نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و نهم
دستاورد تحمیل شده دستاوردی ناپایدار است. شما حتی اگر مزیت قدرت تعیین‌کننده‌ای هم داشته باشید نمی‌بایست با خرد کردن طرف مقابل جشن پیروزی بگیرید و طعم ناکامی‌ را به او بچشانید؛ چرا که نه تنها آنها مقاومت بیشتری از خود نشان خواهند داد، بلکه در اولین فرصتی که به دست آورند تلاش خواهند کرد تا شکست خود را جبران کنند تا نتیجه را به نفع خود تغییر داده و اعاده حیثیت نمایند.

دنیا در اوایل قرن بیستم این درس را با پرداخت هزینه گزافی آموخت، صلح تحمیلی در جنگ جهانی اول شکست خورد و منجر به جنگ جهانی دوم شد.
پایدارترین و رضایت بخش ترین دستاوردها، حتی برای طرف قدرتمندتر از طریق مذاکره به دست می‌آید. بنجامین دیزرائیلی نخست وزیر بریتانیا در قرن نوزدهم این پند را به طور خلاصه به همه مذاکره کنندگان تقدیم کرد: 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سیزدهم بهمن ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و هشتم
همواره شکاف میان انتخاب‌های آنان را گسترده‌تر کنید

همان طور که طرف مقابل را از هزینه‌های نرسیدن به توافق آگاه می‌کنید بايد دائما پل طلایی را که برای آنها ساخته‌اید به یادشان بیاورید. وقتی آنها از مذاکره سر باز می‌زنند شما هم طبعا وسوسه می‌شوید تا پل را خراب کرده و خط بطلان را بر پیشنهاد نهایی خود که بهترین پیشنهاد است بکشید. اما در حقیقت، شما ‌باید سخاوتمندانه‌ترین پیشنهاد خود را همچنان روی میز و در معرض دید همگان نگه دارید. هیچ چیزی به اندازه امکان عبور از یک راه فرار، از مناقشه و مقاومت طرف مقابل نمی‌کاهد.

قدرت شما برای رام کردن طرف مقابل از هزینه‌هایی که می‌توانید بر آنها تحمیل کنید، ناشی نمی‌شود بلکه 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یازدهم بهمن ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و هفتم
شما ممکن است به خودی خود از نفوذ کافی برخوردار نباشید. خوشبختانه تقریبا تمامی‌مذاکرات درون یک فضای بزرگ‌تر اجتماعی انجام می‌گیرد که امکان ورود «نیروی سوم» را به مذاکره شما فراهم می‌كند. اغلب اوقات درگیر کردن افراد دیگر یکی از موثرترین روش‌ها در خنثی سازی حملات رقیب شما و ایجاد توافق بدون برانگیختن واکنش‌های تقابلی است.

یک ائتلاف بسازید
ساختن یک ائتلاف نیرومند از حامیان بسیار کارساز است چه با یک دیکتاتور طرف باشید، چه با یک فروشگاه لباس یا یک ريیس سرسخت. به هنگام شناسایی متحدین بالقوه، افرادی را در نظر بگیرید که احساس 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه نهم بهمن ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و ششم
بجاتم خود را به کار گیرید، واکنش آنها را از کار بیندازید.
اگر حریف شما همچنان از مذاکره سر باز می‌زند، شما چاره‌ای ندارید جز اینکه بجاتم (بهترين جايگزين براي مذاكره)خود را به کار گیرید.

کارگران ناراضی اعتصاب خواهند کرد. انجمن محلی از شهرداری شکایت خواهد کرد. مدیر بازاریابی از دفتر مرکزی درخواست خواهد کرد تا به واحد تولید دستور افزایش تولید داده شود.
اما مشکل اینجاست که استفاده باز شما از قدرت احتمالا طرف مقابل را تحریک خواهد کرد تا واکنش 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و هشتم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و پنجم
ممکن است طرح چند پرسش برای نشان دادن عواقب منفی ناشی از نرسیدن به توافق برای طرف مقابل کافی نباشد، بنابراين گام بعدی به کار بردن عبارات مستقیم در مورد رویدادهای آتی است.

پیش از آنکه براساس بجاتم(بهترين جايگزين مذاكر) خود پیش بروید شما باید اقدامات بعدی خود را به اطلاع طرف مقابل برسانید. شما می‌خواهید به آنها فرصتی بدهید تا در مورد امتناع از مذاکره تجدیدنظر کنند.به 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و هفتم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و چهارم
در صورتی که طرف مقابل متوجه پیامدهای منفی ناشی از دست نیافتن به توافق نباشد، شما می‌بایست مذاكره را در ابتدا با روشن کردن جدی بودن این پیامدها شروع کنید:

سوال‌های حقیقت آزما بپرسید:


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و سوم
از قدرت برای آموزش استفاده کنید
اگر به‌رغم تمامی‌تلاش‌ها برای ساختن پل طلایی برای طرف مقابل آنها کماکان از رسیدن به توافق سرباز زدند آنگاه تكليف چيست؟ در اين صورت شما بايد از یک مانع دیگر هم عبور کنید: بازی قدرت آنها.


حتی اگر توافق پیشنهادی شما جذاب باشد آنها هنوز ممکن است به مذاکره به عنوان یک بازی نگاه کنند که حتما در آن یک طرف باید ببرد و طرف دیگر باید ببازد.آنها ممکن است میزان برد خود را با میزان شکست شما ارزیابی کنند.آنها ممکن است از اينكه می‌توانند با تسلط بر شما تسلیم‌تان کنند اطمينان داشته باشند.
شما ممکن است به این نتیجه برسید که چاره‌ای جز بازی در بازی قدرت آنها ندارید. در بازی قدرت، 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و دوم
اگر دستیابی به یک توافق جامع در ابتدا غیرممکن به نظر می‌رسد، سعی کنید تا توافق را تقسیم کنید به قدم‌های کوچک‌تر. مهم‌ترین کارکرد روش قدم‌به‌قدم این است که به تدریج غیرممکن‌ها را ممکن می‌سازد.

هر توافق مقطعی فرصتی را خلق می‌کند که پیش از این دستیابی به آن قابل تصور نبود. برای شکستن 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و یکم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی و يكم
در بخش قبل اشاره شد که یکی از قدیمی‌ترین راه‌های حفظ آبرو در یک مذاکره دعوت از یک طرف سوم است (یک واسطه)‌، که می‌تواند در به نتیجه رساندن یک مذاکره بسیار سودمند باشد.

اما درغیاب طرف سوم در یک مذاکره شما می‌توانید از بهترین جایگزین ممکن یعنی یک معیار منصفانه بهره بگیرید. فرض کنید شما بر سر میزان خسارت ماشین به سرقت رفته خود با مشاور ارزیابی بیمه به مشکل 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه نوزدهم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش سی ام
خیلی از اوقات ما هم مثل مذاکره‌کننده شرکت کمبل اول با خود فکر می‌کنیم طرف مقابل تنها به دنبال کسب پول بیشتر یا چیز محسوس دیگری شبیه به این است.

ما از انگیزه‌های غیرمحسوس آنها که همانا نیازهای اولیه انسانی است غافل می‌شویم. همه، نیاز به


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه پانزدهم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست ونهم
باید توجه داشت حتی اگر طرف مقابل مذاکره به طور کامل در فرآیند تنظیم توافق نامه‌ها شرکت کند، اما ممکن است دست آخر در برابر پذیرش نهایی آن مقاومت کند.

 اغلب اوقات ریشه این مقاومت‌ها در تامین نشدن پاره‌ای از خواسته‌های طرف مقابل است که شما آن را در نظر نگرفتید. به مثال خرید یک رستوران بسیار موفق توسط مذاکره‌کننده شرکت سوپ‌های کمبل توجه کنید. شرکت کمبل قصد داشت تا زنجیره‌ای از این رستوران‌ها ایجاد کند. لذا مذاکره‌کننده شرکت، 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه چهاردهم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و هشتم
یکی از اشتباهات رایج در مذاکره این است که به طرف مقابل اعلام کنید که شما راه‌حل مشکل را یافته‌اید. برنامه‌ریزان شهری بدون وارد کردن ساکنان محل در فرآیند بررسی و انتخاب مکان جدید، طرح دفع زباله را اعلام می‌کنند، در جواب هم تعدادی از گروه‌های شهروندی در مقابله با این طرح بسیج می‌شوند.

در مورد شما هم اگر طرف مذاکره کننده مقابلتان در تشکیل پیشنهاد نقشی نداشته باشد با پیشنهاد شما مخالفت خواهد کرد. مذاکره تنها یک تکنیک حل مشکلات نیست بلکه فرآیند دیپلماتیکی است که طرفین ‌باید


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و هفتم
برای حریف خود پلی از طلا بسازید تا از روی آن عبور کند
عملا فشار بیش از حد، پذیرش توافق برای طرف مقابل را سخت‌تر می‌کند. فشار آوردن، روی این نکته که پیشنهاد از طرف شماست و ایده طرف مقابل نیست تاکید می‌کند. مذاكره به اين خاطر كه نمي‌تواند خواست‌های آنها را بر آورده کند، شکست می‌خورد.

پذیرش توافق بدون تن دادن علنی به فشارهای شما و حفظ ظاهر برای طرف مقابل مشکل و مشکل‌تر می‌شود و امکان پذیرش توافق نهایی برای طرف مقابل هر لحظه سنگین و سنگین‌تر می‌شود.

در نتیجه طرف مقابل احتمالا مقاومت بیشتر و بیشتری از خود نشان خواهد داد. به واقع، آنها حتی ممکن


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه دهم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و ششم
فشار نیاورید
حالا دیگر شما موفق شده‌اید واکنش‌های خودتان را متوقف کنید، عواطف طرف مقابل را خنثی نمایید، و مواضع آنها را باز تعریف کنید، برای رسیدن به توافق نهایی آماده هستید. اما هنوز ممکن است آنها موافقت نکنند.

شما با مانع نارضایتی آنها مواجه هستید. آنها ممکن است از خود بپرسند «خوب این توافق برای من چه سودی خواهد داشت؟» ممکن است یک جای کار عیب پیدا کند که معمولا هم همیشه یک چیزی پیش می‌آید. یک مثال بسیار خوب، شکست مذاکراتی است که می‌توانست منجر به یکی از بزرگ‌ترین قراردادهای ادغام دو شرکت رسانه‌ای در جهان باشد. هر داستانی دو سوی دارد، آنچه در پی می‌آید روایت ال نیوهارت از (به قول خودش) «به باد دادن» این قرارداد مهم است. در سال ۱۹۸۵ میلادی، تد ترنر و غول رسانه‌ای جهان قصد داشت تا شرکت CBS یکی از بزرگ‌ترین شبکه‌های رسانه‌ای آمریکا را بخرد. نیوهارت مدیر عامل شرکت 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه هفتم دی ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و پنجم
نقطه عطف روش مانع-گذر زمانی است که شما بازی را از چانه زنی میان مواضع، به حل مشترک مسائل تغییر می‌دهید. کلید تغییر بازی در باز تعریف آن است. باز تعریف یعنی تغییر جهت هر آنچه که حریف می‌گوید به سوی خود مشکل فی مابین.

حالا به مثالی که در ابتدای این فصل آورده شد توجه کنید، مدیر بازاریابی چگونه می‌توانست به کمک روش باز تعریف رییس بودجه را به سوی بازی جدید سوق دهد:


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه چهارم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بخش بیست و چهارم
اگر با وجود تمام تلاش‌های شما طرف مقابل همچنان به سنگ‌اندازی‌ها، حملات و فریبکاری‌های خود ادامه می‌دهد، شما هم می‌بایست مسیر گفت‌وگوها را در قالب جدیدی باز تعریف کنید. نام آن را بگذارید مذاکره در مورد مذاکره.

در حقیقت اینجا دو «مذاکره» در جریان است. یکی مذاکره در مورد اصل قضیه است: مفاد و شرایط قرارداد، مبلغ قرارداد تا ريال آخر. دومی ‌مذاکره درباره قواعد 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه یکم دی ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بخش بیست وسوم
بازتعریف فریبكارى دشوارترین تاكتیك‌ها است. فریبکاری‌ها عمدتا ازحسن نیت درمذاكره و فرصت‌هاى معمول سوءاستفاده می‌كند، فريبكاري القاي این تصور است كه طرف مقابل حقیقت را می‌گوید، به قول خودعمل خواهد كرد، قدرت انجام آنچه را كه ادعا می‌كند دارد وبعد ازحصول هرتوافقی دیگر نیاز به مذاكره مجدد نیست.

بازتعریف فریبكارى‌ها از آن جهت دشوار است که این ترفندها با زبان همكارى و منطق بیان می‌شود تا شما را فریب دهد.
البته شما می‌توانید مستقیما این ترفندها را به چالش بکشید، ولی ریسک آن بسیار بالا خواهد بود. اولا


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست و دوم
اگر طرف مقابل شما را تهدید کرد یا به شما توهین كرد یا اینکه شما را مقصر دانست چه کار خواهید کرد؟ شما چگونه می‌توانید هجمه آنها را باز تعریف کنید به طوری که جهت آن از سمت شما به سوی اصل مشکل تغییر کند؟

نادیده انگاشتن حمله
یک روش، نشنیده گرفتن حمله آنها و تداوم صحبت‌ها در مورد مشکل است. فرض کنید شما رهبر یک اتحادیه کارگری هستید و رییس کارخانه تهدید کرده است که اگر کارگران با کاهش دستمزدها موافقت نکنند، او نیمی ‌از نیروی کار را اخراج خواهد کرد. نشان دادن توجه بیشتر به تهدید او، تغییر موضع را دشوارتر می‌کند. پاسخی چون «شوخی نکنید، شما که هیچ وقت این کار را نمی‌کنید!» تنها او را برای اثبات حرفش مصمم تر خواهد کرد. به جای آن بهتر است تهدید او را نشنیده بگیرید و روی مشکلات مالی شرکت تمرکز کنید: «من می‌دانم شما از نظر مالی تحت فشار هستید و باید به اوضاع مالی شرکت سروسامان دهید، خواهش می‌کنم کمی ‌در مورد اوضاع بیشتر توضیح دهید.»
اگر طرف مقابل ببیند که تاکتیک‌های تهاجمی‌اش کارساز نیستند از ادامه آنها دست بر خواهد داشت. به عنوان نمونه، به خریداری توجه کنید که برای تحمیل شرایط خود به فروشندگان، آنها را مدت‌ها بیرون اتاقش نگه می‌داشت و آنها را خسته می‌کرد. یکی از فروشندگان تصمیم گرفت تا تاکتیک او را نادیده بگیرد بنابراين به همراه خود یک کتاب داستان آورد تا در اتاق انتظار مشغول مطالعه باشد. وقتی خریدار او را به اتاقش دعوت کرد، او با اکراه کتاب خود را بست و وانمود کرد که مدت انتظار اصلا برای او دشوار نبوده است. وقتی خریدار وسط ملاقات برای زمان طولانی مشغول صحبت با تلفن شد او دوباره کتاب داستان خود را بیرون آورد. بعد از دو تا سه جلسه خریدار متوجه شد که چنین تاکتیک‌هایی کارساز نیست و از ادامه آن خودداری کرد.
حمله به خود را به عنوان حمله به مشکل باز‌تعریف کنید
روش دوم، بازتفسیر هجمه است. فرض کنید شما می‌خواهید تاییدیه بخشی را برای تولید محصول جدیدی بگیرید. ناگهان یکی از همکاران به شما می‌گوید: «چرا پیشنهادی را که امکان ندارد مورد تایید قرار بگیرد مطرح می‌کنی؟» شما ممکن است عصبانی شوید و موضع تدافعی بگیرید یا می‌توانید، انتقاد شخصی او را نشنیده بگیرید و مورد مطرح شده را در قالب حمله به مشکل در نظر بگیرید و بگویید: «ممکن است حرف تو درست باشد. حالا فکر می‌کنی پیشنهاد را چطور می‌توانیم تغییر بدهیم تا تایید شود؟»
همکار شما با حمله خود در حقیقت دو ادعا را مطرح كرده است: اول آنکه پیشنهاد شما به درد نمی‌خورد و دوم آنکه، خود شما به درد نمی‌خورید. قدرت انتخاب اینکه کدام ادعا را می‌خواهید مورد بررسی قرار بدهید به عهده شما است. با انتخاب دغدغه مشروع نسبت به خود پیشنهاد، به راحتی می‌توانید حمله شخصی طرف مقابل را خنثی کنید و مسیر توجه او را به سمت اصل مشکل سوق دهید.
حمله شخصی را به عنوان یک عمل دوستانه تلقی کنید
یکی دیگر از راه‌های باز تعریف حمله شخصی، باز تفسیر آن به عنوان یک اقدام دوستانه است. داستان ژنرال قرن هجدهم میلادی را در نظر بگیرید که از چشم فردریک کبیر، فرمانروای جنگجوی پروشیا افتاده بود. وقتی به سمت پادشاه رفت و با سلام نظامی‌ادای احترام کرد، فردریک روی خود را برگرداند. ژنرال به آرامی‌زمزمه کرد: «از اینکه می‌بینم اعلیحضرت دیگر از دست من عصبانی نیستند بسیار خشنودم.» فردریک پرسید «چطور؟» ژنرال پاسخ داد «چون اعلیحضرت هیچ گاه در طول زندگی خود به دشمن پشت نکردند.» فردریک که خلع سلاح شده بود، ژنرال را دوباره در حلقه معتمدین خود قرار داد.
در زندگی روزمره هم شما می‌توانید همواره یک حمله شخصی را به عنوان یک دغدغه خیرخواهانه تلقی کنید و روی اصل مشکل تمرکز کنید. مثلا، اگر طرف مقابل برای بر هم زدن روحیه شما بگوید: «ببین به نظر اصلا حالت خوب نمی‌آید. آیا مطمئنی که حالت خوب است؟» شما می‌توانید جواب دهید، «از اینکه به فکر من هستی خیلی متشکرم. حالم خیلی خوب است و از اینکه می‌بینم داریم به توافق نهایی نزدیک می‌شویم خیلی خوشحالم.»
اشتباهات گذشته را برای علاج آینده باز تعریف کنید
معمولا هجمه طرف مقابل حالت سرزنش به خود می‌گیرد. در بحث کنترل مخارج خانواده، شوهر به همسر ایراد می‌گیرد که «تو با خرید خرت و پرت‌های ناچیز خیلی پول حرام می‌کنی. یادت هست آن هفتاد و پنج دلاری را که برای خرید یک مجسمه گربه از جنس سرامیک دادی؟» خانم هم معطل نکرد و گفت: «تو خودت هم همین هفته پیش بود که دوستانت را بیرون دعوت کردی خدا می‌داند هزینه آن چقدر شده است؟» و آنها ساعت‌ها با بیان مثال‌های گذشته به حملات خود نسبت به هم ادامه دادند. مساله کنترل مخارج هم در میان حملات فراموش شد.
اما همیشه فرصت باز تعریف مساله از گذشته به آینده و از اینکه چه کسی تقصیر کار است تا اینکه چطور می‌توان مشکل را حل کرد، وجود دارد.
خانم می‌تواند به شوهر بگوید: «ببین، هر دوی ما قبول کردیم که خرید آن گربه سرامیکی کار اشتباهی بود. من هم قول می‌دهم که دیگر این اشتباه را تکرار نکنم. اما مخارج ماه بعد را چکار کنیم؟»
چطور می‌توانیم این دفعه مخارج را کنترل کنیم؟ هرگاه طرف مقابل، شما را در مورد اتفاق‌های گذشته مورد سرزنش قرار داد، بهترین فرصت است تا شما بپرسید: حالا چطور می‌توانیم مطمئن شویم که دیگر این اتفاق نیفتد؟ سرزنش را به عنوان مسوولیتی مشترک برای برخورد با مشکل تعریف نمایید.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: بیست ویکم
پرسیدن هر سوالی کارساز نیست. پرسش‌هایی با محوریت حل مساله می‌بایست سوالاتی باز و روشنگر باشند. نحوه پرسیدن سوال، جواب را مشخص می‌کند.

وقتی مقام یک شرکت یا یک مسوول دولتی می‌گوید، «شما نمی‌توانید این کار را انجام دهید چون قانون سازمان ما این را می‌گوید» ممکن است شما وسوسه شوید و بخواهید سوال کنید، «آیا می‌شود قانون را عوض کرد؟»
و بدون شک جوابی که خواهید شنید یک نه بزرگ خواهد بود. اگر قبلا راجع به آن فکر كرده بودید خودتان جواب را حدس می‌زدید. در عمل سوال شما برای گرفتن جواب منفی طراحی شده بود. طرف مقابل شما می‌تواند به راحتی با پرسش‌هایی که با کلماتی چون «می‌توانیم»، «نمی‌توانیم»، «می‌شود»، «نمی‌شود» شروع می‌شوند در جواب مخالفت کند. به عبارت دیگر، این پرسش‌ها را به صورت باز بپرسید. سوالات خود را با کلماتی چون «چرا»، «چطور»، «چرا که نه»، «چگونه» یا «چه کسی» آغاز کنید. طرف مقابل شما نمی‌تواند به راحتی به سوالاتی چون «منظور از وضع این قانون چیست؟»، «چه کسی اجازه دارد تا برای آن استثنا قائل شود؟» و «به نظر شما من چگونه می‌توانم مساله را پیگیری کنم؟» به راحتی جواب منفی بدهد. اغلب اوقات مردم سوالاتی را می‌پرسند که طرف مقابل برای آن جواب از قبل آماده‌ای را دارد. به مثال مذاکره کننده انگلیسی کنترل تسلیحات توجه کنید. او هر مساله‌ای را که در جلسه با همتای روس خود طرح می‌کرد، همواره با یک پاسخ همیشگی «نه» مواجه می‌شد. این ماجرا یک سال به طول انجامید تا اینکه یک بار مذاکره‌کننده انگلیسی که خونش به جوش آمده بود، طرف روس را کناری کشید و درد دل خود را به او گفت. مذاکره کننده شوروی در جواب گفت: برای من هم مذاکره کردن در این فضای سخت و غیرمنعطف که می‌بایست دستورات مسکو را مو به مو اجرا کنم خیلی دشوار است، چرا از من سوال‌هایی نمی‌پرسی که من از طرف مسکو دستورالعملی در مورد آن ندارم؟» دیپلمات انگلیسی که جا خورده بود سعی کرد تا در جلسه بعدی مذاکره، پرسش‌های روشنگرانه‌ای را طرح کند. مذاکره‌کننده روسی از او تشکر کرد و گفت چون از طرف مسکو دستورالعملی در این مورد صادر نشده است، لذا او می‌بایست به مسکو باز گردد. به دنبال انجام این سفر او موفق شد تا مسوولان کرملین را قانع کند تا در مذاکرات، اختیارات بیشتری به او بدهند تا بتواند به توافق نهایی برسد.
تاکتیک‌ها را هم باز تعریف کنید
پرسش‌های حل مساله- محور به شما کمک می‌کنند تا مواضع طرف مقابل را به لحاظ منافع، حق انتخاب‌ها و معیارهای تصمیم‌گیری باز تعریف كنید. اما شما می‌بایست با تاکتیک‌های آنها، سنگ‌اندازی‌هایشان، حملات و فریبکاری‌هایشان هم برنامه داشته باشید. چطور می‌خواهید تاکتیک آنها را هم باز تعریف کنید تا توجه آنها به اصل مشکل جلب شود؟
سنگ‌اندازی‌ها را دور بزنید
اگر چنانچه حریف شما موضعی افراطی اتخاذ کند و مثلا به شما بگوید «همین است که هست یا بپذیريد یا رهایش کنید» یا یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی تعیین کند، شما چه خواهید کرد؟ شما برای دور زدن سنگ‌اندازی‌ها می‌توانید آنها را ندیده بگیرید، باز تفسیر كنید یا آزمایش کنید.
نادیده انگاشتن سنگ‌اندازی
اگر طرف مقابل به شما اعلام کند، «همین است که هست یا بپذیرید یا رهایش کنید» یا «بگوید شما تا ساعت پنج وقت دارید، در غیر این صورت معامله بی‌معامله!» شما هیچ گاه کاملا مطمئن نیستید که آیا آنها جدی می‌گویند یا دارند بلوف می‌زنند. پس با چشم‌پوشی سعی کنید تا میزان جدی بودن آنها را محک بزنید. به صحبت‌های خود در مورد مشکل پیش رو ادامه دهید طوری که انگار اصلا حرف آنها را نشنیده‌اید یا اینکه به طور کلی موضوع را عوض کنید. اگر آنها جدی باشند پیام خود را تکرار خواهند کرد.
سنگ اندازی آنها را به عنوان یک آرمان باز تفسیر کنید
فرض کنید رهبر یک اتحادیه کارگری به شما بگوید «من به بچه‌ها قول دادم اگر حقوق شما حداقل ۱۰درصد افزایش پیدا نکرد می‌توانید سرم را از تنم جدا کنید.» او خودش را در بن‌بست قرار داده است. اگر شما میزان تعهد او را به چالش بکشید هرگونه تغییر رویه را برای او سخت‌تر خواهید کرد. سپس به جای آن، تعهد او را به عنوان یک آرزو باز تفسیرکنید و جهت توجهات را به اصل مشکل برگردانید: «همه ما آرزو داریم. به خاطر اوضاع اقتصادی، مدیریت هم علاقه‌مند است تا دستمزدها را کاهش دهید. اما هم من می‌دانم و هم شما می‌دانید که بهتر است واقع‌بین باشیم. باید مبنای پرداخت حقوق و مزایا را دوباره ارزیابی کنیم. مثلا شرکت‌های دیگر برای کارهای مشابه چقدر حقوق می‌دهند؟» باز تفسیر شما، راه را برای خروج محترمانه طرف مقابل از تعهداتش هموار می‌كند. تصور بفرمایید شما با یک ضرب‌الاجل غیرمنطقی از سوی طرف مقابل مواجه شده‌اید. به جای رد آن می‌توانید آن را به عنوان یک هدف باز تفسیر كنید و بگویید: «همه ما علاقه‌مندیم تا آن موقع مذاکره را به پایان برسانیم. این ایده‌آل خواهد بود. پس بهتر است از همین الان مشغول شویم.» بعد به اصل مشکل برگردید تا حسن نیت شما را برای وصول هر چه سریع‌تر نتیجه احساس کنند.
سنگ‌اندازی را جدی بگیرید ولی آن را به چالش بکشید
روش سوم برای تعیین میزان جدی بودن سنگ اندازی طرف مقابل آزمایش کردن آن است. به عنوان مثال، ضرب‌الاجل طرف مقابل را جدی بگیرید ولی همین که به پایان زمان نزدیک می‌شوید به بهانه تماس تلفنی یا جلسه فوری که از قبل هماهنگ شده است اتاق را ترک کنید. مذاکره کنندگان گروگان گیری معمولا از بهانه‌هایی چون تعطیلی بانک در آخر هفته برای پرداخت نکردن مبلغ مورد درخواست تروریست‌ها در موعد مقرر استفاده می‌کنند. یکی از مذاکره‌کنندگان اصلی توضیح می‌دهد، «ما عاشق ضرب‌الاجل‌ها هستیم. هر چه کوتاه‌تر، بهتر. چون به محض آنکه آن را شکستیم در حقیقت برنامه بازی آنها را به هم ریخته‌ایم.» یکی دیگر از راه‌های آزمایش تاکتیک سنگ اندازی، پرسیدن سوال است. اگر فروشنده ماشین به شما گفت که قیمت اتومبیل مقطوع است می‌توانید از او بپرسید که آیا آنها فروش اقساطی هم دارند یا خیر یا اینکه اتومبیل فعلی شما را چند می‌خرند؟ اگر فروشنده کمی‌ انعطاف به خرج داد متوجه می‌شوید که قیمت فروش آنها جای بازی دارد. بنابراین فراموش نکنید که شما می‌توانید برخی از اوقات از سنگ‌اندازی طرف مقابل به نفع خود استفاده کنید. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیست و پنجم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: نوزدهم
آشکارترین راه برای تغییر مسیر توجه طرف مقابل به سمت مشکل فی ما بین، طرح مستقیم آن است. اما اظهار آن به‌راحتی مي‌تواند حس مقاومت آنها را برانگیزد. روش بهتر پرسیدن سوال است.

به جای دادن پاسخ‌هاي درست به طرف مقابل سعی کنید سوال‌هاي درست از او بپرسید. به‌جای اینکه سعی کنید خودتان آنها را تفهیم کنید اجازه دهید تا خود مشکل آموزگار آنهاباشد. با ارزش‌ترین ابزار باز تعریف، طرح پرسش‌هایی پیرامون راهیابی برای حل مشکل است. پرسشی با محوریت حل مشکل، توجهات را روی منافع طرفین متمرکز مي‌نماید، به یافتن گزینه‌هایی برای تامین آن منافع مي‌پردازد و معیارهای استانداردی را برای حل منصفانه اختلاف نظرها جویا مي‌شود. آنچه در پایین مي‌آید برخی از نمونه‌هاي مفید اینگونه پرسش‌هاست:
بپرسید «چرا؟»
به جای آنکه به موضع طرف مقابل به عنوان یک مانع بنگرید آن را 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري
ترجمه: نادر پيروز
بخش: هجدهم
با اينكه نیت شما طرح خواسته‌های طرفین و یافتن راهکارهای مورد رضایت طرفین است، اما هنوز امکان دارد طرف مقابل روی موضع خود پافشاری کند. با اینکه شما انعطاف نشان می‌دهید آنها هنوز سنگ‌اندازی می‌کنند. با وجود اینکه شما به مشکلات حمله می‌کنید جهت حملات آنها هنوز متوجه شما است.

به مذاکره زیر توجه کنید:
رییس بودجه: بودجه شما ‌باید حداقل ده درصد کاهش پیدا کند. من با درصد کمتر هم به هیچ وجه موافق نیستم. باشد؟
مدیر بازاریابی: این اصلا امکان‌پذیر نیست. ما اینجوری نمی‌توانیم کار کنیم.
رییس بودجه: من متاسفم، ولی به روسای بخش‌های دیگر از قبل اعلام شده است که بودجه شما کاهش خواهد یافت. اگر این را نپذیرید همه چیز به هم می‌خورد.
مدیر بازاریابی: من مشکل شما را درک می‌کنم. ولی سعی کنید تا مشکل مرا نیز دریابید. من به تازگی طرح جدیدی را اعمال کرده ام که به واسطه اجرای آن هم تولید بیشتر خواهد شد و هم مبلغ قابل توجهی صرفه جویی در هزینه خواهیم داشت، ولی با کاهش ده درصدی بودجه نمی‌توانم آن را اجرا کنم. نمی‌توانیم با همکاری هم راهی پیدا کنیم که در نهایت به نفع شرکت باشد؟
رییس بودجه: من هم دنبال همین می‌گشتم، همکاری شما. اجازه دهید کاهش بودجه را اعمال کنم. باشد؟
مدیر بازاریابی: متاسفم، ولی نمی‌توانم با آن موافقت کنم.
رییس بودجه: ببین، من نمی‌خواهم شما را به دردسر بیندازم. ولی من همین الان به این کاهش بودجه نیاز دارم.
مدیر بازاریابی: فرض کنید ما با کاهش شش درصدی موافقت کنیم. این تا حدود زیادی اهداف شما را تحقق می‌بخشد. نظرتان چیست؟
رییس بودجه: خوب، ما یک گام نزدیک تر شدیم. حالا شما ‌باید چهار درصد مابقی را بپذیرید.
مدیر بازاریابی: با بیش از شش در صد نمی‌توانیم موافقت کنیم.
رییس بودجه: مطمئن باشید این وضع را به اطلاع مدیر عامل خواهم رساند.
از آنجا که خواسته‌های طرف مقابل غیر منطقی به نظر می‌رسد طبیعی است که شما هم وسوسه شوید تا همان اول آنها را رد کنید. شما نیز با اصرار روی موضع خودتان به آنها واکنش نشان می‌دهید. آنها هم مطمئنا موضع شما را رد می‌کنند و روی مو ضع خودشان دوباره تاکید خواهند کرد. اگر هم شما سعی کنید تا با انعطافی منطقی مصالحه کنید، آنها فشار خود را افزایش می‌دهند تا امتیاز بیشتری بگیرند. آیا راهی وجود دارد که بتوانید آنها را به سوی مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل و بازی مطلوب خودتان بکشانید؟
مساله را بازتعريف كنيد
باز تعریف به معنی تغییر مسیر توجه طرف مقابل از مواضع اولیه‌اش به سوی شناسایی علایق، ابتکار در خلق گزینه‌های جدید و بحث در مورد معیارهای منصفانه برای انتخاب یکی از گزینه‌ها می‌باشد. همان طور که قاب دور یک عکس را عوض می‌کنید سعی کنید تا مواضع اتخاذ شده طرف مقابل را در چارچوب قاب حل مشترک مشکلات قرار دهید. به جای مقابله و رد مواضع سرسختانه آنها تلاش کنید تا از آن مواضع به عنوان اطلاعاتی ارزشمند برای گفت‌وگو استفاده کنید.
به مثال زیر توجه کنید: در سال ۱۹۷۹ میلادی پیمان کنترل تسلیحات میان ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی موسوم به سالت دو (II SALT) برای تصویب به مجلس سنای آمریکا فرستاده شد. تصویب پیمان نیاز به رای موافق حداقل دوسوم از سناتورها داشت. برای دستیابی به این هدف سران سنا الحاقیه‌ای را پیشنهاد کردند تا به این ترتیب رای اکثریت قاطع را جلب نمایند، اما اضافه کردن این الحاقیه بدون موافقت شوروی امکان‌پذیر نبود. از قضا ژوزف بایدن سناتور جوان آمریکایی عازم مسکو بود، لذا رهبران سنا از او درخواست کردند تا در سفر خود به شوروی با آندره گرومیکو وزیر وقت خارجه شوروی دیدار کند و نظر او را در مورد الحاقیه پیشنهادی در مجلس سنای آمریکا جویا شود. نبرد مسکو بسیار نابرابر بود: سناتوری تازه کار رودرروی دیپلماتی برجسته قرار می‌گرفت. گرومیکو از همان آغاز جلسه با لحنی بسیار فصیح و پخته توضیحات مفصلی ارائه داد.
او ادعا کرد که همواره این شوروی بوده است که در مسابقه تسلیحاتی یک گام از آمریکا عقب بوده و سعی نموده تا به هر زحمتی که شده تولیدات تسلیحات خود را به آمریکا نزدیک کند. لذا از نظر دولت اتحاد جماهیر شوروی پیمان سالت دو (II SALT) بیشتر به نفع آمریکا است و دیگر دلیلی ندارد که مجلس سنای آمریکا بخواهد تغییرات جدیدی را اعمال کند. به این ترتیب گرومیکو با اتخاذ این موضع سرسختانه باالحاقیه پیشنهادی کاملا مخالفت کرد.
آنگاه نوبت به بایدن رسید. او به جای مجادله با گرومیکو و بیان استدلال‌های مختلف جهت رد مدعای طرف روس، به آرامی‌ و با متانت گفت، آقای گرومیکو شما دلایل قانع‌کننده‌ای را ارائه کردید. من با اکثر صحبت‌های شما موافق هستم. اما نگرانی من این است که به هنگام بازگشت و ارائه گزارش سفر به سنا، افرادی چون سناتور هلمز یا سناتور گلدواتر قانع نشوند و متاسفانه مخالفت آنها روی دیگر سناتورها تاثیر منفی خواهد گذاشت.
بایدن سپس پاره‌ای از دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی را توضیح داد و بعد پرسید: «شما خبره‌ترین فرد زنده در مورد مسائل کنترل تسلیحات هستید. توصیه شما به من برای چگونه پاسخ دادن به نگرانی‌های همکارانم در مجلس سنا چیست؟»
گرومیکو نمی‌توانست از وسوسه نصیحت کردن یک سناتور تازه کار آمریکایی خودداری کند. لذا شروع کرد به ارائه توضیحاتی در مورد نحوه پاسخ به تردیدهای سناتورهای آمریکایی. «بایدن» به جای مقابله با گرومیکو و رد نظرات او که تنها منجر به مجادله میان مواضع طرفین می‌شد طوری بازی را تغییر داد که گویی گرومیکو علاقه‌مند به حل مشترک مشکل است و به همین خاطر هم از گرومیکو درخواست کرد تا او را راهنمایی کند. او محور گفت‌وگو را به گونه‌ای باز تعریف کرد تا در مسیری سازنده قرار گیرد و موضوع بحث به رفع دغدغه‌های سناتورهای آمریکایی و تصویب نهایی پیمان تغییر یابد.
شما می‌توانید قاب حل مشترک مشکلات را به دور هر آنچه طرف مقابل می‌گوید بیندازید. آنها برداشت و تفسیر شما را می‌پذیرند همان طور که گرومیکو پذیرفت. زيرا از اینکه شما مواضع آنها را رد نکردید شگفت‌زده‌اند و همین طور از هر فرصتی برای اثبات مدعای خود استقبال خواهند کرد. ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۰ |


نويسنده: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
در بخش‌های پیش مثالی از مذاکره شرکت AT&T و بوئینگ آورده شد. در این مذاکره AT&T پیشنهادهايی مبنی بر کیفیت بالای خدمات و ریسک پایین به بوئينگ ارائه داد و مدیر تیم بوئینگ از آنها خواست تا به صورت مکتوب تضمین نمایند که خسارات احتمالی را خواهند پرداخت، مدیر تیم AT&T گفت:

«اما در برابر هر مشکلی که پیش می‌آید نمی‌توانیم مسوول باشیم.» با شنیدن این حرف مدیر تیم بوئینگ برآشفت. از این لحظه به بعد او دیگر توجهی به توجیهات و سخنان مدیر تیم مقابل نداشت.
با توجه به این مقدمه به ادامه روند مذاکره میان شرکت AT&T و بوئینگ دقت کنید:


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دهم آذر ۱۳۹۰ |
نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش : شانزدهم
در بخش پیش تاکتیک‌هایی معرفی شدند تا به این وسیله به طرف مقابل نشان دهید که او را به رسمیت می‌شناسید. چنان‌که پیشتر نیز گفته شد، به رسمیت شناختن طرف مقابل گامی مهم در میسرساختن مذاکرات است. در این بخش تاکتیک‌های دیگری نیز، جهت به رسمیت شناختن طرف مقابل در مذاکره، معرفی خواهد شد.

جملات خود را با «من» آغاز کنید نه با «شما»
وقتی شما راجع به دیدگاه‌های خودتان صحبت می‌کنید احتمال تحریک طرف مقابل بسیار کمتر از زمانی خواهد بود که در مورد آنها حرف بزنید. بالاخره خاستگاه نظر هر کسی نهایتا چیزی بیش از تجربیات شخصی او نیست.
فرض کنید فرزند جوان شما که قول داده بود تا قبل از ۱۲ شب به منزل برگردد تا ساعت سه بعد از نیمه شب بیرون از خانه بوده است. شما می‌توانید اعتراض خود را به‌این صورت بیان کنید «تو زیر قولت زدی» یا‌ اینکه «تو فقط به فکر خودت هستی.» ‌اینها جملاتی است که در آن «تو» یا «شما» به کار رفته است. با شنیدن ‌این جملات آن چنان حالت تدافعی و عصبی به خود می‌گیرد که از شنیدن نصیحت‌های تکراری خانواده بیزار می‌شود.
فرض کنید ‌این جملات را به کار می‌بردید «دیشب خیلی ناراحت بودم. می‌ترسیدم 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه هشتم آذر ۱۳۹۰ |


نوشته: ويليام يوري

ترجمه: نادر پيروز
بخش : پانزدهم
در بخش پیش با تکنیک‌هایی آشنا شدیم که برای گوش دادن به طرف مقابل در مذاکره باید آن‌ها را مد نظر قرار داد.اما گوش دادن کافی نیست، باید بتوان دیدگاه‌های طرف مقابل را به رسمیت شناخت. این بخش به این موضوع می‌پردازد.

شخصیت فرد مقابل را به رسمیت بشناسید
با به رسمیت شناختن شخصیت فرد مقابل شما چیزی را ایجاد می‌کنید که روانپزشکان به آن می‌گویند «التقاط روانی» و ناپیوستگی میان واقعیت‌ها 


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه ششم آذر ۱۳۹۰ |

نوشته: ويليام يوري
مترجم: نادر پيروز
بخش: چهاردهم
در بخش قبل شرح داده شد که برای انجام یک مذاکره کارآ، اولین گام شنیدن صحبت‌های طرف مقابل است. برای انجام‌این کار تکنیک‌هایی وجود دارد که در زیر شرح داده خواهد شد:

- نقل به مضمون کنید و از طرف مقابل درخواست تصدیق کنید.
شنیدن صحبت‌های طرف مقابل کافی نیست. آنها لازم دارند که مطمئن شوند تمام آنچه را که گفته اند


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه سوم آذر ۱۳۹۰ |

نویسنده: ویلیام یوری

مترجم: نادر پیروز
بخش سيزدهم
اغلب اوقات مذاکرات به این نحو پیش می‌روند: گروه الف مواضع خود را طرح می‌کند. سپس گروه ب که تمام حواس خود را روی مواضع خودی متمرکز کرده است، بدون توجه به صحبت‌های گروه الف دیدگاه خود را بیان می‌کند.

لذا گروه الف بعد از شنیدن صحبت‌های گروه ب تصور می‌کند که گروه ب نسبت به مواضع آنها کاملا بی‌توجه بوده است، پس بلافاصله شروع به تکرار مواضع قبلی خود می‌کنند. دوباره همین اتفاق در مورد گروه ب می‌افتد و آنها هم مواضع خود را تکرار می‌کنند. ناگهان ما با گفت‌و‌‌گوی میان ناشنوایان مواجه خواهیم بود. به قول شخصی در یکی از داستان‌های آندره گاید «همه چیز قبلا گفته شده است. اما چون هیچ کس به آن گوش نمی‌کند ما ناچاریم مرتبا به عقب باز گردیم و از اول شروع کنیم.»

اگر از ابتدا به صحبت‌های طرف مقابل گوش دهید فرصت قطع این سلسله گفت‌و‌‌گوهای یک طرفه را خواهید داشت.
چگونه صحبت‌های طرف مقابل را می‌شنوید؟
شنیدن صحبت‌های طرف مقابل شاید کم هزینه‌ترین نوع عقب نشینی باشد. همه ما نیاز عمیقی به فهمیده شدن را احساس می‌کنیم. با رفع این نیاز شما می‌توانید جهت حرکت مذاکره را به کلی تغییر دهید.
مذاکره بر سر بستن قرارداد کار مابین اتحادیه کارگری و مدیریت را در یک کارخانه قوطی‌سازی کنسرو در نظر بگیرید. مشاور حقوقی شرکت پس از اتخاذ موضعی سرسختانه در مورد موضوع حساس دستمزدها می‌گوید: حالا این یکی از مواردی است که ما روی آن خیلی اصرار داریم. «آقای رابرت نووی، مدیرعامل شرکت هم اضافه کرد» البته ایشان موضع شرکت را خیلی با ملایمت طرح کردند.»
معمولا در این شرایط اتحادیه کارگری با حمله‌ای مشابه در برابر موضع مدیریت می‌ایستاد و در مقابل هم مدیریت سعی می‌کرد تا از موضع خود به شدت دفاع کند. بعد هم بلافاصله پس از شکست مذاکرات کارگران اعلام اعتصاب می‌کردند. آخرین اعتصاب کارگری پس از شکست مذاکرات قبلی ۱۹۱ روز به طول انجامید و حالا همه در انتظار یک اعتصاب نفس‌گیر دیگر هستند. اما این بار به جای تهاجم متقابل آقای جیک شیفر ريیس مذاکره کننده اتحادیه کارگری به آرامی‌گفت: «من به صحبت آقای نووی علاقه‌مند شدم. شما فرمودید موضع طرح شده بسیار ملایم‌تر از موضع واقعی شرکت است.»
به دنبال این فراخوان، آقای نووی شروع کرد به ارائه توضیحات مفصلی در مورد علل اصرار شدید مدیریت بر موضع اتخاذ شده. حالا که مدیریت از شنیده شدن کامل بیانات خود ارضا شده است در مقابل با شنیدن دغدغه‌های اتحادیه موافقت کرد. هر چند شاید در آن لحظه این اقدام شیفر به نظر یک حرکت تاکتیکی کوچک می‌آمد، اما او با این تصمیم بخردانه و شنیدن صحبت‌های مدیریت توانست از بن بست مذاکرات جلوگیری کند و راه را برای توافق نهایی باز کند. در نتیجه آن اعتصابی را که همه انتظارش را داشتند هیچ گاه به وقوع نپیوست.
شنیدن، نیاز به صبرونظم شخصی دارد. به جای نشان دادن واکنش فوری یا نقشه کشیدن برای اقدام بعدی، خود شما بايد تمام توجه و تمرکز خود را روی صحبت‌های طرف مقابل خود قرار دهید. شنیدن، کار چندان آسانی نیست؛ اما همان طور که داستان مذاکرات کارخانه قوطی‌سازی کنسرو نشان داد، می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد. شنیدن، دریچه‌ای به سوی افکار طرف مقابل باز می‌کند. به شما فرصت همکاری با طرف مقابل در فهم و بررسی مشکلات و مسائل‌شان را می‌دهد و باعث می‌شود که آنها نیز با اقبال بیشتری به حرف‌های شما گوش فرا دهند.
اگر طرف مقابل عصبانی یا ناراحت است بهترین کاری که شما می‌توانید بکنید شنیدن شکوه و شکایت‌های آنان است. حتی اگر فکر می‌کنید صحبت‌های آنها اشتباه یا توهین آمیز است، حرفشان را قطع نکنید. با نگاه کردن به چشمانشان، تکان دادن سرتان یا تاییدهای ضمنی چون «آهان» یا «متوجهم» به آنها بفهمانید که به صحبت‌هایشان گوش می‌کنید. وقتی صحبت‌شان تمام می‌شود از آنها به آرامی‌بپرسید که آیا مطلب دیگری هست که بخواهند اضافه کنند. با گفتن عباراتی چون «بله خواهش می‌کنم ادامه دهید» و «بعدش چی شد؟» آنها را تشویق کنید تا تمام نگرانی‌های خود را در میان بگذارند.
مردم از بیان عواطف و ناراحتی‌های خود عمیقا احساس رضایت می‌کنند. مدیران خدمات مشتریان به خوبی می‌دانند که گوش دادن کامل و با احترام به حرف‌های مشتری حتی اگر هم نتوانند در عمل کاری بکنند، می‌تواند خشمگین‌ترین و ناراضی‌ترین مشتری را دوباره برگرداند.
وقتی شما به طرف مقابل گوش دادید آنها هم اغلب منطقی‌تر و منعطف‌تر برخورد خواهند کرد و نسبت به یک مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل اقبال بیشتری نشان خواهند داد. این امر اصلا تصادفی نیست که مذاکره‌کنندگان کارآمد خیلی بیشتر از آنکه حرف بزنند گوش می‌دهند.
*این کتاب هنوز منتشر نشده است.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه یکم آذر ۱۳۹۰ |
مسئولان یک بنگاه تولیدی یا تجاری ، در مقام خریدار یا در مقام فروشنده ، مذاکره کننده نیز هستند . هر شخصی که در زمینه های تجاری فعالیت می کند . خواه نا خواه در شرایطی قرار می گیرد که باید برای ترغیب نمودن شخص مقابل به خرید ، مذاکره کند .
مذاکره کننده باید دارای صفات ، توانایی ها و هنرهایی باشد تا بتواند ارتباطات لازم بین دو طرف معامله را برای رسیدن به هدف معین یا منافع مشترکی که طرفین خواهان آن هستند . برقرار کند . بنابراین ، مذاکره بازاریابی مفهومی فراتر از یک واژه است و در حقیقت فرآیند، جریان یا برنامه ای است که خرید و فروش را همزمان به نتیجه برساند . مسئولان بازاریابی شرکت ها باید با فنون و روش های جدید ایجاد ارتباط با مردم. رقبا ، خریداران ، و فروشندگان آشنا باشند . در مذاکرات بازاریابی آنچه مهم است . انجام صحیح فرآیند مذاکره به کمک ارسال صحیح علائم و پیام ها ، درک صحیح شرایط خود و شرایط طرف مقابل و بالاخره دریافت پیام از طرف مقابل ونشان دادن واکنش مناسب نسبت به آن است .

● تعریف مذاکره
مذاکره ، هنر رسیدن به تفاهم متقابل از طریق چانه زدن و بحث و استدلال بر سر نکات اساسی است . به عبارت دیگر ، مذاکره مجموعه کنش ها و واکنش های طرفین معامله بر سر مو ضوع های مورد علاقه که شاید بهتر باشد آن را فرآیند بنامیم به مراتب فراتر از ارائه حضوری یک پیشنهاد وپذیرش یا رد آن است .مذاکره ، فرآیندی است که افراد از موضع های واگرا ، به موضع هایی که توافق حاصل شود ، حرکت می کنند .

● ویژگی مذاکره
هدف از مذاکره رسیدن به توافق است مذاکره پاسخ به این پرسش هاست ، چگونه میتوان در مذاکره به توافق رسید ؟ چرا در سازمان ها و ادارات می گویند فلانی برای مذاکره برود و فلانی نرود ؟ طرف های مذاکره برای فهمیدن نیازهای یکدیگر و وجوه اختلاف تلاش می کنند ، تا از این طریق حوزه های تضادی که از دستیابی به بهترین نتایج بین آنها جلوگیری می کنند را از بین ببرند .
تشخیص علایق از طریق مذاکره ، مستلزم مهارت ارتباطی سطح بالا و درک کامل اهمیت موضوع است . بهترین روش دستیابی به درک مناسب بر پایه شناخت و تجزیه وتحلیل علایق راهبردی طرف های مذاکره قرار دارد . محور بحث و مذاکره در بازاریابی معمولا” قیمت شرایط تحویل ، مشخصات کالا ، بسته بندی ، گارانتی و … است .

● ارکان مذاکرات بازاریابی
الف ) اهداف
هدف مذاکرات بازاریابی برای هر کدام از طرفین مذاکره نفعی است که از انجام داد و ستد حاصل میشود . بدیهی است منافع مورد انتظار بیاد مشخص و قابل ارزیابی باشد .

ب ) روش ها
مذاکرات بازاریابی نیز مانند سایر مذاکرات میتوانند با روش های سخت وخشن ، ملایم و یا منطقی صورت گیرند .

ج ) افراد
نقش شخص یا اشخاص مذاکره کننده ، از آن جهت اهمیت دارد که دانش و بینش آنها ، سن ، جنس ، عواطف و بالاخره مقام وموقعیت شغلی یا اجتماعی آنها ، آثار متفاوتی بر ثمر بخشی و موفقیت یا بی ثمری و شکست مذاکرات بر جای می گذارد .

د ) اطلاعات
هر مذاکره بر پایه اطلاعات استوار است . در مذاکرات بازاریابی که بین دوقطب یا دوگروه مخالف یا دارای منافع متضاد صورت می گیرد ، هر کدام از طرفین در بدو امر باید اطلاعات اساسی و حتی بسیار دقیق درباره طرف مقابل جمع آوری کرده باشند، در غیر اینصورت امکان دارد توافق های به عمل آمده به مرحله عمل نرسند یا بین طرفین بر سر چگونگی توافق ها اختلاف بروز کند .

● برنامه ریزی مذاکرات بازاریابی
برای انجام یک مذاکره موفق ، در زمینه های بازاریابی و فروش ، پس از تعیین اهداف ، باید حیطه و حدود مطالب مورد بحث یا دستور جلسه مشخص شود .
چک لیست زیر میتواند در برنامه ریزی مذاکرات بازاریابی مورد استفاده قرار گیرد :

الف ) افتتاح جلسات
چگونه جلسه را افتتاح کنیم ؟
میزان علاقه افراد حاضر در جلسه چه اندازه است ؟
احتیاجات طرفین مذاکره کدام است ؟
چه زمینه های مشترکی بین طرفین مذاکره وجود دارد ؟
مواضع طرفین مذاکره

ب ) دامنه اختیار
با چه اشخاصی ملاقات خواهیم کرد ؟
سابقه و تاریخچه روابط طرفین چگونه بوده است ؟
طرف مقابل چه قدر اختیار دارد ؟
قدرت و نفوذ
میزان قدرت و اختیار آنها در مورد ما یا رقبای ما چه قدر است ؟
محدوده اختیار ما در این حیطه چه اندازه است ؟
چگونه میتوان از اختیار خود در جهت منافع طرفین استفاده کرد ؟

د) تعهدات
میزان علاقه طرف مقابل به برگزاری جلسات چه قدر است ؟
اهمیت رسیدن به توافق از سوی طرف مقابل چه اندازه است ؟
آیا واقعا” خواستار یا نیازمند دستیابی به توافق هستیم ؟
آیا توافق به دست آمده ثبات خواهد داشت ؟

● رقابت /محدودیت
شرایط بازار تا چه اندازه روند مذاکرات را تحت تاثیر قرار میدهد ؟
در این رابطه چه اهرم هایی به کار گرفته میشود ؟

● نوآوری وپیشرفت
از چه امتیازی برخورداریم تا از موفقیت خود اطمینان حاصل کنیم ؟
پیشنهادهای مطرح شده در جلسه ها تا چه اندازه جدید و نو است ؟
چه کسی برای کمک ، داوطلب خواهد شد ؟

● روش های مذاکرات بازاریابی
روش های مذاکرات بازاریابی نیز مانند سایر روش های مدیریت به طور قطع و یقین قابل تفکیک وطبقه بندی نیست و هر مذاکره کننده ای با توجه به تجربه ، دانش ، تسلط ویژگی های فردی و تخصصی و بالاخره شرایط زمانی ومکانی ، به نوعی با طرف مقابل برخورد می کند ولی

▪ سه شیوه زیر قابل ذکر است
الف ) روش مذاکره ملایم
بسیاری از مدیران بازاریابی تابع روش مسالمت ، انعطاف پذیری ، کوتاه آمدن ، امتیاز دادن، برخورد دوستانه و با وقار ، خودداری از درگیری و خصومت برای رسیدن به نتیجه مطلوب هستند . از نظر این گروه ، مذاکره ای به عقد قرارداد فروش منجر میشود که در محیطی آرام و بدون خشونت و با جلب رضایت مشتری یا فروشنده انجام شده باشد . زیرا هدف انجام دادن معامله است و باید شرایط را برای تحقق آن مهیا ساخت .

ب ) روش مذاکره خشن
تاکتیک خشونت در مذاکرات بازاریابی ، از سیاست و نظامی گری به بازاریابی راه یافته و شیوه مطلوبی نیست . بدیهی است در هر مذاکره ای ، تاکید برخواسته ها ، عدم انعطاف ، اصرار ورزیدن بر اعتقادات یا مواضع و امثال آنها موجب میشود که طرف مقابل نیز با همین شیوه ها وارد عمل شود و طبیعی است که با ایجاد جو عدم تفاهم و خصومت ، مذاکرات بی نتیجه پایان پذیرد .

ج) روش مذاکره منطقی یا اصولی :
یک مذاکره کننده موفق اعم از خریدار ، فروشنده ، واسطه ویا هر شخصی که در زمینه های حرفه ای دیگر فعالیت می کند ، با اصول گرایی ، منطق ، ملایمت بجا ، خشونت به موقع و بالاخره با نگرش سیستمی به موضوع میتواند مذاکرات را به طرف دلخواه هدایت کند . هدف نهایی مذاکرات بازاریابی پیشبرد فروش است و پیشبرد فروش در بسیاری از متون بازاریابی به نام ارتباطات بازاریابی خوانده شده است . بدین معنی که مذاکره کردن ، یک فعالیت ارتباطی است و ارتباط به معنای رساندن ، اثر گذاشتن و دریافت پاسخ است و ناگفته پیداست که در یک فعالیت ارتباطی نباید با روحیه ، اخلاق ، اعتقاد و ضوابط حرف مقابل با سختی و خشونت برخورد کرد .
البته ملایمت بیش از حد و امتیاز دادن غیر عادی نیز موفقیت بنگاه را به خطر می اندازد.
بنابراین ، بهتر است که با روش منطقی و اصولی ، مذاکرات را آغاز و اداره کرد و پس از دستیابی به نتیجه مطلوب خاتمه داد .دو روش مشخص دیگر که در مذاکرات بازاریابی میتوان به کار گرفت . عبارتند از: روش برون گرایی و روش قیاسی – استنتاجی .

● روش برون گرایی
نمایانگر تلاش برای ترغیب دیگران نسبت به انجام کار با دادن اطلاعات است که در حقیقت همان ترغیب و تشویق طرف مقابل با اعمال فشار به شمار می رود .
▪ روش قیاسی – استنتاجی ، برای ترغیب طرف مقابل نسبت به انجام کاری است که از طریق سوق دادن او به سمت آن کار صورت می پذیرد . بنابراین ، این روش مستلزم مهارت بیشتر است ودر مقایسه با روش برون گرایی ، زیرکانه تر به نظر می رسد . یافتن روش کاملی که بتوان آن را در تمام شرایط مورد استفاده قرار داد ، کار دشواری است. هر یک از این روش ها فواید خاص خود را دارند . به عنوان مثال ، یک نماینده فروش برای جلوگیری از هرگونه ضرر وزیان باید روش برون گرایی را به گونه ای منطقی به کار گیرد . یا مذاکره کننده ای که درگیر معامله بزرگی است که چندین ماه به طور می انجامد مانند ( فروش گاز طبیعی ایران به ترکیه ) باید از روش قیاسی – استنتاجی به گونه ای محتاطانه استفاده کند .
اگر طرف مقابل فردی برون گرا باشد ، دایم رشته کلام را در دست دارد و مجال صحبت کردن را به طرف مقابل نمی دهد ، بنابراین ، طرف مقابل باید به دنبال یافتن زمانی مناسب برای ارائه پیشنهادهای خود باشد . اگر طرف مقابل مذاکره ، از روش استنتاجی استفاده کند و ناچار مذاکره در مورد خاصی باشد ، سوال های زیادی از جانب یکی از آنها مطرح خواهد شد که ناگزیر با سوال های بیشتری از جانب دیگری مواجه خواهد شد.

نواب شکاری www.rasaa.com


برچسب‌ها: استراتژي‌‌هاي مذاكره
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۰ |