پنگان

مدیریت بازاریابی - محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و تشویق

 

كار اصلي مديران بازاريابي تعريف نيازهاي مصرف‌كنندگان به منظور تدوين و اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بازاريابي با هدف تامين نيازهاي مشتريان است. در اين خصوص دستيابي مديران به اطلاعات مربوط به مشتريان، رقبا و ديگر نيروهاي موجود در بازار امري ضروري است. تبليغات هرگونه ارايه و پيشبرد غيرشخصي ايده، كالا يا خدمات توسط يك تبليغ‌كننده است كه اهدافي همچون ايجاد آگاهي،‌ ترغيب، يادآوري و تقويت كردن را دنبال مي‌كند و پيشبرد فروش مجموعه‌اي از ابزارهاي محرك گوناگون است كه اهداف آن ارايه انگيزه خريد و در كوتاه‌مدت خريد سريع‌تر يا بيشتر كالا يا خدمات است. بررسي تبليغات در مواردي مانند كسب اطلاعات مربوط به مخاطبان رسانه‌ها، تعيين ميزان موفقيت برنامه‌هاي تبليغاتي، ارايه پيام‌هاي جذاب‌تر، برنامه‌ريزي تبليغات به‌طور اثربخش و انتخاب رسانه‌ها و روش‌هاي موثرتر تبليغات، مديران را ياري مي‌كند. گام‌هاي اجرايي تحقيق بازاريابي: هر تحقيق بازاريابي شامل شش مرحله اصلي به ترتيب زير است: 1- تحقيق مختصر و اوليه 2- تهيه طرح تحقيق 3- تنظيم برنامه‌ اجرايي 4- جمع‌آوري داده‌ها 5- آماده‌سازي و تحليل داده‌ها 6- تهيه گزارش تحقيق مرحله 1: تحقيق مختصر و اوليه (Research Brife): اين مرحله بسيار مهم است زيرا مساله اصلي بازاريابي در اين مرحله شناسايي و به طور واضح تعريف مي‌شود. در صورتي كه اگر مساله به طور دقيق روشن و تعريف نشود، ممكن است شركت متحمل هزينه‌هاي سنگيني بابت تحقيق غيرضروري شود. در اينجا از طريق مصاحبه با كارشناسان و جمع‌آوري و تحليل اطلاعات در دسترسي داخلي و خارجي به كشف مساله مي‌پردازيم. مرحله 2: تهيه طرح تحقيق (Research Proposal): در اين مرحله از تحقيق، موسسه پژوهشگر برنامه تحقيقاتي خود را به صورت طرح مكتوب ارايه مي‌كند. طرح تحقيق برنامه‌اي است كه محقق را در درك رابطه علت بين متغيرهاي تحت بررسي ياري مي‌دهد. در اين طرح بايد مساله‌هاي موردنظر مديريت،‌ هدف‌هاي تحقيق، اطلاعاتي كه بايد گردآوري شود، منابع اطلاعات دست دوم يا روش جمع‌آوري اطلاعات دست اول و نيز هزينه تحقيق مشخص شود.   در طرح پيشنهادي مطالب زير ارايه مي‌شود: 1- توصيف ماهيت مساله 2- توصيف و تعريف عوامل اصلي تاثيرگذار بر رفتار و جست‌وجو و تحليل روابط بين متغيرها 3- توصيف جامعه آماري مورد بررسي و تخمين حجم نمونه 4- تعيين روش انجام تحقيق 5- برآورد زمان و هزينه 6- تعيين قلمرو جغرافيايي تحقيق 7- بيان صحت اطمينان يافته‌هاي تحقيق مرحله 3. تنظيم برنامه اجرايي (Practical Plan): در اين مرحله چارچوب اجرايي پروژه تحقيقات بازاريابي تعيين مي‌شود و آن شامل تنظيم چارچوب تئوريكي و عملياتي تحقيق، بررسي مدل‌هاي تحليلي، تهيه سئوال‌ها و فرضيه‌هاي تحقيق است. فعاليت‌هاي مربوطه شامل موارد زير است: 1- تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به گذشته 2- بررسي كيفي 3- تعريف نمونه آماري و تعيين روش نمونه‌گيري 4- تعريف اطلاعات موردنياز 5- تعيين رويه‌هاي اندازه‌گيري و مقياس‌بندي متغيرها 6- تعيين روش‌هاي جمع‌آوري اطلاعات كمي 7- طراحي پرسشنامه 8- آزمون اوليه پرسشنامه جمع‌آوري اطلاعات (Pretest) و اصلاح آن 9- شيوه‌هاي كنترل جمع‌آوري اطلاعات ميداني 10- برنامه تجزيه و تحليل اطلاعات مرحله 4: عملياتي ميداني و جمع‌آوري داده‌ها (Data Collection): اين مرحله شامل مجموعه عمليات لازم براي جمع‌آوري داده‌هاي مورد نياز است كه با جمع‌آوري و تحليل دقيق داده‌هاي ثانويه (اطلاعات موجود در كتابخانه‌ها، نشريه‌ها و ...) شروع مي‌شود. انجام اين مرحله از دوباره‌كاري جلوگيري كرده و مي‌تواند راهنمايي براي طرح‌هاي نمونه‌گيري باشد. داده‌هاي اوليه توسط پرسشگران با تجربه از طريق مصاحبه با افراد به صورت حضوري يا تلفني جمع‌آوري مي‌شود. 1- جمع‌آوري داده‌هاي ثانويه از منابع مختلف 2- انتخاب، آموزش، سرپرستي و ارزيابي افراد براي عمليات كسب اطلاعات 3- جمع‌آوري داده‌هاي اوليه از طريق مصاحبه حضوري يا تلفني   مرحله 5: آماده‌سازي داده‌ها و تجزيه و تحليل آنها آماده‌سازي داده‌ها شامل اصلاح، كدگذاري، بازنويسي و تاييد داده‌هاست. در اين مرحله، اطلاعات پرسشنامه كدگذاري و ذخيره‌سازي مي‌شوند. تجزيه و تحليل داده‌ها براي بررسي ارتباط متغيرها با ‌معني و مفهوم بخشيدن به داده‌هاي جمع‌آوري شده است. اقدامات مربوطه عبارتند از: 1- بازبيني پرسشنامه‌ها و خروج پرسشنامه‌هاي ناقص از فرآيند كار 2- كدگذاري داده‌هاي جمع‌آوري شده 3- ورود داده‌ها به نرم‌افزار SPSS 4- تجزيه و تحليل داده‌ها و تبديل آنها به اطلاعات آماري قابل استفاده 5- تهيه جداول و نمونه‌ها مرحله 6: آماده كردن و ارايه گزارش تحقيق (Preparation of Research Report) كل پروژه و اطلاعاتي كه به دست مي‌آيد. به صورت گزارش مستند تهيه مي‌شود. به طوري كه در برگيرنده پرسش‌هاي تحقيق، رويكردها و روش‌هاي دسترسي به اطلاعات، روش تحقيق، جمع‌آوري داده‌ها و رويه‌هاي تحليل داده‌ها و نتايج حاصل از تحقيق باشد. سعي مي‌شود، يافته‌ها به صورتي تنظيم شود كه به آساني در فرآيند تصميم‌گيري مديران مورد استفاده قرار گيرد. در گام نهايي، به ترتيب زير اقدام مي‌كنيم: 1- توصيف اطلاعات به دست آمده 2- توضيح جداول و نمودارها 3- تهيه گزارش نهايي جهت ارايه به شركت مشتري ابعاد مختلف پژوهش‌هاي بازاريابي: 1- شرايط محيطي (Climate): - تغييرات سياسي، اقتصادي، فرهنگي، اجتماعي - روند گذشته و آينده بازار - فرصت‌ها و تهديدها 2- رقبا (Competitor): - تعداد رقبا - موضع و جايگاه - آميخته بازاريابي - مزيت‌هاي رقابتي - استراتژي‌ها و اهداف 3- مصرف‌كننده (Customer): - خصوصيات و ترجيحات مصرف‌كنندگان - دلايل،‌ مقدار، زمان و مكان خريد - اندازه و رشد بازار - ميزان وفاداري و رضايت 4- شركت (Company): محصول (Product): - ويژگي‌هاي محصول - فرصت بهبود و نوآوري در محصول - بسته‌بندي فعلي و مطلوب - كيفيت و كاركرد محصول ترفيع (Promotion): - اثربخشي برنامه‌هاي ترفيع گذشته - هزينه و اثربخشي رسانه‌ها - مناسب‌ترين روش ترفيع - توسعه «آميخته ارتباطات» توزيع (Place): - روش‌هاي مناسب توزيع - موقعيت مناسب كارخانه، انبارها و ... - دسترسي به محصول - تجزيه و تحليل فروش قيمت (Price): - اثربخشي قيمت‌گذاري - وضعيت رقابت قيمت - قيمت محصول جديد - ميزان تاثيرگذاري قيمت بر تصميم خريد

« درك نيازهاي مشتري مهمترين مرحله در فرآيند فروش است .فقط در صورت جواب گوئي به نيازهاي مشتري است كه وي حاضر به خريد يك محصول مي شود. هر مقدار كه يك فروشنده به تواند نياز هاي مشتري را به طور موثرتري تشخيص دهد،مي تواند به موفقيت در فروش اميدوارتر باشد،به همين دليل ويژگي هاي شخصيتي و مهارت هاي ارتباطي فروشنده از اهميت بالائي بر خوردار است. »

به طور كلي مردم با هد دو گروه از نيازها وخواسته هاي خود اقدام به خريد مي كنند.نيازها و خواسته هاي كه بر جنبه مادي خريد تاكيد دارند كه مستقيمااز طرف مشتري ابرازمي شود.برخي از آن ها عبارتند از:

     - ميزان هزينه

     - زمان / محل

     - حجم و تعداد

     - كيفيت محصول

نوع محصول
اگر چه اين گروهاز نيازها جزموانع فروش محسوب مي شوند ولي يك فروشنده با تجربه،مشتري خود را به منعطف بودن در اين مواردترغيب و تشويق مي كند.يعني با بهره گيري از روش هاي مذاكره سعي مي كنداثر اين سدها و محدوديت ها را بر فروش كم كند.

اين نيازها به فروشنده نشان مي دهد كه چه گروه از محصولات در چهارچوب نيازها و محدويت هاي مشتري مي تواند قرار داشته باشد و چه محصولاتي در اين  چهارچوب قرار ندارند. ولي در عين حال اين نيازها به فروشنده نمي گويد كه در نهايت مشتري كدام محصول را انتخاب خواهد كرد و چرا مشتري ما اين نيازها را دارد. نيازها و خواسته هايي كه بر پايه محرك ها، انگيزه ها و احساسات قرار دارند كه مشتري را به سمت انجام كاري به حركت در مي آورند. نمونه هايي از آنها عبارتند از:
     - امنيت
     - عشق ومحبت
     - پرستيژ
     - تمايل به انطباق با همفكران
     - رقابت
     - صداقت و پايبندي
     - اهداف آتي
     - شاخص بودن در گروه
     - حسادت
     - تنفر
     - آزادي و رهايي از قيدها
     - جاه طلبي

ابعاد اصلي فرآيند فروش شخصي عبارتند از:

     - درك نيازها و خواسته هاي مشتري

     - ارائه راه حل براي رفع اين نيازها و خواسته ها

     - كسب توافق با مشتري

اين تعريف ساختار فروش را نيز به شكل زير آشكار مي سازد:

     - نيازهاي مشتري را شناسايي كنيد

     - نشان دهيد كه محصول شما اين نيازها را مرتفع مي كند

     - مطمئن شويد كه مشتري با شما هم عقيده است

پس از شناخت نيازها و خواست هاي مشتري، لازم است مطمئن شويم كه مشتري قصد خريد دارد. جمله اي نظير اگر من بتوانم ثابت كنم كه محصول ما مي توان اين نياز شما را مرتفع كند، آيا حاضر هستيد آن را امتحان كنيد. مي توانيد قصد خريد يا عدم خريد مشتري را آشكار سازيد.

چگونه مي توان اعتماد خريدار را با يكدلي و صميميت جلب نمود.

     1- شناسايي عقايد و علايق مشترك بين فروشنده و خريدار

     2- نشان دادن احترام به نقطه نظرات و عقايد مشتري

     3- تلاش در كسب احترام مشتري

     4- هم زبان شدن با مشتري

     5- اهميت دادن به ضرورت انجام هر كاري كه بتواند مشكلات مشتري را رفع كند

     6- لذت بردن از حرفه فروشندگي

     7- داشتن توافقي كلي با مشتري(اين به معني نداشتن اختلاف نظر با وي نيست)

معرفي و ارائه محصول
 
پس از آگاهي از نياز مشتري به محصول و كسب موافقت وي براي شنيدن توضيحات فروشنده بايد مشخصات محصول به وي ارائه شود. اين كار به خودي خود يك هنر است. دو سوال مهم را بايد فروشنده از خود بپرسد:
     1- مشخصات محصولي كه مي خواهم ارائه كنم چيست؟
     2- كدام از اين مشخصات در نظر مشتري من يك نقطه مثبت است و به عنوان منفعت تلقي خواهد شد.

در اين راستا، مشخصات اصلي و مهم محصول با توجه به نيازهاي مشتري شرح داده مي شود. اينجا مهم است كه منافع و ويژگي مهم محصول حتما در راستاي نيازهاي مشتري با شد و در غير اين صورت وي علاقه خود را از دست خواهد داد و ديگر به فروشنده گوش نخواهد كرد و از همه بدتر اين كه فكر  خواهد كرد كه محصول براي او مناسب نيست. پس از اين بخش لازم است كه فروشنده سوالاتي را مطرح كند تا مشتري به آنها جواب دهد. اين سوالات حتما مي تواند سوالاتي ساده نظير (اين طور نيست؟ آيا اين موضوع به نظر شما جالب نيست؟ آيا منطقي نيست؟ و...) باشد.
دقت هر شخص پس از 15 الي 20 ثانيه گوش دادن به فرد ديگر از دست مي رود. لذا فروشنده پس از ارائه مشخصات مهم به مدت حدود 20ثانيه بايد با سوالاتي سعي كند دقت مخاطب به محصول جلب شود. به وسيله اين سوالات از چند خطر جلوگيري به عمل مي آيد.

     1-خطر خوب منتقل نشدن موارد مهم و اساسي مشخصات به مشتري و يا متوجه نشدن وي

     2-خطر وجود نگراني هايي در مشتري و عدم بروز آنها در طي ارائه محصول

      3-خطر از دست رفتن موقعيت هايي كه بتواند علاقه مشتري را به محصول جلب كند

     4-خطر كم حوصله شدن مخاطب

پس از مطرح شدن سوالات و گرفتن جواب هاي لازم، فروشنده بايد ساير منافع و نقاط قوت محصول را ارائه كرده و دوباره به سوال كردن بپردازد. در پايان بهتر است صحبت و تبادل نظر در مورد تناسب محصول با نيازهاي مشتري (مخاطب) ، بين فروشنده و خريدار صورت گيرد. در صورتي كه مشتري آشنايي كافي با محصول نداشته باشد لازم است فروشنده قبل از هر كاري توضيح كافي در مورد محصول ارائه كند.

راهنماي تماس با مشتري
نكته ظريف موفقيت فروش در برقراري موفق تماس اوليه به صورت سريع و موثر است و فروشنده بايد در اين موارد كليه قالبت هاي خود را به كار برد.


مراحل برقراري تماس
     1-ابتدا هدف خود را از برقراري تماس با مخاطب تعين كنيد.
     2-بر ترس خود غلبه كنيد (هر جواب منفي لزوما به معني نخواستن محصول نيست)
     3-به صدا و نحوه صحبت كردن خودتان دقت كنيد
     4-ارتباط با مشتري را به صورت مداوم در برنامه خود قرار دهيد
     5-در برقراري تماس سعي كنيد وقت زيادي هدر نشود
     6-پيگيري را فراموش نكنيد

اهميت خاتمه فروش
خاتمه فروش فرآيندي است كه در آن مشتري در نهايت تصميم خود را براي خريد مي گيرد.

عمليات فروش بدون خاتمه فروش كامل نيست
زيرا شما ممكن است محصول عالي داشته باشيد و مشتري شما ممكن است آن را نياز داشته باشد، و شما ممكن است بسيار عالي آن را معرفي  كرده باشيد اما هيچ اتفاقي نخواهد افتاد، مگر اين كه شما از خريدار درخواست كنيد تا از شما بخرد.

چرا فروشندگان غالبا به فروش خاتمه نمي دهند:

     -عدم اعتماد به نفس و اعتماد به محصول

     -ترس از شنيدن جواب منفي

     -ترس از شكست

     -تمايل به خودداري از مخالفت با مشتري

     -عدم تمايل به تهاجم به مشتري

     -عدم تمايل به قطع رابطه خوب با مشتري

     -عدم اطلاع از زمان و چگونگي خاتمه فروش


مراحل خاتمه فروش

     -جلب علاقه مشتري (مي توان مشتريان با كدام و شخصيت خود جلب نمود)

     -جلب اعتماد و تعهد مشتري (بخش اساسي فرآيند خاتمه فروش)

     -متمركز كردن مشتري روي محصولي  كه قصد خريد آن را دارد. (محصول بايد مناسب حال مشتري و براي وي سودمند باشد)

     -رفع هر گونه مانع براي تصميم گيري مشتري

     -نهايي كردن معامله

زمان خاتمه فروش
آگاهي از زمان خاتمه فروش حياتي است. در طي ارائه محصول علاقه مشتري شما افزايش خواهد يافت. شما نيازهاي او را كشف و قطعي مي كنيد. راه حلي ارائه مي نماييد. موافقت او را در مورد درستي اين راه حل جلب مي كنيد. اما اگر در زودترين زمان ممكن فرآيند را خاتمه ندهيد معامله را از دست خواهيد داد. خريد يك تصميمي احساسي است كه مردم غالبا اين تصميم را در لحظات گذرايي كه به اصطلاح گرم شده اند مي گيرند حتي اگر اين تصميمات، تصميمات درازمدت ، منطقي و دقيق تجاري باشند. اگر شما سوار اين امواج احساسي نشويد مشتريان شما وارد عمل نخواهند شد و پس از مدتي احساسات آنها فروكش مي نمايد، و به گشت زدن در قلمرو رقبا خواهند پرداخت، در آنجا پيشنهادات آنها را مرور خواهند كرد و با رقباي شما به مذاكره خواهند نشست. نكته اينجاست كه شما هميشه نخواهيد توانست كه كار خاتمه فروش را انجام دهيد. يك فروشنده بايستي همواره فرصت هاي دعوت به خريد را جستجو نمايد.

فرصت خوب چيست؟ پاسخ در اين جمله خلاصه مي شود كه هر زماني كه مشتري شما احساس مطبوعي در مورد شما و محصول شما داشته باشد يا در مورد استفاده از آن فكر كند.

اصول اساسي خاتمه فروش

     -بكارگيري زبان مناسب

     -برخورد  گرم و صميمانه هنگام فروش

     -سكوت! پس از خاتمه فروش

(اگر شما مي توانيد با يك سوال، فروش را خاتمه دهيد، نبايستي پس از آن سخني بگوئيد. اگر پس از سوال اولين كشي باشيد كه سخن مي گويد فروش را از دست خواهيد داد.

فنون خاتمه فروش

1-خاتمه فرضي

خاتمه فرضي از جمله موثرترين روش هاست. چرا كه اين روش به مشتري اجازه تجديد نظر در احساس خويش در مورد محصول شما را نمي دهد و مانع آن مي شود كه ايرادات دقايق واپسين نظير من بايد در اين باره فكر كنم مطرح شود.

-مايليد كه چه موقع آن را نصب كنم

-كدام رنگ آن را ترجيح مي دهيد

2-خاتمه پس از يك جمع بندي
در اين روش فروشنده مزاياي محصول را به طور مختصر مرور مي كند. به گونه اي كه دادن سفارش تنها قدم منطقي بعدي به نظر برسد. خوب جمع بندي كنيم. ديديم كه اين محصول تمام نيازمندي هاي شما را برآورده مي كند و اگر بخواهيد شما را قادر مي سازد تا سال بعد وضعيت خود را ارتقاء دهيد و از مدل فعلي شما بسيار كم هزينه تر است. چه موقع مايليد كه آن را نصب كنيم.

3-خاتمه پس از پاسخگويي به يك ايراد مطرح شده از طرف مشتري
همواره پس از آن كه يك ايراد و مانع مهم را از پيش پا برداشتيد، اقدام به خاتمه فروش كنيد.
فروشنده: از آن راضي هستيد
مشتري: بله
فروشنده : بسيار خوبد، مايليد چه موقع آن را نصب كنيم؟

4-خاتمه با ايجاد تعهد در مشتري
-اگر من بتوانم فلان كار را براي شما انجام دهم آيا شما با ما همكاري خواهيد نمود.

5-خاتمه انتخابي
اين يك روش قديمي است كه با وارد كردن مشتري به تصميم گيري و انتخاب بين دو راه حل كار مي كند
-كداميك را بيشتر ترجيح مي دهيد، قرمز يا آبي؟

6-خاتمه مستقيم
درخواست مستقيم و ساده براي خريد هيچ اشكالي ندارد، غالبا فروشندگان براي انجام اين كار خجالت مي كشند و در نتيجه با سرد شدن بسياري از سفارشات را از دست مي دهند.

7-خاتمه هدايت كننده
با سوال هدايت شده مي توان خطر موانع را حتي الامكان كاهش داد از  آن راضي هستيد، اين طور نيست؟

8-خاتمه قدم به قدم

مشتري به سرعت در فرآيند سفارش گيري شما قرار مي گيرند.

9-خاتمه پس از شنيدن يك ايراد از طرف مشتري

10-خاتمه با پيشنهاد ويژه
اگر شمار بتوانيد امروزه تصميم خود را اعلام كنيد مي توانم 5درصد به شما تخفيف دهم.

11-خاتمه با سوال كردن آخرين شرط مشتري براي خريد كردن
اگر مذاكرات فروش به بن بست رسيد، مستقيم در چشمان مشتري نگاه كنيد و صميمانه بپرسيد براي جلب موافقت شما براي انجام خريد چه كار بايد بكنم؟ اگر فرد به اين سوال پاسخ دهد شما زمينه اي براي فروش به دست خواهيد آورد و خواهيد توانست كه شرايط فروش را به مشتري بقبولانيد.

نكته: همه اين روشها در هر شرايطي قابل به كارگيري نيست، هنر آن است كه با درك لحظه ها بتوان از روش هاي متنوع سود جست.

1.   هرچه بيشتر دربارة بازاريابي فرا بگيريد: آخرين كتابها و مجلات بازاريابي را مطالعه كنيد، با همكارانتان در خصوص استراتژيهاي موفق صحبت كنيد و بويژه به كسب و كارهايي كه موفق هستند توجه كنيد. در مورد بازاريابي 5 نكته را در نظر داشته باشيد.  1-محصول 2- قيمت 3- مكان  4-تبليغات 5-مردم. به ياد داشته باشيد كه هرچقدر هم كه ايده (نوآورانة تجاري) شما خوب و سازماندهي شده باشد، بدون داشتن بازاريابي، به موفقيت نايل نخواهيد شد. 2.   از رقيبان موفقتان درس بگيريد: از هر وسيله كارآمدي براي ايجاد تمايز بين خودتان با رقبا استفاده كنيد. براي مثال به سرمايه‌گذاري در فرصتهايي كه رقباي شما از دست مي‌دهند بپردازيد و يا از كساني كه به موفقيتهاي بزرگي دست يافته‌اند بخواهيد كه اطلاعاتي به شما بدهند. 3.      دورنماي بازاريابي خود را مشخص كنيد. قصد داريد در 5 يا 10 سال آينده به چه چيزي برسيد؟ آيا شما مي‌خواهيد سرويس يا محصولي را ارتقاء دهيد؟ آيا مخاطب برنامه‌هاي بازاريابي شما شنونده خوبي هم هست؟ اگر جواب سؤال‌هاي اخير مثبت است، چه دورنماي كاري واقع‌گرايانه‌اي براي آن ترسيم كرده‌ايد؟ به خاطر داشته باشيد كه هميشه دربارة دورنماي كاريتان به ديد مثبت بنگريد و در عين حال واقع‌گرا نيز باشيد. (مگر اينكه از هجوم سرمايه‌گذاري عظيم در بخش تكنولوژي در فاصلة سالهاي 1999 تا 2001 درس نگرفته باشيد). 4.      بازارتان را بشناسيد. اگر در حال احداث يك فروشگاه بزرگ هستيد، توجه داشته باشيد كه چه افرادي در منطقه تحت پوشش خدمات شما زندگي مي‌كنند؟ .... والدين بدون فرزند، خانواده‌هاي كوچك، كارگران كشاورزي يا صنعتي، متخصصان هوافضا!! و غيره آيا تعداد نوجوانان ساكن در منطقه شما قابل ملاحظه است؟ در مورد اقليتهاي نژادي، قومي و يا مادران شاغل و غيره وضع به چه منوال است؟ 5.      به موقعيت جغرافيايي‌تان توجه كنيد: اگر مالك يك فروشگاه بزرگ هستيد، آيا فروشگاه شما در محل مناسبي از لحاظ در معرض ديد بودن واقع شده است؟ بيشتر مشتريان شما در كجا زندگي مي‌كنند؟ آيا مانع خاصي مانند پل بزرگ يا ترافيك سنگين محله‌هاي پر ازدحام وجود دارد كه باعث عدم تمايل مشتريان به آمدن به فروشگاه شما بشود؟ آيا سالمندان و افراد معلول به آساني مي‌توانند به محل كسب و كار شما رفت و آمد كنند؟ آيا فضاي كافي براي پارك رايگان خودروهاي مشتريان وجود دارد؟ اگر شما يك توليد كننده هستيد، آيا امكان دسترسي به منابع مورد نيازتان به آساني وجود دارد؟ 6.      وضعيت مالي برون سازماني خود را بررسي كنيد: آيا در خصوص بهترين و به صرفه‌ترين نرخ اجاره يا رهن چانه‌زني كرده‌ايد؟ آيا صورتحسابهايتان سر موعد پرداخت شده‌اند تا از پرداخت جريمه ديركرد جلوگيري شود؟ آيا بعلت وجود بدهكاري، كارت اعتباري شما با كاهش اعتبار مواجه است؟ آيا شما در قبال كساني كه براي شما سرمايه‌گذاري كرده‌اند مديون يا متعهد هستيد؟ 7.      وضعيت مالي درون سازماني خود را بررسي كنيد: آيا در سيستم مالي شما مشتريان فقط بايد نقداً بهاي اجناس يا خدمات را بپردازند يا اينكه تسهيلات لازم را براي خريد اعتباري مشتريان فراهم كرده‌ايد؟ 8.      بودجه بازاريابي‌تان را مشخص كنيد: اطمينان حاصل كنيد كه منابع مالي مناسبي را براي پرداخت هزينه‌هاي بازاريابي در اختيار داريد. شما به اختصاص دادن پشتوانه مالي براي اجراي مؤثر برنامه‌هاي بازاريابي خود احتياج خواهيد داشت. بدين منظور، به درآمدهاي حاصل از به ثمر رسيدن پروژه‌هايي كه سرمايه‌گذاري كرده‌ايد بسنده نكنيد. هزينه بازاريابي بايد در قالب بودجه شما تعريف شود. بازاريابي نتيجه بخش خواهد بود. البته ممكن است كه احتياج به زمان داشته باشيد. هيچ انرژي و يا منبعي را تا زماني كه بررسيهاي لازم براي اطمينان از ثمربخش بودن بازاريابي انجام نداده‌ايد، هزينه نكنيد. اگر بعد از انجام بررسيها و تحقيقات متقاعد شديد كه بازاريابي نتيجه مطلوب را در پي خواهد داشت، آنگاه هر آنچه را كه براي پشتيباني و حمايت از بازدهي و توسعه برنامه بازاريابي نياز است، انجام دهيد. 9.      كار را به كاردان بسپاريد: مهم نيست كه چقدر بودجه داريد! هيچگاه نبايد كيفيت و امنيت را قرباني كمبود بودجه خود كنيد. مطمئن شويد كه نيروهاي انساني در اختيار شما از آموزشهاي مطلوب برخوردار باشند و با اشتياق در خدمت كمك‌رساني به شما براي نيل به اهدافتان باشند. بهترين تجهيزات اداري و دفتر كاري را كه از عهده آن بر مي‌آيند تهيه كنيد فرمول موفقيت در بازاريابي بدين شرح است: ايده معقول و علمي + طرح‌ريزي استراتژيك قوي + اجراي قوي <= موفقيت 10. يك تيم كار آزموده تشكيل دهيد: نحوه برخورد و تعامل شما و همكارانتان با مشتري باعث اجراي ايده شما در زمينه بازاريابي مي‌شود بر اين اساس هميشه بكوشيد تا پيام شما براي مشتريان حاوي ديدي مثبت‌گرايانه باشد. نبايد مشتري را نااميد كنيد زيرا در اينصورت علاوه بر از دست دادن اطمينان مشتريان، كسب و كار خود را نيز از دست مي‌دهيد

كمپاني هند شرقي؛ از كريم‌خان زند تا ناپلئون بناپارت

مجسمه كريم‌خان زند در موزه شيراز
انگليسي‌ها كه با زحمت و سياست توانسته بودند هند را به مستعمره خود تبديل كنند همواره بيم آن را داشتند كه روس‌ها و فرانسوي‌ها از مسير ايران به هند حمله كنند...

كمپاني هند شرقي به عنوان شريك دولت انگليس در هند براي آسايش خيال سهامداران با كريم‌خان زند گفت‌وگو كرد و امتياز گرفت. آنچه مي‌خوانيد مقدمه بخشي از كتاب «فروافتادن قاجار و برآمدن پهلوي‌ها» است كه توسط يك مقام سياسي انگليس از روزگار ايران گزارش شده است.
فعاليت كمپاني هند شرقي در ايران با يورش افغان‌ها و سقوط اصفهان رو به زوال نهاد. از اين زمان تا ديدار دارن فورد نماينده كمپاني با كريم‌خان زند (1763) ميزان مبادلات به حداقل ممكن كاهش يافت، اما فرمان دوم ژوئيه جان تازه‌اي به روابط ايران با كمپاني بخشيد. به موجب اين فرمان كارگزاران كمپاني حق داشتند در هر جا كه مايل هستند بساط خريد و فروش خويش را داير كنند، ماليات نپردازند، هر چه مي‌خواهند از ايران صادر كنند و اداره امور جاري و دادوستد در خليج فارس را به دست گيرند. براساس فرمان ديگري كه از سوي خان لر صادر گرديد دستگيري و تحويل مخالفان او و ياغيان نيز به دست كارگزاران كمپاني و عوامل آنها سپرده شد. تاسيس مركز بازرگاني كمپاني در بوشهر كه به خرج شيخ سعدون بنا گرديد و اعلام فرمان ديگري از سوي جعفرخان در ژانويه 1788 نشانه رونق دوباره كار كمپاني در ايران بود.
امتيازاتي كه در طول تقريبا سه دهه حكومت كريم‌خان و سه ساله جعفرخان به كمپاني هند شرقي اعطا گرديد، در تاريخ روابط كمپاني با ايران و در مجموع در مناسبات دولت بريتانيا با ايران بي‌سابقه بود. قبل از حكومت اين خاندان، دست عناصر انگليسي در امور ايران چنين گشاده نبود. مهم‌تر از همه اينكه خان زند به انگلستان آموخت كه براي سلطه بر خليج فارس و جنوب ايران مي‌توانند از قدرت و نفوذ حكام محلي استفاده كنند و با تطميع خوانين، ديگر ناگزير به كنار آمدن و سازش با حكومت مركزي نخواهند بود. آموزه‌اي كه انگليسيان در مدت يكصد و پنجاه سال پيش رو هرگز به دست فراموشي نسپردند.
تاريخ روابط سياسي بريتانيا با ايران حاكي از نوعي سردرگمي و شكست است تا موفقيت و پيروزي، سياست‌گذاري در زمينه مناسبات خارجي امپراتوري كه البته كار آساني نبود، از سوي مقامات و افراد ذي‌نفوذي در دو دستگاه حاكمه لندن و كلكته (تا1911) و سپس دهلي نو اتخاذ مي‌شد كه به لحاظ تشكيلاتي و ساختاري با هم تفاوت داشتند. لرد مورلي يكي از وزيران مسوول امور هند مي‌نويسد: «حقيقتي است ساده و انكارناپذير و آن اينكه اين كشور نمي‌تواند از دو شيوه برون‌مرزي پيروي كند.» بريتانيا در بخش اعظم سده نوزدهم تابع دو نوع سياست خارجي در مورد ايران بود، رسم و رويه‌اي كه حكومت مركزي آن امپراتوري را از يك تصميم‌گيري و اعلام‌نظر واحد و منسجم بازمي‌داشت.به‌رغم اين دوگانگي و تضاد منافع ميان كلكته و لندن، مناسبات دولت امپراتوري با ايران را از سال 1800 تا جنگ بزرگ مي‌توان در چهار مرحله متواتر باز شناخت. نخست دوران برقراري رابطه (30-1800) دوم سال‌هاي ناسازگاري و خصومت (70-1830) سپس روزگار تقويت مناسبات (90-1870) و بالاخره سال‌هاي همسازي با روسيه (1917-1890). اين مقاطع تاريخي به علت پيوند با هم هيچ گاه در عمل از يكديگر منفك نبودند و گاه در ميانه دوره جديد، وضعيت به حالت قبلي بازمي‌گشت. در سراسر اين دوران بحث‌ها و مكاتبات بي‌پايان بين لندن و هند صورت گرفت و حتي زماني كه كم و بيش سياست واحدي در مورد ايران اتخاذ مي‌گرديد، به گفته لوئيس گريوز شماري در كمين بي‌اعتبار ساختن آن نشسته بودند.
ايران از نگاه انگليسيان از اوج به حضيض افتاده بود و به اعتقاد لرد كرزن هر چند زماني در شكوهي عظيم زيسته بود، اينك در «خفت و ظلمت» به سر مي‌برد. مقصود بريتانيا از برقراري رابطه با ايران در سال‌هاي 1800 و 1807 در حقيقت حراست از مايملك ارزشمند خود هند و ممانعت از رخنه و مداخله همسايگان در آن شبه‌جزيره بود و ترغيب ايران به دوري گزيدن از فرانسه عهد ناپلئون. با اينكه لندن و تشكيلات حاكم در هند در اتخاذ چنين تصميمي مشاركت داشتند، اما دو هيات نمايندگي يكي از طرف هند و ديگري از سوي لندن مامور ايران گرديدند تا هر يك به شيوه خويش خطر ظهور ناپلئون را به شاه و مقامات ايراني گوشزد كنند. ايران به هنگام ورود نخستين سفيران انگليسي دلمشغول مشكلات خود بود. در حالي كه هند و انگليس هدفي جز مسدود كردن راه ورود فرانسويان در سر نداشتند، ايرانيان كه بر سر كنترل منطقه ماوراي خزر و از جمله گرجستان با روس‌ها درگير بودند، انتظار داشتند بريتانيا در رويارويي و واپس نشاندن همسايه‌اي تجاوزپيشه از آنها حمايت به عمل آورد.
ايران پس از تقريبا سه دهه جنگ و گريز متناوب با روسيه متحمل خسارات و لطمات مصيبت‌باري شد و نه تنها سرزمين‌هاي ماوراي درياي مازندران را از دست داد، بلكه ناگزير به امضاي عهدنامه خفت‌باري گرديد. ارتش ايران چنان دچار تلاشي شد كه تا حدود يكصد سال بعد سر برنياورد، همچنين به خاطر پرداخت غرامتي سنگين، وضعيت مالي كشور دچار خسران شد. روس‌ها با كسب امتيازات فرامنطقه‌اي امكان يافتند در آينده اقتصادي و سياسي ايران نقش مهمي ايفا كنند. شكست ايران از روسيه به روابط بريتانيا با ايران لطمه زد.انگليسي‌ها ديگر اميدي به برقراري مناسبات دوستانه با ايران نداشتند و دولت و مقاماتش را تابع و تحت‌نفوذ روس‌ها تلقي مي‌كردند. انديشه‌اي كه به جز دوران كوتاهي در نهضت مشروطه تا انقلاب روسيه تداوم داشت.چنانچه ايران در سده نوزدهم دولت قدرتمندي بود، مقامات حكومت هند و بريتانيا حق داشتند در فكر مقابله با سياست‌هاي تجاوزكارانه آن باشند، اما آنچه كه باعث نگراني امپراتوري انگليس مي‌شد ضعف و شايد ناتواني ايران بود كه نگاه حريص دولت‌هاي بزرگ را به سوي خود جلب مي‌كرد. تهديد كشوري از پاي افتاده نسبت به قلمرو همسايگانش مقوله‌اي بود خلاف قاعده در روابط بين‌الملل. مناسبات بين‌المللي از نظر دولت فرتوت و ناتوان ايران كه در بند رقابت‌هاي دول بزرگ دست و پا مي‌زد، مبدل به بخشي از سياست داخلي در رويارويي با كشورهايي مي‌شد كه بدون توجه به مصالح مملكت كابينه‌هايش را ساقط مي‌كردند و اقتصاد آن را در مسير منافع خويش سوق مي‌دادند. وزراي مختار دولت‌هاي روس و انگليس در تعيين كابينه‌ها و مقامات كشور در واقع از نوعي حق وتو برخوردار بودند. بريتانيا برخلاف روسيه تمايلي به توسعه ارضي يا تحت قيوميت گرفتن و همچنين مستعمره كردن ايران نداشت و آنچه كه برخلاف اين رويه انجام مي‌داد، واكنشي بود براي حفظ تعادل استراتژيك در منطقه خاورميانه بزرگ. سياست عدم‌مداخله در ايران، پس از عهدنامه تركمنچاي و تغيير صحنه «بازي بزرگ» از ايران به سرزمين‌هاي شمال خراسان، افغانستان و آسياي مركزي در سرلوحه برنامه‌هاي سياست خارجي حكومت انگليس در هند جاي داشت كه هر از چندي، با زياده‌خواهي‌هاي روسيه، تداوم آن نوعي شكست سياسي براي بريتانيا بود.جورج كرزن نايب‌السلطنه هند و رييس آينده دانشگاه آكسفورد، منافع بريتانيا در ايران را در چهار مقوله خلاصه مي‌كرد: «سياسي، بازرگاني، استراتژيك و تلگرافي» كه از ميان آنها مناسبات ناچيز بازرگاني كه گاهي به كمتر از پنج ميليون پوند در سال مي‌رسيد، تنها رابطه‌اي بود كه به منافع مستقيم و انحصاري اهل تجارت دو كشور منحصر مي‌شد. سه عامل ديگري كه كرزن به آن اشاره مي‌كند، صرفا و در همه اوقات در راستاي منافع بريتانيا و ايران نبود و بستگي به حوادثي داشت كه فراسوي منافع ايران شكل مي‌گرفت و به همين جهت گهگاه سبب بروز اختلاف ميان دولتمردان دو كشور مي‌گرديد. براي امپراتوري بريتانيا استقرار نظامي كه حافظ صلح، امنيت و رواج تجارت در ايران باشد اهميت بسيار داشت، حال آن كه از نظر ايرانيان برقراري رابطه با اروپاييان حفظ موقعيت و بقاي مملكت آنها را متزلزل ساخته بود. ايرانيان به حفظ استقلال و تماميت ارضي خويش در برابر توسعه‌طلبي تاريخي روس‌ها و تجاوز متناوب ترك‌ها مي‌انديشيدند. مقابله با اين قبيل زياده‌خواهي‌ها كه بريتانيا مخالفتي با آن نداشت، به دليل ضعف ايران و قدرت سياسي انگلستان دست‌نيافتني مي‌نمود. ايرانيان به خاطر ناتواني و عقب‌ماندگي ناگزير به برقراري رابطه با غرب بودند، سياستي كه اسباب نگراني بريتانيا مي‌شد و خوف آن داشت كه منافعش در منطقه به خطر افتد. در واقع تهديدي كه بريتانيا از آن مي‌ترسيد از جانب ايران نبود، بلكه از سوي دولت‌هاي توسعه‌طلب و تازه‌ چشم به جهان گشوده اروپايي بود.منافع سياسي، اقتصادي و استراتژيك بريتانيا در سده پس از ورود به ايران تا آنجا گسترش يافت كه ديگر قابل‌چشم‌پوشي به نظر نمي‌رسيد.هر چند مبادلات بازرگاني ايران و انگليس كه بيشتر در جنوب انجام مي‌گرفت، در مقايسه با معيارهاي رايج در تجارت بين‌الملل قابل‌اعتنا نبود و حتي در بهترين شرايط هرگز از حدود ده ميليون پوند فراتر نرفت، اما منافع كلي بريتانيا بستگي به ارزش و ميزان دادوستد با ايران نداشت. سود عمده انگليس از قبل فعاليت بانك شاهنشاهي ايران حاصل مي‌شد كه در سراسر كشور شعبه‌هايي تاسيس كرده بود و حق نشر اسكناس را در انحصار خود داشت. اين بانك از طريق اعطاي وام‌هاي ضروري منبع و كانون اعمال نفوذ بر حكومت ايران به شمار مي‌رفت. حوزه‌هاي نفتي جنوب كه با سرمايه بريتانيا تاسيس و توسعه يافت و از اوايل 1914 بخش عمده آن به مالكيت نيروي دريايي انگليس درآمد، موجب افزايش بي‌سابقه منافع بريتانيا گرديد. امضاي موافقتنامه‌هاي دو جانبه با قبايل و ايلات جنوب حاكي از سياست جديد انگليس در تحكيم موقعيت خود در برابر روسيه و قدرت‌هاي تازه از راه رسيده اروپايي بود. خليج‌فارس همان گونه كه لرد كرزن گفته بود و لرد لنز دان در سال 1903 به جهان اعلام كرد از نظر مقامات انگليسي به «دولت‌هاي ساحلي آن تعلق داشت». يك سال پيش از آن هم وزير خارجه انگليس به آرتور هاردينگ نوشته بود كه دولت امپراتوري نظر سوئي نسبت به استقلال و حاكميت ايران ندارد و هميشه پيرو سياست حفظ استقلال دولت‌هاي همجوار هند است.پاسداري از امنيت هند و ممانعت از نزديك شدن قدرت‌هاي اروپايي به آن، اساس سياست خارجي امپراتوري انگليس در روابط با ايران، خليج فارس و بخش اعظم خاورميانه را تشكيل مي‌داد. كوتاه‌ترين مسير حمله به هند از طريق منطقه خاورميانه و همچنين مهم‌ترين خطوط تلگراف هند از قلمرو ايران مي‌گذشت؛ بنابراين فكر تجاوز هر دولت قدرتمندي به هند، با همكاري يا جلب رضايت ايران، انگليسيان را به هراس مي‌انداخت. ترس از وقوع احتمالي چنين حادثه‌اي سبب شد تمام نواحي دور و نزديك سرزمين ايران كه مي‌توانست براي تحقق چنين تجاوزي مورد استفاده قرار گيرد، توجه ماموران انگليسي را به خود جلب كند. اطلاعات جمع‌آوري شده از ايران و منطقه خليج فارس به وسيله اين گروه از كارگزاران و كنسولگري‌هاي محلي حكومت هند و تا حدودي ماموران اعزامي از لندن در مقايسه با مطلب گردآوري شده درباره سرزمين‌هاي ديگر تحت سلطه امپراتوري انگليس مانند آفريقاي جنوبي، استراليا و كانادا بسيار بيشتر بود. در اين بررسي‌ها تمام‌ راه‌ها، خطوط تداركاتي و خصوصيات جغرافيايي، ميزان جمعيت و احتمال به خدمت گرفتن ساكنان مناطق مختلف جهت حمله به هند به ثبت رسيده است.
حدود هفتاد سال پس از سقوط ناپلئون، امپراتوري انگليس با رقابت روسيه در خطه آسيا روبه‌رو شد، كشوري كه پس از روزانه بيش از هشتاد كيلومتر مربع تصرف سرزمين اقوام و دولت‌هاي ديگر در طي چهارصد سال گذشته اينك سر از مرزهاي ايران و افغانستان درآورده بود. بريتانيا پس از رهايي يافتن از مسائل اروپا، به هند به عنوان نقطه اتكاي دفاع از امپراتوري خويش مي‌نگريست، ليكن با ظهور آلمان، ايتاليا و تا حدي فرانسه در اروپا و ژاپن در آسيا موضوع حراست از تماميت امپراتوري با مخاطراتي روبه‌رو شد. جنگ سه ساله با بوئرهاي ساكن ترانسوال و اورانژ نشان داد كه امكانات امپراتوري براي مقابله با دشمنانش چندان گسترده نيست. ايجاد تشكيلاتي مانند «كميته دفاعي امپراتوري» جهت يك دست كردن نقشه‌هاي دفاعي نيروي زميني و دريايي در حقيقت براي مقابله با كانون اصلي خطري بود كه امپراتوري را تهديد مي‌كرد. از نظر بريتانيا ظهور آلماني قدرتمند و كوشش آن امپراتوري براي توسعه و تجهيز نيروي دريايي خود مي‌توانست به زودي موقعيت امپراتوري انگليس را متزلزل سازد. احساس چنان آينده ناخوشايندي سبب‌ساز نزديكي روابط بريتانيا و روسيه از يك طرف و بريتانيا و فرانسه از سوي ديگر گرديد. اتحادي كه تحقق‌بخش نخست آن به زيان تبت و افغانستان و ايران تمام شد (1907) و در نهايت مبطل «اتحاديه سه امپرتور.»


دنیای اقنصاد

تهیه شده در وب نوشت پنگان

300 شركت برتر ايران معرفي شدند
گروه صنعت و معدن – با معرفی  300شرکت برتر در ‌‌ايران، آرایش بنگاه‌های کشور دیروز مشخص شد.به گزارش خبرنگار ما، روز گذشته در همایشی که وزیر صنایع معادن، وزیر ارتباطات و فناوری، معاونین وزارت صنایع و نمایندگان مجلس حضور داشتند، جایگاه 300 شرکت برتر‌‌ايران معلوم شد.
پنج شرکت اول

برچسب‌ها: برند
ادامه مطلب

خرگوشی و لاک پشتی بر سر اینکه کدام سریع ترند بحث داشتند و قرار شد برای اثبات آن در یک مسیرمسابقه بدهند. خرگوش به سرعت مدتی دوید و دید لاک پشت هنوز نرسیده تصمیم گرفت زیر درختی استراحت کند و بعد به مسابقه ادامه دهد. بزودی زیر درخت خوابش برد ولی لاک پشت آمد و از او سبقت گرفت و مسابقه را برد.
خرگوش بیدار شد و متوجه شد که مسابقه را باخته . روح این داستان این است که آهسته و پیوسته رفتن سبب پیروزی در مسابقه می شود. این داستانی است که ما با آن بزرگ شده ایم و با آن مانوسیم. ولی بعدها کسی یک نوع جالب از این قصه را برایم تعریف کرد این قصه چنین است. خرگوش از باختن در مسابقه مایوس شد و به پیشگیری پس از عمل پرداخت(یعنی به ریشه یابی علّت پرداخت) و فهمید که مسابقه را فقط به این دلیل باخته است که بیش از حد مطمئن ، بی دقت و باز برخورد کرده است.
اگر خرگوش همه چیز را برای خودش بدیهی فرض نمی کرد ، لاک پشت مسابقه را از او نمی برد. بنابراین با لاک پشت قرار گذاشت که مسابقه دیگری بدهد. لاک پشت هم قبول کرد.
این بار خرگوش بدون توقف از شروع تا پایان مسابقه دوید و چند مایل هم بیشتر رفت.
روح این داستان میگوید که : سریع و از پا ننشستن بهتر از آهسته و پیوسته رفتن است .
اگر در سازمانتان دو نفر داشته باشید که یکی آهسته کار و روش مند و قابل انعطاف و دیگری سریع و در عین حال متکی به آنچه که انجام می دهد حتما فرد سریع و متکی به خود بی وقفه و سریعتر از فرد آهسته کار و روش مند از نردبان سازمانی بالا می رود.
آهسته کار و پیوسته کار بودن خوب است ولی بهتر است سریع و متکی به خود بود.
ولی قصه اینجا تمام نمی شود. این بار لاک پشت فکری کرد و متوجه شد که با این روش راهی برای شکست دادن خرگوش وجود ندارد.
کمی فکر کرد و بعد با خرگوش قرار مسابقه دیگری گذاشت . اما در یک مسیر نسبتا متفاوت دیگری.
خرگوش قبول کرد. مسابقه را شروع کردند. خرگوش با حفظ آن سرعت و چالاکی پایدارانه خود، با سرعت بسیار از جا کنده شد تا اینکه به رودخانه عریضی رسید.
خط پایان مسابقه دو کیلو متر آن طرف تر بود.
خرگوش آنجا نشست و فکری کرد که چه کند. در این ضمن لاک پشت آهسته رسید و داخل رودخانه شد و شناکنان خود را به آنطرف رودخانه رساند و به پیشروی ادامه داد تا مسابقه را برد.
روح این داستان به ما می گوید که : اول هسته اصلی توان خود را بشناس و بعد زمین بازی را طوری عوض کن که با آن توان تناسب داشته باشد.
اگر سخن گوی خوبی در سازمان باشی مطمئن باش که می توانی فرصتهایی خلق کنی تا با ارائه آنها مدیران پایین تر را قادر سازی که به شما توجه کنند.
اگر قدرت تجزیه و تحلیل داری ، قدری تحقیق کن ، گزارش تنظیم کن و به سلسله مراتب بالا بفرست. کار کردن براساس قدرت و توانائیت نه فقط باعث می شود که به تو توجه کنند بلکه فرصتهایی را برای رشد و ترقی ایجاد می کند.
هنوز قصه تمام نشده
این بار خرگوش و لاک پشت تا اندازه ای با هم دوست شدند و نشستند و قدری با هم فکر کردند. هر دو متوجه شدند که مسابقه آخر می توانست بهتر برگزار شود.
بنا بر این تصمیم گرفتند مسابقه آخر را تکرار کنند و این بار به صورت تیمی حرکت کنند.
آنها شروع کردند. این بار خرگوش لاک پشت را تا رودخانه بر پشتش حمل کرد و در رودخانه لاک پشت شنا کنان خرگوش را به آن سو رساند.
در آن طرف رودخانه خرگوش دوباره لاک پشت را بر پشتش سوار کرد و با هم به خط پایان رسیدند. هر دو از نتیجه مسابقه خیلی راضی تر از قبل به نظر می رسیدند.

نتیجه اخلاقی اینکه : بطور انفرادی درخشیدن و یا از هسته و توان درونی قوی برخوردار بودن خوبست اما به غیر از اینکه بطور تیمی کار کنید و توانٍ درونی خود را با توانٍ هسته فرد دیگر به پیش ببرید، همیشه زیر سطح متوسط، عمل می کنید. زیرا همیشه موقعیتهایی پیش می آید که شما کار را درست انجام نمی دهید ولی در کار گروهی همکار دیگر تان می تواند کار را به خوبی تمام کند.

اساساً کار گروهی در باب رهبری موقعیتی است و به فرد اجازه می دهد که از توان درونی اش برای کسب فرصتی به منظور رهبر شدن برخوردار شود. از این قصه درسهای بیشتری می توان گرفت.
توجه داشته باشید که نه خرگوش و نه لاک پشت ، پس از شکست دست از تلاش بر نمی داشتند. خرگوش تصمیم گرفت سخت تر کار کند و پس از هر شکست به میزان تلاشش بیفزاید. لاک پشت استراتژی خود را تغییر داد زیرا او تا آنجا که در توان داشت سخت تر کار می کرد و در زندگی وقتی با شکست مواجه می شد گاهی اوقات لازم بود سخت تر کار کند و بر تلاشش بیفزاید. گاهی بهتر است استراتژی را عوض کنیم و استراتژی دیگری را بیازمائیم وگاهی بهتر است از هر دو استراتژی بهره ببریم.
خرگوش و لاک پشت درس حیاتی دیگری نیز گرفتند. وقتی رقابت علیه رقیب را متوقف می کنیم و در عوض به رقابت علیه موقعیت می پردازیم خیلی بهتر کار را اجرا می کنیم.
وقتی روبرتو گویزتا در دهه 1980 مدیریت کوکاکولا را به عهده گرفت با قدرت و توانٍ شدید با قدرت و توانٍ پپسی که رشد کوکاکولا را مورد تعرض قرار می داد روبرو شد.
مدیران اجرائی کوکاکولا ، پپسی زده شده بودند و تصمیم گرفتند که نرخ سهام را هر بار یک درصد بالا ببرند.
گویزتا تصمیم گرفت که از رقابت با پپسی دست بردارد و در عوض با افزایش رشد یک درصدی سهام، با پپسی رقابت کند.
گویزتا از مدیران اجرائیش پرسید که متوسط مصرف هر آمریکایی در هر روز چقدر است پاسخ دادند 14 انس. چقدر آن سهم کوکاکولاست؟ پاسخ دادند 2 انس. گویزتا گفت که کوکاکولا به سهم بزرگتری از این بازار نیاز دارد.
کاری که او کرد در اصل رقابت با پپسی نبود. او دنبال راهکار های دیگری به منظور وارد کردن اقلام جدید به بازار که مشتمل بر آب خوردن ، چای، قهوه ، شیر و آب میوه رفت تا جایگزین 12 انس باقی مانده شود. دیگر بازار به نوشیدنی که او احساس نیاز می کرد دسترسی می یافت.
در پایان کوکاکولا ، ماشین های فروش آب میوه و دیگر نوشیدنیها را در گوشه و کنار خیابانها نصب کرد. از آن زمان پپسی هیچ گونه مقابله و در گیری با کوکا نداشت.
خلاصه اینکه داستان خرگوش و لاک پشت مطالب زیادی را به ما آموزش دادند.
با توجه به مطالب بالا سرعت و پایداری همیشه آهستگی و سکون(بی رمقی) را مغلوب میکند. در شرایط رقابتی کار کنید.
از منابع موجود با کار تیمی بهره گیری کنید زیرا همیشه تک روی و کار فردی منجر به شکست است. هرگز تسلیم شکست نشوید. و در نهایت با موقعیت ها مقابله کنید نه اینکه با واقعیات مقابله کنید.

 

   مقدمه

                                  

-   در روم باید مانند رومیان رفتار کرد. ملتها و کشورها متفاوتند و فرهنگها و آداب رسوم خود را دارند  مدیران باید این تفاوتها را درک  کرده مطابق آن رفتار خاصی از خود نشان دهند . مدیران آگاه خوب میدانند که شیوه مدیریتی بهتر در هر کشور و هر منطقه ای بستگی به فرهنگ آن کشور دارد حتی افراد داخل یک منطقه نیز ممکن است اعم از زنان و مردان دارای فرهنگ ها علایق خاصی باشند. مدیریت موثر بخوبی این تفاوتها را درک کرده و اداره میکند.

-    در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

-    در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.  

-    تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.
درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

 

 

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

 

تعریف نظریه A

نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

 

تعریف نظریه J 

نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

 

تعریف نظریه Z

 نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

 

ویژگی های مدیریت ژاپنی

 

 يک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگيزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پيشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : اين کار به من اين احساس را می دهد که شخص مفيدی هستم ، نه موجودی که جز انجام يک سلسله کارهای عادی روزمره فايده ديگری ندارد.

 

در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه مي كنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه اي است كه كارگر به كارش علاقمند مي شد ، به نحوي كه اگر يك روز سر كارش نمی آمد دلش براي همکاران ، محل کار وحتی دستگاهي كه با آن كار مي كرد تنگ مي شد . مسئول ، وقتي مي خواهد كاري را به كسي بسپارد ، نخست ساعتي آن كار را با وي انجام ميدهد وقتي مطمئن مي شود وي آن كار را ياد گرفته است مي پرسد: بروم ؟وسپس مي رود .آنها هيچوقت نمي گویند بيا اين كار را انجام بده ، مي گویند ممكن است به ما كمك كنيد ؟ يا مي گویند بياييد اين كار را با هم انجام دهيم .مديران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدير وقتي مي بیند قسمتي از كارخانه كثيف است يك حوله سفيد به پيشاني مي بندد و آنجا را جارو مي كند . در آنجا حتي اعضاي خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار مي كنند . هيچكس از صاحب كارش نميترسد . همه سعي مي كنند كار خوب ارائه دهند و از اين مي ترسند كه كارشان خراب شود وديگران فكر كنند كه فلاني كارش بد است .اگر كاري خراب شود مدیر داد و فرياد راه نمي اندازد و كارگر را جلوي ديگران خوار نمي كند ، بلكه براي او به آرامي شرح مي دهد كه بهتر نيست كار را به اين طريق انجام مي دادي ؟ اگر در ماه كسي غيبت نکند وكارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهي به او پاداش مي دهند اين باعث مي شود كارگر تشويق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زماني براي صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته مي شود . سرپرست لحظاتي را در حين كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف مي زند تا روحياتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتي مشكلي داشت با سرپرست خود صحبت مي كند تا مشكلات براي حل به بالاتر انعكاس پيدا كند . وقتي به اضافه كاري نياز هست مستقيم به كسي نمي گویند اضافه كار بمانيد بلكه صبح در حين صحبت به يك نفر مي گویند امروز كار زياد است و افراد ديگر به خود اجازه نمي دهند محيط را ترك كنند ، مي مانند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هيچوقت لفظ كارگرهايم ، يا كارخانه ام را به كار نمي برد . . آنجا از يك كارگر معمولي تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه امان را به كار مي برند . وقتي سودي وارد كارخانه مي شود اين سود نسبت به ميزان حقوق بين همه توزيع مي شود. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بيشتر مي شود اگر سود بيشتر شود شركتشان گسترش مي يابد شركت كه گسترش يابد اعتبارشان در كشور بالا مي رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنياي آنها دنياي همدلي وهمكاري است . آنها تعطيلاتي دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های توليدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کيفی ) ،که اين قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قيلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را توليد می کند به چشم يک خريدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحويل می گيرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ايراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط توليد ، هر بخش نسبت به بخش ديگر مثل مشتری است .

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

اگر کارگری در حين کار متوجه شود قطعه ای اندازه يک دهم ميکرون ايراد دارد ، سريع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدير شرکت تامين کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدير حتی اگر با کارخانه فاصله زيادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

 

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :

1)     استخدام مادام العمر

2)     نظام رینگی :"رین" یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و "گی" یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.

3)     ترفیع و پیشرفت بطئی وکند

4)     ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است

5)     توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان

6)  مدیریت در محل: ینعی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.

7)     برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.

8)     تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.

9)     مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.

10)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.

11)ساختار سازمانی غیر رسمی است

12)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.

13)وفاداری به شرکت در حد بالایی است

14)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.

15)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست

16)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد

17)امنیت شغلی بالاست

18)ملاک ارشدیت خدمت بالاست

19)مدیریت در محل:رابطه عاطفي ميان مديران ژاپني و كارمندان به قدري وسيع است كه هيچ مديري در موسسات ژاپني در يك مجموعه دفتري دورافتاده و پشت درهاي بسته مخفي نمي گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهاي مختلف كارخانه به فعاليت مي پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه مي گردد. اين شيوه رهبري، «مديريت در محل» ناميده مي شود.      

 

بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان

 

هوندامدير بزرگترين شركت ژاپني پس از جنگ جهاني دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار». مديران ژاپني مي دانند كه دشواريهاي كارخانه به ندرت در پشت ميز يا در اتاق كنفرانس حل مي شود. به آنان توصيه مي گردد: «جايي برويد كه عمل باشد». مديران به محل پديد آمدن مشكل در كارخانه مي روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" مي توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگير در اين دشواري صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مديران مي توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

 

 

  معایب مدیریت ژاپنی

 

1 ) ذهنيت در برابر واقعيت

    در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي‌ها و ديگر خارجي‌ها در فيلم‌هاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي مي‌تـوانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائي‌ها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيت‌هاي منفي در طرز تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مساله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــران سيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن 1994). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي‌دانيم این ممکن استمورد تردید باشد.

 

2) توهم هماهنگي

بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكايي‌ها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــه‌گذاران ژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران میشود.

 

3)  استخدام مادام العمر

ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي‌گردد. بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان‌هاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستان ها و كالج ها به استخدام درمي‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه‌اي و شغلي خويش در اين سازمان‌ها بمانند. اينان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي‌دهد

«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌هاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي‌گيرند. ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي‌دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است .ژاپني‌هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار مي‌كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاي و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي‌آيند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندي‌هاي خويش را افزايش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يااينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غيرروزمره را ندارند. شركت‌هاي قديمي‌تر ژاپنــي از نظـام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي‌رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد. 

برخلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌هاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند .

 

3) یاکوزا

 

رهبران صنايع ژاپن به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت، ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــي‌خواهند كه مورد سوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروه‌هاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروه‌ها براي خود «موسسات تحقيقاتي» برپا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل مي كنند.

رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميــت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند اين عمل باعث مي‌شود كه رهبران صنايع ژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركت‌ها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به دنبال آن ذهنيت هماهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب مي‌شود.

 

 

4) تحرك شغلي

با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود را بدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوي ظن نگريسته مي‌شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. تغيير سازمان‌ها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.

 

 

5) بازنشستگی اجباری

 

 براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده مي‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي‌دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركنانــي هستند كه در شركت‌هاي ژاپني كار مي‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركت‌هاي بزرگ براي تامين كارگر شركت‌هاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قرارداديها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــري هـم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.

 

6) تبعيض عليه زنان ژاپني

 
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. سازمان‌هاي آمريكايي آنگونه كه سازمان‌هاي ژاپني از زنان بهره برداري مي‌كنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند. زنان ژاپني بندرت براي پست ها و موقعيت‌هاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي‌يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سو استفاده قرار مي‌گيرند. قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت‌هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور دادند، نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار آن هم بهره كشي از زنان بود .

 

 

 

 

ویژگیهای مدیریت آمریکایی

 

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت آمریکایی را اینگونه بیان کرد:

1)     استخدام کوتاه مدت

2)     پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی

3)     ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته

4)     توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین

5)     مدیریت سلسله مراتبی

6)     برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.

7)     تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد

8)     مسئولیت وپاسخگویی فردی است

9)     روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است

10)ساختار سازمانی رسمی

11)جابجایی افراد بین سازمانها راحت است

12)وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است

13)آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند

14)مدیریت از بالا به پایین است

15)نظارت بر عملکرد فرد صورت میگیرد نه گروه

16)امنیت شغلی پایین است

17)ملاک ارشدیت شغل سازمانی است

 

 

مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی

 

آمار رسمی نشان می‌دهد كه رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیكه در همین مدت ، آمریكا ، انگلیس و آلمان كمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده تفوّق و برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.

دکتر کی کوچی  مدیر مرکز تحقیقات شرکت سونی میگوید : عامل کلیدی درصنعت خلاقیت است وسه نوع خلاقیت وجود دارد که شامل:

1)     خلاقیت در فناوری

2)     خلاقیت در بازاریابی

3)      خلاقیت دربرنامه ریزی تولید

داشتن یکی از سه نوع خلاقیت بدون دو نوع دیگر نابودی در کسب و کار را بهمراه دارد. یک مشخصه منحصربفرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ژاپن در بازار مصرف ونه در صنعت دفاعی تغییرات دائمی ایجاد کرده است . در ژاپن سود هرگز در اولویت نیست اما در آمریکا همیشه سود سالیانه در اولویت است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار وحتی مدیران رده های پایین تر شدید ومبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی  چندان اهمیتی ندارد. در آمریکا داشتن یک دفتر شیک و مدرن با مبلمان و بزرگ در اولویت است. اما ژاپنیها اعتقادی به دفتر خصوصی ندارند. مدیریت ژاپنی علاقمند به بهبود کیفیت کارخانه ها و محیط راحت ساده  و دلپذیر است زیرا معتقدند تاثیر مستقیمی بر بهره وری دارد.

یک مزیت مدیریت ژاپنی نسبت به مدیریت آمریکایی فلسفه شرکت است. در ژاپن برنامه ریزی بلند مدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های پایین و میانی روابط میان مدیران پایین و بالا را بسیار نزدیک به هم کرده است که سالها میتوانند برنامه خاصی از فعالیت ها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارد. در ژاپن که یک سری جزایر آتشفشانی است و منابع نفتی و معدنی ندارد نوعی روحیه قانع بودن و تلاش بوجود آمده است که در آن نیروی انسانی محور همه کارهاست.

در ژاپن تعهد به مشتریان در سطح جهانی است اما این خصوصیت در شرکتهای آمریکایی وجود ندارد. نحوه قیمت گذاری در ژاپن بر اساس کاهش مداوم هزینه وقیمت است یعنی هزینه ها وقیمتها تواما کاهش می یابد در حالی که در شرکتهای آمریکایی قیمت گذاری بر اساس هزینه بعلاوه مقداری سود است وبه هزینه های تولید در بلند مدت توجه نمی شود.در ژاپن نقش مدیریت منابع انسانی کلیدی است اما شرکتهای آمریکایی اهمیت کمتری به آن می دهند. در ژاپن استخدام بلند مدت و برای تمام عمر استولی در آمریکا استخدام کوتاه مدت است. در ژاپن ترفیع شغلی آهسته ولی در آمریکا ترفیع به سرعت صورت میگیرد. در ژاپن کنترل ضمنی و غیر رسمی است ولی در آمریکا کنترل سریع واضح است. تصمیم گیری ومسئولیت در ژاپن گروهی است اما در آمریکا بصورت فردی صورت می گیرد.

 

 

مدیریت نوع z

 

ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري  z است.  سازمانهای نوع z را میتوان اینگونه تعریف کرد " ویژگیهای شرکتهای آمریکایی که برخی ویژگیهای شرکتهای ژاپنی را دارند. بطور کلی ویژگیهای مدیریت نوع  z را اینگونه بیان کرد :

 

 1 - استخدام مادام العمر:

 هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.

2 - نظام رينگي:

 واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است. درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.

3 - ارزشيابي و ترفيع بطئي:

 درشركتهاي نوع z  مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان:

 توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

ü     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

ü     یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

ü     پرورش بلند مدت نیروی کار

ü     تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.

به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایندصمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد. ساز و کار اصلی کنترل در فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند. در تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند. ویژگیهای دیگر این نوع مدیریت شامل :

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرد.

 پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

 منبع: http://bmprey.blogfa.com/

فیلیپ کاتلر استاد برجسته بازاریابی بین‌المللی از دانشگاه نورت وسترن و فارغ‌التحصیل از مدرسه مدیریت در شیکاگو است. او توسط مرکز مدیریت اروپا به عنوان سرشناس‌ترین متخصص حوزه استراتژیک بازاریابی نامیده شد. وی مولف کتابی است که معتبرترین رساله به رسمیت شناخته شده بازاریابی به حساب می‌آید: «مدیریت بازاریابی» که در حال حاضر ویرایش دوازدهم آن به بازار آمده است. او همچنین مولف (یا همکار در تالیف) تعدادی کتابهای مهم دیگر همچون کاتلر در بازاریابی، بازاریابی جانبی، بازاریابی استراتژیک برای سازمانهای غیر انتفاعی، بازاریابی برای سازمانهای بهداشتی، خدمات حرفه‌ای بازاریابی، بازاریابی از A   تا  Z، ده خطای مهلک بازاریابی، حرکتهای بازاریابی، مکانهای بازاریابی، بازاریابی ملتها و بازاریابی عمومی است.

فیلیپ کاتلر مشاور تعداد زیادی از شرکتهای بزرگ آمریکایی و خارجی مانند IBM , Michelin , Motorola , Bank America , General Electric , Merk , Honeywell است. در زمینه برنامه ریزی و استراتژی بازاریابی، تشکیلات بازاریابی و بازاریابی بین‌المللی او سمینارهای متعددی را در زمینه مفاهیم بازاریابی عمده و پیشرفت و توسعه سازمانها و شرکتها در آمریکا، اروپا و آسیا و شرکت در پروژه‌های KMG ارائه می‌دهد.

 فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

منبع : انجمن علمی مدیریت

 جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

 

جک وِلش روشی نوین در نحوه‌ی اداره شرکت‌ها و کمپانی‌های بزرگ ابداع کرد که امروزه بسیاری از مدیران بزرگ به‌راحتی کنترل امور مرزهای تجاری خود را در دست گرفته و با سرعتی باورنکردنی به سوی پیشرفت و توسعه پیش می‌روند. تکنیک‌های افسانه‌‌ای مدیریت «ولش» به‌گونه‌‌ای است که هر مدیری را در هر قلمرویی به اوج می‌‌رساند. او خود نمونه‌ی بارز و موفق تکنیک‌های ولش است که در سن 44 سالگی کنترل تمامی امور کمپانی بزرگ و نامداری چون جنرال‌الکتریک آمریکا را در اختیار گرفت و عنوان جوان‌ترین مدیر یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایالات متحده را از آن خود نمود.

 «John Frances Welch Jr.» در سال 1935 در ایالت «ماساچوست» آمریکا به دنیا آمد. در سال 1957 مدرک مهندسی شیمی خود را از دانشگاه همان ایالت دریافت کرد و پس از آن به سرعت به ادامه تحصیل مشغول شد و توانست در کوتاه‌ترین زمان ممکن دکترای این رشته را از دانشگاه «Illinois» دریافت نماید.

 بلافاصله پس از فراغت از تحصیل یعنی در سال 1960، به کمپانی «جنرال‌الکتریک» پیوست و مشغول به کار شد؛ اما یک سال بعد تصمیم به ترک این کمپانی گرفت. او که از بدو ورود به این مکان با نحوه‌ی ارتقای شغلی کارکنان و برخی روش‌های مدیریتی مشکل داشت، پس از یک سال فعالیت با دریافت پیشنهاد کار در یک شرکت «شیمی معدن» با جدیت تمام تصمیم به ترک جنرال‌الکتریک گرفت. دریافت حقوق 10500 دلار برای یک مهندس جوان و تازه‌کار اگرچه ایده‌آل به‌نظر می‌رسید، اما او سوای مسائل مادی، به روحیات حاکم بر محیط کارش بیش‌تر اهمیت می‌داد. به هر ترتیبی که بود تا یک سال توانست این شرایط را تحمل نماید اما به محض دریافت پیشنهاد جدید از شرکتی دیگر، تصمیمش جدی‌تر شد.

 هنگامی که ولش تصمیمش را برای مسئول رده بالایش، ریبن گاتاف مطرح کرد، با عکس‌العمل عجیبی روبه‌رو شد. او که تا پیش از این تصور می‌کرد گاتاف از شکایت‌های هرروزه‌ی ولش در مورد نحوه‌ی بوروکراسی دست‌وپاگیر کمپانی خسته شده است و با شنیدن تصمیم او بسیار خوشحال خواهد شد، به‌ناگاه با عکس‌العمل شدید او مبنی بر عدم اجازه به وی برای چنین کاری روبه‌‌‌رو شد.

 گاتاف که خود مدیری جوان و لایق در آن بخش به‌حساب می‌آمد، به خوبی می‌دانست که وجود افرادی متخصص چون ولش برای جنرال‌الکتریک سرمایه‌ای بی‌کران محسوب می‌شوند و از دست‌دادن آن‌ها به منزله‌ی از دست‌دادن بخش مهمی از سرمایه شرکت است. از همین‌ رو ولش و همسر جوانش را برای گردش در خارج از شهر دعوت کرد و در یک گفتگوی چهارساعته توانست او را قانع سازد تا از تصمیمش منصرف گردد. او به ولش قول داد که شرایط را به‌گونه‌ای مهیا سازد که گویا او به دور از بوروکراسی ادارات و شرکت‌های بزرگ تنها برای شرکت‌های کوچک تحت فرمان یک کمپانی بزرگ کار می‌کند و بدین ترتیب تمامی این رفت‌وآمدهای وقت‌گیر اضافی برای انتقال نظرات و تصمیمات، برای او برداشته خواهد شد.

 به‌دنبال این جریان، ولش با عزمی جدی‌تر به کار بازگشت و به کمک گاتاف توانست پله‌های ترقی را به سرعت طی نماید. او ابتدا با به‌کارگیری روش نوین و مبتکرانه‌ی بازاریابی، فروش محصولات جنرال‌الکتریک را به‌طرز شگفت‌آوری ارتقا داد و از همین ‌رو نام و اعتبار خاصی در کمپانی به‌دست آورد. سپس در سال 1972 به سمت معاونت یکی از بخش‌ها، در سال 1977 مدیریت آن بخش، در سال 1979 یکی از اعضای هیات مدیره و سرانجام در سال 1981 به‌عنوان جانشین رینالد جونز و جوان‌ترین مدیرکل کمپانی عظیم جنرال‌الکتریک منصوب شد.

 در طول فعالیت 20 ساله او در این سمت، جنرال‌الکتریک پیشرفتی بی‌سابقه در خود مشاهده کرد به‌طوری که فروش محصولات آن از 12 میلیارد دلار در سال 1981 به 280 میلیارد دلار در سال 2001 افزایش یافت. تعداد بسیاری از کارشناسان، موفقیت ولش را مدیون توانایی او در مدیریت و به‌کارگیری تکنیک‌های فوق‌العاده موثرش می‌دانند. او به سادگی می‌دانست که چه‌طور افکار و اهدافش را به تک‌تک افراد از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده شرکت انتقال دهد. او اعتقاد داشت که مدیران ارشد شرکت به جای نصب انواع و اقسام اطلاعیه‌های مختلف در تابلوی اعلانات و یا ابلاغ نظراتشان توسط بوروکراسی طولانی و خسته‌کننده‌ی اداری، می‌بایست از شیوه‌ی «تکرار» استفاده نمایند. به باور او این مساله باید به‌گونه‌ای انجام شود که اهمیت اهداف،  مقاصد و یا دستورات جدید، حتا به خانه‌ی کارکنان نیز کشیده شود و آن‌ها سر سفره شام با خانواده نیز در مورد آن صحبت نمایند. در نظر او اگر در ذهن کارکنان، شرکت از شکل یک راهروی دراز و پر پیچ‌وخم با موانع متعدد برای رساندن خبر از جایی به جای دیگر، به یک سوپرمارکت بزرگ تشبیه شود، دیگر تمامی اتلاف وقت و انرژی در این سیستم اداری از بین خواهد رفت. اگر تمامی بخش‌ها همچون قفسه‌های سوپرمارکت در کنار هم و در معرض تماس دیگران قرار گیرند، نه به سیستم کاری آن‌ها لطمه‌ای خواهد خورد و نه دخالت و ناهماهنگی در انجام امور پدید خواهد آمد. علاوه بر این‌ها تماس طولانی‌مدت همه با یکدیگر سبب خواهد شد تا مطالب موردنیاز کمپانی بارها و بارها دهان‌به‌دهان تکرار شده و در ذهن همگان نقش بندد.

 به‌کارگیری این روش غیرمعمول سبب شد تا کارکنان همگی خود را جزئی از کل بدانند و تماس‌های روزمره آن‌ها با مدیران ارشد کمپانی، نوعی اعتمادبه‌نفس و وابستگی عاطفی به جنرال‌الکتریک در آن‌ها پدید آورد و این‌گونه شد که در مدت 20 سال این کمپانی چنان رشدی کرد که قوی‌ترین مدیران دنیا از عهده آن برنمی‌آمدند.

 اگرچه در سال 2001، ولش از سمت خود بازنشسته شد، اما توان علمی و مدیریتی او به حدی است که حتا در سن‌وسال امروز نیز قریب به 500 کمپانی او را به‌عنوان مشاور و راهنما در کنار خود دارند و از تکنیک‌های خلاق او سود می‌جویند.

اکثر مردم جهان به‌ویژه در سال‌‌های اخیر به آموزش و تحصیلات عالیه بیشتر از هر چیز دیگر در زندگی اهمیت می‌دهند. برای مردم بعد از خرید خانه، داشتن تحصیلات دانشگاهی دومین سرمایه‌گذاری مفید برای آینده به شمار می‌آید. همچنین تحصیلات دانشگاهی یکی از مطمئن‌‌ترین سرمایه‌گذاری‌ها در دنیا است که می‌تواند تا آخر عمر یک زندگی راحت و بدون دغدغه را تضمین کند.

اما با وجود اینکه ادامه تحصیل در دانشگاه و رفتن به دنبال مدارک عالی تحصیلی همیشه بهترین گزینه است، اما پیش از خرج کردن پول‌تان برای تحصیل در دانشگاه حتما این مطلب را بخوانید. تحقیقات چند دانشگاه معتبر جهان از جمله هاروارد و آکسفورد در کنار وزارت آموزش عالی آمریکا نشان داده‌است که چند رشته دانشگاهی در سراسر دنیا بیشترین بازده مالی را داشته‌اند. معنای دیگر این جمله آن است که این رشته‌ها را بخوانید تا آینده شغلی و زندگی ثروتمندی داشته باشید. نتایج این تحقیق را سایت اینترنتی یاهو منتشر کرده‌است.
ساده‌ترین نتیجه این تحقیق آن است که کسانی که مدرک کارشناسی یا‌‌لیسانس دارند 88 درصد بیش از دارندگان دیپلم درآمد به دست می‌آورند. متوسط این افزایش 88 درصدی 23300 دلار در سال است. دارندگان مدرک‌‌لیسانس در کل زندگی خود می‌توانند درآمد 1/2 میلیون دلاری داشته‌باشند، درحالی‌که همشهریان یا هموطنان دیپلم آنها شاید به اندازه 2/1 میلیون دلار درآمد به دست بیاورند. این فاصله البته در رشته‌‌‌هایی مانند بازرگانی، بهداشت و درمان و تکنولوژی بیشتر است، اما در دنیا 5 رشته دانشگاهی وجود دارد که بیشترین بازگشت مالی را برای تحصیل‌کنندگان آن به همراه می‌آورد.

1) فوق‌‌لیسانس مدیریت بازرگانی MBA
محبوبیت این رشته در میان دیگر رشته‌‌‌های دانشگاهی جهان دلیل موجهی دارد. دانش‌آموختگان این رشته به طور متوسط 35 درصد بیشتر از ‌‌لیسانس‌‌‌های همین رشته و البته رشته‌‌‌های دیگر درآمد به دست می‌آورند. هر چند هزینه تحصیل در این رشته دانشگاهی بالاست، اما درآمدی که در آینده دانش‌آموختگان این رشته به دست خواهند آورد، بسیار بیشتر از میزان شهریه آن است.

2)‌‌ لیسانس علوم مهندسی
بر اساس آمار اداره کار فدرال آمریکا، پایه حقوق مهندسان در کشور‌‌های آمریکایی و اروپایی در مقایسه با دیگر دانش‌آموختگان بالاتر است. اگر کسی تنها 4 سال را به تحصیل در یکی از رشته‌‌‌های دانشگاهی بپردازد، دست کم سالانه 50 هزار دلار حقوق پایه خواهد داشت. در این میان مهندسان پتروشیمی در صدر قرار دارند.

3)‌‌لیسانس علوم پرستاری
پرستاری یکی از شغل‌‌‌های موفقیت‌آمیز اقتصاد امروز است. در اقتصاد کنونی جهان که در رکود به سر می‌برد و بسیاری در حال از دست دادن مشاغل خود هستند، پرستاران با افزایش فرصت‌کاری 30درصدی رو‌به‌رو شده‌اند. این افزایش تقاضای بازار به معنای افزایش حقوق و درآمدها هم هست.

4) دستیاری وکالت
دستیاران وکیل اکنون در دنیا کار‌‌هایی را انجام می‌دهند که در گذشته وکلا انجام می‌دادند. فقط دو سال تحصیل در رشته وکالت می‌تواند شغلی مناسب در یکی از دفاتر وکالت به عنوان دستیار وکیل برای شما فراهم کند. وکلا برای اینکه بتوانند در دفتری مشغول کار شوند باید دست کم 6 سال در دانشگاه درس بخوانند.

5) فن‌آوری اطلاعات (IT)
تا چند سال پیش نام فن‌آوری اطلاعات یا IT همه را به یاد دفاتر کنترل امور کامپیوتری مدارس و دانشگاه‌ها و کتابخانه‌ها می‌انداخت، اما با پیشرفت تکنولوژی و گسترش بازار کار، این رشته به یکی از ارکان اداره کشورها تبدیل شده‌است. این رشته همچنین از پردرآمدترین رشته‌‌‌های دانشگاهی است.

ماخذ:دنیای اقتصاد

اِم بی اِی (MBA) کوتاه شدهٔ عبارت Master of Business Administration درجهٔ کارشناسی ارشد در رشته مدیریت بازرگانی است. این دوره برای اولین بار در اواخر قرن نوزدهم در آمریکا طرح ریزی شد که حاصل صنعتی شدن این کشور و رویکرد علمی به مدیریت بود.

دوره‌های MBA به گونه‌ای طرح ریزی می شوند تا دانشجویان را با جنبه‌های مختلف بازرگانی و تجارت همچون حسابداری، بازاریابی، منابع انسانی، مدیریت عملیات، مدیریت تبلیغات و برنامه ریزی استراتژیک آشنا سازند.

بیشتر دانشجویان MBA یک زمینه تخصصی را برای مطالعه و تحصیل انتخاب می کنند و تقریبا یک سوم از واحدهای تحصیلی خود را در این زمینه انجام می دهند. برای مثال، دانشجویانی که گرایش بازاریابی را انتخاب می کنند دوره‌های ویژه‌ای را که بر روی بازاریابی دیجیتال یا بازاریابی بین المللی تمرکز دارد برمی گزینند.

منبع: ویکی پدیا

۱٫ بیشترین تولید پسته

۲٫ بیشترین تولید خاویار

۳٫ بیشترین تولید خانواده توت

۴٫ بیشترین تولید زعفران (۸۰% کل تولید جهانی)

۵٫ بیشترین تولید زرشک

۶٫ بیشترین تولید میوه آلویی (از قبیل شفت و گیلاس وغیره)

۷٫ بالاترین دمای ثبت شده روی سطح زمین (۷۰٫۷ درجه سانتیگرد در کویر لوت)

۸٫ بیشترین تلفات انسانی در سرما و کولاک برفی (۴۰۰۰ نفر در کولاک سال ۱۳۵۰ کشته شدند، میزان بارش برف ۸ متر در ۵ روز)

۹٫ بزرگترین وارد کننده گندم

۱۰٫ بیشترین آمار فرار مغزها !

۱۱٫ بیشترین نسبت زن به مرد در مدارس و دانشگاه ها (۱٫۲۳ زن در مقابل هر مرد)

۱۲٫ بالاترین میزان تشعشات زمینی، با شدت سالانه ۲۶۰ میلی سیورت در رامسر (مقایسه = یک عکس رادیوگرام سینه ۰٫۰۵ میلی سیورت، میدانهای اطراف چرنوبیل ۲۵ میلی سیورت)

۱۳٫ بیشترین تعداد زمین لرزه های بزرگ (بالای ۵٫۵ ریشتر)

۱۴٫ دقیق ترین تقویم دنیا (تقویم جلالی)

۱۵٫ بیشترین مصرف مشتقات تریاک و هروئین (امریکا بیشترین مصرف کوکایین را دارد)

۱۶٫ بیشترین تعداد تغییر پایتخت در طول تاریخ (تهران سی و دومین پایتخت ایرانست)

۱۷٫ کهن ترین کشور دنیا (تاسیس شده در ۳۲۰۰ سال قبل از میلاد مسیح)

۱۸٫ میزبان بزرگترین جمعیت مهاجر جهان (اکثرا عراقی و افغانی)

۱۹٫ بزرگترین تولید کننده فیروزه

۲۰٫ بزرگترین منابع روی در جهان

۲۱٫ بزرگترین تولید کننده و صادر کننده فرش های دست بافت (۷۵% کل تولید جهانی)

۲۲٫ بیشترین شتاب پیشرفت تولید علم و تکنولوژی در جهان (۳۴۰۰۰۰% رشد در طول ۳۷ سال ۱۳۴۹-۱۳۸۷، شتاب رشدی یازده برابر متوسط جهان در سال ۱۳۸۸, رشد سالانه کنونی ۲۵٫۷%)

۲۳٫ بزرگترین سیستم بانکی اسلامی (کل سرمایه ۲۳۶ میلیارد دلار)

۲۴٫ بالاترین میزان وابستگی به انرژی (بیشترین اتلاف انرژی در جهان)

۲۵٫ بزرگترین منابع انرژی هیدروکربن (گاز و نفت با هم، با ارزش ۱۴۰۰۰ میلیارد دلار بر حسب قیمت جهانی ۷۵ دلار هر بشکه نفت)

۲۶٫ بالاترین تناسب ذخایر به تولید برای نفت در جهان (با میزان تولید کنونی ایران معادل ۸۹ سال ذخایر نفتی دارد)

۲۷٫ ارزانترین پایتخت جهان (طبق تحقیق شبکه خبری سی ان ان تهران ارزانترین پایتخت جهانست)

۲۸٫ بزرگترین فوران چاه نفت در تاریخ (نشت چاه نفتی قم در سال ۱۳۳۵ سه ماه ادامه داشت با فوران روزی ۱۲۵۰۰۰ بشکه نفت، ارتفاع فوران ۵۲ متر، مقایسه با نشت نفتی خلیج مکزیک و با خروج سه ماه ۵۳۰۰۰ بشکه در روز)

۲۹٫ بالاترین آلودگی دی اکسید گوگرد در هوای شهری

۳۰٫ قدیمی ترین منبع مصنوعی یا ساختگی آبی جهان با قدمت ۲۷۰۰ سال (قنات گناد آباد هنوز هم آب ۴۰٫۰۰۰ نفر را فراهم میکند)

۳۱٫ بزرگترین مجموعه جواهرات در جهان (جوهرات شاهی ایران در موزه بانک مرکزی ایران بزرگترین گنجینه جوهرات جهانست)

۳۲٫ کهن ترین امپراتوری جهان (هخامنشیان اولین ابرقدرت تاریخ بودند و در اوج قدرت بر ۴۴% کل جمیعت جهان حکومت میکردند که این بالاترین درصد جمیعت تحت یک دولت در تاریخ هم هست)

۳۳٫ بیشترین تعداد تلفات در جنگ شیمیایی (۱۰۰٫۰۰۰ کشته و ۱۰۰٫۰۰۰ زخمی در جنگ با صدام، ایران همچنین دومین رتبه تلفات تاریخ را بر اثر سلاح های کشتار دست جمعی بعد از ژاپن دارد)

۳۴٫ بیشترین تعداد و تناسب مذهب شیعه در جهان (۸۹% جمیعت ایران)

۳۵٫ بالاترین رشد مصرف گاز طبیعی

۳۶٫ بیشترین رشد تعداد خودروهای گازسوز

۳۷٫ بیشترین عمل زیبایی انجام شده در جهان

۳۸٫ بیشترین آمار طلاق در جهان

نوشته شده توسط سپهر برادران در سه شنبه بیست و چهارم اسفند ۱۳۸۹ |

ادامه مطلب

تخت جمشید در میان ۱۲ شهر شگفت انگیز تاریخ

مجله بین المللی "National Geographic" مشهورترین و از فعالترین نشریه های دنیاست که از ۱۲۵ سال پیش تاکنون مطالبی درباره مسائل مرتبط با جغرافیا و علوم طبیعی جهان منشر کرده است. این مجله اخیرا فهرستی از ۱۲ شهر باستانی و شگفت انگیز جهان منتشر کرده که شهر پرسپولیس یا تخت جمشید به عنوان یک از شهرهای حیرت انگیز دنیای باستان انتخاب شده است.

یکی از نکات قابل توجه این نشریه استفاده از دانشمندان علم جغرافیا برای تهیه گزارش ها و استفاده از عکاس های حرفه ای آرشیوی ویژه خود است. با هم مروری بر شهرهای شگفت انگیز دنیای باستان می اندازیم:

ادامه مطلب

مدیریت اجرایی یا EMBA در ابتدا برای مدیران ارشد توسط دانشگاه شیکاگو در سال 1943 راه اندازی شد ولی امروزه توسط دانشگاه های مختلفی در سراسر دنیا ارائه می شود.
مدیریت اجرایی در واقع شاخه ای از MBA است که به صورت پاره وقت آموزش داده می شود. اما متأسفانه تمایز بین مدیریت اجرایی و MBA برای مردم جا نیافتاده است. رشته مدیریت اجرایی مناسب حال افردی است که ترجیح می دهند بدون ایجاد وقفه در برنامه های کاری خود و ضمن کسب تجربه های کاری به تحصیل در زمینه های مدیریتی نیز بپردازند. برخلاف MBA این افراد موقعیت های بهتری برای تجربه و تحصیل توأم دارند.

منبع: www.metanat.ac.ir

بگذارید این موضوع را با مثالی باز کنیم. شما حتما با نام آقای قلمچی دارنده بزرگترین مرکز آموزش کنکور آشنا هستید. قلمچی تا ده سال پیش یک دبیر ساده ریاضی و فیزیک بود که گاهی اوقات در ساعات فراغت از مدرسه به تدریس خصوصی می پرداخت اما امروز با در آمد سالانه حدود 4 میلیارد تومان یکی از مشهورترین و پر درامد ترین افراد ایران است که نحوه درآمدش هم کاملا آشکار است و اتفاقا مردم با میل و رقبت حاضر هستند به موسسه او پول بپردازند سوالی که مطرح می شود این است که چطور این اتفاق می افتد ؟چرا از میان این همه دبیر فقط یک نفر می تواند تا این حد موفق عمل کند؟در واقع کار MBA همین است ام بی ای به شما به عنوان یک فرد عادی در هر تخصص و دانشی امکان می دهد تا ذهن خود را متوجه خلاء ها , نیازها, شکاف ها و کمبودهای بازار کنید و بر اساس تکنیک ها و تاکتیک هایی که بازار و کسب و کار شما می طلبد بهترین راه برای توسعه کسب و کار خود را پیدا کنید و سهم خود را از بازار افزایش دهید. مثالهایی ایرانی و خارجی از این دست بسیار هستند هایدا بزرگترین Fast food زنجیره ای در ابتدا فقط یک ساندویچی ساده بود اما از همان ابتدا ایده ای بزرگ بود و یا eBay یک سایت معمولی بود ولی هم اکنون یکی از پر سود ترین سایت های اینترنتی دنیاست.

MBA تا حد کمی به شما می آموزد که در ایجاد یا توسعه یک کسب و کار چگونه اولین باشید اما تا حد بسیاری به شما یاد می دهد چگونه در کسب و کار خود و در بازار رقابتی بهترین باشید.MBA به شما آموزش مي دهد تا قادر به  اداره و راهبري موثر و کارآمد سازمان يا يک بخش تخصصي از آن  نظير بخش هاي توليدي، بازاريابي و فروش، اطلاعات و مالي باشيد. بتوانيد در بخش تخصصي سازمان خود ايجاد تحول کنيد و يا بر اساس تخصص خود راه حل هاي مناسبي را به صورت مشاوره در اختيار بخش هاي مختلف يک سازمان بگذاريد. MBA به شما کمک مي کند با فراگيري تجارب علمي مديريت فرآيند تحول سازمان را طراحي، هدايت و رهبري کنيد. MBA قصد دارد از خلاقيت و توانايي شما براي کارآفريني و ايجاد فعاليت هاي جديد در درون سازمان استفاده کند و در نتيجه آن زمينه توسعه کسب و کار را فراهم آورد، رسيدن به توانايي لازم براي ارائه خدمات مشاوره اي و مطالعاتي در زمينه هاي مختلف به مديران سازمانها از جمله ديگر اهداف اين رشته است.اين اهداف تقريبا" در تمام جهان يکسان هستند. به عنوان نمونه (Harvard Business School(HBS که يکي از معتبر ترين Business School هاي جهان مي باشد،هدف دوره و  قابليتهاي مورد نظر فارغ التحصيلان خود را به شرح زير مي داند:

1- A transformational experience for students who will go on to change the lives of those around them

2- Builds a foundation for a life time of leadership

3- Developing abilities to look beyond the present, envisioning what might be and how to accomplish it.

منبع:www.studyapply.com

- اگر از ثروت خوشتان نمی آيد

- اگر روحيه رهبری نداريد و نمی خواهيد به دست آوريد و می خواهيد هميشه پيرو باشيد.

- اگر فکر می کنيد موفق شدن يا ثروتمند شدن شانسی است.

- اگر از شهرت خوشتان نمی آيد و يا قدرت ريسک معقول نداريد.

- اگر فکر می کنيد نمی توان بدون سرمايه و نفوذ يک شرکت بزرگ به وجود آورد.

و اگر باروحيه ای متواضع حاضر به تلاش برای رسيدن به اهداف متعالی نيستيد بهتر است در رشته ديگری ادامه تحصيل دهيد.

منبع : www.modir.ir

دانستنيهاي MBA :

• آيا ميدانيد که MBA پرهزينه ترين رشته دانشگاهي در خارج کشور است و هزينه سالانه آن در برخي دانشگاهها به 70000 دلار در سال مي رسد؟
• آيا مي دانيد که   MBA در دانشگاه هاروارد تنها رشته اي است که به دليل اطمينان از اشتغال خوب فارغ التحصيلان آن در آينده تحت پوشش کامل وام CITIBANK آمريکا قرار دارد و دانشجويان کليه هزينه هاي خود را از آنجا تامين مي کنند؟ آيا مي دانستيد که اکثر دانشگاههاي آمريکا ، کانادا و اروپا به دليل تقاضاي بسيار بالاي داخلي به اتباع خارجي جهت MBA پذيرش نمي دهند؟
• حتما کل دروس ، کلاس ها، تحقيقات و ارائه آنها بايد به زبان انگليسی باشد. حتی در کشور هايی مانند فرانسه، آلمان و روسيه هم با تمام تعصباتی که روی زبان اصلی شان دارند،   MBA   به زبان انگليسی تدريس می شود.   حتی اگر تمام درس ها و مباحث مشابه باشد ولی زبان تدريس و تعليم انگليسی نباشد، رشته تحصيلی ديگر   MBA نيست و از نظر حرفه ای وقتی   MBA نباشد ديگر تفاوتی ندارد که چه اسمی داشته باشد.
• خصوصيت بارز ديگر MBA   اين است که علاوه بر درس های تئوری بايد همراه با تحقيق Case Study   ، بازيهای تجاری Business Games ، و ارائه نتايج   در قالب   Presentation   و معمولا   تز و کارآموزی می باشد.
• مباحث يک برنامه MBA بايد مرتبا مورد باز بينی و نو سازی قرار گيرد تا دانشجويان بتوانند با آخرين نياز ها و دست آورد های علم مديريت آشنا شوند.
• آیا می دانید فرق کارشناسی ارشد MBA با کارشناسی ارشدهای دیگر این است که MBA رساله ندارد.
• آیا می دانید بعد از آمریکا، انگلستان اولین کشوری بود که MBA را ایجاد کرد.
• آیا می دانید حقوق کسانی که MBA خوانده اند در آمریکا 3/5 برابر کسانی است که با همان تحصیلات و سن در موقعیت های دیگری کار می کنند.
• آیا میدانید که MBA پرهزینه ترین رشته دانشگاهی در خارج کشور است و هزینه سالانه آن در برخی دانشگاهها به 70000 دلار در سال می رسد؟
• آیا می دانید که MBA در دانشگاه هاروارد تنها رشته ای است که به دلیل اطمینان از اشتغال خوب فارغ التحصیلان آن در آینده تحت پوشش کامل وام CITIBANK آمریکا قرار دارد و دانشجویان کلیه هزینه های خود را از آنجا تامین می کنند؟
• آیا می دانید که اکثر دانشگاههای آمریکا، کانادا و اروپا به دلیل تقاضای بسیار بالای داخلی به اتباع خارجی جهت MBA پذیرش نمی دهند؟
• آیا می دانید در رشته MBA کل دروس، کلاس ها، تحقیقات و ارائه آنها باید به زبان انگلیسی باشد و حتی در کشورهایی مانند فرانسه، آلمان و روسیه هم با تمام تعصباتی که روی زبان اصلی شان دارند، MBA به زبان انگلیسی تدریس می شود.
• آیا می دانید خصوصیت بارز دیگر MBA این است که علاوه بر درس های تئوری همراه با تحقیق Case Study ، بازیهای تجاری Business Games و ارائه نتایج در قالب Presentation و معمولا تز و کارآموزی می باشد

تاريخچه MBA
MBA در خارج از کشور قدمتي حدودا" 80 ساله دارد و به نظر مي رسد که در Wharton Business School وابسته به دانشگاه پنسيلوانيا متولد شده باشد. گسترش سريع اين رشته در سالهاي دهه 60و 70 ميلادي منجر به اين شد که در ايران نيز در دهه 70 ميلادي مرکزي تحت عنوان ICMS و با همکاري دانشگاه هاروارد راه اندازي شود که بعد از انقلاب منحل گرديد. اين مرکز عليرغم اينکه تنها دو دوره فارغ التحصيل ارائه کرد ليکن نوستالژي ناشي از آن هنوز در اذهان بخشهاي مديريتي برجسته کشور باقي است. دومين گام در اين راستا توسط سازمان مديريت صنعتي برداشته شد که در اواخر دهه 60 شمسي اقدام به راه اندازي دوره مديريت اجرايي Executive MBA نمود ليکن به دليل عدم تبليغات مناسب و نيز شرايط دشوار ورود جاي چنداني در ميان فارغ التحصيلان جديد باز نکرد. سرانجام در اول دهه 80 شمسي دانشگاه صنعتي شريف به اتکاي وجهه منحصر به فرد خود اقدام به راه اندازي اين رشته با توجه به نياز شديد کشور نمود. علي رغم اين تلاشها، هنوز تا رسيدن به کشورهاي توسعه يافته و حتي بسياري از کشورهاي در حال توسعه راه درازي در پيش رو داريم. MBA امروزه يکي از معيارهاي رشد کشورها محسوب مي شود بطوريكه در سنگاپور با 4 ميليون نفر جمعيت حدود 30 دوره MBA و در آمريکا 700 دوره وجود دارند .


تعريف و اهداف رشته MBA
دوره كارشناسي ارشد مديريت (MBA) است به منظور پرورش مديران كارآمد براي اداره سازمانهاي اقتصادي - اجتماعي، توليدي و خدماتي طراحي شده است.

رشته MBA يا کارشناسی ارشد مديريت حرفه ای بازرگانی چنانچه از نامش پيداست تنها مديريت بازرگانی نيست ، از آنجا که در ايران آموزش مديريت به سه شاخه بازرگانی ، صنعتی و دولتی تقسيم می شود برای اكثر متقاضيان اين گمان پيش می آيد که MBA تنها در بر گيرنده مباحث مديريت بازرگانی است و به طور مثال برای مديريت صنعتی بايد به سراغ رشته ديگری رفت در حالی که اين تصور کاملا اشتباه است.

MBA مديريت Business است و Business يعنی کليه عملياتی که از توليد تا فروش و خدمات پس از فروش کالا يا خدمات را شامل ميشود و به صورت مکرر اتفاق می افتد.

برای رشته MBA حدود 30 گرايش مختلف در کشور های مختلف تعريف شده است. اما چهار گرايش اصلی اين رشته که تقريبا در همه دانشگاه ها تدريس می شوند به شرح زير است:

1. بازاریابی و مدیریت فروش (Marketing)
2. مدیریت مالی و مدیریت موسسات مالی (Finance)
3. مدیریت تولید و سیستمهای تولید و پروژه (Operation)
4. مدیریت منابع انسانی (Human Resources)

امروزه حتی MBA با گرايش هايی مانند تجارت الکترونيک و فن آوری اطلاعات نيز ارائه می شود که نشان از انعطاف پذيری بالا و نياز روز افزون به فارغ التحصيلان اين رشته است.

متاسفانه امروزه بسياري بدون توجه به محتواي MBA آن را با نام مديريت سازمان مي شناسند و تنها به بخش بسيار کوچکي از اهدافي که در اين دوره بررسي مي شود مي پردازند. اگر بخواهيم تعريفي دقيقتر از اهداف MBA داشته باشيم بايد توجه داشت که هدف اين دوره پذيرش فارغ التحصيلان دوره هاي كارشناسي در رشته هاي مختلف به خصوص رشته هاي فني و مهندسي و پرورش افرادي است كه قادر باشند در زمينه هاي ذيل انجام وظيفه نمايند:

1. اداره و راهبري مؤثر سازمان يا يك بخش تخصصي از آن نظير بخش هاي توليدي، بازاريابي و فروش، اطلاعات و مالي
2. ايجاد تحول در يك بخش تخصصي سازمان
3. طراحي، هدايت و رهبري تحول در كل سازمان پس از كسب تجارب عملي در مديريت
4. كارآفريني با ايجاد فعاليت هاي جديد در درون سازمان و يا ايجاد سازمانهاي جديد
5. ارائه خدمات مشاوره اي و مطالعاتي در زمينه هاي مزبور به مديران سازمانهاي اقتصادي و اجتماعي

افراديكه در اين دوره پذيرفته ميشوند، حداقل دوره كارشناسي را در يكي از رشته هاي دانشگاهي گذرانده و با حوزه تخصصي دوره كارشناسي آشنائي پيدا كرده اند. اين افراد پس از فراگرفتن دانش مديريت و تمرين مهارتهاي مديريتي در اين دوره ، نيروهاي ارزنده اي خواهند شد كه مي توانند با تركيب دانش تخصصي و مديريتي خود در جهت تحقق هدفهاي بالا نقش مهمي در بهبود مديريت جامعه ايفا نمايند.

فارغ التحصيلان اين دوره با فراگيري دانش و فنون مديريت قادر خواهند بود در زمينه هاي ذيل فعاليت نمايند:

اگر به بازار کار MBA در ايران نظر بيافکنيم ايران حداقل تا 10 سال آينده نيازمند متخصصين اين رشته خواهد بود. اين پيش بيني با توجه به تراکم زياد مهاجرت فارغ التحصيلان اين رشته از کشور براي کار يا ادامه تحصيل در خارج کشور و نياز شديد سازمان هاي بزرگ و اقتصادي و شرکت هاي دولتي و خصوصي که تعدادشان کم هم نيست بسيار با وسواس صورت گرفته است.
اما بازار کار MBA در خارج از کشور نيز از جايگاه مطلوبي برخوردار است و کشور هاي آمريکا و کانادا در جذب متخصصين اين رشته درنگ نمي کنند. از خاطر نبريد که بسياري از دانشجويان اين رشته از همان ابتداي تحصيل دعوت به کار مي شوند.

متخصصان MBA سه گروه می شوند. گروه اول وارد عرصه مديريت می شوند و در سطوح مختلف مثل مدير توليد يا بازارياب يا مدير مالي مشغول به كار می شوند يا نهايتا مدير عامل شركت می شوند. گروه دوم وارد كار مشاوره مي شوند. برخي در شركت هاي مشاورة مديريت كار مي كنند و گروهي به عنوان كارشناس مثلا تحليلگر مالي يا تحليلگر بازار يا متخصص نيروي انساني بدون اينكه وارد كار اجرايي شوند، در سازمانها كار مي كنند. گروه سوم كه درصد كمي هستند ممكن است ادامة تحصيل بدهند و دكترا دريافت كنند و استاد شوند.   رويكرد كنوني دنيا، رويكرد كار آفريني است،  به اين معنا كه ما بايد فارغ التحصيلان MBA را تشويق كنيم تا خودشان كسب و كار راه بياندازند.

تیمور کوران
مترجم: جعفر خیرخواهان
در دهه 1940 جوزف نیدهام از دانش‌پژوهان بریتانیایی، شروع به برشمردن دستاوردهای چین در علم و فناوری کرد تا به فهم این نکته برسد که چرا آنها از دستاوردهای غرب پست‌تر بودند.

نیدهام پس از 40 سال بررسی فهمید اگر چه چین در این لحظه بسیار عقب‌تر است، یک هزار سال پیش رهبری علمی جهان را داشته است. او نتیجه گرفت کنفسیوس و تائویسم جلوی رخداد انقلاب علمی چینی را گرفت چون که تنها به نوآوری‌های آهسته و ذره‌ای باور داشت به جای اینکه مشوق جهش‌های ناگهانی باشد. با این همه وی تشخیص داد که این تبیین ناقصی است. با اینکه نیدهام موفق به حل این راز بزرگ نشد، کاری کرد که تاریخ‌نگاران پس از وی نتوانند این پرسش که چرا برخی جوامع به پیش تاختند و برخی دیگر عقب ماندند را نادیده بگیرند. در زمانی که بیشتر روشنفکران غربی و حتی بسیاری از روشنفکران غیرغربی به برتری ذاتی غرب باور داشتند، نیدهام نشان داد که نقاط ضعف آشکار چین و برتری مسلط غرب نیازمند تبیین تاریخی است. دستور کار وی به «قضیه نیدهام» مشهور شده است.
تمثیل‌هایی گسترده‌تر برای قضیه نیدهام در اطراف جهان وجود دارد. در سده‌های میانی، خاورمیانه در مرزهای دانش نورشناسی، فلزشناسی و ریاضیات بود. بزرگ‌ترین شهرها، کتابخانه‌ها و بازارهای اروپا در برابر آنچه که در خاورمیانه قرار داشت هیچ بودند. سپس طی پانصد سال بعد، خاورمیانه در بسیاری قلمروها از جمله علم و پزشکی، مالیه و کسب‌و‌کار و سواد و سطح زندگی از اروپا عقب ماند.

برتری‌های تصادفی
پژوهشگران توسعه تمدنی معمولا به دو شیوه به تفاوت‌ها در توسعه مناطق نگاه می‌کنند. نخست آنچه که «محبوس شدن بلندمدت» نامیده می‌شود، تاکید دارد که برخی مزیت‌های اساسی مثل مکان‌های دارای منابع طبیعی فراوان، حکمرانی کارآ یا ارزش‌های در خدمت نوآوری باعث می‌شود که یک تمدن، برتری اساسی و حتمی پیدا کند. برای نمونه برخی دانشوران در تبیین خیزش اروپا، برآمدن مسیحیت تحت «کنترل سیاسی» امپراتوری روم را دلیل تجدد و نهایتا انقلاب صنعتی می‌دانند که برتری اروپا را تقویت نمود.
رویکرد دوم برخی حوادث و تصادفات کوتاه‌مدت را علت شکاف گذرا یا بخت برگشتگی شناسایی می‌کند. تئوری تصادف کوتاه‌مدت می‌گوید وقتی کریستف کلمب به قصد رفتن به هند سوار کشتی شد و قاره‌ای پیدا کرد که جلوی وی را گرفت، یک رشته رویدادها شروع شد که توسعه اقتصادی غرب را شتاب بخشید و به غرب امکان تسلط بر جهان را داد. چنین تئوری‌اي ادعا می‌کند که خاورمیانه به علت خرابی‌هایی که طاعون سیاه در سده چهاردهم به بار آورد توسعه نیافته شد.
در کتاب آیان موریس «چرا غرب علي‌الحساب غلبه یافته است»، این دو رویکرد مخلوط می‌شود. او متوجه شد که تصادفات تاریخی بر عملکرد نسبی شرق و غرب، گاهی به مدت هزار سال تاثیر گذاشت. موریس در عین حال جغرافیا را عامل اصلی روندهای عملکرد می‌داند. او استدلال می‌کند مهار طبیعت نخستین بار در غرب شروع شد چون که گیاهان و حیوانات بیشتری مساعد اهلی شدن بودند و غربی‌ها اکتشافات جهانی را شروع کردند که جهان شناخته‌شده را گسترش داد چون که برای آنها، گذشتن از اقیانوس اطلس آسان‌تر از گذشتن ساکنان مشرق زمین از اقیانوس آرام بود. با این حال مزایای جغرافیا دائما نتوانسته است به برتری غرب بینجامد. هر تمدن مسلطی دیر یا زود به مرز قابلیت‌های خویش می‌رسد. موریس استدلال می‌کند، با کند شدن سرعت پیشرفت غرب، سایر تمدن‌ها به آن رسیده و جلو می‌زنند.
موریس معنای کش‌دار و گسترده‌ای به اصطلاح «غرب» می‌دهد. او می‌نویسد غرب نخست شامل جوامعی می‌شد که در کناره‌های تپه‌ای شکل گرفتند، منطقه هلالی شکلی که اکنون بین فلسطین، سوریه، ترکیه، عراق و ایران تقسیم شده است. جایی که اهلی کردن گیاهان و حیوانات حدود 9500 سال پیش از میلاد شروع شد و به حوضه مدیترانه، اروپا، آمریکا و استرالیا کشیده شد. «شرق» در ابتدا شامل جوامعی می‌شد که در حوضه بین رودهای زرد و یانگتسه چین زندگی می‌کردند جایی که فرآیند اهلی‌سازی حدود 7500 سال پیش از میلاد شروع شد و نیز شامل کشورهای بین ژاپن و هند و چین می‌شود. پس برای موریس آنچه اکنون خاورمیانه نامیده می‌شود همیشه بخشی از غرب بوده است. البته خاورمیانه سرانجام عقب ماند و بیشتر آن مستعمره اروپا شد که مسیر تمدنی آن را بسیار شبیه به شرق ساخت. اگر هدف این کتاب، شناخت «چرا غرب غلبه یافته است» باشد قطعا یک مشکل مهم پیش می‌آورد. مشکلی که از برخورد با آن خودداری شده است.
موریس هر چقدر که شرق و غرب را نامناسب تعریف کرده باشد، شروع به مقایسه توسعه نسبی دو تمدن طی قرن‌ها می‌کند. او از شاخص خاص توسعه اجتماعی برای کمی کردن پیشرفت اجتماعی استفاده می‌کند. شاخص وی از اینها تشکیل شده است: میزان انرژی یا کالری که یک فرد معمولی در روز مصرف می‌کند؛ شهرنشینی به عنوان پراکسی برای توانمندی سازمانی که با وسعت بزرگ‌ترین شهر اندازه‌گیری می‌شود؛ توانایی جنگ کردن که با کمیت و کیفیت نظام تسلیحاتی اندازه‌گیری می‌شود و فناوری اطلاعات بر این اساس که مردم چقدر آسان قادر به ارتباط برقرار کردن بودند. بر اساس شاخص موریس، غرب از 14000 سال پیش از میلاد پیوسته در جلوی شرق حرکت می‌کرد تا زمانی که نخستین ظروف سفالی در حوالی 541 بعد از میلاد تولید شد و شرق توانست جلو بزند. در سال1100، امتیاز شرق حدود 40 درصد بالاتر از امتیاز غرب بود. از آن پس، شکاف باریک‌تر شد و غرب در حدود 1773 توانست رهبری دوباره خویش را بازیابد که تاکنون حفظ کرده است. برخی از شاخص موریس انتقاد می‌کنند که خیلی ساده‌انگارانه است و بیشتر داده‌های پیش از زمان مدرن وی بر اساس حدس و گمان است. با این‌حال وی موفق به درک امری واقعی درباره عملکرد نسبی شرق و غرب شد.

روزهای خوب جدید
موریس در ابتدای کتابش اشاره دارد که فقط در آخرین بازگشت یعنی زمانی که غرب شروع به جلو زدن کرد، به یک طرف امکان داد تا طرف دیگر را مستعمره کرده و فرمانبردار خویش سازد. هنگامی که وی به تفسیر رویدادهای تاریخی می‌پردازد این نظر رنگ می‌بازد، اما این مساله کوچکی نیست. تا سال 1700، شرق و غرب از نظر سیاسی مستقل از هم باقی ماندند، بدون توجه به اینکه کدام طرف جلوتر بود و هیچ کدام برتری نظامی قطعی نداشتند. به علاوه آخرین بازگشت، ویژگی بی‌همتای دیگری داشت: رشد خودتقویت‌کننده. در هر دو منطقه، سطح توسعه به مدت هزار سال به واسطه محدودیت‌های زندگی کشاورزی متوقف شده بود. از 1700 زمانی که بازرگانی جهانی به دست اروپایی‌ها افتاد، غرب با نرخ شتابان عجیبی توسعه یافته است. امروز توسعه غرب را اگر با معیار موریس بسنجیم 20 برابر بیشتر از سطح 1700 است. شرق نیز با مقداری وقفه به اوج نامنتظره‌ای رسیده است. موریس سطح توسعه آن را حدود 13 برابر سطح رکورد تاریخی آن پیش از 1700 حساب می‌کند.
رشد مدرن تکرار یا حتی نسخه سریع‌تر رخدادهای پیشین نیست. نوآوری‌های سازمانی و فناوری که محرک رشد مدرن هستند به طور پیوسته تکامل می‌یابند، جوامع را حفظ کرده و نظم سیاسی و اقتصادی جهانی را دائما در اوج نگه می‌دارند. در عوض، جوامع باید پیوسته خود را با انتظارات، روابط و عادات اقتصادی خویش تعدیل کنند. به بیان موریس، تفاوت بین زندگی پیشامدرن و مدرن از دست در رفته است. کسی که در عصر ژولیوس سزار به دنیا می‌آمد زندگی روزمره در سال 1700 را درک می‌کرد. شخصی که در سال 1700 به دنیا آمد زندگی روزمره در سال 2011 با وجود آسمان‌خراش‌ها، سفرهای هوایی، رایانه، بانک و خودرو را حیرت‌آور می‌بیند.
نبود نظریه‌ای وحدت‌بخش که تبیین کند چرا جهش رشد کنونی اینقدر متفاوت است نقطه ضعف اصلی کتاب است. بر اساس نظر موریس، در جایی که جغرافیا فرصت‌ها را مشخص می‌سازد، جامعه‌شناسی و انگیزه‌های انسانی تعیین می‌کند چگونه از این فرصت‌ها بهره‌مند شد، اما روایت کتاب از جنبه جامعه‌شناسی ضعیف است. موریس تاریخ را شکل‌گیری و سقوط سلسله‌ها، تمرکزگرایی و تمرکززدایی سیاسی، فوران خلاقیت پس از خمودگی و فرگشت باورها توصیف می‌کند. با این حال او این ماجراها را درون یک نظریه مسلط تاریخ قرار نمی‌دهد. به محض اینکه جغرافیا فرصت‌ها را تعریف می‌‌کند، اگر بخواهیم توصیف آرنولد توینبی از عدم کفایت روایت‌های تاریخی تئوری شده را به کار ببریم تاریخ صرفا «یک موضوع لعنتی پس از موضوع لعنتی دیگر است».
البته جغرافیای خوش اقبال غرب و منابعی که از طریق اکتشافات جهانی به دست آورد به تنهایی نمی‌تواند رشد انفجاری در زمان‌های مدرن را تبیین کند. شاخص موریس تا آستانه انقلاب صنعتی، شرق را جلوتر از غرب می‌بیند، اما برای قرن‌ها، اروپا نوع جدید زیرساخت اقتصادی بر اساس مبادله غیرشخصی و زندگی تجاری ایجاد کرد که تحت تسلط بنگاه‌های بزرگ و ماندگار و با ساختار پیچیده کسب سود بود. اینها تحولاتی هستند که اکتشافات جهانی اروپا در وهله اول را برانگیختند و زمینه را برای انقلاب صنعتی آماده کردند. آنها همچنین صحنه را برای امپراتوری استعماری غرب چیدند. در واقع ریشه‌های نوسازی اقتصادی غرب به آغاز هزاره دوم کشیده می‌شود زمانی که طبق شاخص توسعه موریس، چین تحت سلسله سونگ جهان را رهبری می‌کرد. آن زمانی است که خانواده‌های ایتالیایی در غرب شروع به تشکیل «ابرشرکت‌های» خصوصی سده‌های میانه کردند یا بنگاه‌هایی که منابع را برای ده‌ها سرمایه‌گذار طی نسل‌ها تجمیع می‌کردند تا امور مالی و تجاری را سامان دهند. این بنگاه‌ها تجمیع و انباشت سرمایه خصوصی را در مقیاس نامنتظره ممکن ساختند.
به تدریج که این ابرشرکت‌ها رشد کردند با مشکلات هماهنگی، ارتباطات و اجرای قراردادها مواجه شدند که آنها را وادار ساخت تا ساختارهای سازمانی و فنون بازرگانی پیچیده‌تر را آزمون کنند. مدت‌ها پیش از سده شانزدهم، بنگاه‌های اروپایی سودآور، از قالب سازمان شرکتی استفاده می‌کردند. بنگاه‌های پیچیده خصوصی در این مقیاس در هیچ جای دیگر و نه حتی در بقیه آنچه که موریس غرب تعریف می‌کند پیدا نمی‌شد؛ بنابراین در زمانی که اروپا شروع به نفع بردن از منابع مستعمرات و ذخایر زغال سنگ در دسترس کرد، مدت‌ها پیش از آن توانسته بود زیرساخت اقتصادی لازم را برای تولید انبوه، صنعتی شدن و حمل‌و‌نقل همگانی فراهم کند. تنها وجود مزایای جغرافیایی برای جلو راندن اروپا کافی نبود، برای بهره‌مندی از این مزایا نیاز به نهادهایی بود که در غرب اختراع شد.

شرق بی‌ثمر
مناطقی که در هماوردی با اروپا شکست خوردند نتوانستند به زیرساخت اقتصادی غرب برسند. مهم‌ترین اینها، شکست در توسعه نهادهایی برای تجمیع کار و سرمایه در مقیاسی بزرگ و توسعه دادن سازمان‌های پایدار بود که توانایی بازتخصیص کارآی منابع را داشته باشند. قوانین در خاورميانه باعث شکسته شدن سرمایه‌ها و جلوگیری از تاسیس بنگاه‌های خصوصی بزرگ و بادوام شد. در همین اثنا، در جنوب آسیا، هندوئیسم مانع همکاری غیرشخصی بزرگ مقیاس شد چون که خانواده‌ها را تشویق می‌کرد تا سرمایه را درون بنگاه‌های خانوادگی نگه دارند.
برخی معتقدند اگر غرب زودتر صنعتی نشده بود آنها سرانجام به شیوه خود صنعتی می‌شدند. موریس بدبین است: «اگر چه امتیازات توسعه شرقی و غربی تا 1800 شانه به شانه هم بودند نشانه‌های اندکی هست که اگر شرق را به حال خود می‌گذاشتیم با سرعت کافی به سمت صنعتی شدن می‌رفت تا جهش خود را طی قرن نوزدهم شروع کند.» این حرف درست است. موریس چون نهادهای اقتصادی را نادیده گرفته است قادر به توجیه ادعای خویش نیست که ناکفایتی مقیاس خود را به عنوان معیار توسعه در معرض دید می‌گذارد. اگر در 1800، اروپا در همه اجزای اقتصادی مدرن توسعه‌یافته بود و چین این‌طور نبود، دو منطقه با هیچ منطق معناداری نمی‌توانستند برابر باشند. مشکل در اینجا در استفاده موریس از اندازه شهر به عنوان پراکسی برای ظرفیت سازمانی است. بزرگی شهر لاگوس نیجریه اکنون به اندازه نیویورک است، اما بدیهی است که توانمندی‌های نیجریه و ایالت نیویورک متفاوت است. برای مثال، نیجریه هنوز آمادگی ندارد تا انسان را به کره ماه بفرستد.
آن‌طور که مشخص شده است نهادهای اقتصادی مدرن به شکل یکپارچه و طبیعی در شرق پدیدار نشدند. پس از استعمارگری، رهبران شرقی سعی کردند با اقتباس نهادهای غربی بر این نواقص غلبه یابند؛ به طوری که در زمان کوتاه‌تری به آن برسند دگرگونی که اروپا طی هزار سال کامل به آن رسیده بود. با این‌حال امروز، اصلاحات همچنان ناقص است. برای این‌که سازمان‌های اقتصادی مدرن خوب کار کنند، کشور نیاز به بسط و توسعه شماری نهادهای تکمیلی مثل دادگاه‌های عادله، مبادله غیرشخصی و اعتماد به سازمان‌ها دارد. اینها پیوندزدن‌های سختی هستند که در بیشتر بخش‌های شرق، هنوز به کندی توسعه یافته و پخش می‌شوند.

علی‌الحساب؟
همان‌طور که عنوان کتاب نشان می‌دهد، هدف موریس نه فقط تفسیر گذشته بلکه شناسایی این نکته است که آینده شکاف توسعه غرب و شرق چه می‌شود. با برون‌یابی از روندهای کنونی، موریس پیش‌بینی می‌کند که مطابق با شاخص وی، شرق احتمالا در 2013 دوباره سروری خود را بر غرب به دست می‌آورد. اگر تولید چین، ظرفیت جنگ‌افروزی، ظرفیت اطلاعاتی و مصرف سرانه انرژی آن همین‌طور سریع‌تر از غرب رشد کند، نمره‌ای که موریس به شرق می‌دهد در عرض چند نسل بالاتر خواهد بود.
با این‌که احتمال دارد چین، هند و خاورمیانه از نظر اقتصادی خودشان را به غرب برسانند، این نتیجه‌گیری از استدلالات اصلی کتاب فهمیده نمی‌شود. آن مناطق زمانی به غرب خواهند رسید که نهادهای اقتصادی که مسوول پیشی‌گرفتن اروپا بودند واقعا در آنها ریشه کرده باشند. موارد زیر دلایلی برای بدبینی هستند: تاریخ چند صد ساله بخش خصوصی که سازمان‌دهی و تشکل ضعیفی داشته است، جوامع مدنی ضعیف و نهادهای دموکراتیک شکننده را در سرتاسر شرق باقی گذاشته است؛ در غیاب نظام دموکراتیک باثبات بر پایه شاقول‌ها و ترازهای سیاسی، مشوق‌هایی که جامعه را وادار به سرمایه‌گذاری بلندمدت در کسب‌و‌کارهای جدید و آزادی در مسیر نوآوری می‌کند، محدود هستند.
منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

توماس سوول
مترجم: یاسر میرزایی
منبع: حقایق و مغالطات اقتصادی
هیچ وقت دشواری تغییر باورهای غلط به کمک حقایق را دست کم نگیرید.

هنری رسوفسکی
مغالطات تنها اندیشه‌های احمقانه نیستند. آنها عمدتا هم منطقی و هم عقلانی‌اند، اما چیزی را جا انداخته‌اند. معقول جلوه کردن مغالطات، حمایت سیاسی را جلب می‌کند. تنها پس از آن که حمایت سیاسی آن قدر قوی شد تا مغالطات به سیاست‌ها و برنامه‌های دولتی تبدیل شود، عوامل جاافتاده یا نادیده انگاشته شده، «نتایج نادانسته»شان را نشان می‌دهند، عبارتی که در بیداری پس از توفان سیاست‌های اجتماعی و اقتصادی شنیده می‌شود. عبارت دیگری که اغلب در این شرایط از خواب پریدگی شنیده می‌شود این است: «این[مغالطه] در آن زمان ایده خوبی به نظر می‌رسید.» به همین دلیل می‌ارزد که نگاهی عمیق‌تر به چیزهایی بیندازیم که در لحظه‌ای و به صورت سطحی مطلوب به نظر می‌رسد.
گاهی آنچه در یک مغالطه جا می‌افتد، تنها یک تعریف است. واژه‌های نامشخص [به دقت تعریف نشده] قدرتی ویژه در سیاست دارند، خصوصا وقتی آنها اصولی را به استمداد می‌طلبند که به احساسات مردم مربوط است. «انصاف» یکی از آن واژه‌های نامشخص است که حمایت سیاسی را برای گستره‌ای از سیاست‌ها جلب می‌کند از «قوانین تجارت منصفانه» گرفته تا «قانون استانداردهای کار منصفانه.» گرچه فهم این حقیقت که [معنای] واژه نامشخص است تنها یک امتیاز عالمانه است، اما منافع سیاسی عظیمی دارد. مردمی با دیدگاه‌های مختلف بر سر موضوعاتی عینی می‌توانند پشت واژه‌ای که اختلافات آنها را می‌پوشاند، متحد و بسیج شوند؛ اتحادی که گاهی حتی بر سر ایده‌هایی متناقض است، اما با این همه، کیست که طرفدار بی‌انصافی باشد؟ همین مطالب در مورد «عدالت اجتماعی»، «برابری» و دیگر واژه‌های نامشخصی که می‌تواند برای افراد و گروه‌های مختلف معانی مختلفی را بدهد، برقرار است و همه آنها می‌توانند در حمایت از سیاست‌هایی که چنان واژه‌های جذابی را استفاده می‌کنند، بسیج شوند.
مغالطات مربوط به سیاست‌گذاری‌های اقتصادی بر همه چیز از مسکن‌سازی گرفته تا تجارت بین‌الملل تاثیر می‌گذارد. چون نتایج غیرمنتظره این سیاست‌ها سال‌ها وقت می‌گیرند تا رو شوند، ممکن است بسیاری از مردم نتوانند رد آنها را تا علل رخ دادنشان دنبال کنند. حتی وقتی نتایج بد بلافاصله پس از اجرای یک سیاست خاص رخ می‌نماید، بسیاری از مردم نمی‌توانند نقطه‌ها را به هم وصل کنند و معمولا از سیاست‌هایی دفاع می‌کنند که این نتایج بد را به عواملی دیگر نسبت می‌دهند. گاهی آنها مدعی می‌شوند که اگر سیاست‌های شگفت‌آوری که از آنها دفاع کرده‌اند نبود، وضعیت می‌توانست بدتر شود.
دلایل زیادی هست که چرا مغالطات در عین حالی که شواهدی پرقوت علیه آنها وجود دارد، همچنان در قدرت می‌مانند. مثلا مقامات رسمی انتخاب شده توسط مردم، به راحتی نمی‌پذیرند که سیاست‌هایی که احتمالا با جار و جنجال از آن دفاع کرده‌اند، نتایج بدی داده است، چون کل موقعیت شغلی‌شان در خطر می‌افتد. همین مساله در مورد سران بسیاری از جنبش‌ها نیز برقرار است. حتی روشنفکران و اصحاب دانشگاهی که دارای مقام و منصبی هستند نیز وقتی نظراتشان مخالف روند موجود باشد، از تمسخر و نزول جایگاهشان هراس دارند. کسانی که خود را هوادار چیزهایی می‌دانند که حداقل سعادت را موجب شود، روبه‌رو شدن با مساله‌ای که موجب میزان سعادتی حتی کمتر از قبل شده است را دردناک می‌دانند. به عبارت دیگر، شواهد عینی برای برخی مردم بسیار خطرناک هستند - از نظر سیاسی، مالی و روان‌شناختی - چون می‌توانند تهدیدی برای منافع یا حس[خوب] آنها نسبت به خودشان باشند.
هیچ‌کس نمی‌پذیرد که در اشتباه است، اما در بسیاری از موارد، هزینه‌های نپذیرفتن اشتباه آن‌قدر بالاست که نمی‌توان نادیده گرفت. این هزینه‌ها مردم را وا می‌دارد که با حقیقت روبه‌رو شوند، هر چند این روبه‌رویی دردناک باشد. دانش‌آموزی که بخشی از ریاضی را به غلط فهمیده است چاره‌ای جز این ندارد که فهمش را تا قبل از امتحان بعدی تصحیح کند و تاجری که باورهایی غلط در مورد بازار یا روش راه‌اندازی کسب و کار دارد، چاره‌ای جز کنار گذاشتن آن باورها ندارد وگرنه سرمایه‌اش را از دست خواهد داد؛ بنابراین پیگیری مغالطات هم ضرورتی عملی و هم ضرورتی اندیشه‌ای است.
تفاوت میان سیاست‌های اقتصادی درست یا مبتنی بر مغالطه دولت بر استانداردهای زندگی میلیون‌ها نفر موثر است. به همین دلیل مطالعه اقتصاد مهم است و [اهمیت] فاش‌سازی مغالطات بیش از تنها یک کار فکری است.
مغالطه جمع صفر
بسیاری از مغالطات در اقتصاد مبتنی بر فرض تلویحی غلط و بزرگتری است که مبادلات اقتصادی فرآیند‌هایی با جمع صفر هستند و در آنها، هر ‌چه یکی کسب می‌کند، دیگری از دست می‌دهد، اما مبادلات اقتصادی اختیاری- بین کارفرما و کارمند، بین موجر و مستاجر یا تجارت بین‌المللی - رخ نمی‌دهد، مگر آنکه هر دو سوی معامله در اثر این کار وضعیت بهتری پیدا کنند. به وضوح این دلالت‌ها برای کسانی که از سیاست‌های حمایت از یک طرف معامله دفاع می‌کنند، همیشه واضح نیست.
اجازه دهید از خانه اول شروع کنیم. چرا مبادلات اقتصادی انجام می‌گیرد و شرایط مبادلات اقتصادی را چه چیزی تعیین می‌کند؟ وجود پتانسیل منفعت مشترک ضروری است، اما برای برقرار شدن معامله کفایت نمی‌کند، مگر آن که شرایط معامله مورد قبول دو طرف باشد. البته هر طرف معامله ترجیح می‌دهند که شرایط معامله به نفعش باشد، اما در عین حال حاضر است هر شرایط دیگری را نیز بپذیرد تا منافع ناشی از جور شدن معامله را از دست ندهد. شرایط مختلفی را می‌توان فرض کرد که برای یک طرف یا طرف دیگر مورد قبول باشد، اما تنها حالتی که معامله جور می‌شود وقتی است که شرایط برای دو طرف معامله مورد پذیرش باشد.
فرض کنید سیاستی دولتی به نفع یکی از طرف‌های مبادله تحمیل می‌شود - مثلا به نفع کارفرماها یا مستاجران. وجود چنان سیاستی یعنی اکنون سه طرف، درگیر این مبادله هستند و تنها آن شرایطی قانونا مجاز است که همزمان برای هر سه طرف مورد قبول باشد. به بیان دیگر، این شرایط جدید، شرایط دیگری را که می‌توانست برای دو طرف معامله، مورد قبول باشد، ممنوع کرده است. با شرایط کمتری که اکنون برای معامله کردن وجود دارد، به نظر می‌رسد که معاملات کمتری می‌تواند شکل بگیرد. از آنجا که این معاملات برای دو طرف نفع دارد، معمولا یعنی هر دو طرف اکنون از جهاتی ضرر کرده‌اند. این اصل عمومی مثال‌های زیادی در عالم واقع دارد.
مثلا در بسیاری از شهرهای جهان «کنترل‌اجاره» اعمال می‌شود با این قصد که به مستاجرین کمک شود. در نتیجه چنین قانونی صاحبان زمین و ساختمان‌سازان تقریبا در همه جا با شرایط کمتر قابل پذیرشی مواجه می‌شوند و بنابراین عرضه در این عرصه کم می‌شود. مثلا در مصر، کنترل اجاره در سال 1960 اعمال شد. یک زن مصری که در آن دوره می‌زیست و در این باره نوشته است در سال 2006 چنین گزارش می‌کند:
«نتیجه نهایی این بود که مردم از سرمایه‌گذاری در ساخت آپارتمان دست برداشتند و کاهش شدید عرضه خانه‌ها برای اجاره، بسیاری از مصری‌ها را مجبور کرد تا در شرایطی وحشتناک در حالی که یک آپارتمان کوچک بین چندین خانواده مشترک بود، زندگی کنند. اثرات کنترل اجاره شدید حتی امروز در مصر حس می‌شود. [اثر]خطاهایی شبیه به آن می‌تواند برای چند نسل طول بکشد.»
مصر نمونه منحصر به فردی نبود. اعمال کنترل اجاره موجب کمبود عرضه خانه در نیویورک، هنگ‌کنگ، استکهلم، ملبورن،‌هانوی و بسیاری از دیگر شهرهای جهان شده است. اثر آنی تنظیم اجاره‌ها زیر قیمت عرضه و تقاضا، این است که مردم بیشتری به دنبال اجاره خانه می‌گردند، چون آپارتمان‌ها اکنون ارزان شده‌اند؛ اما وقتی آپارتمان بیشتری ساخته نمی‌شود، یعنی بسیاری از مردم نمی‌توانند آپارتمانی خالی‌ پیدا کنند. علاوه بر آن، خیلی پیش از آن که ساختمان‌های موجود فرسوده شوند، خدمات نگهداری و تعمیر کاهش می‌یابد، زیرا کمبود خانه یعنی صاحب‌خانه‌ها دیگر در آن فشار رقابتی قرار ندارند که پولی خرج کنند تا مستاجران را جذب کنند، چون در دوران کمبود خانه تعداد متقاضیان از تعداد آپارتمان‌ها بیشترند. چنین اهمالی نسبت به نگهداری و تعمیر خانه‌ها، سبب می‌شود که آنها سریع‌تر فرسوده شوند. هم زمان، کاهش نرخ بازگشت سرمایه در مورد ساختمان‌های تازه‌ساخت به خاطر کنترل اجاره، موجب می‌شود که تعداد کمتری از آنها ساخته شوند. جایی که قوانین کنترل اجاره بسیار سفت و سخت است، ممکن است هیچ ساختمان جدیدی جای ساختمان‌های فرسوده را نگیرد. به خاطر همین قوانین کنترل اجاره تا سال‌ها پس از جنگ جهانی دوم حتی یک آپارتمان جدید هم در ملبورن ساخته نشد. در برخی از بخش‌های ماساچوست برای نزدیک به ربع قرن هیچ ساختمان اجاری ساخته نشد، تا آن که دولت قوانین محلی کنترل اجاره را برداشت و پس از آن ساختمان‌سازی دوباره آغاز شد.
بدون شک برخی مستاجران از قوانین کنترل اجاره نفع می‌برند- کسانی که وقتی قوانین تصویب می‌شوند، آپارتمانی دارند و کسانی که خدمات نگهداری و تعمیر و خدمات دیگری چون آب گرم را با قیمتی ارزان‌تر کسب می‌کنند. چون زمان پیش می‌رود و ساختمان‌های فرسوده در نهایت از دور خارج ‌می‌شوند، آن گروهی از مستاجران که نفع می‌بردند، کمتر می‌شوند و جای خود را به کسانی می‌دهند که دائما بر سر صاحب‌خانه‌هایشان غر می‌زنند که «چرا آب گرم نیست؟» و «چرا خانه‌ها تعمیر و نگهداری نمی‌شود؟» کوتاه سخن آن که کاهش مجموعه شرایط مورد پذیرش دو طرف، موجب می‌شود نتایج مورد پذیرش دو طرف نیز کاهش یابد و در نهایت مستاجران و موجران هر دو در کل ضرر کنند، اگر چه هر کدام به طریقی متفاوت.
حیطه‌ای دیگر که در آن دولت‌ها مجموعه شرایط معاملاتی مورد پذیرش خود را تحمیل می‌کنند قوانین مربوط به مقررات حقوق، مزایا و شرایط کار کارگران است. اصلاحات در همه این زمینه‌ها شرایط کارگر را بهتر می‌کند و هزینه‌های کارفرما را افزایش می‌دهد. این جا نیز این تحمیل‌ها موجب کاهش معاملات می‌شود. نرخ بیکاری به طور مداوم بالاتر می‌رود و دوره‌های بیکاری به طور مدام طولانی‌تر می‌شود.
در کشورهایی چون فرانسه و آلمان قوانین حداقل دستمزد و سیاست‌های دولتی که از کارفرمایان می‌خواهد که منافع کارگران را حفظ کنند، بسیار بیشتر از ایالات‌متحده است - و در نتیجه نرخ ایجاد شغل‌های جدید در این کشورها بسیار پایین‌تر از نرخ ایجاد شغل در اقتصاد آمریکا است. این جا بار دیگر [می‌بینیم که] همپوشانی میان مجموعه شرایط مورد پذیرش برای سه طرف کمتر از همپوشانی مجموعه شرایط مورد پذیرش برای دو طرفی است که مستقیما درگیر مساله‌ هستند.
همچون مساله مستاجران و کنترل اجاره، کسانی که داخل‌ گود‌ هستند نفع می‌برند به بهای هزینه‌ای که افراد بیرون از گود می‌پردازند. آن کارگرانی که شغلشان حفظ می‌شود، وضع بهتری خواهند داشت، چون کارفرماها از سوی قانون موظف به پرداخت حداقل‌های حقوقی هستند، اما نرخ‌های بالاتر بیکاری و دوره‌های طولانی‌تر آن دیگرانی را از شغل‌هایی محروم می‌کند که در صورت غیاب آن قوانین می‌توانستند داشته باشند؛ قوانینی که کارفرماها را از استخدام دلسرد می‌کند، جایگزینی سرمایه به جای نیروی کار و مهاجرت نیروی کار به دیگر کشورها را تشویق می‌کند. عبارت
پیش و پا افتاده «نهار مجانی وجود ندارد» به این دلیل سر زبان‌ها افتاده است که در زمینه‌های مختلف و برای زمان‌های طولانی درست از آب در آمده است.
شاید زیان‌آورترین نتایج پذیرش ضمنی «معاملات با جمع صفر» در کشورهای فقیر باشد که معاملات خارجی و سرمایه‌گذاری خارجی را منع کرده‌اند، به این قصد که از «استثمار» دوری کنند. اختلاف عظیم میان کشورهایی که معاملات و سرمایه‌گذاری‌ها از آن‌جا می‌آید و کشورهایی که پذیرنده این معاملات و سرمایه‌گذاری‌ها هستند، منجر به این نتیجه‌گیری می‌شود که «اغنیا با کندن از فقرا غنی شده‌اند.» نسخه‌های مختلفی از این دیدگاه «جمع صفر» به طور گسترده در قرن بیستم مورد پذیرش قرار گرفت - از نظریه امپریالیسم لنین گرفته تا «نظریه استقلال» آمریکای لاتین - و ثابت کرد که در مقابل شواهدی که مخالف آن بود، چقدر مقاوم است.
در نهایت اما این واقعیت که جاهایی که زمانی فقیر بودند مثل هنگ‌کنگ، کره‌جنوبی و سنگاپور موفقیتشان را از طریق مبادلات بین‌المللی آزادتر به دست آوردند و سرمایه‌گذاری در آنها چنان شدت گرفت که به آن نام شناخته شدند. در پایان قرن بیستم، دولت‌های بسیاری از دیگر کشورها را نیز واداشت کم‌کم دیدگاه «جمع صفر»شان را راجع به مبادلات کنار بگذارند. چین و هند دو نمونه خاص از کشورهای فقیری هستند که کنار گذاشتن محدودیت‌های مربوط به مبادلات و سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی توسط آنها منجر به افزایش چشمگیر نرخ رشد اقتصادهایشان شد و در نتیجه ده‌ها میلیون نفر از شهروندانشان از دایره فقر خارج شدند؛ بنابراین می‌توان این طور نیز به مغالطه «جمع صفر» نگاه کرد که میلیون‌ها نفر از مردم فقیر را برای نسل‌ها در فقر نگه می‌دارد تا آن که این مغالطه کنار گذاشته شود. این هزینه‌ای وحشتناک برای پیش‌فرضی واهی است. مغالطات می‌توانند ضربات عظیمی وارد کنند.
منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

شما بعنوان مدیری جوان اگر در سازمانتان تصمیم گرفتید برای نیروی انسانی که جدیداٌ استخدام کرده اید سمت تعیین کنید بهتره به روش زیر عمل کنید:

۱- ۴۰۰ آجر را در اتاقی بسته بگذار.

۲- کارمندان جدید را در اتاق بگذار و در را ببند.

۳- آنها را ترک کن و بعد از 6 ساعت برگرد. 

۴- سپس موقعیت آنها را تجزیه تحلیل کن:

الف: اگر آنها در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش حسابداری بگذار.

ب: اگر آنها برای دومین بار در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش ممیزی بگذار.

پ: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسی بگذار.

ت: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده ای مرتب کرده اند آنها را در بخش برنامه ریزی بگذار.

ث: اگر آنها آجرها را به سمت یکدیگر پرتاب می کنند آنها را در بخش اداری بگذار.

ج: اگر خواب هستند، آنها را در بخش حراست بگذار.

چ: اگر آنها آجرها را تکه تکه کرده اند آنها را در قسمت فناوری اطلاعات بگذار.

ح: اگر آنها بی کار نشسته اند، آنها را در قسمت نیروی انسانی بگذار.

خ: اگر آنها سعی می کنند با آجرها ترکیب های مختلفی ایجاد کنند و مدام جستجوی بیشتری می کنند ولی هنوز یک آجر را هم تکان نداده اند، آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.

د: اگر آنها اتاق را ترک کرده اند آنها را در قسمت بازاریابی بگذار.

ذ: اگر آنها به بیرون پنچره خیره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ریزی استراتژیک بگذار.

ر: اگر آنها با یکدیگر در حال حرف زدن هستند، بدون هیچ نشانه ای از تکان خوردن آجرها، به آنها تبریک بگو و آنها را در قسمت مدیریت ارشد قرار بده!

صفحه نخست
پست الکترونیک
آرشیو مطالب
عناوین مطالب وبلاگ

تیر ۱۴۰۰
مرداد ۱۳۹۸
مهر ۱۳۹۶
شهریور ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۶
فروردین ۱۳۹۵
آرشيو

محصول (product)
قیمت (price)
توزیع (place)
ترفیع و تشویق (promotion)
مدیریت - اقتصاد - موفقیت
آمار

برند (100)
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)

مدیرسرا
 تبلیغ سیتی
 پايگاه دانش مديريت
 ارتباطات
 مدیریت بازاریابی
 دیکشنری بازاریابی
 ديكشنري آنلاين متن
 سامانه بازرگانی صنعتی ایران
 بانك اطلاعات كارآفريني
 بانک مقالات بازاریابی ایران
 آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
 آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
 -------------------------------------------
 کتابخانه رایگان مدیریت
 دانلود مقاله در ساینس دایرکت
 دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
 دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
 پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
 اطلاعات مشاغل
 دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
 پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران