کوشان غلامي
بخش سوم
آداب و رسوم مردم مكزيك
مردم مكزيك به آداب و سنت‌هاي فرهنگي خود بسيار پايبند هستند و انجام مراسم فرهنگي مذهبي در اين كشور فراوان يافت مي‌شود.

مردم مکزيک از لحاظ خصوصيات اجتماعي، مردمي‌خونگرم محسوب شده و پايبندي خاصي به روابط خانوادگي و تعلقات درون فاميلي دارند، به طوري که سنت‌هاي خانوادگي در اين کشور بسيار قوي است. جوانان خيلي زود تشکيل خانواده مي‌دهند و معمولا به ازدواج‌هاي خود پايبند بوده و تلاش مي‌نمايند با افزايش رفت و آمدهاي خانوادگي، بنيان خانواده را تحکيم بخشند. هر چند اين مهم نيز تحت تاثير ساير فرهنگ‌هاي وارداتي قرار گرفته و نفوذ اين نوع فرهنگ‌ها به خوبي مشهود مي‌باشد.
طبق قانون اساسي، تدوين و پيش‌بيني برنامه‌ها و تسهيلات آموزشي از وظايف مشترك دولت فدرال و ايالت‌ها و شهرداري‌ها است و بايد بر اساس اصل توسعه و پرورش افراد مكزيكي و براي تقويت روحيه وطن پرستي و اعتقاد به وحدت مكزيك و عدالت گسترش يابد.
آموزش در موسسات آموزشي دولتي رايگان و اجباري است. آموزش دوران ابتدايي 6 سال به طول می‌انجامد و از شش سالگي آغاز ‌مي‌شود. از سال 1979 پيشنهاد شد كه اين دوران به 10 سال افزايش يابد و 3 سال از دوران متوسطه که غيراجباري بود به آن اضافه شود.

فرهنگ مردم مكزيك
مکزيک، مهد برخي از پيشرفته ترين تمدن‌هاي جهان مانند اولمک، تولتکا، مايا، آزتک و تعدادي ديگر است. تمدن اولمک نخستين تمدني بود که بيش از سه هزار سال در مناطق ميان تاباسکو و وراکروز رونق داشت.
فرهنگ آن امروزه به واسطه پيشرفتي که در علوم و کشاورزي داشته، فرهنگي شناخته شده است. ويژگي اين فرهنگ‌ها علاوه بر خلاقيت هنري‌شان، ايجاد مراکز شهري بزرگ و طراحي شده از قبيل تنوچتيتلان، تولا، تئوتي اواکان، چيچن ايتسا و بسياري ديگر بوده است.
مردم بومي‌مكزيك سرخ‏پوستاني بودند كه در طول تاريخ، امپراتوري‌هاي بزرگى را تشكيل دادند، ولي فرهنگ به ارث رسيده از هر يك از اين تمدن‌ها تنها ناحيه مربوط به خود را تحت پوشش قرار مى‏‌دهد و صرفا مختص بعضى از روستاهاست، چون در شهرهاي بزرگ نفوذ فرهنگ اروپا مخصوصا فرانسه، اسپانيا و همچنين فرهنگ آمريكاي شمالي ديده مي‏شود.
مردم مكزيک از لحاظ خصوصيات اجتماعي، مردمي‌خونگرم محسوب شده و پايبندي خاصي به روابط خانوادگي و تعلقات درون فاميلي دارند، به طوري که سنت‌هاي خانوادگي در اين کشور بسيار قوي است.
فرهنگ مکزيکي از انواع هنرهاي کلاسيک مانند موزيک کلاسيک و رقص گرفته تا هنر آشپزي و سنت‌هاي گفتاري را در بر مي‌گيرد. مردم مکزيک به آداب و سنت‌هاي فرهنگي خود بسيار پايبند هستند و انجام مراسم فرهنگي مذهبي در اين کشور فراوان است.
طيف صنايع دستي مکزيک به وسعت جغرافياي اين کشور است، هر ايالت، هر منطقه و هر قوم داراي يک فن و يک سبک خاص صنايع دستي است. صنايع دستي در مکزيک که اشکال و رنگ‌هاي بي‌پايان آن بازتاب دهنده زيباشناختي اقوام مکزيکي است، تحسين برانگيزترين نحوه بيان اجتماعي است. ساخت و کار روی انواع مواد (چوب، سنگ، گل، شيشه، الياف بافتني، طلا، نقره، کاغذ و مقوا، موم و استخوان) و نيز فنون و مهارت‌ها، عميق‌ترين سنت‌هاي مردم مكزيك را نمايان مي‌سازد.
صنايع دستي مکزيکي، از هنر ساخت اشيا با پر (مربوط به دوره قبل از استعمار اسپانيا) گرفته تا ظريف‌ترين طلاکاري‌هاي معاصر، بيانگر مهارت و خلاقيت خالقان آن است.

نقش زنان در تجارت در مکزيک
هر چند مکزيک به عنوان کشوري مرد سالار شناخته مي‌شود که در آن تفکيک کاملي بين نقش‌هاي زنانه و مردانه صورت گرفته است؛ به ندرت ممکن است براي زناني که به نمايندگي از سازمان‌ها براي مذاکرات تجاري به مکزيک اعزام مي‌شوند، مشکل خاصي در ارتباط با همکاران يا مشتريان مکزيکي روي دهد.
البته ذکر اين نکته ضروري است که بهتر است مديران زن عازم مکزيک، فاصله حرفه‌اي خود را با مردان در خلال مراودات کاري حفظ کنند؛ و حتي الامکان هيچ گونه پيشنهادي براي آغاز روابط اجتماعي مطرح نکنند، مگر آنکه بخشي از يک ماموريت عمده‌تر تجاري باشد.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

ایجاد سرعت؛ فاکتوری ضروری در بازاریابی و فروش بیمه

قبل از انجام هر فروشی، 3 بخش اصلی باید رعایت شود:

1. اطلاعات: مشتری برای تصمیم‌گیری آگاهانه، باید تمام اطلاعات مورد نیازش را دراختیار داشته باشد.
2. ارزش: به‌زبان ساده یعنی کاری کنید تا مشتری، آن‌قدر طالب بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی شما بشود که آن را بخرد.
3. سرعت: یعنی به مشتری خود دلیلی منطقی ارائه کنید تا همان لحظه، خرید کند و آن را به بعد واگزار نکند.

همیشه ایجاد سرعت، عامل مهمی در کار فروشندگی بیمه بوده و هست. برای اینکه فروشنده‌ی کارآمدی باشید، باید مقوله‌ی ایجاد "سرعت" در کار فروش را بشناسید، بشکافید، بررسی کنید و مهم‌تر اینکه با تمرین، در آن مهارت پیدا کنید.

"سرعت" چیست؟ به‌زبان خیلی ساده، آنچه می‌گوییم یا انجام می‌دهیم تا باعث شویم مشتری در همان لحظه برای خرید، تصمیم‌گیری کند. چند نکته را در ارتباط با اینکه چرا نیازمند ایجاد حس سرعت و فوریت در مشتری هستیم را به‌خاطر داشته باشید:

1. شاید یک مشتری، به‌راستی طالب بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی شما باشد. اگر نتوانید دلیلی منطقی ارائه کنید که همان لحظه خرید کند، شاید برای به‌تعویق انداختن خرید، بهانه‌ای بتراشد.

2. اگر مشتری، همان لحظه خرید نکند، به‌احتمال قوی، هیچ‌وقت خرید نخواهد کرد. بنابراین، چیزی به‌نام " فروش قطعی" در آینده، وجود ندارد. همیشه به‌نفع شماست که همان لحظه، قرارداد فروش را تنظیم کنید.

3. یادتان باشد که وقت، طلاست؛ حتی اگر مطمئن باشید که مشتری در آینده، حتماً خرید خواهد کرد. وقتی همان لحظه قرارداد را ببندید، دیگر لازم نیست زمان مفیدتان که می‌توانید به سایر مشتری‌ها اختصاص بدهید، برای تماس‌های بعدی، تلف کنید. فروشندگان تنها کسانی هستند که هرچه برای یک پروژه، زمان بیشتری وقت بگذارند، دستمزدشان به‌همان مقدار و حتی کمتر، کاهش خواهد یافت!

4. به‌طور کلی، مشتری‌ها هیچ توجهی به وقت فروشنده ندارند. اغلب، طفره می‌روند و هروقت که خودشان راحت باشند، برای خرید، تصمیم می‌گیرند. حتی بعضی از مشتری‌ها اگر قصد خرید هم نداشته باشند، به‌جای گفتن "نه" از فروشنده می‌خواهند که بعداً به‌سراغ آنان برود. بی‌شک دنبال نخودسیاه رفتن، وقت تلف‌کردن است.

5. اگر کاری کنید که مشتری به‌واقع خواستار بیمه‌نامه‌های شما بشود، تاحدودی هردلیلی برای خرید فوری را می‌پذیرد.
6. اگر مشتری، بیمه‌نامه‌ی شما را نمی‌خواهد، هرکاری کنید، نمی‌توانید سرعتی ایجاد کنید. درمورد ایجاد سرعت با ارائه‌ی دلیل، برای خرید فوری، مثالی می‌آوریم: «آقای مشتری، من برای به‌دست آوردن سهمیه‌ی فروش ماهیانه‌ام، به این سفارش، نیاز دارم. اگر امروز با شما معامله کنم و سهمیه‌ی فروشم را کسب کنم، ارزش این سفارش، برایم خیلی بیشتر از فرداست».

به مشتریی که امروز با شما معامله می‌کند، چنین پاداشی بدهید: «آقای مشتری، اگر امروز خرید کنید و برای تکمیل سهمیه‌ی فروشم، به من کمک نمایید، سودم را با شما نصف می‌کنم!

سهم شما را که نیمی از سود است، از قیمت قرارداد، کم خواهم کرد». حتماً شما نیز هنگامی که بخش اول این مثال را خواندید، به‌احتمال با خود می‌اندیشید که برای مشتری هیچ مهم نیست که یک فروشنده‌ی بیمه، سهم فروش خود را به‌دست آورد، و حق با شماست! اما آنچه اهمیت دارد، سهم فروش نیست، بلکه آگاهی دادن به مشتری است که چرا با او معامله‌ای خاص و با قیمتی ویژه، انجام می‌دهید. این امر به مشتری کمک می‌کند تا دلیل منطقی عجله‌ی شما را شفاف‌تر درک کند. البته خود من هنگامی که از این روش در فروش بیمه‌نامه‌های عمر استفاده می‌کردم، اغلبِ مشتری‌ها پس از عقد قرارداد، حاضر نمی‌شدند که من سود خود را با آنها نصف کنم!
شما می‌توانید با کمی درنگ، در هر شرایطی، سرعت ایجاد کنید. برای اینکه فوریت، تأثیرگذار باشد، باید از دیدگاه مشتری، منطقی به‌نظر برسد. نباید چنان شود که مشتری‌ها احساس کنند مجبورند همان لحظه، خرید کنند. بلکه پیشنهاد باید بر این اساس باشد که اگر مشتری، امروز معامله کند، شما هم می‌توانید کارهای خاصی برای او انجام بدهید.

منبع:www.crmroom.com

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

 مترجم: پریسا حبیبی
شما می‌توانید با پیش‌بینی سوالات مصاحبه، اعتماد به نفس و آمادگی لازم را در مصاحبه کاری خود به دست آورید.
دراینجا با سوالاتی که بر اساس دانش و مهارت‌ها طبقه بندی شده است و معمولا از ملزومات موفقیت در شغل مدیریت به شمار می‌روند، آشنا می‌شوید.دانش مورد نیاز یک مدیر برحسب کارفرما، رتبه کاری و دامنه کارمتفاوت است، اما با این حال دانش مورد نیاز همه مدیران و شغل‌های نظارتی عبارتند از: آشنایی با کسب وکار و اصول مدیریت، برنامه‌ریزی استراتژیک، روش‌های اجرایی، سیستم عامل‌ها، خواندن و تفسیر صورت‌های حسابداری و گزارش‌های مالی، بودجه، ابزار برنامه‌ریزی سازمانی، پردازش برنامه‌های کاربردی، نرم‌افزارهای مربوطه و اصول مدیریت و منابع انسانی.
سوالات مصاحبه در استخدام کاندیداهای شغل‌های مدیریتی، شامل پرسش‌هایی مبنی بر دانش واطلاعاتی است که یک مدیر به آنها نیاز دارد و معمولا با بررسی رزومه و ارجاع به تجربه‌های کاری قبلی می‌توان با آنها آشنا شد. سوالات مصاحبه بر اساس آموزش‌ها، صلاحیت‌ها، تجربه‌های کاری و دانش مورد نیاز برای این شغل تنظیم می‌شود، به طور مثال این سوالات به این ترتیب تنظیم می‌شود:
از چه روش‌هایی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنانتان استفاده می‌کنید؟ چه تجربیاتی در تنظیم بودجه داشته‌اید؟ چه بخش‌هایی را به منظور بهبود کارآیی عملیات شرکت خود، توسعه و ارتقا داده‌اید؟
مصاحبه‌های مدیریتی روی سوالاتی که صلاحیت‌های مربوط به مدیریت را دنبال می‌کنند، تمرکز می‌شوند. همچنین از شما خواسته می‌شود تا با ذکر مثال‌هایی توضیح دهید شایستگی‌های لازم برای این کار را چگونه به دست آورده‌اید؟ بنابراین شما باید با تمرکز روی تجربیات گذشته خود نمونه‌های مناسبی را انتخاب کنید و با استفاده از ساختارهای زیر برای پاسخ‌های خود برنامه‌ریزی کنید: شرح موقعیت‌های خاص یا وظایفی که تا آن زمان برعهده داشته‌اید، شرح عملکرد و راهکارهایی که شما برای موقعیت‌های خاص اتخاذ کرده‌اید، شرح نتایج و بازده عملیاتی که انجام داده‌اید، درس‌هایی که در این موقعیت آموخته‌اید.
نمونه سوالات مصاحبه با یک مدیر در زیر آورده شده است که شایستگی‌های لازم برای مدیریت یا نهاد‌های نظارتی را بررسی می‌کند. همچنین راهنمایی‌های کلیدی نیز در ادامه بحث آورده شده است که می‌تواند به شما در راستای آشنایی با بهترین پاسخ‌ها کمک کند.
قضاوت و تصمیم گیری
در مورد تصمیم دشواری که به تازگی در محل کارتان گرفته‌اید، توضیح دهید و بیان کنید شما در ارتباط با این موضوع چگونه تصمیم گیری کردید؟
مشکلی را که به تازگی با یکی از کارمندان خود داشته‌اید شرح دهید و راهکارهایی که برای حل این مشکل استفاده کرده‌اید، بیان کنید.
الگوی پاسخ: نشان دهید چگونه روی حقایق مرتبط با یک موضوع تجدید نظر کردید و چگونه گزینه‌های دیگر را می‌یابید و بهترین راهکارها را انتخاب می‌کنید.
تفویض وظایف و مسوولیت‌ها
در مورد تفویض وظایف به کارمندان توضیح دهید و بیان کنید، چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که این کارها با موفقیت انجام می‌گیرد؟ توضیح دهید آخرین باری که به کارمندی تفویض وظیفه کردید، چگونه اعتماد خود به توانایی‌های او در انجام این وظیفه را به او القا نموده‌اید؟
الگوی پاسخ: نشان دهید که چگونه وظایف و مسوولیت‌ها را به افراد مناسب محول می‌کنید، چگونه شفاف و صریح انتظارات خود را بیان می‌دارید، به چه طریقی اعتماد خود را به او منتقل می‌کنید و اطمینان حاصل می‌کنید که منابع کافی برای اتمام کار در دسترس وی قرار می‌گیرد. درباره فرآیندهای قابل پیگیری و نحوه تنظیم زمان‌بندی توضیح دهید.
انگیزه کارمندان
با ذکر مثالی توضیح دهید که چگونه با استفاده از تشویق‌ها و پاداش‌ها، انگیزه کارمندان خود را افزایش داده‌اید؟ شرح دهید که چگونه برای کارمندانی که در برابر شغل خود بی‌میل هستند، ایجاد انگیزه کرده‌اید؟
الگوي پاسخ : نشان دهید استراتژی‌های شما برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بر مبنای درک تفاوت نیازها و رویکرد‌های هر یک از کارمندان تعیین می‌شود. سپس نشان دهید اهداف وچشم اندازتان را با کارمندان خود در میان می‌گذارید و برای ایجاد تعهد به این ارزش‌ها، سیاست‌های تشویقی و پاداش‌های مناسبی را در نظر می‌گیرید. همچنین نشان دهید برای دستیابی کارمندان به موفقیت حمایت‌های لازم را به عمل می‌آورید.
توسعه مهارت‌های کارمندان
توضیح دهید چگونه برای کارمندان مختلف با وظایفی یکسان، آموزش‌های لازم را فراهم کرده‌اید. با ذکر مثالی واکنش و عملکرد خود در مواجهه با بازخورد ضعیف کارمندتان را شرح دهید و نتیجه آن را بیان کنید.
الگوي پاسخ: عملکرد خود درفراهم کردن تسهیلات لازم برای توسعه دانش و مهارت‌های کارمندان را متذکر شوید و نشان دهید رویکرد شما با توجه به خصوصیات هرفرد تنظیم می‌شود و در صورت نیاز، پشتیبانی‌های لازم از هر فرد به عمل می‌آید. همچنین در بحث خود بیان کنید که قادر به ارزیابی نیازهای کارمندان هستید و طرح‌هایی را با در نظر گرفتن منابع موجود و نیازهای فردی برای بهبود کار در دستور کار خود قرار می‌دهید.
مدیریت پروژه‌ها
یکی از برنامه‌های توسعه ای و اجرایی کوتاه مدت گروه خود را توضیح دهید. از چه روش‌هایی برای اولویت‌بندی ماموریت‌ها و پروژه‌ها استفاده می‌کنید؟
الگوي پاسخ: شرح دهید که در هر یک از حوزه‌های زیر چه توانایی‌هایی دارید: ایجاد اهداف مناسب، اولویت‌بندی برنامه‌ها، اختصاص وظایف، توزیع موثر منابع، استفاده از ابزار مناسب سازمانی و پیگیری نتایج پروژه‌ها.
این مجموعه از سوالات راهنمای مناسبی برای مصاحبه شغلی شما است تا بتوانید نقش مدیر یا سرپرست را کسب کنید. همچنین این تمرین می‌تواند شما را با وظایفی که برای استخدام در این شغل انتظار می‌رود، آشنا کند. شما با کمک این سوالات آمادگی‌های لازم را بدست خواهید آورد و با حفظ اعتمادبه نفس به عنوان کاندیدایی مناسب شناخته خواهید شد.
منبع: Best- job- interview.com
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: زهره سحابی
خلاصه‌ مترجم: هر چند نقش مدیران میانی در شرکت‌ها اغلب نادیده انگاشته می‌شود، اما تاثیر مهارت‌های فردی آنان بر موفقیت سازمان و به خصوص در سازمان‌های دانش‌‌محور بسیار زیاد است.

تحقیقات «اتان مولیک» نشان داده است که مدیران میانی در کیفیت اجرای شرکت‌های توليد بازي‌هاي كامپيوتري بیشترین نقش را داشته‌اند. مهارت‌های آنان اغلب به وسیله‌ آموزش‌های سازمانی قابل جایگزینی نیست و مدیران میانی موفق در هر شرکتی که باشند این مهارت‌های خود را در خدمت شرکت به کار می‌برند و موفقیت شرکت را رقم می‌زنند.

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سوم مرداد ۱۳۹۰ |

 مترجم: هوتسا عسکری نسب
کار گروهی و همکاری لازمه دستیابی به اهداف در هر سازمانی است. باورهای اشتباه درباره کار گروهی باعث انحراف و خارج شدن گروه از مسیر اصلی خود می‌شود. در این مقاله به شش مورد از باورهای غلط اشاره می‌کنیم.
باور اول: وجود هماهنگی در گروه‌، کمک قابل توجهی به دستیابی به اهداف می‌کند. تعامل در بین همکاران‌، مانع اتلاف وقت می‌شود و از وقوع بحث‌های بیهوده‌ای جلوگیری می‌کند که پیرامون بهترین راه دستیابی به موفقیت و ارتقاي کار وجود دارد. در واقع: تحقیقات کاملا عکس این موضوع را ثابت می‌کند. زمانی که اعضای گروه از مدیریت بالایی برخوردار باشند و بر اهداف خود تمرکز کنند با وجود داشتن اختلاف نظر و تضاد هم می‌توانند راه‌حل‌های خلاقانه‌تری را ارائه دهند تا اینکه در بین اعضای گروه هیچ گونه اختلاف نظری وجود نداشته باشد. اختلاف نظر درباره بهبود کار به نفع پیشرفت گروه می‌باشد. در تحقیقات اولیه که روی گروه ارکستر سمفونی صورت گرفته‌، به طور کلی اعضای بد خلق ارکستری که ارتباط بسیار خوبی با یکدیگر ندارند از ارکستری که تک تک افراد گروه به طرز هماهنگ‌تری با یکدیگر همکاری دارند‌،بهتر می‌نوازند.
باور دوم: داشتن چالش در محیط کار بسیار ضروری و مفید است. اعضای جدید در یک گروه با ارائه نظرات نو‌، انرژی مثبتی در گروه ایجاد می‌کنند. بدون حضور این افراد‌، دیگر اعضاي گروه احساس غرور و از خود رضایتی کرده و در برابر ایجاد تغییرات در محیط کار بی‌اعتنا می‌شوند. در واقع: هر اندازه اعضای یک گروه‌، مدت طولانی‌تری با یکدیگر همکاری داشته باشند‌، عملکرد آنها از نظر کاری بهتر خواهد بود. مهم نیست که این گروه تیم ورزشی مانند بسکتبال باشد یا ارکستر چهار نفری مرکب از سازهای زهی‌، هر اندازه اعضای یک گروه مدت زمان بیشتری با یکدیگر همکاری داشته باشند، مسلما در کیفیت کارشان تاثیر بسزایی دارد.
باور سوم: هرچقدر گروه بزرگ‌تر باشد بهتر است و منابع بیشتری جهت استفاده در اختیار دارند. در واقع: گروه‌های کاری بیش از حد بزرگ یکی از رایج‌ترین و بدترین موانع برای همکاری مفید است. هر اندازه گروه بزرگ‌تر باشد، احتمال تنبلی و سستی افراد زیادتر شده و به تلاش بیشتری احتیاج است تا بتوان فعالیت اعضاي گروه را هماهنگ کرد. گروه‌های کوچک کارآمد‌تر و زرنگ‌تر هستند.
باور چهارم: دوران ارتباط رو در رو سپری شده است. در حال حاضر که می‌توان از فناوری پیشرفته الکترونیکی برای ایجاد ارتباط و هماهنگی استفاده کرد‌، گروه‌ها به طور موثرتری کارها را از راه دور انجام می‌دهند. در واقع: همکاری اعضای یک گروه از راه دور معایب بسیاری دارد و در واقع ارتباط رو در رو با دیگر اعضاي گروه مزایای فراوانی به همراه دارد. تعدادی از سازمان‌ها که به شدت به داشتن ارتباط از راه دور توجه می‌کنند‌، پی برده اند که باید زمان و هزینه‌ای به منظور گردهمایی اعضای گروه در زمان‌های مختلف انجام یک پروژه صرف کرد.
باور پنجم: یک رهبر مقتدر‌، موفقیت کار گروهی را رقم می‌زند. دلیل اختلاف بین گروه‌های موفق و شکست خورده چیست؟ اکثر افراد معتقدند: شخصیت‌، رفتار یا روش رهبری در این رابطه تاثیر بسزایی دارد. در واقع: فعالیت‌هايی که رهبران به کار می‌برند باعث ایجاد چنین تفاوت‌هايي می‌شود، اما مهم‌ترین مسوولیت یک رهبر در جهت پیشرفت کار‌، فراهم نمودن شرایطی است که تمام افراد دارای صلاحیت بتوانند از عهده مدیریت خود برآیند. دومین مسوولیت آنها‌، راه‌اندازی گروه‌ها به طرز عالی است و سپس نوبت به مرحله آموزش و آماده‌سازی دیگر مدیران می‌رسد. تحقیقات نشان می‌دهد60 درصد از تغییرات به نحوه عملکرد عالی یک تیم‌، 30 درصد به کیفیت تیم و 10 درصد به زمان واقعی برای آماده‌سازی برمی‌گردد. البته رهبران نيز در کارهای گروهی نقش مهمی به عهده دارند.
باور ششم: کار گروهی اعجاز آمیز است. برای داشتن منافع بسیار باید از کمک افراد مستعد بهره جست. در واقع: مدیران شایسته باید برنامه‌ای از اهداف گروه تهیه کرده و همچنین اطمینان حاصل کنند که اعضای گروه‌، تمامی منابع و حمایت لازم را جهت موفق شدن در اختیار دارند. ممکن است مدیران حتی مجبور شوند به منظور دستیابی به اهداف و نیازها‌، از سازمان‌های بزرگ کمک بگیرند.
منبع: HBR

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه دوم مرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامی
بخش دوم
پیشینه کسب‌وکار در مکزیک
فرهنگ مکزیک بازتابی از تاریخ این کشور و حاصل ترکیبی از فرهنگ تمدن‌های پیش از ورود اسپانیایی‌ها و فرهنگ اسپانیا است.

زمانی که مکزیک به یک کشور مستقل تبدیل شد به دنبال یک هویت ملی بود و تنها عنصر مشترک بین ساکنان تازه آن مذهب کاتولیک آنها بود. پیشرفت اقتصادی و صلح در این کشور در آخرین ربع قرن نوزدهم و دهه اول قرن بیستم محقق شد.
عبارت معروفِ «نزدیکی جغرافیایی ارتباطی به نزدیکی فرهنگی ندارد» احتمالا برای هیچ دو کشوری در دنیا به اندازه مقایسه مکزیک و همسایه پهناورش، ایالات متحده، مصداق ندارد. آن چه دو کشور را از هم جدا می‌کند، چیزی فراتر از یک مرز است و هر چند در باب اهمیت اقتصادی ایالات متحده برای مکزیک زیاد شنیده‌ایم (77 درصد از متخصصان و خبرگان مکزیکی راهی ایالات متحده می‌شوند)، مکزیک کشوری منحصر به فرد است با رویکرد و چشم انداز اقتصادی متمایز.
همان گونه که مشابه فرض کردن کانادایی‌ها و آمریکایی‌ها قیاسی مع‌الفارق است، مشابه دانستن مکزیکی‌ها و آمریکای شمالی نیز به همان اندازه بی‌ربط است. (مکزیکی‌ها، آمریکایی نیز هستند، کما این که همواره این گزاره ورد زبانشان است).
از این روی، هر چند آمریکا تاثیر بسزایی بر رشد و توسعه مکزیک (چه به لحاظ اقتصادی و چه به لحاظ سیاسی) دارد، پیش از آغاز هرگونه مبادله تجاری در این کشور، پژوهش در باب مولفه‌هایی که مکزیک را تا این حد از دو کشور دیگر آمریکای شمالی متمایز می‌کند، بسیار سودمند خواهد بود. احتمالا بیشترین تاثیر ایالات متحده بر فرهنگ کسب و کار در مکزیک، به علت حضور تعداد کثیر شرکت‌های چند ملیتیِ آمریکا است که در این کشور (مکزیک) مشغول به کار هستند و این تاثیر به علت جریان‌سازی این شرکت‌ها در فرآیند‌های تجاری مکزیک است. هنگام فعالیت تجاری در مکزیک، می‌بایست نوع شرکتی که با آن کار می‌کنید را بشناسید؛ این که آیا آن شرکت، تابع یک شرکت خارجیِ چند ملیتی است یا شرکتی تحت مالکیت، کنترل و نظارت بومی. پاسخ این سوال بر مسائلی از قبیل ساختار سازمانی و فرآیند‌های تصمیم گیری تاثیر عمده ای دارد؛ اما در مسائلی چون کار گروهی و سبک‌های ارتباطی، تفاوت چندانی وجود ندارد.
این گزاره نیز احتمالا صحیح است که بگوییم عمده‌ترین وجه تمایز رویکرد مکزیک و ایالات متحده به کسب و کار، اهمیت و نقش به مراتب پررنگ‌تر ارزش روابط فردی در چرخه تجارت در مکزیک است. ساختار‌های تجاری این کشور به گونه ای است که پیش از آغاز هر پروژه عظیم کاری، روابط می‌بایست مستحکم شده باشند.

ساختار‌های فضای کسب‌وکار در مکزیک
همان گونه که پیش‌تر نیز اشاره شد، شرکت‌های اقماری چند ملیتی بسیاری در مکزیک دایر هستند و قاعدتا ساختار‌های تجاری این شرکت‌ها، شدیدا متاثر از فرهنگ سازمانی شرکت مادر خواهد بود. پس احتمال روبه‌رو شدن با شرکت‌هایی با ساختار‌های مسطح ماتریسی وجود دارد.
با این وجود، فرهنگ بومی ‌مکزیک، چه از منظر تعاملات فردی و چه از منظر تدوین ساختار‌های سازمانی، به سمت و سوی نظام سلسله مراتبی سوق دارد. بنابراین بهتر است که در هنگام انجام مبادلات تجاری با هر شرکت مکزیکی، فرض را بر این بگذارید که با شرکتی با رویکرد تصمیم‌سازی شدیدا متمرکز طرف هستید؛ به گونه ای که همه تصمیمات مهم، توسط شمار اندکی از افراد عالی‌رتبه‌ سازمان اتخاذ می‌شوند.
به منظور حصول اطمینان از ذی‌صلاح بودن افرادی که با آنان در حال مذاکره هستید، حتما زمانی را صرف شناختن ساختار تجاری شرکت طرف قرارداد كنيد. مذاکره با افرادی که حوزه اختیار محدود دارند یا اشخاصی که اساسا هیچ نقشی در تصمیمات ندارند، صرفا
تلف کردن وقت است.
در مراودات تجاری، مراقب باشید که با اعزام کارکنان دون پایه به نزد مدیران ارشد مکزیکی، به آنان اهانت نکنید. بهترین رویه آن است که در هر گونه تعامل، شخصی هم‌سطح و همطراز با نماینده طرف مقابل، نمایندگی شرکت شما را عهده دار شود. (‌اگر طرف مکزیکی، کارکنان دون پایه خود را برای مذاکره گسیل دارد، احتمالا این اقدام نشانه ای دال بر عدم علاقه جدی ایشان به موضوع مذاکره است.‌)
ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه یکم مرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
تعارض‌هایی که اغلب در تیم‌ها به‌وجود می‌آید، می‌تواند شرایطی را برای شما به‌وجود آورد، که دلتان بخواهد همه چیز را رها کنید، به دفتر کارتان پناه ببرید و با لذت بدون کار تیمی‌به زندگی خود ادامه بدهید،
 اما مساله این است که وجودهمکاری لازم است و هر چند ساده نیست، همفکری چند نفر در کارها اغلب نتیجه بهتری به دنبال دارد. اگر تیم شما وارد مشاجره شد یا به نظر رسید دو نفر از اعضا نمی‌توانند با هم کنار بیایند، چگونه می‌توانید کاری کنید که امور به روال عادی بازگردند؟ چگونه تیمی‌که به لحاظ عملکرد دچار اشکال شده است را به تیمی‌تبدیل می‌کنید که اعضا در آن بتوانند به‌خوبی کار کنند؟

متخصصان چه می‌گویند

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه یکم مرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: سریما نازاریان
یک متفکر کل نگر فردی است که سیستم‌ها را نه تنها شامل مجموعه‌ای از اعضا که شامل ارتباطات میان قسمت‌ها هم می‌بیند و فکر می‌کند که مشخصات یک سیستم به عنوان یک کل، تنها مجموع مشخصات اعضای سازنده آن نیست

. ‌این نوع تفکر به ما کمک می‌کند که کل تصویر را با هم ببینیم و با جزئیات گیج نشویم.
چرا تفکر کل نگر مهم است؟
• یک فرد کل نگر می‌داند که برخی مواقع یک سیستم ساده (سیستمی ‌که تعداد عناصر آن کم است) ممکن است به دلیل برخی ارتباطات میان عناصر سازنده آن رفتار های بسیار پیچیده‌ای از خود نشان دهند. در مقابل، فردی که
کل‌نگر نیست، زمانی که از یک سیستم ساده یک رفتار پیچیده می‌بیند، فکر می‌کند که یا برخی عناصر پنهان که در میان عناصر شناخته شده نیستند مسوول‌این رفتارند، یا ‌اینکه ‌این رفتار به دلیل یک فشار خارجی ‌ایجاد شده است.
• یک فرد کل نگر می‌داند که برای ‌اینکه سیستمی ‌عملکرد بهتری داشته باشد، فقط بهتر عمل کردن اعضای سیستم به خودی خود لازم یا کافی نیست.
برخی مثال‌ها کمک می‌کنند که موضوع روشن‌تر شود.
مثال 1: در برخی مواقع زمانی که دو دانش آموز در انجام دادن کاری با یکدیگر هم گروه می‌شوند، به نسبت زمانی که قرار باشد هر کدام از آنها آن کار را به صورت فردی انجام دهند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند. برای‌ این موضوع ممکن است دلایل متفاوتی وجود داشته باشد. در ‌اینجا یکی از‌ این دلایل را که با تفکر کل‌نگر ارتباط بیشتری دارد بیان می‌کنیم.
تصور کنید که دانش آموزی توانایی انجام دادن کاری را به بهترین صورت ممکن دارد. اگرچه او تنها در صورتی از‌ این توانایی استفاده می‌کند که باور داشته باشد که‌ این کار در هیچ حالت دیگری به خوبی انجام نمی‌شود. اگر‌این دانش آموز با یک دانش آموز ضعیف در انجام دادن‌ این کار هم گروهی شود، در‌این صورت‌ این کار به خوبی انجام می‌شود. حالا اگر همین دانش آموز با دانش آموز دیگری که مشخصاتی مانند خودش دارد هم گروه باشد، در‌این صورت نباید انتظار داشته باشد که خروجی کار قانع‌کننده باشد.
مثال 2: فقدان انگیزه و مهارت هر دو برای یک سازمان بسیار خطرناک هستند. فردی که کل نگر نیست، احتمالا فرض می‌کند که سازمانی که هیچ کدام از ‌این توانایی‌ها را نداشته باشد، بیشتر از سازمانی که تنها یکی از‌این توانایی‌ها را ندارد در خطر است. یک متفکر کل نگر در مقابل، به چنین فرضی شک می‌کند. برای مثال، یک فرد کل نگر ممکن است عقیده داشته باشد که سازمانی که فقط فاقد مهارت است، بیشتر از سازمانی که فاقد مهارت و انگیزه است در خطر است، چرا که بدون داشتن دانش و مهارت لازم سازمانی ممکن است جهت درست را پیدا نکند و به ‌این ترتیب از اهداف سازمانی دور شود. در چنین موقعیتی، سازمان هر چه با انگیزه تر باشد، از اهداف سازمانی دورتر می‌شود.
چنین سو تفاهمی‌در مورد چیزی که یک سازمان به آن نیاز دارد در میان بسیاری از رهبران و استراتژیست‌ها رایج است. بنابر‌این، همان طور که ‌این مثال نشان می‌دهد، تفکر کل نگر می‌تواند در بسیاری از کارهای مهم در دنیای واقعی به ما کمک کند.
یک متفکر کل نگر با دیدن رفتارهای پیچیده از یک سیستم با عناصر ساده به‌این نتیجه نمی‌رسد که یک عامل خارجی در‌این میان نقش داشته است. حتی در مواقعی که او دقیقا نمی‌داند که سیستم به تنهایی چگونه می‌تواند چنین رفتاری را ‌ایجاد کند، وجود چنین پيچيدگي‌اي ‌را غیر ممکن نمی‌بیند.

بحث
1. یک مثال معروف تفکر کل نگر‌این است که زمانی که قطعات یک اتومبیل را از هم باز کنیم، اتومبیل دیگر حرکت نمی‌کند. بنابر‌این چیزی بیشتر از تنها مجموعه قطعات است که اتومبیل را به حرکت می‌اندازد.‌ این چیز اضافه، ارتباط میان‌این اجزا است. بسیاری از متخصصان تفکر کل نگر از‌این مثال برای نشان دادن تفکر کل نگر استفاده می‌کنند؛ اما اين نكته نباید باعث شود که یک آموزنده ‌این نوع تفکر فرض کند که درک کردن ‌این مثال و مثال‌هایی از‌این قبیل معادل مهارت پیدا کردن در تفکر کل نگر است. همه ‌این مثال‌ها را می‌فهمند. فردی در تفکر کل نگر مهارت دارد که می‌تواند جاهایی از ‌این تفکر استفاده کند که دیگران نمی‌توانند. بسیاری از آموزنده‌های ‌این تفکر هستند که هنوز در تفکر کل نگر مهارت پیدا نکرده‌اند ولی همیشه راجع به مثال اتومبیل صحبت می‌کنند. ‌این یکی از مواردی است که فارستر از آن به عنوان تفکر سیستمی‌ظاهری یاد می‌کند.
2. تفکر کل نگر به معنای توجه نکردن به اجزای یک سیستم نیست، بلکه به معنای‌این است که علاوه بر قطعات به روابط هم توجه شود، نه‌ اینکه به جای قطعات به روابط توجه شود.

ماخذ:دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه یکم مرداد ۱۳۹۰ |