمن ها؛ شرکت های عرضه مواد غذایی؛ مراکز آموزشی و دانشگاه ها؛ مراکز ورزشی و باشگاه ها؛ خطوط کشتیرانی؛ موسسات برگزارکننده جشن های عروسی؛ مراکز کنفرانس؛ مراکز عقد قراردادها؛ هتل ها و متل ها؛ اجاره-دهندگان محل اقامت و استراحت؛ رستوران ها؛ شرکت ها و دفاتر جهانگردی؛ مراکز اطلاعات جهانگردی؛ دفاتر برنامه ریزی جهانگردی؛ دفاتر بازاریابی و... .
در آخر باید به این نکته مجددا اشاره کرد که برای در اختیار گرفتن بعضی از مشاغل نیاز است تا برخی از مهارت ها به طور خاص با توجه به نیاز آن شغل تقویت شود.
همانطور که ملاحظه کردید بسیاری از این مشاغل و گروه های شغلی در کشورمان وجود ندارد، اما ظرفیت برای ایجاد بسیاری از آنها موجود است که هم می تواند در ایجاد شغل و کاهش چشمگیر بیکاری بسیار موثر باشد و هم اینکه از نیروهای متخصصی که رفته-رفته به تعداد آنها افزوده می شود به بهترین شکل ممکن استفاده شود.

منابع :
                                                                                                                                                               
1-Careers in Hospitality and Tourism Management, David Kirk.
2-Tourism Industry Sector Career Paths.
3-Career Guide to JMU Majors, 10th Edition, 2009 .
4- Tourism Management Careers. Renee  Jedlicka,  Professor, Tourism Management

محمدرضا گوهری: کارشناس مدیریت جهانگردی دانشگاه مازیار

عناصر مهم در بازاريابي تحت عنوان «آميخته بازاريابي» اولين بار در سال 1964 توسط نيل بوردن  از دانشگاه بازرگاني هاروارد  مطرح گرديد. هر چند قبل از آن جروم مك كارتي در سال 1960، سرواژه  «فورپي»  را براي چهار عامل مهم محصول، قيمت، توزيع و تبليغات بكار برده بود. پس از آن نيز صاحبنظران مختلف مجموعه عوامل مهم در حوزه‌هاي مختلف را با سرواژه‌هاي ديگري نشان داده‌اند كه از آن جمله مي‌توان به 7P در خدمات، 4C در رقابت و ... اشاره نمود. مقاله حاضر به ارائه 7 عامل مهم در بازاريابي درون فروشگاهي‌ مي‌پردازد.
1C: راحتي مشتري
راحتي مشتري، عواملي مهم و گسترده ، از مكان فروشگاه و نزديكي و دسترسي آسان به آن گرفته تا وجود پاركينگ و امكانات و تسهيلات جهت خريد راحت در فضاي فروشگاه را در بر مي‌گيرد. همچنين امروزه فراهم كردن امكان خريد الكترونيكي يكي ديگر از ابزارهاي مهم در ايجاد راحتي براي مشتريان است.با توجه به ظهور انقلاب راحتي  در دنيا، مشتريان و مصرف كنندگان به دنبال محصولات راحت تر، خدمات سهل تر و خريد آسان تر هستند كه بايد به عنوان يك مزيت رقابتي عمده و پايدار به آن توجه گردد.
اين عامل به معني مجموعه خدماتي است كه مورد نياز و خواست مشتريان است، انتظارات آنها را برآورده مي‌كند و باعث ايجاد رضايت مي‌شود. مشتريان، محصولات را خريداري نمي‌كنند بلكه منافع، مزايا و ارزشهاي محصولات و خدمات را خريداري مي‌كنند. لذا فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده فروشي بايد سعي كنند كالاهايي را تأمين نمايند كه مورد نياز و خواست مشتريان باشد و به بهترين شكل، انتظارات مشتريان را برآورده ‌كند. دامنه كالاها بايد به اندازه كافي، وسيع و عميق باشد.
2C: ايجاد ارزش و منفعت براي مشتري
بايد سعي شود تا هزينة مشتريان فروشگاه تا حد ممكن، كاهش يابد. همچنين قيمت‌ها بايد طوري باشد كه مشتري احساس كند در مقابل پولي كه پرداخت مي‌كند، چيز باارزشي را به دست مي‌آورد و ريسك كمتري را متحمل مي گردد.
3C: هزينه مشتري
ارتباطات، فرآيند دوطرفه‌اي است كه در آن به تبادل اطلاعات پرداخته مي‌شود. ارتباطات متقابل بين فروشگاه و مشتري باعث ايجاد اعتماد خواهد شد. علاوه بر اين، ارتباطات اثربخش با مشتري به شناخت بهتر نيازها، سلايق، علايق و انتظارات مشتريان مي‌انجامد و پرداختن به اين موارد به رضايت و وفاداري مشتريان را به دنبال خواهد داشت.
4C: ارتباطات و روابط مشتري
اين عامل به عنصر تبليغ و ترفيع در «آميخته بازاريابي» شباهت بسيار دارد. هر چند ارتباطات، صرفاً تبليغات نيست بلكه ابزارهاي متنوعي چون: تحقيقات بازار، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم، پست الكترونيك و اينترنت، پايگاه داده بازاريابي و برنامه‌هاي وفاداري را در بر مي‌گيرد. در همين راستا، طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي «مديريت ارتباط با مشتريان» يا CRM  در فروشگاه‌ها، اهميت فوق‌العاده مي‌يابد. ارتباط رو در روي فروشندگان با مشتريان از موضوعات مهم در بازاريابي فروشگاهي است و برقراري ارتباطات حضوري اثربخش و كارآمد، نقش بسيار مهمي در جذب مشتري ايفا خواهد كرد.
عوامل مهم در ارتباط رو در روي فروشنده با مشتري در فروشگاه را مي‌توان با سرواژه ديگري تحت عنوان شارپ  كه به معني فروشنده تيزهوش و هوشيار مي باشد ، نشان داد.
- آماده به خدمت بودن/لبخند بر لب داشتن(Stand by/Smiling): فروشندگاني كه هميشه آماده  و مترصد خدمت گزاري به مشتريان هستند، از عوامل اساسي جذب مشتري ، محسوب مي گردند. در مقابل ، فروشندگاني كه اصطلاحا «به صندلي خود مي چسبند» و «رو به سوي مشتري ندارند» در كار خود ناموفق و باعث گريزاندن مشتري خواهند بود.همچنين توصيه مي گردد در جايگاه هاي فروش و كليه نقاطي از فروشگاه كه به طور مستقيم با مشتريان در تماس هستند از كساني كه هميشه لبخند بر لب دارند استفاده گردد.ضرب المثل چيني :« كسي كه لبخند زدن بلد نيست ، نبايد فروشگاه باز كند» به خوبي بيانگر اهميت چهره بشاش و گشاده و برخورد مناسب با مشتري در موفقيت فروشندگان مي باشد.
- گوش دادن (Hear): يك فروشنده خوب به مشتري گوش فرا مي‌دهد و در رابطه، حضور فعال دارد. از طريق گوش دادن است كه مي‌توان به نيازها و خواسته‌هاي مشتري پي برد. همچنين ،گوش دادن ، نشانه توجه به مشتري و حضور وي مي‌باشد. البته در فروشگاه‌هاي بزرگ و زنجيره‌اي كه آزاد بودن يا سلف سرويس بودن جزء مزاياي اساسي آن‌ها مي‌باشد بايد مراقب بود كه آزادي مشتري خدشه‌دار نشود. لذا بهتر است فروشندگان ، در صورت درخواست خود مشتري براي اطلاعات بيشتر و نيز در زمان مناسب -كه تشخيص زمان مناسب به ميزان تجربه فروشندگان، بستگي دارد- ارتباط حضوري راآغاز و ايجاد نمايند.
- توجه و مراقب كردن (Attend): فروشندگان اثربخش در فروشگاه بايد از مشتريان مراقبت و به آنها خدمات رساني كنند. امروزه استراتژي‌هاي مراقبت از مشتري  و صميميت با مشتري  از مهم‌ترين استراتژي‌هاي بازاريابي و مشتري‌مداري در كسب و كارها به شمار مي‌روند كه به عنوان يك عامل بسيار مهم در آميخته بازاريابي درون فروشگاهي در 7C مطرح خواهد شد.
- پاسخگويي و مسئوليت پذيري (Responsibility): فروشنده حرفه‌اي در قبال مشتريان، مسئوليت‌پذير و پاسخگو است و در جهت انجام هر چه بهتر اين امر به يادگيري و آموزش، اعتقاد و اهتمام دارد. فروشنده اي كه در سطح فروشگاه به خدمت رساني مشغول است علاوه بر كسب اطلاعات لازم براي افزايش كارآيي و اثربخشي كار خود ، آنها را در عرصه عمل، و در ارتباط با مشتريان ،پياده‌سازي مي‌كند. اين اطلاعات مي‌تواند دامنه‌اي از اطلاعات فني و ويژگيهاي محصولات و خدمات تا راهكارهاي افزايش مهارت فروش و برخورد با مشتري را شامل شود.
- حل مسائل مشتري (Problem solving): و بالاخره، فروشنده بايد سعي كند در جايگاه يك مشاور به حل مسائل مشتريان بپردازد. اينجاست كه نبايد از يك كالاي خاص طرفداري كند يا به خريد يك كالا اصرار ورزد بلكه بايد مشورتها و راهنمايي‌هاي لازم را انجام دهد، خصوصيات كليه محصولات يا خدمات را به طور واضح و شفاف بيان كند و دست مشتري را براي انتخاب و قصد خريد باز بگذارد. اتخاذ رويكرد و نقش مشاور در فروشندگي به ايجاد اعتماد در مشتريان كمك فوق‌العاده‌اي خواهد كرد.
يكي از مهم‌ترين عوامل موفقيت فروشگاه هاي زنجيره‌اي، وجود كالاها در اندازه‌هاي مناسب، مقدار مناسب و ارائه آن در زمان و مكان مناسب است. افزايش روز افزون تنوع كالاها باعث افزايش قدرت انتخاب مشتريان شده است. امروزه در فروشگاههاي بزرگ زنجيره‌اي حدود 20.000 قلم كالا وجود دارد. در برخي از آنها تا 100.000 قلم كالا مشاهده مي‌شود. كنترل و مديريت اثربخش اين دامنه متنوع از كالاها نيازمند وجود يك سيستم رايانه‌اي قوي و مبتني بر طبقه‌بندي محصولات مي‌باشد. امروزه شبكه‌هاي كامپيوتري، ارتباط بين فروشگاه‌ها و تأمين كنندگان را سهل‌تر كرده‌اند. همچنين اينترنت و روابط تجاري الكترونيكي در حوزه هاي B2B   و  B2C، افزايش سرعت و سهولت در روابط و مناسبات تجاري بين فروشگاه‌ها و تأمين‌كنندگان ومشتريان را باعث شده‌اند.
5C: سيستم رايانه‌اي و مديريت طبقه محصول
مشتريان به طور دائم، خدمات فروشگاههاي مختلف را با هم مقايسه و امتيازدهي مي‌كنند و بر اساس اين امتيازدهي ذهنيتي در آنها ايجاد مي‌شود. هر چه اين امتياز بالاتر باشد، وجهه فروشگاه بيشتر است و مشتريان به مارك تجاري فروشگاه ، بيشتر اعتماد مي‌كنند.
 6C: امتيازدهي مشتري به فرشگاه
علاوه بر اين،هر چه ارتباطات فروشگاه با مشتريان، اثربخش‌تر باشد و مراقبت از مشتري انجام بگيرد، اين امتياز نيز بالاتر خواهد بود.
موفقيت فروشگاه در پياده سازي برنامه‌هاي مراقبت از مشتريان و خدمات‌رساني به آنها به افزايش سطح وفاداري مشتريان مي‌انجامد.مشتريان وفادار چند ويژگي بسيار مهم دارند: اولا.خريدهاي مجدد انجام خواهند داد و ارتباط شان با فروشگاه براي مدت زمان طولاني ، ادامه خواهد داشت و در نتيجه ، سودآوري آينده تضمين خواهد شد. ثانيا.مشتريان وفادار براي فروشگاه به تبليغ زباني  مثبت مي پردازند و حتي برخي از آنها كه «مشتريان هوادار وحامي» لقب گرفته اند، به شدت از فروشگاه  طرفداري و پشتيباني مي كنند و در مقابل اظهار نظرهاي منفي ديگران راجع به فروشگاه ،به طور جدي موضع مي گيرند. ثالثا.مشتريان وفادار در مواجهه با اشتباهات احتمالي كه از سوي فروشگاه وپرسنل آن،صورت مي گيرد صبور تر و با گذشت تر هستند و بالاخره، مشتريان وفادار ،كمتر تحت تاثير تبليغات و امتيازات اعطا شده از سوي رقبا قرار مي گيرند و اصطلاحا « نرخ مورد انتظار تغيير يا انتقال »  در آنها پايين است.  از آنجا كه ماهيت كار فروشگاهها، خدماتي مي‌باشد عواملي نظير: كيفيت خدمات، سرعت خدمات، دقت خدمات، برخورد كاركنان، ظواهر و دكوراسيون و فرآيند خدمات، مهم مي‌باشند. برخي از خدماتي كه مي‌توان در فروشگاه‌ها ارائه داد در زير مي‌آيد:
 7C: مراقبت از مشتري و خدمات رساني
- ايجاد واحد كمك به مشتريان خاص (مانند: افراد مسن، خانم‌هاي باردار و ...)
- تعبيه مكاني براي نگهداري و مراقبت از فرزندان مشتريان
- ارائه خدمات ويژه براي مشتريان كليدي و وفادار به عنوان مثال: تحويل درب منزل و فروش تلفني
تالیف  و ترجمه: عليرضا حداديان، دكتري مدیریت بازرگانی / متخصص در مدیریت و بازاريابي خدمات  

كلينيك محصول يك روش تحقيق بازاريابي است كه طي آن نظر مشتريان در مورد محصول شركت مورد سوال قرار گرفته و شركت تصميمات خود را در مقاطع مختلف بر مبناي اين نظرات اتخاذ مي‌كند.

زمان اجراي كلينيك محصول
كلينيك محصول را در چند مقطع و با اهداف مشخصي مي‌توان انجام داد:
مقطع اول: پيش از طراحي محصول
پيش از طراحي يك محصول جديد و با هدف يافتن نظرات مشتريان احتمالي در خصوص توليد يك محصول موردپسند مي‌توان كلينيك محصول را اجرا كرد. در اين مقطع مي‌توان در خصوص ايده توليد و ويژگي‌هايي كه اين محصول خواهد داشت، از مشتريان احتمالي سوال پرسيد. اين نوع از كلينيك اصطلاحا به كلينيك مفهومي مشهور است: زيرا در اين مقطع هيچ گونه محصول فيزيكي قابل‌ارائه وجود ندارد و صرفا ايده يك محصول يا طرح گرافيكي آن مورد پرسش قرار مي‌گيرد.
مقطع دوم: پس از طراحي اوليه
پس از طراحي اوليه و رسيدن به نمونه‌ اوليه‌اي از محصول، كلينيك محصول را مي‌توان اجرا كرد. در اين مقطع، نمونه اوليه ساخته شده از محصول، به قضاوت نمونه‌هاي تحقيق گذاشته خواهد شد و نقاط ضعف و قوت آن شناخته مي‌شود.
مقطع سوم: ساخت محصول نهايي پيش از عرضه به بازار
پس از اتمام طراحي و ساخت محصول جديد و پيش از عرضه محصول به بازار، مي‌توان كلينيك محصول را انجام داد. در اين مقطع محصول ساخته شده و نهايي به مشتريان احتمالي عرضه شده و نظرات مشتريان احتمالي در خصوص محصول سنجيده مي‌شود. در اين مرحله با توجه به اينكه محصول ساخته شده است، عموما روش‌هاي فروش، روش جذب مشتريان، روش‌هاي ترويج و تبليغ و ساير مواردي كه به فروش محصول كمك كند، مورد سنجش قرار مي‌گيرد.
مقطع چهارم: پس از ارائه محصول به بازار
در اين مقطع هدف از اجراي كلينيك، ارزيابي نظرات نمونه‌هاي تحقيق در خصوص ضعف‌ها و قوت‌هاي محصول در بازار به منظور اصلاح روش‌هاي توليد، اضافه كردن ويژگي‌هاي جديد به محصولات، اصلاح كاستي‌هاي محصولات فعلي، افزايش رضايت مشتريان، بهبود خدمات‌دهي به محصولات و... است. در اين مقطع كلينيك محصول مي‌تواند روش‌هاي كارآمدتري را در ارائه خدمات به شركت‌ها پيشنهاد كند.
تفاوت كلينيك محصول با ساير روش‌هاي تحقيق بازار
همان‌گونه كه ذكر شد، كلينيك محصول نوعي روش تحقيق بازار است كه تمركز اصلي خود را بر ارزيابي محصول و ارائه خدمات مناسب، با هدف رسيدن به رضايت مشتريان گذارده است. تمامي روش‌هاي تحقيق بازاريابي در اين روش نيز بايد رعايت شود. از جمله روش‌هاي نمونه‌گيري آماري، روش‌هاي تحليل آماري، مدل‌هاي تحقيق بازاريابي و... اين روش از جمله روش‌هاي آينده‌نگر بوده و با هدف شناخت نياز مشتريان و برآورده كردن آن طراحي مي‌شود.
تفاوت كلينيك و سمپلينگ:
روش سمپلينگ از جمله روش‌هاي جديدي است كه به تازگي در ايران رواج يافته است. در اين روش محصولات شركت به صورت مستقيم در مقابل فروشگاه‌ها، ميادين و مكان‌هاي عمومي به منظور آزمايش كردن در اختيار مصرف‌كنندگان نهايي قرار مي‌گيرد.
اين روش از جمله روش‌هاي بازاريابي مستقيم است و در بخش فعاليت‌هاي ترويجي و تشويقي جاي مي‌گيرد. هدف سمپلينگ ارتباط نزديك با مصرف‌كنندگان و تشويق مصرف‌كنندگان به خريدهاي آتي است، در حالي كه كلينيك يك روش تحقيق، با هدف شناخت نياز مصرف‌كننده است.
سمپلينگ در صورتي كه به دريافت نظرات مشتريان به صورت مستقيم بپردازد، نوعي از كلينيك محصول محسوب خواهد شد. از جمله تفاوت‌هاي ديگر سمپلينگ و كلينيك اين است كه سمپلينگ به‌صورت معمول در مورد صنعت مواد غذايي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، حال آنكه كلينيك براي هر نوع محصول يا خدمتي قابل اجرا است.
منبع: كتاب كلينيك محصول

ريیس، به نظر یک نشتی اطلاعات داریم!

سریما نازاریان
برت الیتون، مدیر عامل شرکت فلیتون الکترونیکز به یادداشتی ناراحت کننده از طرف مدیر امنیتی شرکت که روی میزش بود خیره شده بود. این مشکل امنیتی شب قبل نزدیک‌های ساعت 9 به اطلاع او رسیده بود.

او از یک جلسه با فروشندگان به خانه بر می‌گشت که صدای موبایلش در آمد. لاری بنسون، مدیر بخش «جلوگیری از زیان» بود.
«برت ما مشکلی داریم. فکر می‌کنم که یک نشتی اطلاعات روی داده است.» لاری که یک پلیس سابق شیکاگو بود، سه سال بود که مسوول امنیتی سازمان شده بود. او توانسته بود میزان دزدی از فروشگاه‌ها را کاهش دهد.
برت در حالی که صدایش مانند همیشه آرام بود جواب داد: «چه نوع نشتی اطلاعاتی؟»
«مطمئن نیستم. بانک با من تماس گرفت. آنها در بررسی منظمی‌که از کارت‌ها و حساب‌هایشان می‌کنند متوجه شده‌اند که تعداد زیادی از کارت‌های بد از ما استفاده مي‌كنند. آنها قرار است اطلاعات بیشتری به من بدهند. ولی فکر کردم همین الان بدانی بهتر است.»
برت خبر‌های زیادی راجع به این قبیل سرقت‌ها شنیده بود. ولی سازمان او سازمانی کوچک تنها با 32 مغازه در شش ایالت بود. آیا واقعا فیتون می‌توانست هدفی برای دزدی اطلاعات باشد؟
«لاری، فکر می‌کنم متوجه نشدم. یعنی آدم‌ها در مغازه‌های ما از کارت‌های اعتباری دزدی استفاده کرده‌اند؟ مگر صندوقدارها کارت‌ها را چک نمی‌کردند؟»
«به نظر مشکل از ما بوده است.»

قلمروی جدید
صبح روز بعد در دفتر، برت به نتایج جست‌وجو‌های دیشبش فکر می‌کرد. دزدی اطلاعات به شکل‌های مختلفی انجام می‌شد. دزدها اطلاعات کارت‌ها، شماره حساب‌ها و حتی آدرس‌های ‌ایمیل را می‌دزدیدند. به نظر برای هر چیزی در بازار سیاه مشتری وجود داشت. او تنها از اینکه اخیرا پول زیادی را صرف استاندارد‌های جدید محافظت از اطلاعات یا PCI کرده بود خوشحال بود.
لاری آن طرف میز نشسته بود. او برخورد با چنین مشکلی را پیش بینی کرده بود، ولی مقابله کردن با آن برای او قلمروی جدیدی بود. همه جرم‌هایی که او تا کنون با آنها مواجه شده بود، یک صحنه جرم داشتند. ولی این مورد فرق می‌کرد.
این چک روتین در بانک مشخص کرده بود که تقریبا 1500 حساب استفاده شده در مغازه‌ها مورد سوءاستفاده قرار گرفته‌اند. این عدد برای یک چک روتین عدد واقعا بزرگی بود. این بانک به بانک‌های دیگر هم اطلاع داده بود تا سایر کارت‌های اعتباری را هم بررسی کنند که ببینند آیا در آنها هم مشکلی پیش آمده است یا نه.
برت پرسید: «خودمان نباید متوجه می‌شدیم؟ ما از بانک‌ها به صورت منظم خبر می‌گیریم.»
«نه ضرورتا. اگر تراکنش‌ها در مغازه‌های ما با کلاهبرداری صورت مي‌گرفت، می‌فهمیدیم. ولی مشکل اینجاست که همه خرید‌ها قانونی بوده است. ولی اطلاعات مشتریان در جای دیگری هم دارد به صورت غیرقانونی مورد استفاده قرار می‌گیرد. شاید این 1500 تا تنها بخش نمایان یک کوه یخی شناور باشد.»
برت با خود فکر می‌کرد که آیا PCI سازمان می‌توانست امنیت کافی ایجاد کند. «ما چه حد در خطر هستیم؟»
«مطمئن نیستم. دارندگان کارت‌ها از طرف بانکشان محافظت می‌شوند. ولی اینکه این برای ما چه معنایی دارد را نمی‌دانم.»
«اصلا چرا باید به مشتریانمان اطلاع دهیم؟ مگر بانک‌ها به آنها خبر نداده‌اند که از حسابشان سوءاستفاده شده است؟»
«به این سادگی هم نیست. بانک‌ها از ابزارهای پیچیده‌ای برای شناختن این جرم‌ها استفاده می‌کنند. ولی این شیوه‌ها غیردقیق هستند. تنها زمانی بانک‌ها متوجه مشکل می‌شوند که صورت حسابی پرداخت نشود یا دارنده کارت شکایت کند. اگر دارندگان حساب به‌اندازه کافی مراقب نباشند، گاهی مدت‌ها طول می‌کشد تا یک مشکل کشف شود. فکر می‌کنم گفتن به مشتریان که شاید از حسابشان سوء استفاده شده باشد، بهترین کار ممکن است.»
لاری صبح را صرف پیدا کردن نقاط حساس به دزدی کرده بود. زنجیره داده ساده بود، ولی یافتن ضعیف‌ترین بخش آن نه. در صندوق، مشتری کارت را به کارتخوان می‌داد و اطلاعات برای تایید یا رد شدن به بانک ارسال می‌شد. تنها چند ثانیه طول می‌کشید. بعدش تراکنش‌ها برای برخی گزارش‌ها در کامپیوتر‌های سازمان ذخیره می‌شد. شماره کارت‌ها قاعدتا نباید ذخیره می‌شد، ولی لاری همه بخش‌های فرآیند را به خوبی متوجه نمی‌شد. آیا کارتخوان‌ها هک شده بودند؟ آیا خط ارتباطی میان فروشگاه و بانک مشکل پیدا کرده بود؟ آیا داده‌های ذخیره شده جایشان امن بود؟ ممکن بود کار یک نفر از داخل سازمان باشد؟ یا کسی که اخراج شده بود؟
برت گفت: «امکان دارد این تنها اشتباه یک نفر بوده باشد؟ شاید یکی اطلاعات را اشتباهی به سطل زباله‌انداخته باشد. یا شاید تصادف باشد. اینکه 1500 نفر از مشتریانمان همزمان بدشانسی آورده‌اند.»
لاری گفت: «احتمال همه چیز هست. من باید اطلاعات بیشتری به دست بیاورم. بانک‌ها دارند جست‌وجو می‌کنند. چند روز طول می‌کشد تا همه چیز مشخص شود. در حال حاضر پیشنهاد این است که ما پیشینه همه آنهایی که ممکن است به حساب‌ها دسترسی داشته باشند را بررسی کنیم. همه چیز باید چک شود.»
«فکر می‌کنم سرگی همین الان هم این کار را شروع کرده است.» او می‌دانست که مدیر اطلاعاتی سازمان تا زمانی که منشا مشکل را پیدا نمی‌کرد آرام نمی‌گرفت.
لاری گفت: «آنها گفتند الان که بانک‌ها مشکل را فهمیده‌اند باید اجازه دهند از کارت‌ها استفاده شود تا زمانی که کلاهبرداری مشخص شود.»
«ولی مشتریان چه؟ ما نمی‌توانیم بگذاریم از آنها کلاهبرداری شود. این کسب و کار بر اساس اعتماد بنیان گذاشته شده است.»
«باید ببينیم بهترین کار چیست. از مشتریان که این پول‌ها گرفته نمی‌شود.»

دفاع ضعیف
برت به دفتر سرگی رفت و پرسید موضوع از چه قرار است و اینکه ما مگر از PCI استفاده نمی‌کنیم. سرگی جواب داده بود که استفاده کردن از PCI در سازمان نسبی است و اینکه آنها تقریبا 75 درصد با آن سیستم تطبیق دارند. برت که عصبانی شده بود پرسید که مگر ما نباید حساب‌هایمان به صورت منظم از خارج از سازمان بررسی شود؟
«آنها ما را هر روز اسکن نمی‌کنند. تطبیق یافتن بیشتر به ما، یعنی در نهایت به من، برمی‌گردد.»

ارزش‌ها در خطر
دیوارهای دفتر برت پر از عکس‌ها از مشتریان در وضعیت‌های مختلف بود تا به کارکنان یادآوری شود که مشتریان تنها کیف‌های پول نیستند. وقتی برت به این عکس‌ها نگاه می‌کرد فکر کرد که شاید سازمان را سریع مجبور به رشد کرده است. شاید سازمان هنوز زیرساخت‌های لازم را نداشت. او تا الان به استراتژی‌اش اطمینان داشت. آیا او فلیتون را با سرمایه‌گذاری کم در خطر‌انداخته بود؟

بررسی نشتی
آخر آن روز برت با مدیران سازمانش جلسه‌ای تشکیل داده بود. لاری به همه گفت که بانک‌های دیگر هم جواب داده‌اند و اینکه تعداد حساب‌های در خطر خیلی بیشتر از 1500 تایی است که اول اعلام شده بود.
سرگی گفت که یک سوراخ پیدا کرده است. دیواره آتشی که خاموش بوده است. این دیواره قرار بود از سیستم انبار محافظت کند، ولی حالا که از کار افتاده است، اطلاعات سازمان به بیرون پخش می‌شود. ولی کسی که بخواهد از آنها استفاده کند باید خیلی نزدیک به مغازه‌ها باشد. چون ادامه پخش این اطلاعات خیلی زیاد نیست. برت به مدیر منابع انسانی نگاه کرد. بین فریدمن که چند پرونده در دست داشت گفت: «پنج نفر از افرادی که با اطلاعات سر و کار داشته‌اند از سازمان رفته‌اند. دو نفر استعفا داده‌اند. یک نفر مشکل اعتیاد داشت، یکی به دانشگاه رفته بود و یکی هم به خاطر سوءاستفاده از اینترنت اخراج شده بود.»
برت گفت: «خوب الان چند مظنون داریم» و به سمت مدیر ارتباطات سالی برگشت که صبح آن روز سه استراتژی برای این موقعیت پیشنهاد داده بود. اول اینکه در یک کنفرانس خبری همه چیز به مشتریان گفته شود. دوم ‌اینکه به مشتریان نامه نوشته شود که برت فکر می‌کرد شاید بیشتر شک بر انگیز باشد تا اطمینان بخش و سوم ‌اینکه تا زمانی که همه چیز مشخص نشده است چیزی به بیرون گفته نشود.
درل که یک مشاور خارجی در سازمان بود و دیشب از موضوع خبردار شده بود گفت: «ما هنوز از چیزی اطمینان نداریم و تجربه می‌گوید هر کس اول به مشتریان موضوع را می‌گوید از او شکایت می‌شود.»
فرنک مدیر مالی پرسید: «چه کسی می‌خواهد شکایت کند. از مشتریان که توسط بانک‌ها محافظت می‌شود؟»
«الان وارد این بحث نمی‌شوم. ولی ممکن است هر کسی از ما شکایت کند. هر شکایت هزینه‌های خودش را به همراه دارد و رسانه‌ها همه خبردار می‌شوند.»
فرنک پرسید: «مگر ما مجبور نیستیم همه چیز را رک به مشتریان بگوییم؟»
درل گفت: «در سه تا از شش تا ایالت چرا. ولی به نظر شما هنوز نمی‌دانید که فلیتون در این میان چه نقشی داشته است. شاید همه اینها تنها تصادفی باشد که کارت‌های مورد استفاده در اینجا مورد سوء استفاده قرار گرفته‌اند.»
برت پرسید: «یعنی کاری نکنیم؟»
درل گفت: «دقیقا و به سالی گفت: استراتژی تو این باشد که به کسی چیزی نگو. فقط بگو از طرف بانک‌ها به ما خبر رسیده است و ما داریم تماما با آنها همکاری می‌کنیم.»
برت گفت: «خوب این برای الان جواب می‌دهد. ولی قدم بعدی چیست؟» درل نشست.
برت ناراحت بود. دیشب متوجه شده بود که مشتریان مایل به خرید از مغازه‌هایی که در آنها احتمال نشتی وجود دارد نیستند. درل می‌گفت که فلیتون تنها برای انجام دادن کار درست و گفتن خبرها به همه، ممکن است خودش را در خطر بیندازد. ولی اعتبار سازمان به عدالتش بستگی داشت.
سالی گفت: «من متوجه شده‌ام که یکی از این حساب‌ها متعلق به یک مجری تلویزیونی است که احتمالا به زودی خبر را به دیگران می‌دهد.»
برت گفت: «پس اگر درست فهمیده باشم، ما مدارکی داریم که نشان می‌دهد یک نشتی رخ داده است. دو کارمند سابق داریم که شاید در این میان دست داشته باشند و شاید هم نداشته باشند. سه ایالت داریم که ما را مجبور به گفتن اخبار می‌کنند و یک مجری در میان قربانیان. اگر ما ماجرا را افشا کنیم، از ما شکایت می‌شود.
اگر نکنیم، داستان به شکلی درز می‌کند. اگر به پلیس‌ها وقت بدهیم احتمالا بتوانند کلاهبردار را بیابند، ولی مطمئن نیستیم. اعتبارمان در خطر است و رقبا به زودی وارد عمل می‌شوند که مشتریانمان را تصاحب کنند. چیزی را جا‌انداختم؟ در نهایت اینکه نام سازمان برای من ارزش خاصی دارد، برای مشتریان و کارکنانمان هم همین‌طور. ما امروز تصمیم می‌گیریم که چه کاری درست است.»
سوال: تیم فلیتون چگونه باید به این بحران پاسخ دهد؟
منبع: HBR

ماخذ: دنیای اقتصاد

کوشان غلامی
بخش سوم
سبک مدیریت استرالیایی
مدیران به هیچ روی نمی‌بایست خود را بالاتر از سایر همکاران ببینند. همه برابر هستند و فقط نوع شغل افراد متفاوت است. بنابراین هر گونه شیوه مدیریتی مستبدانه، با واکنش تند از سوی اکثر استرالیایی‌ها همراه شده، می‌تواند سریعا موجب برانگیختگی حس خصمانه در آنان شود.

پذیرش شیوه‌های مشارکتی و مشورتی در مدیریت بسیار سودمند خواهد بود. این شیوه از مجموع و برآیند نظرات همه افراد تشکیل شده، امکان مباحثات آزاد را فراهم می‌آورد. در حقیقت، به چالش کشیدن عقاید روسا در جلسات بحث آزاد، نه تنها حمل بر بی‌ادبی و بی احترامی‌نمی‌گردد، بلکه نشانه‌ای از یک رویکرد کاملا متعهدانه و حرفه‌ای است. عمل گرایی یک شاخص کلیدی است؛ ماموریت را با سرعت به اتمام رساندن، بسیار مهم‌تر از توجه و مداقه در دستورالعمل‌ها و سلسله مراتب است.
همسو با شیوه ارتباطی مستقیم استرالیایی‌ها، مناظرات بین مدیران ارشد و مدیران اجرایی، ممکن است از بیرون بسیار مناقشه‌آمیز و حتی گاه مشاجره‌گونه به نظر برسند؛ در حالی که واقعا به ندرت این گونه است. این شیوه تعامل عمدتا به عنوان اثربخش‌ترین شیوه برای نیل به اهداف به شمار می‌رود.
مدیران استرالیایی معمولا رغبتی به گوشه گیری از سایر اعضای تیم خود ندارند. آنها غالبا مایل‌اند «یکی از بچه‌ها» باشند و به صورت «یک رفیق خوب» دیده شوند. شیوه رفتاری معاشرت صرف مدیران با مدیران، به‌زعم افراد بسیار ناخوش و ناهنجار قلمداد شده، عمدتا منجر به جبهه‌گیری سایرین می‌شود.

جلسات در استرالیا
وقت شناسی در استرالیا به عنوان یک اصل مهم شناخته می‌شود؛ البته با ذکر این قاعده که جلسات معمولا با 5 الی 10 دقیقه تاخیر آغاز می‌شوند. به علاوه، مرسوم است که پیش از پرداختن به موضوع اصلی جلسه، چند دقیقه گفت‌وگوهای غیرکاری صورت پذیرد. (ورزش مضمون بسیار متداولی برای این قبیل گفت‌وگوها است.)
استرالیا را می‌توان در زمره کشورهایی با فرهنگ«پس برنامه‌ریز» قرار داد؛ بدین معنا که به نسبت، پیش‌آمادگی اندکی برای حضور در جلسات (به استثنای جلساتی که در حضور مشتریان برگزار می‌گردند) انجام می‌گیرد.
جلسات را غالبا می‌توان نشست‌هایی برای بحث آزاد پیرامون هر موضوع به شمار آورد که در طی این بحث آزاد، راهی برای حرکت به پیش پدیدار می‌شود. این رویکرد به خوبی با رویکرد برابری خواهی استرالیایی‌ها همخوانی دارد. هنگامی ‌که مسیر حرکت به پیش، در جلسه مورد اجماع نظر و توافق قرار گرفت؛ برای تکمیل جلسه، یک جدول زمان بندی شده کاری تدوین می‌شود. پیش آمادگی افراطی برخی اشخاص برای حضور در جلسات می‌تواند منجر به بروز این احساس منفی در حاضران نسبت به آنان گردد که می‌کوشند عقاید خود را به دیگران دیکته کنند.
چنانچه دستور جلسه‌ای نیز تدوین شده باشد، اصولا در بسیاری موارد از آن تبعیت دقیق صورت نمی‌گیرد. اگر موضوع مهمی ‌در حین بحث آزاد پیش آید، آن را صرفا به دلیل آن که در دستور جلسه نیامده است، کنار نمی‌گذارند.

کار گروهی در استرالیا
دیده شدن به عنوان یک بازیکن خوب در تیم، بخش فوق‌العاده مهمی‌از روح استرالیایی است؛ چنانکه تک‌روی و انزوا بدون شک منجر به طرد شدن فرد از سایر همکاران می‌شود. ایجاد احساس مثبت و خردمندانه در یک دپارتمان سازمانی یا یک تیم پروژه، می‌تواند یک عملکرد مدیریتی کلیدی به شمار رود و جلسات الحاقی (همراه با صرف غذا و نوشیدنی) به شکلی پویا مورد حمایت قرار می‌گیرند.
ناگفته پیدا است که هر کس بخواهد خود را برجسته‌تر از سایر اعضای تیم نشان دهد یا بکوشد از سایر همکاران، پلکانی برای ترقی خود بسازد، بازیکن خوبی در تیم به شمار نخواهد رفت. لبه تیز رقابت را می‌بایست به سوی تیم‌های رقیب نشانه رفت و نه به سوی سایر اعضا و همکاران تیم؛ رقابت در استرالیا چنین معنایی دارد.

مردم استرالیا
یک نگاه به ترکیب جمعیتی استرالیا نشان می‌دهد که 63 درصد افراد مقیم استرالیا مهاجرند. البته خود استرالیایی‌ها (که Aussie یا Ozzy نامیده می‌شود) هم خیلی قدمت ندارند.
در برخورد با استرالیایی‌ها هم اصلیت فرد تغییری در رفتارشان ایجاد نمی‌کند. آنها رفتار خوبشان را با همه دارند. خیلی زود صمیمی می‌شوند، یک تعارف کوچک بکنید به خانه‌تان هم رفت و آمد می‌کنند. خانواده برایشان مهم است. اهل گشت و گذار و لذت بردن از زندگی هستند. پیرمردها و پیرزن‌هایشان اینقدر با انرژی هستند که آدم تعجب می‌کند. بازنشسته‌هایشان به جای نشستن در خانه و افسرده شدن، در جاهای مختلف داوطلبانه و بدون دریافت حقوق کار می‌کنند.

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

سهم بازار GM در آمریکا در فاصله بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شدیدی داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد کاهش یافت. این شرکت برای مبارزه با کاهش بیشتر سهم بازار خود و از بین بردن مشکلات پیش رو مصمم به اتخاذ رویکرد مدیریت برند گردید.

بر پایه این رویکرد تصمیم گرفته شد تا هر یک از ۶۵ مدل خودروهای جی ام، توسط تیم مدیریتی خاص بابهره گیری از جهت گیری های متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدایت گردد.

در سیستم جدید مدیریت برند این شرکت، هر یک از مدیران در قبال سبک طراحی، شخصیت برند، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، فعالیتهای پیشبرد و ترویج فروش و سایر تصمیمات بازاریابی مرتبط با خودروهای زیرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر این اساس کلیه تصمیم گیریها به صورت غیر متمرکز اجرا می گردید.

از آنجایی که برنامه مدیریت برند در این شرکت به نوعی طراحی شده بود که هر مدل خودرو - و به تبع آن هر برند - برای جلب توجه و براساس نیاز بخش خاصی از مشتریان مدیریت می شد (به عنوان مثال، خودروهای تحت برند بیوک برای آن دسته از مشتریانی که در طلب داشتن امنیت، آرامش، اطمینان و راحتی خیال در رانندگی بودند طراحی و مدیریت میگردید) GM معتقد بود این تغییر گرایش به مدیریت برند، شرکت را قادر می سازد تا نیازهای ناشناخته مشتریان را به نحو شایسته شناسایی کرده و راه حل های عملی و ابتکاری جهت ربودن مشتریان از چنگ رقبا بیابد.

یکی از اجزای برنامه مدیریت برند GM اصلاح و ساختن هویت منحصر به فرد برای هر یک از شش برند اصلی این شرکت - کادیلاک، بیوک، شورلت، الدزموبیل، پنتیاک و ساتورن - بود. در ساختار گذشته گروه جی ام، اغلب اوقات خودروهای تحت هر برند به دلیل شباهت در ویژگیها و نیز همپوشانی جایگاه برند در بازار، بر سر کسب مشتریان با یکدیگر به رقابت برمی خاستند. براین اساس به دلیل عدم توجه مدیران به بحث تعیین جایگاه صحیح برای هر برند، به تدریج تمایز میان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات این شرکت به عوض رقابت با خودروسازان آلمانی و ژاپنی، خود با یکدیگر رقابت میکردند. به ویژه در مورد برندهای اصلی این شرکت - بیوک، الدزموبیل و پنتیاک - این تمایزات به تدریج بطور کامل از میان رفته بود.

بر این اساس، هدف اصلی مدیریت جدید برندها در این شرکت آن بود که ویژگیهای منحصر به فرد و تمایزات میان برندها به تدریج افزایش یافته و رقابت آنها بر سر کسب یک گروه از مشتریان پایان پذیرد. به این ترتیب گروه های متفاوت از مشتریان به عنوان بازار هدف این شرکت مطرح گردیده و جذابیت هر یک از برندها برای مشتریان هدف خود مورد تاکید قرارگیرد. در فاصله سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، GM در راستای اجرای هرچه بهتر این استراتژی، به طور متوسط هر ۲۸ روز یک مدل خودروی جدید و برخوردار از چهره ای متفاوت از گذشته تحت یکی از ۶ برند اصلی خود به بازار عرضه نمود.

برخی از متخصصین مدیریت، رویکرد GM در اتخاذ مدل مدیریت برند را مورد انتقاد قرار داده واین شرکت را به تقلید کورکورانه از مدل موفق مدیریت برند در شرکت P&G متهم نمودند. این منتقدان می گفتند:”شما نمی توانید خودرو را مثل یک قالب صابون بفروشید. و به دلیل تفاوت های میان دو صنعت خودروسازی و شوینده اتخاذ رویکرد مدیریت برند بر پایه تجربیات P&G قطعا با شکست مواجه میگردد”. علاوه بر آن برخی از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند:”GM حتی در انتخاب واژگان و شعار برای برندهای خودرو از شعارهای منتخب P&G تقلید کرده است”. اگر چه مدیران GM اصرار داشتند :”اتخاذ مدل مدیریت برند همان گونه که در مورد شرکت غول پیکر P&G دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نیز می تواند کارساز و موثر باشد. زیرا میان فعالیتهای این دو شرکت و ساختار این دو صنعت همپوشانی و تشابهات زیادی وجود دارد”.

با این وجود گرایش GM به مدیریت برند آن گونه که که برخی منتقدان ادعا می کردند چندان مشابه P&G نبود. هدف GM در مورد برخی از برندها -مانند الدزموبیل - این بود که مشتریان جوان تر را جلب کرده و بتواند متوسط سن خریداران این خودرو را که در سال ۱۹۹۶معادل ۶۲ سال بود، کاهش دهد. تغییر گرایش این شرکت به مدیریت برند منجرشد تا در سال ۱۹۷۷ مدلهای جدید و جوان پسند با برخورداری از ظاهری کاملاً متفاوت از گذشته تحت نام الدزموبیل روانه بازار گردد. GM با اجرای برنامه تبلیغاتی گسترده و با صرف هزینه ای معادل ۵۰ میلیون دلار، محصولات جدید و تغییر گرایش به سمت تولید این خودروها را مورد حمایت قرار داد و با صرف این هزینه تبلیغاتی هنگفت تلاش کرد تا نقش واژه الدزOlds (قدیمی) را در انتخاب و خرید این خودروها کمرنگ تر سازد . به همین دلیل نام Oldsmobile تنها بر روی داشبورد درج گردیده و در گوشه و کنار خودرو تنها طرح نشانه حک گردیده بود.

به گفته یکی از تحلیلگران صنعت خودرو:”GM نام مدل این خودرو را از الدزموبیل به Intrigue تغییر داد، اگرچه Intrigue یکی از بهترین خودروهای GMاست اما کسی نمیداند آنرا از کجا باید خریداری کند، زیرا کمتر کسی می داند که Intrigue به الدزموبیل و GM تعلق دارد”. با وجود صرف این هزینه تبلیغاتی زیاد Intrigue نتوانست مشتریان جوانتر را به خود جذب کند و مشتریان قدیمی و مسن تر خود را نیز از دست داد. بدین ترتیب فروش الدزمبیل از ۱ میلیون در سال - در دهه ۱۹۸۰ - به ۳۰۰ هزار خودرو در سال ۱۹۹۷ کاهش پیدا کرد و به ناچار خط تولید این خودرو متوقف گردید.

در مورد برخی دیگر از مدلهای GM نیز، منطق و مفهوم مدیریت برند از قدرت شایسته و سزاوار خود برخوردار نگردیدند. زمانی که در سال ۱۹۹۸ برند کادیلاک مدل جدیدی از خودروها را تحت عنوان Escalade به بازار معرفی کرد بسیاری از منتقدان، این برند را بی ریشه و بی اصل و نسب دانستند. دلیل این امر آن بود که Escalade بر پایه مدلی از خودروهای سنگین و گران قیمت تحت برند Pontiac برگرفته شده بود و کادیلاک تا آن زمان هرگز خودروی سنگین نساخته بود و حوزه فعالیت خود را تنها در زمینه خودروهای کوچک و خانوادگی تعریف نموده بود.

یکی از مدیران سابق جی ام، رابرت زارلا، که تا سال ۲۰۰۱ به عنوان قهرمان مدیریت برند در حوزه بازارهای آمریکای شمالی به شمار می آمد در مورد خودروهای اسکالای می گوید: “معرفی Escalade به بازار نمونه ای از مدیریت یک برند نبود بلکه تنها الگوبرداری ساده از یک مدل قبلی و انجام یک فعالیت سریع برای کسب پول فراوان بود.”

دستاورد نهایی مدیریت برند در GM همانگونه که پیش بینی میشد، ابداَ جذاب و اثربخش نبود و سهم بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ به ۵/۲۹ درصد کاهش یافت. پس از جداشدن برخی از مدیران اصلی برندها و مدیران ارشد مجموعه - نظیر رابرت زارولا - از جی ام، این شرکت تلاش کرد تا به تدریج از برنامه مدیریت برندها فاصله گرفته و از تاکید بر تمایز مدلها از یکدیگر دست کشد. در سال ۲۰۰۱ کادیلاک و شورولت هر دو فعالیتهای تبلیغاتی را انجام دادند که بر شباهتهاو همشکلی میان مدلهای زیر مجموعه خود تاکید داشته و کلیه مدلها را در زیر چتر یک برند متمرکز میساخت. علاوه بر آن، GM تلاش کرد تا درصدی از بودجه تبلیغاتی سالانه خود- معادل ۸/۲ میلیارد دلار در سال - را به منظور بازاریابی و تاکید بر نام GM به عنوان یک برند واحد صرف کند. یکی از مدیران ارشد GM در این خصوص، می گوید: “درسی که ما از این برنامه گرفتیم این بود که بهترین کار برای شرکت ما تمرکز بر بحث جایگاه یابی در بخش های مختلف بازار است. این بدین معناست که هریک از مدلها و تبلیغات انجام شده می بایست بر جایگاه آن مدل در کل بازار تأکید کند. مثلاً شورولت بر آمریکایی بودن و طراحی آمریکایی تأکید، و کادیلاک بر شعار هنر و دانش و علم مهندسی متمرکز است. در واقع تمامی این برندها بر پایه برند اصلی GM شکل گرفتند و لذا در هر یک از فعالیت های تبلیغاتی این هسته اصلی باید مرتبا مورد تکرار قرار گیرد”.

برگرفته از مجله برند

برچسب‌ها: برند

آیا تا به حال فکر کرده اید که چگونه قیمت می تواند در بازاریابی و فروش نقش موثری بازی کند . قصد ندارم پاسخ سوال را بدهم . اما دوست دارم ذهن شما را به مثال زیر جلب کنم بعد خودتون مصادیق بیشتری را پیدا کنید.

شما فروشنده میز و صندلی هستید.قیمت میز شما  226000 تومان است و قیمت صندلی شما 113000 تومان.شما می خواهید در قالب تخفیف دادن با قیمت بازی کنید. بنابراین 4 روش را پیش روی خود ممکن است ببینید (البته روشهای دیگری هم هست که از آن می گذرم)

حالت اول : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی میز 10 درصد تخفیف می دهم

حالت دوم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی صندلی 20 درصد تخفیف می دهم

حالت سوم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی هم  6.5 درصد تخفیف می دهم

حالت چهارم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی هم  22000 تومان تخفیف می دهم

به نظر شما کدام حالت تاثیر بیشتری روی مشتری دارد؟

بهتره بدونید قیمت در هر چهار حالت تقریبا یکی است . اما تاثیر هر کدام از روشها روی رفتار مصرف کننده فرق دارد.لطفا فقط نخونید .نظر هم بدهید

منبع : کافه بازاریابی

فعالیت‏های مدیریت بازاریابی باید در چارچوب برنامه‏های استراتژیك یك شركت و با نگرش نظام‏گرا انجام گیرد. مدیریت بازاریابی وظایف زیر را به عهده دارد:

- جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و به طور كلی تعیین نیاز مصرف‏كنندگان موردنظر. لازم به توضیح می‏باشد كه مدیران بازاریابی باید از طریق تقسیم بازار بتوانند مصرف‏كنندگان موردنظر را شناسایی نمایند و با توجه به خصوصیات مصرف‏كنندگان، كالا و خدمات موردنیاز آنها را تامین كنند.

- تعیین هدفهای بازاریابی با توجه به نتایج اطلاعات به دست آمده و منابع شركت مانند مشخص كردن هدف‏های فروش و سهمیه بازار.

- تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی Mix Marketing كه عناصر عمده آن عبارتند از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش كه این عناصر به عنوان فعالیت‏های قابل كنترل مدیریت بازاریابی می‏باشند. مدیران بازاریابی باید به این سوالات جواب دهند كه چه محصولی، با چه قیمتی تولید و در چه مكانی عرضه نمایند و با چه شیوه تبلیغاتی به اطلاع مصرف‏كنندگان برسانند. بدیهی است كه این عوامل قابل كنترل مدیریت بازاریابی با توجه به شرایط محیطی (سیاسی، اقتصادی، بازرگانی، فرهنگی و...) كه بر فعالیت‏های بنگاه اقتصادی تاثیر دارند با امكانات موسسه مشخص می‏گردند. در نتیجه مدیریت بازاریابی با توجه به نیاز مصرف‏كنندگان و منابع سازمان باید كالا یا خدمات موردنیاز مصرف‏كنندگان را تهیه و عرضه نمایند.

- سازماندهی: به منظور اینكه مدیریت بازاریابی بتواند به اهداف موردنظر برسد باید فعالیت‏های بازاریابی خود را سازماندهی نماید و نیروی انسانی و آموزش لازم را تامین نماید و ضمنا جهت پیشبرد فعالیت‏ها هماهنگی‏های لازم را داشته باشد.

- كنترل و یا نظارت: به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود مدیریت بازاریابی باید در مقاطع زمانی مختلف عملكرد را با برنامه مورد بررسی و مقایسه قرار دهد و در جهت رفع مشكلات و تجدیدنظر در برنامه اقدام نماید.

- تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم و قطعات و ارائه خدمات تعمیراتی جهت محصولاتی كه به فروش رفته‏اند. بدیهی است مصرف‏كنندگان در تصمیم‏گیری جهت خرید كالا در یك بازار رقابتی حتما به پارامتر خدمات بعد از فروش توسط تولیدكنندگان نیز توجه دارند.

- بررسی نظریات مصرف‏كنندگان: مدیران بازار در نهایت، نقطه‏نظرات و عكس‏العمل مصرف‏كنندگان را در مورد كالا یا خدماتی كه ارائه شده باید از طریق شیوه‏های مختلف تحقیقات بازاریابی دریافته و آنها را بررسی و مورد استفاده در تصمیم‏گیری و برنامه‏های خود قرار دهند. زیرا فرض ما در بازاریابی پیشرفته این است كه مصرف‏كنندگان حرف اول را می‏زنند و اگر بنگاه اقتصادی بخواهد در اقتصاد رقابتی (اقتصاد بازار) فعال باشد و سهم عمده‏ای از بازار را به خود اختصاص دهد و در نتیجه سود داشته باشد و به زندگی خود ادامه دهد باید حتما به مصرف‏كنندگان توجه لازم را داشته باشد.

علاوه بر وظایف مذكور، ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات ارائه شده نیز جزو وظایف مدیریت بازار می‏باشد. مدیریت بازاریابی وظیفه دارد «مقدار»، «زمان» و «خصوصیات» تقاضا را طوری هماهنگ كند كه سازمان بتواند به اهداف خود برسد.

بدیهی است در هر زمان مقدار واقعی تقاضا برای كالا یا خدمات ممكن است «پایین‏تر»، «مساوی» و یا «بالاتر» از سطح تقاضای موردنظر باشد. برای ایجاد تقاضا در مورد كالا سه شرط باید وجود داشته باشد: اول باید نیاز برای آن كالا توسط گروهی از مردم وجود داشته باشد، دوم آنكه این گروه قدرت خرید كالاها را داشته باشند و سوم آنكه میل داشته باشند قسمتی از پول خود را در رفع نیاز خود بپردازند.

اهم وظایف مدیریت بازار

۱ - جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و تعیین نیاز مصرف‏كنندگان

۲ - مشخص نمودن هدف‏های فروش و سهمیه بازار

۳ - تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی كه عناصر آن از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش می‏باشند.

۴ - سازماندهی فعالیت‏های بازاریابی و نیروهای انسانی و آموزش لازم برای آن

۵ - كنترل و یا نظارت به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود.

۶ - تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم یدكی و قطعات

۷ - بررسی نظریات مصرف‏كنندگان در ارتباط با محصولات و خدمات ارائه شده

۸ - ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات

۹ - ایجاد هماهنگی بین مقدار، زمان و خصوصیات تقاضا

تهیه کننده :صدرالله البرزی

 ماخذ: پایگاه تخصصی اتاق مدیریت ارتباط با مشتری

كلينيك محصول نوعي از تحقيقات بازاريابي است كه با هدف شناخت نظرات مشتريان از محصولات و خدمات جديد يا قديم شركت انجام مي‌گيرد.

كلينيك محصول درصدد يافتن نظرات مشتريان با در نظر گرفتن همه اصول مربوط به تحقيق بازار است. در كلينيك محصول، محصولات شركت در معرض بازديد مشتريان احتمالي قرار مي‌گيرد و آنها نسبت به محصولات و خدمات شركت اظهارنظر مي‌كنند. اين اظهارنظرها در مقاطع مختلف توليد و عرضه محصول مورد استفاده شركت‌ها قرار گرفته و شركت‌ها را در ارائه خدمات بهتر و مناسب‌تري ياري مي‌رساند. كلينيك محصول بازوي مناسبي در جهت ارتقاي سطح توانمندي بازاريابي شركت‌ها است و با دقت بالايي مي‌تواند نظرات مشتريان احتمالي را به شركت منتقل كند.
كلينيك همچنين مي‌تواند با هزينه‌اي اندك، جلوي شكست‌هاي چندين ميلياردي شركت‌ها را بگيرد و سهم بازار آنها را افزايش دهد. كلينيك محصول مي‌تواند اهداف متعددي داشته باشد كه عبارتند از:
- دريافت اطلاعات مشتريان و دستيابي به تقسيم بازار
- شناسايي ويژگي محصولات ايده‌آل از نگاه مشتريان
- بررسي رفتار خريد
- تحليل ماتريس TOWS(نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديد) محصولات شركت
- مقايسه محصولات شركت با رقبا
- ارزيابي ترجيحات خريد و قدرت برند در ذهن مشتريان
- ارزيابي روش‌هاي فروش و توزيع موثر محصولات
- قيمت‌گذاري محصولات براساس رفتار بازار
- موثرترين روش‌هاي ترويجي و تبليغي
- دريافت اطلاعات احساسي مشتريان
- تمايل به خريد
- پيش‌بيني تقاضا
- و...
بايد خاطرنشان كرد دستيابي به همه اهداف ذكر شده يا اهدافي كه ممكن است بنا به نياز هر سازماني تعريف شود، ممكن است در كلينيك محصول مقدور نباشد، اما كلينيك محصول فرصتي را فراهم خواهد آورد كه نظرات مشتريان دريافت شده و حتي‌الامكان حضور در بازار براساس خواست مشتريان باشد.
كلينيك محصول با دو هدف زماني برگزار مي‌شود:
1- اهداف مقطعي: اهداف مقطعي اهدافي هستند كه مستقيما از برگزاري كلينيك محصول عايد شركت‌ها مي‌شود. اين اهداف همان‌طور كه قبلا ذكر شد، شركت‌ها را در شناخت نقاط قوت و ضعف محصول ياري مي‌كنند و باعث مي‌شوند محصولات و خدمات، با شرايط بهتري به بازار عرضه شوند.
2- اهداف بلندمدت: اهداف بلندمدت اهدافي هستند كه مستقيما از كلينيك حاصل نمي‌شود، اما با استفاده از اهداف كلينيك در آينده محقق خواهد شد. به عنوان مثال،‌ رضايت مشتريان از جمله اهدافي است كه مستقيما از كلينيك حاصل نشده ولي در بلندمدت با منطبق ساختن نظرات مشتريان و محصولات مي‌تواند عايد شركت شود. سهم بازار نيز از جمله اهدافي است كه به صورت بلندمدت نصيب شركت‌ها خواهد شد. از آنجا كه كلينيك محصول مي‌تواند شركت را به نظر مشتريان نزديك كند و موجب ايجاد رضايت آنها شود، بدين رو در بلندمدت فروش و سهم بازار بيشتري نصيب شركت‌ها خواهد شد.
چند نكته كاربردي:
1- دقت كنيد كلينيك محصول يك روش تحقيق بازار است، بنابراين در كلينيك محصول اصول مربوط به روش‌هاي تحقيقي علمي بايد رعايت شود؛ اصولي نظير طراحي پرسشنامه‌هاي استاندارد، نمونه‌گيري‌هاي علمي، تحليل‌هاي علمي و... .
2- منظور از مشتريان در كلينيك محصول، نمونه‌هاي تحقيق هستند كه از اين پس «مشتريان احتمالي» يا «واحدهاي نمونه» خوانده خواهند شد.
3- اجراي كلينيك محصول نيازمند تيم‌هاي كارآمد و متخصص است كه تحصيلاتي در زمينه‌هاي بازاريابي، آمار، روش تحقيق و روانشناسي دارند. استفاده از نتايج كلينيك نيازمند تحليل‌هاي پيچيده‌اي است كه جز با مهارت و تجربه حاصل نخواهد شد.
4- كلينيك محصول هزينه‌بر و زمان‌بر است. بنابراين اجراي كلينيك محصول، به باور مديران ارشد به اين روش تحقيق نيازمند است.
5- ممكن است شباهت‌هاي زيادي بين كلينيك محصول و ساير روش‌هاي تحقيق بازاريابي وجود داشته باشد با اين تفاوت كه كلينيك محصول يك بسته تحقيقي مناسب است كه در مقاطع خاصي قابل اجرا است.
6- كلينيك محصول زمان مناسبي است كه بسياري از سوالات و دغدغه‌هاي شركت‌هاي ارائه‌دهنده خدمات و محصولات پرسيده شود. از اين رو اجراي كلينيك محصول ممكن است شركت‌ها را از انجام برخي تحقيقات ديگر بي‌نياز سازد.
7- اجراي كلينيك محصول فقط مختص شركت‌هاي بزرگ نيست، همه شركت‌ها مي‌توانند از اين روش استفاده كنند، فقط حجم كار و عمدتا حجم نمونه‌ها ممكن است متفاوت باشد.
8- اهميت كلينيك محصول به‌خصوص در مورد توسعه محصولات جديد بيشتر خواهد بود. اين محصولات جديد به‌ويژه اگر در محدوده كالاهاي تجملي و گران‌قيمت يا كالاهايي با فناوري پيچيده‌تر باشند، ارزشي استراتژيك براي شركت‌ها خواهند داشت و حساسيت‌هاي بيشتري در خصوص نحوه بازاريابي آنها وجود خواهد داشت. تصور كنيد شركتي قصد دارد براي راه‌اندازي خط توليد محصولي جديد با فناوري نوين، بيست ميليارد تومان سرمايه‌گذاري كند؛ اگر اين محصول مورد توجه بازار نباشد، چه اتفاقي خواهد افتاد؟
كلينيك محصول به اين قبيل شركت‌ها ياري مي‌رساند تا پتانسيل بازار را بررسي كنند و در صورتي كه محصول جديد مورد توجه بازار نيست، از انجام اين سرمايه‌گذاري هنگفت خودداري كنند.
9- كلينيك محصول صرفا مربوط به محصولات به اصطلاح فيزيكي نيست؛ كلينيك را براي خدمات نيز مي‌توان اجرا كرد و فقط شيوه‌هاي انجام متفاوت خواهد بود. مقصود ما از محصول در اين كتاب، كالاها و خدمات هستند.
منبع: كتاب كلينيك محصول

مترجم: هوتسا عسکری نسب
سرمایه‌گذاران در کار جدید خود موفق نمی‌شوند مگر اینکه نظر مصرف‌کنندگان را جلب کنند که در حال حاضر این امر با حضور مصرف‌کنندگان نسل جدید و با دسترسی سریع به اینترنت و تمام اطلاعات مربوط به خرید، کار بسیار دشواری است.

برای آنها مهم نیست از چه فردی و کدام فروشگاه خرید می‌کنند، اما در نهایت موفقیت یا شکست صاحب کسب و کار را در هر معامله‌ای رقم می‌زنند. «رابرت بلوم» کارشناس معروف در کتاب جدید خود با عنوان «کارشناسان جدید» فرضیه‌ای را مطرح کرده است که مشتریان به سه سلاح مخرب مسلح هستند.
دسترسی سریع به اطلاعات در زمینه کالای مورد نظر، انتخاب عالی و مقایسه زمان و قیمت‌ها.
برای مصرف‌کنندگان اهمیتی ندارد که پایبند خرید از یک فروشگاه باشند. خدماتی که فروشگاه در اختیار آنها قرار می‌دهد، مهم‌ترین مساله‌ای است که حائز اهمیت است. زندگی تجاری کارآفرینانی که به تازگی کسب‌وکاری را آغاز کرده‌اند بستگی به درک چهار مرحله حساس از فرآیند خرید مشتریان دارد.

لحظه سرنوشت ساز
این لحظه اولین برخورد خریداران با کسب و کار شما است. باید در ارائه خدمات خود اولویت‌ها و جذابیت‌هایی برای مشتریان در نظر بگیرید یا اینکه احتمالا برای همیشه از دستشان می‌دهید. خود را جای مشتریان فرض کنید و با در اختیار گذاشتن اطلاعات کافی از اهداف خود سعی در جلب اعتماد آنها داشته باشید.

استفاده از فرصت پیش آمده
این زمان به اولویت‌ها، مذاکره و تصمیم به خرید اشاره می‌کند که معاملات بسیاری شکل می‌گیرد و نتیجه بخش است. سعی کنید با تعامل و پیگیری مسائل همواره به عنوان گزینه ثابت در ذهن مشتریان بمانید و نیازهای مشتریان را بهتر از دیگر رقبا بشناسید.

موفقیت یا شکست
این مرحله زمانی است که مشتری واقعا از محصولات و خدمات ارائه شده استفاده می‌کند. داشتن ارتباطی خوب با مشتری را به هنگام فروش مدنظر داشته باشید. این اولین باری است که مشتری به شما اعتماد کرده و از کالا یا خدماتی که در اختیارش قرار گرفته است‌، استفاده می‌کند.

تعدد فروش
می‌توانید مشتریان را پس از یک بار مراجعه و خرید به مشتریان و طرفداران دائمی‌و پروپا قرص خود تبدیل کنید. معاملاتی که کم و بیش به سرمایه‌گذاری احتیاج دارد و درآمد خوبی خواهد داشت. سیستم عملکرد کاری خود را طبق استاندارد معتبری بسنجید.
خصوصیات مثبت اخلاقی مشتریان در اکثر مواقع به ضرر بسیاری از صاحبان کسب‌وکار است. کارآفرینانی که هیچ گونه تغییری در کار خود ایجاد نمی‌کنند‌، محکوم به فنا هستند. به عنوان شروع کار‌، لازم نیست از نحوه انجام تمام کارها در شرکت مطلع باشید‌، اما باید در جریان اتفاق‌های جدید باشید و به منظور رقابت از آنها کمک بگیرید.
به کارکنان یک فروشگاه توصیه می‌شود به منظور افزایش اطلاعات خود و به روز بودن‌، از فناوری اینترنتی استفاده کنند تا نیازهای مشتریان مقتدر را برآورده کنند. پس از پذیرفتن این واقعیت جدید اولین کاری که باید انجام دهید، تشخیص نیازهای ذاتی جدید در کارکنان خلاق است‌، سپس با اعتماد به آنها‌، اجازه دهید، مستقلانه تصمیم‌گیری کنند. راه را برایشان هموار سازید‌، از طرز فکرشان مطلع باشید و با در اختیار دادن منابع از آنها حمایت کنید و در صورت ارتکاب اشتباه با کمک گرفتن از تجارب خود راهنمایی‌شان کرده و آنان را به ارائه نوآوری تشویق کنید.
تک تک افراد یک تیم باید از میزان پیچیدگی کار بکاهند و سعی در تغییر باورهای قدیمی‌مشتریان داشته باشند که این کار باعث می‌شود با به کارگیری از اطلاعات جدید به حل و فصل مشکلات مشتریان بپردازند تا هر چه سریع‌تر پیشرفت کنند.
کار آفرینانی که اهمیت و اقتدار تغییر باورهای قدیمی‌مشتریان را به نگرشی مثبت درک می‌کنند به مزیتی رقابتی دست یافته و سعی در حفظ آن دارند.به دلیل گسترده بودن بازار‌، اغلب مشتری‌ها اولین افرادی هستند که از آخرین فناوری‌های روز مطلع می‌شوند و آن را به کار می‌برند. روش‌های قدیمی‌ رییس و مرئوسی و بازاریابی فشار دیگر کاربردی ندارد. لحظات حساس و سرنوشت ساز جذب مشتریان را از دست ندهید.
منبع: Forbes
ماخذ: روزنامه دنیای اقتصاد

بررسی ساختارهای اثربخشی حمایت های مالی ورزشی و روابط نظری بین آنها در میان طرفداران ورزش فوتبال در ایران

ادامه مطلب

مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد
به گفته‌ Roussanov «کارآفرینان در جامعه‌ ما ثروت زیادی را خلق می‌کنند، ولی ما متوجه نمی‌شویم که چه چیزی یک فرد را تبدیل به کارآفرین می‌کند. آنچه در مورد این قشر برای اقتصاددانان جذاب است، سودی است که به جامعه می‌رسانند و ما بدون آنها اوضاع بدی خواهیم داشت.»

وی در مقاله‌ اخیر خود تحقیقاتی روی رفتار کارآفرینی، تحلیل رابطه‌ ریسک و نتیجه‌ مورد انتظار سرمایه‌گذاری‌ها (Risk-return) و آرمان‌های اجتماعی انجام داد تا به سوال «چرا برخی افراد تمایل دارند در زندگی جهش‌های بزرگ کارآفرینی داشته باشند؟»
پاسخ دهد.
وی به این نتیجه رسید که کارآفرینان آرمان‌های اجتماعی یکتایی دارند. آنها ریسک و نتیجه‌ مورد انتظار را به گونه‌ای دیگر مقایسه می‌کنند که این امر باعث می‌شود به نتایج غیرمعمول اما منطقی در رابطه با ریسک‌های هر فرصتی برسند. ذهنیت عموم اینگونه است که کارآفرینان از ریسک کردن واهمه‌ای ندارند، در حالی که آنها فقط به خطرهای نسبی نگاه متفاوتی دارند.
Roussanov می‌گوید کارآفرینان شجاع اصلا علاقه‌ ندارند مانند اطرافیان خود باشند و همواره به این فکر می‌باشند که چگونه از همه پیش بیفتند. آنها هیچگاه به میزان مطلق ثروت خود توجهی ندارند، بلکه همیشه ثروت خود را به نسبت سایرین می‌سنجند و می‌خواهند از همه بهتر باشند. کارآفرینان نسبت به سایر مردم پول بیشتری ذخیره و کمتر خرج می‌کنند. آنها اعتبار اجتماعی خود را با رسیدن به سرمایه‌ای بیش از سرمایه‌ پیشین خود و سرمایه‌ فعلی اطرافیانشان بالا می‌برند. وی می‌افزاید؛
«به هنگام پیشرفت افرادی که خود را با آنها مقایسه می‌کنید تغییر می‌کنند، ابتدا شما می‌خواهید مانند بسیاری از افراد موفق شوید، اما پس از کسب کمی موفقیت می‌خواهید در میان برترین‌ها قرار گیرید و در نهایت بهترین شدن به هدف شما تبدیل می‌شود.»
Roussanov در مقاله‌ خود اظهار می‌دارد «پیش افتادن از اطرافیان رضایتی به همراه دارد که اگر این رضایت به ریسک عقب افتادن از آنها بچربد، برخی کارآفرینان چنین ریسک بزرگی را انجام می‌دهند و اعتبار بالایی کسب می‌کنند. این در حالی است که مردم عادی در مواجهه با چنین ریسک‌هایی عقب‌نشینی می‌کنند.»
Roussanov افزود: «از نگاه یک اقتصاددان مساله‌ نگران‌کننده در مورد فعالیت‌های کارآفرینان ریسک بسیار بالای آن است. در واقع افراد با انجام چنین فعالیتی بخش اعظمی از نیروی انسانی و مالی خود را سرمایه‌گذاری می‌کنند و در واقع ریسکی انجام می‌دهند که ممکن است قابل جبران نباشد. تئوری‌های اقتصادی پیش‌بینی می‌کند که هرچه ریسک بالاتر، نتیجه‌ و سود حاصل از سرمایه‌گذاری نیز از میانگین سود سایر سرمایه‌گذاری‌ها بیشتر خواهد بود؛ اما از طرف دیگر می‌گوید سرمایه‌گذاری با وجود ریسک‌های غیر قابل جبران، نتیجه و سودی بیشتر از میانگین سود سایر سرمایه‌گذاری‌ها نخواهد داشت. به عبارت دیگر اگر کارآفرین فقط به دنبال نتیجه و سود بیشتر از سرمایه‌گذاری خود می‌باشد، بهتر است در بازار سهام سرمایه‌گذاری کند، اما مساله این است که کارآفرینان به یکدیگر کاملا وفادارند و ریسک‌های هرچند بسیار بالا در حیطه‌ خود را به ریسک‌های موجود در بازار سهام یا دیگر بازارهای اقتصادی ترجیح می‌دهند.»
اکثر کارآفرینان به هنگام سرمایه‌گذاری به شکست یا حتی موفقیت نسبی فکر نمی‌کنند، آنها برای یک موفقیت بسیار بزرگ لحظه‌شماری می‌کنند، آنها در طول انجام فعالیت و سرمایه‌گذاری دائما خود را «Mark Zuckerberg» (مدیر ارشد اجرایی فیس‌بوک) بعدی تصور می‌کنند؛ بنابراین هر فردی پیش از آنکه بخواهد کارآفرین شود می‌بایست هدف خود را از قدم گذاشتن در این مسیر بداند.
باید بداند آیا هدف وی پولدار شدن است یا موفقیت در یک پروژه یا کار کردن برای خودش یا بهبود کیفیت زندگی شخصی‌اش؟ به گفته‌ Roussanov «اگر هدف فرد پولدار شدن باشد بهتر است در مورد تصمیم خود تجدید نظر کند، احتمالا راه‌های بهتر با ریسک کمتری نیز وجود دارد.» وی می‌افزاید: «کارآفرینان و اطرافیانشان باید بدانند که نوع نگاه غیرمعمول لزوما غیرمعقول نمی‌باشد. هر کس از زاویه‌ای به قضایا نگاه می‌کند، ممکن است دیدگاه شما با دیدگاه افراد دیگر در مورد نتیجه و سود حاصل از یک ریسک کاملا متفاوت باشد، اما این دلیلی بر غیرمعقول بودن هیچ یک از شما نیست.»
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

اوان کلانسکی
مترجم: آوا كشاورز
منبع: www.inc.com
هر ساله در آمریکا در ماه‌های اکتبر تا ژانویه که همزمان با افزایش شدید تقاضا است، صاحبان مشاغل برای غلبه بر‌این موج از کارگران فصلی استفاده می‌کنند. ‌این مقاله چگونگی پیشی گرفتن در‌این رقابت را بررسی می‌کند.

موج فروش در تعطیلات، ترس و اضطراب و همچنین درآمد بیشتر را برای صاحبان و مدیران مشاغل به همراه دارد. در میان تمام ‌این استرس‌ها و فشارهای کاری خسته‌کننده، آخرین موضوعی که باید نگرانش بود داشتن نیروی کار کافی برای سپری کردن‌این دوران است. یک تیم کاری مجرب، با دانش و دوره دیده می‌تواند عملکرد مناسب یکنواخت و یکپارچه‌ای را طول‌این دوره برای شما به ارمغان آورده و حتی شما را از رقیبانتان پیش بیاندازد.
برای ‌این منظور، بهره‌مندی از کارگران فصلی اضافی در این ماه‌های اول زمستان اجتناب‌ناپذیر است. در آمریکا از اکتبر 2009 تا ژانویه 2010، تعداد 453600 نفر برای همین منظور استخدام شدند، در حالی که‌ این رقم در دوره مشابه قبلی تنها به 231000 نفر محدود شده بود.
فدراسیون ملی فروشندگان آمریکا افزایش 3/2 درصدی رشد در فروش‌این دوره امسال را هدفگذاری کرده و‌ این به آن معنی است که نفرات بیشتری برای رسیدن به‌ این هدف استخدام خواهند شد. در ادامه چند نکته در خصوص یافتن، آموزش دادن و به خدمت گرفتن یک تیم مناسب که منجر به موفقیت چشمگیری در‌این دوره شود بیان می‌شود:
1. شروع زود هنگام
برای مشاغلی که نوسانات زیادی دارند، آماده‌سازی نیروهای فصلی نباید صرفا در ماه‌های مد نظر صورت‌پذیرد، بلکه جست‌وجو برای نفرات مناسب باید در کل سال باشد.
دانیل باتلر،نایب رییس فدراسیون ملی فروشندگان آمریکا می‌گوید: «اگر شما نفراتتان را در سپتامبر نیابید، رقبایتان را یک قدم جلو انداخته‌اید.» او که بیش از 26 سال مدیریت در چنین مشاغلی را تجربه کرده، به شرکت‌ها توصیه می‌کند که انتخاب نفراتشان را از سپتامبر آغاز نمایند تا بتوانند به موقع سازگارشدن نفرات جدید با تیمشان را ارزیابی نمایند. ‌این کار حتی ‌این امکان را فراهم می‌کند که در زمانی که بازاریابی، آرایش نفرات و تغییرات خلاقانه مورد نیاز است، شما در پیشاپیش دیگران باشید. او می‌گوید: «در ‌این فصل شما می‌خواهید پیش‌روی دیگران بوده و برای کسب و کار زمانی كه شروع می‌شود آمادگی کامل داشته باشید.»
اولین جایی که باید در آن به دنبال کارگران خود بگردید، لیستی است که از نفرات نيمه‌وقت خود دارید. با انتخاب نفر از میان کسانی که آشنایی کامل با مجموعه شما را دارند، می‌توانید مطمئن باشید که آنها به سرعت با کارهای شما هماهنگ می‌شوند. جیم کریوان، مالکTry Sport (شرکت فروشنده تجهیزات ورزشی در کارولینای جنوبی) می‌گوید: «ما می‌توانیم نیازمان به رشد را پیش‌بینی کرده و از لیستی که از افراد نيمه‌وقتمان داریم برای ‌این منظور استفاده نماییم.‌ این افراد کاملا مجرب و دوره دیده هستند و می‌توانند کارها را به خوبی انجام دهند.»
با آغاز جذب نیرو برای فصل فروش، شما باید ضمن ‌اینکه به دنبال خصیصه‌های خاصی در افراد جذب شده باشید، ویژگی‌های خاصی را نیز در آنها بوجود آورید. از‌ این‌رو آغاز زودهنگام به شما ‌این امکان را می‌دهد که در زمان مناسب بتوانید توانایی نفرات جدید را ارزیابی نمایید. باتلر می‌گوید: «شما صرفا به دنبال توانمندی‌های فیزیکی نفرات نیستید بلکه به دنبال کسانی هستند که درک نمایند‌این کار صرفا ‌ایستادن در جای خود و انتظار برای مخاطب قرار گرفتن از طرف خریداران نیست.»
2. کجا بگردیم؟ دنبال چه کسانی بگردیم؟
احتمال ‌اینکه نفرات پاره وقت شما به سادگی نتوانند کمبودهای مدنظرتان در لیست فعالیت‌های در دست اقدام را پوشش دهد بسیار زیاد است. دلیل دیگری که نشان می‌دهد باید پیش از موعد آغاز کرد همین است که باید به موقع نیازهای پیش رو را ارزیابی نموده و در آن موارد بیشترین تغییرات را ‌ایجاد نمود. باتلر می‌گوید با بررسی محیط خود از قبیل برنامه فروشتان، فروش سال پیشتان و پوشش فعلی‌تان بر بازار می‌توانید کمبودهایتان را به صورت روزانه و حتی ساعتی ارزیابی کنید.
تکمیل نیروی انسانی باید زمانی انجام شود که نقشه راهتان را کامل کرده باشید. آن زمان مشخص می‌شود که نیروی فروش کم دارید یا انباردار یا نیازمند تبلیغات بیشتر در رادیو و تلویزیون هستید.
شما نیازی به پر کردن نیروها صرفا از جنبه فیزیکی ندارید. بلکه باید بهترین تیم ممکن را دور هم گردآورید. هنگام مصاحبه با کاندیداها، به دنبال افرادی باشید که ضمن علاقه‌مندی به یادگیری، انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر در ساعات کار یا مسوولیت‌ها را دارا بوده و همچنین علاقه‌مند به فروش و مهمتر از آن به استفاده از آن محصول باشند. باتلر معتقد است معلمان از بهترین فروشندگان فصلی هستند. آنها به راحتی آنچه می‌خواهید را به دیگران می‌آموزند.
با توجه به ادامه بحران اقتصادی و آمار بالای بیکاری، به نظر نمی‌رسد یافتن کارگران فصلی کار سختی باشد. در صورتی که هنوز هم در تامین به موقع نفرات مورد نظرتان مرددید، از آگهی در سایت‌های کاریابی یا استفاده از خدمات شرکت‌های مربوطه استفاده نمایید.
3. آموزش
یکی از نقاط تمایز مشاغل متوسط، ارائه خدمات مشتریان است.‌ این خدمات در کنار کیفیت و ویژگی‌های مناسب جنس می‌تواند به شما ‌این امکان را بدهد که سرعت رشد بیشتری نسبت به شرکت‌های بزرگ را تجربه نمایید.
کریوان از شرکت Try Sport که یکی از شرکت‌های لیست 5000 موسسه برتر سال 2010 است، می‌گوید شرکتش وقت و انرژی زیادی را صرف داشتن یک «مرکز خدمات مشتریان فوق‌العاده» می‌کند. یکی از راه‌هایی که آن شرکت برای افزایش کیفیت خدمات مشتریان انجام می‌دهد، برگزاری دوره‌های سنگین آموزش برای کارکنان است كه آنها را کاملا با محصول آشنا نماید. برای‌ این شرکت که تخصصش در فروش دستگاه‌هایی از قبیل تجهیزات فیتنس (مانند مانیتورهای نشان دهنده ضربان قلب) است،‌ این دانش کاملا ضروری است.
آموزش فروش نیز مانند آموزش محصول از دیگر عوامل موثر در موفقیت فروش در‌این دوره است. البته در‌این زمینه نباید انتظار معجزه داشته باشید. کریوان معتقد است: «آموزش اشخاص برای فروش مخصوصا برای‌اینکه درست بفروشند بسیار کار سختی است.»
او و مدیرانش زمان زیادی را صرف آموزش درست فروختن به پرسنلشان کرده اند: از جمله ‌اینکه مشتریان را مجبور به خرید محصولات اضافی نکنید.‌ این کار ممکن است در مورد کارگران فصلی زمانبرتر باشد، ولی هدفگذاری شما باید‌این باشد که مشتری هربار که وارد مغازه شما می‌شود، طبق اهداف شما و با رضایت كامل خرید نماید. او معتقد است: «در آخر، ‌این مردمند که نقش تعیین‌کننده‌ای در کسب‌وکار شما دارند. کیفیت پرسنل، کیفیت مدیران و کیفیت مدیران ارشد از عواملی است که باعث می‌شود مردم شما را در خریدهای بعدی به یاد داشته باشند.
4. ارتقا و پیشرفت
کارگران فصلی علاوه بر کمکی که در فصل فروش به شما می‌کنند، لیستی از افراد مستعدی را که درآینده می‌توانید برای نیازهای تمام وقتتان از آنها استفاده نمایید در اختیارتان می‌گذارند. به عبارتی شما می‌توانید ‌این مدت را به عنوان یک مصاحبه چند ماهه تلقی نمایید.
کریوان می‌گوید: «در شرایط‌ایده آل، تمام پرسنل تمام وقت ما از کارهای نیمه وقت شروع کرده اند. شما در ‌این حالت ‌این امکان را دارید که تصمیماتتان را براساس عملکرد ‌این افراد در یک دوره کاری سخت و نه فقط براساس یک مصاحبه معمولی اتخاذ کنید.»
همچنین در نظر گرفتن دستاوردهای قابل لمس و غیر قابل لمس برای تصمیم گیری در مورد استخدام تمام وقت نفرات نیمه وقت بسیار مهم است. ممکن است برخی سود بالای برای شما به همراه نیاورده در حالی که در همان مدت کمک‌های زیادی در فروشگاه شما انجام داده‌اند و ممکن است برخی دیگر نیز هدف خود را نه کمک، بلکه صرفا فروش قرار داده‌اند تا درآمدشان را بالا ببرند. در چنین شرایطی باید حتما از کسانی که روش اول را برگزیده‌اند تقدیر نمود و کمترین تقدیر‌ این است که به آنها بگویید که برای استخدام تمام وقت در نظرتان هستند.
5. رعایت قانون
آخرین عاملی که باید در نظر داشت، رعایت قانون است. پرهیز از‌این دیدگاه که تمام وقت نبودن‌این افراد، رافع برخی از مسوولیت‌های قانونی شما در برابر آنها است ضروری است. در‌این زمینه باید حداکثر سعی‌تان را در رعایت کلیه قوانین و مقررات ملی و محلی به عمل آورید. رعایت نکردن هریک از ‌این قوانین و مقررات می‌تواند تبعات زیادی را برایتان به همراه داشته باشد. ضمنا لازم است طبقه‌بندی افراد نیمه وقت و تمام وقت به صورت کامل انجام شود تا از تهعدات قانونی که در قبال هریک دارید، غافل نشوید. در مواردی هم که وضعیت پرسنل‌تان از نیمه وقت به تمام‌وقت تغییر می‌نماید، با به روزرسانی طبقه‌بندی فوق، احتمال بروز هرگونه خطایی را کاهش دهید. در سال 1996، شرکت مایکروسافت به خاطر‌ اینکه پرسنل تمام وقتی را که به تازگی تمام وقت شده بودند مانند دیگر پرسنل تمام وقتش در طرح خرید سهام وارد ننمود، مجبور به پرداخت بیش از 97 میلیون دلار به‌این افراد گردید. برقراری یک سیستم دقیق مالی تحت نظر حسابدار یا وکیلتان می‌تواند شما را از چنین گرفتاری‌هایی نجات دهد.
ماخذ: دنیای اقتصاد

صفحه نخست
پست الکترونیک
آرشیو مطالب
عناوین مطالب وبلاگ

تیر ۱۴۰۰
مرداد ۱۳۹۸
مهر ۱۳۹۶
شهریور ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۵
آرشيو

محصول (product)
قیمت (price)
توزیع (place)
ترفیع و تشویق (promotion)
مدیریت - اقتصاد - موفقیت
آمار

برند (100)
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)

مدیرسرا
 تبلیغ سیتی
 پايگاه دانش مديريت
 ارتباطات
 مدیریت بازاریابی
 دیکشنری بازاریابی
 ديكشنري آنلاين متن
 سامانه بازرگانی صنعتی ایران
 بانك اطلاعات كارآفريني
 بانک مقالات بازاریابی ایران
 آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
 آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
 -------------------------------------------
 کتابخانه رایگان مدیریت
 دانلود مقاله در ساینس دایرکت
 دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
 دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
 پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
 اطلاعات مشاغل
 دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
 پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران