مترجم: پريسا حبيبي
در حدود 50 سال پیش «ارنست دیچتر» پدر تحقیقات انگیزشی (بررسی مکانیزم‌های انگیزش) مطالعات بسیار زیادی در زمینه ریشه کلمات و شیوه تلفظ آنها انجام داد. نتایج این تحقیقات در سال 1966 در HBR انتشار یافت . نتایج به دست آمده شیوه کار رسانه‌های اجتماعی در ایجاد نامی مناسب برای ساخت برند کسب وکارها را فاش کرد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

نويسنده: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
در بخش‌های پیش مثالی از مذاکره شرکت AT&T و بوئینگ آورده شد. در این مذاکره AT&T پیشنهادهايی مبنی بر کیفیت بالای خدمات و ریسک پایین به بوئينگ ارائه داد و مدیر تیم بوئینگ از آنها خواست تا به صورت مکتوب تضمین نمایند که خسارات احتمالی را خواهند پرداخت، مدیر تیم AT&T گفت:

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دهم آذر ۱۳۹۰ |

نكات مديريتي

احساسات مشتريان مهم‌اند. اين احساسات ممكن است محصول، برند، يا كل شركت را در بر بگيرند كه مخصوصا در بازارهاي مصرفي اهميت دارند، جايي كه افراد دامنه وسيعي از انگيزه‌ها را دارند. بعضي از محصولاتي كه مصرف‌كنندگان مي‌خرند، مطلوبيت ذاتي براي آنها دارند و برخي ديگر ندارند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دهم آذر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: فردی، بازار یابی
در بسیاری از استراتژی‌های گذشته در مورد لطف کردن در حق دیگران و استفاده از اصل عمل متقابل (Reciprocation) مطالبی بیان شد. این لطف مي‌تواند از سوی یک دوست، یک همکار، یا یک سازمان به مخاطب خود باشد.

ولی سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که لطف کردن در حق کسی در طول زمان چه شکلی به خود می‌گیرد؟ ارزش لطفی که ما در حق کسی انجام داده ایم در طول زمان ثابت است؟ ارزش این لطف به مرور زمان کم می‌شود یا زیاد؟ نظر فرد گیرنده و دهنده یکی است؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه نهم آذر ۱۳۹۰ |

ترجمه: نادر پيروز
بخش : شانزدهم
در بخش پیش تاکتیک‌هایی معرفی شدند تا به این وسیله به طرف مقابل نشان دهید که او را به رسمیت می‌شناسید. چنان‌که پیشتر نیز گفته شد، به رسمیت شناختن طرف مقابل گامی مهم در میسرساختن مذاکرات است. در این بخش تاکتیک‌های دیگری نیز، جهت به رسمیت شناختن طرف مقابل در مذاکره، معرفی خواهد شد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه هشتم آذر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: فردی، بازاریابی.
در استراتژی اول، در مورد هتل‌ها و تلاش آنها برای ترغیب مشتریان به استفاده مجدد از حوله‌ها مطالبی بیان شد.

در آن استراتژی راه‌های استفاده از تایید اجتماعی، اجبار اجتماعی و... بیان گردید و گفته شد که چگونه می‌توان از این اصول برای ترغیب دیگران استفاده کرد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه ششم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش : پانزدهم
در بخش پیش با تکنیک‌هایی آشنا شدیم که برای گوش دادن به طرف مقابل در مذاکره باید آن‌ها را مد نظر قرار داد.اما گوش دادن کافی نیست، باید بتوان دیدگاه‌های طرف مقابل را به رسمیت شناخت. این بخش به این موضوع می‌پردازد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه ششم آذر ۱۳۹۰ |

مترجم: محمدجعفر نظری

پیدایش سیستم‌های پیشنهاددهنده‌ رایانه‌ای که برای کمک به مشتریان در انتخاب یک یا چند کالا از میان حجم عظیمی از کالاها کمک می‌کنند، نگرانی‌هایی را مبنی بر ایجاد نوعی بخش‌بندی‌ آسیب‌زا در جامعه در نتیجه‌ شخصی‌سازی بیش ‌از حد منابع اطلاعاتی به‌وجود آورده است.

پژوهش تازه‌ وارتون درباره‌ الگوهای خرید مشتریان نشان می‌دهد که این‌طور نیست. یک مطالعه‌ شهودی روی سیستم‌های پیشنهاددهنده‌ خرید موسیقی انجام گرفت نشان می‌دهد که پیشنهاداتی که برای ارائه به علاقه‌مندان به موسیقی تدوین شده است، در عمل باعث افزایش رویارویی افراد با محصولات تازه و بهبود پیوندهای انسانی می‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه پنجم آذر ۱۳۹۰ |

حامد شجاعی*
در بسیاری از موارد، صاحبان سرمایه یا کسب و کار گمان می‌کنند برای افزایش سهم بازار خود و در نتیجه بالا بردن رقم فروش و سود شرکت، باید هزینه و دردسر زیادی را متحمل شوند.

حال آنکه روش‌های ساده و کم‌هزینه‌ای برای رشد کسب و کار و افزایش فروش و سود وجود دارد. بسیاری از این روش‌ها، آنقدر بدیهی و در دسترس هستند که صاحبان کسب‌وکار از آنها غافل می‌شوند. از این رو شاید فهرست کردن این روش‌ها، در قالب پیشنهادهایی ساده و تیتروار، بتواند به عنوان ابزاری کارآ در جهت تلاش برای بهبود میزان فروش و سود هر کسب و کار در عین صرف کمترین هزینه، به کار رود.
1- به جای تمرکز بر فروش محصول، بر کمک به مشتری تمرکز کنید

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سوم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: چهاردهم
در بخش قبل شرح داده شد که برای انجام یک مذاکره کارآ، اولین گام شنیدن صحبت‌های طرف مقابل است. برای انجام‌این کار تکنیک‌هایی وجود دارد که در زیر شرح داده خواهد شد:

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سوم آذر ۱۳۹۰ |

نویسنده: ویلیام یوری

مترجم: نادر پیروز
بخش سيزدهم
اغلب اوقات مذاکرات به این نحو پیش می‌روند: گروه الف مواضع خود را طرح می‌کند. سپس گروه ب که تمام حواس خود را روی مواضع خودی متمرکز کرده است، بدون توجه به صحبت‌های گروه الف دیدگاه خود را بیان می‌کند.

لذا گروه الف بعد از شنیدن صحبت‌های گروه ب تصور می‌کند که گروه ب نسبت به مواضع آنها کاملا بی‌توجه بوده است، پس بلافاصله شروع به تکرار مواضع قبلی خود می‌کنند. دوباره همین اتفاق در مورد گروه ب می‌افتد و آنها هم مواضع خود را تکرار می‌کنند. ناگهان ما با گفت‌و‌‌گوی میان ناشنوایان مواجه خواهیم بود. به قول شخصی در یکی از داستان‌های آندره گاید «همه چیز قبلا گفته شده است. اما چون هیچ کس به آن گوش نمی‌کند ما ناچاریم مرتبا به عقب باز گردیم و از اول شروع کنیم.»

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یکم آذر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی
در يكي از مطالب گذشته (استراتژی ۱۱) در مورد اصل عمل متقابل (Reciprocation) توضیحاتی داده شد. به طور مختصر‌این اصل بیان می‌دارد که اعمال ما می‌تواند موجب‌ایجاد اعمال متقابل و عکس العمل در فرد مخاطب شود. از‌این اصل به عنوان روشي برای ارائه خدمات به مشتریان بالقوه و برای جذب آنها در آینده توسط تیم بازاریابی صحبت شد. در‌اینجا در مورد روش‌هایی برای استفاده بهینه از‌این اصل برای ‌ایجاد وفاداری مشتری صحبت می‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یکم آذر ۱۳۹۰ |

نویسنده: ویلیام یوری
مترجم: نادر پیروز
بخش دوازدهم
«برخورد رودررو با تعصبات و احساسات ندرتا توصیه شده است. به جای آن بهتر است تا طرف مقابل را آرام کنید تا زمان مناسب برای مبارزه با آنها را به دست آورید. دریانوردی با باد مخالف را باید آموخت تا باد در جهت مطلوب بوزد.»

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم آبان ۱۳۹۰ |

استراتژي‌هاي مذاكره -
شكستن سد «نه»
زمان بخرید تا فکر کنید

نویسنده: ویلیام یوری
مترجم: نادر پیروز
بخش يازدهم 
در بخش‌های پیش خواندیم وقتی بازی طرف مقابل را خواندید و واکنش احساسی خود را کنترل کردید، آنگاه گام بعدی خریدن زمان است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: فرهاد اميري
«هنری فورد گیتاریست نبود» برای یک لحظه بر این اظهارنظر تامل کنید. به نظر شما چه معنایی می‌دهد؟ اینکه فورد پیانیست بوده؟ اینکه ذائقه موسیقیایی‌اش بیشتر به آوازهای ارکستری متمایل است؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم آبان ۱۳۹۰ |

استراتژي‌هاي مذاكره -

کتاب شکستن سد «نه»
بازی طرف مقابل را بخوانید

نویسنده: ویلیام یوری
مترجم: نادر پیروز
بخش دهم
در بخش‌های پیش ذکر شد که در مذاکره نباید واکنشی عمل کرد و برخی از مواقع، صلاح در عدم پاسخ به رفتار طرف مقابل است. با این حال، برای توفیق در این امر لازم است بازی طرف مقابل را بخوانید.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۰ |

استراتژی‌هاي نفوذ

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی
همه ما در موقعیت‌هاي مختلفی تلاش در ترغیب دیگران داریم. در مذاکرات، برنامه‌هاي تبلیغاتی، زندگی روزمره، تعاملات اجتماعی و... یکی از موقعیت‌هایی که معمولا همه ما درگیر آن مي‌شویم نامه‌نگاری است.

ما شاید در کار یا سایر تعاملات اجتماعی ناگزیر از
نامه‌نگاری شویم. حال چگونه مي‌توان تاثیر بیشتری از طریق‌نامه‌ها داشت؟
بسیاری از استراتژی‌هايي که تا کنون در مورد آن صحبت کرده‌ایم بعضا مي‌تواند در نامه‌نگاری‌هاي ما نیز به کار رود، ولی در مورد نامه‌ها و ایمیل‌ها استراتژی‌هاي خاصی نیز وجود دارد که مي‌تواند تاثیرگذاری آنها را بیشتر نماید.
در زندگی امروز نقش ایمیل روز به روز پر رنگ‌تر و نقش نامه‌ها کم رنگ‌تر مي‌شود. ایمیل‌ها امروزه نه‌تنها به عنوان وسیله ارتباط مستقیم بلکه به عنوان یک ابزار بازاریابی نیز به کار می روند. اما نقشی که اینجا مورد نظر ما است نه به عنوان یک ابزار بازاریابی و تبلیغاتی بلکه به عنوان یک ابزار ارتباط مستقیم است.
در روز شاید نامه‌ها و ایمیل‌هاي زیادی در محیط کار خود دریافت کنیم، ولی تا با حال توجه کرده اید که به چه دسته نامه و ایمیلی توجه بیشتری مي‌کنید؟ می‌توان با کمی تغییر در سبک نامه‌نگاری‌ها میزان اثر بخشی آن‌را به مراتب افزایش داد.
روش نامه‌نگاری ما که از عوامل بسیاری مانند محیط کاری، نوع تحصیلات و... گرفته شده به عنوان سبک تقریبا ثابتی در نامه‌نگاری ما تبدیل مي‌شود. بعضا به دلیل مشغله کاری زیاد و تعداد زیاد نامه‌هايي که باید در طول روز ارسال كنیم به محتوای نامه و اینکه مخاطب ما چه برداشتی از نامه ما خواهد داشت، توجه نمي‌کنیم.
در مورد نامه‌نگاری باید چند نکته را متذکر شوم:
۱) سبک نوشتن نامه با نوشتن ایمیل متفاوت است.
نامه‌ها معمولا رسمی‌تر هستند و از سبک سنگین‌تری برخوردارند، ولی ایمیل به خصوص در ایران روش چندان رسمی برای برقراری ارتباط نیست. بنابراين در فرستادن ایمیل رسمیت لازم در نامه‌نگاری معمولا رعایت نمي‌شود.
در هر دو نوع تا حد امکان باید نامه‌ها و ایمیل‌ها کوتاه و مختصر باشد و از جملات بیش از حد رسمی پرهیز شود.
۲) از اثر انسانی در نامه‌ها استفاده کنید.
در یک تحقیق انجام شده توسط گارنر در آمریکا سه دسته پرسشنامه برای مخاطبین فرستاده شد.
اگرچه سوالات و نحوه و شکل این پرسشنامه‌ها یکسان بود، ولی در دسته اول یک کاغذ یادداشت چسب دار (Sticky Notes) به پرسشنامه‌ها ضمیمه شد که روی آن به صورت دستنویس از مخاطب خواسته شد بود که به سوالات پرسشنامه پاسخ دهد.
در دسته دوم همین یادداشت دستنویس روی صفحه اول پرسشنامه نوشته شد بود (بدون برگه یادداشت) و در دسته سوم این درخواست به صورت یک نامه رسمی تایپ شده به پرسش نامه ضمیمه شده بود.
درصد افرادی که به این پرسشنامه‌ها پاسخ دادند متفاوت بود. در دسته اول ۷۵ درصد، در دسته دوم ۴۸ درصد و در دسته سوم ۳۶ درصد افراد پرسشنامه‌ها را پر کردند.
اثری که یادداشت و برگه یادداشت بر ذهن مخاطب داشت این بود که فردی که این پرسشنامه را ارسال كرده تا این حد برای مخاطب خود ارزش قائل بوده که به صورت فردی و دست‌نویس برای وی یادداشت بنویسد، در حالی در دسته سوم اینگونه نبوده بنابراين افراد کمتری به این نوع نامه‌ها پاسخ مي‌دهند.
۳) همواره مخاطب نامه و فضای نامه‌نگاری را مد نظر داشته باشید.
نوشتن یک نامه به ريیس در مورد مشکلات تولید با نوشتن نامه به همکار یا حتی دوست در مورد یک موضوع عادی متفاوت است. برای نوشتن نامه به یک مخاطب که از نظر سازمانی بالاتر است باید رسمیت بیشتری به نامه داد.
۴) در مورد دادن خبرهای بد یا گرفتن ایراد دقت به خرج دهيد يا مي‌توانيم بسیار صریح و بی پرده به انتقاد یا ایراد بپردازیم که طبق استراتژی‌هاي قبلی موجب نادیده گرفته شدن پیام ما مي‌شود یا اینکه بسیار در لفافه و متعادل شده خبر را بدهیم که از تاثیرگذاری آن مي‌کاهد.
یک روشی که در برخی موارد توصیه مي‌شود نوشتن ۲ نامه است، یکی به ريیس و دیگری به وجدان که پیتر سنگه در کتاب «سازمان‌هاي یادگیرنده» خود بدان اشاره نموده. در نامه به ريیس معمولا واژه‌ها بسیار تلطیف شده و متعادل است و اصل مطلب معمولا بسیار پوشیده شده است.
در نامه‌ای که به وجدان خود مي‌نویسیم معمولا در تلاش هستیم که وجدان خود را راضی کنیم، بنابراين بی پرده و صریح سخن مي‌گویم.
در نهایت پس از نوشتن نامه‌ها و بعد از مدتی که از نوشتن آنها گذشت هر دو نامه را بايد خواند و یک نامه دیگر از ترکیب دو نامه یا گزارش نوشت.
۵) در نوشتن نامه به همکاران یا زیردستان از رسمیت بیش از حد بکاهید.
معمولا کسی دوست ندارد که یک نامه بسیار رسمی از یک دوست دریافت کند. علت آن هم این است که دادن رسمیت زیاد به نامه موجب این باور مي‌شود که قصد فخر فروشی یا نشان دادن سطح سواد بالاتر را داریم.
در نهایت باید متذکر شوم که برای اثربخشی بیشتر نامه‌ها علاوه بر اینکه طبق استراتژی‌هاي قبلی باید خود را جای مخاطب قرار داد و نفع وی را نیز در خواندن این نامه‌ها دید؛ باید به برخی موارد مانند جایگاه فرد مقابل، نوع پیغام ارسالی، زمان فرد مقابل و... نیز توجه کنیم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم آبان ۱۳۹۰ |

بخش‌بندي بازار بر يك اصل ساده بنا شده است: مشتريان با هم فرق مي‌كنند و خواسته‌ها و رفتارهاي خريد متنوعي دارند. اين مطلب در مورد همه بخش‌هاي تجاري و براي همه كالاها و خدمات صدق مي‌كند، حتي بخش‌هاي غيرانتفاعي؛ معني آن براي بازاريابان اين است كه مشتريان انتظار دارند انواع گوناگوني از محصولات با ويژگي‌ها و مزاياي متفاوت به آنها عرضه شود.

آنها مي‌خواهند كه گزينه‌هاي مختلفي كه سازگار با خواسته‌هاي آنها باشد و در زمان و مكاني كه تناسب بهتري با الگوي خريد آنها دارد، به آنها عرضه شود. سازمان‌ها چه عرضه‌كننده لوازم آرايشي، تلفن‌هاي همراه، فعاليت‌هاي تفريحي و اوقات فراغت، يا حساب بانكي شخصي براي مصرف‌كننده باشند يا محصولات تجاري به شركت‌ها بفروشند، ‌نتيجه براي هر سازماني اين است كه محصولات و خدماتي كه ارائه مي‌كنند بايد دقيقا منطبق‌بر خواسته‌هاي مصرف‌كنندگان يا بنگاه‌هايي باشد كه هدف‌گذاري شده‌اند. براي مثال، ترجيحات دختران نوجوان براي محصولات مراقبت پوست با مادران ميان‌سال آنها كاملا متفاوت است. به همين خاطر، اين مصرف‌كنندگان انتظار دارند محصولات آرايشي عرضه‌شده به آنها متناسب با شرايط آنها باشند.
بخش‌بندي به سازمان‌ها كمك مي‌كند كه براساس اين تفاوت‌ها عمل كنند. منطق ساده‌اي دارد: مشترياني را كه خواسته‌ها و رفتارهاي خريد مشابهي دارند، مي‌توان با هم در بخش‌هاي بازار، هم‌گروه كرد. به طور ساده يك بخش بازار مجموعه‌اي از مشتريان است كه در چيزي اشتراك دارند كه باعث مي‌شود خواسته‌ها و رفتارهاي خريد كلي مشابهي داشته باشند.مطلب مهم ديگر اين است كه ويژگي‌‌هاي محصول مورد توجه مشتريان يك بخش با ويژگي‌هاي مورد انتظار مشتريان در بخش‌هاي ديگر متفاوت است.
منطق تجاري بخش‌بندي ساده است. از آنجايي كه بخش‌بندي بازار ريشه در نظريه اقتصادي قيمت‌گذاري (تاثير برخي متغيرها بر تقاضا و تاثير تقاضا بر قيمت) دارد، فرض بر اين است كه حداكثر منافع وقتي قابل حصول است كه سطوح قيمت‌گذاري تمايزي بين بخش‌هاي مختلف قائل شوند. بسياري از سازمان‌هايي كه بخش‌بندي را برمي‌گزينند به اين خاطر است كه يقين دارند منجر به توانايي ايجاد مزيت رقابتي و بنابراين تقويت عملكرد تجاري آنها مي‌شود؛ زيرا بخش‌بندي اثربخش سازمان‌ها را وادار به شناخت مشتريان و عادات خريد آنها مي‌سازد. با تمركز بر اين الزامات، تامين‌كنندگان به نحو بهتري قادر به برآورده ساختن خواسته‌ها و بنابراين افزايش رضايت مشتريان خواهند بود. مشتريان راضي به احتمال فراوان مشتريان وفادار خواهند بود.
منافع و مزاياي بخش‌بندي
بخش‌بندي، اگر به‌صورت مناسب به كار گرفته شود، سازمان‌ها را قادر مي‌سازد كه مشتريان را در اولويت قرار دهند، منابع را حداكثر سازند و توان تجاري خود را در برابر رقبا تقويت نمايند. سازمان‌ها درمي‌يابند كه به واسطه انطباق محصولات و برنامه‌هاي بازاريابي با خواسته‌هاي بخش‌هاي معين، بخش‌بندي به تعامل با بازارهاي نامتجانس همراه با كارآيي در منابع كمك مي‌كند. بنابراين تعادلي ميان توجه به تنوع مشتري و تمركز منابع بر قسمت‌هاي جذاب بازار ايجاد مي‌كند.
كاربرد بخش‌بندي بازار توام با منافع متعدد استراتژيك و تاكتيكي است. از جنبه استراتژيك، بخش‌بندي شركت‌ها را وادار مي‌كند كه سودآوري مشتري را ارزيابي كنند و تصميماتي در مورد زمان و مكان رقابت بگيرند. از آنجايي كه سازمان‌ها به ندرت منابع كافي براي هدف‌گذاري همه مشتريان در يك بازار معين را دارند، ناچار به انتخاب‌هاي دشواري مي‌شوند. تمركز بر بخش‌هاي خاص امكان بهترين استفاده از منابع در دسترس را فراهم مي‌كند. بخش‌بندي همچنين مستلزم بررسي دقيق رقباست كه مزاياي خود را دارد. بينشي كه از اين بررسي رقابتي حاصل مي‌شود از ايجاد مزيت رقابتي پشتيباني مي‌كند. اين منافع استراتژيك در تجربه يك شركت اجاره وانت منعكس شده كه پايگاه اطلاعات مشتريانش را براي بازبيني در استراتژي بخش‌بندي خود تحليل كرد. اين شركت دريافت كه سودآورترين و پايدارترين قراردادهايش با خرده‌فروشان محلي است كه توافقات اجاره بلندمدت با شركت دارند. با داشتن اين اطلاعات و پس از تحليل خدماتي را طراحي كرد تا اين نوع قراردادها را افزايش دهد. از جنبه تاكتيكي، بخش‌بندي باعث درك عميق‌تر از مشتري و ايجاد شناخت بهتر از خواسته‌ها و انتظارات مصرف‌كنندگان و بنگاه‌ها مي‌شود. نتيجه آن تناسب بهتر بين خواسته‌هاي مشتريان و برنامه‌هاي بازاريابي است. پيشرفت‌هاي حاصله از خدمت، افزايش رضايت مشتري و افزايش وفاداري آنها خواهد بود. براي مثال، شركتي كه تامين‌كننده قوطي و جعبه براي توليدكنندگان غذاي حيوانات دست‌آموز است، فهميد كه مالكين حيوانات از محصولات موجود ناراضي بودند؛ زيرا باز كردن و سپس نگهداري باقيمانده آنها سخت بود. بازاريابان شركت از اين اطلاعات براي توليد بسته‌بندي‌هاي كاملا جديدي استفاده كردند. بسته‌بندي فويل تك وعده‌اي كه نياز به نگهداري پس از باز شدن نداشت.

فرآيند بخش‌بندي
فرآيند بخش‌بندي شامل سه مرحله است:
1- شناسايي بخش
* متغيرهاي موجود براي بخش‌بندي مشتريان را بررسي كنيد.
* از متغير برگزيده يا تركيبي از متغيرها براي هم‌گروه كردن مشتريان در بخش‌ها استفاده كنيد.
* پروفايل (مجموعه ويژگي‌ها) بخش به دست آمده را بررسي كنيد.
* روايي (اعتبار) بخش‌هاي نوظهور را كنترل كنيد.
2- هدف‌گذاري
* يك استراتژي براي هدف‌گذاري انتخاب كنيد.
* تصميم بگيريد كه كدام بخش‌ها وچه تعداد از بخش‌ها بايد هدف‌گذاري شوند، به وسيله:
* ارزيابي جذابيت هر بخش
* بررسي توانايي‌ سازمان در ارائه خدمت به هر بخش.
3- موضع يابي(تعيين جايگاه)
* در هر بخش شناختي از تصورات مشتري نسبت به محصولات عرضه شده اصلي را به دست آوريد.
* در ذهن مشتريان هدف موضعي براي كالا(ها)ي سازمان ايجاد كنيد.
* برنامه بازاريابي مناسبي را طراحي كنيد و موضع مطلوب را در ميان مشتريان هدف تبليغ كنيد.
منبع:كتاب بخش‌بندي بازار در عمل - ترجمه: محمدحسين بيرامي - انتشارات: سازمان مديريت صنعتي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی؛ گروهی
یکی از مشکلاتی که شرکت‌ها با آن مواجه هستند تفاوت دیدگاه‌هاي پرسنل فروش و بازاریابی شرکت است.

پرسنل فروش اکثرا دید کوتاه‌مدت‌تری داشته و به فکر انجام معاملات فوری و سریع با مشتری هستند؛ در حالی که بخش بازاریابی به دلیل داشتن نگرش کلی‌تر به بازار دارای دید بلندمدت‌تری است. پرسنل فروش به دلیل اینکه در تلاش برای متقاعد کردن مشتری به انجام معاملات هستند از برخی مصلحت‌هاي بلندمدت‌تر صرف‌نظر مي‌کنند. آنها مشتریان به اصطلاح دست به نقدتر را بر مشتریان بالقوه‌ای که فعلا قصد خرید ندارند، ترجیح مي‌دهند و زمان و انرژی بیشتری را صرف مشتریان فعلی مي‌کنند تا جذب مشتری برای آینده.
چیزی که در این سناریو توسط پرسنل بخش فروش نادیده گرفته مي‌شود اصل عمل متقابل (Reciprocation) است. اصلی که بیان مي‌دارد اعمال ما مي‌تواند موجب ایجاد عکس‌العمل‌هایی در طرف مقابل شود. یک شطرنج‌باز حرفه‌ای تنها به حرکت‌هاي خود فکر نمی‌کند. وی تاثیر هر حرکت خود را بر حرکت‌هاي احتمالی بعدی طرف مقابل نیز مي‌سنجد. در زمان مناسب و با دید بلندمدت حرکت‌هاي خود را برنامه‌ریزی مي‌کند و منتظر زمان مناسب مي‌ماند. یک شطرنج باز خوب باید بتواند تا چند حرکت بعدی طرف مقابل را نیز پیش‌بینی کرده و برای آنها برنامه‌ریزی کند.
درسی که از شطرنج گرفته مي‌شود این است که حرکت‌هاي ما بر حرکت‌هاي طرف مقابل اثر مي‌گذارد و شطرنج باز موفق کسی است که بتواند حرکات بعدی طرف مقابل را حدس زده و برای آن برنامه‌ریزی کند. این اصل با دید کوتاه مدت فروش در تضاد است. اگر ما تنها به مشتریان دست به نقد بپردازیم و از ارائه خدمات به مشتریان بالقوه باز بمانیم، فرصت را در اختیار سایر رقبا قرار داده ایم تا با خدمات‌رسانی به این مشتریان آتی، در آینده شانس خود را برای سرویس دهی به آنها افزایش دهند.
دنیسریگن جامعه‌شناس آمریکایی آزمایشی ترتیب داد تا این اصل را ثابت کند. وی به تعدادی از افراد غریبه یک هدیه کوچک در حد یک قوطی نوشابه ارائه کرد سپس در مرحله بعدی پس از مدت زمانی از آنها و عده دیگری که هیچ ارتباطی با آنها برقرار نکرده بود، خواست تا بلیت‌هاي یک کنسرت خیریه را از وی خریداری کنند. افرادی که به آنها یک لطف کوچک در حد یک قوطی نوشابه ارائه شده بود با درصد بسیار بیشتر (تقریبا دو برابر) بلیت‌هاي کنسرت را از وی خریداری کردند. این آزمایش به‌گونه‌هاي دیگری نیز تکرار شد تا سایر عوامل محیطی موثر در تصمیم خرید نیز مورد بررسی قرار گیرند. درنهایت مشخص شد که صرف‌نظر از فاصله زمانی بین هدیه داده شد و درخواست خرید بلیت یا اینکه افراد گروه آزمایش از دنیس خوششان آمده یا خیر و حتی صرف‌نظر از اینکه هدیه داده شده در خاطر آنها مانده یا نه نتایج تقریبا مشابهی حاصل شد.
این آزمایش به وضوح نشان مي‌دهد که عملی که ما تحت عنوان یک حرکت بدون دلیل انجام مي‌دهیم تا مدت‌ها در ناخود آگاه طرف مقابل باقی مانده و تا مدت‌ها به آن عکس‌العمل نشان مي‌دهد. در این مورد فردی که مورد لطف قرار گرفته ،خود را در یک اجبار اجتماعی (زیر دین) مي‌بیند که باید لطف طرف مقابل را جبران کند. پس اگر ما به یک همکار، ريیس خود یا حتی پرسنل زیر دستمان لطفی بکنیم، شانس خود را برای اینکه روزی آنها درخواست ما را اجابت کنند دو برابر کرده‌ایم.
یک بخش مهم از افرادی که همواره باید در مورد این اصل مورد توجه قرار بگیرند، مشتریان شرکت هستند. کسانی که توجه به آنها برای شرکت سودمند است. افرادی که لطف و کمک شرکت را در تصمیمات خرید خود بسیار دخیل مي‌کنند. بی توجهی به مشتریان بالقوه و توجه صرف به مشتریان فعلی شرکت شانس فروش‌هاي آتی شرکت را بسیار کم مي‌کند. در این زمینه به ارائه یک مثال از تجربیات شخصی اکتفا مي‌کنم. در بازار تجهیزات تصویر برداری پزشکی هنگامی که شرکت‌هاي بزرگ ایرانی مشغول سرویس‌دهی به متخصصین رادیولوژی بودند، یک شرکت استراتژی خود را بر سرویس دهی به بیمارستان‌هاي آموزشی معطوف کرد. جایی که متخصصین آینده رادیولوژی در حال آموزش دیدن بودند و این شرکت تجهیزات خود را با قیمت بسیار مناسب (بدون در نظر گرفتن سود) در اختیار این مراکز آموزشی قرار داد. تنها پس از چند سال که این دانشجویان به عنوان متخصصین رادیولوژی وارد بازار کار شدند، برند آن شرکت به عنوان یک برند شناخته شده بین آنها مطرح شده بود و این متخصصین که در مراکز آموزشی خود با این دستگاه‌ها کار کرده و با عملکرد آن آشنایی داشتند، برای مراکز خود نیز از همین برند استفاده کردند. به همین سادگی یک شرکت تقریبا نوپا توانست ظرف مدت چند سال جایگاهی اساسی در بازار برای خود پیدا کرده و سهم بازار را از برند‌هاي معتبر دیگر بگیرد.
در نهایت باید متذکر شوم که انسان‌ها بیشتر از اینکه موجوداتی عقلایی باشند موجوداتی احساسی هستند و تقریبا بیش از نیمی از اعمال آنها متاثر از روش‌هایی ذهنی است که خود فرد هم دلیل آن را نمی‌داند. لذا هنگامی که قصدتاثیرگذاری بر افراد را داریم باید نقطه بهینه احساسی را یافته و بر آن اثر گذاریم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
بخش هشتم
اگر به مذاکرات اطراف خود نگاه کنید، موارد بی شماری را می‌بینید که هر طرف بدون فکر به طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد. انسان‌ها ماشین‌های تولید واکنش هستند. طبیعی‌ترین کاری که در برابر یک موقعیت سخت می‌توان انجام داد، نشان دادن واکنش است؛ يعني عمل کردن بدون فکر کردن. سه نوع واکنش معمول عبارت اند از:

1- حمله کردن
تصور غالب اين است كه اگر طرف مقابل به شما حمله کند، واکنش غریزی شما حمله متقابل خواهد بود؛ چرا که: «آتش را با آتش باید پاسخ گفت» و اینکه «جواب‌های، هووی است.» اگر آنها یک موضع تند و سرسختانه اتخاذ کنند، شما نیز می‌بایست همان‌گونه عمل کنید. بیشتر اوقات، این راه شما را به نبردی پرهزینه و پرتنش وارد خواهد کرد و شما با واکنش خود عملکرد غیرمنطقی آنها را توجیه می‌کنید. وخیم کردن اوضاع در نهایت منجر به شکلی از جر و بحث، دعوای حقوقی، شکایات قضایی یا حتی بروز جنگ خواهد شد.
به مثال مدیر ارشدی که می‌خواهد برای واحد تولید شرکت، یک سامانه اطلاعاتی جدید ایجاد کند توجه کنید. او برای اجرای پروژه‌اش نیاز به موافقت همه مدیران تولید شرکت در سراسر کشور دارد. حالا همه موافقت کرده‌اند به جز مدیر بزرگ‌ترین واحد تولید در شهر دالاس. او می‌گوید: «نیازی به دخالت شما در کار ما نیست. اگر ما سامانه جدیدی بخواهیم، خودمان بهتر می‌دانیم چطور آن را ایجاد کنیم.» مدیر سامانه‌ها که جوش آورده است، تهدید می‌کند که در صورت عدم موافقت او مساله را به دفترمدیرعامل شرکت خواهد کشید. ولی این واکنش خود موجب افزایش شدت مخالفت مدیر معترض می‌شود. طرح شکایت مدیر سامانه‌ها به مدیر عامل شرکت با شکست مواجه می‌شود؛
چرا که حکایت از عدم توانایی او در کنار آمدن با دیگر همکارانش دارد. مدیر عامل هم از دخالت مستقیم دوری می‌کند و در نهایت طرح سامانه اطلاعات جدید روی زمین می‌ماند.
حمله واکنشی عموما به روابط بلند مدت شما آسیب می‌رساند. حتی اگر شما یک پیروزی موضعی به دست آورید، ممکن است کل جنگ را ببازید. مشکل دیگر حمله واکنشی این است که افرادی که تهاجمی عمل می‌کنند معمولا حرفه ای هستند. شاید مقصود اصلی آنها با این کار این باشد که شما را به یک واکنش تهاجمی‌ترغیب نمایند. اگر شما هم واکنش تهاجمی ‌نشان دهید به معنی این است که به بازی تن داده اید که در زمین خانگی حریف و بر اساس قواعد مورد نظر آنها انجام می‌شود.
2- تسلیم شدن
طرف مقابل ممکن است آن‌چنان عرصه را بر شما تنگ نماید که شما فقط برای رها شدن از وضع موجود تسلیم شوید. آنها شما را تحت فشار قرار می‌دهند و تلویحا عنوان می‌نمایند که این شمایید که جلوی توافق را سد کرده اید. خیلی از ما پس از امضای قرارداد، صبح روز بعد سر خود را به دیوار می‌کوبیم و با تعجب می‌پرسیم، «من چطور این قدر احمق بودم؟! این چه توافقی بود که کردم؟» اغلب ما هنگام عقد قرارداد اصلا به جزئیات آن توجه نمی‌کنیم، عجله داریم یا از‌ ترس اینکه با طرح پرسشی در مورد مفاد قرارداد ناشی به نظر برسیم با عجله قرارداد را امضا می‌کنیم. کاری که به هیچ‌وجه قابل قبول نیست. تسلیم شدن معمولا نتیجه‌ای جز نارضایتی و پشیمانی به همراه ندارد. به علاوه، تسلیم شدن رفتار نا مناسب طرف مقابل را تایید می‌کند و دیگران را ‌ترغیب می‌نماید تا از شما در آینده سوءاستفاده نمایند. اغلب اوقات چنین افرادی دوباره خواهان خواسته‌های جسورانه‌تری خواهند بود. می‌گویند کسی که در برابر فشار تسلیم می‌شود مانند کسی است که فکر می‌کند که اگر مدام به روی ببر استیک پرتاب کنید، آخر سر دلش را خواهد زد و ببر در نهایت یک گیاهخوار می‌شود.
3- قطع رابطه
سومین واکنش مرسوم قطع کردن رابطه با آن فرد و یا آن سازمانی است که با او اختلاف داریم. در مورد ازدواج، طلاق می‌گیریم. در مورد کار، استعفا می‌کنیم یا پس از تشکیل یک شرکت پس از مدتی آن را منحل می‌کنیم. بعضی مواقع،
بی توجهی یک راهکار بسیار مناسب است. گاهی وقت‌ها پایان دادن به یک رابطه شخصی یا کاری از اینکه مرتبا مورد سوءاستفاده قرار بگیرید یا اینکه همواره در جدال و دعوا باشید، بهتر است. خیلی از اوقات، قطع رابطه، منافع طرف مقابل در حفظ رابطه را به او یادآوری می‌نماید و موجب می‌شود تا او مسوولانه‌تر رفتار کند. اما هزینه‌های یک قطع رابطه چه به لحاظ مادی و چه از نظر معنوی بالا خواهد بود: از دست دادن یک مشتری، یک عقبگرد کاری یا یک خانواده از هم گسسته. عموما قطع رابطه یک واکنش شتابان است که در آینده موجب پشیمانی می‌گردد. الگوی قطع روابط از روندی حکایت می‌کند که شما در آن هرگز به جایی نمی‌رسید؛ چرا که دائما در حال شروع مجدد هستید.
خطرات واکنش
به هنگام نشان دادن واکنش، ما چشم روی منافع خود می‌بندیم. واکنش پنتاگون در برابرماجرای اشغال لانه جاسوسی در ایران (۱۹۸۱-۱۹۷۹)را در نظر بگیرید. در روزهای نخستین، خبرنگاری از سخنگوی پنتاگون می‌پرسد نقش نیروهای مسلح آمریکا در کمک به این ماجرا چه خواهد بود؟ سخنگو پاسخ می‌دهد در وضعیت کنونی به‌واسطه به خطر افتادن جان گروگا‌ن‌ها نیروهای مسلح نقش چندانی نمی‌توانند ایفا کنند. او می‌گوید: اما پنتاگون در حال تدارک اقدامات جدی بعد از آزادی گروگان‌ها می‌باشد. او به درستی فکر نمی‌کرد که: با توجه به اعلام واکنش نظامی ‌ایالات متحده پس از آزادی گروگان‌ها چه دلیلی برای دانشجویان انقلابی در ایران وجود دارد که گروگان‌ها را آزاد کنند؟ در اینجا پنتاگون هم مبتلا به اشتباه مرسومی‌ شده که نباید کسب نتیجه را با تلافی کردن در هم آمیخت. حتی اگر نشان دادن واکنش موجب بروز خطایی از جانب شما نشود، حداقل یکسری رفتار همراه با کنش و واکنش‌های متمادی و بی‌فایده به همراه خواهدداشت.
به بالکن بروید
اگر خبر بد این است که شما هم سهمی‌در ایجاد دور کنش‌ها و واکنش‌ها داشته اید، خبر خوب این است که شما می‌توانید به تنهایی این چرخه را بشکنید. چگونه؟ با واکنش نشان ندادن. در کلاس فیزیک به ما یاد دادند که «به ازای هر عملی، عکس‌العملی است برابر و در جهت مخالف.» اما قانون نیوتن در مورد اشیا است نه افکار. اشیا واکنش نشان می‌دهند. اما ذهن ما توانایی انتخاب دارند که واکنش نشان ندهند.
در مطلب آینده درباره این استراتژی بیشترخواهیم دانست.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، گروهی
فرانکلین روزولت سی و دومین ريیس جمهور آمریکا در یکی از سخنرانی‌های خود که در شرایط سخت اقتصادی و اجتماعی ‌ایراد كرد، گفت: «تنها چیزی که باید از آن ترسید خود ترس است». ولی آیا ‌این جمله صحت دارد؟

اگر چنین است چگونه باید به دیگران اخطار داد و آنان را از چیزی بر حذر داشت؟ نتیجه دادن پیام‌های هشدار به دیگران چیست؟
در اکثر موارد، پیغام‌های هشدار و اعلام خطر موجب ‌ایجاد عکس‌العمل مخاطب برای فرار یا ممانعت از خطر می‌شود. ولی در‌این زمینه یک استثنا وجود دارد، هنگامی‌در پیام‌های هشدار تنها به خود هشدار توجه شده و هیچ راه‌حلی پیش پای مخاطب گذاشته نشود، توجه مخاطب تنها به هشدار داده شده در پیام جلب شده و ترس به وجود آمده موجب بروز رفتار‌های متفاوتی از آنچه انتظار داریم می‌شود.
معمولا افراد در مواجهه با‌ اینگونه پیام‌ها دچار استرس و ترسی می‌شوند که آنها را به رفتار‌های غیرمتعارفی سوق
می‌دهد.
در اغلب اوقات افراد در مواجهه با‌ این پیام‌ها آن را نادیده می‌گیرند و به آن توجهی نمی‌کنند. علت در شیوه برخورد انسان‌ها با موارد استرس زا است. معمولا بیشتر ما از استرس فرار می‌کنیم. بنابراين ایجاد یک موقعیت استرس‌زای جدید فایده‌ای برای یک پیغام تبلیغاتی ندارد. بنابراين افراد در مواجهه با چنین شرایطی، برای فرار از دچار شدن به استرس جدید، خود را از آن جدا كرده و بروز چنین شرایطی را تنها برای دیگران محتمل می‌دانند.
در یک آزمایش که توسط یک مرکز مطالعات بهداشتی در آمریکا صورت پذیرفت، دو دسته کاتالوگ در مورد یک بیماری عفونی خطرناک به چاپ رسید. در دسته اول تمام خطرات بیماری، همراه با اثرات بعضا مرگبار آن و تصاویر تکان دهنده‌ای از افرادی که به‌این بیماری مبتلا شده بودند، به چاپ رسیده بود و در پایان نحوه مبارزه با بیماری از طریق واکسیناسیون مطرح شد و از مخاطبان خواسته شده بود تا خود را واکسینه كنند. در دسته دوم کاتالوگ‌ها در مورد بیماری با ملایمت بیشتری صحبت شده بود و تاکید کاتالوگ بیشتر بر راه‌های مقابله با بیماری بود و مانند کاتالوگ قبلی از مخاطب خواسته شده بود که خود را در مقابل بیماری واکسینه نماید.
نتیجه مطابق پیش‌بینی بود؛ افرادی که در معرض دسته دوم کاتالوگ‌ها قرارگرفته بودند با درصد بیشتری خود را واکسینه كردند.
این استراتژی در کار و زندگی تاثیرات زیادی دارد. هنگامی‌که قصد داریم تا به ريیس خود در مورد یک مشکل بزرگ و خطرناک در شرکت هشدار دهیم، بهتر است قبل از آن به راه‌حل‌های ساده و گام به گام برای رفع‌این مشکل نیز فکر کرده باشیم؛ چرا که در غیر‌این صورت احتمال نادیده گرفته شدن اخطار و هشدار ما بسیار زیاد خواهد بود. بهتر است به جای تاکید بر بزرگ بودن و خطرناک بودن مشکل بر راه حل تاکید کنیم و مشکل را نه یک چیز خطرناک و بزرگ بلکه یک امر عادی جلوه دهیم.
هنگامی ‌که شرکت‌ها یا سازمان‌ها در تلاش برای هشدار دادن به مخاطبان خود هستند، تنها دادن ‌این هشدارها بدون ارائه راه‌حل‌های ساده و گام به گام موجب ‌ایجاد ترس و مسدود شدن پیغام توسط مخاطب شده و تاثیر دلخواه را نخواهد داشت. نشان دادن تصاویر تکان دهنده از گرم شدن کره زمین و تخریب محیط زیست بدون دادن راه‌حل‌های ساده به مخاطب موجب خواهد شد تا مخاطب با احساس سنگینی گناه بر وجدان خود مواجه شود و در مقابل برای رهایی از ‌این احساس گناه نسبت به‌ این پیام بی‌تفاوت شده و نقش خود را در‌ این تخریب نادیده بگیرد و تنها دیگران را در‌این رخداد مقصر به شمار آورد؛ چیزی که از سوی بسیاری به خاموشی وجدان‌ها تعبیر می‌شود. در صورتی که اگر در‌این پیام به جای تاکید بر تصویر بزرگ تخریب محیط زیست که از کنترل یک فرد به تنهایی خارج است بر نقش کوچک تک تک افراد تاکید می‌شد، افراد با احتمال بیشتری آنچه از آنها خواسته شده را انجام می‌دادند و تاثیر پیام به مراتب بیشتر می‌شد.
موارد مشابه بسیار دیگری در زمینه‌های گوناگون اجتماعی، پزشکی، امنیتی، ورزشی و... وجود دارد که دادن پیغام‌های هشدار دهنده به تنهایی و بدون ارائه راه‌حل‌های جایگزین نه تنها اثر مطلوب و مورد نظر را ندارد، بلکه موجب نادیده گرفته شدن پیغام نیز می‌شود. هنگامی‌که افراد با یک تصویر کلی و بزرگ از یک مشکل مواجه می‌شوند و خود را در حل آن ناتوان می‌بینند آن را نادیده می‌گیرند چیزی که در اصطلاح روانشناسی به آن مرحله Ignore کردن می‌گویند.
در پایان باید متذکر شوم که دادن پیغام‌ها برای‌ ایجاد ترس در مخاطب بدون دادن راه‌حل مناسب در اکثر مواقع موجب فلج شدن مخاطب در دادن پاسخ مناسب به محرک شده و نتیجه‌ای جز نادیده گرفتن پیام توسط مخاطب ندارد. لذا برای افزایش تاثیرگذاری پیام ما بر مخاطب باید به جای تاکید بر خطر و ترساندن مخاطب بر راه‌حل‌های اجتناب از آن تاکید ورزید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
بخش هفتم
وقتی در فرآیند مذاکره قرار بگیرید مطمئنا نتایج مذاکره می‌تواند هر چیزی باشد و همه چیز به پیشنهادهايی بستگی دارد که دو طرف در جلسه مطرح می‌کنند.

اما پیشنهاد شما نباید به گونه‌ای باشد که در صورت توافق، گزینه جایگزین (مذاكره نكردن) را به آن‌ترجیح دهید. بر این اساس باید 3 دسته پیشنهاد را در نظر بگیرید و پیشنهادهاي خود را از این سه منظر بنگرید.
آرزوی شما چیست؟ خیلی از ما به دنبال اهداف متواضعانه هستیم؛ چرا که می‌خواهیم از شکست خوردن پرهیز نماییم. متاسفانه آرزوهای متواضعانه به معنای عقب‌نشینی پیش از موعد هستند. آنچه را که شما درخواست نکنید بعید است که طرف مقابل به شما واگذار نماید. عموما افرادی که بر اساس آرزوهای دست یافتنی مذاکره می‌کنند در نهایت به توافق بهتری نیز دست می‌یابند.
منظور از «واقع گرایانه» چیست؟ واقع گرایانه محدوده‌ای است ما بین انصاف و بهترین جایگزین طرف مقابل. پس اهداف بلند را انتخاب نمایید.
با این پرسش از خود شروع کنید: «چه نوع توافقی آرزوی من است؟ چه نوع توافقی هم خواسته‌های مرا تامین می‌کند و هم منافع حداقلی طرف مقابل را پوشش می‌دهد به طوری که شانسی برای موافقت طرف مقابل با آن وجود داشته باشد؟»
چه چیزی شما را راضی می‌کند؟ اغلب اوقات شما به همه آنچه که می‌خواهید نمی‌رسید. پس بهتر است از خود پرسش دوم را سوال کنید: «چه نوع توافقی، هر چند ناقص، حداقل منافع مرا پوشش می‌دهد به طوری که رضایت مرا به همراه خواهد داشت؟»
با چه چیزی می‌توانید دوام بیاورید؟ سومین پیشنهاد مستقیما مرتبط با ارزیابی شما از بجاتم شما است. «چه نوع توافقی تنها ذره‌ای بهتر از بجاتم (بهترين جايگزين براي توافق در مذاكره) من است؟ با کدام توافق، من می‌توانم دوام بیاورم؟» اگر در نهایت نتوانستید حتی به چنین توافقی هم دست پیدا کنید، اینک بهتر است میز مذاکره را‌ ترک نموده و به راه‌حل جایگزین خود روی آورید.
نقش این پیشنهاد به مانند یک چراغ خطر است. به شما تذکر می‌دهد که خطر پذیرش توافقی بدتر از بجاتمتان وجود دارد.
به این سه نوع پیشنهاد به عنوان مواضع سر سختانه خود نگاه نکنید؛ چرا که آنها نمایانگر سه نوع دستاورد متفاوتی هستند که می‌توانند منافع شما را تامین نمایند. هیچ تضمینی وجود ندارد که طرف مقابل با یکی از پیشنهادهای شما موافقت خواهد کرد. به علاوه شاید در طول مذاکره شما به نکته جدیدی برخورد کنید که امکان ارضای منافع شما و طرف مقابل را بهتر فراهم آورد.

سپس تمرین کنید
صحبت کردن با یک نفر دیگر آماده شدن برای مذاکره را خیلی راحت‌تر می‌کند. دیگران دیدگاه‌های تازه‌ای را طرح می‌کنند، شما را وادار می‌کنند که به نقاط حساسی که ممکن بود از نظر شما دور بمانند توجه کنید و همین طور آنها موجب‌ ترغیب و حمایت معنوی شما می‌گردند. پس با کمک یکی از همکاران یا دوستان خود یک جلسه آماده‌سازی تنظیم کنید. مزیت مضاعفی که این کار دارد این است که آماده شدن شما را تضمین می‌نماید.
در جلسه آماده‌سازی، مواردی را که می‌خواهید به طرف مقابل بگویید تمرین کنید و همچنین روی واکنش‌هایی که نسبت به موضع طرف مقابل نشان خواهید داد، کار کنید.
بالاخره همان طور که وکلا پیش از حضور در دادگاه در مورد پرونده‌های پیچیده خود تمرین می‌کنند و همان طور که سیاستمداران پیش از حضور در مصاحبه با رسانه‌ها آماده می‌شوند و همان گونه که مدیران پیش از حضور مقابل مجمع سهامداران برنامه‌های خود را آماده می‌نمایند، چرا شما برای حضور در یک مذاکره سخت آمادگی قبلی نداشته باشید؟ بهترین جا برای خطا کردن، سر جلسه تمرین با دوست یا همکار است نه در جلسه اصلی مذاکره. پس از همکار خود بخواهید که برای چند دقیقه نقش طرف مقابل را بازی کند تا شما توان خود در متقاعد کردن و تمرکزتان بر منافع، گزینه‌ها و استانداردها را آزمایش کنید. پس از اتمام از همکارتان بخواهید تا به شما بگوید کجا خوب کار کردید و کجا ضعیف بودید؟ از شنیدن حرف‌های شما چه حسی داشت؟ چه چیزهایی را باید تغییر دهید؟ سپس دوباره تمرین کنید تا وضعيت را در دست بگيريد. اگر دوست یا همکاری ندارید که با او تمرین کنید، سعی کنید تا صحبت‌های خود را روی کاغذ بیاورید و با خود تمرین کنید. تاکتیک‌های احتمالی طرف مقابل را پیش بینی کنید و از قبل در مورد بهترین واکنش در برابر آنها فکر کنید. با آمادگی قبلی امکان اینکه شگفت زده شوید به حداقل می‌رسد. در عوض، شما با خود می‌گویید، «می‌دانستم این را می‌گویند.» و سپس واکنش از قبل آماده شده خود را طرح می‌نمایید و ارزش آمادگی در این است.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه‌ نادر پیروز
بجاتم کلید کسب قدرت در مذاکره است. قدرت شما به میزان عظمت، توانمندی، سن و مقام و ثروتمندی شما نسبت به طرف مقابل کمتر بستگی دارد تا به کیفیت بجاتم شما. اگر شما یک گزینه جایگزین خوب دارید آنگاه در مذاکره دست بالاتر را خواهید داشت.

هر چه بجاتم شما بهتر باشد قدرت شما نیز بیشتر خواهد بود. بجاتم عبارت است از: بهترین جایگزین برای توافق در مذاکره.1
بجاتم خود را شناسایی کنید. بجاتم شما باید خط‌کش شما برای اندازه‌گیری ارزش هر توافق بالقوه‌ای باشد. برای شناسایی بجاتم خود می‌بایست سه نوع جایگزین را در نظر بگیرید. نخست، شما به تنهایی برای تامین منافع خود چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟ شاید گزینه «ترک» مذاکره براي شما پیدا کردن تولیدکننده‌ای دیگر باشد اگر شما خریدار هستید؛ یا پیدا کردن مشتری جدید باشد اگر که شما فروشنده هستید.
دوم اینکه برای آنکه طرف مقابل برای منافع شما احترام قائل شود چه می‌توانید بکنید؟ جایگزین «بالفعل» شما شاید «دست به اعتصاب زدن» یا «وارد جنگ شدن» باشد. سوم اینکه چطور می‌توانید طرف سومی ‌را وارد جریان کنید تا منافع شما را دنبال کند، مانند رو آوردن به حکمیت، داوری، رسیدگی قضایی در دادگاه و هر نوع میانجیگری دیگر. پس از ایجاد تمام جایگزین‌های ممکن، آن گزینه‌ای را که منافع شما را بهتر از همه تامین می‌کند انتخاب نمایید.
بجاتم خود را در جیب نگه دارید. هرگاه احساس کردید مورد تهاجم واقع شده اید و احساس خطر کردید دست در جیب ببرید و به خود بگویید: «اگر اوضاع خوب پیش نرود اوضاع من که خوب است.»
- بجاتم خود را تقویت کنید.
یک بجاتم خوب معمولا خود به خود وجود ندارد، بلکه نیاز دارد تا توسعه یابد. اگر بجاتم شما خیلی قوی نیست، شما می‌بایست گام‌هایی بردارید تا آن را تقویت نمایید. اگر بجاتم شما پیدا کردن شغلی جایگزین در یک صنعت است، فقط به این ایده اکتفا نکنید، بلکه عملا سعی کنید تا پیشنهاد کار بهتری دریافت کنید. اگر قصد فروش خانه تان را دارید و یک مشتری ظاهرا جدی هم دارید، سعی کنید تا یک خریدار بالقوه دیگر نیز پیدا کنید. اگر خطر بلعیده شدن توسط شرکت‌های بزرگ‌تر، شرکت شما را تهدید می‌کند، سعی کنید تا خریداران دیگری پیدا کنید یا اینکه با گرفتن وام، سهم بقیه را بخرید و شرکت را خودتان بخرید.
- در مورد اینکه باید مذاکره کنید یا نه، تصمیم بگیرید.
زمانی که بجاتم خود را تعیین كردید باید از خود بپرسید: «آیا من اصلا باید وارد مذاکره بشوم یا خیر؟» آیا هیچ وقت فکر کرده اید چرا بعضی‌ها مدام با رییس بدزبان خود وارد مذاکره می‌شوند در حالی که می‌بایست خیلی زودتر از اینها از سمت خود استعفا می‌دادند؟ یا اینکه چرا بعضی پدر و مادرها با نوجوانان خود دائما قول و قرار می‌گذارند در حالی که آن بچه‌های افسار گسیخته به هیچ صراطی مستقیم نمی‌شوند. عادت، احساس گناه، خود را مقصر دانستن و حتی ترس همگی در این نوع رفتار نقش دارند، اما اغلب اوقات علت اصلی این است که چه در مورد کارمند و چه در مثال والدین هر دو بهترین جایگزین خود را فراموش کرده‌اند. اگر به موضوع خوب فکر کنند، در می‌یابند که شاید راه دیگری به جز مذاکره و وابستگی به طرف مقابل‌شان برای تامین منافع‌شان وجود داشته باشد.
شاید بجاتم شما از هر توافقی که ممکن است با طرف مقابل حاصل شود بهتر باشد. به یاد داشته باشید که خود فرآیند مذاکره هم بدون هزینه نیست؛ می‌تواند خیلی وقت و انرژی از شما بگیرد و در این میان ممکن است جایگزین‌های شما موضوعیت خود را از دست دهند.
لذا تصمیم شما مبنی بر انجام مذاکره باید یک تصمیم حساب شده باشد.
همین طور به یاد داشته باشید که خیلی ساده می‌توان قدرت بجاتم خود را دست بالا گرفت. خیلی از مدیران عالی‌رتبه به واسطه مشاهده وکلای خود مذاکره را رها کرده و یکسره موضوع را به دادگاه کشانده و در نهایت خود را با یک خسارت سنگین مالی مواجه می‌سازند.
ولی در یک پرونده قضایی، اعتصاب یا جنگ یک طرف نبرد- و شاید هم دو سوی کارزار- در می‌یابند که بجاتم آنها به میزانی که تصور می‌کردند نیرومند نبوده است. اگر در ابتدا می‌دانید که جایگزین شما گزینه‌ای جذاب نیست بايد تمام تلاش خود را به کار بندید تا به توافق برسید.
- بجاتم آنها را شناسایی کنید
دانستن بجاتم طرف مقابل به اندازه دانستن بجاتم خودتان اهمیت دارد. این امر شناخت خوبی نسبت به چالشی که پیش رو دارید به شما می‌دهد: دستیابی به توافقی که از بهترین جایگزین طرف مقابل برتر است. این شناخت به شما کمک می‌کند که مرتکب هر دو اشتباه دست کم گرفتن بجاتم و همین طور دست بالا گرفتن بجاتم نشوید. بجاتم شما ممکن است ضعیف باشد،، اما بجاتم طرف مقابل نیز ممکن است ضعیف باشد.
خیلی از فروشندگان باور دارند که مشتری‌های آنها می‌توانند در یک چشم بهم زدن به سراغ رقیب بروند. اغلب اوقات آنها هزینه واقعی تغییر طرف قرارداد را فراموش می‌کنند. نگاهی واقع بینانه به بجاتم مشتریشان می‌تواند در طول یک مذاکره پیچیده اعتماد به نفس بیشتری در آنها ایجاد کند.
اگر بجاتم طرف مقابل تحمیل شرایط اضطراری است شما می‌توانید از پیش با آن مقابله کنید. اگر شرکت شما در خطر بلعیده شدن توسط شرکت‌های بزرگ‌تر است شما می‌توانید با اضافه کردن بندی به اساس نامه شرکت انجام این امر را دشوار تر نمایید. در مورد اینکه چطور می‌توان رفتار‌های اضطراری طرف مقابل را خنثی نمود، فکر کنید.1. Best Alternative to a Negotiated Agreement / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه سیزدهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: محمود بیگلری
سندی هفته‌ای پنج روز بیرون غذا می‌خورد، گران‌ترین سرویس تلویزیون کابلی را تماشا می‌کرد و قهوه خود را در استارباکس، یکی از لوکس‌ترین کافی‌شاپ‌ها در آمریکای شمالی، می‌نوشید.

بعد از مدتی، رکود اقتصادی فرارسید و مغازه جواهر فروشی ای که تازه باز کرده بود با مشکل مواجه شد. در ژانویه 2009، زمانی که وبلاگ شخصی خود به نام «بله من خسیس هستم» (YesIAmCheap.com) را شروع کرد تا به این وسیله بیشتر مراقب مخارج خود باشد، در کسب‌و‌کارش ورشکسته شده بود و105،665 دلار بدهی بالا آورده بود. امروز، این شهروند 33 ساله اهل نیویورک85،605 دلار بدهی دارد. او نهار خود را از خانه می‌برد، فیلم ویدئویی اجاره‌ای 1 دلاری می‌بیند و قهوه خود را از دانکین دونات می‌خرد – و گاه و بیگاه ولخرجی کوچکی هم در استارباکس می‌کند. سندی اظهار می‌دارد: «اگرچه این صرفه جویی‌ها کوچک هستند، اما در طول زمان رقم

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
در دهه ۶۰ میلادی یک شرکت تولید لوازم آشپزخانه در ایالات متحده با پدیده جالبی روبه‌رو شد. آنها هنگامی ‌که محصول جدید خود را که یک کباب پز بسیار مدرن بود به بازار معرفی کردند، متوجه شدند که فروش محصول قدیمی‌که یک کباب پز ارزان قیمت‌تر بود دو برابر شده است.

تحقیقات زیادی برای یافتن علت این امر انجام شد که منجر به یافتن نکات جالبی در مورد فرآیند‌های تصمیم‌گیری در انسان شد. همانگونه که قبلا توضیح داده شد انسان به دلیل محدودیت‌هایی که در پردازش داده‌های محیطی دارد از روش‌های میانبری برای تحلیل‌های ذهنی استفاده می‌کند. یکی از این روش‌های میانبر لنگرگیری (Anchoring) نام دارد.
انسان در مواقع انتخاب همواره بازه‌هایی را برای تصمیم‌گیری خود در نظر می‌گیرد. بازه‌ای بین حد اقل مورد نیاز و حداکثر قابل دسترس. معیار اصلی برای انتخاب
نه فقط مبلغ قابل پرداخت بلکه فاصله بین سر و ته این بازه است. اعدادی که در سر و ته این بازه وجود دارند معمولا به عنوان لنگر‌ها و تکیه گاه‌های ذهن انسان (Anchors) برای تصمیم گیری مطرح می‌شوند. در مورد استفاده از اصل لنگر‌ها به تفصیل در استراتژی‌های آینده صحبت خواهد شد، ولی در این استراتژی در مورد تاثیر آن بر انتخاب در بازه‌ها صحبت می‌شود.
هنگام انتخاب بین دو سر طیف معمولا اکثر افراد نه سر بالای طیف یعنی بالا‌ترین قیمت را انتخاب می‌کنند نه سر پایین طیف یعنی حداقل نیاز را، بلکه جایی در میانه طیف را انتخاب می‌کنند. علت این امر این است که اکثر افراد، میانه طیف را از نظر ارزش اقتصادی نقطه بهینه تصمیم‌گیری می‌دانند. افراد هنگام برخورد با انتخاب‌های مختلف در ذهن خود یک ارزش اقتصادی برای هر انتخاب ایجاد می‌کنند و به هر کدام از حق انتخاب‌ها یک عدد نسبت می‌دهند. دلیل این امر این است که مقایسه بین اعداد به مراتب ساده‌تر از مقایسه بین ویژگی‌های کیفی است. ارزش اقتصادی که هر فرد در ذهن خود ایجاد می‌کند حاصل تقسیم عددی است که به ویژگی‌های آن نسبت می‌دهد بر قیمت محصول. (قیمت محصول /ارزش کمی ‌ویژگی‌های محصول) = ارزش (Value).
هر چه امکانات و ویژگی‌های محصول بیشتر باشد ارزش (Value) محصول بیشتر می‌شود. از سوی دیگر هرچه قیمت آن بیشتر شود، این ارزش کاهش می‌یابد. مطالعات نشان داده که این نسبت نه یک نسبت خطی بلکه یک نسبت زنگوله‌ای شکل است. در پایین طیف یعنی جایی که حداقل نیاز‌ها برطرف می‌شود، ویژگی‌های محصول به قدری پایین است که ارزش اقتصادی آن را کاهش می‌دهد و برعکس در انتهای بالای طیف قیمت محصول به قدری زیاد است که باز هم ارزش اقتصادی آن کاهش می‌یابد. بنابراين ارزش اقتصادی محصول جایی میانه طیف از همه بیشتر است.
اتفاقی که در اکثر مواقع رخ می‌دهد این است که محصولی که در میانه طیف (کمی ‌متمایل به سمت انتهای بالای طیف) قرار دارد از اقبال بیشتری برای انتخاب شدن برخوردار است. حال معرفی محصول جدید با قیمت بالاتر موجب جابه‌جایی بالای طیف شده به قسمی‌که محصولی که قبلا در بالای طیف قرار داشت و از اقبال کمتری برخوردار بود، با معرفی محصول جدید به میانه طیف منتقل شده و شانس بیشتری برای انتخاب شدن خواهد داشت.
از این استراتژی در موارد بسیاری می‌توان استفاده کرد. به عنوان مثال هنگامی‌که قصد فروش مدل خاصی از کالا‌ها را دارید که حاشیه سود بالاتری برای شرکت دارند، کافی است در جدول مقایسه خود یا هنگام معرفی آن به مشتری یک یا حداکثر دو محصول گران‌تر با ویژگی‌های بالاتر را نیز به وی معرفی کنند. با این کار شانس انتخاب شدن محصول مورد نظر خود را افزایش داده‌اید.
در بسیاری موارد شرکت‌ها هنگام بهینه‌سازی سبد محصولات خود این اشتباه را مرتکب می‌شوند که محصولات رده بالای خود را تنها به این دلیل که کمتر مورد استقبال قرار گرفته‌اند از تولید یا پیشنهادات خود حذف می‌کنند. با این کار، محصولاتی که تا قبل از این در میانه لیست بوده و بیشتر مورد توجه قرار می‌گرفته‌اند، به بالای لیست منتقل شده و شانس کمتری برای انتخاب شدن خواهند داشت و توجه‌ها به مدل‌های پایین‌تر که معمولا حاشیه سود کمتری نیز برای شرکت دارند جلب می‌شود.
البته نکته‌ای که باید همواره مد نظر قرار داد این است که این استراتژی در مورد اکثریت افراد صدق می‌کند نه در مورد تمام افراد. افرادی هم هستند که تمایل زیادی به دو سر طیف دارند. یک دسته که بنا بر اصل نایابی منابع (Scarcity) که بعدا در مورد آن صحبت خواهیم کرد به سر بالای طیف گرایش دارند و عده‌ای هم به دلیل اصل عرضه و تقاضا به سر پایین طیف تمایل دارند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
ایستگاه‌هایی در مسیر مذاکرات
در بخش پیش دیدیم که در راه رسیدن به یک توافق رضایت‌بخش برای طرفین مذاکره پنج ایستگاه مهم قرار دارد:

تبیین منافع، ارائه‌ گزینه‌های مختلف برای تامین آن منافع، تعیین استانداردهایی برای حل منصفانه اختلافات، تعیین جایگزین‌های مذاکره و ارائه‌ پیشنهادهایی برای توافق نهایی. گام اول شرح داده شد، اکنون پس از ذکر خلاصه‌ای از ایستگاه اول به سایر ایستگاه‌ها می‌پردازیم.
1- منافع: به طور خلاصه منافع شامل همه‌ آن انگیزه‌هایی می‌شود که شما را به اتخاذ موضعتان هدایت می‌کند. در بخش پیش توضیح دادیم که اگر می‌خواهید به توافقی برسید که رضایت هر دو طرف را تامین کند، ابتدا باید از منافع طرف مقابل سر در بیاورید.
2- گزینه‌ها: علت شناسایی منافع طرفین این است که به کمک آنها می‌توانیم گزینه‌هایی ایجاد کنیم تا منافع هر طرف حفظ شود. یک گزینه، یک توافق بالقوه یا بخشی از یک توافق می‌تواند باشد. یگانه فرصت بزرگ برای یک مذاکره‌کننده خلق چنین گزینه‌هایی است. مذاکره‌کنندگان کارآمد تنها به دنبال چگونگی تقسیم کیک نیستند، بلکه آنها ابتدا در جست‌وجوی چگونه بزرگ کردن کیک هستند.
هر چند ممکن است حفظ موضع شما همیشه امکان‌پذیر نباشد اما اغلب اوقات می‌توان با تغییر موضع، منافع شما را تامین كرد. شما ممکن است موفق به افزایش سی درصدی دستمزد خود نشوید، ولی امکان دارد با ابداع یک گزینه جدید هم حاشیه سودتان را در پروژه حفظ كنید و هم مشتریتان را راضی نگه دارید.
بزرگ ترین مانع بر سر ایجاد گزینه‌های ابتکاری صدای خفیفی است که در پس سر شما دائما می‌گوید: «این به درد نمی‌خورد!» نقدو بررسی با اینکه ابزار مهمی ‌هستند اما نباید بر نیروی خلاقیت شما تاثیر منفی بگذارند. بهتر است این دو را از هم تفکیک کنیم. ابتدا ابداع، سپس بررسی كنید. قضاوت را برای چند دقیقه متوقف كرده و حالا تلاش کنید تا آنجا که می‌توانید ایده‌پردازی كنید. بعد از طرح گزینه‌های متعدد، اکنون می‌توانید به مرور و بررسی آنها بپردازید. و با این دید آنها را ارزیابی كنید که چگونه می‌توانند هم منافع شما را تامین كنند و هم منافع طرف مقابل را.
۳- استانداردها: حال که اندازه کیک را بزرگ‌تر کرده‌اید باید به فکر چگونگی تقسیم آن باشید. چگونه می‌توان زمانی که طرفین دارای منافع متضاد هستند گزینه‌ای را مشترکا انتخاب كرد؟ مشتری شما می‌خواهد حق‌الزحمه کمتری برای کار شما بپردازد و شما می‌خواهید دستمزد بیشتری دریافت کنید. چطور می‌خواهید این مورد را حل کنید؟
شاید معمول‌ترین روش، برگزاری مسابقه اراده‌ها باشد. هر طرف بر مواضع خود پافشاری می‌کند تا طرف مقابل را تسلیم نماید. اما مشکل اینجاست که هیچ‌کس نمی‌خواهد تسلیم شود لذا مسابقه اراده‌ها به سرعت تبدیل به جنگ عقده‌ها می‌شود. کسی که در نهایت کوتاه می‌آید هیچ گاه آن را فراموش نمی‌کند و سعی دارد تا دفعه بعد جبران كند، البته اگر دفعه بعدی وجود داشته باشد.
مذاکره‌کنندگان موفق از نبرد اراده‌ها پرهیز می‌كنند و انتخاب گزینه مطلوب را به جست‌وجویی مشترک جهت یافتن راه حلی منصفانه و مورد قبول طرفین مبدل می‌كنند. آنها به شدت روی استانداردها و چارچوب‌های مستقل از اراده هر طرف تکیه می‌کنند. یک استاندارد مستقل معیار مناسبی است برای شناسایی یک راه‌حل منصفانه. استانداردهای متعارف عبارتند از: قیمت بازار، برخورد برابر، پیروی از قانون و اینکه در موارد مشابه قبلا چطور تصمیم گرفته شده است.
بزرگ‌ترین حسن استانداردها این است که به جای اینکه یک طرف در مقابل طرف دیگر کوتاه بیاید، تغییر موضع بر اساس معیارهای منصفانه امکان‌پذیر خواهد بود و برای مشتری راحت‌تر است که استانداردی چون نرخ بازار را بپذیرد تا اینکه با پرداخت حق‌الزحمه‌ای موافقت کند فقط چون شما می‌گویید که مبلغ دستمزد شما چنین است.
لذا از پیش فکر کنید که در مذاکرات شما چه نوع استانداردهایی می‌تواند مورد پذیرش قرار گیرد. تکلیف خود را با بررسی نرخ‌های بازار، روش‌های علمی، هزینه‌ها، معیارهای فنی و سوابق مشابه انجام دهید. با دست پر وارد شوید تا متقاعد کنید.
۴- جایگزین‌ها: اغلب اوقات عموم مردم جهت رسیدن به توافق وارد مذاکره می‌شوند و فقط راه حل‌های جایگزین را زمانی بررسی می‌کنند که روند مذاکرات وخیم باشد. این یک اشتباه کلاسیک است. دانستن جایگزین‌ها و حق انتخاب‌های شما می‌تواند نقش مهمی ‌در دستیابی به منافع تان ایفا نماید.
هدف از مذاکره همیشه رسیدن به توافق نیست. مذاکره وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف و همانا هدف تامین منافع شما است. هدف اصلی از مذاکرات، یافتن این پاسخ است که آیا منافع شما راه رسیدن به یک توافق بهتر را تامین می‌کند.
اگر مشغول چانه زنی با یک فروشنده هستید، گزینه جایگزین شما صحبت با مدیر فروشگاه یا دست آخر خرید از فروشگاه دیگری است. اگر یک کشوری در حال مذاکره با کشور دیگری بر سر تجارت غیرمنصفانه است، گزینه جایگزین آنها طرح شکایت در دادگاهای مرتبط بین‌المللی می‌باشد. معمولا انتخاب راه‌حل جایگزین هزینه‌ای به شما و روابط شما با طرف مقابل تحمیل می‌کند و لذا به این خاطر است که با مذاکره سعی می‌کنید تا به راه حل بهتری دست یابید.
۵- پیشنهادها: کار کردن شما روی منافع و گزینه‌ها، مشکل را به روی راه‌حل‌های خلاقانه باز می‌کند. فعالیت شما در مورد استانداردهایی منصفانه و جایگزین‌ها به شما کمک می‌کند تا مناسب ترین گزینه را شکل داده و برای رسیدن به توافق بالقوه پیشنهاد دهید. برای ارائه یک پیشنهاد منسجم می‌بایست گزینه‌ای را انتخاب کنید که منافع شما را مسلما بهتر از گزینه جایگزین شما تامین نماید. این گزینه می‌بایست منافع طرف مقابل را نیز بهتر از جایگزینی که شما فکر می‌کنید بر اساس استانداردهایی منصفانه مورد نظرشان است، تامین نماید. آنچه یک پیشنهاد را با یک گزینه متمایز می‌سازد تعهد است: پیشنهاد یک توافق بالقوه است که شما آمادگی بله گفتن به آن را دارید. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، بازاریابی
همه ما غذاها، میوه‌ها و تنقلات مختلفی دوست داریم. شکلات، توت فرنگی، پسته، چیپس و... ولی تقریبا هیچ کس به خوردن کرم علاقه‌ای ندارد. با‌ این وجود هیچ انسان عاقلی هنگام ماهیگیری شکلات یا توت‌فرنگی به قلاب خود نمی‌زند.

کرم شاید مناسب‌ترین طعمه برای ماهیگیری باشد. نکته ‌اینجا است که ما برای ماهیگیری باید از طعمه‌ای استفاده کنیم که مطلوب ماهی‌ها است نه چیزی که خودمان دوست داریم. همه ما ‌این اصل را می‌دانیم و اگر ماهیگیری کنیم آن را رعایت می‌کنیم، ولی در زندگی روزمره چطور؟
در زندگی روزمره بسیاری از ما ‌این اصل ساده را فراموش می‌کنیم و تنها به چیزهایی که مطلوب و مقبول ما است، می‌اندیشیم. بسیاری از افراد در تلاش واهی برای ترغیب دیگران به پذیرفتن آن چیزی که خود می‌خواهند هستند و هیچ توجهی به خواسته‌های طرف مقابل نمی‌کنند. «هریاوراستریت» در کتاب خود، «تاثیر گذاری در رفتار انسان‌ها»، نوشته: «می‌توان گفت بهترین نصیحتی که به کسانی که می‌خواهند دیگران را ترغیب نمایند، چه در کار، چه در خانه، چه در اجتماع، ‌این است که در مخاطب خود حس خواستن‌ ایجاد نمایید. کسی که بتواند چنین کاری را انجام دهد تمام دنیا را پشت سر خود خواهد داشت و کسی که نتواند تنها می‌ماند.»
اندروکارنگی، فردی که تنها ۴ سال تحصیل کرد، کار خود را با ۲ سنت در روز آغاز کرد و توانست ۳۶۰ میلیون دلار ثروت جمع‌آوری کند؛ موفقیت خود را مدیون ‌این اصل ساده است. روزی خواهرش از ‌اینکه فرزندانش، که در دانشگاه مشغول تحصیل بودند، جواب نامه‌های او را نمی‌دادند، شکایات کرد. اندرو با او شرط بست که می‌تواند بدون ‌اینکه از آنها بخواهد، آنها را مجبور به پاسخگویی به نامه‌هایش کند. وی یک نامه کوتاه احوال پرسی به آنها نوشت و در پایان نامه نوشت که در پاکت نامه یک چک برای آنها فرستاده است، ولی در واقع چیزی در پاکت نامه نگذاشت. آنها در زمان کوتاهی به نامه پاسخ دادند و جواب هم مشخص بود.
هنری فورد پایه گذار کارخانجات اتومبیل سازی فورد چنین می‌گوید: «تنها راه موفقیت‌این است که خود را در موقعیت طرف مقابل قرار دهیم و مسائل را از زاویه دید او هم ببینیم.» ‌این اصل به قدری ساده به نظر می‌رسد که ۹۰ درصد افراد در۹۰ درصد اوقات، آن را نادیده می‌گیرند. همه ما هر روز مثال‌های فراوانی از نقض ‌این اصل ساده در زندگی روزمره خود مشاهده می‌کنیم. به عنوان مثال به تبلیغاتی که بسیاری از شرکت‌ها برای معرفی خود انجام می‌دهند توجه کنید. شرکت‌های زیادی هر روزه به معرفی خود به مشتریان بالقوه می‌پردازند و هزینه‌های زیادی نیز در‌این راه انجام می‌دهند بدون‌اینکه به‌این نکته ساده توجهی داشته باشند.
آنها به معرفی و بزرگنمایی شرکت خود می‌پردازند. میلیون‌ها تومان و صد‌ها ساعت صرف تبلیغ خود می‌کنند بدون ‌اینکه به مشتری بفهمانند که شرکت آنها چه مشکلی از مشکلات آنها را حل خواهد کرد و کار کردن با آنها چه مزیتی برای مشتری خواهد داشت. ما در تبلیغات بسیاری از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی می‌بینیم که با اصرار زیادی سعی در شناساندن بنگاه خود به عنوان اولین، بهترین، بزرگ‌ترین و... دارند بدون توجه به‌اینکه آیا ‌این ویژگی‌ها نیازی از مشتری را برآورده می‌کند یا خیر. مشتریان ما معمولا به حدی درگیر مشکلات و مسائل روزمره خود هستند که اهمیتی به ‌اینکه آیا ‌این شرکت اولی یا دومین بوده نمی‌دهند. آنها ترجیح می‌دهند شرکت به ‌این اشاره کند که‌ آیا محصولات و خدمات می‌تواند بهتر از سایر رقبا مشکلات آنها را حل کند یا خیر.
استفاده از ‌این استراتژی در حل مشکلات و مسائل تجاری و خانوادگی نیز مفید است. مشکلات بین دو فرد یا دو شرکت هنگامی‌حل می‌شود که راه‌حل مشکل به نفع دو طرف باشد. به ‌این مثال توجه کنید. یک شرکت حمل‌ونقل نامه‌ای به‌این مضمون به یکی از مشتریان خود فرستاده:
شرکت محترم ....
اخیرا محموله‌های ارسالی شما جهت حمل به شهرستان‌ها با تاخیر زیاد و تقریبا در پایان زمان اداری شرکت به دست ما می‌رسد. ‌این امر موجب افزایش حجم کاری پرسنل ما در پایان ساعت اداری و بی‌نظمی ‌در شرکت می‌شود. همچنین تخلیه آن در انبار برای ارسال روز بعد موجب هزینه زیاد برای ما است. لذا خواهشمند است از‌این پس محموله‌های خود را در میان ساعات اداری یا در ابتدای ساعات اداری روز بعد ارسال کنید.
با تشکر
.....
ارسال چنین نامه‌ای از سوی یک شرکت برای مشتری خود، به مشتری چنین القا می‌کند که تنها چیزی که شرکت به آن اهمیت می‌دهد منافع خودش است نه منافع مشترک شرکت و مشتری. شاید بتوان چنین نامه‌ای را به صورتی قانع‌کننده‌تر نوشت به صورتی که مشتری احساس کند که منافع او نیز برای شرکت اهمیت دارد. به مثال زیر که اصلاح شده همین نامه است، توجه کنید:
شرکت محترم .....
باسلام؛ از‌اینکه به ما اعتماد کرده و شرکت ما را برای ارسال محموله‌های خود انتخاب کرده‌اید، از شما سپاسگزارم. اخیرا مشاهده شده که محموله‌های ارسالی شما جهت حمل به شهرستان‌ها با تاخیر زیاد و تقریبا در پایان زمان اداری شرکت به دست ما می‌رسد. با توجه به‌اینکه حجم محموله‌های ارسالی در پایان ساعت اداری بسیار زیاد می‌شود، فشردگی کار در‌این ساعات موجب کندی زیاد کار در پایان روز شده و گاهی مجبور می‌شویم تا بخشی از‌ این محموله‌ها را روز بعد ارسال کنیم.‌ این امر مسلما موجب کاهش کیفیت کار ما و تاخیر در رسیدن کالای شما به دست مشتریانتان می‌شود. لذا خواهشمند است جهت کمک به شرکت ما، در ارائه خدمات بهتر به شما و مشتریان شما، در صورت امکان محموله‌های خود را در میان روز برای ما ارسال کنید تا امکان ارسال آنها در همان روز فراهم شود.
پیشاپیش از همکاری شما متشکریم.
در پایان باید گفت برای قانع کردن کسی به انجام کاری باید وی را مجاب کنیم که‌ این کار به نفع وی نیز هست و برای ‌این باید از راه‌هایی استفاده کنیم که مخاطب ما منافع خود را در پیشنهاد ما ببیند.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

كتاب شکستن سد «نه»
آماده باش، آماده باش، آماده باش

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش چهارم
یکبار من از لرد کارادون، دیپلمات انگلیسی پرسیدم که مهم‌ترین درسی که در طول خدمت طولانی اش در دولت فرا گرفته است چیست؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

ترجمه: نادر پيروز
بخش سوم
موفقیت مذاکره و شکستن سد «نه»، مستلزم از میان برداشتن موانعی است که بر سر راه همکاری به صورت طبیعی قرار دارد. این موانع در بخش قبل به ترتیب زیر بیان شدند: واکنش شما، عواطف شما، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها، اما برای هر کدام از آن موانع، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی گذر مانع نیز وجود دارد:

غلبه بر واکنش طبیعی شما: از آنجا كه مانع اول واکنش طبیعی خود شما است لذا مرحله اول متوقف کردن واکنش‌ها است. برای شرکت در حل مشترک مشکلات شما باید تعادل فکری خود را بازیابید و فقط روی رسیدن به اهداف خود تمرکز کنید. برای این منظور یک روش مفید تصور این حالت است كه انگار شما در یک بالکن ایستاده‌اید و از بالا به مذاکره خود می‌نگرید. پس مرحله اول در اين استراتژی، رفتن به بالکن است.
زدودن عواطف منفی طرف مقابل: مانع دومی‌که شما باید بر آن فائق آیید عواطف منفی طرف مقابل است. منظور از عواطف منفی، ترس آنها، تدافعی بودنشان، مشکوک بودنشان و خصومتشان است. خیلی راحت می‌توان وارد یک درگیری لفظی شد، ولی شما باید بر احساسات خود غلبه کنید. همان طور که بر تعادل روانی خود مسلط شده‌اید باید به طرف مقابل هم کمک کنید تا آنها هم بر احساساتشان چیره شوند.
برای ایجاد یک محیط مناسب جهت حل مشترک مشکلات، بايد احساسات منفی طرف مقابل را خنثی کنید. آنها انتظار ندارند که شما مانند یک ماشین برخورد کنید. شما باید برای نظرات و احساسات آنها احترام قائل شوید، با آنها موافقت کنید و بر طرف مقابل ارزش نهید. اگر می‌خواهید در کنار یکدیگر با مشکلات روبه‌رو شوید، باید از موضع طرف مقابل به مسائل نگاه کنید.
نرم کردن موضع طرف مقابل: حالا شما می‌خواهید با هم به حل مشکلات بپردازید. زمانی که طرف مقابل ذره‌ای از موضع خود کوتاه نمی‌آید و فقط می‌خواهد شما را قانع کند آنگاه مانع جدی ایجاد می‌شود. طبیعی است که در این حالت مخالفت خود را اعلام کنید، ولی با این کار شما تنها طرف مقابل را به پا فشاری بر موضع خود ترغیب نموده‌اید.
پس درست برعکس عمل کنید و با هر آنچه که طرف مقابل می‌گوید موافقت کنید ولی صحبت آنها را به گونه‌ای تغییر شکل دهید تا در راستای حل مشکل گام بردارد. به عنوان مثال، موضع آنها را بپذیرید و در پس پذیرش آن بپرسید: «برای من بیشتر توضیح دهید. به من کمک کنید تا بهتر بدانم چرا فلان چیز را می‌خواهید.» به گونه‌ای عمل کنید که طرف مقابل باور نماید شما باهم در حل مسائل فی ما بین شریک هستید.
کاهش نارضایتی طرف مذاکره: هر چند ممکن است شما طرف مقابل را درگیر حل مشترک مشکلات کرده باشید اما این امر ممکن است به معنای رسیدن به توافقی رضایت بخش برای طرفین نباشد. طرف مقابل ممکن است همچنان ناراضی باشد و نسبت به منافع یک توافق دو جانبه مشکوک باشد. اینک ممکن است کمی ‌به آنها فشار آورید، ولی این کار فقط درجه مقاومت آنها را افزایش می‌دهد. پس درست بر عکس عمل کنید.
سعی کنید تا به قول حکیم چینی «یک پل طلایی بسازید»؛ از موضع آنها به سوی یک راه‌حل مورد رضایت طرفین. باید فاصله بین منافع آنها و منافع خود را کم کنید. باید حافظ آبروی آنها نیز باشید و به آنها اجازه دهید نتیجه مذاکرات برايشان به منزله یک پیروزی بزرگ باشد. لذا مرحله چهارم مرحله ساختن پل طلایی است.
بهره‌گیری از قدرت به شیوه‌ای متفاوت: ممکن است به‌رغم تمام تلاش‌های شما طرف مقابل همچنان از همکاری سرباز زند، چرا که آنها باور دارند در یک جنگ قدرت همواره پیروز میدان خواهند بود. شما نیز در این مرحله ممکن است وسوسه شوید تا به وخامت اوضاع بیفزایید. تهدیدها و شرایط اضطراری اغلب نتیجه عکس می‌دهند و به جنگ‌های کشنده و پر هزینه‌ای منجر می‌شوند.
گزینه دیگر استفاده از قدرت، نه برای جنگ، بلکه برای یادگیری است. از قدرت مذاکره خود استفاده کنید تا طرف مقابل را بر سر میز مذاکره برگردانید. به آنها نشان دهید که به تنهایی نمی‌توان پیروز شد بلکه همکاری طرفین برای رسیدن به موفقیت لازم است. مرحله پنجم استفاده از قدرت برای آموزش است.
رعایت ترتیب مراحل بسیار مهم است. شما نمی‌توانید احساسات منفی طرف مقابل را خنثی کنید در حالی که بر عواطف خود مسلط نشده‌اید. نمی‌توان برای طرف مقابل یک پل طلایی ساخت در حالی که هنوز مفهوم حل مشترک مشکلات بر مذاکره حاکم نیست. به علاوه طی کردن یک مرحله به معنای کامل کردن آن نیست. بر عکس دائما باید در طول مذاکره به بالکن فرضی خود بروید. وقتی عصبانیت و خشم طرف مقابل اوج می‌گیرد باید خود را به طرف مقابل نزدیکتر کنید. این فرآیند مانند اجرای یک سمفونی است. سازها به ترتیب اضافه می‌شوند و در طول اجرا هر سازی نقش خود را ایفا می‌کند.
چون هر فرد و هر موقعیتی متفاوت است، باید بین اصول پنجگانه ارائه شده یک هماهنگی ایجاد کنید که با توجه به شناخت شما از جزئیات کار، استراتژی مناسب اتخاذ شود. لذا یک دستورالعمل معجزه آسا که موفقیت را در هر مذاکره‌ای تضمین کند وجود ندارد. بلکه با صبر، پشتکار و به کمک استراتژی مانع گذر می‌توانید در سخت‌ترین مذاکرات هم شانس موفقیت خود را تا اندازه زیادی افزایش دهید.
فصول بعد به توضیح مراحل پنجگانه، ارائه تکنیک‌های خاص برای اجرای آنها و نشان دادن کاربرد آنها به کمک مثال‌های مرتبط می‌پردازند. نوشته: ويليام يوري / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
سبک ارتباطي آمريکايي
نحوه برقراري ارتباط در آمريکا به رويکردهاي مختلفي که قبلا به آنها اشاره کرده بوديم بستگي دارد. علاقه به مذاکره صريح منجر به اين مي‌شود که آمريکايي‌ها به عنوان مردماني با فرهنگ خشن و حتي بي‌ادب و گستاخ معرفي شوند.

در حالي که صحبت کردن در لفافه و گزاف گويي معمولا نوعي هدر دادن زمان به شمار مي‌رود که در فرهنگ زماني فشرده اين کشور اصلا پذيرفته نيست.
اين کشور نمود بارز ضرب المثل «وقت طلاست» را در کسب‌وکار خود مي‌بيند. مردم آمريکا در صرفه‌جويي و هزينه کردن زمان دقت و توجه زيادي نشان مي‌دهند و مديريت زمان هر شخص نشان دهنده شخصيت وي خواهد بود.
لذا وقتي که شرايط جلسات به وضعيت بغرنج مي‌رسد، عکس‌العمل شما معمولا بايد بيان کاملا مستقيم و واضح جزئيات البته همراه با کمي‌احساسات باشد. اين نوع مذاکره صريح مي‌تواند در فرهنگ‌هايي که به دنبال سازش و هماهنگي هستند، نشان‌دهنده پايان مذاکرات هدفمند و تلاش در جهت مختل کردن تعامل موثر باشد، در حالي که در فرهنگ آمريکايي نشانه مثبتي از انجام دقيق رويه‌ها است.
آمريکايي‌ها به طور کاملا متناقض، ممکن است در نگاه اول بسيار دوستانه، با ادب و مشتاق ارتباط با شما به نظر برسند. چيزي که با نحوه مذاکراتي که نيم ساعت بعد و با شروع جلسه انجام مي‌گيرد بسيار متفاوت است. اين خودماني بودن آشکار و بيش از حد (شامل حال و احوال روزمره و انواع وقت بخير به طرف مقابل) بايد به عنوان قسمتي از فرهنگ زباني اين کشور تلقي شود، يعني نه به عنوان تلاشي براي برقرار کردن رابطه دوستانه بلندمدت.
بيان غيرمستقيم و حاشيه‌پردازي در فرهنگ اين كشور چندان قابل قبول نيست اما از آنجا كه نتيجه نهايي مذاكرات بايد در جمع اعلام شود، برخي حاشيه‌پردازي‌ها براي بيان اين نتيجه نهايي لازم است. زيرا مذاكره ممكن است به نفع يكي از طرفين تمام شده باشد و اين امر نبايد صريح مورد اشاره قرار بگيرد. اين حاشيه‌پردازي‌ها با بيان صريح حين جلسه تناسبي ندارد. از اين‌رو است كه فرهنگ آمريكايي در برخي موارد نامتجانس و تكه‌پاره به نظر مي‌رسد.
آمريکايي‌ها اصولا در رابطه با مسائل شخصي و خانوادگي بسيار راحت بوده و برخلاف اکثر کشورهاي اروپايي به اينگونه سوالات بيشتر پاسخ مي‌دهند. البته برعکس اين قضيه هم در آمريکا وجود دارد و ممکن است در همان ساعات اوليه آشنايي، سوالات بسيار شخصي و محرمانه‌اي از شما پرسيده شود که در فرهنگ ساير کشورها پسنديده نيست.
آمريکايي‌ها در بسياري از مواقع از تلفن براي ارتباطاتي استفاده مي‌کنند که در ساير کشورها نيازمند قرارهاي رودررو است. براي آنها تفاوتي نمي‌کند که چه کسي با آنها صحبت مي‌کند و براي ديدن يا آشنايي با کساني که با آنها مراودات تجاري دارند، پافشاري نمي‌کنند.

گذران اوقات فراغت سفر تجاري در آمريکا
به چشم افراد تازه وارد، زمانبندي وعده‌هاي کاري درآمريکا بسيارعجيب است، اولا دعوت شدن به يک قرار کاري برای صرف صبحانه اصلا کار غيررايجي نيست و اين قرار ملاقات حتي مي‌تواند در ساعت ۷ صبح آغاز شود. دوما دعوت شدن براي شام مي‌تواند در ابتداي شب و حتي ساعت 6 عصر باشد!
شاغلان در آمريکا ازاينکه سر غذا راجع به مسائل جديدمالي صحبت کنند کوچک‌ترين ناراحتي ندارند. اصلا اين عقيده که وقت غذا جداي ازمسائل کاري بوده يا پيش کشيدن مسائل مالي هنگام صرف غذا نامناسب است، يک عقيده کاملا نسنجيده است. در واقع اين عملي عادي است که وعده غذايي را به عنوان ادامه جلسه کاري به شمار بياوريم (يعني پيش کشيدن مسائل غيرکاري امري ناپسند نيست.)
اهالي آمريکاي شمالي از چاقو فقط براي برش غذا استفاده مي‌کنند و پس ازبريدن غذا چاقو را روي ميز مي‌گذارند و غذا را با استفاده از چنگال ميل مي‌کنند، برخي غذا‌ها ممکن است با دست خورده شوند که در اين مواقع هم چنگال و هم چاقو استفاده ندارند.
اکثر کارکنان رستوران‌ها بسيار متکي به انعام هستندکه تکميل کننده حقوق ثابت آنها است، بنابراين انعام دادن در این کشور حياتي و واجب است.عجيب نيست که انعام‌ها برای سرویس‌های خوب ۱۰ تا ۲۰ درصد کل سرويس را شامل شود.سرویس و خدمات اکثر رستوران‌ها در این کشور بسیارعالي است. 
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |