چنانچه هيچ‌گونه مقاومتي وجود نداشت، رفتار سازماني مشخصات پديده بي‌نظمي تصادفي را به خود مي‌گرفت. مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند به صورت يك منبع تضاد و اختلاف شغلي و حرفه‌اي هم درآيد. براي مثال، مقاومت در برابر يك برنامه نوسازي سازماني يا تغييري در خط توليد محصول مي‌تواند موجب بحث و گفت‌وگوي سالمي در مورد شايستگي‌هاي پيشنهاد مطرح شده گرديده و به تصميم بهتري منجر شود. ولي يك نكته منفي مشخص در پديده مقاومت در برابر تغيير وجود دارد؛ به اين معني كه اين رفتار مانع تطابق و پيشرفت مي‌شود.
مقاومت در برابر تغيير الزاما به گونه‌هاي مشخص و مرسوم جلوه گر نمي‌شود. مقاومت ممكن است آشكار، ضمني و تلويحي، فوري يا معوق باشد. براي مديريت موسسه، اداره و كنترل مقاومت آشكار و فوري از بقيه انواع آن آسان‌تر است. براي مثال، چنانچه پيشنهاد يك تغيير موجب واكنش سريع و آشكار كاركنان به صورت سروصداي اعتراض‌آميز، كم‌كاري، تهديد به اعتصاب و نظاير آن گردد، با مقاومت فوري و آشكار روبه‌رو هستيم. ولي اگر مقاومت ضمني و معوق باشد، اداره و كنترل آن چالش‌برانگيزتر است. تلاش‌هاي كاركنان به مقاومت تلويحي و ضمني ماهرانه‌تر و زيركانه‌تر مي‌باشد- به صورت كاهش وفاداري به سازمان، كاهش انگيزه به كار، افزايش خطاها و اشتباهات، افزايش غيبت به خاطر «بيماري» و نظاير آن ظاهر مي‌شود- و در نتيجه شناسايي آن را دشوارتر مي‌نمايد. به طور مشابه، اعمال به تعويق افتاده رابطه بين منبع مقاومت و واكنش نسبت به آن را مبهم مي‌كند. يك تغيير ممكن است در زمان انجام آن موجب واكنشي ظاهرا جزئي بشود، ولي مقاومت اصلي در برابر آن هفته‌ها، ماه‌ها، يا حتي سال‌ها بعد به سطح آيد. يا يك تغيير كوچك كه همچون يك گياه خودرو ممكن است به خودي خود تاثير ناچيزي داشته باشد، مي‌تواند چنان رشد كند كه حمل آن كمر يك شتر را هم بشكند. واكنش‌هاي مختلف به تغيير ممكن است روي هم جمع شده و سپس به صورت پاسخي كه به نظر مي‌رسد كاملا بدون تناسب با تغيير اوليه است منفجر گردد. در اين صورت در واقع ما صرفا به تعويق و جمع شدن مقاومت روبه‌رو هستيم. آنچه كه ظاهر مي‌شود در واقع يك واكنش و پاسخ به تراكمي از تغييرات قبلي است.
مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان. اجازه دهيد برخي از علل مقاومت در برابر تغيير در افراد را مورد بررسي قرار دهيم. اين علل عبارتند از: عادت، امنيت، عوامل اقتصادي و ترس از ناشناخته‌ها.
همه ما مخلوق عادت‌هايمان هستيم. زندگي به اندازه كافي پيچيده است؛ ما نياز نداريم تا براي صدها تصميمي كه مجبوريم روزانه بگيريم انواع مختلف گزينه‌هاي مربوطه را مورد بررسي قرار دهيم. براي مقابله با اين پيچيدگي، همه ما بر عادت‌ها يا پاسخ‌هاي برنامه‌ريزي شده تكيه مي‌كنيم. ولي زماني كه با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شويم، اين تمايل عادي به پاسخ طبق روش‌هاي مالوف و شناخته شده‌مان به صورت يكي از منابع مخالفت ما با تغيير درمي‌آيد. افرادي كه نياز زيادي به امنيت دارند به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت به خرج مي‌دهند، زيرا تغيير و تحول احساس امنيت و سلامت آنها را تهديد مي‌كند. يكي از منابع ديگر مقاومت فردي در برابر تغيير نگراني و دلواپسي افراد از اين بابت است كه ممكن است تغيير باعث كاهش درآمد آنها بشود. تغيير در وظايف شغلي يا روش‌هاي كاري جاافتاده و جاري، چنانچه كاركنان دلنگران باشند كه نتوانند وظايف يا روش‌هاي جديد را با همان معيار و در اندازه قبلي انجام دهند، به ويژه در مشاغلي كه ميزان پرداخت بستگي نزديك با بهره‌وري دارد، نيز مي‌تواند موجب دلهره اقتصادي كاركنان شود. تغييرات موجب مي‌شود تا دنياي معلوم و شناخته شده پيش‌روي ما با جهاني مبهم و ناشناخته و ترس و عدم امنيت ناشي از آن جايگزين گردد.
سازمان‌ها به طور ذاتي محافظه‌كار هستند و از طريق لختي ساختاري و گروهي و تهديد تخصص اعضا، روابط قدرت و روال موجود و جاافتاده تخصيص منابع، فعالانه در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند.
سازمان‌ها داراي سازوكارهاي نهادي مورد نياز براي ايجاد ثبات مي‌باشند. به طور مثال، فرآيند گزينش پرسنل، به‌گونه‌اي نظام‌مند افراد خاصي را براي ورود به سازمان و اشتغال به كار در آن انتخاب كرده و به خدمت كاركنان مازاد بر نياز خاتمه مي‌دهد. آموزش و ساير فنون اجتماعي‌سازي، نيازها و مهارت‌هاي كاري مشخصي را تقويت مي‌كنند. سازوكار رسمي‌سازي هم به تهيه شرح مشاغل، مقررات و روش‌هاي كار مي‌پردازد تا كاركنان با پيروي از آنها روال و نظام مشخصي را در انجام وظايف شغلي خود رعايت نمايند. بنابراين در مرحله استخدام، افراد جور و هماهنگ با سازمان انتخاب مي‌شوند؛ سپس براي ارائه رفتارهاي خاصي، شكل‌دهي شده و در مسير مشخصي قرار مي‌گيرند. زماني كه يك سازمان با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شود، اين لختي ساختاري به صورت يك وزنه تعادل و پاره‌سنگ به منظور حفظ ثبات آن وارد عمل مي‌شود. حتي چنانچه افراد هم مايل به تغيير رفتار خود باشند، معيارهاي گروهي ممكن است مانع آنها بشوند. تغييرات ايجاد شده در الگوها و طرح‌هاي سازماني ممكن است تخصص گروه‌هاي متخصص را مورد تهديد قرار دهند. هرگونه تغيير در توزيع قدرت تصميم‌گيري مي‌تواند روابط قدرت جاافتاده قديمي درون سازمان را تهديد كند. گروه‌هايي كه در سازمان اختيار و كنترل منابع زيادي را به عهده دارند، معمولا به تغيير به عنوان يك تهديد نگاه مي‌كنند. آنها از وضعيت موجود احساس رضايت بيشتري دارند. كساني كه بيشترين سود را از توزيع كنوني منابع مي‌برند، معمولا از تغييراتي كه ممكن است در تخصيص آينده منابع به وجود آيد احساس خطر مي‌كنند.
پيام موارد گفته شده در بالا براي شما به عنوان يك مدير چيست؟ نخست، ايجاد و به راه انداختن تغيير، يكي از اجزاي مهم شغل بيشتر مديران است. دوم، منتظر مقاومت در مقابل تغيير به گونه‌هاي مختلف باشيد و بالاخره، براي ناتوان كردن و از بين بردن اين مقاومت آماده باشيد. چگونه؟ با اقداماتي نظير اعطاي جايزه به كساني كه تغيير را مي‌پذيرند، انتقال استدلال‌هاي خود در مورد لزوم تغيير به كاركنان و درگير كردن افرادي كه از تغيير تاثير خواهند پذيرفت در تصميم‌گيري‌هاي مربوط به تغيير.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني انتشارات فرا