اين اصول مربوط به فرآيند ايجاد بخش‌هاي بازار و تصميم‌گيري در مورد استراتژي نهايي بازار هدف مي‌باشند:

1- رويكرد يا فرآيند مناسبي را انتخاب كنيد. كساني كه پروژه بخش‌بندي را رهبري مي‌كنند بايد تصميم بگيرند آيا در داخل سازمان و با استفاده از مشاورين خارجي يا با
برون‌سپاري كل پروژه، فرآيند را به پيش خواهند برد. البته برون‌سپاري برخي كارها به مشاورين واجد شرايط ممكن است به خوبي كار كند؛ ولي به دست آوردن حمايت مديران درون سازمان مشكل‌تر خواهد بود. اغلب استفاده از توانايي‌هاي درون سازمان در تركيب با درجاتي از برون‌سپاري منطقي‌تر است. پشتيباني يك مشاور خارج از سازمان براي غلبه بر جنگ قدرت دروني و ارائه رهنمودهايي براي دستيابي به بهترين فرآيند سودمند خواهد بود. صرف‌نظر از رويكرد انتخاب شده، رويدادهاي شاخص بايد تعيين شوند و سنجه‌هايي براي اطمينان از تحقق آنها تعريف شوند.
2- منابع مناسب را به كار بگيريد. خلأهاي مهارتي بايد شناسايي شوند و آموزش يا مشاوره مرتبط فراهم شوند. شايد نياز به مشاورين خارج از سازمان باشد، به‌خصوص در مورد جمع‌آوري و تفسير داده‌ها. برخي از وظايف روزمره را مي‌توان به شركا يا تامين‌كنندگان برون‌سپاري كرد تا وقت مديران آزاد شود. براي آنكه كارهاي ضروري به موقع و صحيح انجام شوند، در دسترس بودن و تعهد مداوم كاركنان ارشد و اعضاي كليدي تيم بخش‌بندي بايد كنترل شود.
3- داده‌هاي مناسب را جمع‌آوري و تحليل كنيد. بخش‌بندي اثربخش متكي به داده‌هاي با كيفيت است. اگر اين داده‌ها از قبل در MIS نباشند، بايد خلأ را شناسايي كرد و محققين را براي جمع‌آوري اطلاعات مورد نياز توجيه كرد. هرگز امكان ندارد كه بتوان به همه داده‌ها دست يافت، بنابراين بايد از داده‌هايي صرف‌نظر كرد تا اطلاعات اولويت جمع‌آوري شوند. سپس تحليل‌گران واجد شرايطي براي بررسي داده‌هاي استخراج بخش‌هاي بازار بايد تعيين شوند.
4- تفكر جانبي را ترغيب كنيد. گاهي بخش‌بندي تا حد يك جرح و تعديل مختصر در گروه‌بندي يا طبقه‌بندي فعلي مشتريان سازمان تنزل مي‌يابد. تغيير مي‌تواند ترساننده باشد و مديران واكنش منفي به آن نشان دهند. برخي كاركنان از روي تنبلي و برخي ديگر به علت عدم شناخت منافع بخش‌هاي مشتري‌مدار در مقابل آن مقاومت نشان مي‌دهند. در اين چارچوب، ضروري است كه سرپرست ارشد يا مشاور خارجي تفكر جانبي غيرقالبي را ترغيب كنند كه از وضعيت موجود فاصله مي‌گيرد. بايد گفت‌وگوهايي در مورد تاثيرات ضمني تحليل بخش‌بندي انجام شود تا افراد مشاركت‌كننده اقدامات بعدي سازمان را بدانند.
5- به‌طور منظم از همكاران پروژه گزارش بگيريد.
در سرتاسر فرآيند بايد جلسات تيمي منظمي برگزار شوند، تا در آنها جديدترين اطلاعات محرمانه بازاريابي، بخش‌هاي جديد بازار و گزينه‌هاي هدف‌گذاري مورد بحث قرار بگيرند. جلساتي نيز بايد با ساير افراد سازمان در مقاطع معيني برگزار شود. بهتر است همگام با تكامل اطلاع‌رساني شود، به جاي اينكه منتظر راه‌حل يكپارچه نهايي بود. جلب حمايت از طريق اطلاع‌رساني مستمر به همكاران و گرفتن نظريات آنها در طول بخش‌بندي، بهتر محقق مي‌شود. به منظور كسب اطلاعات بازاريابي مناسب و اطلاعاتي از تغييرات بازار، ضروري است كه مجموعه‌اي از كارگاه‌ها و همايش‌ها بين طرفين ذينفع در درون سازمان و تحليلگران خارجي، تامين‌كنندگان، يا ناظرين صنعت برگزار شوند.
6- مجموعه‌اي متوازن از معيارهاي هدف‌گذاري را انتخاب كنيد. معيارهاي به كار رفته براي هدف‌گذاري بايد گسترده‌تر از پيش‌بيني‌هاي سودآوري باشند! ضروري است كه مجموعه‌اي متوازن از معيارهاي جذابيت، از جمله موضوعات كوتاه‌مدت و بلندمدت، با تركيبي از ارزش‌هاي دروني و عوامل خارجي بازارنگر لحاظ شوند. اگر سازماني توانايي مورد نياز براي پيگيري فرصت يا تعامل با مشتريان را نداشته باشد، آن فرصت يا بخش جذاب نخواهند بود.
7- اولويت‌بندي بخش‌ها را بدون شفقت انجام دهيد. خيلي از سازمان‌ها بدون توجه به تغيير در شرايط بازار كه موجب تغيير در جذابيت نسبي بخش‌ها يا ايجاد فرصت‌هاي جديد مي‌شود، ساليان متمادي به كار در همان بخش‌هاي قديمي بازار اصرار مي‌ورزند. سازمان‌هاي بسيار زيادي در جست‌وجو براي فرصت‌هاي نو يا تخصيص منابع كافي براي توسعه بازارهاي نوظهور كوتاهي مي‌كنند.
8- در مورد استراتژي‌هاي موضع‌يابي مرتبط تصميم‌گيري كنيد. اهميت موضع‌يابي در چارچوب شناسايي بخش، هدف‌گذاري و موضع‌يابي (STP) فرآيند بخش‌بندي توضيح داده شد. اگر سازمان بخواهد بخش‌هاي جديد يا اضافي را هدف قرار دهد، لازم است كه پيام‌هاي موضع‌يابي مناسبي ايجاد شوند. حتي در بخش‌هاي هدف قبلي سازمان نيز اطلاعات جديد مشتريان بايد بهنگام توسعه استراتژي موضع‌يابي مورد توجه قرار گيرند. هر موقع كه مديري تحليل رقابتي خود را روزآمد مي‌كند، لازم است كه پيام‌هاي موضع‌يابي را بازبيني يا اصلاح كند. اين كار باعث اطمينان از وجود استراتژي موضع‌يابي اثربخش در بازارهاي پويا مي‌شود.
9- آميخته بازاريابي مناسبي را طراحي كنيد. استراتژي بخش هدف و موضع‌يابي مطلوب از طريق ايجاد آميخته‌هاي بازاريابي سفارشي براي هريك از بخش‌هاي اولويت‌دار عملياتي مي‌شوند. اين برنامه‌هاي بازاريابي بايد منطبق بر يافته‌هاي به دست آمده از مشتريان، ‌روند بازار، توانايي داخلي (شركت) و تحليل رقبا باشند. اين مطلب حتي در مورد بخش‌هاي قبلي شركت هم صدق مي‌كند، زيرا تغييرات در بازار ممكن است به روز كردن برنامه‌هاي بازاريابي را ضروري كنند.
10- به دنبال شناسايي موانع باشيد. بدون توجه به قوت طراحي يا اجراي بخش‌بندي، مسائل پديدار مي‌شوند. همان‌طور كه در اين كتاب گفته شد خيلي از آنها را مي‌توان پيشگيري يا كاهش داد. برخي از موانع تا پيش از بروز قابل پيش‌بيني يا خنثي‌سازي عوارض نيستند. بنابراين، بايد در شروع فرآيند بخش‌بندي، برنامه‌اي براي بازبيني و جلسات بازخورد طرح‌ريزي شود تا مسائل فورا شناسايي شوند و تدابير لازم اتخاذ گردند. يك درس كليدي از تجربيات گذشته اين است كه وقتي سازمان‌ها انتظار مسائل را دارند، آمادگي بهتري براي حل آنها پيش از توقف پيشرفت دارند.
منبع: كتاب بخش‌بندي بازار در عمل، ترجمه محمدحسين بيرامي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
برچسب‌ها: بخش بندي بازار
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه هفتم اسفند ۱۳۹۰ |