بخش نخست
در اواسط دهه 1960، تعداد كمي از آمريكايي‌ها از دگرگوني‌هاي همه‌جانبه‌اي كه در شيوه‌هاي مديريت شركت‌هاي ژاپني رخ داده بود، اطلاع داشتند.

اين دگرگوني‌ها در مدتي كمتر از عمر يك نسل، ايالات‌متحده و جهان را مجبور به بازنگري در شيوه‌هاي بازرگاني خود كرد. در سال 1965، ايالات‌متحده قدرتمندترين كشور در سياره زمين بود. قدرت نظامي آن هر چند با پيشرفت‌هاي روسيه در سلاح‌هاي اتمي و سفر به فضا به لرزه درآمده بود، اما هنوز بي‌رقيب بود. دنيا به تكنولوژي آمريكا با حسرت مي‌نگريست.
شركت‌هاي آمريكايي در اواسط دهه 1960 بر تجارت و بازرگاني بين‌المللي مسلط بودند. ميليون‌ها نفر در سراسر جهان هنگام خريد محصولات دنبال برچسب «ساخت آمريكا» بودند؛ زيرا اعتقاد داشتند كه كالاهاي آمريكايي كيفيتي برتر دارد. در بازار داخلي، حقوق‌ها و دستمزدها بالا مي‌رفت و ميليون‌ها آمريكايي از منافعي بهره مي‌بردند كه خاص اقشار متوسط بود.
سال 1965 همچنين سالي بود كه طي آن سود ويژه شركت‌هاي آمريكايي به بالاترين ميزان پس از جنگ يعني به 10 درصد رسيد. اگرچه در آن زمان كسي نمي‌توانست پيش‌بيني كند، آن سال كه بالاترين سطح رشد بازرگاني آمريكا بود، آخرين سال افزايش تدريجي سودها براي جامعه تجاري بود تا دهه 1970، سود شركت‌ها به كمتر از 6 درصد رسيد. تركيبي از عوامل داخلي و بين‌المللي در اين سقوط نقش داشته است.
بازار مصرفي ايالات‌متحده از كالاهاي مصرفي اشباع شده بود، تا سال 1979 هر دو نفر آمريكايي يك اتومبيل داشتند و 90 درصد از خانواده‌هاي آمريكايي داراي يخچال، ماشين رختشويي، جاروبرقي، راديو، اتوي برقي و نان برشته‌كن بودند. هنگامي كه تقاضا به تدريج كاهش يافت، رقابت خارجي براي بازارهاي آمريكايي فزوني گرفت. واردات ارزان قيمت به ايالات‌متحده سرازير شد و به نحو چشمگيري سهم شركت‌هاي آمريكايي را در بازار كم كرد. بين سال‌هاي 1969 تا 1979، ارزش كالاهاي وارداتي نسبت به محصولات داخلي از 14 درصد به 38 درصد رسيد. تا سال‌هاي مياني دهه 1980، خانواده‌ها و تجار آمريكايي از هر دلاري كه صرف خريد كالاهاي ساخته‌شده در ايالات‌متحده مي‌كردند، 45 سنت براي خريد كالاهاي وارداتي صرف مي‌كردند. افزايش ماليات بر شركت‌ها و دستمزدهاي كارگران آمريكايي نيز سود شركت‌ها را بيشتر كاهش داد. تحريم اقتصادي نفت اوپك هزينه انرژي را افزايش داد و در اواخر دهه 1970 و اوايل
دهه 1980، باعث كاهش سود شركت‌ها گرديد. رفع نظارت قانوني از صنايع تحت حمايت آمريكا در دوران حكومت ريگان، به ويژه صنايع هواپيماسازي، ارتباطات دوربرد و حمل كالا، رقابت را ميان غول‌هاي شركتي قديمي و تازه‌واردان تشديد كرد. بار ديگر سودها نزول كردند.
شركت‌هاي قديمي كه در سال‌هاي شكوفايي مغرور شده بودند، شروع به ارزيابي از شرايط جديد كردند. شركت‌ها كه با رقابت فزاينده از خارج و رقابت شديد در صنايع داخلي مواجه بودند، به جست‌و‌جوي راه‌هاي جديدي برآمدند تا از هزينه‌ها بكاهند و سهم بازار و سود را بهبود بخشند. آنان با اين اميد به تكنولوژي‌هاي جديد كامپيوتري و اطلاعاتي رو آوردند تا بهره‌وري در اين سال‌هاي بي‌بركت فزوني گيرد. در سال‌هاي دهه 1980، صاحبان صنايع بيش از يك تريليون دلار در تكنولوژي اطلاعاتي سرمايه‌گذاري كردند. بيش از 88 درصد از كل سرمايه‌گذاري در بخش خدماتي بود تا كارآيي بهبود يابد و از هزينه‌ها كاسته شود تا سال 1992، تقريبا هر كارگر يقه سفيد در كشور در بخش سخت‌افزارهاي پردازش‌گر اطلاعات نزديك به 10.000 دلار درآمد داشت. به‌رغم سرمايه‌گذاري عظيم، بهره‌وري هنوز پايين بود و حدود يك درصد در سال افزايش مي‌يافت.
درست آن هنگام كه مقامات ارشد شركت‌ها از تكنولوژي‌هاي جديد اطلاعاتي به تنگ آمده بودند، ناگهان ناسازه بهره‌وري ناپديد گرديد. در سال 1991، توليد در هر ساعت 3/2 درصد افزايش يافت. در سال 1992، بهره‌وري نزديك به 3 درصد افزايش يافت كه بهترين عملكرد در طي دو دهه بود. دانشكده مديريت اسلوان وابسته به موسسه تكنولوژي ماساچوست، اطلاعات گردآوري شده در مورد بهره‌وري بيش از 380 شركت بزرگ را در يك دوره پنج ساله از 1987 تا 1991 انتشار داد. اين شركت‌ها در مجموع نزديك به 2 تريليون دلار محصول در سال توليد كرده بودند. افزايش در بهره‌وري خيره‌كننده بود و حاكي از آن بود كه حجم عظيم پولي كه در تكنولوژي اطلاعاتي طي يك دهه سرمايه‌گذاري شده بود، به ثمر نشسته است. مولفان اين تحقيق، اريك برين‌يولفسون و لورين هيت، پي بردند كه ميان 1987 تا 1991، بازده سرمايه‌گذاري (ROI) براي خريد كامپيوترها 54 درصد در صنايع توليدي و 68 درصد در تركيب صنايع توليدي و خدمات بوده است. برين يولفسون گفت كه كامپيوترها نه تنها «باعث افزايش زياد بهره‌وري شدند» بلكه به نحو شاخصي در كوچك كردن و كاهش اندازه شركت‌ها نقش داشته‌اند.
استفان روچ از مورگان استانلي كه هم صدا با افراد ديگري از وال‌استريت موضوع ناسازه بهره‌وري را مطرح كرده بود، احتياط‌هاي اوليه خود را كنار گذاشت و اعلام كرد: «اينك اقتصاد آمريكا به لطف افزايش كارآيي حاصل از كاربرد تكنولوژي اطلاعاتي، در حال گام گذاشتن به نخستين دوره بهبود بهره‌وري خود از دهه 1960 به بعد مي‌باشد.» به قول روچ، بخش اعظم افزايش بهره‌وري در صنايع پيشرفته و خدماتي حاصل شده است. بيش از پيش براي روچ و افراد ديگر روشن گرديد كه عدم‌دستيابي سريع‌تر به افزايش بهره‌وري ناشي از تكنولوژي‌هاي جديد اطلاعاتي كاراندوز و زمان‌اندوز نيست، بلكه از ساختارهاي قديمي سازماني كه قادر به سازگاري با تكنولوژي‌هاي جديد نبودند، ريشه مي‌گيرد. مايكل بوروس از شركت‌كنندگان در ميزگرد دانشگاه بركلي در مورد اقتصاد بين‌المللي، با اشاره به قلب موضوع مورد بحث، مي‌گويد: «درست نيست كه پول زيادي صرف تكنولوژي‌هاي جديد كنيم و بعد با شيوه‌هاي قديمي از آنها استفاده نماييم. به نظر بوروس، «به ازاي هر شركتي كه به صورت درست از كامپيوترها استفاده مي‌كند، يك شركت وجود دارد كه از آن به صورت نادرستي استفاده مي‌كند و اين دو يكديگر را خنثي مي‌نمايند.» شركت‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي آمريكايي در سراسر جهان نزديك به صد سال پيش سازمان داده شدند تا در عصر حمل‌و‌نقل با راه‌آهن و تلفن و ارتباطات پستي، كالاها را توليد و توزيع نمايند. دستگاه سازماني اين شركت‌ها با سرعت، تحرك و توانايي گردآوري اطلاعات كه شاخص تكنولوژي عصر كامپيوتر است، خوانايي نداشت. بنابراين دوران جديدي در راه بود كه وجه مشخصه آن تغيير در ساختار سازماني بود.منبع: كتاب: پايان «كار» ترجمه: حسن مرتضوي انتشارات عامه ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

گذار ازفورديسم به پسافورديس
مديريت از مد افتاده

بخش دوم
پيشينه نوع جديد مديريت به صنايع راه‌آهن در سال‌هاي دهه 1850 مي‌رسد. در آن سال‌هاي نخستين، قطارها تنها در يك مسير حركت مي‌كردند. ايمن بودن «مسير» حركت قطارها در طول خط آهن بسيار مهم بود.

هنگامي كه «راه‌آهن غرب» در مسير رودخانه هودسون با چند حادثه مواجه گرديد، شركت با ايجاد تغييرات گسترده در مديريت سازماني خود به مساله مهم امنيت پاسخ گفت. اختراع تلگراف در سال 1844 كار ارتباطات را بسيار ساده كرد و باعث گسترش خطوط راه‌آهن در سراسر قاره گرديد. راه‌آهن و تلگراف در كنار هم، شالوده مهم حمل‌ونقل و ارتباطات را پي ريختند و در خدمت بازار ملي كه 4800 كيلومتر گسترده شده بود، قرار گرفتند. هنگامي كه آلفرد سلوان از جنرال موتورز مدل سازماني چند شاخه‌اي را در دهه 1920 متداول كرد، شيوه جديد مديريت شركت‌ها ديگر پخته شده بود و نيروي محرك اقتصاد آمريكا محسوب مي‌گرديد. خصيصه شاخص اين شركت‌ها ساختار سلسله مراتبي آن است. تقريبا نمودار سازماني شركت‌هاي جديد مانند هرمي به نظر مي‌رسد كه در قاعده آن كاركنان و كارگران بخش توليدي و مديران متخصص رده‌هاي بالاتر به تدريج سطوح فوقاني هرم را اشغال مي‌كنند و مدير ارشد شركت در نوك هرم قرار مي‌گيرد. به كارمندان هر رده از نردبان شركت وظايفي محول مي‌گردد كه بايد در ارتباط با اين وظيفه به كساني كه بلافاصله در رده‌اي بالاتر از آنان در هرم شركت قرار دارند، جوابگو باشند. اطلاعات حياتي در مورد توليد و توزيع و بازاريابي در سلسله فرماندهي به جريان مي‌افتد و در هر سطح پردازش مي‌گردد و بعد به رده بعدي انتقال مي‌يابد تا نهايتا به مديريت راس هرم مي‌رسد. مديريت به نوبه خود با بهره‌گيري از آن اطلاعات، تصميماتي اتخاذ مي‌كند و سپس اين تصميمات به سلسله مراتب شركت انتقال داده مي‌شوند و در سطوح پايين‌تر از ساختار شركت به اجرا درمي‌آيند. چارت سازماني غول‌هاي شركتي جديد در داخل سلسله مراتب خود، سلسله مراتب ديگري دارد. بخش‌هايي مانند بخش مالي و حسابداري، پژوهش و توسعه و بازاريابي و تبليغات هركدام داراي سلسله‌اي از فرماندهي مي‌باشند كه درون ساختاري بزرگ‌تر محاط شده است. در قاعده سلسله مراتب شركتي، نيروي كار ناماهر و نيمه‌ماهر قرار دارد كه شغل‌شان ساختن و حركت دادن چيزها يا انجام خدمات دستي‌اي است كه مشخصه آن شركت است. براساس خطوط كلاسيك مديريت علمي كه براي نخستين بار از سوي متخصص كارآيي، فردريك تايلور، در چرخشگاه سده مورد حمايت قرار گرفت، از هر لحاظ وظايف آن به نحو انعطاف‌ناپذيري يكنواخت است. اين شكل از مديريت سرمايه‌داري در بخش اعظم سده بيستم بر اقتصاد آمريكا و اروپا چيره بوده است. نظم و ترتيب سازماني به شدت متكي به صفوف متراكم مديران مياني بود كه بر پردازش جريان صعودي و نزولي اطلاعات در سلسله مراتب شركتي نظارت داشته و بسياري از كاركردهاي شركت را هماهنگ و كنترل مي‌كردند. رابرت رايچ، وزير كار، شركت‌هاي جديد را با بوروكراسي نظامي مقايسه كرده است. در هر دو مورد، سلسله فرماندهي از بالا به پايين است كه جاي اندكي براي تصميم‌گيري‌هاي مستقل سطوح پايين‌تر ساختار فرماندهي باقي مي‌گذارد. رايچ مي‌گويد كه در دوران توليد و توزيع انبوه و با تاكيد فزاينده بر تقسيم كار و محصولات استاندارد، «كنترل مطلق براي اجراي مو به موي طرح‌ها امري ضروري بود.» نظام مديريتي سازمان شركت‌ها چون غولي سنگين بود، توليدكننده‌اي قدرتمند كه مي‌توانست حجم عظيمي از كالاهاي استاندارد را توليد نمايد؛ اما براي ايجاد تغييرات سريعي كه هر آن براي انطباق با نوسانات بازار داخلي و جهاني لازم مي‌آمد، انعطاف‌پذير نبود. پانصد شركت عظيم در اوج قدرت خويش در اواخر دهه 1950 و اوايل دهه 1960، نيمي از توليد صنعتي كشور و نزديك به يك چهارم از توليد صنعتي دنياي غيركمونيست را ايجاد مي‌كردند. بيش از 12 درصد از نيروي كار كشور در استخدام اين شركت‌ها بودند. جنرال موتورز، بزرگ‌ترين مجتمع صنعتي جهان، در سال 1955 معادل 3 درصد از توليد ناخالص ملي درآمد داشت. شكل جديد مديريت براي نخستين‌بار در صنايع اتومبيل‌سازي ژاپن بعد از جنگ جهاني دوم پديدار گشت. رويكرد جديد در ساختن اتومبيل‌ها چنان از بن و ريشه با شيوه مديريتي كه در ديترويت استفاده مي‌شد، تفاوت داشت كه ناظران صنعت از شيوه ژاپني‌ها به عنوان توليد پسافورديستي ياد مي‌كنند. جيمز وماك، دانيل جونز و دانيل روس در كتاب خود ماشيني كه جهان را دگرگون ساخت، تغييرات انقلابي در صنايع توليدي اتومبيل‌سازي را كه طي سده گذشته رخ داده، مورد بررسي قرار داده‌اند. آنان داستان «عاليجناب اولين هنري اليس»، يكي از اعضاي ثروتمند پارلمان انگلستان را نقل كردند كه در سال 1894 از شركت ابزار ماشين «پانهارد و لواسور» در شهر پاريس براي «ساختن» يك اتومبيل ديدار كرد. صاحبان شركت، پانهارد و لواسور با اليس ملاقات كردند و نظرش را درباره اتومبيلي كه مي‌خواست، جويا شدند. سپس صنعتگران ماهر شركت طرح وسيله نقليه مورد درخواست را ريختند و مواد لازمي را كه ساير كارگاه‌هاي ماشين‌سازي و ابزارسازي پاريس مي‌ساختند، سفارش دادند. قطعات و اجزاي سفارشي به كارگاه پانهارد و لواسور انتقال داده شد و در آنجا صنعتگران آنها را به صورت دستي سوار كردند و اتومبيلي را ساختند. اتومبيل اليس مانند صدها اتومبيل ديگري كه هر سال توسط پانهارد و لواسور ساخته مي‌شد، منحصر به فرد و به گونه‌اي طراحي شده بود كه ملاك‌هاي مورد نظر اين يا آن مشتري را برآورده مي‌كرد. اليس نخستين انگليسي‌اي بود كه براي خود اتومبيلي داشت. كمتر از بيست سال بعد، هنري فورد روزانه با هزينه‌اي بسيار كمتر از آنچه كه اليس براي ساخت وسيله نقليه دست سازش پرداخته بود، هزاران اتومبيل مشابه مي‌ساخت. فورد نخستين سازنده اتومبيل بود كه به صورت انبوه محصولي استاندارد مي‌ساخت و از قطعات قابل تعويض استفاده مي‌كرد. از آنجا كه اجزاي اتومبيل‌ها دقيقا مانند هم برش مي‌خوردند و شكل داده مي‌شدند، اتصال آنها به هم به سرعت و خيلي ساده امكان‌پذير بود بدون آنكه صنعتگر ماهري در سوار كردن آنها دخالت داشته باشد. فورد براي تسريع روند اتصال اجزا، خط توليد متحركي را در كارخانه متداول كرد. او نخستين بار اين نوآوري را در كشتارگاه‌هاي عظيم چپرهاي شيكاگو ديده بود. او با ابداع خط توليد متحرك و انتقال آن به كارخانه، از فرآيند توليد زمان زيادي را كاست و قادر شد تا آهنگ حركت را در كارخانه كنترل نمايد. فورد در سال‌هاي دهه 1920 موفق شد بيش از 2 ميليون اتومبيل را در سال به صورت انبوه بسازد. هركدام از اين اتومبيل‌ها در جزئيات شبيه به اتومبيل قبل و بعد خود در خط توليد بود.
منبع: كتاب پايان «كار»، ترجمه: حسن مرتضوي وب نوشت پنگان

ذار از فورديسم به پسافورديسم
انتقال به توليد انعطاف‌پذير

بخش سوم
سيستم توليد انبوه از صنايع اتومبيل‌سازي به صنايع ديگر گسترش يافت و در هدايت مسائل تجاري و بازرگاني، به معيار بي‌رقيبي در سراسر جهان تبديل گرديد.

در حالي كه «روش آمريكايي» موفقيت بي‌نظيري در دهه 1950 در بازارهاي جهاني پيدا كرده بود، يك شركت اتومبيل‌سازي ژاپني كه در كشاكش بازسازي خود بعد از جنگ جهاني دوم قرار داشت، رويكرد جديدي را نسبت به توليد در پيش گرفت. در اين رويكرد، پيش‌فرض‌هاي عملياتي با توليد انبوه همان‌قدر متفاوت بود كه توليد انبوه با شيوه‌هاي اوليه صناعت در توليد. نام شركت ژاپني تويوتا بود و روندهاي مديريتي جديد آن را توليد انعطاف‌پذير ناميدند.
اصل راهنماي توليد انعطاف‌پذير تركيب تكنيك‌هاي جديد مديريت با ماشين‌آلات پيچيده براي توليد بيشتر با منابع و كار كمتر بود. توليد انعطاف‌پذير به نحو چشمگيري هم با توليد كارگاهي تفاوت داشت هم با توليد صنعتي. كارگران متخصص در توليد كارگاهي، با استفاده از افزارهاي دستي هر محصول را با مشخصات طراحي شده براي هر مشتري توليد مي‌كردند. هر قلم از محصول يك به يك توليد مي‌شود. در توليد انبوه «متخصصان ماهر... محصولات را طراحي كرده و كارگران ناماهر و نيمه‌ماهر آنها را با ماشين‌هاي تك‌منظوره گران‌قيمت توليد مي‌كنند. در اين سيستم محصولات استاندارد با حجم بسيار بالايي توليد مي‌شوند.» ماشين‌آلات در توليد انبوه چنان گران هستند كه به هر قيمت از زمان توقف ماشين‌آلات پرهيز مي‌شود. در نتيجه مديريت «ضربه‌گير»هايي را به شكل موجودي ذخيره و كارگران اضافي به خط توليد اضافه مي‌كند تا توليد نخوابد يا جريان توليد آهسته نشود. نهايتا، هزينه بالاي سرمايه‌گذاري در ماشين‌آلات مانع افزارسازي سريع براي طرح‌هاي جديد محصولات مي‌شود. مشتري از قيمت ارزان كالاها سود مي‌برد؛ اما در اين ميان تنوع محصولات از بين مي‌رود.
توليد انعطاف‌پذير در عوض «مزاياي توليد كارگاهي و توليد انبوه را با هم تركيب مي‌كند؛ در حالي كه هزينه‌هاي بالاي توليد كارگاهي و انعطاف‌ناپذيري توليد انبوه را ندارد.» مديريت براي رسيدن به اين اهداف توليدي، گروه‌هايي از كارگران برخوردار از چند مهارت را در سطوح مختلف سازمان گرد مي‌آورد تا همراه با ماشين‌هاي خودكار كاركرده و حجم بالايي از كالاها را در تنوع زيادي توليد كنند. به قول وماك، جونز و رووس، توليد انعطاف‌پذير «صرفه‌جويانه» است؛ زيرا «از هر چيز به ميزان كمتري در قياس با توليد انبوه استفاده مي‌كند نيمي از تلاش آدمي در كارخانه، نيمي از فضاي توليدي، نيمي از سرمايه‌گذاري در افزارهاي توليدي، نيمي از ساعات كار طراحي براي تكامل محصول جديد در نيمي از زمان. همچنين در اين سيستم، كمتر از نيمي از موجودي ذخيره در كارخانه مورد نياز است كه به خرابي‌هاي كمتر و توليد بيشتر محصولات با تنوع زيادتر منجر مي‌گردد.»
شكل ژاپني توليد انعطاف‌پذير سلسله مراتب سنتي مديريتي را كنار مي‌گذارد و به جاي آن از گروه‌هاي برخوردار از چندين مهارت كه با هم در خط توليد كار مي‌كنند استفاده مي‌كند. در كارخانه‌هاي ژاپني كه با اين سيستم كار مي‌كنند، مهندس طراح، برنامه‌ريز كامپيوتر و كارگران كارخانه در حضور هم كار مي‌كنند، انديشه‌هاي خود را با هم در ميان مي‌گذارند و مستقيما در خود كارخانه تصميمات مشتركي را كه گرفته‌اند، اجرا مي‌كنند.
مدل كلاسيك مديريت علمي تايلور كه كار فكري و جسماني را از هم جدا و تمام تصميم‌گيري‌ها را به مديريت محول مي‌كرد به نفع رويكرد گروهي كنار گذاشته شده است. اين رويكرد براي بهره‌برداري از توانايي‌هاي كامل ذهني و تجربه كاري كساني كه در فرآيند ساختن اتومبيل دخالت دارند، طراحي شده است.
به عنوان نمونه، در مدل قديمي‌تر توليد انبوه، واحد پژوهش و تكامل از كارخانه جدا و در آزمايشگاه جا داده شده است. دانشمندان و مهندسان مدل‌هاي جديد و ماشين‌هايي را كه بايد توليد كنند در آزمايشگاه طراحي و سپس تغييرات را در خود كارخانه همراه با مجموعه‌اي كامل از دستورات و برنامه‌هاي مفصل براي توليد انبوه محصول اعمال مي‌كنند.
در سيستم جديد توليد انعطاف‌پذير، خود كارخانه در واقع آزمايشگاه پژوهش و تكامل مي‌باشد، مكاني كه در آن تخصص هر فرد در فرآيند توليد براي «بهبود مستمر» و تصفيه فرآيند توليد و محصول نهايي مورد بهره‌برداري قرار مي‌گيرد.
حتي از تمام كارگران بخش‌هاي مختلف دعوت مي‌شود تا در طراحي اتومبيل‌هاي جديد شركت كنند در حالي كه در شركت‌هاي اتومبيل‌سازي قديمي‌تر آمريكايي اين پروسه تحت‌كنترل سفت و سخت مهندسان نخبه بوده است. مهندسي همزمان متكي بر اين اصل است كه تمام كساني كه درگير كار طراحي، اندازه‌گيري، توليد، توزيع، بازاريابي و فروش اتومبيل جديدي هستند، بايد در تكامل آن شركت داشته باشند تا يقين يابند كه نيازها و الزامات هر بخش مورد نظر قرار گرفته و قبل از آنكه توليد در مقياس وسيع به مرحله اجرا برسد، مشكلات بالقوه به دقت مشخص شده است.
پژوهش‌هايي كه در طول ساليان متمادي انجام شده، نشان مي‌دهد كه بيش از 75 درصد از هزينه توليد در مرحله تصوري تعيين مي‌گردد. تاخيري فقط شش ماهه در ارائه يك محصول جديد به بازار مي‌تواند باعث كاهش سود تا 33 درصد گردد. شركت‌هاي ژاپني پي برده‌اند كه با دخالت تمام افراد در مرحله طراحي، مي‌توان هزينه‌هاي نهايي سرنوشت‌ساز را به حداقل رساند.
نظريه مربوط به بهبود مستمر را كايزن (kaizen) مي‌نامند. اين آموزه را كليد موفقيت در شيوه‌هاي توليد ژاپني‌ها مي‌دانند. برخلاف مدل قديمي‌تر آمريكايي كه در آن نوآوري‌ها به صورت موردي و غالبا هنگام تغيير خط توليد انجام مي‌شود، سيستم توليد ژاپني‌ها به گونه‌اي برپا شده كه مشوق دگرگوني و بهسازي مستمر به عنوان بخشي از عمليات روزمره است. مديريت براي رسيدن به كايزن از تجارب جمعي تمام كارگران و كاركنان محيط كار در حل مشترك مشكلات سود مي‌جويد.ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
منبع: كتاب: پايان «كار» ترجمه: حسن مرتضوي ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
انتشارات آمهماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

گذار ازفورديسم به پسافورديسم شيوه‌هاي توليد ژاپني
بخش چهارم
در بخش پيش گفته شد كه مديريت آمريكايي با گسترش سيستم توليد انبوه به صنايع مختلف توانست موفقيت بي‌نظيري را در بازارهاي جهاني كسب كند. اما به طور همزمان برخي شركت‌هاي ژاپني شيوه ديگري را در مديريت به كار مي‌گرفتند كه توليد انعطاف‌پذير ناميده شد. در اين بخش ويژگي‌هاي متفاوت اين دو شيوه مديريت برشمرده خواهد شد.

نظريه مربوط به بهبود مستمر را كايزن (kaizen) مي‌نامند. اين آموزه را كليد موفقيت در شيوه‌هاي توليد ژاپني‌ها مي‌دانند. برخلاف مدل قديمي‌تر آمريكايي كه در آن نوآوري‌ها به صورت موردي و غالبا هنگام تغيير خط توليد انجام مي‌شود، سيستم توليد ژاپني‌ها به گونه‌اي برپا شده كه مشوق دگرگوني و بهسازي مستمر به عنوان بخشي از عمليات روزمره است. مديريت براي رسيدن به كايزن از تجارب جمعي تمام كارگران و كاركنان محيط كار در حل مشترك مشكلات سود مي‌جويد.
گروه‌هاي كار در محيط كارخانه‌اي كه با اين شيوه مديريت مي‌شود، در مورد فرآيندهاي توليد از آزادي عمل بيشتري برخوردار هستند. اگر ماشيني خراب شود يا خط توليدي آهسته كار كند، غالبا خود كارگران ابزارها را تعمير و تنگناها را رفع مي‌كنند.
اين رهيافت با رهيافت اتومبيل‌سازان ديترويت كاملا متفاوت است. در آنجا هنگامي كه ماشيني دچار اشكال مي‌شوند، ابتدا بايد به اطلاع سرپرستان خط توليد برسد كه به نوبه خود تكنسين‌هايي را به كارخانه فرا مي‌خوانند تا مشكل را برطرف سازند.
رهيافت گروه كاري باعث كاهش خرابي دستگاه‌ها مي‌شود و خط توليد بدون دردسر كار مي‌كند؛ زيرا كارگراني كه با فرآيند توليد سر و كار دارند، در پيش‌بيني مشكلات آماده‌ترند و هنگامي كه مساله‌اي پديد آيد، با سرعت و كارآيي بيشتري آنها را حل مي‌كنند. داده‌هاي موجود اين واقعيت‌ها را تاييد مي‌كنند.
بنا به پژوهشي كه جيمز هاربر در مورد صنايع اتومبيل‌سازي انجام داده است، ماشين‌آلات آمريكايي بيش از 50 درصد از زمان، غيرقابل بهره‌برداري بوده‌اند در حالي كه ماشين‌آلات در كارخانجات اتومبيل‌سازي ژاپن، كمتر از 15 درصد از زمان غيرقابل بهره‌برداري بوده‌اند.
مدل كارگروهي، كارگران برخوردار از چند مهارت را تشويق مي‌كند تا خود را بيشتر رشد دهند و اين امر منجر به كارآيي بيشتر آنها در محيط مي‌گردد.
تك‌تك كارگران با درگير شدن در چند وظيفه توليدي در محيط كارخانه، درك بسيار بهتري از فرآيند سراسري توليد مي‌يابند و اين دانش به‌صورتي كارآمد در چارچوب شرايط كارگروهي به كار برده مي‌شود تا به دقت مسائل و مشكلات تعيين شود و پيشنهاداتي براي بهبود در كار داده شود.
شركت‌هاي ژاپني براي اينكه كارگران دريابند كه چگونه كارشان در فرآيند بزرگ‌تر توليد گنجانده مي‌شود، تمام اطلاعات كامپيوتري توليد شده در شركت را در دسترس كاركنان قرار مي‌دهند. يكي از مديران ژاپني اهميت شراكت كارگران را در اطلاعات چنين توضيح مي‌دهد: «يكي از مهم‌ترين مشغله‌هاي فكري ما اين است كه كاري كنيم تا همه كاركنانمان همكاري كاملي داشته باشند و از آنها بخواهيم تا پيوسته خود را بهبود دهند.
براي رسيدن به اين منظور، ضروري است كه انواع اطلاعات را به طور يكسان در اختيار همه قرار دهيم... هر كارمند حق دستيابي به «تمام» اطلاعات كامپيوتري شده شركت را دارد.»
برخلاف مدل‌هاي قديمي‌تر كه در آنها تصميم‌گيري پيوسته در سطوح بالاتر سلسله مراتب مديريت انجام مي‌گيرد، در مدل كارگروهي ژاپني هدف اين است كه صلاحيت تصميم‌گيري در نردبان مديريتي تا حد امكان به مركز توليد نزديك باشد. اين مدل اوضاع و احوالي مساوات‌طلبانه در كارخانه به وجود مي‌آورد و از برخورد ميان مديريت و كارگران مي‌كاهد. در بسياري از كارخانه‌هاي اتومبيل‌سازي ژاپني، كارگران و مديريت داراي يك كافه‌تريا و محل پارك اتومبيل مشتركي هستند. مديران مانند كارگران يونيفورم شركت را مي‌پوشند و براي تقويت رابطه كاري بازتر و نزديك‌تر در نيمكت‌هايي نزديك به خط توليد مي‌نشينند.
از آنجا كه بخش اعظم مديران مستقيما از نيروي كار استخدام شده‌اند، نيازهاي خاص كاركنان را در گروه‌هاي كاري بهتر درك مي‌كنند و بهتر مي‌توانند پيوندهاي قوي شخصي را با اعضاي گروه كاري تحكيم بخشند.
در نظام ژاپني كارگران حتي در «محافل كيفي» خاصي گرد مي‌آيند تا قبل يا بعد از ساعات معمولي كار براي بهبود فرآيند توليد بحث نمايند. در پژوهشي كه اخيرا انجام شده مشخص گرديده كه 76 درصد از كارگران ژاپني در محافل كيفي شركت مي‌كنند.
منبع: پاپان «كار»، ترجمه حسن مرتضوي، انتشارات آمه ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و یکم فروردین ۱۳۹۱ |