کارول تایس
مترجم: پویا راد
آیا مشتریان شما حقیقتا از محصولات یا خدمات شما راضی و خشنود هستند؟ دانستن پاسخ این سوال بسیار مهم است. پاسخ‌ها می‌توانند به آنچه شما در آینده عرضه می‌کنید، قیمتی که بر آن می‌گذارید یا جایی‌ که آن محصولات را به فروش می‌رسانید، شکل بدهند. اما شاید هر کسی از بازدید و ارزیابی آزاردهنده صفحات اضافی سایت‌ها، و نیز از نظرخواهی‌های خودکار تلفنی و آنلاین این سایت‌ها حالش به هم بخورد.

چگونه می‌توانید بازخوردهای صادقانه‌تری از مشتریان‌تان به دست آورید؟ در اینجا پیشنهادهایی از مشاور بازاریابی، کارول بیسلی (Carol Beesley) را ذکر می‌کنم که با یک مدیریت کوچک بازرگانی


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و سوم
از قدرت برای آموزش استفاده کنید
اگر به‌رغم تمامی‌تلاش‌ها برای ساختن پل طلایی برای طرف مقابل آنها کماکان از رسیدن به توافق سرباز زدند آنگاه تكليف چيست؟ در اين صورت شما بايد از یک مانع دیگر هم عبور کنید: بازی قدرت آنها.


حتی اگر توافق پیشنهادی شما جذاب باشد آنها هنوز ممکن است به مذاکره به عنوان یک بازی نگاه کنند که حتما در آن یک طرف باید ببرد و طرف دیگر باید ببازد.آنها ممکن است میزان برد خود را با میزان شکست شما ارزیابی کنند.آنها ممکن است از اينكه می‌توانند با تسلط بر شما تسلیم‌تان کنند اطمينان داشته باشند.
شما ممکن است به این نتیجه برسید که چاره‌ای جز بازی در بازی قدرت آنها ندارید. در بازی قدرت، 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و دوم
اگر دستیابی به یک توافق جامع در ابتدا غیرممکن به نظر می‌رسد، سعی کنید تا توافق را تقسیم کنید به قدم‌های کوچک‌تر. مهم‌ترین کارکرد روش قدم‌به‌قدم این است که به تدریج غیرممکن‌ها را ممکن می‌سازد.

هر توافق مقطعی فرصتی را خلق می‌کند که پیش از این دستیابی به آن قابل تصور نبود. برای شکستن 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و یکم دی ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی.
در بسیاری از مواقع هنگامی‌که چیزی را می‌دانیم یا قصد داریم به کسی کمک کنیم باید به طرف مقابل بفهمانیم که در این موضوع تخصص داریم.

در این مواقع با یک دو راهی مواجه می‌شویم، اگر از ویژگی‌های خود تعریف نکنیم، ممکن است به عنوان یک فرد حرفه‌ای به ما بها داده نشود؛ اگر از ویژگی‌ها و توانمندی‌های خود تعریف کنیم ممکن است حمل بر خودستایی شده و برعکس عمل کند.

یک راه قدیمی‌که توسط بسیاری از سخنرانان و مدیران طی سالیان استفاده شده این است که فرد دیگری 


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و یکم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و يكم
در بخش قبل اشاره شد که یکی از قدیمی‌ترین راه‌های حفظ آبرو در یک مذاکره دعوت از یک طرف سوم است (یک واسطه)‌، که می‌تواند در به نتیجه رساندن یک مذاکره بسیار سودمند باشد.

اما درغیاب طرف سوم در یک مذاکره شما می‌توانید از بهترین جایگزین ممکن یعنی یک معیار منصفانه بهره بگیرید. فرض کنید شما بر سر میزان خسارت ماشین به سرقت رفته خود با مشاور ارزیابی بیمه به مشکل 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نوزدهم دی ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت*
نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
شاید قیمت‌گذاری یکی از جذاب‌ترین مباحث زیر مجموعه بازاریابی باشد. این شاخه بازاریابی که به شدت تحت تاثیر محاسبات بعضا پیچیده ریاضی است از علم روانشناسی نیز در پس پرده محاسبات ریاضی خود بهره می‌برد.

در استراتژی‌های پیشین کمی‌در مورد قیمت‌گذاری و تاثیر آن در نفوذ در مخاطب که اینجا مشتری شرکت است، صحبت کردیم. در این استراتژی و استراتژی‌های آتی در مورد دو نوع قیمت‌گذاری یکی از بالا به پایین (Skimming) و دیگری از پایین به بالا (Penetration) صحبت می‌کنیم.
هر یک از این استراتژی‌ها مزایا و معایب خاص خود را دارد و در مورد نحوه کار هریک به تفصیل مقالات و مطالبی چاپ شده است. ولی هر یک از این استراتژی‌ها دارای کاربرد‌های خاص خود می‌باشد. قبل از هر چیز باید این نکته را متذکر شوم که طبق اصل عرضه و تقاضا قیمت پایین‌تر به منزله تقاضای بیشتر و قیمت بالاتر نشانه تقاضای کمتر است. لذا تنها یکی از این استراتژی‌ها طبق این اصل باید استراتژی مطلوب باشد و استراتژی دیگر استراتژی مغلوب؛ ولی قضیه کمی ‌پیچیده‌تر از این است.
ابتدا در مورد استراتژی پایین به بالا و ویژگی‌های آن صحبت می‌کنیم. در علم قیمت‌گذاری اين اقدام ك


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نوزدهم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی ام
خیلی از اوقات ما هم مثل مذاکره‌کننده شرکت کمبل اول با خود فکر می‌کنیم طرف مقابل تنها به دنبال کسب پول بیشتر یا چیز محسوس دیگری شبیه به این است.

ما از انگیزه‌های غیرمحسوس آنها که همانا نیازهای اولیه انسانی است غافل می‌شویم. همه، نیاز به


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه پانزدهم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست ونهم
باید توجه داشت حتی اگر طرف مقابل مذاکره به طور کامل در فرآیند تنظیم توافق نامه‌ها شرکت کند، اما ممکن است دست آخر در برابر پذیرش نهایی آن مقاومت کند.

 اغلب اوقات ریشه این مقاومت‌ها در تامین نشدن پاره‌ای از خواسته‌های طرف مقابل است که شما آن را در نظر نگرفتید. به مثال خرید یک رستوران بسیار موفق توسط مذاکره‌کننده شرکت سوپ‌های کمبل توجه کنید. شرکت کمبل قصد داشت تا زنجیره‌ای از این رستوران‌ها ایجاد کند. لذا مذاکره‌کننده شرکت، 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم دی ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، بازاریابی
همواره شنیده‌ایم که می‌گویند بزرگ فکر کنید ولی کوچک آغاز نمایید. این جمله دارای مفهوم بسیار عمیقی است. در طول این مجموعه مقالات تلاش کرده‌ایم تا روش‌های قانونی و اخلاقی را آموزش دهیم که بتوان مخاطب یا مخاطبان را قانع کرد تا به ما جواب مثبت بدهند.

ولی در بسیاری اوقات و شرایط بسیار مهم است که بفهمیم چرا مخاطب ما به درخواست‌های ما، هرچند مثبت و سازنده جواب منفی می‌دهد. حتی هنگامی‌که از آنها خواسته می‌شود تا در یک کار خیریه سهمی ‌داشته باشند یا به یک موسسه خیریه کمک کنند. از راه تحلیل علل پاسخ منفی افراد، می‌توان به دلایل و احساسات پشت پاسخ آنها پی برد و راه‌حل تغییر این دلایل را یافت.

در بسیاری موارد دلیلی که افراد به درخواست‌های منطقی و مثبت ما پاسخ منفی می‌دهند این است که 


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم دی ۱۳۹۰ |


مترجم: م.زارع
کتاب مارکتینگ شما به چاپ سيزدهم خود رسیده است و در اغلب مدارس ام بی‌ای در سرتاسر جهان تدریس می‌شود. آیا 4P هنوز هم چارچوبی کارآمد است؟

قطعا، زیرا هنوز همه برنامه‌های بازاریابی باید به آن 4 سوال اساسی پاسخ دهند ـ محصول، قیمت، مکان و ارتقا. با این حال من روی چهاردهمین ویرایش کتاب کار می‌کنم و با همکارانم به دنبال ایجاد یک چارچوب جدید هستیم تا مجموعه‌ای از ملاحظات کلی‌نگرانه‌تر را در این کار دخیل کنیم. آنچه که ما «بازاریابی کلی‌نگرانه» می‌نامیم، شامل توسعه، طراحی، اجرای برنامه‌ها، فرآیندها و فعالیت‌های بازاریابی است؛ این چارچوب گستره وسیعی از وابستگی‌های متقابل را در نظر می‌گیرد که میان بازاریابی ادغامی (4p)، بازاریابی درونی


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه دوازدهم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و هشتم
یکی از اشتباهات رایج در مذاکره این است که به طرف مقابل اعلام کنید که شما راه‌حل مشکل را یافته‌اید. برنامه‌ریزان شهری بدون وارد کردن ساکنان محل در فرآیند بررسی و انتخاب مکان جدید، طرح دفع زباله را اعلام می‌کنند، در جواب هم تعدادی از گروه‌های شهروندی در مقابله با این طرح بسیج می‌شوند.

در مورد شما هم اگر طرف مذاکره کننده مقابلتان در تشکیل پیشنهاد نقشی نداشته باشد با پیشنهاد شما مخالفت خواهد کرد. مذاکره تنها یک تکنیک حل مشکلات نیست بلکه فرآیند دیپلماتیکی است که طرفین ‌باید


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و هفتم
برای حریف خود پلی از طلا بسازید تا از روی آن عبور کند
عملا فشار بیش از حد، پذیرش توافق برای طرف مقابل را سخت‌تر می‌کند. فشار آوردن، روی این نکته که پیشنهاد از طرف شماست و ایده طرف مقابل نیست تاکید می‌کند. مذاكره به اين خاطر كه نمي‌تواند خواست‌های آنها را بر آورده کند، شکست می‌خورد.

پذیرش توافق بدون تن دادن علنی به فشارهای شما و حفظ ظاهر برای طرف مقابل مشکل و مشکل‌تر می‌شود و امکان پذیرش توافق نهایی برای طرف مقابل هر لحظه سنگین و سنگین‌تر می‌شود.

در نتیجه طرف مقابل احتمالا مقاومت بیشتر و بیشتری از خود نشان خواهد داد. به واقع، آنها حتی ممکن


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه دهم دی ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی
بنجامین فرانکلین، متولد ۱۷۰۶، به عنوان یک نویسنده، سیاست مدار، دیپلمات، دانشمند، فیلسوف، مخترع و ناشر شناخته شده در تاریخ آمریکا شهرت دارد.

او به عنوان یک سیاست‌مدار، شاید بیش از هر کس دیگری در ساختن رویای آمریکایی نقش داشته است. به عنوان یک دیپلمات در زمان انقلاب آمریکا، توانست اتحاد فرانسه را که موجب پیروزی این انقلاب شد، به دست آورد. به عنوان یک دانشمند، نظریه پرداز برجسته‌‌ای در زمینه الکتریسیته بود. و به عنوان یک مخترع اختراعات زیادی در زمینه‌های ادومتر، برق‌گیر و... دارد. اما شاید هیچکدام از اختراعات و اکتشافات وی به اندازه موفقیت وی در جلب احترام رقبا و مخالفانش مطرح نباشد.
هنگامی‌که وی در مجلس قانون گذاری ایالتی پنسیلوانیا بود به شدت از روش برخورد و رفتار یکی از همکاران خود که در حزب رقیب وی فعالیت می‌کرد آزار می‌دید. فرانکلین خود به خوبی نحوه پیروزی بر این نوع برخورد را تشریح می‌کند:


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هفتم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و ششم
فشار نیاورید
حالا دیگر شما موفق شده‌اید واکنش‌های خودتان را متوقف کنید، عواطف طرف مقابل را خنثی نمایید، و مواضع آنها را باز تعریف کنید، برای رسیدن به توافق نهایی آماده هستید. اما هنوز ممکن است آنها موافقت نکنند.

شما با مانع نارضایتی آنها مواجه هستید. آنها ممکن است از خود بپرسند «خوب این توافق برای من چه سودی خواهد داشت؟» ممکن است یک جای کار عیب پیدا کند که معمولا هم همیشه یک چیزی پیش می‌آید. یک مثال بسیار خوب، شکست مذاکراتی است که می‌توانست منجر به یکی از بزرگ‌ترین قراردادهای ادغام دو شرکت رسانه‌ای در جهان باشد. هر داستانی دو سوی دارد، آنچه در پی می‌آید روایت ال نیوهارت از (به قول خودش) «به باد دادن» این قرارداد مهم است. در سال ۱۹۸۵ میلادی، تد ترنر و غول رسانه‌ای جهان قصد داشت تا شرکت CBS یکی از بزرگ‌ترین شبکه‌های رسانه‌ای آمریکا را بخرد. نیوهارت مدیر عامل شرکت 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هفتم دی ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: فردی
اسکار وایلد گفته است پایداری آخرین مامن در مقابل تغییر است. رالف والد امرسون نیز گفته پایداری روی کار اشتباه، خصیصه فکر‌هاي کوتاه است. از سوی دیگر هاکسی گفته تنها مردگان هستند که همواره بر کار و حرف خود پایداری مي‌کنند.

ولی نکته جالبی که در جملات کم و بیش شبیه به هم این نویسندگان وجود دارد این است که همه این جملات در سنین جوانی از این نویسندگان ذکر شده است.

در استراتژی‌هاي قبلی گفتیم که انسان‌ها تمایل دارند که اعمال، گفته‌ها و رفتارشان در جهت و همسو با تفکرات، گفته‌ها، ارزش‌ها و رفتار قبلی‌شان باشد. این خصیصه با افزایش سن به شدت 


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه پنجم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و پنجم
نقطه عطف روش مانع-گذر زمانی است که شما بازی را از چانه زنی میان مواضع، به حل مشترک مسائل تغییر می‌دهید. کلید تغییر بازی در باز تعریف آن است. باز تعریف یعنی تغییر جهت هر آنچه که حریف می‌گوید به سوی خود مشکل فی مابین.

حالا به مثالی که در ابتدای این فصل آورده شد توجه کنید، مدیر بازاریابی چگونه می‌توانست به کمک روش باز تعریف رییس بودجه را به سوی بازی جدید سوق دهد:


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه چهارم دی ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی؛ گروهی.
همه ما در زندگی بارها تعهد‌های خود را نادیده گرفته‌ایم، بارها به خود یا دیگران قولی داده‌ایم، ولی آن را زیر پا گذاشته‌ایم، بارها هدفی برای خود انتخاب کرده‌ایم، ولی آن را فراموش کرده‌ایم، ولی علت چیست، شاید به سادگی بتوان گفت که علت در عدم‌ایجاد تعهد کافی است، ولی پشت ‌این جواب ساده سوالات بی‌شماری نهفته است.

هنگامی ‌که نسبت به کاری، چیزی، کسی یا هدفی تعهد کافی وجود نداشته باشد، به سادگی می‌توان آن را به دست فراموشی سپرد، ولی راه‌ایجاد تعهد چیست؟ «ان وی» یکی از بزرگان خرده فروشی آمریکای شمالی برای ترغیب پرسنل تازه وارد خود شعار جالبی دارد. در مرحله استخدامی‌ از پرسنل خواسته می‌شود که


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه یکم دی ۱۳۹۰ |

مترجم: پريسا حبيبي
منبع: بلومبرگ
دسامبر 2011: بسیاری از صاحبان کسب وکار به دلیل برداشت اشتباه در بخش فروش خود، با شکست مواجه می‌شوند.

«هوارد استیون‌سون» استاد مدرسه کسب و کار ‌هاروارد، راه‌هایی را برای بهبود آن پیشنهاد می‌دهد. «هوارد استیون سون» کار آفرین و نویسنده یازده کتاب در زمینه کارآفرینی معتقد است، بخش فروش بزرگ‌ترین مشکلی است که کسب وکارها با آن مواجه هستند. من تلاش‌های بسیاری کرده‌ام تا مدارس


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه یکم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بخش بیست و چهارم
اگر با وجود تمام تلاش‌های شما طرف مقابل همچنان به سنگ‌اندازی‌ها، حملات و فریبکاری‌های خود ادامه می‌دهد، شما هم می‌بایست مسیر گفت‌وگوها را در قالب جدیدی باز تعریف کنید. نام آن را بگذارید مذاکره در مورد مذاکره.

در حقیقت اینجا دو «مذاکره» در جریان است. یکی مذاکره در مورد اصل قضیه است: مفاد و شرایط قرارداد، مبلغ قرارداد تا ريال آخر. دومی ‌مذاکره درباره قواعد 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه یکم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بخش بیست وسوم
بازتعریف فریبكارى دشوارترین تاكتیك‌ها است. فریبکاری‌ها عمدتا ازحسن نیت درمذاكره و فرصت‌هاى معمول سوءاستفاده می‌كند، فريبكاري القاي این تصور است كه طرف مقابل حقیقت را می‌گوید، به قول خودعمل خواهد كرد، قدرت انجام آنچه را كه ادعا می‌كند دارد وبعد ازحصول هرتوافقی دیگر نیاز به مذاكره مجدد نیست.

بازتعریف فریبكارى‌ها از آن جهت دشوار است که این ترفندها با زبان همكارى و منطق بیان می‌شود تا شما را فریب دهد.
البته شما می‌توانید مستقیما این ترفندها را به چالش بکشید، ولی ریسک آن بسیار بالا خواهد بود. اولا


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: گروهی
در بسیاری از موارد ترغیب جماعت زیادی از افراد، کاری سخت و طاقت فرسا است. چیزی که موجب افزایش ضریب نفوذ در جماعت مي‌شود نه تنها هنر سخنوری بلکه علم روان‌شناسی است. بعضا ترغیب تک تک افراد یک گروه از ترغیب یکجای آن گروه به مراتب ساده‌تر است.

در رقابت‌های انتخاباتی؛ جایی که باید در مدت زمان اندک به خیل عظیمی از افراد را اطمينان داد که یک کاندیدا نه تنها قدرت رهبری یک جامعه را دارد، بلکه دارای برنامه‌های بهتری نیز هست، تاثیر در


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و هشتم آذر ۱۳۹۰ |



امین اسداللهی
روان‌شناسي رفتار مصرف كننده، يكي از گرايش‌هاي پرطرفدار در علم روان‌شناسي بوده و طي سال‌هاي اخير، توجه بسياري از صاحب‌نظران، توليدكنندگان و موسسات خدماتي را به‌خود جلب كرده‌ است.

مواردي از مهم‌ترين و اصلي‌ترين زمينه‌هاي اين رشته، عبارتند از: توقعات، سليقه‌ها و نيازهاي مصرف‌كننده (مشتريان). به كمك اين علم، مي‌توان از طريق شناسايي رفتار مصرف‌كننده، عوامل موثر در برگزيدن مارك كالا را موردبررسي قرار داد و نيز عوامل فرهنگي و اجتماعي موثر بر تصميم‌گيري مصرف‌كننده را مورد تحليل كرد. با به‌كارگيري صحيح روش‌هاي مطالعه درمورد رفتار مصرف‌كننده و پيش‌بيني رفتارهاي مرتبط با خريد، مي‌توان به ساخت و ارائه بهتر كالا پرداخت كه در نهايت، منجر به افزايش فروش و رضايت مشتري مي‌شود. آشنايي با رفتار مصرف‌كننده در شيوه كيفيت و كميت كار سازمان تاثير مي‌گذارد.
تصميم‌گيري صحيح و ايجاد استراتژي‌ها و تاكتيك‌هاي موثر بازاريابي و فروش، منوط به شناسايي و درك صحيح سازمان‌ها از مصرف‌كنندگان و خريداران است. امروزه‌، محققان بازاريابي به‌طور دائم در تلاشند تا رفتار مصرف‌كنندگان را شناسايي كنند و بر اين‌اساس، راهكارهايي مناسب را براي فروش بهتر و موثرتر و افزايش سهم بازار اتخاذ كنند. توليدكنندگان، براي تامين تقاضاها و حفظ و گسترش سهم بازار، بايد از لايه‌هاي ادراكي، تعقلي و رفتاري خريداران بالقوه، آگاهي داشته باشند تا متناسب با سازه‌ها و سازوكارهاي تصميم‌گيري خود، اقدام به توليد فرآورده‌ها، توزيع و ترويج آنها كنند. مبتكران و طراحان فرآورده‌ها، صرفا با شناخت الگوهاي رفتاري مصرف‌كنندگان، مي‌توانند نسبت به زواياي انتظارات و رضايت‌مندي افراد، آگاه شوند و بهره‌گيري از آنها را با مدلسازي هموارتر كنند. يكي از راه‌هاي شناخت بهتر مصرف‌كننده، استفاده از رويكرد سيستمي براي تبيين رفتار افراد و سازمان‌ها است. مصرف‌كننده، سيستمي پيچيده از انگيزه‌ها، گرايش‌ها، رفتارها و عملكرد با گسترده‌اي از پاسخ‌ها و واكنش‌ها است. مصرف‌كننده، تحت‌تاثير پيوند و ارتباط با سيستم‌هاي بزرگتر اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و سياسي است.
تعريف رفتار مصرف‌كننده
رفتار مصرف‌كننده، يكي از موضوعات جديد در حوزه بازاريابي است. گرچه اولين كتاب در اين‌مورد، در دهه 1960 تأليف شده‌است، اما سابقه آن به سال‌هاي پيشتر برمي‌گردد. به‌عنوان نمونه مي‌توان به دهه 1950 اشاره كرد كه ايده‌هاي فرويد توسط بازاريابان مورد استفاده قرار گرفت. رفتار مصرف‌كننده، موضوعي بحث‌انگيز و چالشي است كه دربرگيرنده افراد و آنچه خريد مي‌كنند، چرا و چگونگي خريد آنها، بازاريابي و آميزه بازاريابي و بازار است. ويلكي و سالمون رفتار مصرف‌كننده را به اين‌صورت تعريف كرده‌اند: فعاليت‌هاي فيزيكي، احساسي و ذهني كه افراد هنگام انتخاب، خريد، استفاده و دورانداختن كالا و خدمات در جهت ارضاي نيازها و خواسته‌هاي خود انجام مي‌دهند. در تعريفي ديگر، رفتار مصرف‌كننده اين‌گونه تشريح شده است: «مجموعه فعاليت‌هايي كه مستقيما براي كسب، مصرف و دورانداختن كالا و خدمات صورت مي‌گيرد. اين فعاليت‌ها شامل فرآيند تصميماتي است كه قبل و بعد از اين اقدامات انجام مي‌پذيرند.»
ب- نكات كليدي رفتار مصرف‌كننده: 1-رفتار مصرف‌كننده تحت‌تاثیر مکانیزم‌های انگیزشی است: به‌ بياني ‌ديگر، رفتار مصرف‌كننده عموما همراستاي رسيدن به هدفي خاص است.
2- رفتار مصرف‌كننده شامل فعاليت‌هاي زياد است: ويژگي اساسي تعاريف ارائه شده از رفتار مصرف‌كننده، تمركز بر فعاليت‌هاست. همچنين، بايد بين فعاليت‌هاي عمدي و تصادفي آنها تمايز قائل شد. برخي فعاليت‌ها نظير صحبت با مشتري و تصميم خريد، از گروه رفتارهاي عمدي هستند. در مقابل، مواقعي پيش مي‌آيد كه فردي كه براي خريد كالايي خاص وارد فروشگاه شده‌است، چيزي ديگر را (كه قصد خريد آن را نداشته) خريداري مي‌كند.
۳. رفتار مصرف‌كننده، يك فرآيند است: مباحث انتخاب، خريد، استفاده و دور انداختن كالا، بر فرآيندي‌بودن رفتار مصرف دلالت دارند. به‌طور كلي، فرآيند رفتار مصرف‌كننده سه مرحله مرتبط با فعاليت‌هاي قبل، ضمن و بعد از خريد را در برمي‌گيرد.
4- رفتار مصرف‌كننده از ‌نظر زماني و پيچيدگي، متفاوت است: منظور از پيچيدگي، تعداد فعاليت‌ها و سختي يك تصميم‌گيري است. دو ويژگي زمانبري و پيچيدگي، با هم ارتباط مستقيم دارند. يعني با ثابت درنظر گرفتن بقيه عوامل، هرچه اخذ تصميمي پيچيده‌تر باشد، زمان بيشتري صرف آن خواهد شد.
5- رفتار مصرف‌كنندگان شامل نقش‌هاي مختلف است: حداقل 3 نقش عمده در فرآيند رفتار مصرف‌كننده وجود دارد كه عبارتند از: * تاثيرگذار* خريدار* استفاده‌كننده
6- رفتار مصرف‌كننده، تحت‌تاثير عوامل خارجي است: رفتار مصرف‌كننده تا حدزيادي از نيروهاي خارجي مانند فرهنگ، گروه‌هاي مرجع، خانواده و... تاثير مي‌گيرد.
7- رفتار مصرف افراد مختلف، با هم متفاوت است: افراد مختلف، به‌دليل تفاوت‌هاي فردي، رفتارهاي مصرف مختلفي بروز مي‌دهند. به‌ همين ‌دليل است كه بازاريابان، اقدام به تقسيم بازار مي‌كنند.
راهكارهايي براي جلب مشتري
1- موفقيت‌هاي خود را به عموم مردم بشناسانيد. براي اين كار، استفاده از نشريات تجاري، آگهي‌هاي تبليغاتي، نمايش عكس‌هايي از مشتريان جديد، ارائه محصولاتي از شركت و آگهي‌هاي اينترنتي، كارساز هستند.2- محصولات خود را از طريق فهرست‌هاي تلفن، كارت‌ها و پوسترهاي تبليغاتي، تقويم‌ها، دفترچه‌هاي يادداشت، سوئيچ‌ها، خودكارها و... ارائه دهيد.3- بروشورهاي خود را منزل به منزل ارائه دهيد. اين كار را مي‌توانيد با ارائه آگهي‌هاي كوچك انجام دهيد.4- فهرستي از افراد و موسسه‌هايي كه فكر مي‌كنيد احتمالا مشتري شما خواهند شد، تهيه كرده و با آنها مكاتبه كنيد.5- براي هر فروشي بدون تقاضاي مشتري، بهايي كم كنيد (پيشگيري از چانه‌زني).6- در حمل كالا به مشتريان خود كمك كنيد.7-كالا و خدمات خود را با ذكر قيمت دقيق، عرضه كنيد.8- با هر فروشي، هديه‌اي به‌عنوان نمونه كالا (اشانتيون) به مشتري بدهيد.9- خطوط كامپيوتر خود را براي مبادله اطلاعات و خريد و فروش، تقويت كنيد.10- براي جذب مشتري، از افرادي استفاده كنيد كه مردم را دوست داشته باشند. براي رسيدن به چنين بينشي، طرز كار كاركنان را با مشتريان خود، به‌دقت موردتوجه قرار دهيد. به طورکلي همه ما مصرف‌كننده هستيم، زيرا برمبناي نظمي خاص، غذا، لباس، مسكن، تحصيل، خدمات، ايده‌ها و... را دريافت كرده و مصرف مي‌كنيم. تصميماتي كه درمورد مصرف، تقاضاي مواد خام، حمل و نقل، خدمات فني يا استقرار و تخصيص منابع گرفته مي‌شوند، به موفقيت برخي صنايع و شكست برخي ديگر مي‌انجامند. بنابراين، رفتار مصرف‌كننده عاملي مهم در ركود يا رونق فعاليت‌هاي بازرگاني است. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و دوم
اگر طرف مقابل شما را تهدید کرد یا به شما توهین كرد یا اینکه شما را مقصر دانست چه کار خواهید کرد؟ شما چگونه می‌توانید هجمه آنها را باز تعریف کنید به طوری که جهت آن از سمت شما به سوی اصل مشکل تغییر کند؟

نادیده انگاشتن حمله
یک روش، نشنیده گرفتن حمله آنها و تداوم صحبت‌ها در مورد مشکل است. فرض کنید شما رهبر یک اتحادیه کارگری هستید و رییس کارخانه تهدید کرده است که اگر کارگران با کاهش دستمزدها موافقت نکنند، او نیمی ‌از نیروی کار را اخراج خواهد کرد. نشان دادن توجه بیشتر به تهدید او، تغییر موضع را دشوارتر می‌کند. پاسخی چون «شوخی نکنید، شما که هیچ وقت این کار را نمی‌کنید!» تنها او را برای اثبات حرفش مصمم تر خواهد کرد. به جای آن بهتر است تهدید او را نشنیده بگیرید و روی مشکلات مالی شرکت تمرکز کنید: «من می‌دانم شما از نظر مالی تحت فشار هستید و باید به اوضاع مالی شرکت سروسامان دهید، خواهش می‌کنم کمی ‌در مورد اوضاع بیشتر توضیح دهید.»
اگر طرف مقابل ببیند که تاکتیک‌های تهاجمی‌اش کارساز نیستند از ادامه آنها دست بر خواهد داشت. به عنوان نمونه، به خریداری توجه کنید که برای تحمیل شرایط خود به فروشندگان، آنها را مدت‌ها بیرون اتاقش نگه می‌داشت و آنها را خسته می‌کرد. یکی از فروشندگان تصمیم گرفت تا تاکتیک او را نادیده بگیرد بنابراين به همراه خود یک کتاب داستان آورد تا در اتاق انتظار مشغول مطالعه باشد. وقتی خریدار او را به اتاقش دعوت کرد، او با اکراه کتاب خود را بست و وانمود کرد که مدت انتظار اصلا برای او دشوار نبوده است. وقتی خریدار وسط ملاقات برای زمان طولانی مشغول صحبت با تلفن شد او دوباره کتاب داستان خود را بیرون آورد. بعد از دو تا سه جلسه خریدار متوجه شد که چنین تاکتیک‌هایی کارساز نیست و از ادامه آن خودداری کرد.
حمله به خود را به عنوان حمله به مشکل باز‌تعریف کنید
روش دوم، بازتفسیر هجمه است. فرض کنید شما می‌خواهید تاییدیه بخشی را برای تولید محصول جدیدی بگیرید. ناگهان یکی از همکاران به شما می‌گوید: «چرا پیشنهادی را که امکان ندارد مورد تایید قرار بگیرد مطرح می‌کنی؟» شما ممکن است عصبانی شوید و موضع تدافعی بگیرید یا می‌توانید، انتقاد شخصی او را نشنیده بگیرید و مورد مطرح شده را در قالب حمله به مشکل در نظر بگیرید و بگویید: «ممکن است حرف تو درست باشد. حالا فکر می‌کنی پیشنهاد را چطور می‌توانیم تغییر بدهیم تا تایید شود؟»
همکار شما با حمله خود در حقیقت دو ادعا را مطرح كرده است: اول آنکه پیشنهاد شما به درد نمی‌خورد و دوم آنکه، خود شما به درد نمی‌خورید. قدرت انتخاب اینکه کدام ادعا را می‌خواهید مورد بررسی قرار بدهید به عهده شما است. با انتخاب دغدغه مشروع نسبت به خود پیشنهاد، به راحتی می‌توانید حمله شخصی طرف مقابل را خنثی کنید و مسیر توجه او را به سمت اصل مشکل سوق دهید.
حمله شخصی را به عنوان یک عمل دوستانه تلقی کنید
یکی دیگر از راه‌های باز تعریف حمله شخصی، باز تفسیر آن به عنوان یک اقدام دوستانه است. داستان ژنرال قرن هجدهم میلادی را در نظر بگیرید که از چشم فردریک کبیر، فرمانروای جنگجوی پروشیا افتاده بود. وقتی به سمت پادشاه رفت و با سلام نظامی‌ادای احترام کرد، فردریک روی خود را برگرداند. ژنرال به آرامی‌زمزمه کرد: «از اینکه می‌بینم اعلیحضرت دیگر از دست من عصبانی نیستند بسیار خشنودم.» فردریک پرسید «چطور؟» ژنرال پاسخ داد «چون اعلیحضرت هیچ گاه در طول زندگی خود به دشمن پشت نکردند.» فردریک که خلع سلاح شده بود، ژنرال را دوباره در حلقه معتمدین خود قرار داد.
در زندگی روزمره هم شما می‌توانید همواره یک حمله شخصی را به عنوان یک دغدغه خیرخواهانه تلقی کنید و روی اصل مشکل تمرکز کنید. مثلا، اگر طرف مقابل برای بر هم زدن روحیه شما بگوید: «ببین به نظر اصلا حالت خوب نمی‌آید. آیا مطمئنی که حالت خوب است؟» شما می‌توانید جواب دهید، «از اینکه به فکر من هستی خیلی متشکرم. حالم خیلی خوب است و از اینکه می‌بینم داریم به توافق نهایی نزدیک می‌شویم خیلی خوشحالم.»
اشتباهات گذشته را برای علاج آینده باز تعریف کنید
معمولا هجمه طرف مقابل حالت سرزنش به خود می‌گیرد. در بحث کنترل مخارج خانواده، شوهر به همسر ایراد می‌گیرد که «تو با خرید خرت و پرت‌های ناچیز خیلی پول حرام می‌کنی. یادت هست آن هفتاد و پنج دلاری را که برای خرید یک مجسمه گربه از جنس سرامیک دادی؟» خانم هم معطل نکرد و گفت: «تو خودت هم همین هفته پیش بود که دوستانت را بیرون دعوت کردی خدا می‌داند هزینه آن چقدر شده است؟» و آنها ساعت‌ها با بیان مثال‌های گذشته به حملات خود نسبت به هم ادامه دادند. مساله کنترل مخارج هم در میان حملات فراموش شد.
اما همیشه فرصت باز تعریف مساله از گذشته به آینده و از اینکه چه کسی تقصیر کار است تا اینکه چطور می‌توان مشکل را حل کرد، وجود دارد.
خانم می‌تواند به شوهر بگوید: «ببین، هر دوی ما قبول کردیم که خرید آن گربه سرامیکی کار اشتباهی بود. من هم قول می‌دهم که دیگر این اشتباه را تکرار نکنم. اما مخارج ماه بعد را چکار کنیم؟»
چطور می‌توانیم این دفعه مخارج را کنترل کنیم؟ هرگاه طرف مقابل، شما را در مورد اتفاق‌های گذشته مورد سرزنش قرار داد، بهترین فرصت است تا شما بپرسید: حالا چطور می‌توانیم مطمئن شویم که دیگر این اتفاق نیفتد؟ سرزنش را به عنوان مسوولیتی مشترک برای برخورد با مشکل تعریف نمایید.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست ویکم
پرسیدن هر سوالی کارساز نیست. پرسش‌هایی با محوریت حل مساله می‌بایست سوالاتی باز و روشنگر باشند. نحوه پرسیدن سوال، جواب را مشخص می‌کند.

وقتی مقام یک شرکت یا یک مسوول دولتی می‌گوید، «شما نمی‌توانید این کار را انجام دهید چون قانون سازمان ما این را می‌گوید» ممکن است شما وسوسه شوید و بخواهید سوال کنید، «آیا می‌شود قانون را عوض کرد؟»
و بدون شک جوابی که خواهید شنید یک نه بزرگ خواهد بود. اگر قبلا راجع به آن فکر كرده بودید خودتان جواب را حدس می‌زدید. در عمل سوال شما برای گرفتن جواب منفی طراحی شده بود. طرف مقابل شما می‌تواند به راحتی با پرسش‌هایی که با کلماتی چون «می‌توانیم»، «نمی‌توانیم»، «می‌شود»، «نمی‌شود» شروع می‌شوند در جواب مخالفت کند. به عبارت دیگر، این پرسش‌ها را به صورت باز بپرسید. سوالات خود را با کلماتی چون «چرا»، «چطور»، «چرا که نه»، «چگونه» یا «چه کسی» آغاز کنید. طرف مقابل شما نمی‌تواند به راحتی به سوالاتی چون «منظور از وضع این قانون چیست؟»، «چه کسی اجازه دارد تا برای آن استثنا قائل شود؟» و «به نظر شما من چگونه می‌توانم مساله را پیگیری کنم؟» به راحتی جواب منفی بدهد. اغلب اوقات مردم سوالاتی را می‌پرسند که طرف مقابل برای آن جواب از قبل آماده‌ای را دارد. به مثال مذاکره کننده انگلیسی کنترل تسلیحات توجه کنید. او هر مساله‌ای را که در جلسه با همتای روس خود طرح می‌کرد، همواره با یک پاسخ همیشگی «نه» مواجه می‌شد. این ماجرا یک سال به طول انجامید تا اینکه یک بار مذاکره‌کننده انگلیسی که خونش به جوش آمده بود، طرف روس را کناری کشید و درد دل خود را به او گفت. مذاکره کننده شوروی در جواب گفت: برای من هم مذاکره کردن در این فضای سخت و غیرمنعطف که می‌بایست دستورات مسکو را مو به مو اجرا کنم خیلی دشوار است، چرا از من سوال‌هایی نمی‌پرسی که من از طرف مسکو دستورالعملی در مورد آن ندارم؟» دیپلمات انگلیسی که جا خورده بود سعی کرد تا در جلسه بعدی مذاکره، پرسش‌های روشنگرانه‌ای را طرح کند. مذاکره‌کننده روسی از او تشکر کرد و گفت چون از طرف مسکو دستورالعملی در این مورد صادر نشده است، لذا او می‌بایست به مسکو باز گردد. به دنبال انجام این سفر او موفق شد تا مسوولان کرملین را قانع کند تا در مذاکرات، اختیارات بیشتری به او بدهند تا بتواند به توافق نهایی برسد.
تاکتیک‌ها را هم باز تعریف کنید
پرسش‌های حل مساله- محور به شما کمک می‌کنند تا مواضع طرف مقابل را به لحاظ منافع، حق انتخاب‌ها و معیارهای تصمیم‌گیری باز تعریف كنید. اما شما می‌بایست با تاکتیک‌های آنها، سنگ‌اندازی‌هایشان، حملات و فریبکاری‌هایشان هم برنامه داشته باشید. چطور می‌خواهید تاکتیک آنها را هم باز تعریف کنید تا توجه آنها به اصل مشکل جلب شود؟
سنگ‌اندازی‌ها را دور بزنید
اگر چنانچه حریف شما موضعی افراطی اتخاذ کند و مثلا به شما بگوید «همین است که هست یا بپذیريد یا رهایش کنید» یا یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی تعیین کند، شما چه خواهید کرد؟ شما برای دور زدن سنگ‌اندازی‌ها می‌توانید آنها را ندیده بگیرید، باز تفسیر كنید یا آزمایش کنید.
نادیده انگاشتن سنگ‌اندازی
اگر طرف مقابل به شما اعلام کند، «همین است که هست یا بپذیرید یا رهایش کنید» یا «بگوید شما تا ساعت پنج وقت دارید، در غیر این صورت معامله بی‌معامله!» شما هیچ گاه کاملا مطمئن نیستید که آیا آنها جدی می‌گویند یا دارند بلوف می‌زنند. پس با چشم‌پوشی سعی کنید تا میزان جدی بودن آنها را محک بزنید. به صحبت‌های خود در مورد مشکل پیش رو ادامه دهید طوری که انگار اصلا حرف آنها را نشنیده‌اید یا اینکه به طور کلی موضوع را عوض کنید. اگر آنها جدی باشند پیام خود را تکرار خواهند کرد.
سنگ اندازی آنها را به عنوان یک آرمان باز تفسیر کنید
فرض کنید رهبر یک اتحادیه کارگری به شما بگوید «من به بچه‌ها قول دادم اگر حقوق شما حداقل ۱۰درصد افزایش پیدا نکرد می‌توانید سرم را از تنم جدا کنید.» او خودش را در بن‌بست قرار داده است. اگر شما میزان تعهد او را به چالش بکشید هرگونه تغییر رویه را برای او سخت‌تر خواهید کرد. سپس به جای آن، تعهد او را به عنوان یک آرزو باز تفسیرکنید و جهت توجهات را به اصل مشکل برگردانید: «همه ما آرزو داریم. به خاطر اوضاع اقتصادی، مدیریت هم علاقه‌مند است تا دستمزدها را کاهش دهید. اما هم من می‌دانم و هم شما می‌دانید که بهتر است واقع‌بین باشیم. باید مبنای پرداخت حقوق و مزایا را دوباره ارزیابی کنیم. مثلا شرکت‌های دیگر برای کارهای مشابه چقدر حقوق می‌دهند؟» باز تفسیر شما، راه را برای خروج محترمانه طرف مقابل از تعهداتش هموار می‌كند. تصور بفرمایید شما با یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی از سوی طرف مقابل مواجه شده‌اید. به جای رد آن می‌توانید آن را به عنوان یک هدف باز تفسیر كنید و بگویید: «همه ما علاقه‌مندیم تا آن موقع مذاکره را به پایان برسانیم. این ایده‌آل خواهد بود. پس بهتر است از همین الان مشغول شویم.» بعد به اصل مشکل برگردید تا حسن نیت شما را برای وصول هر چه سریع‌تر نتیجه احساس کنند.
سنگ‌اندازی را جدی بگیرید ولی آن را به چالش بکشید
روش سوم برای تعیین میزان جدی بودن سنگ اندازی طرف مقابل آزمایش کردن آن است. به عنوان مثال، ضرب‌الاجل طرف مقابل را جدی بگیرید ولی همین که به پایان زمان نزدیک می‌شوید به بهانه تماس تلفنی یا جلسه فوری که از قبل هماهنگ شده است اتاق را ترک کنید. مذاکره کنندگان گروگان گیری معمولا از بهانه‌هایی چون تعطیلی بانک در آخر هفته برای پرداخت نکردن مبلغ مورد درخواست تروریست‌ها در موعد مقرر استفاده می‌کنند. یکی از مذاکره‌کنندگان اصلی توضیح می‌دهد، «ما عاشق ضرب‌الاجل‌ها هستیم. هر چه کوتاه‌تر، بهتر. چون به محض آنکه آن را شکستیم در حقیقت برنامه بازی آنها را به هم ریخته‌ایم.» یکی دیگر از راه‌های آزمایش تاکتیک سنگ اندازی، پرسیدن سوال است. اگر فروشنده ماشین به شما گفت که قیمت اتومبیل مقطوع است می‌توانید از او بپرسید که آیا آنها فروش اقساطی هم دارند یا خیر یا اینکه اتومبیل فعلی شما را چند می‌خرند؟ اگر فروشنده کمی‌ انعطاف به خرج داد متوجه می‌شوید که قیمت فروش آنها جای بازی دارد. بنابراین فراموش نکنید که شما می‌توانید برخی از اوقات از سنگ‌اندازی طرف مقابل به نفع خود استفاده کنید. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و پنجم آذر ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، گروهی
یکی از بهترین استادان دانشگاه من جمله معروفی داشت که همواره در ذهن من خواهد ماند، وی می‌گفت ساده‌ترین کار این است که به چیزی یا کسی برچسبی بزنیم، اینکه فلان کار سخت است یا فلان کس انسان تنبل یا بی استعدادی است.

زیرا هنگامی ‌که به کسی برچسبی می‌زنیم طی یک مکانیزم ذهنی، هنگام قضاوت یا تصمیم‌گیری در مورد آن فرد یا کار اولین چیزی که به ذهن ما متواتر می‌شود همین برچسبی است که خودمان به آن کار یا فرد چسبانده‌ایم. ذهن ما در فرآیند تصمیم‌گیری برای ساده کردن این فرآیند از میانبرهای تصمیم‌گیری استفاده می‌کند و دچار این بایاس می‌شود که این برچسب‌ها را به عنوان حقایق ذاتی موضوع قبول می‌کند و به عبارت دیگر آن چیزی را که ساخته ذهن خودمان است آنقدر باور می‌کنیم که طبق آن به قضاوت می‌پردازیم.

هنگامی ‌که به کسی یا چیزی برچسب می‌زنیم تا آنجا آن را باور می‌کنیم که تغییر دادن آن بسیار مشکل می‌شود. لذا برچسب زدن به یک فرد یا کار تنها موجب سخت شدن کار با آنها می‌شود. ولی برچسب زدن جنبه‌های مثبتی هم دارد.
یکی از استراتژی‌های ترغیب دیگران همین برچسب زدن به آنها است. نسبت دادن یک خصیصه به کسی و تقاضا در مورد همان خصیصه موجب افزایش احتمال ترغیب وی به انجام آن کار می‌شود. الیس تایبوت و همکاران در یک آزمایش نشان دادند که برچسب زدن به دیگران موجب افزایش احتمال ترغیب آنها به انجام کاری می‌شود که برچسبش به آنها زده شده است. آنها برای این آزمایش از تعدادی از افراد سوالاتی در مورد شرکت در انتخابات پرسیدند و بدون توجه به پاسخ آنها و به صورت کاملا تصادفی به نیمی ‌از آنها گفته شد که احتمال شرکت آنها در انتخابات بیشتر از متوسط جامعه است و به نیمی‌دیگر گفته شد که احتمال شرکت آنها در انتخابات کمتر از متوسط جامعه است. نتایج به دست آمده حاکی از این بود که افراد گروه اول با نسبت ۱۵ درصد بیشتر در انتخابات شرکت کردند.
ولی علت چیست، یک دلیل روانشناسی این موضوع در پدیده‌ای به نام Self-Fulfilling Prophecy ریشه دارد. پدیده‌ای که طی آن برچسب زدن به دیگران موجب ایجاد تلقین و باور در آنها می‌شود تا جایی که طرف مقابل به طور ناخود آگاه در جهت برآورده کردن این خصلت تلاش می‌کند. به عنوان مثال هنگامی ‌که به طور کاملا تصادفی از بین دانش آموزان چند کلاس تعدادی به عنوان نخبه به معلمان آنها معرفی می‌شدند عملکرد آنها به طور چشمگیری بهتر از سایر دانش‌آموزان می‌شد.
از این اصل در بازاریابی، مدیریت و روابط اجتماعی نیز می‌توان بسیار بهره برد. فرض کنید به عنوان سرپرست تیمی‌که اعضای آن انگیزه خود را از دست داده‌اند، قصد دارید تا مجددا سطح انگیزه آنها را بالا ببرید؛ یکی از کارهایی که می‌توانید انجام دهید بیان این نکته است که اعضا چقدر با انگیزه بوده‌اند و حتی بیان مثال‌هایی در مورد سطح انگیزه‌ای است که این افراد در گذشته داشته‌اند. زدن برچسب با انگیزه و با انرژی به این افراد موجب ایجاد تلقین مثبت در آنها شده و به طور ناخود آگاه سطح انرژی آنها را بالا می‌برد.
بسیاری از شرکت‌ها برای تقویت روابط با مشتریان از همین استراتژی استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، هنگامی‌که خطوط هوایی (در سایر کشور‌ها) در پایان سفر از مسافران خود برای اینکه از بین خطوط مختلف هواپیمایی، به شرکت آنها اعتماد کرده و آن را انتخاب کرده‌اند تشکر می‌کند، در حقیقت با زدن برچسب مشتری وفادار به این مشتریان آنها را به تکرار این رفتار تشویق می‌کنند.
در روز پزشک در یک شرکت دارویی- بهداشتی ایرانی کارت‌هایی را برای پزشکان متخصص طراحی و ارسال کردیم که ضمن تبرک روز پزشک از اینکه این پزشکان از بین تمام رقبا به محصولات این شرکت اعتماد کرده و آنرا برای بیماران خود تجویز می‌کنند از آنها تشکر کرده بودیم. در اینجا ما از همین استراتژی برچسب زدن برای ترغیب پزشکان به تجویز مجدد محصولات شرکت استفاده کردیم.
در پایان ذکر این نکته الزامی‌است که برچسب زدن باید در مورد خصوصیاتی صورت گیرد به که طور واقعی در طرف مقابل وجود دارد. در غیر این صورت موجب ایجاد حس بی‌اعتمادی و بالا بردن دیوار دفاعی در طرف مقابل می‌شود. لذا مهم‌ترین نکته در استفاده از این استراتژی همین ایجاد حس اعتماد در طرف مقابل است.
نکته قابل توجه دیگر این است که این استراتژی در مورد گروه‌های سنی مختلف از سنین پایین کودکی تا سنین بالا تقریبا به یک شکل و‌ اندازه کاربرد دارد با این تفاوت که در سنین پایین‌تر ایجاد حس اعتماد به مراتب ساده‌تر از سنین بالا است.
برای جمع‌بندی باید بگویم که طبق یک فرآیند روانشناسی به نام Self-Fulfilling Prophecy انسان‌ها به برچسب‌ها و خصیصه‌هایی که به آنها نسبت داده می‌شود توجه کرده و در جهت برآورده کردن این خصیصه‌ها اقدام می‌کنند. لذا از این روش که به آن استراتژی برچسب زدن نیز گفته می‌شود می‌توان برای افزایش احتمال نفوذ در دیگران و ترغیب آنها استفاده کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: بيستم
يكي از راه‌هاي درگير كردن طرف مقابل در بحث و بررسي گزينه‌هاي مختلف، راهنمايي خواستن از آن طرف است. احتمالا اين آخرين چيزي است كه آنها از شما انتظار دارند. بپرسيد «به نظر شما من چكار كنم؟» «اگر شما جاي من بوديد چكار مي‌كرديد؟» «يا شما به حاميان من چه مي‌گفتيد؟»

مورد مشورت قرار گرفتن افتخار‌آميز است. شما با اين كار داريد در عمل صلاحيت و جايگاه طرف مقابل را به رسميت مي‌شناسيد. اين رفتار نه تنها آنها را خلع سلاح مي‌كند بلكه فرصتي را ايجاد مي‌نمايد تا شما طرف مقابل را از مشكلات و محدوديت‌هاي خود آگاه سازيد.
تصور كنيد كه شما از يك مسوول اداري مي‌خواهيد تا براي يك قانون سازمان در مورد شما استثنا قايل شود. شما مي‌دانيد كه اگر مستقيما از او درخواست كنيد، فرياد او بلند مي‌شود و از شما و تمام كساني كه مي‌خواهند از مقررات تخطي كنند شكوه و شكايت خواهد كرد. لذا به جاي اين كار شما مي‌گوييد، «آقاي …، شما را به عنوان يك متخصص در قوانين سازمان به من معرفي كرده‌اند. من مشكلي دارم كه استدعا دارم مرا راهنمايي كنيد.» بعد ازشرح ماجرا، از او بپرسيد، «شما پيشنهاد مي‌كنيد چطور عمل كنم؟»
زماني كه طرف مقابل درگير مشكل شما شد، تلاش خواهد كرد تا با رفتاري مثبت در نقش مهمي كه شما به او داده‌ايد با تمام قوا و به خوبي بازي كند. اغلب اوقات آنها راه حلي را براي مشكل شما پيشنهاد مي‌دهند.
حتي اگر او در جواب اجراي قانون تاكيد كرد شما هم دغدغه‌ها و نظرات او را به رسميت بشناسيد و به خواستن راهنمايي از او ادامه دهيد: «من متوجه پشتوانه‌هاي منطقي اين قانون هستم. حسن اجراي آن هم بسيار مهم است، اما اجراي اين طرح براي آينده سازمان بسيار حياتي است. شما توصيه مي‌كنيد ما چطور مي‌توانيم اين طرح را به سرانجام برسانيم؟» اگر او باز هم در جواب گفت از دست او هيچ كاري ساخته نيست، به او بگوييد «متوجه هستم، ممكن است خواهش كنم بفرماييد چه كسي مي‌تواند استثنا قائل شود؟»
راهنمايي خواستن يكي از كارآمدترين روش‌هاي تغيير بازي است.
بپرسيد «انصاف در چيست؟»
ممكن است موضع طرف مقابل به نظر شما بسيار غير منطقي باشد. در اين صورت شما مي‌توانيد به جاي رد آن، تلاش كنيد تا از آن به عنوان نقطه شروعي براي بحث در مورد معيارهاي انصاف استفاده نماييد. وانمود كنيد فرض بر اين است كه هر موضعي بايد منصفانه باشد و بدانيد كه معمولا هم باور طرف مقابل اينچنين است. به آنها بگوييد: «شما حتما دلايل خوبي براي منصفانه دانستن راه‌حل پيشنهادي خود داريد. علاقه‌مندم آنها را بشنوم.»
فرض بفرماييد به عنوان مثال يكي از مشتريان مهم شما درخواست كرده تا اين بار محصولتان را با همان قيمت قبلي ولي به همراه خدمات رايگان خريداري نمايد. احساس مي‌كنيد اگر به هر نحوي با مشتري مخالفت كنيد او ناراضي خواهد شد و از طرف ديگر پاسخ مثبت شما به درخواست او براي شركت گران تمام خواهد شد.
لذا مي‌پرسيد، «به نظر شما انصاف در اين ميان كجا قرار مي‌گيرد؟ آيا رقباي ما هم خدمات رايگان ارائه مي‌دهند؟» شما در حقيقت از يك معيار استاندارد استفاده مي‌كنيد كه در اين مورد -عرف مرسوم در بازار- است تا بتوانيد به مشتري نشان دهيد كه خواسته اوعادلانه نيست. همان طور كه پاسكال فيلسوف فرانسوي در بيش از سه قرن پيش نوشت: «مردم عموما از دلايلي كه خود كشف مي‌كنند بيشتر قانع مي‌شوند تا از علت‌هايي كه توسط ديگران يافت شده است.»
در مذاكره براي خريد يك شركت، فروشنده قيمت بسيار بالايي را تعيين نمود. خريدار به جاي رد قيمت پيشنهادي او سعي كرد تا افكار او را روشن كند. او در ابتدا پرسيد كه از نظر فروشنده ميزان سود شركت در سال اول چقدر برآورد شده است. او پاسخ داد: «فروش ما به چهار ميليون دلار خواهد رسيد كه در نتيجه سودي معادل چهار صد هزار را مي‌توان پيش بيني كرد.»
به محض آنكه فروشنده اين برآورد خوش بينانه را مطرح كرد، خريدار گفت اگر باور شما چنين است من هم مطمئنم كه شما به اين هدف خواهيد رسيد. به هر حال شركت خيلي خوبي تحت مديريت شماست. اما معيار قيمت‌گذاري شما براي شركت بر اساس برآوردهاي خودتان است.
شما هم بهتر از من مي‌دانيد كه عوامل مختلفي مي‌توانند مانع تحقق پيش‌بيني‌ها باشند. آيا اگر پيش بيني شما درست از آب در نيامد، قيمت فروش را پايين مي‌آوريد؟ «با تحقيق در مورد مباني قيمت‌گذاري و تشكيك در آن خريدار موفق شد تا بدون آنكه زير قيمت پيشنهادي او بزند تخفيف بزرگي از مشتري بگيرد.
برخي اوقات پيش از شروع بحث در مورد يك نتيجه عادلانه، شما مي‌بايست معيار مشخصي را از خودتان پيشنهاد دهيد. در مذاكره خريد شركت، خريدار معيارهاي حسابداري را براي محاسبه ارزش عادلانه شركت پيشنهاد داد. او به فروشنده گفت: «حسابدار من به نكته خوبي اشاره كرد، البته مطمئنم شما هم متوجه آن شده‌ايد. احتمالا ما بايد در حساب‌ها يك ذخيره دريافتي به ارزش نيم ميليون دلار در نظر بگيريم... و با توجه به وضعيت شركت شما اين يك اقدام به جا از نقطه نظر مالي است، بدين ترتيب ما شاهد افت ارزش خالص شركت خواهيم بود، لذا مي‌بايست با نگاه تازه‌اي به قيمت فروش شركت شما بنگريم.» متعاقبا فروشنده قيمت خود را خيلي پايين تر آورد.
اگر طرف مقابل معيار شما را زير سوال برد، از او بخواهيد تا معيار بهتري را پيشنهاد دهد. بحث و گفت‌وگو در مورد انتخاب معيارهاي مناسب در نهايت هدف شما را كه همان تغييرتمركزها از مواضع، به سوي نتايج منصفانه است، تامين خواهد نمود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
فرض کنید که در یک محل بسیار خوب زندگی می‌کنید و به آن احساس تعلق دارید و حاضرید برای بهبود آن اقداماتی انجام دهید.
اگر از شما بخواهند که یک تابلو بزرگ جلوی منزل خود نصب کنید که در آن از رانندگان خواسته شده با احتیاط بیشتری رانندگی کنند، چند درصد حاضر به این کار هستید؟ در آزمایشی که جاناتان‌فریدمن و فرشتر روان‌شناسان اجتماعی ترتیب دادند تنها ۱۷ درصد از اهالی یکی از محلات خوب آمریکا که به محله خود افتخار می‌کردند حاضر شدند که چنین تابلویی جلوی درب منزل آنها نصب شود.
ولی یک عمل از سوی این محققین موجب شد که این عدد تا ۷۶ درصد بالا رود. ولی این عمل چه بود؟ در ابتدا یعنی حدود ۲ هفته قبل از آزمایش اصلی، یک گروه از محققین در بخش دیگری از این محله از ساکنین خواستند که یک برچسب بسیار کوچک‌تر که روی آن نوشته شده بود با احتیاط برانیم روی شیشه اتومبیل خود بچسبانند.
طبیعتا به خاطر کوچک بودن این برچسب درصد بسیار بیشتری از افراد حاضر به این کار می‌شدند. بعد از دو هفته از همین افراد خواسته شد که یک تابلوی بزرگ‌تر جلوی درب ورودی خود نصب کنند. نتیجه این بار این بود که ۷۶ درصد افراد با آن موافقت کردند.
ولی چرا؟ علت در ایجاد تعهد (Commitment) افراد نسبت به رفتار و اعمالشان است. ما به صورت ناخودآگاه نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنیم و پس از اینکه رفتاری را نشان دادیم، در ادامه رفتار‌هایی را نشان می‌دهیم که در جهت پیوستگی و هماهنگی با آن چیزی است که نسبت به آن احساس تعهد می‌کنیم.
در آزمایش بالا افرادی که در ابتدا با چسباندن یک برچسب کوچک موافقت کرده بودند، نسبت به رفتار خود در حمایت از رانندگی محتاطانه احساس تعهد می‌نمودند.
بنابراين هنگامی‌ که از آنها خواسته می‌شود که کار بزرگ‌تری را در همین زمینه انجام دهند با راحتی بیشتری آن را می‌پذیرند.
این استراتژی که به Foot in the door نیز مشهور است دارای کاربرد‌های زیادی از جمله در بازاریابی و فروش است. می‌توان دریافت که یک مشتری را به راحتی با یک سفارش کوچک می‌توان از یک مشتری بالقوه به یک مشتری بالفعل تبدیل کرد.
در تحقیقات بازاریابی ثابت شده که هزینه نگهداری یک مشتری به مراتب از هزینه جلب یک مشتری جدید کمتر است، یعنی هنگامی‌که مشتری برای اولین بار اقدام به خرید محصولات یا استفاده از خدمات شرکت ما نماید، این رفتار خود را در آینده با سادگی بیشتری تکرار می‌کند که این خود تاییدکننده نتایج این آزمایش است.
لذا برای اینکه یک رابطه پایدار با مشتری‌ها برقرار شود، لازم است در ابتدا این رابطه را برقرار کنیم. صرف‌نظر از میزان سود دهی اولین تراکنش با مشتری، همین که یک مشتری از حالت بالقوه خارج شده و به مشتریان یک شرکت بپیوندد، می‌تواند آغازگر یک رابطه طولانی و سودمند بین مشتری و شرکت باشد.
حتی اگر نمی‌توان مشتری را به واسطه نوع کالا یا خدماتی که تولید می‌کنیم، ترغیب به خرید یک محصول یا خدمات کوچک کرد، گرفتن وقت برای یک جلسه کوچک ۱۰ دقیقه‌ای می‌تواند آغاز گر این احساس تعهد به شرکت یا محصول باشد.
در آزمایش دیگری که توسط فریدمن و فرشتر ترتیب داده شده بود از زنان خانه دار خواسته شد تا به یک تیم ۵ تا ۶ نفره اجازه بدهند که به مدت ۲ ساعت تمام لوازم خانه آنها را جست‌وجو کرده و نتیجه دسته‌بندی آن‌را در یک تحقیق به چاپ رسانند. در ابتدا تنها ۲۲ درصد افراد با این آزمایش موافقت نمودند.
در دسته دوم (گروه آزمایش)، ۳ روز قبل از آزمایش اصلی، طی یک تماس تلفنی از زنان خانه دار در مورد لوازم خانه آنها سوالاتی پرسیده شد و به آنها گفته شد که نتیجه این سوالات در یک تحقیق به چاپ می‌رسد.
سه روز بعد مجدد با همین گروه تماس گرفته شد و خواسته‌ای که برای گروه اول مطرح شده بود برای آنها نیز مطرح شد.
این بار ۵3 درصد خانوارها با این درخواست موافقت نمودند با چیزی که معمولا برای انجام آن به مجوز جست‌وجوی دادگاه نیاز است.
از این استراتژی برای ترغیب كودكان به انجام کار‌هایی که معمولا با آن مخالفت می‌کنند نیز می‌توان استفاده کرد. تنها کافی است آنها را به کاری ترغیب کنیم که مخالفت کمتری با آن دارند و سپس با تشویق، آنها را به سمت کار مورد علاقه سوق دهیم.
در مورد ترغیب خودمان نیز می‌توانیم از این استراتژی استفاده کنیم. به عنوان مثال برای شروع به ورزش لازم نیست با یک برنامه سنگین شروع کنیم. کافی است با یک برنامه سبک مثل پیاده روی کوتاه مدت روزانه آغاز کنیم و هنگامی‌که نسبت به آن احساس تعهد نمودیم برنامه را به آرامی ‌تغییر دهیم.
در پایان و برای نتیجه‌گیری باید بگوییم که انسان‌ها نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنند و در ادامه نیز رفتارهایی را نشان می‌دهند که در جهت احساس تعهد نسبت به رفتاری است که قبلا نشان داده‌اند؛ یعنی در همان راستای رفتار قبلی. لذا برای ترغیب دیگران به انجام کاری کافی است در ابتدا در آنها ایجاد تعهد نماییم.
برای برقراری یک رابطه طولانی با مشتری کافی است وی را ترغیب به استفاده از یکی از محصولات یا خدمات خود کنیم و برای اولین بار می‌توان این کار را صرف‌نظر از سود مالی آن انجام دهیم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: نوزدهم
آشکارترین راه برای تغییر مسیر توجه طرف مقابل به سمت مشکل فی ما بین، طرح مستقیم آن است. اما اظهار آن به‌راحتی مي‌تواند حس مقاومت آنها را برانگیزد. روش بهتر پرسیدن سوال است.

به جای دادن پاسخ‌هاي درست به طرف مقابل سعی کنید سوال‌هاي درست از او بپرسید. به‌جای اینکه سعی کنید خودتان آنها را تفهیم کنید اجازه دهید تا خود مشکل آموزگار آنهاباشد. با ارزش‌ترین ابزار باز تعریف، طرح پرسش‌هایی پیرامون راهیابی برای حل مشکل است. پرسشی با محوریت حل مشکل، توجهات را روی منافع طرفین متمرکز مي‌نماید، به یافتن گزینه‌هایی برای تامین آن منافع مي‌پردازد و معیارهای استانداردی را برای حل منصفانه اختلاف نظرها جویا مي‌شود. آنچه در پایین مي‌آید برخی از نمونه‌هاي مفید اینگونه پرسش‌هاست:
بپرسید «چرا؟»
به جای آنکه به موضع طرف مقابل به عنوان یک مانع بنگرید آن را 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: هجدهم
با اينكه نیت شما طرح خواسته‌های طرفین و یافتن راهکارهای مورد رضایت طرفین است، اما هنوز امکان دارد طرف مقابل روی موضع خود پافشاری کند. با اینکه شما انعطاف نشان می‌دهید آنها هنوز سنگ‌اندازی می‌کنند. با وجود اینکه شما به مشکلات حمله می‌کنید جهت حملات آنها هنوز متوجه شما است.

به مذاکره زیر توجه کنید:
رییس بودجه: بودجه شما ‌باید حداقل ده درصد کاهش پیدا کند. من با درصد کمتر هم به هیچ وجه موافق نیستم. باشد؟
مدیر بازاریابی: این اصلا امکان‌پذیر نیست. ما اینجوری نمی‌توانیم کار کنیم.
رییس بودجه: من متاسفم، ولی به روسای بخش‌های دیگر از قبل اعلام شده است که بودجه شما کاهش خواهد یافت. اگر این را نپذیرید همه چیز به هم می‌خورد.
مدیر بازاریابی: من مشکل شما را درک می‌کنم. ولی سعی کنید تا مشکل مرا نیز دریابید. من به تازگی طرح جدیدی را اعمال کرده ام که به واسطه اجرای آن هم تولید بیشتر خواهد شد و هم مبلغ قابل توجهی صرفه جویی در هزینه خواهیم داشت، ولی با کاهش ده درصدی بودجه نمی‌توانم آن را اجرا کنم. نمی‌توانیم با همکاری هم راهی پیدا کنیم که در نهایت به نفع شرکت باشد؟
رییس بودجه: من هم دنبال همین می‌گشتم، همکاری شما. اجازه دهید کاهش بودجه را اعمال کنم. باشد؟
مدیر بازاریابی: متاسفم، ولی نمی‌توانم با آن موافقت کنم.
رییس بودجه: ببین، من نمی‌خواهم شما را به دردسر بیندازم. ولی من همین الان به این کاهش بودجه نیاز دارم.
مدیر بازاریابی: فرض کنید ما با کاهش شش درصدی موافقت کنیم. این تا حدود زیادی اهداف شما را تحقق می‌بخشد. نظرتان چیست؟
رییس بودجه: خوب، ما یک گام نزدیک تر شدیم. حالا شما ‌باید چهار درصد مابقی را بپذیرید.
مدیر بازاریابی: با بیش از شش در صد نمی‌توانیم موافقت کنیم.
رییس بودجه: مطمئن باشید این وضع را به اطلاع مدیر عامل خواهم رساند.
از آنجا که خواسته‌های طرف مقابل غیر منطقی به نظر می‌رسد طبیعی است که شما هم وسوسه شوید تا همان اول آنها را رد کنید. شما نیز با اصرار روی موضع خودتان به آنها واکنش نشان می‌دهید. آنها هم مطمئنا موضع شما را رد می‌کنند و روی مو ضع خودشان دوباره تاکید خواهند کرد. اگر هم شما سعی کنید تا با انعطافی منطقی مصالحه کنید، آنها فشار خود را افزایش می‌دهند تا امتیاز بیشتری بگیرند. آیا راهی وجود دارد که بتوانید آنها را به سوی مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل و بازی مطلوب خودتان بکشانید؟
مساله را بازتعريف كنيد
باز تعریف به معنی تغییر مسیر توجه طرف مقابل از مواضع اولیه‌اش به سوی شناسایی علایق، ابتکار در خلق گزینه‌های جدید و بحث در مورد معیارهای منصفانه برای انتخاب یکی از گزینه‌ها می‌باشد. همان طور که قاب دور یک عکس را عوض می‌کنید سعی کنید تا مواضع اتخاذ شده طرف مقابل را در چارچوب قاب حل مشترک مشکلات قرار دهید. به جای مقابله و رد مواضع سرسختانه آنها تلاش کنید تا از آن مواضع به عنوان اطلاعاتی ارزشمند برای گفت‌وگو استفاده کنید.
به مثال زیر توجه کنید: در سال ۱۹۷۹ میلادی پیمان کنترل تسلیحات میان ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی موسوم به سالت دو (II SALT) برای تصویب به مجلس سنای آمریکا فرستاده شد. تصویب پیمان نیاز به رای موافق حداقل دوسوم از سناتورها داشت. برای دستیابی به این هدف سران سنا الحاقیه‌ای را پیشنهاد کردند تا به این ترتیب رای اکثریت قاطع را جلب نمایند، اما اضافه کردن این الحاقیه بدون موافقت شوروی امکان‌پذیر نبود. از قضا ژوزف بایدن سناتور جوان آمریکایی عازم مسکو بود، لذا رهبران سنا از او درخواست کردند تا در سفر خود به شوروی با آندره گرومیکو وزیر وقت خارجه شوروی دیدار کند و نظر او را در مورد الحاقیه پیشنهادی در مجلس سنای آمریکا جویا شود. نبرد مسکو بسیار نابرابر بود: سناتوری تازه کار رودرروی دیپلماتی برجسته قرار می‌گرفت. گرومیکو از همان آغاز جلسه با لحنی بسیار فصیح و پخته توضیحات مفصلی ارائه داد.
او ادعا کرد که همواره این شوروی بوده است که در مسابقه تسلیحاتی یک گام از آمریکا عقب بوده و سعی نموده تا به هر زحمتی که شده تولیدات تسلیحات خود را به آمریکا نزدیک کند. لذا از نظر دولت اتحاد جماهیر شوروی پیمان سالت دو (II SALT) بیشتر به نفع آمریکا است و دیگر دلیلی ندارد که مجلس سنای آمریکا بخواهد تغییرات جدیدی را اعمال کند. به این ترتیب گرومیکو با اتخاذ این موضع سرسختانه باالحاقیه پیشنهادی کاملا مخالفت کرد.
آنگاه نوبت به بایدن رسید. او به جای مجادله با گرومیکو و بیان استدلال‌های مختلف جهت رد مدعای طرف روس، به آرامی‌ و با متانت گفت، آقای گرومیکو شما دلایل قانع‌کننده‌ای را ارائه کردید. من با اکثر صحبت‌های شما موافق هستم. اما نگرانی من این است که به هنگام بازگشت و ارائه گزارش سفر به سنا، افرادی چون سناتور هلمز یا سناتور گلدواتر قانع نشوند و متاسفانه مخالفت آنها روی دیگر سناتورها تاثیر منفی خواهد گذاشت.
بایدن سپس پاره‌ای از دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی را توضیح داد و بعد پرسید: «شما خبره‌ترین فرد زنده در مورد مسائل کنترل تسلیحات هستید. توصیه شما به من برای چگونه پاسخ دادن به نگرانی‌های همکارانم در مجلس سنا چیست؟»
گرومیکو نمی‌توانست از وسوسه نصیحت کردن یک سناتور تازه کار آمریکایی خودداری کند. لذا شروع کرد به ارائه توضیحاتی در مورد نحوه پاسخ به تردیدهای سناتورهای آمریکایی. «بایدن» به جای مقابله با گرومیکو و رد نظرات او که تنها منجر به مجادله میان مواضع طرفین می‌شد طوری بازی را تغییر داد که گویی گرومیکو علاقه‌مند به حل مشترک مشکل است و به همین خاطر هم از گرومیکو درخواست کرد تا او را راهنمایی کند. او محور گفت‌وگو را به گونه‌ای باز تعریف کرد تا در مسیری سازنده قرار گیرد و موضوع بحث به رفع دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی و تصویب نهایی پیمان تغییر یابد.
شما می‌توانید قاب حل مشترک مشکلات را به دور هر آنچه طرف مقابل می‌گوید بیندازید. آنها برداشت و تفسیر شما را می‌پذیرند همان طور که گرومیکو پذیرفت. زيرا از اینکه شما مواضع آنها را رد نکردید شگفت‌زده‌اند و همین طور از هر فرصتی برای اثبات مدعای خود استقبال خواهند کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

حامد شجاعی *

عضو انجمن مشاوران مدیریت ایران
«همیشه حق با مشتری است، اگر اعتراضی نداشته باشد!» این عبارت، واقعیت مانیفست مشتری مداری در بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی‌ای است که با وجود باور عمومی‌ به اهمیت مشتری، پیاده‌سازی استراتژی مشتری‌مداری در عمل، برایشان مقدور یا مقرون به صرفه نیست.

برای بحث عینی تر پیرامون این موضوع، مثالی از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات اینترنت پرسرعت ارائه می‌گردد:

شرکت «ن» یک خط اینترنت پرسرعت را برای یک کاربر خانگی نصب نمود. به محض فراهم شدن مقدماتی نظیر تحویل مدارک لازم، خالی شدن پورت تلفن در مرکز مخابراتی و...، شرکت ارائه‌ دهنده خدمات، مودم را برای مشتری خود ارسال و خط اینترنت را متصل کرد. مشتری به علت آشنایی‌اش با مسائل فنی، مقرر کرد که با همکاری شرکت ارائه دهنده خدمات، خط مذکور را در منزل راه‌اندازی کند و در نتیجه از نیروی فنی آن شرکت استفاده نشود. تلاش‌های مشتری برای راه‌اندازی خط در نوبت نخست، به دلیل وجود نقص فنی در مودم ارسالی ناکام ماند و با هماهنگی به عمل آمده، مودم برای تعویض به شرکت عودت داده شد. پس از دو روز، مودم دیگری برای مشتری از سوی شرکت ارسال شد که مجددا تلاش‌های وی برای راه‌اندازی بی‌نتیجه بود. در نهایت یکی از دوستان وی مودم را برای کسب اطمینان از صحت فنی به منزل خود برد و جایگزین مودم شخصی خود کرد. نتیجه این بررسی نشان داد که مودم دوم هم خراب است. از این رو مشتری بار دیگر با شرکت تماس گرفت و موضوع را با آقای «ط» که مسوول فنی شرکت بود در میان گذاشت. قرار بر این شد که مودم بار دیگر به شرکت فرستاده شود و مودم سالم تحویل شود. در روز موعود مودم از طریق پیک برای شرکت «ن» باز پس فرستاد. خانم «ح» که ظاهرا مسوول پیگیری این موضوع بود، پس از حدود نیم ساعت معطل کردن پیک، به او گفت که مودم جدید باید تنظیم شود و به همین خاطر فردا ارسال می‌شود. ایشان فردای آن روز مودم جدید را همراه با یادداشتی برای مشتری ارسال کرد:
«با سلام. تمامی‌مودم‌‌هایی که تا این لحظه برای شما ارسال شده است سالم بوده و مشکلی نداشته‌اند. این بار نیز با تایید آقای ط بدون دریافت هزینه کانفیگ مودم، مودم جدید برایتان ارسال می‌شود. با تشکر.ح»
مسلما این نوشته برای مشتری که خود سابقه کار فنی داشت احساس مطلوبی در پی نداشت. با این حال، او مودم جدید را نیز وصل کرده و... باز هم نتوانست به اینترنت متصل شود. این بار قرار شد، کارمند فنی شرکت «ن» برای بررسی مشکل بیاید. حضور وی برای نصب مودم نتیجه در خور توجهی در پی داشت: مودم سوم هم خراب بود! تکنیسین شرکت «ن» مودم شخصی خود را جایگزین مودم خریداری شده کرد و اتصال به اینترنت به راحتی برقرار شد. مشتری که بابت دریافت یادداشت خانم «ح» عصبانی بود از تکنیسین درخواست کرد که در صورت اطمینان از خراب بودن مودم، به صورت کتبی موضوع را اعلام کند و فرد مذکور نیز پذیرفت.
بعد از این فراز و فرودها در فرآیند کسب خدمات اینترنت پرسرعت، مشتری توانست با تاخیری دو ماهه یک خط اینترنت پرسرعت، یک مودم دست دوم (به جای مودم نویی که در تعهد شرکت مزبور بود) و یک یادداشت خصمانه از سوی شرکت دریافت کند. مسلما با وجود آنکه در نهایت مشتری توانست آن خدمتی را که می‌خواست دریافت کند، اما تاخیر در دریافت، هزینه‌های جانبی ناشی از این تاخیر و برخورد سوءشرکت با مشتری به علت اشتباهات مكرري که خود مرتکب آن شده بودند، سبب شد وی آنچنان تجربه بدی از این شرکت پیدا كند که ضمن آنکه در آینده چندان تمایلی به بهره‌گیری از خدمات آن شرکت نداشته باشد، دیگران را نیز از نزدیک شدن به آن شرکت نهی کند.
مرور موردکاوی فوق نشان‌دهنده این واقعیت است که در شرکت‌هایی نظیر شرکت «ن»، ارزش مشتری برای کارکنان چندان تبیین نشده است. به عبارت دیگر فرهنگ مشتری‌گرایی و مشتری مداری در سازمان جاری نیست. این واقعیت، وقتی برای شرکت «ن» فاجعه بارتر می‌نماید که به خاطر بیاوریم زمینه فعالیت شرکت، در ذات خود، خدماتی است و در نتیجه خلق تجربه خوب برای مشتریان، تنها راه وفادارسازی مشتریان و افزایش سهم بازار می‌باشد. اما پس از طرح این صورت مساله، باید درباره راه‌حل‌های احتمالی آن پرسید: مدیر یا مشاور مدیر شرکت «ن» باید چه اقدامات کوتاه مدت و طولانی مدتی را برای پیشگیری از تعمیق بیشتر این ضایعه اعتباری انجام دهند؟
مساله ایجاد شده در ارتباط با مشتری در این مورد كاوي، دارای سه بعد می‌باشد. یک بعد آن، نقص فنی موجود در مودم‌های شرکت است. دیگری نحوه ارائه خدمات از سوی بخش پشتیبانی است و بعد سوم، نحوه پاسخگویی و ارتباط با مشتری از سوی کارکنان شرکت می‌باشد. جمع این عوامل، منجر به خلق یک تجربه بد برای یکی از مشتریان شرکت «ن» و در نتیجه ایجاد یک مشتری ناراضی شده است.
در گام نخست، بلافاصله پس از آگاه شدن از وجود چنین تنشی میان یک مشتری و سازمان، باید برای دلجویی از مشتری مذکور دست به کار شد. ارسال یک یادداشت عذرخواهی توام با احترام برای جبران تاثیر برنامه پیشین، تعویض فوری مودم دست دومی ‌که در اختیار مشتری است با یک مودم نو و قابل استفاده و در نهایت ارائه بسته‌ای از خدمات شرکت برای نشان دادن حسن نیت شرکت، اقداماتی هستند که باید بلافاصله انجام گیرند تا اثرات تجربه بد ایجاد شده در ذهن مشتری را بکاهند و از بدگویی‌های احتمالی نزد سایر کسانی که می‌توانند مشتری بالقوه شرکت باشند، پیشگیری کنند.
پس از انجام سریع اقدامات گفته شده، به نظر می‌رسد که باید اقدام به عارضه‌یابی دقیق و موشکافانه درون سازمانی به منظور شناسایی علل و عوامل بروز این مشکل نمود. مسلما بدون پشت سر گذاشتن مرحله عارضه یابی نمی‌توان اقدام به نسخه پیچی کرد، اما می‌توان با توجه به علل متداول بروز خطا در شرکت‌ها پیشنهادهایی ارائه داد:
چنین به نظر می‌رسد که ریشه مساله را باید در فرهنگ سازمانی شرکت «ن» جست‌وجو کرد. کارکنان شرکت در زمان استخدام و پس از آن نسبت به اهمیت و ارزش مشتری برای سازمان متبوع خود توجیه نشده، آموزش‌های لازم را ندیده‌اند. از این رو اگر چه ممکن است در ظاهر با برخی شعارهای مشتری مدارانه آشنا باشند، اما در عمل قادر به پیاده سازی و تطبیق شعارها با شرایط کاری خود نیستند. ممکن است چنین گفته شود که عملکرد اشتباه یک نفر، نباید معیار قضاوت در مورد کل سازمان باشد. پاسخ این است که اگر امری تبدیل به فرهنگ سازمانی شده باشد، همه اجزای سازمان به آن پایبند بوده، تخطی از آن را برای خود مجاز نخواهند دانست. نفس بروز چنین مشکلی در ارتباط با مشتری نشان دهنده وجود نقص در این زمینه است. از سوی دیگر برای یک سازمان ارائه دهنده خدمات که سطح تماس مشتری با شرکت محدود به بهره‌گیری از خدمات، آن هم از طریق ارتباط حضوری یا غیرحضوری با نفرات سازمان است، کوچک‌ترین خطا در برخورد و ارتباط با مشتری از سوی هر یک از نفرات سازمان، می‌تواند ارزش شرکت و همه خدمات و توانایی‌های آن را نزد مشتری مخدوش کرده، ناخودآگاه با خلق یک مشتری ناراضی، موجب از دست دادن تعداد زیادی مشتری بالقوه شود. این امر از آنجا نشات می‌گیرد که براساس نظر متخصصان بازاریابی، هر مشتری ناراضی می‌تواند ده مشتری بالقوه را از شرکت بگیرد، حال آنکه هر مشتری راضی، به طور میانگین 5 مشتری بالقوه را جذب شرکت خواهد کرد. این نسبت آماری تقریبی، نشان دهنده اهمیت بسیار زیاد جلوگیری از ایجاد مشتریان ناراضی برای یک شرکت یا بنگاه اقتصادی است.
در چنین حالتی، مدیریت باید در اسرع وقت ضمن برنامه‌ریزی جهت آموزش نحوه ارتباط با مشتریان به یکایک کارکنان، اقداماتی را جهت نهادینه کردن مشتری مداری، به عنوان فرهنگ سازمانی در دستور کار قرار دهد. از سوی دیگر، باید پیگیری لازم برای شناسایی نقطه ضعف موجود در مودم‌های شرکت که به نوعی نقطه عزیمت برخوردهای بعدی میان مشتری با سازمان بوده است، صورت بگيرد، نسبت به رفع مشکل یا حتی تعویض تامین‌کننده مودم‌ها اقدام شود. نکته مهمی‌که نباید از آن غافل شد نحوه برخورد با خانم «ح» به عنوان منشا نارضایتی مشتری است. مسلما، تنها واکنشی که در قبال ایشان نباید از سوی مدیریت شرکت صورت گیرد، حذف ایشان از سازمان است. در چنین موقعیتی، مدیر منابع انسانی سازمان یا مدیریت ارشد، باید ضمن احضار نامبرده، به بیان تذکرات لازم در باب خط مشی سازمان در قبال مشتریان بپردازد و نسبت به توضیح عواقب برخوردهایی که موجب دلسردی و نارضایتی مشتریان می‌شود، چه از منظر سازمانی و چه از جنبه شخصی اقدام گردد. بی‌شک در سازمان‌هایی شبیه شرکت «ن»، باید علاوه بر پیش‌بینی برنامه‌های آموزشی به منظور نهادینه کردن فرهنگ مشتری مداری، نظام تشویق و تنبیه مناسب در راستای درگیر کردن یکایک کارکنان با سود و زیان ناشی از ایجاد مشتریان راضی یا ناراضی، طراحی گردد.*Shojaie.hamed@gmail.com ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

 

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |