مصر از سال 1995 به عضویت سازمان تجارت جهانی در آمده است. بر اساس گزارش این سازمان برخی شاخص‌های اقتصادی مصر در سال 2010 از این قرار بوده است:
جمعیت: 82 میلیون نفر
نرخ رشد تولید ناخالص داخلی: 3/5 درصد (رتبه 48 در میان کشورهای جهان)
درآمد سرانه: 6200 دلار (رتبه 137 در میان کشورهای جهان)
سهم بخش‌های مختلف اقتصاد در تولید ناخالص داخلی؛
کشاورزی: 5/13 درصد
صنعت: 9/37 درصد
خدمات: 6/48 درصد
نیروی کار: 1/26 میلیون نفر
نرخ بیکاری: 7/9 درصد
جمعیت زیر خط فقر: 20 درصد
نرخ تورم(قیمت‌های مصرف‌كننده): 8/12 درصد
میزان تولید نفت خام: روزانه 680 هزار و 500 بشکه (رتبه 29 در جهان)
میزان استخراج گاز طبیعی: روزانه 7/62 میلیارد متر مکعب (رتبه 14 در جهان)
محصولات اصلی کشاورزی: پنبه، برنج، گندم، میوه، گوشت بز و گوسفند و...
محصولات اصلی صنعتی: نساجی و پوشاک، فرآورده‌های غذایی، مواد شیمیایی، سیمان و...
نرخ رشد صنعتی: 5/5 درصد
ارزش صادرات کالا: 25/34 میلیارد دلار (رتبه 64 در جهان)؛ شامل نفت خام، پنبه، نساجی، فلزات، مواد شیمیایی و...
ارزش صادرات خدمات: 22 میلیارد دلار.
5 شریک اصلی صادراتی: آمریکا، ایتالیا، اسپانیا، هند و عربستان سعودی.
ارزش واردات کالا: 46 میلیارد و 52 میلیون دلار (رتبه 49 در جهان)؛ شامل: تجهیزات صنعتی، مواد غذایی، مواد شیمیایی، چوب، سوخت و...
ارزش واردات خدمات: 7/13 میلیارد دلار.
5 شریک اصلی وارداتی: آمریکا، چین، آلمان، ایتالیا و ترکیه.
بدهی خارجی: 30 میلیارد و 31 میلیون دلار
(رتبه 65 در جهان)

تهیه شده در: http://pangan12.blogfa.com/

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه پنجم تیر ۱۳۹۰ |

 مترجم: حسين راستگو
شهريار‌ان كاتالونيا
بحثي رايج بين آدم‌هاي خوره فوتبال اين است كه آيا بارسلونا - كه هوا‌دارانش آن را بارسا مي‌خوانند - بهترين تيم فوتبال باشگاهي است كه دنيا تا به حال به خود ديده؟ آيا از سانتوس دهه 1960 (كه پله در آن بازي مي‌كرد) بهتر است؟
ازاي‌سي‌ميلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ اين پرسش به گونه‌اي قطعي كه مايه افتخار و سر‌بلندي طرفداران اين تيم باشد، روشن نيست، اما بي‌ترديد اكنون بارسا بهترين تيم دنياست و معياري است كه ديگر تيم‌هاي فوتبال بايد خود را با آن بسنجند.
اين نشانه‌ها را در نظر بگيريد. بارسا اخيرا رقيب قديمي‌اش، رئال مادريد را پشت سر گذاشت و قهرماني ليگ اسپانيا را از آن خود كرد. همچنين به خاطر اينكه ليونل مسي، بهترين بازيكن دنيا را دارد، به خود مي‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازي پاياني ليگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ويمبلي حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود كه منچستر‌يونايتد را دست كم بگيريم) اما احتمال پيروزي آن به روشني
بيشتر بود.بارسا در كنار اينها يك دستگاه پولسازي هم هست. اين تيم كه در سال 2010-2009 در‌آمدي معادل 398 ميليون يورو (488 ميليون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترين باشگاه‌هاي فوتبال دنيا، بعد از رئال مادريد در رده دوم قرار دارد (پار‌سال در‌آمد رئال 439 ميليون يورو بود). بارسا در چهار سال گذشته در‌آمد خود را دو برابر كرده. سال گذشته قرار‌دادي پنج‌ساله را به مبلغ حد‌اقل 165 ميليون يورو با اسپانسري قطري به نام «سرمايه‌گذاري ورزشي قطر» امضا كرد كه بر پايه آن، لوگوي تجاري اين بنگاه نيز براي نخستين بار روي پيراهن‌هاي اين تيم نقش مي‌شود. بارسا و رئال همچنين به اين خاطر كه بخش بسيار نا‌متناسبي از در‌آمد‌هاي پخش تلويزيوني مسابقات لا‌ليگا، ليگ برتر اسپانيا را در‌يافت مي‌كنند، نسبت به ديگران مزيت دارند. با وجود همه اينها هيچ كس نمي‌داند كه بارسا چه قدر سود‌آوري دارد و چه قدر بدهكار است؟چگونه باشگاهي كه در يكي از كشور‌هاي داراي نرخ بالاي بيكاري در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترين ورزش دنيا تبديل كرده؟ يك پاسخ روشن اين است كه اين تيم در ورزشي بازي مي‌كند كه آدم‌هاي دمدمي‌مزاج فوق‌العاده زيادي در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حركت حفظ مي‌كند، مالكيت آن را در بخش بزرگي از زمان بازي در اختيار دارد و حريفان‌شان را زير فشاري دائم مي‌برد، اما يك پاسخ ديگر هم براي اين پرسش وجود دارد كه تا اين اندازه آشكار نيست و دلالت‌هايي فرا‌تر از زمين بازي دارد. بارسا راه‌حلي ويژه براي برخي از بحث‌انگيز‌ترين مسائل نظريه مديريت ارائه داد. توازن درست ميان ستاره‌ها و ديگر اعضاي تيم كدام است؟ آيا بايد استعداد‌ها را بخريم يا بايد آنچه را كه داريم، بپرورانيم و بيشتر كنيم؟ چگونه مي‌توانيم علايق مصرف‌كنندگان را مهار كنيم و جايگاه برند‌مان را بهبود بخشيم؟ چگونه مي‌توان مزاياي دسترسي جهاني و ريشه‌هاي محلي را با يكديگر تركيب كرد؟
بارسا بيشتر از هر تيم بزرگ ديگري در دنيا بر پروراندن بازيكنان خود تاكيد دارد، اما ديگر تيم‌هاي فوتبال اغلب شبيه سازمان ملل هستند - مثلا در فهرست يازده بازيكن اصلي آرسنال معمولا تنها دو بازيكن بريتانيايي وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضاي بازيكنان بارسا هنوز در چمبره بازيكنان محلي است و اغلب در رختكن اين تيم به زبان كاتالونيايي صحبت مي‌شود. هشت تا از بازيكنان برتر تيم، محصول لاماسيا، مدرسه فوتبال همين باشگاه هستند. مسي، بازيكن آرژانتيني كه در سنين كودكي به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گوارديولا نيز در ميان همين افراد هستند. لاماسيا جايگاهي ويژه در ميان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌اي رو به گسترش است كه به همان اندازه كه بر مهارت‌هاي بازي فوتبال تاكيد مي‌كند، به پرورش شخصيت بازيكنان نيز اهميت مي‌دهد. دانش‌آموزان اين مدرسه به شكلي پايان‌نا‌پذير درباره اهميت روحيه تيمي، از‌خود‌گذشتگي و پشتكار آموزش مي‌بينند. همچنين به آنها ياد داده مي‌شود كه بارسا چيزي «بيش از يك باشگاه» است و مظهر غرور كاتالونياست كه در سال‌هايي كه اسپانيا زير فشار نظام فاشيستي فرانكو ناله مي‌كرد، اين منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هوا‌داران اين تيم همواره بنر‌هايي را در دست مي‌گيرند كه اين عبارت روي آنها نوشته شده: «كاتالونيا اسپانيا نيست».
بارسا از اين ايده كه چيزي «بيش از يك باشگاه» است، براي پروراندن رابطه‌اي دوسويه با هوا‌دارانش استفاده كرده. مالكان آن، نه سهامداران يا غول‌هاي اقتصادي خارجي، بلكه هوا‌دارانش هستند كه تعداد‌شان اكنون 150 هزار نفر است. مديريت باشگاه به مجمعي پاسخگو است كه 2500 عضو آن به شكل تصادفي انتخاب مي‌شوند و 600 عضو ديگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غير از فوتبال از ورزش‌هاي پر‌شمار ديگري نيز پشتيباني مي‌كند و موزه‌اي محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از يكي از برد‌هاي تازه اين تيم، بيش از يك ميليون نفر براي ابراز شادي خود به اين موزه آمدند.
اسلوب مديريتي بارسا با انديشه دو نظريه‌پرداز تحسين‌شده همساز است. بوريس گرويسبرگ از دانشكده كسب‌و‌كار هاروارد هشدار داده كه شركت‌ها به جاي آنكه به شكل‌دهي و بسط تيم‌هاي خود بپردازند، بيش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقيقي جالب را درباره تحليل‌گران موفق وال‌استريت كه از يك بنگاه به بنگاهي ديگر رفته‌اند، انجام داده و به اين نتيجه رسيده است كه كارآيي تحليل‌گراني كه شركت خود را تغيير مي‌دهند، بي‌درنگ كاهش مي‌يابد. با وجود همه فخر‌فروشي‌هاي اين تحليل‌گران، به نظر مي‌رسد كه موفقيت آنها به همان اندازه كه به توانايي‌هاي ذاتي‌شان بستگي دارد، به همكاران‌شان نيز وابسته است. جيم كالينز، نويسنده كتاب «Good to Great» بر اين باور است كه راز موفقيت بلند‌مدت شركت‌ها، پروراندن مجموعه‌اي از ارزش‌هاي ويژه است. با وجود همه صحبت‌هايي كه درباره تنوع و جهاني‌سازي مي‌شنويم، گفته كالينز اغلب به معناي پيشرفت از درون و بهره‌گيري از ريشه‌هاي عميق محلي است.
نام زيبا
بارسا همچنين راهي را در پروراندن برند خود-كاري سخت در عصر اينترنت كه شايعات در آن فراوان شده و اعتماد چنداني وجود ندارد-باز كرده. به گفته بنگاه تبليغاتي واي‌اند‌آر، نسبت برند‌هاي مورد اعتماد مصرف‌كنندگان از 52 در‌صد در سال 1997 به 22 در‌صد در 2008 كاهش يافته است و شكل‌هاي سنتي تبليغات كارآيي خود را از دست مي‌دهند. براي مقابله با اين دشواري، برخي از بنگاه‌ها مي‌كوشند كه مصرف‌كنندگان را در فرآيند توسعه برند خود وارد كنند. شركت توليد‌كننده اسباب‌بازي لگو، علاقه‌مندان به اين اسباب‌بازي‌ها را براي كار با طراحانش به ادارات خود دعوت مي‌كند. فروشگاه سودا از خريداران هميشگي خود مي‌پرسد كه از نگاه آنها چه چيزي را بايد بفروشد، اما تا‌كنون هيچ كس به اندازه بارسا در اعطاي نقش مستقيم به مشتريان خود در اتخاذ تصميم‌‌هاي بزرگ پيش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نيز كرده است. اين باشگاه تلاش براي گسترش شبكه جذب نيروي خود از طريق پايه‌گذاري يك آكادمي فوتبال در آرژانتين را رها كرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند كه بارسا روح كاتالونيايي خود را فداي معاملات بزرگ تجاري كند. همچنين فوتبال كسب‌و‌كاري پيش‌بيني‌نا‌پذير است. بارسا در اوايل سال 2000 روز‌گاري بد را از سر گذراند و يك ركود ديگر مي‌توانست باعث كاهش شديد طرفداران خارجي آن كه آدم‌هايي دمدمي‌مزاج هستند، شود يا حتي آنها را سر‌سپرده چلسي كند. اين امر مي‌توانست به سقوط ناگهاني در‌آمد‌هاي اين باشگاه بينجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنيا ايستاده؛ نمونه‌اي نه از توانايي ورزشي، بلكه از مديريت هوشمند.
منبع: اكونوميست

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

برنامه‌هاي تعديل‌نيرو به همان ميزان كه براي بيكار شده‌ها دشوار است، براي بازماندگان هم طاقت‌فرسا است.
در بهار 2001، كمتر زماني پيش مي‌آمد كه يك مجله كسب‌وكاري را ورق بزنيد و خبري راجع به تعديل‌نيرو يك شركت بزرگ ديگر به چشم‌تان نخورد. شركت‌هاي مختلفي در زمينه‌هاي مختلف نظير «لوسنت تكنولوژيز»، «سارالي»، اينتل، والت ديسني، جنرال الكتريك، «جي سي. پني» و تري‌ام، برنامه‌هاي تعديل نيرو گسترده‌اي را اعلام كردند.
زماني به چنين اطلاعيه‌هايي برمي‌خوريم، به طور طبيعي توجه‌مان به كساني كه كار خود را از دست داده‌اند جلب مي‌شود. به نظر ما آنها به احتمال زياد از افسردگي، اضطراب و احساسات مشابه ديگري رنج خواهند برد.
شركت‌ها هم براي كاهش اين مشكلات، قربانيان برنامه‌هاي «بيكارسازي» را از طريق خدمات كاريابي، مشاوره رواني، گروه‌هاي حامي و برنامه‌هاي كمك هزينه بيكاري مورد حمايت قرار مي‌دهند. در حالي كه به طور قطع نمي‌خواهيم اهميت ضربه روحي وارده توسط تعديل‌نيرو به بيكار شده‌ها را دست كم بگيرند، ولي بايد بگوييم كه مديران اغلب از تاثير كوچك‌سازي بر بازمانده‌ها غافل مي‌مانند. شواهد بسياري زيادي وجود دارد كه نشان مي‌دهد تعديل نيرو اثرات طاقت‌فرسايي بر بازمانده‌هاي بعد از تعديل‌نيرو باقي مي‌گذارد و مديراني كه اين تاثيرها را ناديده گرفته و نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام نكنند، به احتمال زياد با كاهش جدي عملكرد سازمان خود روبه‌رو خواهند شد.
شواهد حاكي از اين است كه هم قربانيان و هم بازماندگان تعديل‌نيرو دچار پريشاني، اضطراب و احساس ضرر و زيان مي‌شوند، ولي در حالي كه قربانيان تعديل‌نيرو مي‌شوند. نشانه‌هاي اين مرض عبارتند از: ناامني شغلي، احساس مغبونيت، افسردگي، فشار و تنش ناشي از افزايش حجم كار، ترس از تغيير، كاهش وفاداري و وظيفه‌شناسي، كاهش خطرپذيري و انگيزه، عدم اشتياق به انجام هرگونه كاري بيش از حداقل مورد نياز، احساس بي‌اطلاع نگه‌داشتن و كاهش اعتماد به مديريت بالاتر.
براي درمان بيماري بازماندگان تعديل‌نيرو چه كاري از دست مديران برمي‌آيد؟ در اينجا به ارائه يك رويكرد چهار مرحله‌اي اقدام مي‌كنيم.
مرحله 1: فرآيند تعديل‌نيرو را درست انجام دهيد- فرآيندهاي تعديل‌نيرو خوش ساخت بيماري بازماندگان را درمان نمي‌كنند، ولي از فرو رفتن بازماندگان در لايه‌هاي ژرف‌تر بيماري جلوگيري مي‌نمايند.
مشخصات يك فرآيند خوش‌ساخت عبارتند از: برش‌ها را سريع و واضح انجام دهيد. اطلاعات فراواني هم به قربانيان و هم به بازماندگان بدهيد. به قربانيان برنامه تعديل‌نيرو اخطار قبلي مناسب بدهيد. در همه مذاكرات و ارتباطات برخورد احساسي و عاطفي صادقانه و قابل اعتمادي داشته باشيد.
تصميمات اتخاذ شده را به صورت باز و بي‌طرفانه بيان كنيد و در صورت امكان، اجازه دهيد تا كاركنان هم در اتخاذ آنها مشاركت نمايند.
مرحله2: اجازه دهيد كاركنان براي تسكين احساس و عواطف سركوب شده خود سوگواري كنند- حتي در خوش ساخت‌ترين و بهينه‌ترين تعديل نيروها هم بازماندگان احساس مغبونيت و بي‌حرمتي مي‌كنند. آنها بايد قبل از ادامه كار از اين احساس خود رها شوند. آنها بايد به همان ترتيب كه يك فرد عزيز از دست داده سوگواري مي‌كند، سوگواري نمايند. استفاده از گروه‌ها يكي از موثر و كارآمدترين ابزارهاي به سطح آوردن احساس سركوب شده بازماندگان است. بيشتر گروه‌هاي كاري طبيعي قادرند تا در يك مدت زمان كوتاه پيشرفت بسيار زيادي در رهاسازي و به سامان كردن احساسات بازماندگي خود بكنند.
مرحله سوم: زنجير وابستگي سازماني را پاره كنيد- اين مرحله به بازماندگان كمك مي‌كند تا احساس كنترل و اعتماد به نفس خود را به دست آورند. در حالي كه مراحل اول و دوم واكنشي به علايم مرضي بازماندگي تعديل‌نيرو است، اين مرحله امكان پيشگيري از بيماري را از طريق قطع وابستگي سازماني افراد و سوق دادن آنها به سوي خويش‌فرمايي مطرح مي‌كند. محيط كاري امروزي از كاركنان مي‌خواهد تا به مهارت‌هاي قابل انتقال دست يافته و به صورت حرفه‌اي‌هايي مستقل از كارفرماي خود درآيند. كارمندان امروزي ديگر نسبت به كارفرماي خود متعهد و وظيفه‌شناس‌اند. پاره كردن اين رابطه وابستگي به طور قطع مستلزم يك تلاش شخصي است.
مرحله چهارم: نظام‌هاي سازمان را به منظور كاهش فرآيندهاي وابسته‌ساز نوسازي كنيد- اين مرحله آخري به افراد كمك مي‌كند تا خودشان را در مقابل بيماري بازماندگي مصون سازند. سازمان‌ها در طول تاريخ كارهاي زيادي، به شرح زير، به منظور ايجاد وابستگي بين اعضاي خود انجام داده‌اند: نظام‌هاي ارشديت براي ترفيعات و پاداش‌ها، توقعات وفاداري و وظيفه‌شناسي؛ ترفيع از درون؛ فرآيندهاي اجتماعي‌سازي بلندت به پرورش «كارمندان مقبول»؛ برنامه‌ريزي شغلي بلندمدت و برنامه‌ بازنشستگي غيرقابل انتقال اكنون سازمان‌ها بايد خود را از قيد اين رفتارهاي پدرسالارانه رها سازند.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي در مديريت منابع انساني

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

لستر برون
مترجم: یاسر میرزایی
منبع: فارین پالیسی
از خاورمیانه تا ماداگاسکار، قیمت‌های بالا یک به یک سرزمین‌ها را به تصرف خود در می‌آورد و دیکتاتورها را برکنار می‌کند. به جنگ غذایی قرن 21 خوش آمدید.

در ایالات‌متحده وقتی قیمت جهانی گندم 75 درصد بالا می‌رود، (مثل سال پیش که چنین شد) یعنی تفاوت میان قرص نانی که پیش از این 2 دلار بود و حالا 2 دلار و 10 سنت شده است؛ اما اگر شما در دهلی نو باشید این جهش قیمت‌ها واقعا مهم است: دو برابر شدن قیمت‌های جهانی گندم؛ یعنی گندمی که شما از بازار به خانه می‌برید تا آرد کنید و با آن نان بپزید، دو برابر هزینه دارد. همین مطلب در مورد برنج هم صادق است. اگر قیمت جهانی برنج دو برابر شود، قیمت برنج در بازار همسایه شما یعنی جاکارتا دو برابر می‌شود. این یعنی
دو برابر شدن هزینه یک کاسه برنج بخارپز شده در سفره نهار یک خانواده اندونزیایی.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

از آنجا كه سيستم توزيع، رابط بين توليد و مصرف است، هرگونه تغيير و تحول اساسي و عمده در يكي از دو بخش توليد و مصرف، به تغييري بنيادي در بخش توزيع منتهي می‌شود که باید گفت، قرون هجدهم و نوزدهم ميلادي در اروپا مبدا تحولات جدید در روش‌هاي توليد و پس از آن، توزیع بود که در پی آن، روش‌های نوین توزیع و عرضه کالا اعم از فروشگاه‌های زنجیره‌ای، جایگزین روش‌هاي سنتي عرضه شدند و بازار توزیع را متحول کردند.
نخستین فروشگاه بزرگ خرده فروشی در سال 1792 توسط هنری وارتون اسمیت در لندن پایه‌گذاری شد. پس از آن در فرانسه بازرگانی به نام آریستید بوسکیو در سال 1852 میلادی با تاسیس فروشگاه کوچکی به نام بن مارشه برای فروش اجناس خرازی و پارچه، اندیشه ایجاد یک واحد خرده فروشی بزرگ به عنوان مادر فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیگر را محقق کرد. حدود 70 سال بعد از نوآوری انگلیسی‌ها در سال 1859، ايده تاسيس چنين فروشگاه‌هايی به ینگه دنیا سرايت کرد و آمریکایی‌ها نیز به صرافت تاسیس فروشگاه زنجیره‌ای افتادند و فروشگاه زنجیره‌ای پاسيفیک آتلانتیک یا A&P را راه‌اندازی کردند. در ادامه این روند،‌ ایجاد فروشگاه‌های زنجیره‌ای در آمریکا به سرعت رو به افزایش نهاد تا اینکه در سال 1929 یعنی 80 سال قبل، قریب به 22 درصد از کل خرده فروشی در کشور آمریکا توسط فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام می‌شد.
این روند ادامه پیدا کرد تا آنجا که طبق آمار در سال 1997 بیش از 60 درصد خرده فروشی در آمریکا به وسیله فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام پذیرفت. از سوی دیگر، طبق برآورد بانک مرکزی در سال 1384 تنها 2/0 درصد از حجم خرده فروشی‌ کالا در ایران از طریق فروشگاه‌های زنجیره‌ای انجام گرفته است.
در این میان، اگرچه اهداف اوليه شكل‌گيري اين فروشگاه‌ها پس از ایجاد شرايط مساعد در قالب انقلاب صنعتي، عمدتا اقتصادي و با نگاه به حاشیه سود بالا در این اقدام بود، اما به تدريج پا گرفتن اين نهاد نوين توزيع علاوه بر سودآوري براي صاحبان سرمايه در بخش خصوصي، براي جامعه نيز مزاياي عمده‌اي به ارمغان آورد و سبب شد كه دولتمردان ساخت و توسعه اين فروشگاه‌ها را بيش از پیش دنبال کنند.

فروشگاه زنجیره‌ای، داریم... نداریم! 
فروشگاه زنجیره‌ای مفهومی مدرن است که در قرن هفدهم و همراستا با دوران صنعتی شدن اروپا پدید آمد؛ از آنجا که در غرب سنت «بازار» به معنای شرقی آن وجود نداشته است شکل‌گیری فروشگاه زنجیره‌ای آن هم با ساز و کاری متفاوت از مفهوم و کارکرد بازار، یکی از شاخصه‌های مدرنیته غربی در بخش توزیع و پخش کالا می‌تواند قلمداد شود. در سایت «ویکیپدیا» برای فروشگاه زنجیره‌ای چند مشخصه تعریف شده است از جمله؛ سهولت دسترسی به طیف‌های مختلف کالایی برای مشتری، ارزانی قیمت به دلیل حذف واسطه‌ها، خدمات بهتر و امکانات گسترده‌تر و... در حال حاضر از فروشگاه‌های زنجیره‌ای «وال مارت»، «کی مارت» و «تارجت» به عنوان بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای دنیا نام برده می‌شود که هر سه «آمریکا»یی هستند. فروشگاه وال مارت با 2 میلیون و 100 هزار کارمند و کارگر و 180میلیارد و 663 میلیون دلار دارایی، بزرگ‌ترین شرکت درآمد زای دنیا در سال 2010 بود و پیش‌بینی شده که امسال درآمد خالص آن حدود 17 میلیارد دلار باشد. وال مارت در حال حاضر 8500 فروشگاه در 15 کشور جهان با 55 نام متفاوت دارد که شعبه‌های آن در کانادا، انگلستان و چین آوازه‌ای چشمگیر دارند هرچند که گزارش بازرسان این شرکت در سال 2010 نشان می‌دهد که شعبه‌های آلمانی و کره جنوبی این شرکت چندان موفق عمل نکرده‌اند. شاید رسیدن به الگوی وال مارتی فروشگاه‌های زنجیره‌ای دور از دسترس باشد، اما همسایه غربی، یعنی ترکیه نیز ید طولایی در راه‌اندازی فروشگاه‌های زنجیره‌ای دارد از تکثیر «مک دونالد» در سراسر اين کشور گرفته تا مجموعه A101 که همچون نمونه‌ای مثالی از فروشگاه‌های خرده‌فروشی می‌تواند به کار آید، اما به نظر می‌رسد که در ایران به‌رغم خواست دولت، بخش خصوصی انگیزه و سرمایه کافی برای دست زدن به چنین کار بزرگی را ندارد و ادامه کار فروشگاه‌های غیر زنجیره‌ای موجود، چه دولتی و چه خصوصی، نشانه‌ای به همین واقعیت است.

ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

گروه مسکن – مهدیس فرقانی: سازه‌ای با مقاومت 8 ریشتر دارای واحدهای 450 تا 550 متری، 1000 متر لابی مجلل، ارتفاع سقف 4 متر، 4 پارکینگ برای هر واحد، دید عالی، تراس بزرگ، 3 آسانسور 14 نفره، سالن اجتماعات، سالن سینما 3 بعدی، سالن بیلیارد و سالن اسکواش نمونه‌ای از امکانات رفاهی و تفریحی تعدادی واحد مسکونی سوپر لوکس در یکی از مناطق شمال تهران است که برای فروش به بازار مسکن عرضه شده است.

اگرچه این روزها متقاضیان کم درآمد یا دارای درآمد متوسط به دنبال واحدهای متراژ متوسط (70 تا 100 متر مربع) با نازل‌ترین قیمت و همچنین با کمترین امکانات رفاهی و عدم برخورداری از امکانات تفریحی هستند، اما طبق اظهارات مشاوران املاک فعال در مناطق شمال تهران 90 درصد خریداران واحدهای سوپرلوکس افرادی هستند که به حرفه «تولیدات پایه» مشغول به کار هستند و اغلب آنها برخلاف دهک‌های پایین، به دنبال ملکی با بیشترین قیمت هستند.یکی از بنگاهداران واقع در منطقه شمیران در این باره به «دنیای اقتصاد» گفت: اکثر افرادی که در بازار آهن یا معدن به عنوان سرشاخه مشغول به کار هستند و همچنین کارخانه‌دارانی که تولیدات پایه مثل سیمان و غیره دارند، متقاضیان خرید این دسته از واحدهای سوپر لوکس هستند. بهنام، این مشاور املاک درباره یکی از گران قیمت‌ترین واحدهای مسکونی یا بهتر است گفته شود سوپرلوکس‌ترین پنت‌هاوس موجود در تهران که در منطقه فرمانیه احداث شده، اظهار کرد: پنت‌هاوسی با 1300 متر مربع مساحت و 2000 متر مربع تراس با کلیه امکانات رفاهی و تفریحی (استخر، سالن ورزش، 6 لاین آسانسور، ارتفاع سقف 60/4، آلاچیق، سینما، سالن بیلیارد و غیره ) در فرمانیه به قیمت متری 25 میلیون تومان از سوی مالک قیمت‌گذاری شده است. وی در ادامه تاکید کرد: 25 میلیون تومان تنها قیمت هر متر مساحت داخل پنت‌هاوس است و قیمت هر متر از 2000 متر مربع تراس نیز جداگانه قیمت گذاری می شود در واقع خریدار باید برای هر متر از 3300 متر مربع نیز 25 میلیون تومان پرداخت کند.

دنیای ااقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ |

سیامک میراحمدی
شرکت‌ها، کشورها، مناطق، شهرها و سازمان‌هايي در جذب صاحبان سرمايه داخلي و خارجي و انتقال ارزش به آنها موفق و پيشرو مي‌باشند که بيش از سايرين پايبند به اصول اساسي DNA نام تجاري باشند.

يک نام تجاري، زاييده ارزش‌هاي ملموس و ناملموس يک محصول، خدمت يا مکان است. تمامي ‌محصولات، خدمات، شهرها، مناطق و کشورها به خودي خود، همانند ساير اعضاي طبقه خود هستند. در يک آزمون چشايي با چشم‌هاي بسته، يک مصرف‌کننده تشنه نمي‌تواند تمايزي بين پپسي و کوکا قائل شود همان گونه که از ديدگاه يک گردشگر بالقوه هيچ تفاوتي بين سواحل مالديو و مايورکا وجود ندارد. بنابراين محصولاتي که تنها به جنبه تامين نياز توجه دارند در ميان ساير محصولات هم گروه خود نادیده گرفته می‌شوند. اين در حالي است که هرگونه مزيت واقعي مي‌تواند مصرف‌کنندگان را به سوي خود جلب کند زيرا که نام‌هاي تجاري در واقع ارزش‌هايي مي‌باشند که با مصرف‌کنندگان و گروه‌هاي هدف ارتباط آگاهانه برقرار مي‌سازند.
DNA يک نام تجاري حاصل تمايز، شهرت و نوآوري آن در مقايسه با ساير رقبا است. به عنوان مثال، کشورهايي مثل نيجريه براي جذب سرمايه‌گذاران بالقوه‌اي که به آفريقاي جنوبي روي آورده‌اند، بايد خصوصيات ممتاز و بي‌نظير کشور خود را کشف کرده و به واسطه آنها با سرمايه‌گذاران مذکور ارتباط برقرار كنند. نام‌هاي تجاري همچون BMW بايد از طريق نمايش مزيت‌هاي فوق‌العاده حاصل از در اختيار داشتن يک بي ام دابليو لوکس نسبت به يک تويوتاي لکسوس با مصرف‌کنندگان ارتباط برقرار كنند. شرکت‌هاي مخابراتي
همچونMTN،ا Vodafone T-Mobil GLO بايد به دنبال راه‌هايي براي رمزگشايي DNA نام تجاري خود براي مشتریان باشند، به طوري که واقعا با آنها پيوند برقرار سازند و صرفا يک موسسه خدماتي تلفن همراه به حساب نيايند.
در اينجا مي‌توان اشاره‌اي به دنياي فوتبال داشت، دليل تفاوت فوتبال برزيل از فوتبال ساير کشورها همچون انگليس و آلمان چيست؟ اين به خاطر روح آزاد فوتبال برزيل است که برخاسته از فاکتورهاي موجود در رقص محلي اين کشور و تفريح و لذت نهفته در آن است و اين همان ويژگي متمايزي است که هواداران فوتبال برزيل را در سراسر جهان به هم پيوند مي‌دهد. همگي آنها هر زمان در هر نقطه‌اي از دنيا با تماشاي فوتبال برزيل سرگرم مي‌شوند و لذت مي‌برند، از سوي ديگر فوتباليست‌هاي برزيلي نيز تمامي‌ تلاش خود را جهت ارائه بازي مورد انتظار آنها به کار مي‌گيرند. مثال ديگر در اين زمينه، ايتاليا است، ويژگي بارز فوتبال اين کشور ريشه در شيوه دفاعي و پوشش بالا و چند لايه در مقابل دروازه دارد.
پوستر معروفي که در خلال جام 1996 اروپا با اين جمله «دروازه‌باني در ايتاليا، ايمن‌ترين شغل در سراسر جهان است» منتشر شد، گواه محکمي‌ بر شيوه متمايز ايتاليا در فوتبال دفاعي است.
يک نام تجاري بايد در نوع خود بي‌نظير باشد و ويژگي‌هاي ممتازش آن را از ساير رقبا متمايز سازد به نحوي که به راحتي توسط مصرف‌کنندگان شناسايي شود. بنابراين بازاريابان بايد به دنبال کشف يا خلق ويژگي‌هاي منحصر به فرد نام تجاري و استفاده از آنها در برقراري ارتباط با مصرف‌کنندگان باشند. علاوه بر اين بايد به تمامي‌ادعاهاي مذکور به طور کامل جامه عمل بپوشانند و همانند فوتباليست‌هاي برزيلي طبق ويژگي‌هاي ممتاز عمل كنند.
از جمله نمونه‌هاي موفق در اين زمينه مهندسي بي‌نظير خودروي مرسدس، راحتي کفش‌هاي ورزشي نايک، جايگاه اجتماعي و پرستيژ تحصيلات آکسفورد،‌‌هاروارد و... مي‌باشند. اين محصولات و موسسات داراي ارزش‌هاي متمايز و منحصر به فرد نام تجاري مي‌باشند که به واسطه آنها طي ساليان متمادي، با افراد بسياري ارتباط برقرار نموده‌اند و شانس جاودانگي نام تجاري شان را در بخش‌هاي مربوطه تقويت کرده‌اند.
از سوي ديگر، نام‌هاي تجاري بايد به سرعت خود را با تغييرات شرايط بازار، منطبق سازند. آنها بايد همواره به دنبال کشف تغييرات پي در پي
سليقه مصرف‌کنندگان باشند. آن دسته از نام‌هاي تجاري که به اخطار «يا خلاقيت به خرج بده يا از گردونه خارج شو» بي‌اعتنايي مي‌کنند، خطر بزرگي را به جان مي‌خرند.
تنوع سليقه مصرف‌کنندگان در مورد محصولات و خدمات جديد، همانند تمايل سرمايه‌گذاران به مقاصد و فرصت‌هاي جديد سرمايه‌گذاري به سرعت در حال رشد مي‌باشد بنابراين نام‌هاي تجاري بايد دوباره خود را کشف نموده‌، قادر باشند به مشتريان خود نوآوري بی‌نظیری عرضه کنند که با نيازهاي آنها منطبق باشد. در مورد مناطق و کشورها، سرمايه‌گذاران بالقوه به دنبال دستيابي به اطلاعاتي در مورد سياست‌هاي دولت جديد درباره کاهش کاغذ بازي، توسعه فرصت‌ها و افزايش ظرفيت‌ها مي‌باشند. طبعا چنين اطلاعاتي بايد در اختيار آنها قرار گيرد.
Apple از سال 2001 که اولين نسل ipod را روانه بازار ساخت تاکنون چندين نسل مختلف از اين دست را عرضه نموده است که هر يک از آنها حاوي امکانات جديدتري براي مشتريان مي‌باشند و بازار رقابت را داغ‌تر نموده‌اند.
Sony در مورد نام‌هاي تجاري واکمن و ديسکمن مرتکب اشتباه بزرگي شد و مدت‌ها هيچ نوآوري را به مشتريان ارائه نکرد تا زماني که Apple با ipod وارد بازار شد در واقع فرصت بزرگي را در اختيار Apple قرار داد. هم اکنون Sony در پي جبران برآمده و واکمن را در گوشي‌هاي موبايل خود عرضه مي‌کند، اما قبلا فاجعه رخ داده و Apple بخش بهتري از بازار را براي دستگاه‌هاي موسيقي قابل حمل در اختيار گرفته است. علاوه بر ويژگي‌هاي ممتاز يک نام تجاري در زمينه عملکرد برتر و کيفيت بالاتر آن، شهرت يک نام تجاري حاصل توسعه و تکامل تدريجي آن در خلال فرآيند تحقيق و توسعه مي‌باشد. يک نام تجاري ناگزير است خود را در زمينه‌اي که فعاليت مي‌کند، شاخص و چشمگير نمايد. بنابراين، ويژگي‌هاي مشخصه يک نام تجاري شامل تمامي‌جنبه‌هاي ملموس و غيرملموس مي‌شود که به صورت آگاهانه يا ناآگاهانه با مصرف‌کنندگان و ذي نفعان ارتباط برقرار مي‌سازند.
اگر مشتريان و ذي‌نفعان شواهد متضادي را درباره ويژگي‌هاي مطرح شده، دريافت نمايند، حتي نام‌هاي تجاري موفقي که به واسطه تمايزات و نوآوري‌ها به وجود آمده‌اند، نيز در معرض خطر قرار مي‌گيرند. توجه به اصل مردم در بازاريابي رمز موفقيت در افزايش خصوصيات مثبت يک نام تجاري مي‌باشد.
به هر ميزان که يک نام تجاري خلاق و پیشتاز باشد اما در صورتي كه خدمات ضعيف به مشتريان ارائه دهد شکست خواهد خورد. زماني که زنجيره ارسال خدمات کند يا ضعيف است و شکايات مشتريان مورد بي‌توجهي قرار مي‌گيرد، رقبا پيروز ميدان خواهند بود.
افزون بر موارد فوق، هويت يک نام تجاري بايد روشن و به راحتي قابل تشخيص باشد و اين امر از طريق به کارگيري صحيح ترکيبي از عناصر بازاريابي همچون مشارکت در ارتباطات، تبليغات، روابط عمومي، مشارکت در امور اجتماعي، وقايع، پايبندي به تعهدات نانوشته، طراحي، بسته بندي، برچسب، آرم‌ها و... محقق مي‌گردد.
علامت تيک در نايک و ستاره در مرسدس، از جمله نخستين مثال‌هايي هستند که قدرت آرم‌ها را به نمايش مي‌گذارند، علايمي ‌که امروزه شاخص متمايز‌کننده نام‌هاي تجاري نايک و مرسدس به حساب مي‌آيند.
رنگ، همچون لباس زرد و آبي مشهور تيم ملي برزيل يا نارنجي تيم ملي هلند، عامل ديگري در ايجاد تمايز است. اين در حالي است که کشوري همچون انگلستان در نهايت شگفتي، نتوانسته است رنگي را به عنوان سمبل کشور خود معرفي کرده و ملکه اذهان نمايد، با وجود ترکيب قرمز و سفيد لباس تيم ملي اين کشور و پيشينه درخشان و قدرتمند آنها در فوتبال، همچنين ساخت نام‌هاي تجاري، اين رنگ‌ها سمبل انگلستان به شمار نمي‌آيند. مثال دیگر نيجريه است، این کشور در حال تلاش براي برجسته نمودن لباس سبز تيم ملي خود مي‌باشد، اگر چه دير است و به دليل کاهش تدريجي بخت خود در فوتبال، نتوانسته است تعهدات پيشين خود و همچنين توقعات هواداران رو به رشد خود در سراسر جهان را تامين نمايد.
کليه نام‌هاي تجاري مي‌بايست توانايي معرفي خاستگاه، تاريخ و فرهنگ DNA خود را داشته باشند و دانش و آگاهي نسبت به آن را افزايش دهند.
برقراري يک ارتباط موفق با تمامي‌ ويژگي‌هاي ممتاز و برجسته يک نام تجاري، منجر به طولاني تر شدن عمر يا حتي جاودانه شدن آن مي‌گردد.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

 شناخت و درک تجربه مشتری

 آدام ریچاردسون
مترجم: سی د محمد جواد رجالی
امروزه واژه تجربه مشتری به یکی از واژه‌های رایج در ادبیات کسب‌و‌کار تبدیل شده است و بسیاری از شرکت‌ها برآنند با بهبود آن، به مزیت رقابتی مناسبی نسبت به سایر رقبای خود دست یابند، ولی مانند بسیاری از واژه‌های کیفی مانند طراحی یا نوآوری تعریف این واژه مشکل است.
پس این شرکت‌ها تا تعریف درستی از تجربه مشتری نداشته باشند، چگونه می‌خواهند آن را بهبود دهند؟ بنابراین بهتر است مشخص کنیم تجربه مشتری شامل چه مواردی است؟ ساختار آن چیست؟ چگونه به آن دسترسی پیدا کنیم و چگونه بهبودش دهیم؟
تجربه مشتری به گونه‌های مختلفی تعریف می‌شود مانند تجربه‌های ارتباطی مانند ارتباطات اینترنتی یا تلفنی، در بقیه موارد تجربه مشتری در خدمات مشتری یا در حل کردن سریع مشکل مشتری خلاصه می‌شود. برای اینکه بتوانید موفقیت سازمان خود را در بلند مدت تضمین نمايید، تجربه مشتری را باید در تمامی‌موارد فوق یا حتی فراتر از آن در نظر بگیرید. تجربه مشتری حاصل مجموع برداشتی است که مشتری از شرکت یا برند شما دارد و نباید آن را به صورت محدود بررسی کنید.

مطالعه موردی شرکت زیپ کار
شرکت زیپ کار یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های اجاره‌دهنده اتومبیل در آمریکا است که کار خود را از سال 2000 در کشور آمریکا با اجاره دادن ساعتی اتومبیل به مشتریان محلی آغاز کرد. اجاره اتومبیل قبلا در اروپا انجام شده بود و از آن استقبال شده بود، ولی اجاره کردن اتومبیل برای مشتریان آمریکای نامطبوع و ناگوار بود و فقط برای عده‌ای از طرفداران پروپاقرص محیط زیست جذاب بود.
برای این شرکت تجربه مشتری چه مشتریان بالفعل و چه برای مشتریان بالقوه، وب‌سایت شرکت است. آنها می‌توانند در این وبسایت از خدمات مطلع شوند، عضو شوند، نزدیک‌ترین اتومبیل را جست‌وجو و رزرو کنند و حساب خود را مدیریت کنند. تمام جنبه‌های مورد نظر مشتری به درستی دیده شده بود؛ مانند تعداد اتومبیل‌های موجود برای انتخاب، موقعیت پارکینگ و بیمه اتومبیل و مسافر و... تقریبا تمام نیازها، سوالات و مشکلات مشتری پیش بینی و در این سایت به آنها پاسخ داده شده است. این مساله اتفاقی نیست، بلکه با طراحی صحیح امکان‌پذیر شده است. چیزی که در ظاهر آسان به نظر می‌رسد بسیار سخت
به دست آمده است.
شما نیز یک تجربه مشتری دارید
(اما ممکن است آن را نشناسید)
شرکت شما نیز مانند سایر شرکت‌ها برای مشتریان تجربه‌ای ایجاد می‌کند، تجربه‌ای که می‌تواند خوب، بد یا معمولی باشد ولی حقیقت این است که شما مشتریانی دارید و محصولات و خدماتی را به این مشتریان ارائه می‌کنید به این معنی که تجربه را برای مشتریان خود خلق می‌کنید. عالی بودن، بد بودن یا معمولی بودن این تجربه بستگی به شما دارد.
باور عمومی‌ بر اين است که به دلیل حسی و ادراکی بودن تجربه و عدم پیش‌بینی رفتارهای انسانی ما نمی‌توانیم کنترل کاملی بر تجربه مشتری داشته باشیم. انسان‌ها مانند روبات نیستند و نمی‌توانند آن چیزی که ما به عنوان تجربه تولید کرده‌ایم را آنگونه که ما انتظار داریم درک کنند. با توجه به این گفته، شرکت‌ها نباید دست‌ها را بالا ببرند و تسلیم شوند، بلکه باید برای تجربه‌ای که می‌خواهند به مشتری منتقل کنند هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی کنند.
تجربه مشتری جادويی نیست
گاهی به نظر می‌رسد تجربه مشتری جادويی به دست می‌آید و فقط شرکت‌های خاصی مثل اپل یا گوگل به آن دست یافته‌اند، ولی تجربه مشتری از متغیرهای قابل کنترلی سرچشمه می‌گیرد که در نقاط تماس با مشتری قرار دارند. همانگونه که در مثال شرکت زیپ کار دیدیم این متغیرها می‌توانند شناسایی شوند، ساختار یافته و یکپارچه شوند. همچنین بسیاری از این متغیرها تحت کنترل شرکت شما هستند.
با این وجود چرا فقط تعداد کمی‌ از شرکت‌ها تجربه ماندگاری برای مشتریان ایجاد می‌کنند؟ ایجاد یک تجربه مشتری عالی نیازمند همکاری بین واحدهای مختلف سازمان مانند بازاریابی، فروش، حسابداری، طراحی، خدمات پس از فروش و ... است به گونه‌ای که بتوانند تجربه واحدی را به مشتری ارائه کنند.
قدم به قدم
در اینجا مراحلی را برای شناسایی تجربه مشتری در سازمانتان و بهبود آن ارائه می‌کنیم. به دلیل تنوع تجربه مشتری، این مراحل کسب‌و‌کارهای مختلفی از بیمه عمر گرفته تا صنایع الکترونیکی را پوشش می‌دهد. هدف من در اینجا ایجاد چارچوبی است که شما بتوانید در صنعت خاص خود از آن استفاده کنید.
به این منظور چندین لایه را باید مدنظر قرار دهیم:
سفر مشتری:
اساسی‌ترین دانشی که شما برای شروع به آن نیاز دارید، درک سفری است که مشتری با شرکت شما می‌کند. در مورد شرکت زیپ کار این سفر از ارائه اطلاعات در مورد انواع خدمات شرکت به مشتری شروع می‌شد و با ثبت نام مشتری در سیستم ادامه پیدا می‌کرد. باید مراحل، فعالیت‌ها، سوالات، موانع و احساساتی که در طول سفر مشتری وجود دارد را بشناسیم و تحلیل کنیم.
نقاط تماس:
در قدم بعدی به نقاط تماسی که شما ارائه می‌کنید، توجه می‌کنیم. محصولات، وب سایت، تبلیغات، مراکز تماس و... این نقاط تماس از سفر مشتری با سازمان شما حمایت می‌کنند. مانند موفقیت شرکت زیپ کار خلاقیت و ایجاد مناسب نقاط تماس می‌تواند در دستیابی به مزیت رقابتی موثر باشد.
اکوسیستم‌ها:
در نهایت اکوسیستم‌هایی چون محصولات، نرم‌افزار و خدمات می‌توانند با هم یکپارچه شوند و تجربه‌ای را برای مشتری ایجاد کنند که هر یک به صورت فردی نمی‌توانند.
بنابر این به قدم اول برگردید و ببینید چگونه می‌توانید تجربه‌ای شگرف برای مشتریانتان خلق کنید.

ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

انسان‌ها صددرصد منطقي نيستند

احساسات و عواطف جزئي از زندگي ماست. به اين معني كه، ما نه تنها فكر مي‌كنيم، بلكه احساس و عاطفه هم داريم! ولي حوزه مديريت به مدتي طولاني، به علت اينكه به كاركنان به عنوان موجوداتي كه گويا احساس و عاطفه ندارند نگاه و برخورد كرده، دچار تقصير شده است.

تاكنون تمام رفتارهاي كاري را كاملا منطقي تصور كرده‌اند. اين نگرش، در عين حال كه تجزيه و تحليل رفتار در محيط كار را ساده‌تر مي‌كند، موجب ارزيابي‌هايي كاملا غيرواقعي و غلط مي‌گردد.
چرا مطالعات مديريتي به سوي كم‌ارزش كردن نقش احساسات و عواطف گرايش داشته است؟ براي پاسخ به اين پرسش مي‌توانيم به دو علت احتمالي اشاره كنيم. علت اول افسانه عقلانيت است.
از اواخر قرن نوزدهم و ظهور مديريت علمي، سازمان‌ها همواره به طور مشخص با هدف تلاش براي كنترل احساسات و عواطف، طراحي شده‌اند.
در اين نگرش، يك سازمان روبه‌راه سازماني است كه موفق شود افسردگي، ترس، خشم، عشق، نفرت، شادماني، غصه و احساسات مشابه آنها را از بين ببرد. چنين عواطفي به عنوان نقطه مقابل عقلانيت در نظر گرفته مي‌شدند.
بنابراين، با وجودي كه مديران مي‌دانستند كه احساسات و عواطف بخش ناگسستني زندگي روزانه هستند، كوشش مي‌كردند سازمان‌هايي بدون احساس و عاطفه درست كنند كه البته چنين كاري ممكن نبود. دومين عامل، اعتقاد به اين بود كه عواطف و احساسات به طول كلي اختلال‌آور هستند.
زماني كه صحبت از احساسات مي‌شد، گفت‌وگو بر محور احساسات منفي قدرتمند- به ويژه خشم و غضب- كه به توانايي يك كارمند در انجام كارآمد شغلش آسيب مي‌رساند، دور مي‌زد. به ندرت احتمال داده مي‌شد كه احساسات و عواطف ممكن است سازنده باشند يا بتوانند رفتارهاي تقويت‌كننده عملكرد را تحريك نمايند.
به طور قطع برخي از احساسات، به ويژه در صورتي كه در زمان نامناسب نشان داده شوند، مي‌توانند عملكرد كارمند را كاهش دهند. ولي اين موضوع واقعيت اصلي را كه طبق آن كارمندان هر روز با يك بخش احساسي به سركار مي‌آيند و بدون در نظر گرفتن نقش احساسات و عواطف در فتارهاي محيط كار، هيچ بحث وگفت‌وگويي در مورد رفتار سازماني جامع و دقيق نيست، ‌
تغيير نمي‌دهد.
چگونه مي‌توانيد احساسات وعواطف يك نفر را بخوانيد؟ ساده‌ترين راه براي پيدا كردن آنچه كه ديگري احساس مي‌كند اين است كه از خود او بپرسيم. ولي تكيه بر پاسخ‌هاي شفاهي داراي دو اشكال است.
نخست اينكه، تقريبا همه ما، به منظور حفظ محرميت شخصي و پاسداشت انتظارات جامعه، ‌تا حدودي احساسات و عواطف خود را مخفي مي‌كنيم و دوم اينكه، حتي اگر بخواهيم احساسات خود را به زبان آوريم، ممكن است قادر به بيان آنها نباشيم.
بنابراين شما براي پي بردن به احساس يك نفر، بايد علاوه بر توضيح بياني او به ايما و اشاره‌هاي غيرزباني نظير جلوه‌هاي صورت، حركات دست در زمان صحبت كردن، ‌حركات بدني و فيزيكي او توجه نماييد، تا از اين طريق بتوانيد به بينش بهتري در مورد احساس او دست يابيد.
واكنش ساده و ظريفي همچون فاصله مكاني كه يك نفر از شما مي‌گيرد مي‌تواند وجود احساسات صميميت، تهاجم، تنفر، يا كناره‌گيري او نسبت به شما يا برعكس آنها را نشان دهد.
بالاخره اينكه، ارتباط و بيان فراسوي واژه‌هاي گفتاري خاص را فراموش نكنيد. منظور گفتار انسان‌ها را از طريق دانگ صدا، وسعت صدا و سرعت گفتارشان دريابيد.
در زير اشاره مختصري به سه حوزه‌اي كه درك احساسات و عواطف مي‌تواند به عملكرد موثرتر مديران كمك كند- يعني گزينش كارمندان، انگيزش كارمندان و اداره اختلافات فردي- خواهيم داشت:
مطالعات هوش عاطفي(EI)- توانايي مقابله با نيازها و فشارهاي وضعيتي- نشان مي‌دهد كه افراد داراي هوش عاطفي زياد(نمره بالاي EI) توانايي بيشتري در برقراري ارتباط با ديگران دارند. در استخدام افراد، به ويژه در مشاغلي كه نياز به تعامل اجتماعي زيادي دارند، بايد به دنبال افرادي با هوش عاطفي زياد باشيد.
مطابق بيشتر نظريه‌هاي مربوط به انگيزه، افراد از طريق مبادله تلاش و كار خود با مزد، امنيت، ترفيع شغلي و پاداش‌هاي مشابه آنها، به يك مبادله منطقي دست مي‌زنند. ولي انسان‌ها ماشين‌هاي سرد و بي‌احساسي نيستند.
ادراكات و محاسبات آنها در مورد وضعيت‌هاي مختلف سرشار از محتواي عاطفي و احساسي است كه به طور جدي بر مقدار تلاش و كوشش اعمال شده توسط آنها تاثير مي‌گذارد. براي مثال، كاركناني كه در شغل خود انگيزه زيادي دارند از نظر عاطفي متعهدند و احساس وظيفه مي‌كنند. اگر خواهان كارمنداني انگيزه‌مند و پرتلاش هستيد، بايد آنها را از نظر عاطفي، فيزيكي و آگاهي در كار
غرق كنيد.
بالاخره اينكه، تعداد كمي از موضوعات وجود دارند كه بيش از اختلافات شخصي در محيط كار با احساسات و عواطف درهم تنيده‌اند. به طور قطع در همه اختلافات جاي پاي عواطف و احساسات را مي‌توانيد به چشم ببينيد.
مديري كه در اختلاف‌ها نقش عناصر عاطفي و احساسي را ناديده مي‌گيرد و منحصرا بر جنبه‌هاي منطقي و وظيفه‌اي امور تمركز مي‌كند، به احتمال زياد توفيق زيادي در حل و فصل آنها به دست نمي‌آورد.
در استخدام افراد به ويژه در مشاغلي كه نياز به تعامل اجتماعي زيادي دارند بايد به دنبال افرادي با هوش عاطفي زياد باشيد.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

مونا رجبی مشهدی - طی دو سالی که از آغاز بحران اقتصادی دنیا می‌گذرد بازار کشورهای در حال توسعه محلی برای فرار خودروسازان از رکود و ورشکستگی حتمی بود. اغلب شرکت‌های خودروسازی برای استفاده از نیروی کار و مواد اولیه ارزان قیمت در کشورهای در حال توسعه به خصوص کشورهای جنوب شرق آسیا و کشورهای خاور دور اقدام به احداث کارخانه در این کشورها کردند و خودروهای مورد نیاز این بازارها را در خاک این کشورها تولید کردند، ولی با گذشت بیش از سه سال از آغاز طرح ورود به کشورهای در حال توسعه تردیدهای زیادی در مورد آینده این بازارها وجود دارد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

ندا لهردی - نوآوری و ابتکار در فضای تجارت می‌تواند یک برگ برنده مهم برای رشد و موفقیت هر شرکت یا بنگاه اقتصادی باشد.
 درست به همین دلیل است که نگاهی به روند موفقیت شرکت‌های بزرگ می‌تواند رد پای این نوآوری‌ها را به خوبی نشان دهد. اما در دنیای تکنولوژی نوآوری و ابتکار نه تنها یک برگ برنده که رمز موفقیت هر شرکتی می‌تواند باشد و با این اوصاف است که به عاملی کلیدی تبدیل می‌شود.
حالا دیگر هر شرکت تکنولوژی نوظهوری برای حضور و بقای خودش در میان غول‌های بزرگ تکنولوژی جهان نیازمند ابتکار عمل و خلاقیت است. با این اوصاف است که حالا شاید ابتکار و نوآوری که در شرکت‌های تازه کار یا Start- upها دیده می‌شود، در شرکت‌های بزرگ و قدیمی تکنولوژی کمتر شده باشد. به این ترتیب است که در فهرست تازه منتشر شده مجله معتبر فوربس از نوآورنه‌ترین شرکت‌های جهان، در کنار نام شرکت‌های بزرگ تکنولوژی نام شرکت‌های نه چندان شناخته شده و جدید این عرصه هم به چشم می‌خورد.
این فهرست شامل صد شرکت برتر جهان از نظر نوآوری و ابتکار است که بیشترین تعداد در میان آنها به شرکت‌های تکنولوژی اختصاص دارد. این شرکت‌ها از نظر متوسط رشد فروش و درآمد خالص پنج ساله، ارزش شرکت و شاخص مزایای نوآوری (معیاری برای میزان تمایل سرمایه‌گذاران به سرمایه‌گذاری در یک شرکت با مبلغی بیش از ارزش وجودی آن با توجه به پیش بینی رشد آینده آن است و حداکثر آن برابر 100 است) مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند. با این اوصاف نوآورانه‌ترین شرکت‌های تکنولوژی جهان به ترتیب رتبه در این جدول عبارتند از:

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ |

پنج تجارت در دنیا وجود دارد که ارزش آنها به چند صد میلیارد دلار می‌رسد.

این پنج تجارت عبارتند از اسلحه، دارو، مواد مخدر، مشروبات الکلی و مواد دخانی. شاید به همین دلیل باشد که برخی برای تسخیر بازار سیگار سر و دست می‌شکنند.

به گزارش ایسنا، بازار دخانیات را در همه‌ جای دنیا بازار گرگ‌ها لقب داده‌اند. بازاری که فعالان آن همیشه با چشمان باز می‌خوابند و هر کسی را به جمع محدود خود راه نمی‌دهند. شاید بازار سیگار ایران هم از این قاعده مستثنا نباشد.

براساس اطلاعات منتشر شده، در حال حاضر شرکت ملی دخانیات چین با 32.7 درصد بیشترین سهم را در بازار مواد دخانی جهانی دارد و بعد از آن نیز شرکت‌های فیلیپ موریس، BAT و JTI قرار گرفته‌اند. جالب است که بدانید یک سال درآمد شرکتهای دخانی جهان معادل 20 سال فروش نفت خام ایران است!

ایران هم براساس برخی آمار و ارقام نیم درصد از بازار دخانیات جهان را در اختیار دارد و میزان مصرف سیگار در آن بین 60 تا 65 میلیارد نخ در سال برآورد می‌شود. اما نکته‌ی قابل تامل این است که در جهان تنها دو کشور هستند که از نظر اطلس جهانی میزان قاچاق سیگار در بازارشان بیش از 50 درصد است و این دو کشور ایران و برمه هستند.

در این بین شرکت دخانیات ایران سهم قاچاق در بازار داخلی سیگار کشور را 43 درصد و ستاد مبارزه با قاچاق این سهم را 35 درصد اعلام کرده است که این اختلاف نظر براساس شاخصهای متفاوت دو نهاد است. از سوی دیگر مسئولان شرکت دخانیات ایران فاش کرده‌اند که در برخی از سیگارهای قاچاق شده به ایران موارد خطرناک بهداشتی مشاهده شده است. از جمله این‌که در این سیگارها از موادی مانند آمونیاک و کومارین استفاده شده است. کومارین در تولید مرگ موش استفاده می‌شود و جذب نیکوتین در بدن را تا 10 درصد افزایش داده و باعث اعتیاد فرد به سیگار می‌شود.

براساس آخرین اطلاعات منتشر شده از سوی شرکت دخانیات ایران هم‌اکنون سیگارهای قاچاق 42 درصد، تولید داخل 33 درصد، تولید مشارکتی 16 درصد، واردات پنج درصد و عامل‌های صنعتی چهار درصد در بازار سیگار کشور سهم دارند.

آمار بالای قاچاق سیگار در بازار ایران در حالی است که در برنامه‌ پنجم توسعه شرکت دخانیات مکلف شده است با برندهای معروف سیگار و تولیدکنندگان آنها قرارداده بسته و زمینه‌ی تولید این سیگارها را در کشور فراهم کند.

این در حالی است که افزایش عوارض واردات رسمی سیگار حاشیه‌ی سود قاچاق سیگار را به کشور افزایش داده و به نفع قاچاقچیان تمام شده است. متوسط عوارض واردات رسمی سیگار طی سال‌های 87 تا 89 به ترتیب 80، 132 و 180 هزار تومان بوده و در همین سه سال میزان واردات رسمی سیگار به کشور به ترتیب 22.5 ، 12.5 و 3.1 میلیارد نخ بوده است. آیا در این مدت میزان سیگاری‌های ایران کم شده؟ قطعا خیر! بلکه واقعیت مذموم «قاچاق» نیاز بازار داخلی را تامین کرده است.

در حالی که قرار بود در بودجه‌ی 89 بیش از 300 میلیارد تومان از بابت عوارض واردات رسمی سیگار درآمد نصیب دولت شود تنها 70 میلیارد تومان از این بابت درآمد زایی شد که این موضوع به خاطر افزایش عوارض واردات رسمی سیگار به کشور بود.

در واقع اگر این میزان درآمدزایی دخانیات محقق می‌شد، شرکت دخانیات می‌توانست این پول را برای ساخت 400 تخت بیمارستانی، 500 پایگاه امداد و نجات، 500‌ آمبولانس، 400 خانه بهداشت، 500 کلاس درس، 120 کتابخانه و 71 سالن ورزشی هزینه کند. اما به دلیل قاچاق و شاید سیاست‌گزاری‌های اشتباه، این درآمد هنگفت محقق نشد. البته قطعا محقق شده است، اما نه به‌عنوان یک سرمایه عمومی ملی!

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یکم تیر ۱۳۹۰ |

آسيب‌هاي ناشي از هدف‌گذاري غيرواقع‌بينانه در مورد رشد
حفظ بیشترین نرخ رشد

مترجم: آوا كشاورز
بسیاری از مدیران اهداف رشد و توسعه‌ای غیرواقعی را هدف‌گذاری می‌کنند، آنها غالبا تصور درستی از سرعت رشد بازارهای مربوطه شان نداشته و درنتیجه میزان سهمی از بازار را که باید برای دستیابی به اهداف باارزششان کسب نمایند، به درستی ارزیابی نمی‌کنند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یکم تیر ۱۳۹۰ |