مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی؛ گروهی
یکی از مشکلاتی که شرکت‌ها با آن مواجه هستند تفاوت دیدگاه‌هاي پرسنل فروش و بازاریابی شرکت است.

پرسنل فروش اکثرا دید کوتاه‌مدت‌تری داشته و به فکر انجام معاملات فوری و سریع با مشتری هستند؛ در حالی که بخش بازاریابی به دلیل داشتن نگرش کلی‌تر به بازار دارای دید بلندمدت‌تری است. پرسنل فروش به دلیل اینکه در تلاش برای متقاعد کردن مشتری به انجام معاملات هستند از برخی مصلحت‌هاي بلندمدت‌تر صرف‌نظر مي‌کنند. آنها مشتریان به اصطلاح دست به نقدتر را بر مشتریان بالقوه‌ای که فعلا قصد خرید ندارند، ترجیح مي‌دهند و زمان و انرژی بیشتری را صرف مشتریان فعلی مي‌کنند تا جذب مشتری برای آینده.
چیزی که در این سناریو توسط پرسنل بخش فروش نادیده گرفته مي‌شود اصل عمل متقابل (Reciprocation) است. اصلی که بیان مي‌دارد اعمال ما مي‌تواند موجب ایجاد عکس‌العمل‌هایی در طرف مقابل شود. یک شطرنج‌باز حرفه‌ای تنها به حرکت‌هاي خود فکر نمی‌کند. وی تاثیر هر حرکت خود را بر حرکت‌هاي احتمالی بعدی طرف مقابل نیز مي‌سنجد. در زمان مناسب و با دید بلندمدت حرکت‌هاي خود را برنامه‌ریزی مي‌کند و منتظر زمان مناسب مي‌ماند. یک شطرنج باز خوب باید بتواند تا چند حرکت بعدی طرف مقابل را نیز پیش‌بینی کرده و برای آنها برنامه‌ریزی کند.
درسی که از شطرنج گرفته مي‌شود این است که حرکت‌هاي ما بر حرکت‌هاي طرف مقابل اثر مي‌گذارد و شطرنج باز موفق کسی است که بتواند حرکات بعدی طرف مقابل را حدس زده و برای آن برنامه‌ریزی کند. این اصل با دید کوتاه مدت فروش در تضاد است. اگر ما تنها به مشتریان دست به نقد بپردازیم و از ارائه خدمات به مشتریان بالقوه باز بمانیم، فرصت را در اختیار سایر رقبا قرار داده ایم تا با خدمات‌رسانی به این مشتریان آتی، در آینده شانس خود را برای سرویس دهی به آنها افزایش دهند.
دنیسریگن جامعه‌شناس آمریکایی آزمایشی ترتیب داد تا این اصل را ثابت کند. وی به تعدادی از افراد غریبه یک هدیه کوچک در حد یک قوطی نوشابه ارائه کرد سپس در مرحله بعدی پس از مدت زمانی از آنها و عده دیگری که هیچ ارتباطی با آنها برقرار نکرده بود، خواست تا بلیت‌هاي یک کنسرت خیریه را از وی خریداری کنند. افرادی که به آنها یک لطف کوچک در حد یک قوطی نوشابه ارائه شده بود با درصد بسیار بیشتر (تقریبا دو برابر) بلیت‌هاي کنسرت را از وی خریداری کردند. این آزمایش به‌گونه‌هاي دیگری نیز تکرار شد تا سایر عوامل محیطی موثر در تصمیم خرید نیز مورد بررسی قرار گیرند. درنهایت مشخص شد که صرف‌نظر از فاصله زمانی بین هدیه داده شد و درخواست خرید بلیت یا اینکه افراد گروه آزمایش از دنیس خوششان آمده یا خیر و حتی صرف‌نظر از اینکه هدیه داده شده در خاطر آنها مانده یا نه نتایج تقریبا مشابهی حاصل شد.
این آزمایش به وضوح نشان مي‌دهد که عملی که ما تحت عنوان یک حرکت بدون دلیل انجام مي‌دهیم تا مدت‌ها در ناخود آگاه طرف مقابل باقی مانده و تا مدت‌ها به آن عکس‌العمل نشان مي‌دهد. در این مورد فردی که مورد لطف قرار گرفته ،خود را در یک اجبار اجتماعی (زیر دین) مي‌بیند که باید لطف طرف مقابل را جبران کند. پس اگر ما به یک همکار، ريیس خود یا حتی پرسنل زیر دستمان لطفی بکنیم، شانس خود را برای اینکه روزی آنها درخواست ما را اجابت کنند دو برابر کرده‌ایم.
یک بخش مهم از افرادی که همواره باید در مورد این اصل مورد توجه قرار بگیرند، مشتریان شرکت هستند. کسانی که توجه به آنها برای شرکت سودمند است. افرادی که لطف و کمک شرکت را در تصمیمات خرید خود بسیار دخیل مي‌کنند. بی توجهی به مشتریان بالقوه و توجه صرف به مشتریان فعلی شرکت شانس فروش‌هاي آتی شرکت را بسیار کم مي‌کند. در این زمینه به ارائه یک مثال از تجربیات شخصی اکتفا مي‌کنم. در بازار تجهیزات تصویر برداری پزشکی هنگامی که شرکت‌هاي بزرگ ایرانی مشغول سرویس‌دهی به متخصصین رادیولوژی بودند، یک شرکت استراتژی خود را بر سرویس دهی به بیمارستان‌هاي آموزشی معطوف کرد. جایی که متخصصین آینده رادیولوژی در حال آموزش دیدن بودند و این شرکت تجهیزات خود را با قیمت بسیار مناسب (بدون در نظر گرفتن سود) در اختیار این مراکز آموزشی قرار داد. تنها پس از چند سال که این دانشجویان به عنوان متخصصین رادیولوژی وارد بازار کار شدند، برند آن شرکت به عنوان یک برند شناخته شده بین آنها مطرح شده بود و این متخصصین که در مراکز آموزشی خود با این دستگاه‌ها کار کرده و با عملکرد آن آشنایی داشتند، برای مراکز خود نیز از همین برند استفاده کردند. به همین سادگی یک شرکت تقریبا نوپا توانست ظرف مدت چند سال جایگاهی اساسی در بازار برای خود پیدا کرده و سهم بازار را از برند‌هاي معتبر دیگر بگیرد.
در نهایت باید متذکر شوم که انسان‌ها بیشتر از اینکه موجوداتی عقلایی باشند موجوداتی احساسی هستند و تقریبا بیش از نیمی از اعمال آنها متاثر از روش‌هایی ذهنی است که خود فرد هم دلیل آن را نمی‌داند. لذا هنگامی که قصدتاثیرگذاری بر افراد را داریم باید نقطه بهینه احساسی را یافته و بر آن اثر گذاریم. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
بخش هشتم
اگر به مذاکرات اطراف خود نگاه کنید، موارد بی شماری را می‌بینید که هر طرف بدون فکر به طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد. انسان‌ها ماشین‌های تولید واکنش هستند. طبیعی‌ترین کاری که در برابر یک موقعیت سخت می‌توان انجام داد، نشان دادن واکنش است؛ يعني عمل کردن بدون فکر کردن. سه نوع واکنش معمول عبارت اند از:

1- حمله کردن
تصور غالب اين است كه اگر طرف مقابل به شما حمله کند، واکنش غریزی شما حمله متقابل خواهد بود؛ چرا که: «آتش را با آتش باید پاسخ گفت» و اینکه «جواب‌های، هووی است.» اگر آنها یک موضع تند و سرسختانه اتخاذ کنند، شما نیز می‌بایست همان‌گونه عمل کنید. بیشتر اوقات، این راه شما را به نبردی پرهزینه و پرتنش وارد خواهد کرد و شما با واکنش خود عملکرد غیرمنطقی آنها را توجیه می‌کنید. وخیم کردن اوضاع در نهایت منجر به شکلی از جر و بحث، دعوای حقوقی، شکایات قضایی یا حتی بروز جنگ خواهد شد.
به مثال مدیر ارشدی که می‌خواهد برای واحد تولید شرکت، یک سامانه اطلاعاتی جدید ایجاد کند توجه کنید. او برای اجرای پروژه‌اش نیاز به موافقت همه مدیران تولید شرکت در سراسر کشور دارد. حالا همه موافقت کرده‌اند به جز مدیر بزرگ‌ترین واحد تولید در شهر دالاس. او می‌گوید: «نیازی به دخالت شما در کار ما نیست. اگر ما سامانه جدیدی بخواهیم، خودمان بهتر می‌دانیم چطور آن را ایجاد کنیم.» مدیر سامانه‌ها که جوش آورده است، تهدید می‌کند که در صورت عدم موافقت او مساله را به دفترمدیرعامل شرکت خواهد کشید. ولی این واکنش خود موجب افزایش شدت مخالفت مدیر معترض می‌شود. طرح شکایت مدیر سامانه‌ها به مدیر عامل شرکت با شکست مواجه می‌شود؛
چرا که حکایت از عدم توانایی او در کنار آمدن با دیگر همکارانش دارد. مدیر عامل هم از دخالت مستقیم دوری می‌کند و در نهایت طرح سامانه اطلاعات جدید روی زمین می‌ماند.
حمله واکنشی عموما به روابط بلند مدت شما آسیب می‌رساند. حتی اگر شما یک پیروزی موضعی به دست آورید، ممکن است کل جنگ را ببازید. مشکل دیگر حمله واکنشی این است که افرادی که تهاجمی عمل می‌کنند معمولا حرفه ای هستند. شاید مقصود اصلی آنها با این کار این باشد که شما را به یک واکنش تهاجمی‌ترغیب نمایند. اگر شما هم واکنش تهاجمی ‌نشان دهید به معنی این است که به بازی تن داده اید که در زمین خانگی حریف و بر اساس قواعد مورد نظر آنها انجام می‌شود.
2- تسلیم شدن
طرف مقابل ممکن است آن‌چنان عرصه را بر شما تنگ نماید که شما فقط برای رها شدن از وضع موجود تسلیم شوید. آنها شما را تحت فشار قرار می‌دهند و تلویحا عنوان می‌نمایند که این شمایید که جلوی توافق را سد کرده اید. خیلی از ما پس از امضای قرارداد، صبح روز بعد سر خود را به دیوار می‌کوبیم و با تعجب می‌پرسیم، «من چطور این قدر احمق بودم؟! این چه توافقی بود که کردم؟» اغلب ما هنگام عقد قرارداد اصلا به جزئیات آن توجه نمی‌کنیم، عجله داریم یا از‌ ترس اینکه با طرح پرسشی در مورد مفاد قرارداد ناشی به نظر برسیم با عجله قرارداد را امضا می‌کنیم. کاری که به هیچ‌وجه قابل قبول نیست. تسلیم شدن معمولا نتیجه‌ای جز نارضایتی و پشیمانی به همراه ندارد. به علاوه، تسلیم شدن رفتار نا مناسب طرف مقابل را تایید می‌کند و دیگران را ‌ترغیب می‌نماید تا از شما در آینده سوءاستفاده نمایند. اغلب اوقات چنین افرادی دوباره خواهان خواسته‌های جسورانه‌تری خواهند بود. می‌گویند کسی که در برابر فشار تسلیم می‌شود مانند کسی است که فکر می‌کند که اگر مدام به روی ببر استیک پرتاب کنید، آخر سر دلش را خواهد زد و ببر در نهایت یک گیاهخوار می‌شود.
3- قطع رابطه
سومین واکنش مرسوم قطع کردن رابطه با آن فرد و یا آن سازمانی است که با او اختلاف داریم. در مورد ازدواج، طلاق می‌گیریم. در مورد کار، استعفا می‌کنیم یا پس از تشکیل یک شرکت پس از مدتی آن را منحل می‌کنیم. بعضی مواقع،
بی توجهی یک راهکار بسیار مناسب است. گاهی وقت‌ها پایان دادن به یک رابطه شخصی یا کاری از اینکه مرتبا مورد سوءاستفاده قرار بگیرید یا اینکه همواره در جدال و دعوا باشید، بهتر است. خیلی از اوقات، قطع رابطه، منافع طرف مقابل در حفظ رابطه را به او یادآوری می‌نماید و موجب می‌شود تا او مسوولانه‌تر رفتار کند. اما هزینه‌های یک قطع رابطه چه به لحاظ مادی و چه از نظر معنوی بالا خواهد بود: از دست دادن یک مشتری، یک عقبگرد کاری یا یک خانواده از هم گسسته. عموما قطع رابطه یک واکنش شتابان است که در آینده موجب پشیمانی می‌گردد. الگوی قطع روابط از روندی حکایت می‌کند که شما در آن هرگز به جایی نمی‌رسید؛ چرا که دائما در حال شروع مجدد هستید.
خطرات واکنش
به هنگام نشان دادن واکنش، ما چشم روی منافع خود می‌بندیم. واکنش پنتاگون در برابرماجرای اشغال لانه جاسوسی در ایران (۱۹۸۱-۱۹۷۹)را در نظر بگیرید. در روزهای نخستین، خبرنگاری از سخنگوی پنتاگون می‌پرسد نقش نیروهای مسلح آمریکا در کمک به این ماجرا چه خواهد بود؟ سخنگو پاسخ می‌دهد در وضعیت کنونی به‌واسطه به خطر افتادن جان گروگا‌ن‌ها نیروهای مسلح نقش چندانی نمی‌توانند ایفا کنند. او می‌گوید: اما پنتاگون در حال تدارک اقدامات جدی بعد از آزادی گروگان‌ها می‌باشد. او به درستی فکر نمی‌کرد که: با توجه به اعلام واکنش نظامی ‌ایالات متحده پس از آزادی گروگان‌ها چه دلیلی برای دانشجویان انقلابی در ایران وجود دارد که گروگان‌ها را آزاد کنند؟ در اینجا پنتاگون هم مبتلا به اشتباه مرسومی‌ شده که نباید کسب نتیجه را با تلافی کردن در هم آمیخت. حتی اگر نشان دادن واکنش موجب بروز خطایی از جانب شما نشود، حداقل یکسری رفتار همراه با کنش و واکنش‌های متمادی و بی‌فایده به همراه خواهدداشت.
به بالکن بروید
اگر خبر بد این است که شما هم سهمی‌در ایجاد دور کنش‌ها و واکنش‌ها داشته اید، خبر خوب این است که شما می‌توانید به تنهایی این چرخه را بشکنید. چگونه؟ با واکنش نشان ندادن. در کلاس فیزیک به ما یاد دادند که «به ازای هر عملی، عکس‌العملی است برابر و در جهت مخالف.» اما قانون نیوتن در مورد اشیا است نه افکار. اشیا واکنش نشان می‌دهند. اما ذهن ما توانایی انتخاب دارند که واکنش نشان ندهند.
در مطلب آینده درباره این استراتژی بیشترخواهیم دانست.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

 مترجم: فرهاد امیری
وقتی دانش‌آموز چهارم دبستان بودم درام‌زدن را شروع کردم و تا کالج ادامه دادم. خانواده‌ام ساعت‌های متمادی از صدای گوش‌خراش تمرین‌کردن من رنج می‌بردند. وقتی کنار گروه موسیقی مدرسه به نواختن پرداختم، تازه دریافتم که مهارت من در درام‌زدن نه به سرعت ضربات‌ام ربطی دارد و نه به بلندبودن صدای ناشی از آنها، بلکه تنها مساله مهم هماهنگ‌شدن من با دیگر اعضای تیم است.
برای مثال اگر باید یک موسیقی با ضرب‌آهنگ کند و لحن ملایم اجرا شود، اصلا خوب نیست که نوازنده درام به تنهایی و بر خلاف دیگر اعضای گروه ریتمی تند را انتخاب کند. مهم‌ترین چیز انطباق نواختن من با دیگر نوازندگان و از آب درآوردن یک موسیقی زیبا بود. این‌گونه بود که فهمیدم در موسیقی نوای برآمده از کل گروه و نه یک فرد خاص مهم است.
اما احتمالا اکنون تعجب کرده‌اید که چرا در آغاز این فصل فیلم یاد هندوستان کرده است و دارم از موسیقی حرف می‌زنم! به باور من، یک تیم پروژه که ساختار مناسب و درستی داشته باشد، شبیه یک گروه موسیقی است، زیرا در چنین تیم پروژه‌ای هر عضو به خوبی از نقش خود در جهت موفق‌کردن پروژه آگاه است. هر عضو تیم پروژه در چنین حالتی می‌داند که باید چه خدمتی به پیشبرد پروژه بکند، از زمان‌بندی کارهای خود آگاه است، از کار بقیه اعضا بر روی پروژه باخبر است و می‌داند برای موفقیت پروژه چه کارهایی باید به طور کلی صورت پذیرد. اما نکته دیگری نیز با همین درجه از اهمیت وجود دارد: هر یک از اعضای تیم پروژه باید براي تضمین موفقیت پروژه به دیگر اعضا نیز کمک کند. اما بسیاری از پروژه‌ها در این امر ناموفق عمل می‌کنند.
چه‌طور اتفاق می‌افتد
1- پروژه به طور مشخص و با اهداف روشن و صریح سازماندهی نشده است

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هجدهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، گروهی
فرانکلین روزولت سی و دومین ريیس جمهور آمریکا در یکی از سخنرانی‌های خود که در شرایط سخت اقتصادی و اجتماعی ‌ایراد كرد، گفت: «تنها چیزی که باید از آن ترسید خود ترس است». ولی آیا ‌این جمله صحت دارد؟

اگر چنین است چگونه باید به دیگران اخطار داد و آنان را از چیزی بر حذر داشت؟ نتیجه دادن پیام‌های هشدار به دیگران چیست؟
در اکثر موارد، پیغام‌های هشدار و اعلام خطر موجب ‌ایجاد عکس‌العمل مخاطب برای فرار یا ممانعت از خطر می‌شود. ولی در‌این زمینه یک استثنا وجود دارد، هنگامی‌در پیام‌های هشدار تنها به خود هشدار توجه شده و هیچ راه‌حلی پیش پای مخاطب گذاشته نشود، توجه مخاطب تنها به هشدار داده شده در پیام جلب شده و ترس به وجود آمده موجب بروز رفتار‌های متفاوتی از آنچه انتظار داریم می‌شود.
معمولا افراد در مواجهه با‌ اینگونه پیام‌ها دچار استرس و ترسی می‌شوند که آنها را به رفتار‌های غیرمتعارفی سوق
می‌دهد.
در اغلب اوقات افراد در مواجهه با‌ این پیام‌ها آن را نادیده می‌گیرند و به آن توجهی نمی‌کنند. علت در شیوه برخورد انسان‌ها با موارد استرس زا است. معمولا بیشتر ما از استرس فرار می‌کنیم. بنابراين ایجاد یک موقعیت استرس‌زای جدید فایده‌ای برای یک پیغام تبلیغاتی ندارد. بنابراين افراد در مواجهه با چنین شرایطی، برای فرار از دچار شدن به استرس جدید، خود را از آن جدا كرده و بروز چنین شرایطی را تنها برای دیگران محتمل می‌دانند.
در یک آزمایش که توسط یک مرکز مطالعات بهداشتی در آمریکا صورت پذیرفت، دو دسته کاتالوگ در مورد یک بیماری عفونی خطرناک به چاپ رسید. در دسته اول تمام خطرات بیماری، همراه با اثرات بعضا مرگبار آن و تصاویر تکان دهنده‌ای از افرادی که به‌این بیماری مبتلا شده بودند، به چاپ رسیده بود و در پایان نحوه مبارزه با بیماری از طریق واکسیناسیون مطرح شد و از مخاطبان خواسته شده بود تا خود را واکسینه كنند. در دسته دوم کاتالوگ‌ها در مورد بیماری با ملایمت بیشتری صحبت شده بود و تاکید کاتالوگ بیشتر بر راه‌های مقابله با بیماری بود و مانند کاتالوگ قبلی از مخاطب خواسته شده بود که خود را در مقابل بیماری واکسینه نماید.
نتیجه مطابق پیش‌بینی بود؛ افرادی که در معرض دسته دوم کاتالوگ‌ها قرارگرفته بودند با درصد بیشتری خود را واکسینه كردند.
این استراتژی در کار و زندگی تاثیرات زیادی دارد. هنگامی‌که قصد داریم تا به ريیس خود در مورد یک مشکل بزرگ و خطرناک در شرکت هشدار دهیم، بهتر است قبل از آن به راه‌حل‌های ساده و گام به گام برای رفع‌این مشکل نیز فکر کرده باشیم؛ چرا که در غیر‌این صورت احتمال نادیده گرفته شدن اخطار و هشدار ما بسیار زیاد خواهد بود. بهتر است به جای تاکید بر بزرگ بودن و خطرناک بودن مشکل بر راه حل تاکید کنیم و مشکل را نه یک چیز خطرناک و بزرگ بلکه یک امر عادی جلوه دهیم.
هنگامی ‌که شرکت‌ها یا سازمان‌ها در تلاش برای هشدار دادن به مخاطبان خود هستند، تنها دادن ‌این هشدارها بدون ارائه راه‌حل‌های ساده و گام به گام موجب ‌ایجاد ترس و مسدود شدن پیغام توسط مخاطب شده و تاثیر دلخواه را نخواهد داشت. نشان دادن تصاویر تکان دهنده از گرم شدن کره زمین و تخریب محیط زیست بدون دادن راه‌حل‌های ساده به مخاطب موجب خواهد شد تا مخاطب با احساس سنگینی گناه بر وجدان خود مواجه شود و در مقابل برای رهایی از ‌این احساس گناه نسبت به‌ این پیام بی‌تفاوت شده و نقش خود را در‌ این تخریب نادیده بگیرد و تنها دیگران را در‌این رخداد مقصر به شمار آورد؛ چیزی که از سوی بسیاری به خاموشی وجدان‌ها تعبیر می‌شود. در صورتی که اگر در‌این پیام به جای تاکید بر تصویر بزرگ تخریب محیط زیست که از کنترل یک فرد به تنهایی خارج است بر نقش کوچک تک تک افراد تاکید می‌شد، افراد با احتمال بیشتری آنچه از آنها خواسته شده را انجام می‌دادند و تاثیر پیام به مراتب بیشتر می‌شد.
موارد مشابه بسیار دیگری در زمینه‌های گوناگون اجتماعی، پزشکی، امنیتی، ورزشی و... وجود دارد که دادن پیغام‌های هشدار دهنده به تنهایی و بدون ارائه راه‌حل‌های جایگزین نه تنها اثر مطلوب و مورد نظر را ندارد، بلکه موجب نادیده گرفته شدن پیغام نیز می‌شود. هنگامی‌که افراد با یک تصویر کلی و بزرگ از یک مشکل مواجه می‌شوند و خود را در حل آن ناتوان می‌بینند آن را نادیده می‌گیرند چیزی که در اصطلاح روانشناسی به آن مرحله Ignore کردن می‌گویند.
در پایان باید متذکر شوم که دادن پیغام‌ها برای‌ ایجاد ترس در مخاطب بدون دادن راه‌حل مناسب در اکثر مواقع موجب فلج شدن مخاطب در دادن پاسخ مناسب به محرک شده و نتیجه‌ای جز نادیده گرفتن پیام توسط مخاطب ندارد. لذا برای افزایش تاثیرگذاری پیام ما بر مخاطب باید به جای تاکید بر خطر و ترساندن مخاطب بر راه‌حل‌های اجتناب از آن تاکید ورزید.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
بخش هفتم
وقتی در فرآیند مذاکره قرار بگیرید مطمئنا نتایج مذاکره می‌تواند هر چیزی باشد و همه چیز به پیشنهادهايی بستگی دارد که دو طرف در جلسه مطرح می‌کنند.

اما پیشنهاد شما نباید به گونه‌ای باشد که در صورت توافق، گزینه جایگزین (مذاكره نكردن) را به آن‌ترجیح دهید. بر این اساس باید 3 دسته پیشنهاد را در نظر بگیرید و پیشنهادهاي خود را از این سه منظر بنگرید.
آرزوی شما چیست؟ خیلی از ما به دنبال اهداف متواضعانه هستیم؛ چرا که می‌خواهیم از شکست خوردن پرهیز نماییم. متاسفانه آرزوهای متواضعانه به معنای عقب‌نشینی پیش از موعد هستند. آنچه را که شما درخواست نکنید بعید است که طرف مقابل به شما واگذار نماید. عموما افرادی که بر اساس آرزوهای دست یافتنی مذاکره می‌کنند در نهایت به توافق بهتری نیز دست می‌یابند.
منظور از «واقع گرایانه» چیست؟ واقع گرایانه محدوده‌ای است ما بین انصاف و بهترین جایگزین طرف مقابل. پس اهداف بلند را انتخاب نمایید.
با این پرسش از خود شروع کنید: «چه نوع توافقی آرزوی من است؟ چه نوع توافقی هم خواسته‌های مرا تامین می‌کند و هم منافع حداقلی طرف مقابل را پوشش می‌دهد به طوری که شانسی برای موافقت طرف مقابل با آن وجود داشته باشد؟»
چه چیزی شما را راضی می‌کند؟ اغلب اوقات شما به همه آنچه که می‌خواهید نمی‌رسید. پس بهتر است از خود پرسش دوم را سوال کنید: «چه نوع توافقی، هر چند ناقص، حداقل منافع مرا پوشش می‌دهد به طوری که رضایت مرا به همراه خواهد داشت؟»
با چه چیزی می‌توانید دوام بیاورید؟ سومین پیشنهاد مستقیما مرتبط با ارزیابی شما از بجاتم شما است. «چه نوع توافقی تنها ذره‌ای بهتر از بجاتم (بهترين جايگزين براي توافق در مذاكره) من است؟ با کدام توافق، من می‌توانم دوام بیاورم؟» اگر در نهایت نتوانستید حتی به چنین توافقی هم دست پیدا کنید، اینک بهتر است میز مذاکره را‌ ترک نموده و به راه‌حل جایگزین خود روی آورید.
نقش این پیشنهاد به مانند یک چراغ خطر است. به شما تذکر می‌دهد که خطر پذیرش توافقی بدتر از بجاتمتان وجود دارد.
به این سه نوع پیشنهاد به عنوان مواضع سر سختانه خود نگاه نکنید؛ چرا که آنها نمایانگر سه نوع دستاورد متفاوتی هستند که می‌توانند منافع شما را تامین نمایند. هیچ تضمینی وجود ندارد که طرف مقابل با یکی از پیشنهادهای شما موافقت خواهد کرد. به علاوه شاید در طول مذاکره شما به نکته جدیدی برخورد کنید که امکان ارضای منافع شما و طرف مقابل را بهتر فراهم آورد.

سپس تمرین کنید
صحبت کردن با یک نفر دیگر آماده شدن برای مذاکره را خیلی راحت‌تر می‌کند. دیگران دیدگاه‌های تازه‌ای را طرح می‌کنند، شما را وادار می‌کنند که به نقاط حساسی که ممکن بود از نظر شما دور بمانند توجه کنید و همین طور آنها موجب‌ ترغیب و حمایت معنوی شما می‌گردند. پس با کمک یکی از همکاران یا دوستان خود یک جلسه آماده‌سازی تنظیم کنید. مزیت مضاعفی که این کار دارد این است که آماده شدن شما را تضمین می‌نماید.
در جلسه آماده‌سازی، مواردی را که می‌خواهید به طرف مقابل بگویید تمرین کنید و همچنین روی واکنش‌هایی که نسبت به موضع طرف مقابل نشان خواهید داد، کار کنید.
بالاخره همان طور که وکلا پیش از حضور در دادگاه در مورد پرونده‌های پیچیده خود تمرین می‌کنند و همان طور که سیاستمداران پیش از حضور در مصاحبه با رسانه‌ها آماده می‌شوند و همان گونه که مدیران پیش از حضور مقابل مجمع سهامداران برنامه‌های خود را آماده می‌نمایند، چرا شما برای حضور در یک مذاکره سخت آمادگی قبلی نداشته باشید؟ بهترین جا برای خطا کردن، سر جلسه تمرین با دوست یا همکار است نه در جلسه اصلی مذاکره. پس از همکار خود بخواهید که برای چند دقیقه نقش طرف مقابل را بازی کند تا شما توان خود در متقاعد کردن و تمرکزتان بر منافع، گزینه‌ها و استانداردها را آزمایش کنید. پس از اتمام از همکارتان بخواهید تا به شما بگوید کجا خوب کار کردید و کجا ضعیف بودید؟ از شنیدن حرف‌های شما چه حسی داشت؟ چه چیزهایی را باید تغییر دهید؟ سپس دوباره تمرین کنید تا وضعيت را در دست بگيريد. اگر دوست یا همکاری ندارید که با او تمرین کنید، سعی کنید تا صحبت‌های خود را روی کاغذ بیاورید و با خود تمرین کنید. تاکتیک‌های احتمالی طرف مقابل را پیش بینی کنید و از قبل در مورد بهترین واکنش در برابر آنها فکر کنید. با آمادگی قبلی امکان اینکه شگفت زده شوید به حداقل می‌رسد. در عوض، شما با خود می‌گویید، «می‌دانستم این را می‌گویند.» و سپس واکنش از قبل آماده شده خود را طرح می‌نمایید و ارزش آمادگی در این است.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رويا مرسلي
متخصصان علم مدیریت از مدت‌ها قبل‌، کاهش ساعات کاری را از 9 به 5 ساعت پیش‌بینی می‌کردند. به اعتقاد آنها، باید از اینترنت و تکنولوژی موبایل ممنون باشیم که اکنون می‌توانیم هر زمان و هر جایی که می‌خواهیم کار کنیم.

پس چرا هنوز بعضی‌ها به همان شیوه ساعت کاری سنتی ادامه می‌دهند یا حداکثر به شکل کمی‌ توسعه یافته‌تر آن بسنده می‌کنند؟ واقعیت این است که هر چند مناسبات انعطاف‌پذیری در کار، امروزه رایج شده است، اما تعداد کمی‌از شرکت‌ها هستند که برای این موضوع، برنامه یا سیاست رسمی‌اتخاذ کرده باشند و حتی تعداد کمی ‌از مدیران آمادگی آن را دارند که برای کارمندان برنامه زمانی جایگزین تعریف کنند. اما این به آن معنا نیست که شما ایده انعطاف پذیری در کار را کنار بگذارید. این فقط به آن معنا است که مسوولیت ارائه برنامه‌ای که برای خود شما، ريیستان و سازمان متبوعتان کارآمد باشد، بر عهده خود شما است.

متخصصان چه می‌گویند؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه شانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

مديريت در ايران
مشکلات مدیریت مشاوره و مشاوران مدیریت در ایران

دکتر هومن عطار*
خیلی از ما معمولا تا بیمار نشویم به پزشک مراجعه نمی‌کنیم. برخی کمی تدبیر به خرج داده با توجه به اصل «علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد» یک چکاپ 6 ماهه یا یک ساله در برنامه زندگی خود می‌گذارند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه پانزدهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه‌ نادر پیروز
بجاتم کلید کسب قدرت در مذاکره است. قدرت شما به میزان عظمت، توانمندی، سن و مقام و ثروتمندی شما نسبت به طرف مقابل کمتر بستگی دارد تا به کیفیت بجاتم شما. اگر شما یک گزینه جایگزین خوب دارید آنگاه در مذاکره دست بالاتر را خواهید داشت.

هر چه بجاتم شما بهتر باشد قدرت شما نیز بیشتر خواهد بود. بجاتم عبارت است از: بهترین جایگزین برای توافق در مذاکره.1
بجاتم خود را شناسایی کنید. بجاتم شما باید خط‌کش شما برای اندازه‌گیری ارزش هر توافق بالقوه‌ای باشد. برای شناسایی بجاتم خود می‌بایست سه نوع جایگزین را در نظر بگیرید. نخست، شما به تنهایی برای تامین منافع خود چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟ شاید گزینه «ترک» مذاکره براي شما پیدا کردن تولیدکننده‌ای دیگر باشد اگر شما خریدار هستید؛ یا پیدا کردن مشتری جدید باشد اگر که شما فروشنده هستید.
دوم اینکه برای آنکه طرف مقابل برای منافع شما احترام قائل شود چه می‌توانید بکنید؟ جایگزین «بالفعل» شما شاید «دست به اعتصاب زدن» یا «وارد جنگ شدن» باشد. سوم اینکه چطور می‌توانید طرف سومی ‌را وارد جریان کنید تا منافع شما را دنبال کند، مانند رو آوردن به حکمیت، داوری، رسیدگی قضایی در دادگاه و هر نوع میانجیگری دیگر. پس از ایجاد تمام جایگزین‌های ممکن، آن گزینه‌ای را که منافع شما را بهتر از همه تامین می‌کند انتخاب نمایید.
بجاتم خود را در جیب نگه دارید. هرگاه احساس کردید مورد تهاجم واقع شده اید و احساس خطر کردید دست در جیب ببرید و به خود بگویید: «اگر اوضاع خوب پیش نرود اوضاع من که خوب است.»
- بجاتم خود را تقویت کنید.
یک بجاتم خوب معمولا خود به خود وجود ندارد، بلکه نیاز دارد تا توسعه یابد. اگر بجاتم شما خیلی قوی نیست، شما می‌بایست گام‌هایی بردارید تا آن را تقویت نمایید. اگر بجاتم شما پیدا کردن شغلی جایگزین در یک صنعت است، فقط به این ایده اکتفا نکنید، بلکه عملا سعی کنید تا پیشنهاد کار بهتری دریافت کنید. اگر قصد فروش خانه تان را دارید و یک مشتری ظاهرا جدی هم دارید، سعی کنید تا یک خریدار بالقوه دیگر نیز پیدا کنید. اگر خطر بلعیده شدن توسط شرکت‌های بزرگ‌تر، شرکت شما را تهدید می‌کند، سعی کنید تا خریداران دیگری پیدا کنید یا اینکه با گرفتن وام، سهم بقیه را بخرید و شرکت را خودتان بخرید.
- در مورد اینکه باید مذاکره کنید یا نه، تصمیم بگیرید.
زمانی که بجاتم خود را تعیین كردید باید از خود بپرسید: «آیا من اصلا باید وارد مذاکره بشوم یا خیر؟» آیا هیچ وقت فکر کرده اید چرا بعضی‌ها مدام با رییس بدزبان خود وارد مذاکره می‌شوند در حالی که می‌بایست خیلی زودتر از اینها از سمت خود استعفا می‌دادند؟ یا اینکه چرا بعضی پدر و مادرها با نوجوانان خود دائما قول و قرار می‌گذارند در حالی که آن بچه‌های افسار گسیخته به هیچ صراطی مستقیم نمی‌شوند. عادت، احساس گناه، خود را مقصر دانستن و حتی ترس همگی در این نوع رفتار نقش دارند، اما اغلب اوقات علت اصلی این است که چه در مورد کارمند و چه در مثال والدین هر دو بهترین جایگزین خود را فراموش کرده‌اند. اگر به موضوع خوب فکر کنند، در می‌یابند که شاید راه دیگری به جز مذاکره و وابستگی به طرف مقابل‌شان برای تامین منافع‌شان وجود داشته باشد.
شاید بجاتم شما از هر توافقی که ممکن است با طرف مقابل حاصل شود بهتر باشد. به یاد داشته باشید که خود فرآیند مذاکره هم بدون هزینه نیست؛ می‌تواند خیلی وقت و انرژی از شما بگیرد و در این میان ممکن است جایگزین‌های شما موضوعیت خود را از دست دهند.
لذا تصمیم شما مبنی بر انجام مذاکره باید یک تصمیم حساب شده باشد.
همین طور به یاد داشته باشید که خیلی ساده می‌توان قدرت بجاتم خود را دست بالا گرفت. خیلی از مدیران عالی‌رتبه به واسطه مشاهده وکلای خود مذاکره را رها کرده و یکسره موضوع را به دادگاه کشانده و در نهایت خود را با یک خسارت سنگین مالی مواجه می‌سازند.
ولی در یک پرونده قضایی، اعتصاب یا جنگ یک طرف نبرد- و شاید هم دو سوی کارزار- در می‌یابند که بجاتم آنها به میزانی که تصور می‌کردند نیرومند نبوده است. اگر در ابتدا می‌دانید که جایگزین شما گزینه‌ای جذاب نیست بايد تمام تلاش خود را به کار بندید تا به توافق برسید.
- بجاتم آنها را شناسایی کنید
دانستن بجاتم طرف مقابل به اندازه دانستن بجاتم خودتان اهمیت دارد. این امر شناخت خوبی نسبت به چالشی که پیش رو دارید به شما می‌دهد: دستیابی به توافقی که از بهترین جایگزین طرف مقابل برتر است. این شناخت به شما کمک می‌کند که مرتکب هر دو اشتباه دست کم گرفتن بجاتم و همین طور دست بالا گرفتن بجاتم نشوید. بجاتم شما ممکن است ضعیف باشد،، اما بجاتم طرف مقابل نیز ممکن است ضعیف باشد.
خیلی از فروشندگان باور دارند که مشتری‌های آنها می‌توانند در یک چشم بهم زدن به سراغ رقیب بروند. اغلب اوقات آنها هزینه واقعی تغییر طرف قرارداد را فراموش می‌کنند. نگاهی واقع بینانه به بجاتم مشتریشان می‌تواند در طول یک مذاکره پیچیده اعتماد به نفس بیشتری در آنها ایجاد کند.
اگر بجاتم طرف مقابل تحمیل شرایط اضطراری است شما می‌توانید از پیش با آن مقابله کنید. اگر شرکت شما در خطر بلعیده شدن توسط شرکت‌های بزرگ‌تر است شما می‌توانید با اضافه کردن بندی به اساس نامه شرکت انجام این امر را دشوار تر نمایید. در مورد اینکه چطور می‌توان رفتار‌های اضطراری طرف مقابل را خنثی نمود، فکر کنید.1. Best Alternative to a Negotiated Agreement / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه سیزدهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: محمود بیگلری
سندی هفته‌ای پنج روز بیرون غذا می‌خورد، گران‌ترین سرویس تلویزیون کابلی را تماشا می‌کرد و قهوه خود را در استارباکس، یکی از لوکس‌ترین کافی‌شاپ‌ها در آمریکای شمالی، می‌نوشید.

بعد از مدتی، رکود اقتصادی فرارسید و مغازه جواهر فروشی ای که تازه باز کرده بود با مشکل مواجه شد. در ژانویه 2009، زمانی که وبلاگ شخصی خود به نام «بله من خسیس هستم» (YesIAmCheap.com) را شروع کرد تا به این وسیله بیشتر مراقب مخارج خود باشد، در کسب‌و‌کارش ورشکسته شده بود و105،665 دلار بدهی بالا آورده بود. امروز، این شهروند 33 ساله اهل نیویورک85،605 دلار بدهی دارد. او نهار خود را از خانه می‌برد، فیلم ویدئویی اجاره‌ای 1 دلاری می‌بیند و قهوه خود را از دانکین دونات می‌خرد – و گاه و بیگاه ولخرجی کوچکی هم در استارباکس می‌کند. سندی اظهار می‌دارد: «اگرچه این صرفه جویی‌ها کوچک هستند، اما در طول زمان رقم

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: گروهی، بازاریابی
در دهه ۶۰ میلادی یک شرکت تولید لوازم آشپزخانه در ایالات متحده با پدیده جالبی روبه‌رو شد. آنها هنگامی ‌که محصول جدید خود را که یک کباب پز بسیار مدرن بود به بازار معرفی کردند، متوجه شدند که فروش محصول قدیمی‌که یک کباب پز ارزان قیمت‌تر بود دو برابر شده است.

تحقیقات زیادی برای یافتن علت این امر انجام شد که منجر به یافتن نکات جالبی در مورد فرآیند‌های تصمیم‌گیری در انسان شد. همانگونه که قبلا توضیح داده شد انسان به دلیل محدودیت‌هایی که در پردازش داده‌های محیطی دارد از روش‌های میانبری برای تحلیل‌های ذهنی استفاده می‌کند. یکی از این روش‌های میانبر لنگرگیری (Anchoring) نام دارد.
انسان در مواقع انتخاب همواره بازه‌هایی را برای تصمیم‌گیری خود در نظر می‌گیرد. بازه‌ای بین حد اقل مورد نیاز و حداکثر قابل دسترس. معیار اصلی برای انتخاب
نه فقط مبلغ قابل پرداخت بلکه فاصله بین سر و ته این بازه است. اعدادی که در سر و ته این بازه وجود دارند معمولا به عنوان لنگر‌ها و تکیه گاه‌های ذهن انسان (Anchors) برای تصمیم گیری مطرح می‌شوند. در مورد استفاده از اصل لنگر‌ها به تفصیل در استراتژی‌های آینده صحبت خواهد شد، ولی در این استراتژی در مورد تاثیر آن بر انتخاب در بازه‌ها صحبت می‌شود.
هنگام انتخاب بین دو سر طیف معمولا اکثر افراد نه سر بالای طیف یعنی بالا‌ترین قیمت را انتخاب می‌کنند نه سر پایین طیف یعنی حداقل نیاز را، بلکه جایی در میانه طیف را انتخاب می‌کنند. علت این امر این است که اکثر افراد، میانه طیف را از نظر ارزش اقتصادی نقطه بهینه تصمیم‌گیری می‌دانند. افراد هنگام برخورد با انتخاب‌های مختلف در ذهن خود یک ارزش اقتصادی برای هر انتخاب ایجاد می‌کنند و به هر کدام از حق انتخاب‌ها یک عدد نسبت می‌دهند. دلیل این امر این است که مقایسه بین اعداد به مراتب ساده‌تر از مقایسه بین ویژگی‌های کیفی است. ارزش اقتصادی که هر فرد در ذهن خود ایجاد می‌کند حاصل تقسیم عددی است که به ویژگی‌های آن نسبت می‌دهد بر قیمت محصول. (قیمت محصول /ارزش کمی ‌ویژگی‌های محصول) = ارزش (Value).
هر چه امکانات و ویژگی‌های محصول بیشتر باشد ارزش (Value) محصول بیشتر می‌شود. از سوی دیگر هرچه قیمت آن بیشتر شود، این ارزش کاهش می‌یابد. مطالعات نشان داده که این نسبت نه یک نسبت خطی بلکه یک نسبت زنگوله‌ای شکل است. در پایین طیف یعنی جایی که حداقل نیاز‌ها برطرف می‌شود، ویژگی‌های محصول به قدری پایین است که ارزش اقتصادی آن را کاهش می‌دهد و برعکس در انتهای بالای طیف قیمت محصول به قدری زیاد است که باز هم ارزش اقتصادی آن کاهش می‌یابد. بنابراين ارزش اقتصادی محصول جایی میانه طیف از همه بیشتر است.
اتفاقی که در اکثر مواقع رخ می‌دهد این است که محصولی که در میانه طیف (کمی ‌متمایل به سمت انتهای بالای طیف) قرار دارد از اقبال بیشتری برای انتخاب شدن برخوردار است. حال معرفی محصول جدید با قیمت بالاتر موجب جابه‌جایی بالای طیف شده به قسمی‌که محصولی که قبلا در بالای طیف قرار داشت و از اقبال کمتری برخوردار بود، با معرفی محصول جدید به میانه طیف منتقل شده و شانس بیشتری برای انتخاب شدن خواهد داشت.
از این استراتژی در موارد بسیاری می‌توان استفاده کرد. به عنوان مثال هنگامی‌که قصد فروش مدل خاصی از کالا‌ها را دارید که حاشیه سود بالاتری برای شرکت دارند، کافی است در جدول مقایسه خود یا هنگام معرفی آن به مشتری یک یا حداکثر دو محصول گران‌تر با ویژگی‌های بالاتر را نیز به وی معرفی کنند. با این کار شانس انتخاب شدن محصول مورد نظر خود را افزایش داده‌اید.
در بسیاری موارد شرکت‌ها هنگام بهینه‌سازی سبد محصولات خود این اشتباه را مرتکب می‌شوند که محصولات رده بالای خود را تنها به این دلیل که کمتر مورد استقبال قرار گرفته‌اند از تولید یا پیشنهادات خود حذف می‌کنند. با این کار، محصولاتی که تا قبل از این در میانه لیست بوده و بیشتر مورد توجه قرار می‌گرفته‌اند، به بالای لیست منتقل شده و شانس کمتری برای انتخاب شدن خواهند داشت و توجه‌ها به مدل‌های پایین‌تر که معمولا حاشیه سود کمتری نیز برای شرکت دارند جلب می‌شود.
البته نکته‌ای که باید همواره مد نظر قرار داد این است که این استراتژی در مورد اکثریت افراد صدق می‌کند نه در مورد تمام افراد. افرادی هم هستند که تمایل زیادی به دو سر طیف دارند. یک دسته که بنا بر اصل نایابی منابع (Scarcity) که بعدا در مورد آن صحبت خواهیم کرد به سر بالای طیف گرایش دارند و عده‌ای هم به دلیل اصل عرضه و تقاضا به سر پایین طیف تمایل دارند. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: طليعه لطفي زاده
دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.

امروزه اما، تنها فعالیت در زمینه کارآفرینی اجتماعی است که می‌تواند کمپانی شما را در ذهن مشتریان متمایز کند. نتیجه به دست آمده از پژوهش صورت گرفته توسط موسسه «الدمن» حاکی از آن است که 87 درصد از مصرف کنندگان آمریکايی از کسب و کارها توقع دارند که به منافع اجتماعی، حداقل به اندازه منافع خودشان اهمیت دهند و تنها 62 درصد ادعا کرده‌اند که دیگر تنها وقف پول برای امور خیریه کافی نیست، بلکه باید این امور را وارد کسب‌وکار خود کنند.
نتایج این پژوهش مبین این است که کاهش اعتماد عمومی‌نسبت به دولت برای حل مشکلات اجتماعی، یکی از دلايلی است که از کسب و کارها و افراد خواسته می‌شود که قدم پیش بگذارند. نتایج تحقیقات ماه‌های مارچ و آوریل موسسه «ترندواچینگ» نشان می‌دهد که انجام «کارهای خیریه به صورت رندوم» یک استراتژی موفق برای کسب‌وکارها است. «کارهای خیریه به صورت رندوم» رویه‌ای است که این ماه توسط شرکت ترندواچینگ به عنوان رویه برگزیده برای پیشبرد و شناساندن برند معرفی شده است و از این طریق مشتریان وجهه انسانی برندها را می‌بینند به این صورت که شرکت‌ها برحسب محصول و به صورت رندوم افراد را پیدا می‌کنند و محصولات خود را مجانی به آنها ارائه می‌دهند، در واقع آنها را غافلگیر می‌کنند. در حالی که ممکن است به نظر برسد تنها کمپانی‌های بسیار بزرگ توان مالی انجام چنین کارهایی را دارند، اما در واقع بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک نیزهستند که از این فرهنگ برای شناساندن خود استفاده می‌کنند.
لاری لو دو سال و نیم پیش «گیو ریلیتی» را آغاز کرد. او تازه از همسر خود جدا شده بود و به صورت تصادفی وارد کار معاملات املاک شد. درست زمان رکود اقتصادی که رکود شدیدی در بازار مسکن حاکم بود، او در تلاش برای متمایز کردن خود از سایر فروشنده‌های املاک در شهر آستن تگزاس بود. او مي‌گويد: «کم کم این ایده به ذهنم رسید که 25 درصد سهم خود از کمیسیون‌ها را به خیریه‌ای ببخشم که مشتریانم انتخاب می‌کنند. با خودم فکر کردم بدترین اتفاقی که ممکن است بیفتد این خواهد بود که سایر آژانس‌های معاملات املاک نیز ایده من را تقلید کنند و پول بیشتری وقف خیریه‌ها شود.»
تا به امروز، خانم لو بیش از 112 هزار دلار به بیش از40 موسسه خیریه غیرانتفايي کمک مالی کرده است. در حال حاضراز هر 4 مراجعه کننده 3 نفر به دلیل مدل کسب و کار خانم لو به وی مراجعه می‌کنند. پاداش حیرت‌آوری که این طرح به گفته خود او داشت،کیفیت مشتریانی است که به او مراجعه می‌کنند. او می‌گوید «من بهترین مشتریان را دارم – کسانی که می‌خواهند دنیا را به جای بهتری برای زندگی تبدیل کنند. آنها برای زمان من و ماموریت «گیو ریلیتی» ارزش قائلند و افراد بسیار خاصی هستند.» برای شریک کردن افراد در این احساس خوب، او برنامه‌هايی برای تحویل چک به موسسات خیریه با حضور مشتریان برگزار می‌کند و عکس‌های آن را در وب سایت خود قرار می‌دهد.
نیل گلدمن، مدیرعامل «هتلز فور هوپ» که آن هم در شهر آستن قرار دارد، معتقد است اگر به خاطر مدل تجاری اجتماعی نبود، «هتلز فور هوپ» هرگز چنین رشدی را تجربه نمی‌کرد. در آوریل سال 2010، آقای گلدمن از شرکای هتل‌های زنجیره‌ای‌اش خواست که به ازای اجاره هر اتاق، 1 دلار به خیریه بپردازند که انجام شد. این ایده، الهام گرفته از مدل تجارتی
«تامز شوز» بود که به ازای خرید هر کفش یک کفش به یک کودک نیازمند داده می‌شد. به گفته گلدمن کمپانی در کنار این طرح به صورت میانگین 24 درصد از قیمت اتاق‌ها را نیزکم کرد و به این ترتیب در یک سال اول حدود 25 هزار دلار به 5 خیریه داخلی و بین‌المللی توسط این کمپانی کمک شد. آقای گلدمن همچنین اشاره کرد که تعداد کارمندان «هتلز فور هوپ» دو برابر شده و از زمان برگزیدن مدل تجاری اجتماعی فعلی‌اش، پیدا کردن کارکنان با استعداد و با انگیزه برایش بسیار آسان‌تر شده است. او می‌افزاید: «کار در امورخیریه دینی است که برای رهايی خودمان می‌پردازیم.»
تایلر مریک شرکت تبلیغاتی خود را در دالاس تاسیس کرد، اما به عنوان پدر سه فرزند دختر می‌خواست کاری ارزشمندتر انجام دهد. آقای مریک تصمیم گرفت تمام پس اندازش را در پروژه‌ای به نام پروژه7 سرمایه گذاری کند، سازمانی که سعی در کمک در 7 زمینه داشت، از جمله اطعام فقرا، کمک به بیماران و بی خانمانان .
پروژه7 با فروش آب معدنی، آدامس، شکلات و قهوه و با شعار «شما بخرید تا ما کمک کنیم» شروع شد. درآمد حاصل از فروش، مستقیما به شرکای خیریه غیرانتفايی داده می‌شد که کارشان اطعام و آموزش و تهیه مسکن بی‌خانمانان است.
این مدل تجاری همراه با بسته بندی ساده و جذاب محصولات، توانسته محصولات این شرکت را در طبقات فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگی چون «هول فودز»، «وال مارت» و «کاریبو کافی» جا دهد. این موفقیت بزرگی است که شرکتی بتواند با کمپانی‌های بزرگی مثل کوکاکولا، پپسی و سایر رقبای بزرگ رقابت کند و بسیار شگفت آور برای شرکتی با دو سال و نیم سابقه کار و 5 کارمند.
آقای مریک درباره جلسه خود با فروشندگان وال مارت چنین گفت: «ما باید در زمینه شکلات و آدامس با «کرفت»، «هرشیز» و «مارس» (بزرگ‌ترین برندهای شکلات‌سازی دنیا) رقابت می‌کردیم. همچنین وال‌مارت بزرگ‌ترین فروشنده آدامس و شکلات در جهان است. ثبت کالا برای فروش در این فروشگاه مانند برنده شدن در قرعه کشی است. آنها به ما اجازه عرضه 3 محصول در فروشگاه‌های سواحل غربی آمریکا را دادند و گزارش‌های فروش اولیه بالاتر از فروشی بود که وال مارت پیش بینی کرده بود.
پروژه7 که سالانه گزارشی از فعالیت‌هایش منتشر می‌کند، از سفارش اولیه وال‌مارت توانست برای خانواده‌های بی‌بضاعت جنوب کالیفرنیا 100 هزار پرس غذا تهیه کند و 80 هزار درخت انبه و آواکادو در‌هائیتی پرورش دهد. در دو سال و نیم پروژه7 سودآور شده درصورتی که یک کسب مشابه با کالای خوب و بسته بندی باکیفیت حداقل 5 سال زمان می‌برد که به چنین سودآوری‌ای برسد.
منبع: نیویورک تایمز /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

     يكي از معتبرترين نشريات بانكي دنيا كه مسايل خاورميانه را بطور خاص پوشش مي‌دهد، نشريه "دِ بنكر" (1) است. هر سال هزار بانك اول دنيا را فهرست كرده و يكي از بانك‌هاي هر كشور را بر اساس پارامترهاي خود به عنوان برترين بانك انتخاب كرده و معرفي مي‌نمايد. بانك كشاورزي در ايران از بقيه بانك‌ها جلوتر بوده و چندين بار به عنوان بانك برتر شناخته شده است. در اين مقاله قصد داريم نگاه نشريه را درباره بانك‌هاي تجاري ايران براي سال 1384 بدانيم. كاري كه يك بار توسط وزارت دارايي و زمان آقاي مظاهري انجام شد و ديگر خبري از نقد و مقايسه بانك‌ها نشد. توجه داشته باشيم كه نسبت‌ها مهمتر از اعداد مطلق هستند. مثلا مقدار بالاي سود به تنهايي ارزش زيادي ندارد بلكه نسبت سود به سرمايه مهم‌تر و با معني‌تر است.

     در مقايسه نشريه مزبور بانك صنعت و معدن و توسعه صادرات نيز آمده بودند كه به دليل تخصصي وغير تجاري بودن از فهرست ما حذف گرديد. دليل اصلي اينست كه اين دو بانك با توجه به ماموريت و كاركرد نمي‌توانند در كنار بانك‌هاي تجاري قرار گيرند و مقايسه شوند. از نظر سرمايه نوع اول بانك‌هاي تجاري ايران كه در 1000 بانك برتر دنيا قرار مي‌گيرند به قرار زير هستند.

     بزرگترين بانك ايران از نظر سرمايه نوع اول بانك صادرات است و شايد بتوان نتيجه گرفت كه بيشترين خدمت را اين بانك به نسبت بانك‌هاي ديگر انجام مي‌دهد. براي سادگي مقايسه مي‌توان هر دلار را 10000 ريال فرض كرد. مشاهده مي‌شود كه بزرگترين بانك ما هنوز سرمايه نوع اولش از يك ميليارد دلار فراتر نرفته است. براي مقايسه خوب است بدانيم كه بانك اول فرانسه 61 ميليارد دلار، كانادا 16 ميليارد دلار، آلمان 26 ميليارد دلار، ايتاليا 34 ميليارد دلار، لبنان 869 ميليون دلار و آمريكا 79 ميليارد دلار است. تعداد بانك‌ها نيز در كشورهاي ذكر شده بسيار زياد است بطوريكه ژاپن 101 بانك در فهرست 1000 بانك دارد و بانكي كه نزديك به بانك صادرات است به نام ستاره ژاپن بوده، 745 ميليون دلار سرمايه دارد و شصت و دومين بانك ژاپن مي‌باشد.

     از نظر دارايي بانك‌هاي تجاري ايران كه در 1000 بانك برتر دنيا قرار مي‌گيرند به قرار زير هستند.

     به اين ترتيب بانك ملي ايران بيشترين دارايي را در بين بانك‌هاي ايران دارا مي‌باشد. ساده‌ترين تحليل اينست كه هر چه دارايي كمتر باشد و سرمايه بيشتر  باشد براي بانك بهتر است. به جدول زير دقت فرماييد كه نسبت سرمايه نوع اول به دارايي را بيان مي‌كند كه اعدادي قابل توجه بوده و بالا بودن مقدار آن بالا بودن كارايي بانك را مي‌رساند.

مشاهده مي‌شود كه بانك پارسيان بهترين نسبت را دارد و بانك ملت در بدترين وضعيت نسبت به سايرين به سر مي‌برد. از نظر سودآوري قبل از كسر ماليات، بانك‌هاي تجاري ايران كه در 1000 بانك برتر دنيا قرار مي‌گيرند به قرار زير هستند.

     بانك ملي بيشترين مقدار سود قبل از كسر ماليات را بدست آورده است و بانك تجارت كمترين را. قابل توجه است كه بانك پارسيان جلوتر از بانك‌هاي مسكن و تجارت قرار دارد و كمي فاصله با بانك سپه و ملت دارد. اگر به تعداد شعبه، دارايي و سرمايه آن توجه كنيم، مديريتي در خور تحسين انجام داده است. اما نسبت سود به ميانگين سرمايه به قرار زير است.

نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یازدهم آبان ۱۳۹۰ |

 بازار خودروی آمریکا یکی از بزرگترین بازارها در دنیا به حساب مي‌آید و اگرچه شرکت‌های زیادی برای تصاحب سهم بیشتری از آن، با یکدیگر رقابت دارند، اما برنده اصلی این بازار را در سال 2011 میلادی، باید شرکت‌های آسیایی دانست.
خودروسازان آسیایی در سال 2011 میلادی نه شرکت از مجموع ده شرکت محبوب بازار آمریکا را به خود اختصاص دادند و این در حالی است که اروپایی‌ها بیشتر در جایگاه دهم تا بیستم قرار گرفتند.

همچنین سه برند خودروسازی آمریکایی نیز در سال جاری میلادی موفقیت چشمگیری بدست نیاورند که مهمترین دلیل آن، مشکلات اقتصادی داخلی آمریکا و ورشکستگی جنرال موتورز و کرایسلر در سال 2009 میلادی بود. بنابر گزارش رضایت مصرف‌کنندگان از خودروهای موجود در بازار آمریکا که روز بیست و ششم اکتبر سال 2011 میلادی ارائه شد، رضایت مصرف‌کنندگان آمریکایی از محصولات فورد کاهش یافته است. این شرکت آمریکایی که در سال گذشته در جایگاه هفتم جدول قرار داشت، طی امسال به جایگاه بیستم تنزل کرد. این افت جایگاه در شرایطی اتفاق افتاد که فورد در سال 2010 میلادی به عنوان قابل اعتماد ترین برند آمریکایی معرفی شد و همچنین سطح رضایت مصرف‌کنندگان از خودروهای فیتسا و فوکوس، به بالاترین سطح خود رسیده بود. گفته مي‌شود یکی از دلایل مهم نارضایتی مصرف‌کنندگان از خودروهای فورد استفاده کم این شرکت از تکنولوژی‌های روز دنیا است. اغلب خودروهای فورد تنها به دلیل کیفیت بالای رانندگی با آنها، در میان مصرف‌کنندگان محبوبیت دارند و هیچ خدمات جانبی یا تکنولوژی جدیدی در آنها به کار گرفته نشده است. از طرف دیگر کرایسلر نیز در سال 2010 میلادی به عنون دوازدهمین برند از نظر میزان رضایت مصرف‌کنندگان انتخاب شده بود، ولی در سال جاری در جایگاه چهاردهم و بالاتر از فورد قرار گرفته است. جی ام هم در سال 2011 میلادی جایگاه هفدهم را به خود اختصاص داد که این موضوع با توجه به ابعاد وسیع مشکلات مالی و اقتصادی این برند در سال‌های قبل و ورشکستگی اش در سال 2009 میلادی، موفقیت بزرگی برای جی ام محسوب مي‌شود. گزارش موردنظر با توجه به میزان رضایت مصرف‌کنندگان از 3/1 میلیون دستگاه خودرو در مدل‌های مختلف و شمار شکایات ارسالی طی سال 2011 میلادی تهیه شده است. طبق این گزارش، در سال جاری میلادی نه شرکت از مجموع ده برندی که مصرف کنندگان رضایت بیشتری از آنها دارند، متعلق به خودروسازان آسیایی هستند. اولین خودروی موجود در این فهرست را تویوتا scion تشکیل مي‌دهد و در جایگاه دوم تا نهم نیز برندهای لکسوس، اکورا، مزدا، هوندا، تویوتا، اینفینیتی، سابورا و نیسان قرار گرفته‌اند. شرکت خودروسازی فولکس واگن در جایگاه دهم این فهرست قرار دارد و نشان مي‌دهد که در مقایسه با برندهای آسیایی از محبوبیت کمتری بر خوردار است. «دیوید چمپیون» مسوول تهیه این گزارش و مطالعه 3/1 میلیون دستگاه خودروی مدل مختلف، مي‌گوید: با وجود اینکه در سال 2009 میلادی فراخوان‌های مختلف در تویوتا، منجر به کم شدن رضایت مصرف‌کنندگان خودروهای این شرکت شد، اما آمارها نشان مي‌دهد همچنان محبوب‌ترین خودروساز در بازار آمریکا و قابل اعتماد‌ترین آنهاست. از سوی دیگر، مشکلات ناشی از زلزله و سونامی بعد از آن در ژاپن سبب شد تا شرکت‌های ژاپنی توان خود را از دست بدهند، ولی با همه این مشکلات هنوز هم از قدرت بالایی در بازار آمریکا برخوردار هستند. نکته مهم این است که تمامی مدل ‌های تویوتا که در بازار آمریکا هستند امتیاز متوسط و عالی دریافت کرده‌اند و در سال 2011 میلادی کمترین شکایت از خودروهای این شرکت دریافت شده بود. این در حالی است که نقص فنی خودروهای تویوتا در سال 2010 میلادی سبب شده بود تا شکایات زیادی از این شرکت انجام شود و حتی مدیرعامل آن مجبور به حضور در دادگاه آمریکا و توضیح در مورد این موضوع شد. وی حتی از مصرف‌کنندگان محصولات تویوتا عذرخواهی نیز به عمل آورد. این بهبود کیفیت خودروها در عرض یک سال، نشان مي‌دهد که مسوولان تویوتا بعد از مشکلات سال 2010 میلادی اقدام به اصلاح ضعف‌های خود در خط تولید کرده و کیفیت محصولاتشان را افزایش داده‌اند.
ثبات اروپایی‌ها
اما وضعیت خودروسازان اروپایی در گزارش سال جاری نسبت به سال قبل چندان تغییری نکرده است. آمارها نشان مي‌دهد بی ام و و مرسدس بنز در سال جاری جزو 20 خودروساز محبوب در آمریکا بوده و محصولاتشان در میان مشتریان خودروهای لوکس، طرفدار زیادی دارند. از طرف دیگر پورشه که سال گذشته به عنوان دومین خودروساز محبوب آمریکا معرفی شده بود، در سال جاری به عنوان دومین خودروساز غیر محبوب انتخاب شده و در جایگاه بیست‌وششم از میان بیست و هشت برند مورد بررسی، قرار دارد.
البته آمار نشان مي‌دهد محبوبیت خودروسازان اروپایی در بازار داخلی خود رشد کرده است. این برندها بیشترین میزان از فروش خود را در بازار اروپا دارند و سهمشان در بازار امریکا کمتر از 20 درصد است . این در حالی است که سهم خودروسازان ژاپنی در بازار آمریکا بیش از 19 درصد و سهم کره‌ای‌ها نیز بیش از 9 درصد گزارش شده است. آسیایی‌ها بزرگترین سهم از بازار آمریکا را دارند و سهم آنها در اروپا نیز به بیش از 26 درصد مي‌رسد. گزارش میزان رضایت مصرف‌کنندگان از بازار خودرو، هر ساله در آمریکا ارائه مي‌شود و در تهیه این گزارش، مدل‌های موجود در بازار و شمار شکایات دریافت شده از مدل‌های مختلف مد نظر قرار مي‌گیرد. این گزارش دید خوبی در مورد وضعیت خودروهای جدید تولید شده توسط شرکت‌های مختلف در سال بعد ارائه مي‌دهد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ |

نوشته ویلیام یوری
ترجمه نادر پیروز
ایستگاه‌هایی در مسیر مذاکرات
در بخش پیش دیدیم که در راه رسیدن به یک توافق رضایت‌بخش برای طرفین مذاکره پنج ایستگاه مهم قرار دارد:

تبیین منافع، ارائه‌ گزینه‌های مختلف برای تامین آن منافع، تعیین استانداردهایی برای حل منصفانه اختلافات، تعیین جایگزین‌های مذاکره و ارائه‌ پیشنهادهایی برای توافق نهایی. گام اول شرح داده شد، اکنون پس از ذکر خلاصه‌ای از ایستگاه اول به سایر ایستگاه‌ها می‌پردازیم.
1- منافع: به طور خلاصه منافع شامل همه‌ آن انگیزه‌هایی می‌شود که شما را به اتخاذ موضعتان هدایت می‌کند. در بخش پیش توضیح دادیم که اگر می‌خواهید به توافقی برسید که رضایت هر دو طرف را تامین کند، ابتدا باید از منافع طرف مقابل سر در بیاورید.
2- گزینه‌ها: علت شناسایی منافع طرفین این است که به کمک آنها می‌توانیم گزینه‌هایی ایجاد کنیم تا منافع هر طرف حفظ شود. یک گزینه، یک توافق بالقوه یا بخشی از یک توافق می‌تواند باشد. یگانه فرصت بزرگ برای یک مذاکره‌کننده خلق چنین گزینه‌هایی است. مذاکره‌کنندگان کارآمد تنها به دنبال چگونگی تقسیم کیک نیستند، بلکه آنها ابتدا در جست‌وجوی چگونه بزرگ کردن کیک هستند.
هر چند ممکن است حفظ موضع شما همیشه امکان‌پذیر نباشد اما اغلب اوقات می‌توان با تغییر موضع، منافع شما را تامین كرد. شما ممکن است موفق به افزایش سی درصدی دستمزد خود نشوید، ولی امکان دارد با ابداع یک گزینه جدید هم حاشیه سودتان را در پروژه حفظ كنید و هم مشتریتان را راضی نگه دارید.
بزرگ ترین مانع بر سر ایجاد گزینه‌های ابتکاری صدای خفیفی است که در پس سر شما دائما می‌گوید: «این به درد نمی‌خورد!» نقدو بررسی با اینکه ابزار مهمی ‌هستند اما نباید بر نیروی خلاقیت شما تاثیر منفی بگذارند. بهتر است این دو را از هم تفکیک کنیم. ابتدا ابداع، سپس بررسی كنید. قضاوت را برای چند دقیقه متوقف كرده و حالا تلاش کنید تا آنجا که می‌توانید ایده‌پردازی كنید. بعد از طرح گزینه‌های متعدد، اکنون می‌توانید به مرور و بررسی آنها بپردازید. و با این دید آنها را ارزیابی كنید که چگونه می‌توانند هم منافع شما را تامین كنند و هم منافع طرف مقابل را.
۳- استانداردها: حال که اندازه کیک را بزرگ‌تر کرده‌اید باید به فکر چگونگی تقسیم آن باشید. چگونه می‌توان زمانی که طرفین دارای منافع متضاد هستند گزینه‌ای را مشترکا انتخاب كرد؟ مشتری شما می‌خواهد حق‌الزحمه کمتری برای کار شما بپردازد و شما می‌خواهید دستمزد بیشتری دریافت کنید. چطور می‌خواهید این مورد را حل کنید؟
شاید معمول‌ترین روش، برگزاری مسابقه اراده‌ها باشد. هر طرف بر مواضع خود پافشاری می‌کند تا طرف مقابل را تسلیم نماید. اما مشکل اینجاست که هیچ‌کس نمی‌خواهد تسلیم شود لذا مسابقه اراده‌ها به سرعت تبدیل به جنگ عقده‌ها می‌شود. کسی که در نهایت کوتاه می‌آید هیچ گاه آن را فراموش نمی‌کند و سعی دارد تا دفعه بعد جبران كند، البته اگر دفعه بعدی وجود داشته باشد.
مذاکره‌کنندگان موفق از نبرد اراده‌ها پرهیز می‌كنند و انتخاب گزینه مطلوب را به جست‌وجویی مشترک جهت یافتن راه حلی منصفانه و مورد قبول طرفین مبدل می‌كنند. آنها به شدت روی استانداردها و چارچوب‌های مستقل از اراده هر طرف تکیه می‌کنند. یک استاندارد مستقل معیار مناسبی است برای شناسایی یک راه‌حل منصفانه. استانداردهای متعارف عبارتند از: قیمت بازار، برخورد برابر، پیروی از قانون و اینکه در موارد مشابه قبلا چطور تصمیم گرفته شده است.
بزرگ‌ترین حسن استانداردها این است که به جای اینکه یک طرف در مقابل طرف دیگر کوتاه بیاید، تغییر موضع بر اساس معیارهای منصفانه امکان‌پذیر خواهد بود و برای مشتری راحت‌تر است که استانداردی چون نرخ بازار را بپذیرد تا اینکه با پرداخت حق‌الزحمه‌ای موافقت کند فقط چون شما می‌گویید که مبلغ دستمزد شما چنین است.
لذا از پیش فکر کنید که در مذاکرات شما چه نوع استانداردهایی می‌تواند مورد پذیرش قرار گیرد. تکلیف خود را با بررسی نرخ‌های بازار، روش‌های علمی، هزینه‌ها، معیارهای فنی و سوابق مشابه انجام دهید. با دست پر وارد شوید تا متقاعد کنید.
۴- جایگزین‌ها: اغلب اوقات عموم مردم جهت رسیدن به توافق وارد مذاکره می‌شوند و فقط راه حل‌های جایگزین را زمانی بررسی می‌کنند که روند مذاکرات وخیم باشد. این یک اشتباه کلاسیک است. دانستن جایگزین‌ها و حق انتخاب‌های شما می‌تواند نقش مهمی ‌در دستیابی به منافع تان ایفا نماید.
هدف از مذاکره همیشه رسیدن به توافق نیست. مذاکره وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف و همانا هدف تامین منافع شما است. هدف اصلی از مذاکرات، یافتن این پاسخ است که آیا منافع شما راه رسیدن به یک توافق بهتر را تامین می‌کند.
اگر مشغول چانه زنی با یک فروشنده هستید، گزینه جایگزین شما صحبت با مدیر فروشگاه یا دست آخر خرید از فروشگاه دیگری است. اگر یک کشوری در حال مذاکره با کشور دیگری بر سر تجارت غیرمنصفانه است، گزینه جایگزین آنها طرح شکایت در دادگاهای مرتبط بین‌المللی می‌باشد. معمولا انتخاب راه‌حل جایگزین هزینه‌ای به شما و روابط شما با طرف مقابل تحمیل می‌کند و لذا به این خاطر است که با مذاکره سعی می‌کنید تا به راه حل بهتری دست یابید.
۵- پیشنهادها: کار کردن شما روی منافع و گزینه‌ها، مشکل را به روی راه‌حل‌های خلاقانه باز می‌کند. فعالیت شما در مورد استانداردهایی منصفانه و جایگزین‌ها به شما کمک می‌کند تا مناسب ترین گزینه را شکل داده و برای رسیدن به توافق بالقوه پیشنهاد دهید. برای ارائه یک پیشنهاد منسجم می‌بایست گزینه‌ای را انتخاب کنید که منافع شما را مسلما بهتر از گزینه جایگزین شما تامین نماید. این گزینه می‌بایست منافع طرف مقابل را نیز بهتر از جایگزینی که شما فکر می‌کنید بر اساس استانداردهایی منصفانه مورد نظرشان است، تامین نماید. آنچه یک پیشنهاد را با یک گزینه متمایز می‌سازد تعهد است: پیشنهاد یک توافق بالقوه است که شما آمادگی بله گفتن به آن را دارید. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ |

چند سال قبل به عنوان مدیر ارشد برنامه‌ای انتخاب شدم که یکی از اهدافش عبارت بود از یکپارچه کردن تعدادی از سیستم‌های سفارش‌گیری نامتجانس به یک سیستم واحد که همه‌ نیازهای مدیریت سفارش شرکت را پشتیبانی می‌کرد.
پنج مدیر برنامه با من کار می‌کردند که هر کدام از آنها مشتری مربوطه خود را بالاجبار در پروژه مشارکت می‌دادند. پروژه توسط سازمان فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌شد و از جانب مالک کسب‌وكار هیچ گونه پشتیبانی صورت نمی‌گرفت. پروژه برای دو ماه به کندی پیش رفت زیرا مشتریان دائما می‌پرسیدند که چرا باید در پروژه‌ای کار کنند که تحت رادار مدیریت آنها قرار ندارد. در نهایت صبر کارفرما به سر آمد و از مدیر فناوری اطلاعات و مدیر ارشد برنامه (یعنی من) خواست تا جلسه‌ای داشته باشیم. جلسه با خطاب کارفرما به مدیر فناوری اطلاعات شروع شد: «چه کسی به تو گفت که این پروژه را انجام دهی؟» در این دقیقه کاملا مشخص بود که این لحظه قطعا نمی‌تواند یکی از لحظات درخشان مدیریت من در پروژه‌‌ها باشد. از آنجا که این جلسه بسیار ناراحت‌کننده بود، من درسی بسیار مهم آموختم: مطلقا و بی‌تردید، در همان ابتدای کار از پشتیبانی پروژه اطمینان حاصل کنید، در غیراین صورت هر چه دیدید از چشم خودتان دیده‌اید.
برای هر پروژه‌ای، ضروری است که سطح درخوری از پشتیبانی پروژه را کسب کنید. پشتیبان ایده‌آل پروژه، برای پروژه شما، مشخصه‌های زیر را دارا است:

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ |

«گرت هافستد» بعد از مطالعاتي دريافت كه چهار بعد فرهنگي وجود دارد كه به كمك آن مي‌توان چگونگي و چرايي رفتارهاي مختلف در فرهنگ‌هاي مختلف را تشريح نمود.

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه دهم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: علي نعمتي شهاب
در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آنها از آن‌جا است.

يک مشکل پروژه‌هاي بلند مدت خروج افراد از پروژه به علت‌هاي گوناگون است که باعث مي‌شود دانش اجرايي پروژه نيز همراه آنها برود.
بنابراين يکي از سوالات کليدي در مديريت پروژه اين است که در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟ مقاله‌‌ حاضر به همين مساله و تشريح راهکارهاي حل آن پرداخته است.
به صورت کلي مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1. از دست رفتن دانش
وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. اما با ترك كردن تيم اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:
1-1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا كارمندان نياز به آموختن نكات متعدد در حين كار نداشته باشند. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند.
اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.
1-2. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ ثابت در تيم‌تان داريد: کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.

2. تفکر متفاوت آدم‌ها
وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ ارتباط با يكديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. براي اين مشكل چند راه‌حل وجود دارد. يکي اينکه تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ تا ديگر نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است.
علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد و سپس به‌اشتراک‌گذاري آنها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و فردي حضور نداشته باشد، همکارش مي‌تواند پاسخگوي سوال کارفرما باشد.

3. تعهد ناکافي
وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او، به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل براي هر فرد ذاتا انگيزش‌بخش است.
مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسوول بخشي از کار پرستاري براي همه بيماران بود: يعني يک نفر مسوول پذيرش، يک نفر مسوول دارو دادن و... اما در سيستم جديد هر پرستار مسوول رسيدگي به همه‌ کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ بيشتري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار
برقرار مي‌کند.
خوب همين‌جا يک سوال ديگر: با سواران مجاني(Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي ‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آنها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4. احساس عدم هويت
وقتي فردي مدتي در شغلي فعاليت مي‌کند، در آن شغل احساس هويت مي‌کند. براي مثال گفتن اينکه «من کارمند بخش شبکه‌ واحد آي‌تي سازمان هستم»، براي فرد خوشايندتر است تا اينکه «من کارمند واحد آي‌تي هستم و مي‌توانم همه‌ مشکلات نرم‌افزاري و سخت‌افزاري را حل بکنم.»
راه‌حل چيست ‍؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آنها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آنها كاركنان ثابت شركت را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند.
علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با چرخش مداوم در سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل از بين برنده‌ انگيزه‌‌ است.
کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت در سازمان به رسميت بشناسد.
منبع: http://sloanreview.mit.edu/ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نهم آبان ۱۳۹۰ |

براي اينكه بدانيد فرهنگ حاكم بر سازمان شما موافق خطرپذيري است يا مخالف آن يا هر دو مورد (يعني گاه بسيار محافظه‌كار و گاه بسيار مطمئن) جمله‌هاي زير را بخوانيد و ببينيد كه كدام يك از آنها بيشتر در مورد سازمان شما صدق مي‌كند.

مخالف خطرپذيري
معمولا به ايده‌هاي تازه توجهي نمي‌شود.
سازمان هميشه نيازهاي مشتريان را ملاك عمل قرار نمي‌دهد.
در داخل سازمان بيشترين تاكيد بر حل مشكلات و رسيدگي به آنها است.
ثبات رفتار و تجربه باارزش‌ترين ويژگي‌هاي سازمان محسوب مي‌شوند.
منافع سازمان بر موفقيت افراد مقدم است.
فرآيندهاي فرمان‌دهي و كنترل در سازمان حاكم هستند.
تغيير تفكر جمعي غالب در سازمان تقريبا غيرممكن است.
اگر با اكثر عبارت‌هاي فوق موافقيد، سازمان شما به‌طور حتم مخالف خطرپذيري است. بنابراين تصميم‌هايي كه مستلزم استفاده از ايده‌هاي تازه و به كار بردن تكنولوژي جديد باشند مورد استقبال قرار نمي‌گيرند.

موافق خطرپذيري
از ايده‌هاي تازه و ابتكاري استقبال مي‌شود.
سازمان عمدتا بر نيازهاي مشتريان تاكيد دارد.
بهره‌برداري از فرصت‌هاي جديد اهميت زيادي دارد.
انگيزه و خلاقيت از مهم‌ترين ويژگي‌هاي سازمان محسوب مي‌شوند.
اهداف سازمان تا حد زيادي با اهداف كاركنان همسو هستند.
همه كاركنان از آزادي عمل برخوردارند و مي‌توانند از خود ابتكار عمل نشان دهند.
تغيير در تفكر و خط مشي‌هاي سازماني با توجه به شرايط صورت مي‌گيرد.
اگر با اكثر عبارت‌هاي فوق موافقيد، سازمان شما آينده‌نگر است و از ايجاد تغيير هراسي ندارد و مترصد فرصت است تا با استفاده از تصميم‌هاي جسورانه به موفقيت برسد.

تجزيه و تحليل مسووليت‌ها
نتيجه تصميم‌گيري از بالا به پايين، محول كردن كار به سطوح پايين است. اين موضوع در سازمان‌هاي
سلسله مراتبي كاملا طبيعي است، اما ابتدا بايد مشخص شود كه كدام تصميم‌ها را مي‌توانيد به ديگران واگذار كنيد و كدام يك را بايد شخصا اتخاذ كنيد. تصميم‌گيرندگان با تجربه هميشه مسووليت تصميم‌گيري را تا حد امكان بين سايرين پخش مي‌كنند.

انواع فرهنگ‌هاي سازماني
عناصر فرهنگي و روابط آنها الگويي را خلق مي‌كند كه يك سازمان را از سازمان‌هاي ديگر متمايز مي‌سازد. درست همان‌طور كه شخصيت افراد منحصر به فرد است، سازمان‌ها نيز داراي شخصيت منحصر به فرد هستند. به هر حال همان‌گونه كه شخصيت متفاوت افراد قابل طبقه‌بندي است، فرهنگ‌هاي سازماني نيز مي‌توانند چنين طبقه‌بندي را داشته باشند.
در شكل بعد يك طبقه‌بندي مناسب بيان شده است كه در محور عمودي گرايش به كنترل رسمي از ثابت تا منعطف مرتب شده است و در محور افقي كانون توجه مورد نظر قرار گرفته است كه در يك سوي طيف عملكرد دروني و در سوي ديگر عملكرد بيروني قرار دارد.
از تركيب محور عمودي و افقي، چهار نوع فرهنگ سازماني مشخص مي‌گردد. البته سازماني ممكن است تركيبي از چهار فرهنگ باشد.

انواع فرهنگ سازماني
1- فرهنگ بوروكراتيك: سازماني كه رسميت، رويه‌هاي عملياتي و هماهنگي سلسله مراتبي را به كار مي‌گيرد.
2- فرهنگ قبيله‌اي: سازماني كه داراي ويژگي‌ها و صفات سنتي، وفاداري، تعهد شخصي، جامعه‌پذيري گسترده و جامع، كار تيمي، خود مديريتي و نفوذ اجتماعي است.
3- فرهنگ كارآفريني: به كار بردن سطح بالاي خطرپذيري، پويايي و خلاقيت. اين نوع فرهنگ نه‌تنها با سرعت به تغييرات محيطي واكنش نشان مي‌دهد، بلكه تغيير را ايجاد مي‌كند و انعطاف‌پذيري و آزادي در سازمان تشويق مي‌شود و به افراد نوآور پاداش داده مي‌شود.
4- فرهنگ بازار: نيل به اهداف قابل اندازه‌گيري و مورد تقاضا، به ويژه آنكه مالي و مبتني بر بازار باشد. در فرهنگ بازار روابط بين فرد و سازمان قراردادي است.
منبع: كتاب مدير تاليف تيمور آقايي

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نهم آبان ۱۳۹۰ |

پروژه‌هاي آي‌تي، اكنون خيلي بزرگ بوده و با بسياري از جنبه‌هاي يك سازمان در ارتباط هستند كه ريسكي نامتعارف و تازه را موجب مي‌شوند. پروژه‌هاي آي‌تي كه به خوبي مديريت نمي‌شوند، معمولا به قيمت از دست دادن شغل مديران عالي تمام مي‌شوند، اتفاقي كه براي نوئل فورگيرد، مديرعامل اي.اي.دي.اس افتاد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نهم آبان ۱۳۹۰ |

دو شرکت چيني يانگمن و پاندا پس از ماه‌ها بحث و مذاکره در نهايت شرکت خودروساز سوئدي ساب را خريدند. مديريت شركت ساب اعلام كرد كه قرارداد اوليه خريد ساب ماه آينده رسما امضا مي‌شود. با امضاي اين قرارداد دو شركت چيني 100 ميليون يورو به ساب كمك مالي خواهند كرد. قرار بود اين دو شرکت چيني با پرداخت 245 ميليون يورو حدود 54 درصد سهام ساب را به مالکيت خود در آورند. به اعتقاد كارشناسان شركت خودروسازي ساب که در آستانه ورشکستگي قرار داشته و حتي توان پرداخت حقوق کارکنانش را هم ندارد، چاره‌اي جز قبول اين معامله نداشته است.

دو شركت خودروسازي فيات ايتاليا و كرايسلر آمريكا ظرف سه سال آينده با يكديگر ادغام مي‌شوند. سرجيو مارچيونه مديرعامل دو شركت خودروسازي فيات و كرايسلر با بيان مطلب فوق گفت: هيچ شكي در اينكه دو شركت تا سال 2014 باهم ادغام مي‌شوند، وجود ندارد. وي افزود: با ادغام دو شركت سود كرايسلر نيز افزايش خواهد يافت. ما در حال حاضر روش‌هاي مناسب ادغام دو شركت را بررسي مي‌كنيم. البته فيات در ابتدا بايد با اتحاديه كارگران خودروسازي آمريكا بر سر ادغام با كرايسلر به توافق برسد. فيات در حال حاضر 5/41 درصد از سهام كرايسلر را به همراه مديريت اين شركت در اختيار دارد. به گزارش بلومبرگ، فيات برنامه‌ريزي كرده كه درآمد كرايسلر را تا سال 2014 به بيش از 100 ميليارد يورو برساند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: فردی، بازاریابی
همه ما غذاها، میوه‌ها و تنقلات مختلفی دوست داریم. شکلات، توت فرنگی، پسته، چیپس و... ولی تقریبا هیچ کس به خوردن کرم علاقه‌ای ندارد. با‌ این وجود هیچ انسان عاقلی هنگام ماهیگیری شکلات یا توت‌فرنگی به قلاب خود نمی‌زند.

کرم شاید مناسب‌ترین طعمه برای ماهیگیری باشد. نکته ‌اینجا است که ما برای ماهیگیری باید از طعمه‌ای استفاده کنیم که مطلوب ماهی‌ها است نه چیزی که خودمان دوست داریم. همه ما ‌این اصل را می‌دانیم و اگر ماهیگیری کنیم آن را رعایت می‌کنیم، ولی در زندگی روزمره چطور؟
در زندگی روزمره بسیاری از ما ‌این اصل ساده را فراموش می‌کنیم و تنها به چیزهایی که مطلوب و مقبول ما است، می‌اندیشیم. بسیاری از افراد در تلاش واهی برای ترغیب دیگران به پذیرفتن آن چیزی که خود می‌خواهند هستند و هیچ توجهی به خواسته‌های طرف مقابل نمی‌کنند. «هریاوراستریت» در کتاب خود، «تاثیر گذاری در رفتار انسان‌ها»، نوشته: «می‌توان گفت بهترین نصیحتی که به کسانی که می‌خواهند دیگران را ترغیب نمایند، چه در کار، چه در خانه، چه در اجتماع، ‌این است که در مخاطب خود حس خواستن‌ ایجاد نمایید. کسی که بتواند چنین کاری را انجام دهد تمام دنیا را پشت سر خود خواهد داشت و کسی که نتواند تنها می‌ماند.»
اندروکارنگی، فردی که تنها ۴ سال تحصیل کرد، کار خود را با ۲ سنت در روز آغاز کرد و توانست ۳۶۰ میلیون دلار ثروت جمع‌آوری کند؛ موفقیت خود را مدیون ‌این اصل ساده است. روزی خواهرش از ‌اینکه فرزندانش، که در دانشگاه مشغول تحصیل بودند، جواب نامه‌های او را نمی‌دادند، شکایات کرد. اندرو با او شرط بست که می‌تواند بدون ‌اینکه از آنها بخواهد، آنها را مجبور به پاسخگویی به نامه‌هایش کند. وی یک نامه کوتاه احوال پرسی به آنها نوشت و در پایان نامه نوشت که در پاکت نامه یک چک برای آنها فرستاده است، ولی در واقع چیزی در پاکت نامه نگذاشت. آنها در زمان کوتاهی به نامه پاسخ دادند و جواب هم مشخص بود.
هنری فورد پایه گذار کارخانجات اتومبیل سازی فورد چنین می‌گوید: «تنها راه موفقیت‌این است که خود را در موقعیت طرف مقابل قرار دهیم و مسائل را از زاویه دید او هم ببینیم.» ‌این اصل به قدری ساده به نظر می‌رسد که ۹۰ درصد افراد در۹۰ درصد اوقات، آن را نادیده می‌گیرند. همه ما هر روز مثال‌های فراوانی از نقض ‌این اصل ساده در زندگی روزمره خود مشاهده می‌کنیم. به عنوان مثال به تبلیغاتی که بسیاری از شرکت‌ها برای معرفی خود انجام می‌دهند توجه کنید. شرکت‌های زیادی هر روزه به معرفی خود به مشتریان بالقوه می‌پردازند و هزینه‌های زیادی نیز در‌این راه انجام می‌دهند بدون‌اینکه به‌این نکته ساده توجهی داشته باشند.
آنها به معرفی و بزرگنمایی شرکت خود می‌پردازند. میلیون‌ها تومان و صد‌ها ساعت صرف تبلیغ خود می‌کنند بدون ‌اینکه به مشتری بفهمانند که شرکت آنها چه مشکلی از مشکلات آنها را حل خواهد کرد و کار کردن با آنها چه مزیتی برای مشتری خواهد داشت. ما در تبلیغات بسیاری از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی می‌بینیم که با اصرار زیادی سعی در شناساندن بنگاه خود به عنوان اولین، بهترین، بزرگ‌ترین و... دارند بدون توجه به‌اینکه آیا ‌این ویژگی‌ها نیازی از مشتری را برآورده می‌کند یا خیر. مشتریان ما معمولا به حدی درگیر مشکلات و مسائل روزمره خود هستند که اهمیتی به ‌اینکه آیا ‌این شرکت اولی یا دومین بوده نمی‌دهند. آنها ترجیح می‌دهند شرکت به ‌این اشاره کند که‌ آیا محصولات و خدمات می‌تواند بهتر از سایر رقبا مشکلات آنها را حل کند یا خیر.
استفاده از ‌این استراتژی در حل مشکلات و مسائل تجاری و خانوادگی نیز مفید است. مشکلات بین دو فرد یا دو شرکت هنگامی‌حل می‌شود که راه‌حل مشکل به نفع دو طرف باشد. به ‌این مثال توجه کنید. یک شرکت حمل‌ونقل نامه‌ای به‌این مضمون به یکی از مشتریان خود فرستاده:
شرکت محترم ....
اخیرا محموله‌های ارسالی شما جهت حمل به شهرستان‌ها با تاخیر زیاد و تقریبا در پایان زمان اداری شرکت به دست ما می‌رسد. ‌این امر موجب افزایش حجم کاری پرسنل ما در پایان ساعت اداری و بی‌نظمی ‌در شرکت می‌شود. همچنین تخلیه آن در انبار برای ارسال روز بعد موجب هزینه زیاد برای ما است. لذا خواهشمند است از‌این پس محموله‌های خود را در میان ساعات اداری یا در ابتدای ساعات اداری روز بعد ارسال کنید.
با تشکر
.....
ارسال چنین نامه‌ای از سوی یک شرکت برای مشتری خود، به مشتری چنین القا می‌کند که تنها چیزی که شرکت به آن اهمیت می‌دهد منافع خودش است نه منافع مشترک شرکت و مشتری. شاید بتوان چنین نامه‌ای را به صورتی قانع‌کننده‌تر نوشت به صورتی که مشتری احساس کند که منافع او نیز برای شرکت اهمیت دارد. به مثال زیر که اصلاح شده همین نامه است، توجه کنید:
شرکت محترم .....
باسلام؛ از‌اینکه به ما اعتماد کرده و شرکت ما را برای ارسال محموله‌های خود انتخاب کرده‌اید، از شما سپاسگزارم. اخیرا مشاهده شده که محموله‌های ارسالی شما جهت حمل به شهرستان‌ها با تاخیر زیاد و تقریبا در پایان زمان اداری شرکت به دست ما می‌رسد. با توجه به‌اینکه حجم محموله‌های ارسالی در پایان ساعت اداری بسیار زیاد می‌شود، فشردگی کار در‌این ساعات موجب کندی زیاد کار در پایان روز شده و گاهی مجبور می‌شویم تا بخشی از‌ این محموله‌ها را روز بعد ارسال کنیم.‌ این امر مسلما موجب کاهش کیفیت کار ما و تاخیر در رسیدن کالای شما به دست مشتریانتان می‌شود. لذا خواهشمند است جهت کمک به شرکت ما، در ارائه خدمات بهتر به شما و مشتریان شما، در صورت امکان محموله‌های خود را در میان روز برای ما ارسال کنید تا امکان ارسال آنها در همان روز فراهم شود.
پیشاپیش از همکاری شما متشکریم.
در پایان باید گفت برای قانع کردن کسی به انجام کاری باید وی را مجاب کنیم که‌ این کار به نفع وی نیز هست و برای ‌این باید از راه‌هایی استفاده کنیم که مخاطب ما منافع خود را در پیشنهاد ما ببیند.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
هر کسی که حداقل یک روز در یک دفتر کار کرده باشد، حتما مرتکب اشتباه شده است. هر چند همه می‌دانند که بروز اشتباهات در محیط کار اجتناب‌ناپذیر است، اما در عین حال، هیچ‌کس علاقه‌ای به پذیرفتن مسوولیت آن ندارد.

خوشبختانه، اشتباهات (حتی خطاهای بزرگ) الزاما تاثیر دائمی ‌بر موفقیت حرفه‌ای شما نخواهند گذاشت. بلکه در بیشتر موارد، اغلب ‌این اشتباهات به یادگیری سازمانی یا شخصی منتج می‌شود؛ ارتکاب اشتباه، یکی از اجزای اساسی کسب تجربه و پیش نیاز نوآوری است. بنابراین، نگران نباشید. اگر در محیط کار مرتکب اشتباه شدید، (البته تاکید می‌کنم هیچ‌کس نیست که هرگز اشتباه نکرده باشد) موقرانه آن را اصلاح نمایید و از آن تجربه برای یادگیری و رشد خود بهره ببرید.

متخصصان چه می‌گویند

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

كتاب شکستن سد «نه»
آماده باش، آماده باش، آماده باش

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش چهارم
یکبار من از لرد کارادون، دیپلمات انگلیسی پرسیدم که مهم‌ترین درسی که در طول خدمت طولانی اش در دولت فرا گرفته است چیست؟

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هشتم آبان ۱۳۹۰ |

شرکت خودروسازی بی ام و آلمان که در سال‌های اخیر وارد بازار کشورهای اندونزی و هند و نیجریه شده و میلیون‌ها دلار برای تولید خودروهای لوکس و جوان پسند سرمایه گذاری کرده، پیش‌بینی مي‌کند تا سال 2012 میلادی به عنوان بزرگ‌ترین توليدکننده خودروهای لوکس در دنیا معرفی شود.
هم اکنون بی ام و بعد از شرکت مرسدس بنز دومین توليدکننده خودروهای لوکس در اروپا است ولی تا سال 2012 میلادی این شرکت مي‌تواند جایگاه اول را از آن خود کند. بی ام و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خودروسازی فعال در کشور آلمان است.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

ترجمه: نادر پيروز
بخش سوم
موفقیت مذاکره و شکستن سد «نه»، مستلزم از میان برداشتن موانعی است که بر سر راه همکاری به صورت طبیعی قرار دارد. این موانع در بخش قبل به ترتیب زیر بیان شدند: واکنش شما، عواطف شما، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها، اما برای هر کدام از آن موانع، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی گذر مانع نیز وجود دارد:

غلبه بر واکنش طبیعی شما: از آنجا كه مانع اول واکنش طبیعی خود شما است لذا مرحله اول متوقف کردن واکنش‌ها است. برای شرکت در حل مشترک مشکلات شما باید تعادل فکری خود را بازیابید و فقط روی رسیدن به اهداف خود تمرکز کنید. برای این منظور یک روش مفید تصور این حالت است كه انگار شما در یک بالکن ایستاده‌اید و از بالا به مذاکره خود می‌نگرید. پس مرحله اول در اين استراتژی، رفتن به بالکن است.
زدودن عواطف منفی طرف مقابل: مانع دومی‌که شما باید بر آن فائق آیید عواطف منفی طرف مقابل است. منظور از عواطف منفی، ترس آنها، تدافعی بودنشان، مشکوک بودنشان و خصومتشان است. خیلی راحت می‌توان وارد یک درگیری لفظی شد، ولی شما باید بر احساسات خود غلبه کنید. همان طور که بر تعادل روانی خود مسلط شده‌اید باید به طرف مقابل هم کمک کنید تا آنها هم بر احساساتشان چیره شوند.
برای ایجاد یک محیط مناسب جهت حل مشترک مشکلات، بايد احساسات منفی طرف مقابل را خنثی کنید. آنها انتظار ندارند که شما مانند یک ماشین برخورد کنید. شما باید برای نظرات و احساسات آنها احترام قائل شوید، با آنها موافقت کنید و بر طرف مقابل ارزش نهید. اگر می‌خواهید در کنار یکدیگر با مشکلات روبه‌رو شوید، باید از موضع طرف مقابل به مسائل نگاه کنید.
نرم کردن موضع طرف مقابل: حالا شما می‌خواهید با هم به حل مشکلات بپردازید. زمانی که طرف مقابل ذره‌ای از موضع خود کوتاه نمی‌آید و فقط می‌خواهد شما را قانع کند آنگاه مانع جدی ایجاد می‌شود. طبیعی است که در این حالت مخالفت خود را اعلام کنید، ولی با این کار شما تنها طرف مقابل را به پا فشاری بر موضع خود ترغیب نموده‌اید.
پس درست برعکس عمل کنید و با هر آنچه که طرف مقابل می‌گوید موافقت کنید ولی صحبت آنها را به گونه‌ای تغییر شکل دهید تا در راستای حل مشکل گام بردارد. به عنوان مثال، موضع آنها را بپذیرید و در پس پذیرش آن بپرسید: «برای من بیشتر توضیح دهید. به من کمک کنید تا بهتر بدانم چرا فلان چیز را می‌خواهید.» به گونه‌ای عمل کنید که طرف مقابل باور نماید شما باهم در حل مسائل فی ما بین شریک هستید.
کاهش نارضایتی طرف مذاکره: هر چند ممکن است شما طرف مقابل را درگیر حل مشترک مشکلات کرده باشید اما این امر ممکن است به معنای رسیدن به توافقی رضایت بخش برای طرفین نباشد. طرف مقابل ممکن است همچنان ناراضی باشد و نسبت به منافع یک توافق دو جانبه مشکوک باشد. اینک ممکن است کمی ‌به آنها فشار آورید، ولی این کار فقط درجه مقاومت آنها را افزایش می‌دهد. پس درست بر عکس عمل کنید.
سعی کنید تا به قول حکیم چینی «یک پل طلایی بسازید»؛ از موضع آنها به سوی یک راه‌حل مورد رضایت طرفین. باید فاصله بین منافع آنها و منافع خود را کم کنید. باید حافظ آبروی آنها نیز باشید و به آنها اجازه دهید نتیجه مذاکرات برايشان به منزله یک پیروزی بزرگ باشد. لذا مرحله چهارم مرحله ساختن پل طلایی است.
بهره‌گیری از قدرت به شیوه‌ای متفاوت: ممکن است به‌رغم تمام تلاش‌های شما طرف مقابل همچنان از همکاری سرباز زند، چرا که آنها باور دارند در یک جنگ قدرت همواره پیروز میدان خواهند بود. شما نیز در این مرحله ممکن است وسوسه شوید تا به وخامت اوضاع بیفزایید. تهدیدها و شرایط اضطراری اغلب نتیجه عکس می‌دهند و به جنگ‌های کشنده و پر هزینه‌ای منجر می‌شوند.
گزینه دیگر استفاده از قدرت، نه برای جنگ، بلکه برای یادگیری است. از قدرت مذاکره خود استفاده کنید تا طرف مقابل را بر سر میز مذاکره برگردانید. به آنها نشان دهید که به تنهایی نمی‌توان پیروز شد بلکه همکاری طرفین برای رسیدن به موفقیت لازم است. مرحله پنجم استفاده از قدرت برای آموزش است.
رعایت ترتیب مراحل بسیار مهم است. شما نمی‌توانید احساسات منفی طرف مقابل را خنثی کنید در حالی که بر عواطف خود مسلط نشده‌اید. نمی‌توان برای طرف مقابل یک پل طلایی ساخت در حالی که هنوز مفهوم حل مشترک مشکلات بر مذاکره حاکم نیست. به علاوه طی کردن یک مرحله به معنای کامل کردن آن نیست. بر عکس دائما باید در طول مذاکره به بالکن فرضی خود بروید. وقتی عصبانیت و خشم طرف مقابل اوج می‌گیرد باید خود را به طرف مقابل نزدیکتر کنید. این فرآیند مانند اجرای یک سمفونی است. سازها به ترتیب اضافه می‌شوند و در طول اجرا هر سازی نقش خود را ایفا می‌کند.
چون هر فرد و هر موقعیتی متفاوت است، باید بین اصول پنجگانه ارائه شده یک هماهنگی ایجاد کنید که با توجه به شناخت شما از جزئیات کار، استراتژی مناسب اتخاذ شود. لذا یک دستورالعمل معجزه آسا که موفقیت را در هر مذاکره‌ای تضمین کند وجود ندارد. بلکه با صبر، پشتکار و به کمک استراتژی مانع گذر می‌توانید در سخت‌ترین مذاکرات هم شانس موفقیت خود را تا اندازه زیادی افزایش دهید.
فصول بعد به توضیح مراحل پنجگانه، ارائه تکنیک‌های خاص برای اجرای آنها و نشان دادن کاربرد آنها به کمک مثال‌های مرتبط می‌پردازند. نوشته: ويليام يوري / ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

قبل از شروع باید متذکر شوم که این تاکتیک‌ها و روش‌ها نه برای گمراه کردن مشتری بلکه برای هدایت او و تاثیر بر تصمیم گیری او ارائه می‌شود؛ چرا که در بسیاری از موارد، رساندن پیام صحیح به مشتری موجب شفاف شدن اطلاعات و تصمیم‌گیری بهتر وی می‌شود.
(۳) اصل دیگر اصل اعداد صحیح است. به عنوان مثال، بیشتر افراد عدد 99/9 را جزو دامنه عدد ۹ می‌پندارند. از این اصل در قیمت گذاری بسیاری از محصولات استفاده می‌شود. مشتریان هنگامی‌که به قیمت 95/5 دلار می‌رسند آن را ۵ دلار تصور می‌کنند که این خود موجب می‌شود که فاصله زیادی بین این قیمت و قیمت 05/6 دلار در ذهن مشتری ایجاد شود؛ فاصله ۱ دلاری به جای فاصله ۱۰ سنتی.
(۴) اصل دیگر اصل «تاثیر فاصله» (Distance Effect) است. طبق این اصل هرچه فاصله بین دو عدد بیشتر باشد، ادراک فاصله آن در ذهن مشتری بیشتر می‌شود. به عنوان مثال، فاصله بین عدد ۱۷ و ۱۴ سخت‌تر از فاصله بین ۱۰ و ۲ در ذهن پردازش می‌شود.
لذا اگر كل ارزش تخفيف ما پايين است شاید نتوان از آن برای جذب مشتری استفاده كرد. در این مورد به خصوص هنگامی‌ که اصل قیمت کالا پایین است و تخفیف ارائه شده عدد چندان بزرگ نمی‌شود بهتر است از همان درصد تخفیف برای ترغیب مشتری استفاده کرد.
به عنوان مثال هنگامی ‌که ۱۰ درصد تخفیف بر روی کالای ۱۰۰ تومانی تنها ۱۰ تومان است که جذابیتی ندارد بهتر است از عدد ۱۰ درصد برای ترغیب مشتری استفاده كنیم تا تفاوت بین ۱۰۰ تومان و ۹۰ تومان.
(۵) اصل دیگر اصل «تاثیر تطابق اندازه»
(Size Congruity Effect) است. طبق این اصل اندازه نوشتن عدد در ذهن مشتری موجب ایجاد توهم می‌شود. به عنوان مثال، فاصله بین ۱۰ و ۶ (که در آنها تفاوت اندازه در نوشتن وجود دارد) بسیار بزرگ‌تر از فاصله بین ۱۰ و ۶ است که با اندازه یکسانی نوشته شده‌اند.
از این اصل می‌توان در ارائه تخفیفات برای بزرگ‌تر نشان دادن تفاوت قیمت‌ها قبل و بعد از تخفیف استفاده كرد. عدد قیمت قبل از تخفیف را کوچک‌تر و عدد بعد از تخفیف را بزرگتر نشان دهیم تا تفاوت بین آنها در ذهن مشتری پر رنگ‌تر جلوه کند. از سوی دیگر عددی که می‌خواهیم بر آن تاکید کنیم باید بزرگ‌تر نوشته شود تا اهمیت آن در ذهن مشتری تداعی شود.
(۶) اصل دیگری که از علم قیمت‌گذاری در ترغیب مشتری موثر است اصل «قیمت‌های آستانه» است. طبق این اصل قیمت‌هایی وجود دارند که مشتری در ناخود آگاه ذهن خود به آنها واکنش مثبت تری نشان می‌دهد. به عنوان مثال، بین خانم‌ها و آقایان در واکنش به اعداد زوج و فرد تفاوت وجود دارد. خانم‌ها بیشتر به اعداد زوج و آقایان به اعداد فرد تمایل نشان می‌دهند. بنابراين می‌توان از این اصل در قیمت گذاری کالاهایی که برای خانم‌ها یا آقایان هستند، استفاده كرد.
(۷) در استراتژی‌های قیمت گذاری دو روش قیمت‌گذاری دست پایین (Low Pricing) و قیمت گذاری دست بالا (High Pricing) وجود دارد که بسته به استراتژی‌های شرکت در بازاریابی و شرایط رقابتی یا انحصاری بودن کالا، حجم بازار و حاشیه سود کالا تعیین می‌شود. ولی اصل ساده‌ای که در این مورد باید رعایت شود این است که اگر تمایل به قیمت گذاری دست پایین داریم باید تا حد امکان این قیمت‌گذاری را ساده انجام دهیم تا مشتری تا حد امکان به سادگی المان‌های قیمت را درک نماید.
از پیچیده کردن قیمت‌ها، زیاد کردن المان‌های قیمت و... جدا باید پرهیز نمود. قیمت باید در حداکثر ۲ تا ۳ المان قیمتی مانند قیمت کالا و خدمات، تخفیف (در یک المان) و مالیات خلاصه شود.
هزینه خدمات جانبی مانند حمل و تحویل و بسته‌بندی و... باید به صورت بهای تمام شده محاسبه شده و در قیمت کالا و خدمات گنجانده شود.
حق انتخاب‌ها (Options) باید بسیار محدود و شفاف باشد. این نوع قیمت‌گذاری در شرایط رقابتی به مشتری کمک می‌کند تا راحت‌تر تصمیم‌گیری كند (به استراتژی ۷ مراجعه شود).
برعکس در مورد قیمت گذاری‌های دست بالا
(High Price) باید تا حد امکان (تا جایی که مشتری کاملا سردرگم نشده) قیمت را پیچیده اعلام كرد. تعداد المان‌های قیمتی باید زیاد باشد.
هزینه‌های جانبی مانند حمل، تحویل، بسته بندی و... باید مجزا آورده شود؛ تخفیف‌ها باید جداگانه اعلام شود و حق انتخاب‌های مختلف کالا و خدمات(Options) باید به صورت جداگانه ای به مشتری ارائه شود. این امر موجب می‌شود که تفاوت قیمت با رقبا برای مشتری به سادگی
قابل تحلیل نباشد و مشتری نتواند تفاوت ارزشی بین کالا و خدمات را با رقبا به سادگی تخمین بزند و قیمت بالاتر ما نسبت به رقبا را بيش از حد حس نكند.  ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
سبک ارتباطي آمريکايي
نحوه برقراري ارتباط در آمريکا به رويکردهاي مختلفي که قبلا به آنها اشاره کرده بوديم بستگي دارد. علاقه به مذاکره صريح منجر به اين مي‌شود که آمريکايي‌ها به عنوان مردماني با فرهنگ خشن و حتي بي‌ادب و گستاخ معرفي شوند.

در حالي که صحبت کردن در لفافه و گزاف گويي معمولا نوعي هدر دادن زمان به شمار مي‌رود که در فرهنگ زماني فشرده اين کشور اصلا پذيرفته نيست.
اين کشور نمود بارز ضرب المثل «وقت طلاست» را در کسب‌وکار خود مي‌بيند. مردم آمريکا در صرفه‌جويي و هزينه کردن زمان دقت و توجه زيادي نشان مي‌دهند و مديريت زمان هر شخص نشان دهنده شخصيت وي خواهد بود.
لذا وقتي که شرايط جلسات به وضعيت بغرنج مي‌رسد، عکس‌العمل شما معمولا بايد بيان کاملا مستقيم و واضح جزئيات البته همراه با کمي‌احساسات باشد. اين نوع مذاکره صريح مي‌تواند در فرهنگ‌هايي که به دنبال سازش و هماهنگي هستند، نشان‌دهنده پايان مذاکرات هدفمند و تلاش در جهت مختل کردن تعامل موثر باشد، در حالي که در فرهنگ آمريکايي نشانه مثبتي از انجام دقيق رويه‌ها است.
آمريکايي‌ها به طور کاملا متناقض، ممکن است در نگاه اول بسيار دوستانه، با ادب و مشتاق ارتباط با شما به نظر برسند. چيزي که با نحوه مذاکراتي که نيم ساعت بعد و با شروع جلسه انجام مي‌گيرد بسيار متفاوت است. اين خودماني بودن آشکار و بيش از حد (شامل حال و احوال روزمره و انواع وقت بخير به طرف مقابل) بايد به عنوان قسمتي از فرهنگ زباني اين کشور تلقي شود، يعني نه به عنوان تلاشي براي برقرار کردن رابطه دوستانه بلندمدت.
بيان غيرمستقيم و حاشيه‌پردازي در فرهنگ اين كشور چندان قابل قبول نيست اما از آنجا كه نتيجه نهايي مذاكرات بايد در جمع اعلام شود، برخي حاشيه‌پردازي‌ها براي بيان اين نتيجه نهايي لازم است. زيرا مذاكره ممكن است به نفع يكي از طرفين تمام شده باشد و اين امر نبايد صريح مورد اشاره قرار بگيرد. اين حاشيه‌پردازي‌ها با بيان صريح حين جلسه تناسبي ندارد. از اين‌رو است كه فرهنگ آمريكايي در برخي موارد نامتجانس و تكه‌پاره به نظر مي‌رسد.
آمريکايي‌ها اصولا در رابطه با مسائل شخصي و خانوادگي بسيار راحت بوده و برخلاف اکثر کشورهاي اروپايي به اينگونه سوالات بيشتر پاسخ مي‌دهند. البته برعکس اين قضيه هم در آمريکا وجود دارد و ممکن است در همان ساعات اوليه آشنايي، سوالات بسيار شخصي و محرمانه‌اي از شما پرسيده شود که در فرهنگ ساير کشورها پسنديده نيست.
آمريکايي‌ها در بسياري از مواقع از تلفن براي ارتباطاتي استفاده مي‌کنند که در ساير کشورها نيازمند قرارهاي رودررو است. براي آنها تفاوتي نمي‌کند که چه کسي با آنها صحبت مي‌کند و براي ديدن يا آشنايي با کساني که با آنها مراودات تجاري دارند، پافشاري نمي‌کنند.

گذران اوقات فراغت سفر تجاري در آمريکا
به چشم افراد تازه وارد، زمانبندي وعده‌هاي کاري درآمريکا بسيارعجيب است، اولا دعوت شدن به يک قرار کاري برای صرف صبحانه اصلا کار غيررايجي نيست و اين قرار ملاقات حتي مي‌تواند در ساعت ۷ صبح آغاز شود. دوما دعوت شدن براي شام مي‌تواند در ابتداي شب و حتي ساعت 6 عصر باشد!
شاغلان در آمريکا ازاينکه سر غذا راجع به مسائل جديدمالي صحبت کنند کوچک‌ترين ناراحتي ندارند. اصلا اين عقيده که وقت غذا جداي ازمسائل کاري بوده يا پيش کشيدن مسائل مالي هنگام صرف غذا نامناسب است، يک عقيده کاملا نسنجيده است. در واقع اين عملي عادي است که وعده غذايي را به عنوان ادامه جلسه کاري به شمار بياوريم (يعني پيش کشيدن مسائل غيرکاري امري ناپسند نيست.)
اهالي آمريکاي شمالي از چاقو فقط براي برش غذا استفاده مي‌کنند و پس ازبريدن غذا چاقو را روي ميز مي‌گذارند و غذا را با استفاده از چنگال ميل مي‌کنند، برخي غذا‌ها ممکن است با دست خورده شوند که در اين مواقع هم چنگال و هم چاقو استفاده ندارند.
اکثر کارکنان رستوران‌ها بسيار متکي به انعام هستندکه تکميل کننده حقوق ثابت آنها است، بنابراين انعام دادن در این کشور حياتي و واجب است.عجيب نيست که انعام‌ها برای سرویس‌های خوب ۱۰ تا ۲۰ درصد کل سرويس را شامل شود.سرویس و خدمات اکثر رستوران‌ها در این کشور بسیارعالي است. 
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
کارآفرینان جوان و مشتاق به منظور دستیابی به اهداف خود باید تلاش بسیار کنند، اما آنها اغلب سر درگم هستند و نمی‌دانند چگونه و از کجا کسب‌وکار خود را شروع کنند.

بهتر است ایده مورد نظر را براي راه‌اندازی کسب‌وکار بررسي كنند که آیا در بازار قابل عرضه است یا اینکه با شکست روبه‌رو می‌شود ؟ تا چه اندازه احتمال خطر وجود دارد و براي کاهش خطر چه باید کرد؟ مطمئنا، کارآفرینان از شروع کار واهمه دارند، اما هدف تنها ایجاد یک شرکت موفق نیست، بلکه به دست آوردن تجارب و پیشرفتی است که از طريق انجام کار مداوم، تلاش و مواجهه با شکست به دست می‌آید. در این مقاله به چندین راهکار اشاره می‌شود که می‌توان ایده ساده‌ای را به کسب‌وکار دائمی‌ و درآمد زا تبدیل کرد.
آزمایش بازار
هنگامی ‌که ایده جالبی برای شروع کسب‌وکار در سر می‌پرورانید، ابتدا آن را بر روی مشتریان خود امتحان کنید. واکنش صریحی نسبت به بازخورد مشتریان داشته باشید و همچنین درباره نظر خود رو راست باشید و به بهبود و پشتیبانی از عقیده خود اصرار بورزید. تنها نوشتن طرحی از کسب‌وکار اتلاف وقت است. تلاش خود را بر روی شبکه گسترده کاری متمرکز كنيد و تا جایی که امکان دارد درباره نظر خود پیرامون راه‌اندازی کسب‌وکار جدید با افراد زیادی مشورت نماييد. مواجهه با خطر و شکست، بخش جدا نشدنی از کارآفرینی است، اما با انجام هر آزمون می‌توان از میزان خطرات به میزان قابل توجهی کاست.
مطرح كردن ایده با ارائه مثال عملی
با امتحان کردن ایده خود در بازار واقعی به اطلاعاتی دست می‌یابید که برای ارائه نظرات خود به سرمایه‌گذاران مفید است. باید در نظر داشته باشید که سرمایه‌گذاران ممکن است شخصا هیچ درک و تجربه‌ای نسبت به نظر مطرح شده نداشته باشند؛ اما این وظیفه شما است تا راه‌هایی براي مجذوب کردن آنها به کار ببرید. به عنوان مثال با استفاده از ویدئو می‌توان اطلاعات بر گرفته از بازار و همچنین نظرات مثبت مشتریان را به نمایش درآورد. به این طریق می‌توان سرمایه گذاران را حتی با وجود مشکلات فراوان متقاعد كرد.
تشکیل گروه
با افرادی همکاری داشته باشید که نقاط قوت و ضعف شما را بر می‌شمارند. بخشی از موفقیت کار به عنوان تاجر، شناخت توانایی‌های خود براي انجام کار و تشخیص نیاز به پشتیبانی و حمایت است. داشتن شریکی که مهارت‌هایش مکمل مهارت‌های شما است اولین گام رسیدن به موفقیت است. از آنجایی که هیچ زمینه و تجربه‌ای در مورد صنعت و تکنولوژی ندارید باید از متخصصان در این زمینه کمک بگیرید. به همان اندازه که راه‌اندازی کسب‌وکار با افرادی که در زمینه‌های گوناگون تخصص دارند مهم است، طراحي جامع و كامل مراحل اولیه استخدام کارمندان نیز اهمیت بسیاری دارد. در شروع مراحل تشکیل گروه، انجام کارهای فراوان، روبه‌رو شدن با چالش‌های غیر قابل پیش بینی و انجام کارهای دشوار و طاقت فرسا لازم و ضروری است.
« نه» همیشه به معنی مخالفت نیست
به عنوان کارآفرین حتما با مخالفت دیگران در زندگی حرفه‌ای مواجه شده‌اید، اما مهم این است که نظرات مخالف را پذیرفته و به هیچ وجه نارحت نشوید. سعی کنید در انعطاف نظر خود به منظور غلبه بر هر گونه مشکلی خلاقیت داشته باشید. کلمه «نه» همیشه به اين معنا نیست که دیگران با شما مخالف هستند، فقط به اين معنا است که بهتر است در حال حاضر کاری انجام نگیرد. در شروع انجام بعضی از کارها با کلمه «نه» زياد مواجه می‌شوید که موجب تشویق، انگیزش، تجدیدنظر، تنظیم و بررسی نظرات می‌شود. زمانی که با مخالفت دیگران مواجه می‌شوید، با فراز و نشیب‌های بسیاری روبه‌رو خواهید شد اما در واقع هر پاسخ منفی، فرصت جدیدی براي یادگیری و تعدیل فراهم می‌کند. داشتن یک همراه، شریک خوب و گروه حمایت کننده در کمک به حل مشکلات، نقش اساسی ایفا می‌کنند.
منبع : forbes /ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

هنوز هم برنامه‌ زمان‌بندی اولین پروژه به وضوح جلوی چشمانم است. مدیر، بیان ماموریت و زمان‌بندی کلی پروژه را به من تحویل داد.

او فکر می‌کرد که می‌توانم طبق این زمان‌بندی پروژه را به پایان برسانم. من برنامه‌ زمان‌بندی را به جزئیات بیشتری تقسیم کردم. زمان‌بندی کلی پروژه را نیز برای هر کار مورد نیاز در پروژه، به واحدهای کوچک‌تر تقسیم کردم سپس اعضای تیم را بر سر کارها گماردم. روزها را با فروکردن سرم داخل مانیتور کامپیوتر و مشغول‌شدن به بسط و توسعه‌ برنامه‌ زمانبندی به آخر می‌رساندم. دست آخر طرح پروژه‌ای بسیار مفصل در دست داشتم که هیچ منطق مشخصی نداشت و از آدم‌ها می‌خواست تا کارهای چهل‌ساعته را ظرف یک ربع به پایان برسانند یا از برخی دیگر می‌خواست تا برای به پایان رساندن کارشان، هفته‌ای 200 ساعت کار کنند؛ اما به طور غریبی برنامه‌ریزی‌ام، با چارچوب زمانی مورد نظر مدیر جفت و جور شد. با این حال خودتان متوجه مشکل شده‌اید.

چطور اتفاق می‌افتد
1- زمان‌بندی پروژه یا بیش از حد مفصل است یا به حد کافی مفصل نیست.

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |

 مترجم: نادر پیروز
بخش دوم
موانعي واقعی در راه همکاری وجود دارد. پنج تا از شایع‌ترین آنها عبارتند از:
 واکنش شما: اولین مانع درون خود شما نهفته است. انسان‌ها ماشین‌های تولید عکس‌العمل هستند. زمانی كه شما تحت فشار هستید، زمانی كه به دیوار «نه» برخورد می‌کنید، وقتی كه احساس می‌کنید مورد حمله واقع شده‌اید، به طور طبیعی می‌خواهید مقابله به مثل کنید. در این موقع معمولا یک دور کنش- واکنشی ایجاد می‌گردد كه موجب تضعیف طرفین می‌شود. شاید هم در نهایت واکنش شما کوتاه آمدن از موضع خودتان جهت حفظ روابط با طرف مقابل باشد. شما می‌بازید و با نشان دادن نقطه ضعفتان موجب سوءاستفاده طرف مقابل می‌شوید. حالا نه تنها با رفتار سرسختانه طرف مقابل مواجه هستید، بلکه واکنش‌های خودتان نیز كه آن رفتار را تشدید خواهد کرد به صورت مساله اضافه شده است.
عواطف آنها: مانع بعدی احساسات منفی طرف مقابل است. پشت حملات آنها ممکن است عصبانیت و خصومت نهفته باشد. ممکن است در پس مواضع سرسختانه شان ترس و بی‌اعتمادی جای گرفته باشد. آنها با اطمینان از به حق بودن موضع خودی و باطل بودن موضع شما ممکن است دیگر حاضر به شنیدن نباشند. شاید به واسطه فریب خوردن یا غرق شدن در دنیای مادیات به‌کار بردن روش‌های غیراخلاقی را هم مجاز بدانند.
موضع آنها: در روش حل مشترک مشکلات، طرفین باهم به رویارویی با مشکل و حل آن می‌پردازند. در این حالت رفتار طرف مقابل نسبت به موضع اولیه‌اش می‌تواند به یک مانع تبدیل شود: تکیه کور بر موضع خود و تلاش مداوم جهت ترغیب شما برای تسلیم شدن. اغلب اوقات آنها راه دیگری را برای مذاکره نمی‌شناسند. آنها عملا همان تاکتیک‌های مذاکره‌ای را كه از اول داشتند مرتبا تکرار می‌کنند. از دید آنها، گزینه دیگر در برابر موضعشان تسلیم شدن و شکست محض است كه طبیعتا به هیچ وجه قابل پذیرش نیست.
نارضایتی آنها: ممکن است هدف شما دستیابی به یک توافق رضایت بخش برای طرفین باشد، ولی شاید طرف مقابل به هیچ‌وجه خواستار چنین دستاوردی نباشد. شاید منافع چنین توافقی به چشم آنها نیاید. شاید هر چند منافع آنها از سوی شما تامین شده باشد، اما هرگونه عدول از موضع اولیه برای آنها به کسرشأن و یک بی‌اعتباری بزرگ تلقی گردد. و اگر ایده‌ای از سوی شما مطرح شود، تنها به این خاطر كه این ایده از جانب شما است مورد مخالفت قرار می‌گیرد.
قدرت آنها: بالاخره، اگر طرف مقابل احساس کند كه مذاکره به صورت یک گزاره برد-باخت در آمده است، عزم خود را جزم خواهد نمود تا شما را شکست دهد. ممکن است آنها به این جهت هدایت شوند كه «آنچه مال ما است متعلق به ما است. آنچه مال شما است قابل مذاکره است. «اگر آنها بتوانند خواسته خود را از راه اعمال زور به دست آورند دیگر چه نیازی به همکاری با شما است؟
عبور از «نه» نیاز به شکستن هر یک از این موانع پنجگانه همکاری (واکنش شما، عواطف آنها، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها) دارد. سنگ‌اندازی‌ها، حملات و به کارگیری انواع ترفندها تنها بخشی از رفتار طبیعی طرف مقابل است و شما هم نسبت به اعمال چنین رفتار دردسرسازی تقریبا ناتوان هستید؛ ولی شما می‌توانید با آگاهی از انگیزه‌های مثبت چنین رفتار‌هایی روی آن تاثیر بگذارید و با موفقیت از عهده آنها برآیید.
استراتژی مانع‌گذر
این کتاب برای رفع هر یک از موانع پنجگانه یک راهکار پنج مرحله‌ای ترسیم می‌کند كه در مذاکره، استراتژی مانع گذر نامیده می‌شود.
مسیر بسیار روشن و راست به نظر می‌رسد، ابتدا بر منافع مشترک تمرکز می‌کنیم سپس به انتخاب گزینه‌های مختلف براي تامین رضایت بخش منافع برای طرفین می‌پردازیم. اما در دنیای واقعی كه همراه است با هزار و یک برخورد احساسی و واکنش عاطفی، مواضع سرسختانه و نارضایتی‌های لجوجانه شما از مسیر کوتاه و مستقیم به یک توافق رضایت بخش دوجانبه نمی‌رسید. پس شما می‌بایست برای رسیدن به هدف و عبور از «نه» از مسیرهای ناهموار حرکت کنید.
جوهر استراتژی مانع‌‌گذر، فعالیت‌های غیرمستقیم است. این اصل شما را وادار می‌کند كه در شرایط سخت، رفتاری مخالف با طبیعت خود اتخاذ کنید. زمانی كه طرف مقابل به شما حمله می‌کند، شما احساس می‌کنید كه باید مقابله به مثل کنید؛ اما این رفتار تنها شما را بیشتر عصبی می‌کند و باعث می‌شود كه ناخود آگاه در بازی طرف مقابل شرکت کنید و از قوانین خودساخته آنها پیروی کنید. بزرگ‌ترین فرصت شما به عنوان یک مذاکره‌کننده تغییر قواعد بازی است. به جای تمکین در برابر بازی آنها اجازه دهید آنها از قواعد شما كه همانا حل مشترک مشکلات است، پیروی کنند. بازیکن مشهور بازی بیس بال «ساداهارا او» كه در ژاپن همطراز «بیب روث» افسانه‌ای در آمریکا است یکبار راز موفقیت خود را این‌گونه توضیح داد. ازنظر او بازیکن حریف به منزله شریک اوست كه با هر بار پرتاب توپ به سویش فرصت زدن توپ به خارج و گرفتن امتیاز کامل را فراهم می‌کند. مذاکره‌کنندگان نیز همین روش را به کار می‌بندند: طرف مقابل از نظر آنها شریک مذاکره آنها است كه با هر برخورد، فرصت رسیدن به یک توافق رضایت بخش برای هر دو طرف را فراهم می‌آورد. مذاکره از طریق استراتژی مانع‌‌‌گذر درست نقطه مقابل تحمیل موضع خود به طرف دیگر است. به جای اصرار بر یک ایده خارج از فضای مذاکره، شما آنها را تشویق به طرح راه حلی از داخل فضای مذاکره می‌نمایید و به آنها اجازه می‌دهید تا خود پاسخ‌های درست را بیابند. به جای اینکه از آنها بخواهید نظر خود را تغییر دهند شما محیطی را فراهم می‌آورید كه بتوانند چیزی یاد بگیرند. فقط آنها می‌توانند از مقاومت درونی خود عبور کنند و نقش شما تنها کمک کردن به آنها است. مقاومت آنها در برابر حل مشترک مشکلات از همان پنج مانع ذکر شده نشات می‌گیرد. اما برای هر کدام از آن موانع همکاری، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی مانع‌گذر نیز وجود دارد.
در بخش بعد، با 5 راه حل آشنا خواهیم شد که می‌تواند موانع ذکر شده را از میان بردارد.
كتاب شكستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاكره، نوشته ويليام يوري ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه هفتم آبان ۱۳۹۰ |