شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران در گزارشی جدید، میزان رضایت مشتریان از خدمات فروش خودروهای کار (تجاری) را اعلام کرد که طبق آن، شرکت بهمن دیزل (عرضه‌کننده محصولات ایسوزو) بهترین عملکرد را داشته و دیارخودرو (عرضه‌کننده وانت) نیز کمترین میزان رضایت را به خود اختصاص داده است.

در این گزارش، شرکت بازرسی با ‌٢٠ هزار و ‌٦٥٢ نفر از خريداران خودروهاي كار مصاحبه کرده و نظر آنها را در مورد میزان رضایت‌شان از خدمات فروش 12 شرکت عرضه‌کننده این نوع خودروها، جویا شده است. پس از بهمن دیزل که مقام اول را به دست آورده، شرکت‌های عقاب افشان و آریادیزل نیز در کسب رضایت مشتریان از خدمات فروش، به ترتیب دوم و سوم شده‌اند. عقاب افشان محصولات اسکانیا را روانه بازار کشور کرده و آریادیزل نیز عرضه خودروهای تجاری رنو را بر عهده دارد. اما رده‌های چهارم و پنجم جدول میزان رضایت از خدمات فروش خودروهای کار، به زامیاد و ایران خودرو رسیده است که اولی فروش وانت نیسان را بر عهده دارد و دومی نیز وانت نیسان را عرضه مي‌کند. ایران خودرویی‌ها البته یک نماینده دیگر نیز به نام «گواه»، در گزارش موردنظر دارند که این شرکت خودروهای تجاری سنگین مانند کامیون را به فروش مي‌رساند و دهمین عضو جدول رده‌بندی به حساب مي‌آید. همچنین سایپادیزل نیز که فروش فوتون، دانگ فنگ و ولوو را بر عهده دارد، عضو یازدهم جدول محسوب مي‌شود. در بين 12 شركت تحت بررسی، بيشترين تعداد نمايندگي به ترتيب مربوط به ايران‌خودرو با ‌٧٥٨ نمايندگي، زامياد با ‌٦٤٢ نمايندگي و گروه بهمن با ‌١٧٢نمايندگي است.
همچنين بيشترين سهم بازار در بين این شركت‌ها، به ترتيب به ايران خودرو با ‌٥١ درصد، زامياد با ‌6/25 درصد و گروه بهمن با ‌7/8 درصد مربوط مي‌شود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و سوم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: بيستم
يكي از راه‌هاي درگير كردن طرف مقابل در بحث و بررسي گزينه‌هاي مختلف، راهنمايي خواستن از آن طرف است. احتمالا اين آخرين چيزي است كه آنها از شما انتظار دارند. بپرسيد «به نظر شما من چكار كنم؟» «اگر شما جاي من بوديد چكار مي‌كرديد؟» «يا شما به حاميان من چه مي‌گفتيد؟»

مورد مشورت قرار گرفتن افتخار‌آميز است. شما با اين كار داريد در عمل صلاحيت و جايگاه طرف مقابل را به رسميت مي‌شناسيد. اين رفتار نه تنها آنها را خلع سلاح مي‌كند بلكه فرصتي را ايجاد مي‌نمايد تا شما طرف مقابل را از مشكلات و محدوديت‌هاي خود آگاه سازيد.
تصور كنيد كه شما از يك مسوول اداري مي‌خواهيد تا براي يك قانون سازمان در مورد شما استثنا قايل شود. شما مي‌دانيد كه اگر مستقيما از او درخواست كنيد، فرياد او بلند مي‌شود و از شما و تمام كساني كه مي‌خواهند از مقررات تخطي كنند شكوه و شكايت خواهد كرد. لذا به جاي اين كار شما مي‌گوييد، «آقاي …، شما را به عنوان يك متخصص در قوانين سازمان به من معرفي كرده‌اند. من مشكلي دارم كه استدعا دارم مرا راهنمايي كنيد.» بعد ازشرح ماجرا، از او بپرسيد، «شما پيشنهاد مي‌كنيد چطور عمل كنم؟»
زماني كه طرف مقابل درگير مشكل شما شد، تلاش خواهد كرد تا با رفتاري مثبت در نقش مهمي كه شما به او داده‌ايد با تمام قوا و به خوبي بازي كند. اغلب اوقات آنها راه حلي را براي مشكل شما پيشنهاد مي‌دهند.
حتي اگر او در جواب اجراي قانون تاكيد كرد شما هم دغدغه‌ها و نظرات او را به رسميت بشناسيد و به خواستن راهنمايي از او ادامه دهيد: «من متوجه پشتوانه‌هاي منطقي اين قانون هستم. حسن اجراي آن هم بسيار مهم است، اما اجراي اين طرح براي آينده سازمان بسيار حياتي است. شما توصيه مي‌كنيد ما چطور مي‌توانيم اين طرح را به سرانجام برسانيم؟» اگر او باز هم در جواب گفت از دست او هيچ كاري ساخته نيست، به او بگوييد «متوجه هستم، ممكن است خواهش كنم بفرماييد چه كسي مي‌تواند استثنا قائل شود؟»
راهنمايي خواستن يكي از كارآمدترين روش‌هاي تغيير بازي است.
بپرسيد «انصاف در چيست؟»
ممكن است موضع طرف مقابل به نظر شما بسيار غير منطقي باشد. در اين صورت شما مي‌توانيد به جاي رد آن، تلاش كنيد تا از آن به عنوان نقطه شروعي براي بحث در مورد معيارهاي انصاف استفاده نماييد. وانمود كنيد فرض بر اين است كه هر موضعي بايد منصفانه باشد و بدانيد كه معمولا هم باور طرف مقابل اينچنين است. به آنها بگوييد: «شما حتما دلايل خوبي براي منصفانه دانستن راه‌حل پيشنهادي خود داريد. علاقه‌مندم آنها را بشنوم.»
فرض بفرماييد به عنوان مثال يكي از مشتريان مهم شما درخواست كرده تا اين بار محصولتان را با همان قيمت قبلي ولي به همراه خدمات رايگان خريداري نمايد. احساس مي‌كنيد اگر به هر نحوي با مشتري مخالفت كنيد او ناراضي خواهد شد و از طرف ديگر پاسخ مثبت شما به درخواست او براي شركت گران تمام خواهد شد.
لذا مي‌پرسيد، «به نظر شما انصاف در اين ميان كجا قرار مي‌گيرد؟ آيا رقباي ما هم خدمات رايگان ارائه مي‌دهند؟» شما در حقيقت از يك معيار استاندارد استفاده مي‌كنيد كه در اين مورد -عرف مرسوم در بازار- است تا بتوانيد به مشتري نشان دهيد كه خواسته اوعادلانه نيست. همان طور كه پاسكال فيلسوف فرانسوي در بيش از سه قرن پيش نوشت: «مردم عموما از دلايلي كه خود كشف مي‌كنند بيشتر قانع مي‌شوند تا از علت‌هايي كه توسط ديگران يافت شده است.»
در مذاكره براي خريد يك شركت، فروشنده قيمت بسيار بالايي را تعيين نمود. خريدار به جاي رد قيمت پيشنهادي او سعي كرد تا افكار او را روشن كند. او در ابتدا پرسيد كه از نظر فروشنده ميزان سود شركت در سال اول چقدر برآورد شده است. او پاسخ داد: «فروش ما به چهار ميليون دلار خواهد رسيد كه در نتيجه سودي معادل چهار صد هزار را مي‌توان پيش بيني كرد.»
به محض آنكه فروشنده اين برآورد خوش بينانه را مطرح كرد، خريدار گفت اگر باور شما چنين است من هم مطمئنم كه شما به اين هدف خواهيد رسيد. به هر حال شركت خيلي خوبي تحت مديريت شماست. اما معيار قيمت‌گذاري شما براي شركت بر اساس برآوردهاي خودتان است.
شما هم بهتر از من مي‌دانيد كه عوامل مختلفي مي‌توانند مانع تحقق پيش‌بيني‌ها باشند. آيا اگر پيش بيني شما درست از آب در نيامد، قيمت فروش را پايين مي‌آوريد؟ «با تحقيق در مورد مباني قيمت‌گذاري و تشكيك در آن خريدار موفق شد تا بدون آنكه زير قيمت پيشنهادي او بزند تخفيف بزرگي از مشتري بگيرد.
برخي اوقات پيش از شروع بحث در مورد يك نتيجه عادلانه، شما مي‌بايست معيار مشخصي را از خودتان پيشنهاد دهيد. در مذاكره خريد شركت، خريدار معيارهاي حسابداري را براي محاسبه ارزش عادلانه شركت پيشنهاد داد. او به فروشنده گفت: «حسابدار من به نكته خوبي اشاره كرد، البته مطمئنم شما هم متوجه آن شده‌ايد. احتمالا ما بايد در حساب‌ها يك ذخيره دريافتي به ارزش نيم ميليون دلار در نظر بگيريم... و با توجه به وضعيت شركت شما اين يك اقدام به جا از نقطه نظر مالي است، بدين ترتيب ما شاهد افت ارزش خالص شركت خواهيم بود، لذا مي‌بايست با نگاه تازه‌اي به قيمت فروش شركت شما بنگريم.» متعاقبا فروشنده قيمت خود را خيلي پايين تر آورد.
اگر طرف مقابل معيار شما را زير سوال برد، از او بخواهيد تا معيار بهتري را پيشنهاد دهد. بحث و گفت‌وگو در مورد انتخاب معيارهاي مناسب در نهايت هدف شما را كه همان تغييرتمركزها از مواضع، به سوي نتايج منصفانه است، تامين خواهد نمود. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |


مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
فرض کنید که در یک محل بسیار خوب زندگی می‌کنید و به آن احساس تعلق دارید و حاضرید برای بهبود آن اقداماتی انجام دهید.
اگر از شما بخواهند که یک تابلو بزرگ جلوی منزل خود نصب کنید که در آن از رانندگان خواسته شده با احتیاط بیشتری رانندگی کنند، چند درصد حاضر به این کار هستید؟ در آزمایشی که جاناتان‌فریدمن و فرشتر روان‌شناسان اجتماعی ترتیب دادند تنها ۱۷ درصد از اهالی یکی از محلات خوب آمریکا که به محله خود افتخار می‌کردند حاضر شدند که چنین تابلویی جلوی درب منزل آنها نصب شود.
ولی یک عمل از سوی این محققین موجب شد که این عدد تا ۷۶ درصد بالا رود. ولی این عمل چه بود؟ در ابتدا یعنی حدود ۲ هفته قبل از آزمایش اصلی، یک گروه از محققین در بخش دیگری از این محله از ساکنین خواستند که یک برچسب بسیار کوچک‌تر که روی آن نوشته شده بود با احتیاط برانیم روی شیشه اتومبیل خود بچسبانند.
طبیعتا به خاطر کوچک بودن این برچسب درصد بسیار بیشتری از افراد حاضر به این کار می‌شدند. بعد از دو هفته از همین افراد خواسته شد که یک تابلوی بزرگ‌تر جلوی درب ورودی خود نصب کنند. نتیجه این بار این بود که ۷۶ درصد افراد با آن موافقت کردند.
ولی چرا؟ علت در ایجاد تعهد (Commitment) افراد نسبت به رفتار و اعمالشان است. ما به صورت ناخودآگاه نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنیم و پس از اینکه رفتاری را نشان دادیم، در ادامه رفتار‌هایی را نشان می‌دهیم که در جهت پیوستگی و هماهنگی با آن چیزی است که نسبت به آن احساس تعهد می‌کنیم.
در آزمایش بالا افرادی که در ابتدا با چسباندن یک برچسب کوچک موافقت کرده بودند، نسبت به رفتار خود در حمایت از رانندگی محتاطانه احساس تعهد می‌نمودند.
بنابراين هنگامی‌ که از آنها خواسته می‌شود که کار بزرگ‌تری را در همین زمینه انجام دهند با راحتی بیشتری آن را می‌پذیرند.
این استراتژی که به Foot in the door نیز مشهور است دارای کاربرد‌های زیادی از جمله در بازاریابی و فروش است. می‌توان دریافت که یک مشتری را به راحتی با یک سفارش کوچک می‌توان از یک مشتری بالقوه به یک مشتری بالفعل تبدیل کرد.
در تحقیقات بازاریابی ثابت شده که هزینه نگهداری یک مشتری به مراتب از هزینه جلب یک مشتری جدید کمتر است، یعنی هنگامی‌که مشتری برای اولین بار اقدام به خرید محصولات یا استفاده از خدمات شرکت ما نماید، این رفتار خود را در آینده با سادگی بیشتری تکرار می‌کند که این خود تاییدکننده نتایج این آزمایش است.
لذا برای اینکه یک رابطه پایدار با مشتری‌ها برقرار شود، لازم است در ابتدا این رابطه را برقرار کنیم. صرف‌نظر از میزان سود دهی اولین تراکنش با مشتری، همین که یک مشتری از حالت بالقوه خارج شده و به مشتریان یک شرکت بپیوندد، می‌تواند آغازگر یک رابطه طولانی و سودمند بین مشتری و شرکت باشد.
حتی اگر نمی‌توان مشتری را به واسطه نوع کالا یا خدماتی که تولید می‌کنیم، ترغیب به خرید یک محصول یا خدمات کوچک کرد، گرفتن وقت برای یک جلسه کوچک ۱۰ دقیقه‌ای می‌تواند آغاز گر این احساس تعهد به شرکت یا محصول باشد.
در آزمایش دیگری که توسط فریدمن و فرشتر ترتیب داده شده بود از زنان خانه دار خواسته شد تا به یک تیم ۵ تا ۶ نفره اجازه بدهند که به مدت ۲ ساعت تمام لوازم خانه آنها را جست‌وجو کرده و نتیجه دسته‌بندی آن‌را در یک تحقیق به چاپ رسانند. در ابتدا تنها ۲۲ درصد افراد با این آزمایش موافقت نمودند.
در دسته دوم (گروه آزمایش)، ۳ روز قبل از آزمایش اصلی، طی یک تماس تلفنی از زنان خانه دار در مورد لوازم خانه آنها سوالاتی پرسیده شد و به آنها گفته شد که نتیجه این سوالات در یک تحقیق به چاپ می‌رسد.
سه روز بعد مجدد با همین گروه تماس گرفته شد و خواسته‌ای که برای گروه اول مطرح شده بود برای آنها نیز مطرح شد.
این بار ۵3 درصد خانوارها با این درخواست موافقت نمودند با چیزی که معمولا برای انجام آن به مجوز جست‌وجوی دادگاه نیاز است.
از این استراتژی برای ترغیب كودكان به انجام کار‌هایی که معمولا با آن مخالفت می‌کنند نیز می‌توان استفاده کرد. تنها کافی است آنها را به کاری ترغیب کنیم که مخالفت کمتری با آن دارند و سپس با تشویق، آنها را به سمت کار مورد علاقه سوق دهیم.
در مورد ترغیب خودمان نیز می‌توانیم از این استراتژی استفاده کنیم. به عنوان مثال برای شروع به ورزش لازم نیست با یک برنامه سنگین شروع کنیم. کافی است با یک برنامه سبک مثل پیاده روی کوتاه مدت روزانه آغاز کنیم و هنگامی‌که نسبت به آن احساس تعهد نمودیم برنامه را به آرامی ‌تغییر دهیم.
در پایان و برای نتیجه‌گیری باید بگوییم که انسان‌ها نسبت به رفتار خود احساس تعهد می‌کنند و در ادامه نیز رفتارهایی را نشان می‌دهند که در جهت احساس تعهد نسبت به رفتاری است که قبلا نشان داده‌اند؛ یعنی در همان راستای رفتار قبلی. لذا برای ترغیب دیگران به انجام کاری کافی است در ابتدا در آنها ایجاد تعهد نماییم.
برای برقراری یک رابطه طولانی با مشتری کافی است وی را ترغیب به استفاده از یکی از محصولات یا خدمات خود کنیم و برای اولین بار می‌توان این کار را صرف‌نظر از سود مالی آن انجام دهیم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |


آرش يداللهي
اشاره: «15 دقيقه قبل از فرود متوجه شدم چرخ‌هاي جلو، باز نمي‌شود.» نقطه شروع صحبت ما همين اتفاق بود. اتفاقي که باعث شد براي چند روز نام کاپيتان «هوشنگ شهبازي» روي خروجي بسياري از خبرگزاري‌ها قرار گيرد.


فرود موفق او در پرواز مسکو- تهران، مصداق بارزي از موفقيت در مديريت بحران است. شرايط ويژه‌اي که اگر به درستي مديريت نمي‌شد، قطعا مي‌توانست به فاجعه‌اي انساني بدل شود. شايد بتوان يکي از دلايل اين مديريت موفق را «تجربه» و در نتيجه تسلط او بر شرايط اضطراري دانست؛ تجربه و تسلطي که حاصل
3 هزار ساعت پرواز بر فراز آسمان‌ كشورهاي مختلف است. اين «مديريت موفق» بهانه‌اي شد تا درباره همين موضوع، يعني مفهوم مديريت به ويژه مديريت بحران با او گفت‌وگو كنيم که در ادامه مي‌خوانيد:
کاپيتان شهبازي شما به عنوان رهبر تيم عملياتي پروازي چه نکاتي را مد نظر قرار مي‌دهيد تا گروه عملياتي-پروازي شما در بهترين شرايط قرار گرفته و همواره پروازي ايمن داشته باشيد؟
معمولا همه افرادي که در تيم‌هاي پروازي و به طور کلي در صنعت هوانوردي فعال هستند دوره‌هاي تخصصي ويژه پرواز و از جمله دوره‌هاي مديريتي را مي‌بينند. به همين دليل به کاري که انجام مي‌دهند، مسلط هستند. در واقع فرض بر اين است که مسلط هستند. شايد بتوان گفت بخش زميني يا پيش از پرواز، بيشتر به عهده گروه‌هاي مهندسي پرواز و... است. اين افراد هم طبق استانداردهاي عملياتي شان، هواپيما را براي پرواز آماده مي‌کنند و اصطلاحا «سر خط» مي‌آورند.از اين مرحله به بعد، نوبت به گروه پروازي مي‌رسد. اين تيم‌ها هم به دو گروه «گروه کابين» و «گروه کات برد» تقسيم مي‌شوند. گروه نخست، وظيفه همراهي مسافران و راهنمايي آنها و مراقبت از پرواز را به عهده دارند و گروه دوم نيز همان گروه پروازي هستند. گروه دوم شامل مهندس پرواز، کمک خلبان و کاپيتان است که هدايت پرواز و رهبري عمليات پرواز را به عهده دارند. در حالت «عادي» همه اعضاي تيم پروازي، طبق روال معمول فعاليت شان را انجام مي‌دهند. اما در شرايط «غير‌طبيعي» يا «اضطراري»، کادر پروازي طبق هدايت و نظارت کاپيتان، پرواز را هدايت مي‌کنند تا وضعيت به شرايط عادي بازگردد.
خلبان ( کاپيتان پرواز )، مديريت پرواز را به عهده دارد؟
بله، در هر وضعيتي چه عادي و چه اضطراري، رهبري و هدايت پرواز و فرماندهي عمليات با خلبان است و او به عنوان مدير گروه پروازي، بر اساس وضعيت موجود و نتيجه عملکرد عملياتي تک تک اعضاي گروه پروازي در هدايت گروه اختيار عمل کامل دارد و مي‌تواند در شرايط مختلف، تفويض اختيار کند. در واقع به شکلي مي‌توان گفت خلبان، عملکرد گروه پروازي را مانند قطعات پازل درکنار هم قرار مي‌دهد تا نقشه از پيش تعيين شده، نهايي شده و پرواز به خوبي مديريت شود. تصميم‌هاي مختلف، در لحظه‌هاي خاص نيز از ديگر اختيارات خلبان و در حوزه اختيارات رهبر گروه است.
به اين ترتيب به نظر مي‌رسد گروه پروازي فقط اجرا کننده دستورات خلبان (يا به عبارتي مدير پرواز) هستند؟
نه؛ گروه پروازي هم، دوره‌ crow resource management يا CRM را مي‌گذرانند تا بتوانند راندمان حداکثري را كسب كنند. در واقع، کاپيتان مدير گروه است ؛ که بايد داراي مهارت و توانايي تصميم‌گيري بالايي باشد و بتواند در شرايط بحراني، کنترل عمليات را به عهده بگيرد. بر اساس پاسخ سوال قبل، شايد به نظر برسد کاپيتان، «دستور‌دهنده» و گروه پروازي، «اجرا‌کننده» هستند. اما به اين شکل نيست. در واقع کاپيتان در راس گروه بوده و با همکاري گروه پروازي، تلاش مي‌کند تا با مديريت صحيح، پرواز موفقي داشته باشند. در واقع کاپيتان علاوه بر آنکه بايد با گروه پروازي در تعامل کامل باشد، بايد سرنشينان هواپيما را نيز مديريت کند.
مديريت سرنشينان؟!
بله. کاپيتان بايد روانشناس و جامعه‌شناس باشد تا بتواند ضمن هدايت گروه خودش، با سرنشينان نيز در تعامل باشد تا بتواند گروه را به خوبي هدايت و رهبري کند. اين مساله به ويژه در پروازهاي طولاني يا در شرايط بحراني بسيار حائز اهميت است.اين جا است که توان مديريتي او مشخص مي‌شود.
نمي‌دانم اين گفته تا چه حد صحيح است؛ اما به نظرم يکي از فاكتورهايي که توان مديريتي سرپرست گروه پروازي را مشخص مي‌کند مديريت «استرس» است. شرايطي که به نظر مي‌رسد هر کاپيتاني بارها در طول عمر پروازي خود با آن روبه‌رو مي‌شود. اين طور نيست؟ در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
هر فردي که در صنعت هوانوردي فعاليت مي‌کند بايد دوره‌هاي خاصي گذرانده و گواهينامه تخصصي آن شغل يا دوره را دريافت کند، در غير اين صورت نمي‌تواند وارد محدوده عملياتي شود. اين مساله درباره راننده‌اي که مسافران را از سالن انتظار به سمت پلکان هواپيما مي‌آورد هم، صادق است؛ يعني او هم بايد گواهينامه رانندگي روي باند فرودگاه را داشته باشد. اخذ اين گواهينامه‌ها و کسب اين مهارت‌ها براي گروه پروازي از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. يکي از مهارت‌هايي که گروه درباره آن آموزش مي‌بينند، مساله «مديريت استرس» در شرايط بحراني است. اين مهارت و کنترل آن در سطح کلان، به عهده فرمانده پرواز (خلبان) است.
خلبانان هم آموزش مي‌بينند که چه طور استرس خود را در شرايط بحراني کنترل کرده و بتوانند اين شرايط را مديريت کنند. در واقع با اين آموزش‌ها، خلبان مي‌آموزد که چه طور هر «شرايط بحراني» را کنترل کند. بنابراين بله؛ همان طور که اشاره کرديد، يکي از شرايط مهم يا بهتر بگوييم، بحران‌هايي که خلبان به عنوان مدير پرواز با آن روبه‌رو است، «استرس‌ها و شرايط بحراني» است که او پيشاپيش مهارت کنترل آنها را فرامي‌گيرد.
از ديدگاه شما يک مدير يا رهبر براي مديريت سازماني بايد چه مشخصه‌هايي داشته باشد؟
رهبر سازماني بايد داراي دانش، تجربه و مهارت باشد و توانايي فرماندهي داشته باشد. از طرفي بايد اين دانش‌ها، يعني دانش مديريتي، در او نهادينه شده باشد تا بتواند در شرايط اضطراري ازاين مهارت‌ها استفاده کند. اين مساله در زندگي شخصي هم بايد وجود داشته باشد. به اين معني که بايد در زندگي «آينده‌نگري» داشت تا بتوان طرح و نقشه براي آينده ايجاد کرد و بر اساس آن حرکت نمود. در زندگي عادي هم بايد تا حد ممکن ابهامات را برطرف کرد.
برنامه آينده، آينده نزديک و دور يعني از يکي – دو ساعت ديگر تا چند سال آينده را دانست و براي آن برنامه‌ريزي کرد. حالا در سطح مديريتي هم همين مساله وجود دارد. به اين ترتيب که مدير بايد بداند که چه مسووليت‌هايي دارد؛ چه وظايفي دارد و چطور در زمان و مکان مناسب، همراه با گروهش، مسووليت‌ها و طرح و برنامه‌هايي را که به عهده او گذاشته‌اند،
اجرا کند.
منظورتان داشتن «استراتژي» در کار است؟
بله. هدايت يک برنامه، در بحث ما هدايت يک گروه پروازي، نيازمند داشتن استراتژي مناسب است. استراتژي ما را در رسيدن به هدف ياري مي‌کند. اين نکته مديريتي به ما کمک مي‌کند تا از نقطه‌اي که هستيم، بتوانيم به درستي به آن نقطه‌اي برويم که قصد رفتن به آن را داريم. اين را هم اضافه کنم که در اجراي اين طرح و برنامه‌ها، کاپيتان به تنهايي نمي‌تواند به نتيجه برسد. به اين معني که هر قدر هم استراتژي‌هاي مديريتي او کامل و درست باشد، اما نتواند اين برنامه‌ها را با کمک گروه خود به مرحله اجرا بگذارد، موفق نخواهد شد. بنابراين پرواز، يک کار گروهي است که علاوه بر استراتژي مناسب، نيازمند گروه مناسب و همکاري آنها است.
مي‌رسيم به بهانه اين گفت‌وگو؛ يعني مديريت شما در يک شرايط بحراني. شما توانستيد بدون اينکه حادثه‌اي براي سرنشينان ايجاد شود، بحران را کنترل کرده و در پرواز اخيرتان (مسير مسکو- تهران) که خبر و فيلم آن روي خروجي خيلي از خبرگزاري‌ها قرار گرفت، به سلامت به زمين بنشينيد. در اين باره توضيح مي‌دهيد؟
پانزده دقيقه قبل از رسيدن و در حال نزديک شدن به فرودگاه امام خميني(ره) همه کنترل‌هاي لازم را انجام داديم؛ اما شرايط حاکي از آن بود که چرخ جلوي هواپيما باز نمي‌شود. وضعيت را به برج مراقبت پرواز فرودگاه امام خميني(ره) اعلام کرديم و به عنوان کاپيتان پرواز در مشورت با گروه پروازي به اين نتيجه رسيديم که چاره‌اي جز فرود بدون چرخ نداريم. به همين دليل فرود در فرودگاه مهرآباد را انتخاب کرديم...
چرا فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديد؟
چون پيش‌بيني مي‌کردم امکان بروز حادثه براي مسافرين و خدمه پرواز وجود دارد و در اوج ترافيک تهران امکان رسيدن نيرو‌هاي امداد و نجات مدت زيادي طول خواهد کشيد. از طرفي به علت بين‌المللي بودن و تک بانده بودن فرودگاه امام خميني(ره)، ورود ساير پروازهاي بين‌المللي به ايران غير‌ممکن مي‌شد. از طرفي مسدود شدن باند و فرود اضطراري پروازهاي ديگر در کشورهاي همسايه چندان خوشايند نبود. به همين دليل فرودگاه مهرآباد را براي فرود انتخاب کرديم. اين فرود اضطراري با موفقيت انجام نمي‌شد اگر تيم پروازي و برج مراقبت مهرآباد هماهنگي لازم را نداشتند. اينجا باز هم به همان بحث هماهنگي و مديريت اشاره مي‌کنم. مديريت از طرف گروه پروازي هواپيماي ما و هماهنگي و همکاري گروهي ديگر در فرودگاه مهرآباد تهران؛ اين همان مهارت‌ها است که اينجا ديده مي‌شود، مهارت کنترل و مديريت بحران.
توضيح مي‌دهيد در اين شرايط بحراني دقيقا چه تصميمي گرفتيد و چه کرديد؟
به همراه تيم پروازي مسکو- تهران و تيم پروازي تهران- مسکو که با همين پرواز درحال بازگشت به تهران بود، شرايط را ارزيابي کرده و وظايف بين دو گروه که به يک تيم تبديل شده بودند، تقسيم شد. وضعيت بحراني براي مسافران نيز تشريح شد. از آنجايي که بيشتر مسافران اهل روسيه بودند، از مسافري که به زبان روسي و فارسي مسلط بود نيز به عنوان مترجم کمک گرفتيم و او توصيه‌هاي کاربردي را به مسافران منتقل کرد. مسافران به انتهاي هواپيما منتقل شدند تا گروه بتواند دماغه هواپيما را تا لحظات پاياني فرود، بالا نگه دارند. لحظاتي بعد، هواپيما به سلامت روي باند فرودگاه مهرآباد تهران، فرود آمد از اين لحظه به بعد تلاش مي‌کرديم تا با استفاده از دانش و تجربياتي که آموخته بوديم، از انحراف هواپيما روي باند جلوگيري کنيم. اين وظيفه بيش از همه به عهده من بود.
شايد اين نقطه همان محل اتصال تجربه عملي و علمي براي مديريت بحران بود؟
بله. در اين لحظات هواپيما عملا بدون فرمان روي باند در حال حرکت بود. از علم مکانيک کمک گرفتم و تلاش کردم که سرعت چرخ‌هاي چپ و راست عقب را به يک نسبت مساوي نگه دارم و به مرور سرعت را کم کنم که در نهايت دماغه هواپيما با صداي مهيبي به باند برخورد کرد. لحظاتي بعد گروه امداد وارد باند شد و در مدت زمان کوتاهي، با همکاري تيم پروازي و امداد، مسافران از داخل هواپيما خارج شده و به سالن ترانزيت منتقل شدند.
با توجه به شرايطي که عملا آن را تجربه کرديد، اگر بخواهيد جمع‌بندي درباره خصوصيات يک مدير، ترجيحا مدير موفق داشته باشيد، به چه نکاتي اشاره مي‌کنيد؟
به برخي از آنها تلويحا در طول گفت‌وگو اشاره کردم. اما در يک جمع‌بندي کلي، مديري موفق خواهد بود که در روند کاري خود به فاکتورهايي مانند «آينده‌نگري»، «داشتن هدفي واضح، روشن و ملموس»، «برنامه‌ريزي درست»، «تسلط به علم روز»، «آگاهي از برخي مباحث روانشناسي و جامعه‌شناسي»، «توانايي تحليل موقعيت و تصميم‌گيري»، «توانايي تفويض اختيار در شرايط خاص» و «کار گروهي و مديريت گروه» توجه ويژه داشته باشد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

راساس آخرين اطلاعات منتشر شده بانك ملت از نظر شاخص سودآوري، موسسه مالي و اعتباري مهر از نظر شاخص نسبت بدهي و بانك ملي از نظر شاخص‌هاي دارايي و اشتغال رده‌هاي نخست را در بين بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور به خود اختصاص داده‌اند.

به گزارش ايسنا، براساس رده‌بندي‌اي كه از سوي سازمان مديريت صنعتي كشور بر پايه سال مالي 88 انجام شده بانك‌هاي ملت، پارسيان و ملي به ترتيب رده‌هاي اول تا سوم را در بين بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص سودآوري به خود اختصاص داده‌اند. از نظر شاخص نسبت بدهي موسسه مالي و اعتباري مهر، بانك ملت و بانك كشاورزي اول تا سوم شدند. نسبت بدهي حاصل تقسيم جمع كل بدهي‌ها بر جمع كل دارايي‌ها است. نسبت بدهي بالاتر از يك نشان مي‌دهد كه يك شركت بدهي‌هايش بيشتر از دارايي‌هايش است. بانك‌ها و موسسات اعتباري با نسبت بدهي بالاي 9/0 توان مالي كمتري در بازپرداخت بدهي خود دارند.از نظر شاخص ميزان دارايي نيز بانك‌هاي ملي، ملت و صادرات اول تا سوم شدند. ضمن اين‌كه از نظر شاخص اشتغال نيز به ترتيب بانك‌هاي ملي، صادرات و ملت رده‌هاي اول تا سوم را به خود اختصاص داده‌اند. رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص سودآوري (ميليارد ريال) به شرح زير است:
1- بانك ملت، 4721
2- بانك پارسيان، 4549
3- بانك ملي، 4298
4- بانك صادرات، 3869
5- بانك تجارت، 3657
6- بانك پاسارگاد، 3384
7- بانك اقتصاد نوين، 2577
8- بانك صنعت و معدن، 2042
9- بانك كارآفرين، 1903
10- موسسه مالي و اعتباري مهر، 1612
11- بانك مسكن، 1457
12- بانك سپه، 1441
13- بانك سينا، 845
14- بانك سرمايه، 777
15- بانك كشاورزي، 59
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص نسبت بدهي (مرتبه) به شرح زير است:
1- موسسه مالي و اعتباري مهر، 97/0
2- بانك ملت، 96/0
2- بانك كشاورزي، 96/0
3- بانك تجارت، 95/0
3- بانك مسكن، 95/0
4- بانك اقتصاد نوين، 94/0
4- بانك صادرات، 94/0
5- بانك ملي، 93/0
5- بانك پارسيان، 93/0
6- بانك سپه، 92/0
6- بانك سينا، 92/0
7- بانك كارآفرين، 89/0
7- بانك پاسارگاد، 89/0
8- بانك سرمايه،86/0
9- بانك صنعت و معدن، 73/0
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص دارايي (ميليارد ريال) به شرح زير است:
1- بانك ملي، 642554
2- بانك ملت، 557946
3- بانك صادرات،‌481010
4- بانك تجارت، 381072
5- بانك مسكن، 243918
6- بانك سپه، 228801
7- بانك پارسيان، 219735
8- بانك كشاورزي، 210088
9- بانك صنعت و معدن، 125340
10- بانك پاسارگاد، 123708
11- بانك اقتصاد نوين، 112833
12- موسسه مالي و اعتباري مهر، 104977
13- بانك كارآفرين، 37618
14- بانك سينا، 35879
15- بانك سرمايه، 31361
رده‌بندي بانك‌ها و موسسات مالي و اعتباري كشور از نظر شاخص اشتغال (نفر) به شرح زير است:
1- بانك ملي، 56523
2- بانك صادرات، 29218
3- بانك ملت، 24737
4- بانك سپه، 23084
5- بانك تجارت، 21236
6- بانك كشاورزي، 16524
7- بانك مسكن 14585
8- موسسه مالي و اعتباري مهر، 9277
9- بانك پارسيان، 4482
10- بانك صنعت ومعدن، 4087
11- بانك پاسارگاد، 3899
12- بانك اقتصاد نوين، 3208
13- بانك سينا، 2067
14- بانك كارآفرين،1350
15- بانك سرمايه، 1171

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و دوم آذر ۱۳۹۰ |

تویوتا و هوندا، بالاترین آمار جذب رضایت مشتری را در میان برند‌های خودرویی دارند. بر اساس آماری که از مصرف‌کنندگان گرفته شد هفت برند خودرویی بالاترین آمار رضایت مشتری را دارا هستند.

تویوتای کمری
هر سال خودروسازان ها  میلیون دلار برای انتشار نام برندهای اتومبیل‌هایشان خرج می‌کنند تا اطمینان مشتری را جلب کنند، اما رضایت مشتری تنها با تبلیغات خالی بدون ارتباط داشتن مصرف‌کننده با خودرو به دست نمی‌آید. در نظرسنجی که توسط «بنیاد ملی تحقیقات گزارشات مصرف‌کننده» در ایالات متحده انجام شده، تویوتا و هوندا به ترتیب رتبه‌های اول و دوم را با داشتن بالاترین امتیاز به دست آوردند. اتومبیل‌های این دو گروه سال‌های متمادی در صدر جدول قابل اعتمادترین خودروهای مصرف‌کنندگان و بهترین نتیجه را در تست‌های مختلف به دست می‌آوردند.
این نظرسنجی از مصرف‌کننده می‌خواست تا در هفت بخش مختلف شامل، ایمنی، کیفیت، قیمت، کارکرد، دوستی با محیط‌زیست، طراحی و نوآوری‌های تکنولوژیکی اتومبیل مدنظر گرفته شده را ارزیابی کنند. همچنین از مصرف‌کنندگان پرسیده می‌شد که کدام یک از هفت شاخصه ذکر شده برای آنها در هنگام خرید اتومبیل در اولویت قرار داشته است.
بهترین و بدترین برند‌های اتومبیل
تویوتا با 189 امتیاز در صدر جدول بهترین برند‌ها قرار دارد. پس از تویوتا، هوندا با 146، فورد 112، شورولت با 110 و GMC با 102 امتیاز قرار دارد. در مقابل فهرست بدترین برندها بیوک با 25 امتیاز شروع می‌شود که پس از آن به ترتیب مرکوری با22 امتیاز، میتسوبیشي 21 امتیاز، آئودی 14 و آکورا با 8 امتیاز در رتبه‌های دوم تا پنجم بدترین برندهای خودرویی از نظر مصرف‌کننده قرار می‌گیرند. البته این امتیازدهی‌ها به هیچ‌وجه تعیین‌کننده کیفیت فنی اتومبیل نبوده و صرفاً منعکس‌کننده دیدگاه‌های مصرف‌کننده است.
سایر نتایج
نظرسنجی‌های به عمل آمده در میان مصرف‌کنندگانی که به تازگی اتومبیل خریداری کرده بودند نشان داد که برای آنها امنیت اتومبیل (63 درصد) مهمترین عامل و پس از آن کیفیت اتومبیل با 58درصد در انتخاب اتومبیل مؤثر بوده است. به نظر مصرف‌کنندگان سازگاری با محیط‌زیست (35درصد) مهمتر از مدل ومد اتومبیل(23‌درصد) است. شاخصه تکنولوژی و نوآوری (15‌درصد) کم اهمیت‌ترین عامل در انتخاب اتومبیل برای خریداران بوده است. همچنین این نظرسنجی‌ها نشان داد که دو برند تویوتا و هوندا بالاترین امتیازات را در 6 شاخصه از مجموع هفت معیار کسب کردند.  این دو برند تنها در شاخصه طراحی خودرو نتوانستند بالاترین امتیازات را کسب کنند. دو برند فورد و شورولت تنها خودروهای آمریکایی هستند که توانستند در مجموع 5 برند برتر امتیازات بالای سه شاخصه را کسب کنند. همچنین مصرف‌کنندگان ولو را ایمن‌ترین برند دانستند. ولو با 77‌درصد امتیاز در صدر ایمن‌ترین خودرو و پس از آن تویوتا در جایگاه دوم با 20‌درصد امتیاز قرار دارد. برند‌هایی مانند ب‌ام‌و، لکسوس و مرسدس بنز که نتوانستند هیچ امتیازی را در زمینه ایمنی کسب کنند. در نظر مصرف‌کنندگان تویوتا با 49‌درصد و هوندا با 26‌درصد بالاترین قدرت سازگاری با محیط‌زیست را دارند. پس از این دو فورد با اختلاف 16‌درصد امتیاز قرار دارد.
نحوه محاسبه امتیاز
برای گرفتن آراء مردم بنیاد ملی تحقیقات گزارشات مصرف‌کننده «نظرسنجی تلفنی در سطح کشوری را از دسامبر 2007 اجرا کرد که در آن با  دو هزار و سی هفت بزرگسال تماس گرفته شد و در مجموع  1,720  بزرگسال که حداقل مالک یک اتومبیل هستند، شرکت کردند. در این نظرسنجی برای هر برند موجود در بازار شرایط برابری در نظر گرفته می‌شد و نظرسنجی تنها شامل برندهای پرفروش یا کم فروش نمی‌شد. امتیازات هم منعکس‌کننده تعداد دفعاتی که آزمون‌شوندگان پاسخ‌گو بودند.


برچسب‌ها: برند
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و یکم آذر ۱۳۹۰ |


شرکت خودروسازی فورد موتورز آمریکا اعلام کرد در ماه نوامبر سال جاری میلادی شاهد افزایش 66 درصدی فروش در بازار آمریکا بوده است که این رشد نشان از بازسازی اقتصادی و اصلاح بازار خودرو در بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا یعنی ایالات متحده آمریکا دارد.
فورد موتورز در نظر دارد در سال 2012 میلادی دو مدل تازه به بازار عرضه کند که این مدل‌ها در زمره خودروهای کوچک و ارزان قیمتی هستند که برای جذب مشتری بیشتر تولید شده است. فورد تنها برند خودروسازی آمریکایی است که بحران اقتصادی اخیر آمریکا را بدون ورشکستگی پشت‌سر گذاشت و توانست عنوان قابل اعتماد ترین برند آمریکایی را از آن خود کند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: نوزدهم
آشکارترین راه برای تغییر مسیر توجه طرف مقابل به سمت مشکل فی ما بین، طرح مستقیم آن است. اما اظهار آن به‌راحتی مي‌تواند حس مقاومت آنها را برانگیزد. روش بهتر پرسیدن سوال است.

به جای دادن پاسخ‌هاي درست به طرف مقابل سعی کنید سوال‌هاي درست از او بپرسید. به‌جای اینکه سعی کنید خودتان آنها را تفهیم کنید اجازه دهید تا خود مشکل آموزگار آنهاباشد. با ارزش‌ترین ابزار باز تعریف، طرح پرسش‌هایی پیرامون راهیابی برای حل مشکل است. پرسشی با محوریت حل مشکل، توجهات را روی منافع طرفین متمرکز مي‌نماید، به یافتن گزینه‌هایی برای تامین آن منافع مي‌پردازد و معیارهای استانداردی را برای حل منصفانه اختلاف نظرها جویا مي‌شود. آنچه در پایین مي‌آید برخی از نمونه‌هاي مفید اینگونه پرسش‌هاست:
بپرسید «چرا؟»
به جای آنکه به موضع طرف مقابل به عنوان یک مانع بنگرید آن را 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |


مدیرانی که قصد ارزیابی شایستگی و عملکرد کارکنان خود را دارند، ابزارهای زیادی در اختیارشان است. یکی از روش‌های قدیمی‌تشویق یک کارمند شایسته، اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق یا هر دوی آنها است.


اما چگونه می‌توان اطمینان داشت که یک شخص واقعا برای چالش بعدی آماده است یا لیاقت دریافت حقوق بیشتر را دارد؟ این سیاست‌های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی است که اغلب چگونگی رشد کارمندان را در سازمان مشخص می‌کند.
با این وجود، در اغلب شرکت‌ها این مدیران هستند که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارند و در بعضی موارد، تصمیم گیرنده نهایی خود آنها هستند. جدا از اینکه آیا شما در این مقام هستید یا خیر،‌ترفیع و افزایش حقوق یکی از اجزای جدانشدنی بحث درباره کارآیی كارمندان است.
متخصصان چه می‌گویند


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |

 












 موسسه رنگ «پنتون»، رنگ سال 2012 را تعیین و معرفی کرده است.«واشنگتن پست» در این باره نوشته است که جهان سال آینده به رنگ خاکستری نیاز ندارد، جهان به رنگی نیاز دارد که از آن انگیزه، انرژی و شجاعت برای اقدام برخیزد به همین جهت موسسه رنگ «پنتون» براساس تحلیل روانشناسان خود رنگ نارنجی مایل به سرخ را به عنوان رنگ سال 2012 انتخاب کرده است.

بر اساس این گزارش، «لیتریک ایزمن»، مدیر اجرایی شرکت پنتون که استاندارد رنگ‌های لباس و صنایع خانگی را تعیین می‌کند، در این باره گفته است که این رنگ براساس ایده تحرک و ایجاد انگیزه انتخاب شده است.
وی همچنین در این باره اضافه کرده است که مشتری نقشی اساسی در احیای اقتصاد دارد و این نارنجی مایل به سرخ است که آدرنالین تولید کرده و مشتری را به فعالیت بیشتر در جهت خرید تشویق می‌کند، سال‌های قبل هم صورتی گرم، فیروزه‌ای و زرد بر اساس دلایلی خاص انتخاب شده بودند. تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: نتايج تحقيقات بازار
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

استیو مکی

مترجم: رقیه بهشتی
من و همکارانم در رابطه با مطالعه بازار، تلاش‌هایی را انجام دادیم. این تلاش‌ها را هم به خاطر شرکت‌های خود انجام دادیم و هم به نمایندگی از طرف مشتری‌هایمان.

آنچه که از این تلاش‌های تحقیقاتی فهمیدیم، این نکته بود که این تحقیقات هم می‌توانند نتایجی مثبت داشته باشند و هم نتایجی منفی. حال می‌خواهم به چند نکته اشاره نمایم که با رعایت آنها می‌توانید خود را از آسیب وارده از سوی این تحقیقات مصون نگاه دارید.

1. در این جهان، چیزهایی وجود دارد که قابل اندازه‌گیری هستند و چیزهایی که قابل اندازه‌گیری نیستند. آنها را با یکدیگر اشتباه نگیرد.
چقدر همسر خود را دوست دارید؟ ارزش شعر چقدر است؟ ارزش زندگی چیست و به چه معناست؟ از چند نفر این سوالات را بپرسید و عکس‌العمل آنها را مشاهده نمایید یا نگاهی عاقل اندر سفیه به شما خواهند انداخت یا بحثی متافیزیکی را شروع خواهند کرد. در این جهان چیزهایی وجود دارد که قابل اندازه گیری نیستند یا به عبارت دیگر متناهی نمی‌باشند، اما در دنیای تجارت و کسب‌وکار، ما دوست داریم برای هر چیزی واحد اندازه‌گیری داشته باشیم. ما دوست داریم هر چیزی را اندازه بگیریم.
در سال 2008، گزارشی در وال استریت ژورنال به چاپ رسید؛ در این گزارش، آدریان ون هوینداک، مدیر بخش طراحی شرکت بی‌ام‌و (BMW)، به خوانندگان توضیح داد که 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |

مترجم : آذرخش پژوهش

تحقیقی که به روشنی نشان می‌دهد بازار چقدر سریع تغییر می‌کند.

چینی‌ها با پذیرفتن هزاران محصول جدید، خدمات و برندهای تجاری به سمت مصرف گرایی پیش می‌روند. ولی طرف دیگر مساله این است که بازارهای چین همان طور که در تحقیق سال 2011 مک کینزی نشان داده شده است، با سرعت


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |


ایسنا - روند كاهشي توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در كشور همچنان ادامه دارد؛ به طوري كه در هشت ماهه امسال توليد اين نوع خودروها با كاهش 5/45 درصدي به 119 هزار و 961 دستگاه رسيد.
در آبان ماه سال‌جاري نيز توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز با افت 1/51 درصدي به 16 هزار و 857 دستگاه رسيد. به صورت تفكيك شده توليد سواري‌هاي دوگانه‌سوز در شركت ايران خودرو طي هشت ماهه سال‌جاري با افت 4/1 درصدي به 112 هزار و 654 دستگاه رسيد. توليد اين شركت در آبان‌ماه نيز با افت 4/3 درصدي بالغ بر 16 هزار و 395 دستگاه شد.

اين در حالي بود كه توليد خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در شركت سايپا در هشت ماهه سال 1390 با كاهش 90 درصدي به شش هزار و 592 دستگاه رسيد. توليد سايپا در ماه آبان نيز با افت 4/95 درصدي به تنها 462 دستگاه رسيد.
از سوي ديگر توليد شركت پارس خودرو نيز در زمينه خودروهاي سواري دوگانه‌سوز در هشت ماهه امسال با كاهش 98 درصدي به 715 دستگاه رسيد. اين شركت در آبان ماه امسال هيچ توليدي در اين بخش نداشت. در حالي كه در آبان 89 بالغ بر 7 هزار و 543 دستگاه سواري دوگانه‌سوز توليد كرده بود. افت شديد توليد خودروهاي دوگانه‌سوز در كشور طي سال‌جاري در حالي رخ داده كه انجمن جهاني خودروهاي گازسوز در تازه‌ترين گزارش خود ايران را از نظر دارا بودن تعداد خودروهاي گازسوز در رتبه دوم جهان قرار داده است. انجمن جهاني خودروهاي گازسوز تعداد خودروهاي گازسوز موجود در ايران را يك ميليون و 954 هزار و 925 دستگاه اعلام كرده است. تعداد ايستگاه‌هاي سوخت‌گيري خودروهاي گازسوز در ايران نيز هزار و 574 ايستگاه اعلام شده است. به اين ترتيب مي‌توان نتيجه گرفت كه هم‌اكنون در ايران به ازاي حدود هر هزار و 242 دستگاه خودرو گازسوز يك ايستگاه گاز وجود دارد.



برچسب‌ها: خودرو
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه نوزدهم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: هجدهم
با اينكه نیت شما طرح خواسته‌های طرفین و یافتن راهکارهای مورد رضایت طرفین است، اما هنوز امکان دارد طرف مقابل روی موضع خود پافشاری کند. با اینکه شما انعطاف نشان می‌دهید آنها هنوز سنگ‌اندازی می‌کنند. با وجود اینکه شما به مشکلات حمله می‌کنید جهت حملات آنها هنوز متوجه شما است.

به مذاکره زیر توجه کنید:
رییس بودجه: بودجه شما ‌باید حداقل ده درصد کاهش پیدا کند. من با درصد کمتر هم به هیچ وجه موافق نیستم. باشد؟
مدیر بازاریابی: این اصلا امکان‌پذیر نیست. ما اینجوری نمی‌توانیم کار کنیم.
رییس بودجه: من متاسفم، ولی به روسای بخش‌های دیگر از قبل اعلام شده است که بودجه شما کاهش خواهد یافت. اگر این را نپذیرید همه چیز به هم می‌خورد.
مدیر بازاریابی: من مشکل شما را درک می‌کنم. ولی سعی کنید تا مشکل مرا نیز دریابید. من به تازگی طرح جدیدی را اعمال کرده ام که به واسطه اجرای آن هم تولید بیشتر خواهد شد و هم مبلغ قابل توجهی صرفه جویی در هزینه خواهیم داشت، ولی با کاهش ده درصدی بودجه نمی‌توانم آن را اجرا کنم. نمی‌توانیم با همکاری هم راهی پیدا کنیم که در نهایت به نفع شرکت باشد؟
رییس بودجه: من هم دنبال همین می‌گشتم، همکاری شما. اجازه دهید کاهش بودجه را اعمال کنم. باشد؟
مدیر بازاریابی: متاسفم، ولی نمی‌توانم با آن موافقت کنم.
رییس بودجه: ببین، من نمی‌خواهم شما را به دردسر بیندازم. ولی من همین الان به این کاهش بودجه نیاز دارم.
مدیر بازاریابی: فرض کنید ما با کاهش شش درصدی موافقت کنیم. این تا حدود زیادی اهداف شما را تحقق می‌بخشد. نظرتان چیست؟
رییس بودجه: خوب، ما یک گام نزدیک تر شدیم. حالا شما ‌باید چهار درصد مابقی را بپذیرید.
مدیر بازاریابی: با بیش از شش در صد نمی‌توانیم موافقت کنیم.
رییس بودجه: مطمئن باشید این وضع را به اطلاع مدیر عامل خواهم رساند.
از آنجا که خواسته‌های طرف مقابل غیر منطقی به نظر می‌رسد طبیعی است که شما هم وسوسه شوید تا همان اول آنها را رد کنید. شما نیز با اصرار روی موضع خودتان به آنها واکنش نشان می‌دهید. آنها هم مطمئنا موضع شما را رد می‌کنند و روی مو ضع خودشان دوباره تاکید خواهند کرد. اگر هم شما سعی کنید تا با انعطافی منطقی مصالحه کنید، آنها فشار خود را افزایش می‌دهند تا امتیاز بیشتری بگیرند. آیا راهی وجود دارد که بتوانید آنها را به سوی مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل و بازی مطلوب خودتان بکشانید؟
مساله را بازتعريف كنيد
باز تعریف به معنی تغییر مسیر توجه طرف مقابل از مواضع اولیه‌اش به سوی شناسایی علایق، ابتکار در خلق گزینه‌های جدید و بحث در مورد معیارهای منصفانه برای انتخاب یکی از گزینه‌ها می‌باشد. همان طور که قاب دور یک عکس را عوض می‌کنید سعی کنید تا مواضع اتخاذ شده طرف مقابل را در چارچوب قاب حل مشترک مشکلات قرار دهید. به جای مقابله و رد مواضع سرسختانه آنها تلاش کنید تا از آن مواضع به عنوان اطلاعاتی ارزشمند برای گفت‌وگو استفاده کنید.
به مثال زیر توجه کنید: در سال ۱۹۷۹ میلادی پیمان کنترل تسلیحات میان ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی موسوم به سالت دو (II SALT) برای تصویب به مجلس سنای آمریکا فرستاده شد. تصویب پیمان نیاز به رای موافق حداقل دوسوم از سناتورها داشت. برای دستیابی به این هدف سران سنا الحاقیه‌ای را پیشنهاد کردند تا به این ترتیب رای اکثریت قاطع را جلب نمایند، اما اضافه کردن این الحاقیه بدون موافقت شوروی امکان‌پذیر نبود. از قضا ژوزف بایدن سناتور جوان آمریکایی عازم مسکو بود، لذا رهبران سنا از او درخواست کردند تا در سفر خود به شوروی با آندره گرومیکو وزیر وقت خارجه شوروی دیدار کند و نظر او را در مورد الحاقیه پیشنهادی در مجلس سنای آمریکا جویا شود. نبرد مسکو بسیار نابرابر بود: سناتوری تازه کار رودرروی دیپلماتی برجسته قرار می‌گرفت. گرومیکو از همان آغاز جلسه با لحنی بسیار فصیح و پخته توضیحات مفصلی ارائه داد.
او ادعا کرد که همواره این شوروی بوده است که در مسابقه تسلیحاتی یک گام از آمریکا عقب بوده و سعی نموده تا به هر زحمتی که شده تولیدات تسلیحات خود را به آمریکا نزدیک کند. لذا از نظر دولت اتحاد جماهیر شوروی پیمان سالت دو (II SALT) بیشتر به نفع آمریکا است و دیگر دلیلی ندارد که مجلس سنای آمریکا بخواهد تغییرات جدیدی را اعمال کند. به این ترتیب گرومیکو با اتخاذ این موضع سرسختانه باالحاقیه پیشنهادی کاملا مخالفت کرد.
آنگاه نوبت به بایدن رسید. او به جای مجادله با گرومیکو و بیان استدلال‌های مختلف جهت رد مدعای طرف روس، به آرامی‌ و با متانت گفت، آقای گرومیکو شما دلایل قانع‌کننده‌ای را ارائه کردید. من با اکثر صحبت‌های شما موافق هستم. اما نگرانی من این است که به هنگام بازگشت و ارائه گزارش سفر به سنا، افرادی چون سناتور هلمز یا سناتور گلدواتر قانع نشوند و متاسفانه مخالفت آنها روی دیگر سناتورها تاثیر منفی خواهد گذاشت.
بایدن سپس پاره‌ای از دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی را توضیح داد و بعد پرسید: «شما خبره‌ترین فرد زنده در مورد مسائل کنترل تسلیحات هستید. توصیه شما به من برای چگونه پاسخ دادن به نگرانی‌های همکارانم در مجلس سنا چیست؟»
گرومیکو نمی‌توانست از وسوسه نصیحت کردن یک سناتور تازه کار آمریکایی خودداری کند. لذا شروع کرد به ارائه توضیحاتی در مورد نحوه پاسخ به تردیدهای سناتورهای آمریکایی. «بایدن» به جای مقابله با گرومیکو و رد نظرات او که تنها منجر به مجادله میان مواضع طرفین می‌شد طوری بازی را تغییر داد که گویی گرومیکو علاقه‌مند به حل مشترک مشکل است و به همین خاطر هم از گرومیکو درخواست کرد تا او را راهنمایی کند. او محور گفت‌وگو را به گونه‌ای باز تعریف کرد تا در مسیری سازنده قرار گیرد و موضوع بحث به رفع دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی و تصویب نهایی پیمان تغییر یابد.
شما می‌توانید قاب حل مشترک مشکلات را به دور هر آنچه طرف مقابل می‌گوید بیندازید. آنها برداشت و تفسیر شما را می‌پذیرند همان طور که گرومیکو پذیرفت. زيرا از اینکه شما مواضع آنها را رد نکردید شگفت‌زده‌اند و همین طور از هر فرصتی برای اثبات مدعای خود استقبال خواهند کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

حامد شجاعی *

عضو انجمن مشاوران مدیریت ایران
«همیشه حق با مشتری است، اگر اعتراضی نداشته باشد!» این عبارت، واقعیت مانیفست مشتری مداری در بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی‌ای است که با وجود باور عمومی‌ به اهمیت مشتری، پیاده‌سازی استراتژی مشتری‌مداری در عمل، برایشان مقدور یا مقرون به صرفه نیست.

برای بحث عینی تر پیرامون این موضوع، مثالی از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات اینترنت پرسرعت ارائه می‌گردد:

شرکت «ن» یک خط اینترنت پرسرعت را برای یک کاربر خانگی نصب نمود. به محض فراهم شدن مقدماتی نظیر تحویل مدارک لازم، خالی شدن پورت تلفن در مرکز مخابراتی و...، شرکت ارائه‌ دهنده خدمات، مودم را برای مشتری خود ارسال و خط اینترنت را متصل کرد. مشتری به علت آشنایی‌اش با مسائل فنی، مقرر کرد که با همکاری شرکت ارائه دهنده خدمات، خط مذکور را در منزل راه‌اندازی کند و در نتیجه از نیروی فنی آن شرکت استفاده نشود. تلاش‌های مشتری برای راه‌اندازی خط در نوبت نخست، به دلیل وجود نقص فنی در مودم ارسالی ناکام ماند و با هماهنگی به عمل آمده، مودم برای تعویض به شرکت عودت داده شد. پس از دو روز، مودم دیگری برای مشتری از سوی شرکت ارسال شد که مجددا تلاش‌های وی برای راه‌اندازی بی‌نتیجه بود. در نهایت یکی از دوستان وی مودم را برای کسب اطمینان از صحت فنی به منزل خود برد و جایگزین مودم شخصی خود کرد. نتیجه این بررسی نشان داد که مودم دوم هم خراب است. از این رو مشتری بار دیگر با شرکت تماس گرفت و موضوع را با آقای «ط» که مسوول فنی شرکت بود در میان گذاشت. قرار بر این شد که مودم بار دیگر به شرکت فرستاده شود و مودم سالم تحویل شود. در روز موعود مودم از طریق پیک برای شرکت «ن» باز پس فرستاد. خانم «ح» که ظاهرا مسوول پیگیری این موضوع بود، پس از حدود نیم ساعت معطل کردن پیک، به او گفت که مودم جدید باید تنظیم شود و به همین خاطر فردا ارسال می‌شود. ایشان فردای آن روز مودم جدید را همراه با یادداشتی برای مشتری ارسال کرد:
«با سلام. تمامی‌مودم‌‌هایی که تا این لحظه برای شما ارسال شده است سالم بوده و مشکلی نداشته‌اند. این بار نیز با تایید آقای ط بدون دریافت هزینه کانفیگ مودم، مودم جدید برایتان ارسال می‌شود. با تشکر.ح»
مسلما این نوشته برای مشتری که خود سابقه کار فنی داشت احساس مطلوبی در پی نداشت. با این حال، او مودم جدید را نیز وصل کرده و... باز هم نتوانست به اینترنت متصل شود. این بار قرار شد، کارمند فنی شرکت «ن» برای بررسی مشکل بیاید. حضور وی برای نصب مودم نتیجه در خور توجهی در پی داشت: مودم سوم هم خراب بود! تکنیسین شرکت «ن» مودم شخصی خود را جایگزین مودم خریداری شده کرد و اتصال به اینترنت به راحتی برقرار شد. مشتری که بابت دریافت یادداشت خانم «ح» عصبانی بود از تکنیسین درخواست کرد که در صورت اطمینان از خراب بودن مودم، به صورت کتبی موضوع را اعلام کند و فرد مذکور نیز پذیرفت.
بعد از این فراز و فرودها در فرآیند کسب خدمات اینترنت پرسرعت، مشتری توانست با تاخیری دو ماهه یک خط اینترنت پرسرعت، یک مودم دست دوم (به جای مودم نویی که در تعهد شرکت مزبور بود) و یک یادداشت خصمانه از سوی شرکت دریافت کند. مسلما با وجود آنکه در نهایت مشتری توانست آن خدمتی را که می‌خواست دریافت کند، اما تاخیر در دریافت، هزینه‌های جانبی ناشی از این تاخیر و برخورد سوءشرکت با مشتری به علت اشتباهات مكرري که خود مرتکب آن شده بودند، سبب شد وی آنچنان تجربه بدی از این شرکت پیدا كند که ضمن آنکه در آینده چندان تمایلی به بهره‌گیری از خدمات آن شرکت نداشته باشد، دیگران را نیز از نزدیک شدن به آن شرکت نهی کند.
مرور موردکاوی فوق نشان‌دهنده این واقعیت است که در شرکت‌هایی نظیر شرکت «ن»، ارزش مشتری برای کارکنان چندان تبیین نشده است. به عبارت دیگر فرهنگ مشتری‌گرایی و مشتری مداری در سازمان جاری نیست. این واقعیت، وقتی برای شرکت «ن» فاجعه بارتر می‌نماید که به خاطر بیاوریم زمینه فعالیت شرکت، در ذات خود، خدماتی است و در نتیجه خلق تجربه خوب برای مشتریان، تنها راه وفادارسازی مشتریان و افزایش سهم بازار می‌باشد. اما پس از طرح این صورت مساله، باید درباره راه‌حل‌های احتمالی آن پرسید: مدیر یا مشاور مدیر شرکت «ن» باید چه اقدامات کوتاه مدت و طولانی مدتی را برای پیشگیری از تعمیق بیشتر این ضایعه اعتباری انجام دهند؟
مساله ایجاد شده در ارتباط با مشتری در این مورد كاوي، دارای سه بعد می‌باشد. یک بعد آن، نقص فنی موجود در مودم‌های شرکت است. دیگری نحوه ارائه خدمات از سوی بخش پشتیبانی است و بعد سوم، نحوه پاسخگویی و ارتباط با مشتری از سوی کارکنان شرکت می‌باشد. جمع این عوامل، منجر به خلق یک تجربه بد برای یکی از مشتریان شرکت «ن» و در نتیجه ایجاد یک مشتری ناراضی شده است.
در گام نخست، بلافاصله پس از آگاه شدن از وجود چنین تنشی میان یک مشتری و سازمان، باید برای دلجویی از مشتری مذکور دست به کار شد. ارسال یک یادداشت عذرخواهی توام با احترام برای جبران تاثیر برنامه پیشین، تعویض فوری مودم دست دومی ‌که در اختیار مشتری است با یک مودم نو و قابل استفاده و در نهایت ارائه بسته‌ای از خدمات شرکت برای نشان دادن حسن نیت شرکت، اقداماتی هستند که باید بلافاصله انجام گیرند تا اثرات تجربه بد ایجاد شده در ذهن مشتری را بکاهند و از بدگویی‌های احتمالی نزد سایر کسانی که می‌توانند مشتری بالقوه شرکت باشند، پیشگیری کنند.
پس از انجام سریع اقدامات گفته شده، به نظر می‌رسد که باید اقدام به عارضه‌یابی دقیق و موشکافانه درون سازمانی به منظور شناسایی علل و عوامل بروز این مشکل نمود. مسلما بدون پشت سر گذاشتن مرحله عارضه یابی نمی‌توان اقدام به نسخه پیچی کرد، اما می‌توان با توجه به علل متداول بروز خطا در شرکت‌ها پیشنهادهایی ارائه داد:
چنین به نظر می‌رسد که ریشه مساله را باید در فرهنگ سازمانی شرکت «ن» جست‌وجو کرد. کارکنان شرکت در زمان استخدام و پس از آن نسبت به اهمیت و ارزش مشتری برای سازمان متبوع خود توجیه نشده، آموزش‌های لازم را ندیده‌اند. از این رو اگر چه ممکن است در ظاهر با برخی شعارهای مشتری مدارانه آشنا باشند، اما در عمل قادر به پیاده سازی و تطبیق شعارها با شرایط کاری خود نیستند. ممکن است چنین گفته شود که عملکرد اشتباه یک نفر، نباید معیار قضاوت در مورد کل سازمان باشد. پاسخ این است که اگر امری تبدیل به فرهنگ سازمانی شده باشد، همه اجزای سازمان به آن پایبند بوده، تخطی از آن را برای خود مجاز نخواهند دانست. نفس بروز چنین مشکلی در ارتباط با مشتری نشان دهنده وجود نقص در این زمینه است. از سوی دیگر برای یک سازمان ارائه دهنده خدمات که سطح تماس مشتری با شرکت محدود به بهره‌گیری از خدمات، آن هم از طریق ارتباط حضوری یا غیرحضوری با نفرات سازمان است، کوچک‌ترین خطا در برخورد و ارتباط با مشتری از سوی هر یک از نفرات سازمان، می‌تواند ارزش شرکت و همه خدمات و توانایی‌های آن را نزد مشتری مخدوش کرده، ناخودآگاه با خلق یک مشتری ناراضی، موجب از دست دادن تعداد زیادی مشتری بالقوه شود. این امر از آنجا نشات می‌گیرد که براساس نظر متخصصان بازاریابی، هر مشتری ناراضی می‌تواند ده مشتری بالقوه را از شرکت بگیرد، حال آنکه هر مشتری راضی، به طور میانگین 5 مشتری بالقوه را جذب شرکت خواهد کرد. این نسبت آماری تقریبی، نشان دهنده اهمیت بسیار زیاد جلوگیری از ایجاد مشتریان ناراضی برای یک شرکت یا بنگاه اقتصادی است.
در چنین حالتی، مدیریت باید در اسرع وقت ضمن برنامه‌ریزی جهت آموزش نحوه ارتباط با مشتریان به یکایک کارکنان، اقداماتی را جهت نهادینه کردن مشتری مداری، به عنوان فرهنگ سازمانی در دستور کار قرار دهد. از سوی دیگر، باید پیگیری لازم برای شناسایی نقطه ضعف موجود در مودم‌های شرکت که به نوعی نقطه عزیمت برخوردهای بعدی میان مشتری با سازمان بوده است، صورت بگيرد، نسبت به رفع مشکل یا حتی تعویض تامین‌کننده مودم‌ها اقدام شود. نکته مهمی‌که نباید از آن غافل شد نحوه برخورد با خانم «ح» به عنوان منشا نارضایتی مشتری است. مسلما، تنها واکنشی که در قبال ایشان نباید از سوی مدیریت شرکت صورت گیرد، حذف ایشان از سازمان است. در چنین موقعیتی، مدیر منابع انسانی سازمان یا مدیریت ارشد، باید ضمن احضار نامبرده، به بیان تذکرات لازم در باب خط مشی سازمان در قبال مشتریان بپردازد و نسبت به توضیح عواقب برخوردهایی که موجب دلسردی و نارضایتی مشتریان می‌شود، چه از منظر سازمانی و چه از جنبه شخصی اقدام گردد. بی‌شک در سازمان‌هایی شبیه شرکت «ن»، باید علاوه بر پیش‌بینی برنامه‌های آموزشی به منظور نهادینه کردن فرهنگ مشتری مداری، نظام تشویق و تنبیه مناسب در راستای درگیر کردن یکایک کارکنان با سود و زیان ناشی از ایجاد مشتریان راضی یا ناراضی، طراحی گردد.*Shojaie.hamed@gmail.com ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

 

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |


مترجم: پريسا حبيبي
در حدود 50 سال پیش «ارنست دیچتر» پدر تحقیقات انگیزشی (بررسی مکانیزم‌های انگیزش) مطالعات بسیار زیادی در زمینه ریشه کلمات و شیوه تلفظ آنها انجام داد. نتایج این تحقیقات در سال 1966 در HBR انتشار یافت . نتایج به دست آمده شیوه کار رسانه‌های اجتماعی در ایجاد نامی مناسب برای ساخت برند کسب وکارها را فاش کرد.

یافته‌های این محقق بزرگ بسیار منطبق بر عصر حاضر است. او چهار انگیزه را که عامل ارتباط افراد با برندها است، شناسایی کرده است. اولین انگیزه «وابستگی به محصول» (در حدود 33درصد) است. وابستگی افراد به یک محصول تجربه‌ای بسیار بدیع و لذت‌بخش است و باید توجه داشت تا حتما در خلق یک برند آن را به اشتراک گذاشت. دومین عامل (در حدود 24 درصد) «احساس خاص بودن» است که شامل به اشتراک گذاشتن دانش و نظرات برای به دست آوردن توجه دیگران، نشان دادن خبرگی خود، داشتن احساسی همچون یک پیشکسوت، در جریان اطلاعات داخلی سازمان بودن، به دست آوردن تایید قضاوت‌های شخصی مردم و ادعاي برتری کردن است. عامل سوم (در حدود 20درصد) «ارتباط» است، بنابراین گویندگان تبلیغاتی شما باید بتوانند ارتباطی صمیمانه و دوستانه با مخاطبین خود ایجاد کنند. چهارمین عامل ( حدودا 20 درصد) «پیام‌های تبلیغاتی» است. این پیام‌ها باید آنقدر طنزآمیز و آموزنده باشد که شایسته به اشتراک گذاشتن دانسته شوند.
به نقش رسانه‌های اجتماعی در ساخت برند‌ها توجه کنید، برای من بسیار جای تردید دارد که تنها عواملی همانند آنچه در بالا ذکرشد توضیح دهد که چرا برخی برند‌ها در به کارگیری رسانه‌های اجتماعی تا این حد موفق بوده‌اند.
امروزه در شرایطی که نقش رسانه‌ها سرگرم‌کننده و فوق‌العاده در زندگی مردم کمتر شده است، برای اینکه رسانه‌های اجتماعی بتوانند در امر تبلیغات تاثیرگذار واقع شوند، خود برندها نیاز دارند تا کارآیی‌های چشمگیر و مزایای اجتماعی خود را هرچه رساتر بیان کنند. این بیشتر شبیه به مواردی است که یک برند سعی مي‌کند با ایجاد روش‌های نوآورانه و متفاوت ارتباطی صمیمانه با مشتریان ایجاد کند.
یافته دیگر این تحقیق نشان مي‌داد که نگرانی مخاطبان عمدتا مرتبط با دو عامل دیگر است که باید مورد توجه قرار گیرد. اول اینکه تجربه و پیش‌زمینه کاری گوینده آگهی بتواند اعتماد مخاطبان را به دست آورد و آنها را متقاعد کند. البته این به آن معنا نیست که فرد گوینده باید دارای تخصص در آن زمینه باشد، ولی او مي‌تواند جزو افرادی باشد که در آن زمینه شناخته شده است و به آن علاقه دارد ( انتخاب یک ورزشکار برای تبلیغ یک کالای ورزشی). موضوع دیگری که باعث تردید شنوندگان مي‌شود، انگیزه گویندگان است. آنها دوست دارند تا گویندگان لحنی صمیمانه داشته باشند و کمک و راهنمایی‌های آنها بدون هیچ تعصب و گرایشی باشد که این موضوع در انتخاب پیام‌هاي تبلیغاتی باید مورد توجه قرار گیرد. مخاطبان همواره از خود مي‌پرسند، آیا قصد گویندگان، فروش محصولات است یا کمک به آنها؟ یا چه رابطه‌ای بین آنها و گویندگان وجود دارد؟ این موارد نشان مي‌دهند که یک شرکت برای ترویج نام تجاری خود باید از وضعیت کلی خود آگاه باشد و به جای تکیه بر نظرات بر حقایق تاکید کند، یک فرهنگ صحیح و با ارزش را در پی گیرد و چشم‌اندازی متعادل داشته باشد.
نکته دیگری که از نتایج این تحقیق به دست آمد، تاکید بر لزوم استفاده از «دیالوگ» در تبلیغات است، چراکه شنوندگان بیشتر دوست دارند، نتیجه‌گیری و قضاوت‌هایی را که از یک گفت‌وگو یا بحث بین افراد حاصل مي‌شود، بپذیرند. با قرار دادن یک دیالوگ در متن تبلیغات بسیار آسان‌تر مي‌توان به اهدافی چون برقراری ارتباط با یک موضوع تخصصی، ایجاد انگیزه و علاقه به یک موضوع خاص دست یافت زیرا در این شرایط فرصت‌های بسیاری برای ایجاد یک رابطه قوی و استفاده از نشانه‌های اطمینان‌بخش وجود دارد.
در نهایت، این تحقیق تاکید داشت که «توصیه‌کنندگان»، یعنی افرادی که تجربیات خود را به دیگران منتقل مي‌کنند، از عوامل بسیار تاثیرگذار در ترغیب افراد به خرید هستند. به طوری که این عامل برای برخی از محصولات مي‌تواند تا 80 درصد تاثیرگذار باشد. این موضوع همچنین از مدت‌ها پیش از این و در کتاب «تاثیرات شخصی» دو جامعه‌شناس «کاتز» و «لازرفلد» نیز بیان شده بود. آنها در کتاب خود اشاره مي‌کنند که نفوذ تاثیرات اجتماعی (تاثیرات رسانه‌ها بر افراد) کمتر از تاثیر تجربیات شخصی است که خود افراد به دست مي‌آورند، اما این مطالعه تنها تصميمات خرید را پوشش مي‌داد. برای من بسیار شگفت‌انگیز است که این تئوری که مربوط به پنج دهه گذشته است و ارتباطات شفاهی بین افراد که دیر زمانی است فراموش شده‌اند، همچنان مرتبط و تاثیرگذار در فضای امروز هستند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره همتیان
برندها در مقایسه با دیگر قربانیان رکود اقتصادی، متحمل خسارت و آسیب بیشتری شده‌اند. مار‌ک‌های خصوصی (که ذیل نام برندی معروف خود را جا می‌زنند) سهم بازار را به دست آورده‌اند. مشتریان در حال کم شدن هستند.

خرده‌فروشان اوضاع را دشوار کرده‌اند.

شرکت‌کنندگان در کنفرانس بازاریابی وارتون با عنوان «ارتباط با مشتریان در حال رشد» گرد هم آمده بودند تا در مورد استراتژی برند بحث و مذاکره کنند. آنها معتقد بودند بازاریابان در همه زمان‌ها به ویژه در زمان تغییر اوضاع اقتصادی باید نوآور باشند.
اقتصادی که روند نزولی دارد چه تأثیری روی رفتار مصرف‌کننده می‌گذارد؟ کاملا واضح است، باعث می‌شود مردم اشتیاق کمتری نسبت به خرج کردن داشته باشند. به گفته جانل جیمز نایب ريیس بازاریابی جهانی در آژانس تبلیغاتی لئوبرنت، تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که 80 تا 90 درصد مردم در 


برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه دوازدهم آذر ۱۳۹۰ |


نويسنده: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
در بخش‌های پیش مثالی از مذاکره شرکت AT&T و بوئینگ آورده شد. در این مذاکره AT&T پیشنهادهايی مبنی بر کیفیت بالای خدمات و ریسک پایین به بوئينگ ارائه داد و مدیر تیم بوئینگ از آنها خواست تا به صورت مکتوب تضمین نمایند که خسارات احتمالی را خواهند پرداخت، مدیر تیم AT&T گفت:

«اما در برابر هر مشکلی که پیش می‌آید نمی‌توانیم مسوول باشیم.» با شنیدن این حرف مدیر تیم بوئینگ برآشفت. از این لحظه به بعد او دیگر توجهی به توجیهات و سخنان مدیر تیم مقابل نداشت.
با توجه به این مقدمه به ادامه روند مذاکره میان شرکت AT&T و بوئینگ دقت کنید:


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دهم آذر ۱۳۹۰ |

نكات مديريتي

احساسات مشتريان مهم‌اند. اين احساسات ممكن است محصول، برند، يا كل شركت را در بر بگيرند كه مخصوصا در بازارهاي مصرفي اهميت دارند، جايي كه افراد دامنه وسيعي از انگيزه‌ها را دارند. بعضي از محصولاتي كه مصرف‌كنندگان مي‌خرند، مطلوبيت ذاتي براي آنها دارند و برخي ديگر ندارند.

برخي به خاطر چشم و همچشمي ضرورت مي‌يابند، ولي بعضي ديگر ولخرجي‌هايي هستند كه به طرق مهمي با سبك زندگي مشتري در هم تنيده‌اند. اين احساسات مي‌توانند احتمالا از هزاران راه يك خريد را تحت تاثير قرار دهند. مي‌توانند بر زمان و مكان خريد، فرآيندي كه دنبال مي‌شود، كانال‌هاي خريد به كار رفته، برندهاي جانشيني كه مورد توجه قرار مي‌گيرند و حتي بر تصميم خريدار مبني بر خريد مجدد همان محصول در آينده اثر بگذارند.
پژوهشگراني كه در زمينه تبليغات و آگهي‌ها فعاليت مي‌كنند، از گذشته به احساسات مصرف‌كننده و چگونگي واكنش در مقابل فعاليت‌هاي تبليغي بازاريابي علاقه‌مند بوده‌اند. عمده تحقيق حاضر حول 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دهم آذر ۱۳۹۰ |
نویسنده: ژانین پاپیک

مترجم: فرهاد اميري
6 ژانویه 2012
برگزاری یک مراسم (جشن، سخنرانی و ...) راه بسیار خوبی برای آشنایی با آدم‌های جدید، معرفی کسب‌وکار خود و تفریح‌کردن است. اما اگر سازمان‌دهنده این رخداد شما باشید، ممکن است به دردسر بیفتید. آیا در این رخداد تحت نظارت شما کسی سخنرانی خواهد کرد؟ آیا آدم‌ها حوصله‌شان سر نخواهد رفت؟

در این مقاله علیه مشکلات هراس‌انگیر ممکن، چند ایده مطرح می‌کنم تا بتوانید مراسمي مفرح و خوب برای خودتان و ميهمانانتان برگزار کنید.
1) هیچ‌کس نخواهد آمد. کلید مقابله با این هراس، تبلیغ رخداد مورد نظر خود در فروشگاه (اگر دارید)، وبسایت، وبلاگ و شبکه‌های اجتماعی است. رسانه‌های محلی عموما بخشی را به رخدادهای محلی اختصاص می‌دهند و می‌توانید از این قسمت استفاده کنید.
برنامه‌های تبلیغاتی با استفاده از ایمیل‌ها را فراموش نکنید. با استفاده از ایمیل می‌توانید جزئیات مراسم مورد نظر را منتشر کنید، اخبار به‌روز مربوط به آن و هر تغییر ممکنی را خبررسانی کنید، هشدارهای تبلیغاتی بدهید («تنها 150 صندلی خالی باقی مانده است؛ بشتابید!») و... . اگر از ايمیل استفاده می‌کنید، باید ايمیل‌های یادآوری فراوانی نیز بزنید.
2) آدم‌ها با یکدیگر رابطه برقرار نمی‌کنند. اگرچه برچسب‌های رخداد شما خیلی هم مفرح نیستند، اما چنین رخدادهایی می‌توانند برای رابطه‌ برقرار کردن آدم‌ها با یکدیگر مفید واقع شوند. برای ایجاد این ارتباط باید اطلاعات بیشتری در اختیار آدم‌ها قرار دهید. همچنین شيريني، نوشیدنی و صندلی در نواحی مختلف سالن مراسم خویش قرار دهید تا آدم‌ها در طول فضا راه بروند و با یکدیگر در محل این میزها برخورد کنند و احتمالا ارتباط برقرار کنند.
3) آدم‌ها یا خیلی زود می‌آیند یا اصلا محل را ترک نمی‌کند. کلید یک رخداد موفق سازماندهی خوب آن است. همه‌چیز باید از پیش معلوم و مقرر باشد؛ حتی پیش از آنکه «ميهمانان زودتر از موعد» سر برسند. اگر همه چیز طبق برنامه باشد، آن وقت همه می‌دانند چه زمانی باید محل را ترک کنند. اما خیلی به آنها اصرار نکنید که فلان موقع بروند. بسیاری از آدم‌ها چنین رفتاری را خوش ندارند.
4) مجلس‌به‌هم‌زن‌های ناخوانده سر می‌رسند. ناگزیر می‌شوید از چند ميهمان ناخوانده پذیرایی کنید. مثلا کارمندان پیشین و بدخلق، رقبایتان یا حتی همسر یا نامزد سابقتان. اگر نمی‌توانید بیرونشان بیندازید، به آنها بپيوندید. اول خودتان به آنها سلام کنید و از این منظر آنها را شگفت‌زده سازید. در این صورت ــ البته امیدوارم، مطمئن نيستم ــ آنها هر چه در دل دارند، به طور خصوصی با شما در میان می‌گذارند و آنها را به‌طور عمومی مطرح نمی‌کنند.
5) کسی به دلایلی مجلس را به هم می‌زند. برای اینکار باید افراد مسوول در رخداد را پیشاپیش نسبت به اتفاق‌های ممکن و علل مختلف آنها آگاه سازید و از آنها بخواهید که در موقعیت‌های بحرانی عکس‌العمل مناسب را نشان دهند.
پس طوری برای برگزاری این مراسم تلاش کنید که انگار همه‌چیز را از قبل پیش‌بینی کرده اید و نسبت به همه‌چیز آگاهی دارید. اگر چیز غیرمنتظره‌ای رخ داد، خونسردی خودتان را حفظ کنید. کارکنان خویش را به‌‌خوبی از روند این رخداد آگاه سازید و در مواقع بحرانی از آنها کمک بگیرید. مطمئن باشید که هر چه را از دستتان برمی‌آمده است، انجام داده اید و بقیه نیز چنین خواهند کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه نهم آذر ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت

نوع استراتژی: فردی، بازار یابی
در بسیاری از استراتژی‌های گذشته در مورد لطف کردن در حق دیگران و استفاده از اصل عمل متقابل (Reciprocation) مطالبی بیان شد. این لطف مي‌تواند از سوی یک دوست، یک همکار، یا یک سازمان به مخاطب خود باشد.

ولی سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که لطف کردن در حق کسی در طول زمان چه شکلی به خود می‌گیرد؟ ارزش لطفی که ما در حق کسی انجام داده ایم در طول زمان ثابت است؟ ارزش این لطف به مرور زمان کم می‌شود یا زیاد؟ نظر فرد گیرنده و دهنده یکی است؟


برچسب‌ها: استراتژي هاي نفوذ
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه نهم آذر ۱۳۹۰ |

پیام‌های بازرگانی تلویزیون؛ همان پیام‌های سی‌ثانیه‌ای که ساختاری بسیار دقیق دارند و از اصل بازاریابی AIDA (توجه، جذابیت، میل و عمل) تبعیت می‌کنند؛ برخی پیام‌های بازرگانی می‌توانند بسیار برانگیزاننده باشند و اصولا آگاهی مخاطب را درباره یک محصول یا خدمات بالا می‌برند و روشی اثبات‌شده برای وادارکردن شما به خریدن کالای فروشنده هستند.

خب، پیام‌های بازرگانی چه ربطی دارند به موضوع این فصل، به اینکه چه‌طور باید با دیگران بر سر پروژه خود ارتباط برقرار کنیم؟ یک طرح خوب ارتباطی از جنبه‌های زیر بسیار مشابه یک پیام بازرگانی خوب است:


برچسب‌ها: مديريت پروژه
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه هشتم آذر ۱۳۹۰ |
نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش : شانزدهم
در بخش پیش تاکتیک‌هایی معرفی شدند تا به این وسیله به طرف مقابل نشان دهید که او را به رسمیت می‌شناسید. چنان‌که پیشتر نیز گفته شد، به رسمیت شناختن طرف مقابل گامی مهم در میسرساختن مذاکرات است. در این بخش تاکتیک‌های دیگری نیز، جهت به رسمیت شناختن طرف مقابل در مذاکره، معرفی خواهد شد.

جملات خود را با «من» آغاز کنید نه با «شما»
وقتی شما راجع به دیدگاه‌های خودتان صحبت می‌کنید احتمال تحریک طرف مقابل بسیار کمتر از زمانی خواهد بود که در مورد آنها حرف بزنید. بالاخره خاستگاه نظر هر کسی نهایتا چیزی بیش از تجربیات شخصی او نیست.
فرض کنید فرزند جوان شما که قول داده بود تا قبل از ۱۲ شب به منزل برگردد تا ساعت سه بعد از نیمه شب بیرون از خانه بوده است. شما می‌توانید اعتراض خود را به‌این صورت بیان کنید «تو زیر قولت زدی» یا‌ اینکه «تو فقط به فکر خودت هستی.» ‌اینها جملاتی است که در آن «تو» یا «شما» به کار رفته است. با شنیدن ‌این جملات آن چنان حالت تدافعی و عصبی به خود می‌گیرد که از شنیدن نصیحت‌های تکراری خانواده بیزار می‌شود.
فرض کنید ‌این جملات را به کار می‌بردید «دیشب خیلی ناراحت بودم. می‌ترسیدم 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه هشتم آذر ۱۳۹۰ |

  تازه‌ترين آمار منتشر شده نشان مي‌دهد که تقريبا به ازاي هر پنج نفر يک دستگاه خودرو در کشور وجود دارد.

براساس آخرين اطلاعات بدست آمده از سرشماري اخير جمعيت ايران به حدود 75 ميليون نفر رسيده است. از سوي ديگر رييس پليس راهور ناجا نيز اخيرا خبر داد که تعداد خودروهاي موجود در کشور از مرز 14 ميليون دستگاه گذشته است.

به اين ترتيب مي‌توان با تقسيم اين عدد بر هم نتيجه گرفت که در حال حاضر به ازاي حدودا هر پنج ايراني (5.35) يک دستگاه خودرو در کشور وجود داشته و تردد مي‌کند. از سوي ديگر استانداردهاي جهاني براساس تعداد خودرو در هر کشور به ازاي هر هزار نفر است که اين شاخص نيز براي ايران به حدود 6/186 دستگاه خودرو مي‌رسد. براساس آمار مربوط به سال 2010 ايران از نظر شاخص سرانه خودرو که همان تعداد خودرو به ازاي هر هزار نفر است، در بين 138 کشور جهان با عدد 175 دستگاه در رده 61 قرار گرفته است. بالاترين سرانه خودرو در جهان متعلق به کشور موناکو به تعداد 836 دستگاه است. کشورهاي آمريکا و ليختن اشتاين نيز به ترتيب با 828 و 796 دستگاه در رده‌هاي دوم و سوم قرار گرفته‌اند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه هفتم آذر ۱۳۹۰ |