دکتر حسین افخمی استادیار گروه ارتباطات در دانشگاه علامه طباطبایی و در مطلب خود به آگهی های مطبوعاتی پرداخته است.

روابط عمومی را حرفه­ای تعریف می کنند که هنر، فن و علم مردمداری است. آن را یکی از اَعمال مدیریت می­خوانند که مدیر به کمک آن افکار عمومی را تجزیه و تحلیل می­کند و برنامه های ارتباطی یک سازمان را تدوین و به اجرا می­گذارد. هنر و خلاقیت در روابط عمومی باید از ویژگیهای زیباشناختی و نوآوری برخوردار باشد. فنون آن ترکیبی از مهارتهای ارتباطات انسانی و نحوه کاربرد فناوری­های ارتباطی و اطلاع رسانی است. و خلاصه اینکه علم در روابط عمومی متکی بر یافته های علوم اجتماعی و علوم انسانی است و البته از سایر علوم هم بی نیاز نخواهد بود.

اما «روابط عمومیِ بالا» چیست؟ و مگر روابط عمومی پائین هم داریم که هر روز دهها مورد آن را می توان در آگهی های نیازمندیهای روزنامه­های چاپ پایتخت مشاهده کرد. بالا بودنِ روابط عمومی گاه با صفاتی چون مناسب، خوب، قوی، عالی و بسیار عالی همتراز می­شود.

اگر در کلمات متضاد هر یک از اینها غور کنیم، شاید بتوان این ویژگیها را دقیق­تر درک کرد. برای مثال اگر بالا در برابر پائین، مناسب در برابر نامناسب، خوب در برابر بد، قوی در برابر ضعیف و بسیار عالی در برابر بسیار بد قرار گیرند. به این آگهی­ها نگاه کنید:

ا) «بازاریاب خانم با روابط عمومی بالا جهت شرکت آرایشی و پخش در آرایشگاهها» و مشابه آن با ترکیباتی چون بازاریاب فعال، بازاریاب حرفه ای، بازاریاب با ظاهری آراسته، بازاریاب با وسیله نقلیه و... همه با روابط عمومی خوب، یا با روابط عمومی مناسب، روابط عمومی قوی، و حتی عالی و بسیار عالی را می­ توان مشاهده کرد. 2) در همین مقوله کارمند فروش و فروشنده با روابط عمومیِ بالا مورد نیاز شرکتهاست: "فروش پوشاک زنانه، خانمی با روابط عمومی قوی" 3) شغل منشی­گری نیز به روابط عمومی بالا نیاز دارد. "منشی خانم جهت پاسخگویی به تلفن با روابط عمومی بالا"؛ که گاه به جای بالا از ویژگی قوی، عالی و بسیار عالی هم استفاده می شود. 4) گاه برای سایر حرفه ها نیز همچون این دو آگهی: "متصدی تزریقات با روابط عمومی بالا"، "کارشناس حسابداری با روابط عمومی قوی" نیز مشاهده می­شود.

این نقل قولها از میان آگهی­های مندرج در یک روز روزنامه­ای است که در 97 عنوان از آگهی نیازمندیهای آن مهارت روابط عمومی جزء شرط اصلی یا مکمل برای استخدام فرد واجد شرایط بوده است. به طوری که از هر پنج عنوان آگهی مرتبط در نسخه مورد بررسی یک مورد را شامل می­شد.

در تفسیر این آگهی ها می توان گفت آنچه در اینجا دیده می­شود با متون آموزشی رایج در دوره­های کارشناسی و کارشناسی ارشد روابط عمومی ارتباطی ندارد.  مضافا اینکه هیچکدام از این مشاغل جزء حرفه روابط عمومی محسوب نمی­شوند، هرچند در این آگهی ها مهارت روابط عمومی یک شرط اصلی و گاه نقش مکمل را ذکر می­کند.

اگر روابط عمومی را همان مردمداری بدانیم یک برداشت این است فرد مورد نظر باید مردمدار باشد. ولی وقتی اعلام می شود «با» روابط عمومی بالا آیا مراد از روابط عمومی در اینجا یک نوع ویژگی ذاتی است یا مهارتهای اکتسابی است. اگر حالت اول باشد بیشتر جنبه نوعی«اکسیر » را دارد که در مراکز علمی و آموزشی بدست نمی آید و تصور می­شود جنبه ذاتی، ژنتیکی و مادرزادی دارد. در حالت دوم منظور مهارتهای ارتباطی فردی و اجتماعی است که جنبه یادگیری دارد و در مراکز علمی و آموزشی آموزش داده می­شود و یا در محیط­های اجتماعی و فرهنگی نظیر خانواده، مراکز مذهبی و ورزشی، محفلهای اجتماعی و ازطریق رسانه­های ارتباط جمعی به توانمندی فرد منتقل می­شود. یعنی فرد مورد نظر باید توانایی بالایی در ارتباطات روزمره در محیط کار داشته باشد: مانند، گوش دادن، پرسش کردن، فن بیان، ارائه­دادن، وقت شناسی و نظائر این. برای مثال وقتی می­خوانیم «تلفنچی با روابط عمومی بالا» یعنی فردی که خوب گوش دهد، خوب درک کند، سریع­البیان و سریع الانتقال باشد و نهایتا پاسخگویی را به خوبی انجام دهد؟ در حالت سوم انتظار می­رود فرد مورد نظر بر کاربرد فناوری­های ارتباطی و اطلاع رسانی تسلط داشته باشد. یعنی طرز کار با ادواتی نظیر کامپیوتر، ماهواره، ویدئو، دوربین عکاسی و فیلمبرداری و نظایر این را در حد بالایی بداند و بتواند در عمل بکارگیرد.

در واقع، آنچه از این آگهی­ها مستفاد می­شود قطعا حالتهای دوم و سوم نیست، چون هریک از این دو حالت برچسب خاص خود را دارد، به طوری­که معمولا در آگهی­ها به مهارت فن بیان یا تسلط بر تایپ و رایانه جداگانه اشاره و سپس بر روابط عمومیِ بالا هم تأکید می­شود. بنابراین، آیا می­توان تصور کرد که مراد از آگهی دهندگان کژکارکردهای ارتباطات در محیط کار است که بخشی از آنها از جمله آفتها و آسیبهای روابط عمومی هم محسوب می­شوند.

همان رفتارهای ارتباطی که در مرامنامه اخلاق خرفه­ای نیز منع شده ­اند. برای مثال آیا منظور از آگهی دهندگان داشتن توان مردم فریبی، طنّازی، چرب زبانی و چاپلوسی، دروغ گویی، چاخان و خلاصه انواع.شگردها و حقه­های ارتباطی اینچنینی است؟ اگر اینها نیست پس چیست؟ در حالتی خوش بینانه نیز می­توان پیام پنهان در آگهی­ها را به همان «اکسیرِ روابط عمومی» تعبیر کرد تا از مفهوم روابط عمومی بالا ابهام زدایی شود.  

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |
اگر شما هم به ارائه خدمات بیمه مشغول هستید با بکارگیری نکات اشاره شده در مقاله می توانید ، فروشتان را افزایش داده و مشتریان بیشتری را بیابید.

1- سیستمی برای یادآوری بیمه های درحال انقضا راه اندازی نمایید.
این موضوع بسیار حیاتی و ضروری است. سریعترین راه برای از دست دادن مشتریان ، آن است که تماس با آنان را فراموش کرده و برای تجدید بیمه تماس نگیرید. راه سنتی تماس با مشتریان ، تماس تلفنی است. اگر به فناوری علاقه مندید ، می توانید از روشهای پیشرفته تر استفاده نمایید. در ایران سیستم ارسال پیامک از طریق وب ، توسط شرکتهای بسیاری راه اندازی شده است. شما می توانید شماره تلفنهای همراه مشتریان را در آرشیو اطلاعات ثبت کرده و شماره ها را در نرم افزار ارسال پیامک وارد نموده و مثلا از یک هفته قبل از انقضای تاریخ بیمه، هر روز یک پیامک برایشان بفرستید. البته بسیاری از سرویسها، امکان ارسال اتوماتیک را دارند. کافی است شماره و پیام و تاریخهای دلخواه را وارد نمایید، و بقیه کارها را به نرم افزار بسپارید.

2- عکس خود را بر روی تمامی رسانه های بازاریابی قرار دهید.
وقتی مشتری، مجبور به انتخاب یک شرکت از بین چندین شرکت بیمه باشد که قیمتهایی نزدیک به هم دارند، آن شرکت را انتخاب خواهد کرد که با آن احساس راحتی بیشتری داشته باشد. مردم همواره ترس از صحبت با یک فرد غریبه و مخصوصا خرید از او دارند. عکس شما بر روی کارت ویزیت و کاغذهای تبلیغاتی و حتی تابلوی شرکت ، تاثیر فراوانی خواهد گذاشت و این ذهنیت را به وجود می آورد که مشتری با یک شخص واقعی در تماس است و نه فقط با یک شرکت.

3- برای حفظ ارتباط برای مشتریان نامه های شخصی بفرستید.
مزیت کار بیمه آن است که اطلاعات زیادی درمورد مشتریان در اختیار دارید. از این اطلاعات بطور مفیدی برای حفظ رابطه خود با مشتریان استفاده کنید. از هر فرصتی استفاده کرده و نامه هایی برای مشتریان بفرستید که به شرایط خاص آنها بستگی داشته باشد. مثلا اگر مشتری خانه ای جدید خریداری نموده است و آنرا بیمه نموده ، پس از چند روز طی نامه ای ، به او تبریک بگویید و در انتهای نامه ، انواع بیمه های دیگر را که شاید مورد توجه قرار گیرد معرفی نمایید.

4- بودجه مشخصی را به بازاریابی اختصاص دهید.
مشاغل کوچک ، معمولا بودجه ثابتی به بازاریابی اختصاص نمی دهند. و این باعث می شود که رشد نکنند و یا رشد بسیار محدودی داشته باشند. بودجه مشخصی را بطور ماهانه به آزمودن روشهای جدید بازاریابی اختصاص دهید و پس از مدتی نتایج آنرا مشاهده خواهید کرد. روشهایی را بیازمایید که همکارانتان از آنها کمتر استفاده می کنند. اگر بازاریابی تلفنی بازده خوبی ندارد، در کنار آن بازاریابی اینترنتی را بیازمایید. بازاریابی از طریق نامه مستقیم نیز باعث می شود به طیف دیگری از مشتریان دسترسی پیدا کنید. اگر برای استفاده از روشهای نوین بازاریابی به کمک نیاز دارید با مدیر سبز تماس بگیرید تا به شما کمک کنند.

5- کار خرید را برای مشتری آسانتر سازید.
خرید از شرکتهای بسیار موفق جهان بسیار آسان است. اگر روال کمی سخت و ناخوشایند باشد، مشتریان براحتی از شما دور خواهند شد. اگر برای تکمیل مدارک نیاز به کپی مدارک دارید، اینکار را خودتان انجام دهید. اگر حتی پر کردن فرمها برای بعضی از مشتریان ناخوشایند است، اینکار را به آنها واگذار نکنید. تمام تلاش خود را بکنید که مشتری یک خرید راحت و خوشایند داشته باشد و مطمئن باشید نه تنها خود بارها نزد شما بر خواهد گشت بلکه شما را به دیگران نیز معرفی خواهد کرد.


برچسب‌ها: بازاریابی بیمه
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |

افزایش دیه؛ ضرورت و فرصت

 غدیر مهدوی
در بسیاری از کشورهای پیشرفته جهان، میزان خسارت پرداختی توسط شركت‌هاي بیمه به دلیل فوت(Death Claim) در حوادث رانندگی، بستگی به شخصیت و جایگاه اجتماعی متوفی، سن، میزان درآمد اکتسابی احتمالی آینده در صورت حیات و هزینه‌هاي مستقیم ناشی از فوت همانند کفن و دفن و مراسم ترحیم دارد.

معمولا هر مورد فوت، به‌طور مجزا دریک دادگاه صالحه مطرح شده و میزان خسارت پرداختی با توجه به شرایط مورد اشاره تعیین مي‌شود. طبیعی است که بازماندگان متوفی درصورت عدم قبول رای دادگاه حق اعتراض داشته و می‌توانند با دلایل مستند، میزان دیه دریافتی را افزایش دهند. طبیعی است که میزان خسارت پرداختی به علت فوت در کشورهای پیشرفته معمولا ارقام بالایی خواهد بود اما درشرع مقدس اسلام، اساس تعیین دیه اطلاق اسم انسان (بما هو انسان) است لذا جایگاه اجتماعی متوفی، سن و سایر مشخصات دیگر تاثیری در میزان دیه ندارد. طبیعی است که افزایش صددرصدی دیه، موجب بروز عوارضی از قبیل افزایش تورم، مخاطرات اخلاقی (Moral Hazard)، افزایش تعداد زندانیانی که قادر به پرداخت دیه نیستند و افزایش مشکلات شركت‌هاي بیمه به دلیل افزایش تعهدات آنها و افزایش بدهی‌هاي معوقه به دلیل یوم‌الاداء بودن محاسبه میزان دیه (پیش‌بینی مي‌شود حدود 1300-1000 میلیارد تومان به مبالغ پرداختی شركت‌های بیمه افزوده شود) و مسائل جانبی دیگر می‌شود که باید به صورت صحیح مدیریت شوند.اگر از منظر بازماندگان و زیان‌دیدگان حوادث به مساله افزایش دیه توجه شود جبران خسارت وارده بر آنها به صورت معقول، حق طبیعی آنها است و باید طبق نظام قضايی اسلام، حق آنها بر اساس قیمت روز یکی از دیات 6 گانه 2 پرداخت شود و تعیین قیمتی پایین‌تر از آن، ظلم آشکار بر آنان بوده و هیچ علت ثانوی آن را توجیه نمی‌کند؛ لذا افزایش دیه متناسب با تغییر قیمت موضوعات 6 گانه دیه، ضروری بوده و برای رفع مشکلات جانبی آن باید چاره اندیشی دیگری کرد زیرا این مشکلات ریشه در جای دیگری دارند.اما ریشه مشکل کجاست؟ واقعیت این است که ضریب خسارت بیمه در مورد بیمه شخص ثالث در کشور ما بالا بوده و تعداد تصادفات کشور از جهت میانگین، بیش از 2 برابر متوسط جهانی است. در حالی‌که تعداد مرگ‌ومیر در تصادفات جاده‌ای در جهان 16 نفر به ازای هر 100هزار نفر بوده است؛ این رقم برای ایران حدود 35 نفر است و هر ساله تعداد قابل ملاحظه‌اي از شهروندان ایرانی بر اثر تصادف اتومبیل، جان خود را از دست می‌دهند و تعداد بیشتری دچار جرح یا خسارت‌های ناشی از آن می‌شوند و به بیانی روشن‌تر در سال‌های گذشته سالانه در حدود 25 هزار نفر از هموطنان ایرانی جان خود را در تصادفات از دست داده‌اند و حدود 10 برابر این تعداد مجروح شده‌اند. طبق یک بررسی که توسط نهاد بین‌المللی حمل و نقل صورت گرفته است ایران در میان 190 کشور دنیا، از نظر ایمنی تصادفات رانندگی رتبه 189 را به خود اختصاص داده است و تنها کشور سیرالئون بوده است که وضعیت نامناسب‌تری از ایران داشته است. در نتیجه این تصادفات، زیان‌هاي غیرقابل جبرانی بر اقتصاد کشور وارد مي‌آید.
برای به‌دست آوردن خسارت واقعی تصادفات رانندگی باید هزینه‌های مستقیم مانند: هزینه زیان‌های وارده بر وسایل نقلیه و سایر اموال، هزینه‌هاي درمان، هزینه ساعات کاری تلف شده مجروحان، هزینه‌هاي اداری مربوط به سیستم پلیس، سیستم قضایی و بیمه وهمچنین هزینه‌هاي غیرمستقیم ناشی از: کاهش تولید و صدمات اقتصادی، اجتماعی به دلیل مرگ افراد یا جراحت‌هاي وارده به آنها مانند هزینه معلولیت‌ها و نیزایجادصدمات روحی، اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی به خانواده‌هاي آنها به دلیل فقدان یا جراحت عزیزانشان را تماما محاسبه کرد که بر اساس محاسبات علمی هزینه این خسارات حدود 7 درصد تولید ناخالص ملی کشور برآورد مي‌شود (اسماعیل آیتی؛ 1387).فشار ناشی از حجم این تصادفات به شركت‌های بیمه به حدی است که فعالیت بیمه‌ای در بخش بیمه بدنه و شخص ثالث اتومبیل را زیانبار و غیراقتصادی کرده است.
بعنوان مثال در سال 1388 ضریب خسارت خالص بیمه شخص ثالث 95/90 درصد بوده،خسارت واقع شده 3/17626 میلیارد ریال و حق بیمه عاید شده 5/19379 میلیارد ریال بوده است و چنانچه هزینه‌هاي سربار (Loading Cost)از قبیل هزینه‌هاي اداری، حق کمیسیون نماینده‌ها و سایر هزینه‌ها به ضریب خسارت اضافه شود ضریب خسارت کل به بیش از 130 درصد افزایش مي‌یابد که نشانگر زیان قابل توجه شركت‌هاي بیمه است. بنابر این به جای اینکه افزایش دیه را یک تهدید تلقی کنیم باید آن را یک فرصت بدانیم که با اجرای برنامه‌اي جامع، آمار تصادفات را کاهش داده و درد و رنج وآلام جامعه را تا حدی التیام بخشیم. بر این اساس با اجرای برنامه‌هاي جامع که در ذیل این نوشتار بدان اشاره مي‌شود مي‌توان آمار تصادفات و زیان‌های ناشی از آن را طی یک دوره کوتاه‌مدت (2-1 ساله)، حتی تا نصف یعنی برابر با اندازه میانگین جهانی کاهش داد؛ زیرا طبق بررسی‌هاي صورت گرفته، در بیش از 80 درصد تصادفات، علت اصلی، عامل انسانی است؛ لذا با فرهنگ‌سازی مداوم و پیگیر از طریق مکان‌های آموزشی و تربیتی، رادیو، تلویزیون، مساجد و... و همچنین نظارت دقیق پلیس و برخورد قاطع با متخلفان مي‌توان به این مهم دست یافت. برخی از کشورهای جهان با اجرای برنامه‌هاي چندساله به توفیقات جدی در زمینه کاهش تصادفات جاده‌اي دست یافته‌اند که در این زمینه مي‌توان به کشورهای ژاپن، فرانسه و آلمان اشاره کرد که طی برنامه‌هاي میان مدت 4-5 ساله آمار تصادفات را به نصف رسانده‌اند. به عنوان مثال، کشور ژاپن با اتخاذ تدابیر ویژه تعداد تلفات تصادفات را از حدود 9900 نفر در سال 2000 به 4700 نفر در سال 2009 کاهش داده است. اتحادیه اروپا در سال 2001 مقرر کرد که تعداد تلفات تصادف را تا سال 2010 به نصف (در حدود 25000 نفر) تقلیل خواهد داد و در این راستا با سرمایه گذاری روی آموزش مدارس ابتدایی، تبلیغات، فرهنگ‌سازی و سخت گیری‌هاي قانونی در اغلب کشورهای این اتحادیه، به توفیقات جدی دست یافت. دلیل اصلی اعتقاد بر کاهش بیش از 50 درصدی آمار تصادفات درکشورطی یک دوره کوتاه‌مدت (2-1 ساله) به‌رغم اینکه این مهم در کشورهای مورد اشاره در یک فاصله زمانی نسبتا طولانی مدت‌تر (8-5 ساله) انجام پذیرفته است، این است که اولا آمار تصادفات کشور به نسبت میانگین جهانی بسیار بالاتر است در حالیکه کشورهای مورد اشاره چون ژاپن و آلمان و برخی کشورهای اتحادیه اروپا، حتی در زمان آغاز برنامه کاهش تصادفات، میانگین کمتری از متوسط جهانی داشته‌اند و همه راهکارهای اولیه کاهش تصادفات را به‌کار بسته بودند. مضافا اینکه همانگونه که اشاره شد، علت اصلی وقوع حدود 80 درصد تصادفات در ایران عامل انسانی است لذا نظارت دقیق و برخورد قاطع با متخلفان، همراه با آموزش‌ها و فرهنگ‌سازی میتواند نتایج ملموسی ببار آورد. به عنوان شاهد این مدعا مي‌توانیم به نتایج حاصله از نظارتهای بیشتر در تعطیلات نوروزی اشاره کنیم که با افزایش نظارت پلیس و افزایش تعداد گشتی‌ها و فرهنگ‌سازی و آموزش کودکان در طرح همیاران پلیس، آمار تصادفات حدود 20 درصد کاهش داشته است. از سوی دیگر در ماده دهم فرمان 10 ماده‌اي ريیس‌جمهور (مورخ 24/07/86 به منظور تحول در صنعت بیمه)، بیمه مرکزی ج.ا.ا موظف به کاهش تصادفات جاده‌اي شده است که با توجه به اینکه 60 درصد پورتفوی شركت‌های بیمه از بیمه اتومبیل است کاهش تصادفات، در سودآوری شركت‌های بیمه و در نتیجه کاهش حق بیمه و افزایش تقاضای بیمه و در نهایت تحول در صنعت بیمه نقش قابل توجهی ایفا خواهد کرد، طبیعی است که یک برنامه جامع بلند مدت به منظور کاهش تصادفات جاده‌اي باید اهداف زیر را دنبال کند: 1- آموزش و فرهنگ سازی در حوزه بیمه و ترافیک از طریق آموزش و تربیت در اماکن آموزشی و عمومی و رادیو، تلویزیون و مساجدو غیره 2- ارائه راهکارهای مناسب به سیستم راهنمایی رانندگی؛ پلیس کشور و تبیین فرمول‌های جدید جریمه به منظور کاهش تصادفات رانندگی و پیگیری و نظارت، جدیت و تقویت پلیس راهور و افزایش هزینه‌هاي تحمیلی بر متخلفین رانندگی و همچنین ارائه آموزش رفتار صحیح ترافیکی در زمان صدور گواهینامه. 3- طراحی نظام بیمه‌اي مناسب (نظام بیمه‌ای تخفیف جریمه) که منجر به کاهش تصادفات شود. در حالي‌كه در كشورهاي پیشرفته جهان با ارائه‌ روش‌هاي نوين در محاسبه‌ حق‌بيمه‌ اتومبيل در جهت ارتقاي سطح ايمني راه‌هاي خود سود مي‌برند، متاسفانه در كشور ايران در حال حاضر، هيچ معيار علمي دقيقي جهت محاسبه‌ حق‌بيمه‌ شخص ثالث وسايل‌نقليه در جهت ارتقاي ايمني راه‌ها وجود ندارد و همچنان از روش‌هاي سنتي بهره گرفته مي‌شود. در روش فعلي محاسبه‌ حق‌بيمه در ايران، تنها ويژگي‌هاي وسيله ‌نقليه و سوابق تصادفات گذشته‌راننده، صرف نظر از نوع و شدت حادثه ملاك عمل قرار مي‌گيرد و ساير عوامل مؤثر در ايجاد سوانح و تصادفات ملاك عمل قرار گرفته نمي‌شود و در واقع هيچ مدل علمي با تكيه بر مفاهيم ايمني جاده‌اي جهت محاسبه‌ حق‌بيمه وجود ندارد. در نتیجه شایسته است با بررسی راهکارهای جدید و تعیین حق بیمه براساس عوامل ایجاد ریسک، روشی علمی برای محاسبه‌ حق بیمه ارائه کرد. 4- تدوین و اجرای برنامه‌هاي مدون در زمینه ایمنی خودرو، سرنشینان آن و طراحی مناسب خودروهایی که به هنگام برخورد با عابر یا خودرو، حداقل صدمات وارده را برای سرنشینان یا عابرین، موجب شود. 5- تدوین برنامه منطقی در زمینه قوانین مربوط به عبور و مرور راه‌ها و ایمنی جاده‌ها. در پایان و با توجه به آنچه که بیان شد به این نتیجه مي‌رسیم که افزایش دیه‌ها نه‌تنها تهدیدی برای صنعت بیمه نیست بلکه مي‌تواند فرصت مناسبی باشد که به بهانه آن، با جدیت و تلاش بتوانیم آمار تصادفات جاده‌اي و در نتیجه ضریب خسارت قراردادهای بیمه اتومبیل را کاهش داده واز مصائب و آلام آن بکاهیم. کاهش تصادفات منجر به کاهش حق بیمه‌هاي عادلانه قراردادهای بیمه اتومبیل شده و به افزایش تقاضای خدمات بیمه‌اي و رونق و ثبات صنعت بیمه را به دنبال خواهد داشت. البته طبیعی است که در این راستا، باید مشکلات کوتاه‌مدت را به جان بخریم وبا مدیریت صحیح سعی در کاهش عوارض آن داشته باشیم. کارشناسان ایمنی ترافیک معتقدند در کشورهای در حال توسعه با آمار تصادفات بالا همچون ایران، اگر دولت 10 درصد از هزینه‌هاي تصادفات را برای ارتقاي ایمنی ترافیک به طور بهینه سرمایه‌گذاری کند، مي‌تواند از وقوع حوادث و شدت آن حداقل به میزان 50 درصد جلوگیری کند. (اسماعیل آیتی؛ 1387) اعتقاد بر این است که اهمیت کاهش تصادفات ترافیکی به حدی است که باید بدون فوت وقت ستاد کاهش تصادفات ترافیکی موثر تشکیل شود. از آنجا که منافع چنین برنامه‌اي بطور مستقیم نصیب صنعت بیمه مي‌شود، مي‌توان چنین ستادی را در بیمه مرکزی تشکیل داد و با همکاری و همدلی و همت همه نهادهای موثر این امر مهم را اجرا کرد. منافع بلندمدت این امر به حدی است که می‌تواند همه شئون زندگی آحاد مردم را تحت تاثیر قرار دهد.
*عضو هیات علمی دانشکده بیمه اکو
mahdavi@eco.ac.ir

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |



معمولا" باشگاه های ورزشی برای بقا و توسعه خود راه هایی را برای کسب درآمد خود انتخاب و مشخص می کنند البته این راه ها معمولا" از قبل مشخص شده اند و قوانینی نیز وجود دارند تا این راه ها در چهارچوب این قوانین پیش می روند.

این راه ها چه هستند، در چهار چوب چه قوانینی حرکت می کنند و آیا باشگاه های ورزشی ایران با آنها آشنا اند را تا حدی در این مقاله بررسی می کنیم. توجه داشته باشید که روشهای اشاره شده تنها چند روش اصلی کسب درآمد هستند و مطمِنا" روشهای دیگر متفاوتی نیز وجود دارند.

قوانین کلی

براساس قوانین کلی فدراسیونها، کنفدراسیونها، انجمنها و سازمانهای / وزرات خانه های ورزشی، راه های کسب در آمد یک باشگاه ورزشی می بایست در چهارچوب ورزش و مسایل فرهنگی پیگیری شوند. این روشهای تجاری به غیر از اینکه نباید قوانین کشورها و مناطق را زیر پا گذارند، همچنین نباید از محدوده فرهنگ و ورزش نیز خارج شوند.

البته باشگاههایی که به شرکتهای سهامی تبدیل شده اند و یا به بازار بورس کشورشان یا بازار بورس بین المللی راه پیدا کرده اند، در چهارچوب فعالیت خود می توانند تجارتهایی دیگر را نیز انجام دهند.

یکی از متداولترین راه های کسب درآمد و پوشش دهی هزینه ها توسط باشگاه یا کلوبهای ورزشی، کسب حامی و اسپانسرهای مالی می باشد. باشگاه ها با جذب حامی مالی، موقعیتهای تبلیغاتی بوجود آمده توسط خود را به شرکتها و تاجران بزرگ ارایه می دهند تا در عوض منبعی برای پوشش هزینه های خود فراهم سازند.

یک باشگاه ورزشی می تواند به تعداد دلخواه حامی و اسپانسر جذب کند. اما معمولا" باشگاه ها یک حامی اصلی و چند حامی جز دارند. برای مثال باشگاه بایرن مونیخ آلمان دارای یک حامی اصلی (شرکت مخابرات آلمان Deutsche Telekom)، دو حامی به اصطلاح تجهیزاتی (شرکت آدیداس) و هفتده حامی دیگرشامل شرکتهای Allianz، آودی، کوکاکولا، لوفت هانزا، زیمنس و ...) می باشد.

حامیان مالی معمولا" هزینه های اصلی و تجهیزاتی باشگاه ها را به عهده می گیرند. البته روش معامله حامی و باشگاه می تواند بسیار متفاوت و توافقی باشد که در کشورهای پیشرفته و صاحب فوتبال قوانینی برای این نوع معاملات وجود دارد. برخی از حامیان برای مثال متعهد می گردند که استادیومی را برای باشگاه فراهم سازند. برخی دیگر با ارایه مبلغی بالا برای مدتی مشخص به باشگاه از نظر مالی کمک می کنند. برخی دیگر نیز تجهیزات و امکانات ورزشی و رفاهی را به باشگاه ارایه می دهند. که البته همانظور که اشاره شد روش معامله می تواند کاملا" توافقی باشد.

در ایران در سالهای اخیر و پس از حرفه ای شدن لیگها و تورنتمتهای ملی، خوشبختانه کمی جدی تر به این مسئله توجه شد. امروزه اکثر باشگاه های حرفه ای و قوی در کشور گرچه با وجود مشکلات دارای حامیان مالی هستند. شرکتها، تجار و صنایع بزرگ نیز به این تفهیم رسیده اند که با سرمایه گذاری در بخش ورزش می توانند هم به ورزش و سلامت کشور کمک کند، و هم از موقعیتهای تجاری بوجود آمده بهره گیرند.

فروش بلیت و مجوز پخش رسانه ای

یکی دیگر از منابع کسب درآمد توسط تیمها و باشگاه های ورزشی، فروش بلیت دیدارها است. این روش یکی از کلاسیک ترین روشهاست که البته نسبت به روشهای دیگر ممکن است سودی آنچنانی نداشته باشد.

معمولا" با وجود حامی مالی، باشگاه ها بدون آنکه مبلغی پرداخت کنند دارای استادیوم می شوند. در آمد حاصل از فروش بلیت بسته به نوع شراکت باشگاه و حامی، بین تیمها و حامیان تقسیم می شود.

روشی دیگر از نحوه کسب درآمد، فروش مجوز پخش دیدار به صورت مستقیم یا غیر مستقیم به شبکه های و تلویزیونها است. از آنجایی که دیگر بازیهای رقایتهای مهم مثل بازیهای لیگهای کشورهای صاحب فوتبال و پیشرفته برروی شبکه و تلویزیونهای رایگان پخش نمی شود، تلویزیون یا شبکه ای که قصد پخش این دیدارها را دارد می بایست به با شگاه ها و سازمانهای وابسته مبلغی را پرداخت کند.

در ایران شاید یکی از مهمترین کسب درآمد همین فروش بلیتها باشد. امتیاز پخش دیدارها نیز در انحصار صدا و سیما است که البته به نظر نمی رسد که بابت این موضوع به باشگاه ها بطور مستقیم مبلغی پرداخت کند.

این روش امروزه برای باشگاه های بزرگ یکی از به یکی از بهترین روشها تبدیل شده است. برای مثال فروش پیراهنهای ورزشی باشگاه ها به طرفداران. ویا فروش وسایل مصرفی و ورزشی که با علامت و طراحی آن باشگاه همراه است. مثلا" باشگاه بایرن مونیخ دارای فروشگاه های زنجیره ای در کشور آلمان است که لوازم مصرفی، ورزشی و ... (پیراهن / لباسهای ورزشی، کیف، ساعت، جامدادی و ...) ای که انحصارا" برای طرفداران بایرن تولید می شود را بفروش می رسانند.

بسته به نوع تولید کننده محصول، آن محصول قیمت گذاری می شود. برای مثال یک پیراهن بایرن که در فصل جاری توسط تیم استفاده می شود، چیزی حدود هفتاد هزار تومان قیمت دارد. این موضوع به دو دلیل است: یکی اینکه این پیراهن آدیداس است و دیگر اینکه با خرید این پیراهن هوادار به باشگاهش کمک می کند.

در ایران این موضوع تا به حال خیلی جدی گرفته نشده است. شاید یکی از دلایل این مسیله نبود قوانین پیرامون انحصار و تولیدکنندگان خوب محصولات و تجهیزات ورزشی است. برای مثال پیراهن های دو تیم محبوب ایران یعنی پرسپولیس و استقلال را شاید چندین تولید کننده پوشاک با کیفیتهای نچندان خوب برای فروش به هواداران تولید و به عرضه می رسانند. شاید خود این دو باشگاه نیز نتوانند از روش قانونی با تولید و فروش این محصولات مبارزه کنند در حالی که از فروش این محصولات آنها هیچ بهره ای نمی برند.

 

راه اندازی مدارس و آموزشگاه ها

باشگاه های بزرگ و دارای هوادار زیاد معمولا" دارای مدارس و آموزشگاه های ورزشی هستند. معمولا" هزینه های ورود به این مدارس و آموزشگاه ها زیاد است. البته این موضوع به نام و اعتبار باشگاه نیز بستگی دارد.

در ایران نیز باشگاه های پرسپولیس و استقلال دارای مدارس و آموزشگاه های مرتبط هستند.

روشهای دیگر

راه و روشهای دیگری نیز وجود دارند که می توانند بسیار متفاوت باشند. مشارکت در طرحهای بزرگ، همکاری با شرکتها، سازمانها، شبکه ها برای اجرای طرحهای مختلف .

برخی از باشگاه ها که در ایران تعداد آنها اندک نیست در اصل باشگهاه های ورزشی شرکت یا صنایعی خاص هستند. در این حالت معمولا" شرکت یا سازمان مربوطه پاسخگوی هزینه های آن باشگاه است.

برخی از باشگاه های ورزشی نیز با عمده ترین راه کسب در آمد را فروش بازیکنان می دانند. این نوع باشگاه ها که معمولا" باشگاه های کوچک هستند، با پرورش بازیکنان آنها را به بازیکنانی بزرگ تبدیل می کنند و آنها را با قیمتی خوب به تیمهای بزرگ می فروشند

 

مجله اینترنتی ورزش ( www.netsport. magazine.com )


برچسب‌ها: برند, بازاريابي ورزش
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه بیست و ششم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش پنجم
نقش زنان در تجارت در استراليا
زنان در استراليا هم اينک درصد بالايي از نيروي کار استراليا را تشکيل مي‌دهند، اما به مثابه بسياري کشورهاي ديگر، در مشاغلي با دستمزد پايين يا کار‌هاي نيمه وقت گمارده مي‌شوند.

هرچند اوضاع در اين زمينه رو به بهبود است، اما آمار اين کشور نشان مي‌دهد که همچنان زنان به ازاي کار يکسان با مردان، نسبت به آنان دستمزد کمتري دريافت مي‌کنند. از سويي پيشرفت زنان در تصدي پست‌هاي مديريتي در استراليا نسبت به بسياري از کشور‌هاي صنعتي پيشرو، بيشتر بوده است. زنان به شکل روز افزوني رده‌هاي ارشد مديريتي سازمان‌ها در استراليا را از آن خود مي‌کنند.
زنان خارجي که براي کسب و کار و امور تجاري به استراليا سفر مي‌کنند، به ندرت ممکن است با تبعيض و سمت‌گيري جنسيتي مواجه شوند.

سبک‌هاي پوششي در استراليا
در استرالياي صنعتي– تجاري، لباس استاندارد تجاري هنوز همان هنجار سنتي است. لباس تجاري در سطوح مديريتي براي مردان کت و شلوار و کراوات تيره و براي زنان کت و شلوار يا کت و دامن رسمي‌ است (در محيط‌هاي خارج از محدوده شهرهاي اصلي، لباس غيررسمي‌تر مرجح است).
به خاطر داشته باشيد که استراليا در بيشتر اوقات سال بسيار گرم است. پس حتما لباس سبک و خنک براي اين مواقع همراه داشته باشيد.
از استفاده افراطي از جواهرات و زيورآلات بپرهيزيد، چرا که اين عمل، نمايشي و از اين روي غيرحرفه‌اي تلقي مي‌شود.

گذران مفيد اوقات فراغت از تجارت
در استراليا
آداب و رسوم چندان شاخصي براي گذران اوقات فراغت از تجارت در استراليا وجود ندارد؛ و قطعا نمي‌بايست اين قضيه را راهي سريع براي تحکيم روابط با مشتريان يا رابط‌هاي کاري قلمداد کرد. در واقع محتمل‌ترين حالت اين است که تنها پس از برقراري روابط محکم، به صرف ناهار يا شام دعوت شويد. در اين حالت هرگز به نظر نمي‌رسد وعده‌هاي صرف غذا در کنار يکديگر، بر تصميمات تجاري تاثير گذاشته‌اند.
اشخاص حاضر سر ميز غذاخوري معمولا صورتحساب را «دنگي» حساب مي‌کنند؛ يعني صورتحساب به نسبت مساوي بين افرادي که غذا صرف کرده‌اند تقسيم مي‌شود. اگر مايل به پرداخت کل صورتحساب هستيد، حتما اين مطلب را پيش از صرف غذا مطرح کنيد تا از هرگونه جروبحث نا‌به‌جا پس از ارائه صورتحساب جلوگيري شود.
انعام ‌دادن هميشه لازم نيست، اما در رستوران‌هاي گران قيمت مورد انتظار است. (اگر ترديدي در اين زمينه داشتيد حتما از همراه استراليايي‌تان روال مرسوم را بپرسيد) انعامي‌ها معمولا 10 درصد از کل هزينه صورتحساب هستند.

علايق و فرهنگ مردم استراليا
مردم استراليا علاقه زيادي به ورزش دارند. از 19 ميليون استراليايي 7 ميليون نفر به ورزش‌هاي مختلف حرفه‌اي مشغول هستند که تعداد کمي‌ نيست. البته در استراليا بيش از 120 مليت وجود دارد، زيرا يک کشور مهاجرنشين است.
استراليايي‌ها به برگزاري جشن‌ها علاقه زيادي دارند. آنان همه جشن‌هاي مليتي مختلف را در کشورشان برگزار مي‌کنند. در ضمن زبان اصلي آنان انگليسي است.
مردمان استراليا بسيار خوشگذران هستند. آنان ايام تعطيل خود را به دشت و مراتع و سواحل دريا مي‌روند و غذاي خود را در آنجا ميل مي‌کنند. مردمان استراليا به روزنامه و مجله‌خواني علاقه زيادي دارند و بيش از 1200 عنوان مجله در کشور استراليا به چاپ مي‌رسد.
دست دادن فقط در اولين بار آشنايي و همراهNice to meet youبه کار مي‌رود و کاربرد هر روزه ندارد.
وقتي مي‌خواهيد از دري عبور کنيد بهتر است که در را نگهداريد و بگوييد After you و يا اگر گفتند After you بدون اصرار رد شويد و بگوييدThank you، نگهداشتن در براي کسي که از پشت سر شما مي‌آيد نيز نشانه شخصيت شماست. اوزي‌ها رعايت مي‌کنند، چيني‌ها خيلي از اين کارها را بلد نيستند.


ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و پنجم خرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: رویا مرسلی
تفاوتی ندارد یک کسب‌و‌کار تا چه حد موفق یا ظاهرا امن و استوار باشد، زمان آرامش برای رهبران در هر صنعتی به پایان رسیده است. یک آمار گسترده این واقعیت را موکدا تقویت می‌کند: بیش از نیمی‌از شرکت‌هایی که در سال 1955 نقش رهبری را در صنعت داشته‌اند در سال 1990 هنوز رهبر آن صنعت بوده‌اند، ولی بیش از دو- سوم رهبران صنایع در سال 1990 در سال 2004 دیگر وجود نداشتند.

امروزه مديران باید در كسب‌وكار خود کشتی را با وجود امواج 12 متری و اقیانوس‌هایی که دیگر هرگز رنگ آرامش به خود نخواهد دید هدایت کنند و هنوز این توانایی را داشته باشند که خدمه و کارکنانشان را به سلامت از بندری به بندر دیگر رهنمون باشند. آنها باید در محیط دارای فشار مداوم و غیرعادی در سطح بالایی موثر باقی بمانند.
در تحقیق روی کتاب جدیدم، چگونه تحت فشار بهتر عمل کنیم، من و همکارانم به دنبال شناسایی کیفیتی بودیم تا رهبرانی را توصیف کند که در چنین محیط خشن و سختی برتری دارند و بهتر عمل می‌کنند. ما داده‌های مربوط به کارآیی حدود 200 داوطلب را که برای پست مدیر عاملی در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده مورد ارزیابی قرار گرفتند را جمع‌آوری کردیم. این داوطلبان به سه گروه تقسیم شدند، اولین زیرگروه تحت عنوان «بسیار موفق» با کارآیی بسیار بالا، دو زیر گروه میانی که تحت عنوان «افراد با کارآیی متوسط» مشخص شدند و زیرگروه آخر که «بسیار غیرموثر» نامیده شدند.
نتیجه شگفت انگیز بود. صفات خاصی – به ویژه سه مورد- در افراد با کارآیی بالا، بدون توجه به نوع صنعت یا شغلشان، کاملا یکسان بود. واضح است که همین معماری ذهنی باعث توان اجرایی بیشتر مدیران تاثیرگذار در عملکردشان تحت فشار می‌باشد. جالب اینکه، این صفات در زیر گروه آخر یعنی افراد با کارآیی پایین تقریبا اصلا وجود نداشت.
در تحقیقات بیشتر من در این زمینه، مصاحبه‌های روان شناسی عمیقی را با بیش از 60 مدیرعامل فعلی و بازنشسته به عمل آوردم تا نقشی را که هر یک از این عوامل در رهبری آنها ایفا کرده است مشخص کنم. نتیجه مهمی‌ که به دست آمد به این صورت بود: وجه تمایز بهترین مدیران عامل همیشه این بوده و همچنان این است که آنها بهترین خصوصیات نیروی کارشان را آشکار ساختند. در مصاحبه‌هایم با مدیران عامل، حتی باز هم بیشتر معلوم شد که سه خصوصیت در اوایل قرن 21 ام اهمیت و جایگاه خاصی پیدا کرد.
مديران برای آنکه بتوانند بهترین کارآیی را در جو آشفته امروزی داشته باشند، باید دارای سه مجموعه از ویژگی‌های بسیار غیر عادی باشند که اغلب بر خلاف رفتار طبیعی انسان‌ها می‌باشد. این صفات کاتالیزور تسلطی است که بهترین مدیر عامل‌های جهان از خود نشان داده‌اند- و با جمع بندی آن، تعریف جدیدی از رهبری ارائه می‌شود:

1- خوش بینی واقع گرایانه
مديران دارای این ویژگی اعتماد دارند، اما بدون خودفریبی و بی‌خردی. آنها اهداف متهورانه‌ای را دنبال می‌کنند که دیگران عمدتا آنرا امید واهی غیرممکن می‌پندارند، در حالی که این افراد همزمان از بزرگی و اهمیت چالش‌هایی که پیش روی آنها است و همچنین سختی‌هایی که در این راه انتظارشان را می‌کشد، کاملا آگاهند.

2- اطاعت از هدف كاري
مديرانی که دارای این ویژگی هستند اهمیت اهداف حرفه‌ای خود را آنقدر عمیق می‌بینند که زندگی آنها با این ارزش سنجیده می‌شود که چقدر برای پیشبرد آن هدف تلاش کرده‌اند. جالب اینکه، آنها باید یک هدف حرفه‌ای را به این خاطر دنبال کنند که احساس کنند هدفی در زندگی دارند. در ذات خود، این هدف به کعبه آمال آنها و هدفشان برای زنده بودن تبدیل می‌شود. آنها روی هدف خود باز‌اندیشی نمی‌کنند، چرا که ذهن آنها با اقدام در راستاي هدفشان به اقناع و رضایتمندی می‌رسد.

3- ایجاد نظم در شرایط
هرج و مرج
رهبران دارای این ویژگی، قرار گرفتن در مشکلات پیچیده و چند بعدی را عامل قدرت تلقی می‌کنند و توانایی آنها برای ایجاد نظم و ترتیب در شرايط آشفته که برای دیگران دستپاچگی به همراه دارد، کار آنها را بسیار گرانبها جلوه می‌دهد.
در کار ارزیابی من برای داوطلبان سمت مدیرعاملی در بزرگ‌ترین شرکت‌های کشور، به دنبال افرادی هستم که هر سه ویژگی را از خود نشان دهند. هیچ سازمانی نباید کسی را که کاملا برای شغل رهبری مناسب نیست استخدام کند یا به این سمت ارتقا دهد و هر یک از این ویژگی‌ها امروزه یک الزام برای کسانی است که آرزوی رهبری در سر دارند.
خبر خوب این است که این سه ویژگی می‌توانند فرا گرفته شوند. انسان‌ها قابلیت تغییر دارند.
با یادگیری این ویژگی‌ها، می‌توانید از وجود آنها آگاهی یابید و انتخاب کنید که خودتان آنها را بسازید و این کار می‌تواند به شما کمک کند تا بهترین را از افرادی که تحت رهبری‌تان هستند بیرون بیاورید.
رهبری واقعی بازگشتی است. یک روند ادامه دار است که با یک رهبر شروع می‌شود و در افراد تحت رهبری بازتاب می‌یابد. تحقیقات من نشان داده است که بهترین رهبران طوری با افرادشان کار می‌کنند که با هم به حداکثر پتانسیل دو سویه خود دست یابند، آنها موفقیت خود را با همکاری ایجاد می‌کنند.
رهبرانی که دارای خوش‌بینی واقع‌گرایانه، اطاعت از هدف و توانایی در ایجاد نظم در شرایط هرج و مرج می‌باشند، می‌توانند از این کاتالیزورها برای ایجاد زمینه‌ای استفاده کنند که در آن خودشان و دیگران توان بالقوه‌شان را به فعل تبدیل کنند. همه ما با فطرت کشش به سمت پیروزی به دنیا آمده‌ایم، ولی وقتی به دنیا آمدیم از این نیاز یا چگونگی دستیابی به آن آگاه نبودیم. این بستگی به یک رهبر دارد که محیط کاری را ایجاد نماید که در آن تمام کارمندان بتوانند رضایتمندی عمیقی را از پیروزی در تعقیب یک هدف با ارزش
تجربه کنند.
بحرانی‌ترین مسوولیت رهبران این است که به افرادشان کمک کنند تا به عنوان نوع بشر در شرایطی قرار بگیرند تا نیروهای بالقوه خود را به فعل تبدیل کنند. وقتی مدیران زمینه‌ای را برای افراد ایجاد می‌کنند تا به توان بالقوه خود جامه عمل بپوشانند، یک چرخه مقدس خلق می‌کنند که بهترین خود انسان‌ها از آن بیرون بیاید- خودی که باعث می‌شود همه ما سربلندی را که وقتی بر چالش‌های بزرگ غلبه می‌کنیم یا توان بالقوه خود را به عمل تبدیل می‌کنیم آن را احساس نماییم.
این شیوه‌ای است که بر مبنای آن یک رهبر، سازمانی را خلق می‌کند که بالاترین حد تلاش و پيشرفت را از همه کارمندان به دست می‌آورد. در محیط کسب‌و‌کار امروزی با توجه به رقابت همواره در حال رشد، چنین سازمان‌هایی تنها مدلی از سازمان هستند که می‌توانند به حیات خود ادامه دهند.
منبع: HBR
ماخذ :روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و پنجم خرداد ۱۳۹۰ |
مترجم: زهره همتیان
جلسات کاری برای مدیران می‌تواند تبدیل به نوعی شیوه زندگی شود. اغلب تصور می‌شود که جلسات بسیار وقت گیرند و نتایج کمی‌را ارائه می‌دهند. اما باید گفت که برگزاری جلسات راه خوبی برای برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات است، بنابراین سوال اصلی‌این است که چگونه می‌توان آنها را با کیفیت بیشتر و کارآمدتر برگزار کرد.

هدف از جلسات چیست؟
تمام جلسات باید دارای هدف باشند. ما جلسات را برگزار می‌کنیم تا در مورد موضوعی بحث کنیم و به تصمیم‌گیری برسیم. ممکن است هدف‌این باشد که با کارمندان خود در جریان آخرین گزارشات و اطلاعات قرار گیریم، بنابراین نتیجه‌این خواهد بود که اطلاعات شما تکمیل می‌شود و در جریان آخرین امور قرار می‌گیرید.
این مساله مهم است که تمامی ‌شرکت‌کنندگان هدف و نتیجه مورد نظر جلسه را درک کنند. به‌ عبارت‌ ديگر موضوع‌ جلسه‌ بايد براي‌ همه‌ افراد روشن‌ و واضح‌ باشد. برگزاری‌ جلسات‌ بدون‌ اهداف‌ مشخص‌ و روشن، تلف‌ كردن‌ وقت‌ گرانبها است.
چه کسانی باید در جلسه شرکت داشته باشند؟
این سوال نیاز به تفکر و بررسی دارد، زیرا تنها افرادی باید حضور داشته باشند که برای هدف جلسه مناسب هستند. اگر هدف از برگزاری جلسه بحث و گفت‌وگو و رسیدن به یک تصمیم‌گیری است، هر چه تعداد شرکت‌کنندگان بیشتر باشد احتمال ‌اینکه به نتیجه گیری برسید کمتر است.
درنظر داشته باشید چه کسانی مورد نیاز هستند:
• افرادی که می‌توانند اطلاعاتی را ارائه دهند.
• کسانی که قسمتی از روند تصمیم‌گیری هستند.
• افرادی که باید از مسائل مطرح شده در جلسه مطلع شوند، البته فقط افراد کلیدی را در نظر بگیرید؛ زیرا دیگران می‌توانند با حضور داشتن تنها دقایقی در جلسه اطلاعات لازم را به دست آورند.
ممکن است لیست شرکت‌کنندگان بسیار طولانی شود و اغلب اوقات برگزارکنندگان جلسه از هرکسی که تمایل نشان بدهد دعوت می‌کنند.‌این امر منجر به حضور بیش از حد افراد می‌شود. همه سعی بر مشارکت و همکاری در جلسه را دارند، اما در‌این میان ممکن است برخی افراد از هدف اصلی جلسه منحرف شوند.
به یاد داشته باشید که شرکت در جلسه وقت گیر است، بنابراین تنها کسانی را دعوت کنید که باید حضور داشته باشند.
همچنین افرادی هستند که بدون در نظر گرفتن ضرورت حضورشان در جلسه، تمایل دارند در تمامی‌جلسات شرکت داشته باشند. هنگامی ‌که تصمیم گرفتید حضور چه کسانی در جلسه ضروری است، برای شرکت دادن افراد نامناسب در جلسه تحت فشار دیگران قرار نگیرید. البته می‌توانید مودبانه به آنها پیشنهاد دهید که بعد از جلسه دقایقی آنها را به حضور می‌پذیرید.
دستور کار جلسه
جلسات باید دستورکار و برنامه‌ای داشته باشند که قبل از شروع جلسه بین شرکت‌کنندگان توزیع شود. ‌این دستورکار باید شامل موضوعات جلسه و زمان بندی باشد. دستورکار باید چند روز قبل از جلسه بین شرکت‌کنندگان توزیع شود؛ به طوری آنها برای مرور اهداف و مباحث جلسه وقت کافی داشته باشند و بتوانند آمادگی لازم را کسب کنند.
یک جلسه موثر و کارآمد بستگی به تنظیم زمان دستور کار آن دارد. اگر یک مبحث در حال فرا رفتن از زمان مجاز خود است باید متوقف شود و ترتیبی صورت گیرد تا ادامه آن به زمان دیگری موکول شود.
گرداننده جلسه
جلسه نیاز به شخصی دارد که آن را اداره کند. ‌این فرد جلسه را زمان‌بندی می‌کند، به طوری به همه فرصت‌ مشارکت می‌دهد، به کسی اجازه حکم‌فرمایی نمی‌دهد و در پایان جلسه را خاتمه می‌دهد و تصمیمات گرفته شده و اقدامات متعاقب آن را مشخص می‌سازد.
نقش مهم مدیر جلسه‌ این است که تضمین کند جلسه به دستورکار و موضوعات آن پایبند باشد. ‌این جزو وظایف مدیر جلسه است که اگر بحث به موضوعات دیگر کشیده شد، آن را به مسیر اصلی برگرداند.
صورت‌جلسه
برای تنظیم صورت جلسه شخصی را تعیین کنید که نکات اصلی مطرح شده و تصمیم گیری‌ها را یادداشت کند. ‌این کار را نباید گرداننده جلسه انجام دهد؛ زیرا در‌این صورت قادر نخواهد بود جلسه را به درستی اداره کند.
در صورت‌جلسه باید قید شود که چه کسانی چه مواردی را مطرح کرده‌اند و‌اینکه چه افرادی ملزم به اجرای تصمیمات شده‌اند. اگر جلسه‌ای که برگزار شده ادامه جلسه قبل است، دستور جلسه قبلی نیز باید در ابتدای صورت جلسه فعلی ذکر شود.
آماده‌سازی جلسه
مطمئن شوید که اتاقی مناسب و صندلی‌های کافی برای‌این کار درنظر گرفته شده است. نسخه‌های دستورکار جلسه و قلم و کاغذ‌های اضافی با خود به جلسه بیاورید. نور اتاق را چک کنید که کافی باشد و اگر قرار است کاری ارائه شود اطمینان حاصل کنید که همه از جایگاه خود قادر به دیدن آن هستند. چندین بار قبل از برگزاری جلسه موارد خاصی از قبیل تلفن‌های کنفرانس، خروجی‌های برق یا ویدئو کنفرانس‌ها را بررسی کنید. کنترل کنید که آنها در اتاق هستند و به درستی کار می‌کنند. اگر در جلسه از تکنولوژی خاصی استفاده می‌کنید قبل از ورود شرکت‌کنندگان آنها را راه‌اندازی کنید، منتظر ماندن برای روشن شدن کامپیوترها وقت با ارزش جلسه را هدر می‌دهد.
سخن آخر
جلسات موثر و سودمند اول از همه نیاز به برنامه‌ریزی صحیح دارند. کسی كه جلسه‌ای را فراخوان می‌دهد باید هدف و دستور کار آن را مشخص کند و به شرکت‌کنندگان زمان کافی برای آمادگی و مشارکت بدهد. حضور افراد مناسب و شایسته در جلسه ضروری است و حضور افراد نامناسب و نابجا جلسه را از مسیر اصلی منحرف می‌کند. در نهایت، تدارکات و آماده سازی جلسات می‌تواند تاثیر زیادی روی موفقیت آن بگذارد. مطمئن شوید که‌ اندازه اتاق جلسه مناسب است و تمام تجهیزات فنی درست کار می‌کنند. طی جلسه به دستورکار توجه داشته باشید، از شروع جلسه آن را شفاف‌سازی کنید و نتیجه‌ای را که می‌خواهید از جلسه حاصل شود، مدنظر قرار دهید.
منبع:http://www.managementtrainee.co.uk

ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه بیست و پنجم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامي
بخش چهارم
سبک‌هاي ارتباطي استراليايي‌ها
هر چند استراليا سرزميني چند زبانه است (آن بخش از جمعيت استراليا که از ساير نواحي جهان به آن مهاجرت کرده اند، به بيش از 100 زبان مختلف با يکديگر تکلم مي‌کنند)، انگليسي زبان اول و رسمي ‌اين کشور و متداول‌ترين زبان ارتباطي مردم است.

استراليايي‌ها گرايش به مقدم داشتن صراحت و راستي بر سياسي کاري دارند و به همين دليل گاه ممکن است نحوه سخن گفتن آنان کاملا جسارت‌آميز به نظر برسد؛ به ويژه براي مردماني که در فرهنگ ارتباطي آنان، قاطبه مردم از بيم ايجاد حس ناخوشايند در مخاطبشان از صراحت در گفتار دوري مي‌جويند. در استراليا، بي پرده و مستقيم سخن گفتن، يک ارزش است؛ و عدم انطباق کامل مکنونات قلبي و گفتار، نشانه طفره‌روي و گاه حتي رياکاري، قلمداد مي‌شود.
هنگام معرفي خود يا معرفي سازمانتان، از فخرفروشي و مبالغه پرهيز کنيد. رويکرد چرب زباني در فروش، معمولا به گزافه‌گويي تعبير شده، واکنش بسيار نامطلوبي به دنبال خواهد داشت. پيشتر اشاره کرديم هيچکس رغبتي به اينکه خود را بهتر و بالا تر از ديگران نشان دهد، ندارد. اين قضيه در مورد محصولات و خدمات نيز صادق است. يک توضيح ساده و صادقانه، به مراتب بهتر از تعاريف مبالغه‌آميز دريافت مي‌شود.
استراليا از جمله معدود کشور‌هايي است که در آن شوخ طبعي و بذله‌گويي در همه سطوح کسب‌وکار و تجارت، متداول است. شوخ طبعي نه تنها در هر موقعيتي پذيرفته شده است، بلکه همه جا مورد انتظار نيز هست. هرگز شأن و توانايي يک مدير استراليايي را به خاطر شوخ طبعي وي در موقعيت‌هايي که باب طبع شما نيست، دست کم نگيريد.
سياست فرهنگي استراليا
از کشور استراليا اغلب به عنوان بزرگ‌ترين جزيره جهان (يا کوچک‌ترين قاره جهان) ياد مي‌شود. اکثر مناطق اين کشور به ويژه نواحي مرکزي به علت وجود صحراي بزرگ شن، صحراي گيسبون و صحراي ويکتوريا خالي از سکنه مي‌باشد.
سياست کلي دولت استراليا به تدوين لوايح قانوني جهت نيل به اهداف فرهنگي پرداخته و به عوض تخصيص مستقيم بودجه فرهنگي به مراکز و ارگان‌هاي فرهنگي به ارائه پارامترهايي در جهت اجراي فعاليت‌ها و پروژه‌هاي فرهنگي مبادرت مي‌نمايد.
از آنجايي که به رسميت شناختن حقوق اقليت‌هاي فرهنگي و قومي‌ساکن کشور در سال‌هاي اخير مورد تاکيد قرار گرفته است، از اين رو سياست ملي بر حفاظت از چندگانگي فرهنگي و تنوعات قومي‌ تاکيد دارد. وجود تنوعات قومي‌در جامعه استراليايي، تنوعات فرهنگي و اقتصادي را نيز به همراه داشته است.
پس از جنگ جهاني دوم، کشور استراليا از جايگاه ويژه اي در برقراري ارتباطات آسيايي و انعقاد قراردادهاي اقتصادي و سياسي به ويژه با کشورهاي هند، جنوب شرق آسيا و ژاپن برخوردار شد. دولت استراليا و وزارت فرهنگ کشور از طريق برقراري ارتباطات فرهنگي با همسايگان آسيايي و جزاير اقيانوس آرام ارتباطات خود را افزايش داده و پيامد اين امر سست شدن روابط اين کشور با کشور انگلستان بوده است.
به دنبال اين نگرش دولت استراليا از طريق وزارت امور خارجه به اتخاذ سياست‌هاي مهاجرت جهت جذب مهاجرين جوان تحصيلکرده و داراي مهارت شغلي مبادرت مي‌نمايد. اتخاذ چنين سياست‌هايي به نوبه خود از کشور استراليا به واسطه برخورداري از مليت‌هاي گوناگون و تنوع فرهنگي کشوري منحصر به فرد ساخته است.
علاوه بر جذب مهاجرين خارجي و تقويت صنعت توريسم کشور که در زمره اصلي‌ترين سياست‌هاي دولت در جهت ارتقاي فرهنگ جامعه به شمار مي‌رود، توجه هر چه بيشتر دولت به حمايت از جمعيت ساکنين بومي‌ (Aboriginals) کشور معطوف شده است. در طول 20 سال اخير دولت استراليا، وزارت فرهنگ و سازمان جهانگردي کشور تلاش كرده‌اند که به جمعيت بومي‌هاي کشور کمک کنند.
جمعيت افراد بومي ‌کشور در ابتدا بر يک ميليون نفر بالغ مي‌شد، اما امروزه پس از گذشت 200 سال، جمعيت اين افراد به 100.000 نفر کاهش پيدا کرده است و اين خود سبب شده تا مردم بومي‌ از زمينه‌هاي تاريخي و فرهنگي ملي جدا شده و حس بدبيني نسبت به دولت داشته باشند. در اين راستا و جهت برطرف نمودن چنين بدبيني‌ها و چنين فضايي، دولت استراليا پس از رسيدگي به امور مهاجرين خارجي و اولويت قرار دادن موضوع مهاجرت به حمايت از افراد بومي ‌در جهت غناي هرچه بيشتر فرهنگ بومي‌و ملي مبادرت مي‌نمايند.
از جمله اصول مهم سياست فرهنگي کشور که دولت استراليا آن را در دستور کار خود قرار داده است، مي‌توان به ارتقاي صنعت جهانگردي و به ويژه توريسم فرهنگي در اين کشور اشاره نمود. دولت استراليا با مشارکت سازمان جهانگردي و وزارت محيط زيست کشور در جهت ارتقاي هر چه بيشتر صنعت توريسم کشور اقداماتي را به عمل آورده که از آن جمله مي‌توان به تاسيس ادارات جهانگردي در کليه مراکز ايالتي و ادارات اطلاع‌رساني جهانگردي در شهرهاي مختلف و مناطق روستايي اشاره كرد.
ماخذ: دنیای اقتصاد

 

 

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم خرداد ۱۳۹۰ |

نوریل روبینی، اقتصاددان و استاد دانشگاه نیویورک

روبینی، استاد اقتصاد دانشگاه نیویورک که بحران مالی جهان را پیش‌بینی کرده بود:
اقتصاد چین پس از 2013 به «فرودی دشوار» می‌انجامد
نوریل روبینی (Nouriel Roubini) اقتصاددان و استاد دانشگاه نیویورک است. او از معدود اقتصاددانانی است که توانست به درستی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۷ را پیش‌بینی کند. او یک سال قبل از آنکه آمریکا درگیر بحران اعتبارات مسکن و بحران مالی جهانی شود پیش‌بینی کرد که بخش مسکن آمریکا با شدیدترین کاهش طی ۴۰ سال اخیر مواجه خواهد شد. او ایرانی‌الاصل است و در سال ۱۹۵۹ در استانبول به دنیا آمد. وی در سن ۲ سالگی به همراه خانواده‌اش به ایران بازگشت ولی چندی بعد به ایتالیا و سرانجام به آمریکا رفتند. او فارغ‌التحصیل دانشگاه هاروارد است و اکنون در کنار تدریس در دانشگاه به عنوان یکی از موسسان و مدیر مرکز اقتصادی روبینی گلوبال در نیویورک، اقتصاددانی شناخته شده است.

شادی آذری
استاد اقتصاد دانشگاه نیویورک در تازه‌ترین سخنراني خود پیش‌بینی کرده است که خطر یک «فرود دشوار» پس از سال 2013میلادی اقتصاد چین را تهدید خواهد کرد چون در آن زمان تلاش برای افزایش رشد اقتصادی از طریق سرمایه‌گذاری موجب ایجاد مازاد ظرفیت‌ خواهد شد.
به گزارش بلومبرگ، نوریل روبینی که در همایش سرمایه‌گذاران جهانی OCBC در سنگاپور سخنرانی می‌کرد، گفت:«چین اکنون به‌طور فزاینده‌ای نه تنها بر صادرات خالص خود، بلکه بر سرمایه‌گذاری‌های ثابت وابسته شده است» که میزان آن به حدود 50 درصد تولید ناخالص داخلی این کشور می‌رسد.
وی افزود:«در انتهای چنین مسیری چين با دو مشکل مواجه خواهد بود: مشکلات عظیم وام‌های ناکارآمد در نظام بانکی و حجم عظیم مازاد ظرفیت که منجر به فرود دشوار این اقتصاد خواهد شد.»
بر اساس اعلام موسسه رتبه‌بندی فیچ، 60 درصد احتمال وجود دارد که چین تا اواسط سال 2013 میلادی بر اثر شکستن رکورد تخصیص وام و افزایش قیمت املاک با بحران بانکی مواجه شود. با وجود آنکه مقامات چین برای املاک سقف قیمت تعیین کرده‌اند، خواستار افزایش سپرده‌ها شده‌اند و خرید خانه‌های دوم را برای افراد محدود نموده‌اند، رکورد تخصیص وام که مبلغ آن به 7/2 تریلیون دلار بالغ شده شكسته شده است و قیمت املاک به بالاترین رکورد تاریخی خود افزایش یافته است. در تابستان گذشته بود که به طور رسمی اعلام شد چین که سال‌ها سومین اقتصاد بزرگ جهان بود توانست با پیشی گرفتن از ژاپن به دومین اقتصاد بزرگ جهان پس از آمریکا تبدیل شود.
روبینی در ادامه پیش‌بینی خود از آینده اقتصادی چین افزود که تداوم روند رشد اقتصادی در کنار کاهش قیمت‌ها آن هم در شرایطی که این کشور در آستانه تغییر رهبری در سال آینده میلادی است، چالش کنونی چین را تشکیل می‌دهد.
به عقیده این استاد اقتصاد، در صورتی که تورم برای چین به مشکلی بزرگ‌تر تبدیل شود، مقامات این کشور به اقدامات اجرایی و کنترل قیمت‌ها دست خواهند زد و نرخ‌های بهره را افزایش خواهند داد و اجازه خواهند داد نرخ پول چین –یوآن- افزایش یابد.
شاخص عمده شانگهای کامپوزیت در هفته جاری 8/0 درصد کاهش یافت و در سال 2011 تاکنون کاهشی 7/3 درصدی را تجربه کرده است. علت این کاهش تا حدودی نگرانی از این است که سیاست‌های سختگیرانه پولی رشد اقتصادی چين را مورد تهدید قرار دهد. گروه بانکداری استرالیا و نیوزیلند در تاریخ دهم ژوئن اعلام کرده بود که احتمال دارد دولت چین به زودی به وام‌دهندگان دستور دهد پول بیشتری را به عنوان ذخایر خود کنار گذارند با این هدف که پول بیشتری را از اقتصاد خارج کنند.
روبینی می‌گوید:«چالش بزرگ سیاستگذاران در سال آینده میلادی، سالی که شاهد یک تحول سیاسی حساس یعنی تغییر رهبری در چین خواهیم بود، این خواهد بود که نرخ رشد اقتصادی این کشور بین 8 تا 9 درصد حفظ شود و در عین حال نرخ تورم به کمتر از نرخ فعلی کاهش یابد.»
به عقیده این اقتصاددان برجسته، پس از سال آینده میلادی، بزرگ‌ترین چالش چین این خواهد بود که «سرمایه‌گذاری و پس‌اندازهای ثابت کاهش یابد و مصرف افزایش. در غیر این صورت پس از سال 2013 شاهد فرودی دشوار برای اقتصاد چین خواهیم بود.»
در چهار ماهه نخست سال 2011 در مقایسه با مدت مشابه سال پیش از آن، سرمایه‌گذاری بر دارایی‌های ثابت چین 4/25 درصد افزایش یافت. در ماه مه نیز مازاد تجاری چین به 1/13 میلیارد دلار رسید. آمار رو به افزایش واردات چین در این ماه نشان داد که تقاضا در این دومین اقتصاد بزرگ جهان می‌تواند فعلا از رشد اقتصادی جهان حمایت کند و در عین حال فشارها برای افزایش نرخ بهره بیشتر می‌شود.
صندوق بین‌المللی پول در تاریخ نهم ژوئن اعلام کرده بود که چین در سال جاری و حتی سال بعد می‌تواند نرخ رشدی در حدود 5/9 درصد را تجربه کند چون دولت از تب بازار املاک خواهد کاست و وام‌دهی را محدود خواهد نمود. در ماه آوریل اقتصاد چین شاهد افزایش 3/5 درصدی قیمت‌های مصرف‌کننده نسبت به سال پیش بوده است و این قیمت‌ها برای چهارمین ماه متوالی از هدف تعیین شده برای کل سال تجاوز کردند.
این سریع‌ترین اقتصاد عمده جهان از اواسط ماه اکتبر تاکنون چهار بار نرخ‌های بهره خود را افزایش داده است. حداقل ذخایر بزرگ‌ترین بانک‌های آن در حد رکورد 21 درصد باقی مانده‌اند و نرخ بهره وام‌های یک ساله در حد 31/6 درصد است. روبینی در ادامه سخنرانی خود پیش‌بینی کرد که رشد اقتصادی جهان در نیمه دوم سال میلادی جاری همچنان ضعیف باقی خواهد ماند و اگر تنش‌های خاورمیانه همچنان ادامه یابند، قیمت‌های نفت تا 50 درصد افزایش خواهد یافت.

ماخذ: دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه بیست و سوم خرداد ۱۳۹۰ |

مشاغل صنعت جهانگردی

بسیاری از دانشجویان رشته مدیریت جهانگردی، در ماه های آغازین ورود به این رشته، پرسشی ذهن شان را مشغول می کند و آن اینکه سرانجام بعد از پایان یافتن تحصیل، آینده شغلی شان چگونه است؟ یا اصطلاحاً چه کاری می توانند انجام بدهند؟

آگاهی از این رشته به قدری کم است که بسیاری این گمان را دارند که در نهایت دانش آموختگان این رشته یا در دفاتر و شرکت های مسافرتی مشغول به کار می شوند یا اینکه در نقش راهنمای تور ظاهر می شوند. پس از مطالعه کتب درسی در رشته مدیریت جهانگردی، متوجه می شویم که تقریبا هیچ کدام از منابع به طرح چنین مسئله ای نپرداخته اند. ضرورت طرح چنین مباحثی زمانی نمود پیدا می کند که به دلیل جدید بودن این رشته تحصیلی و اصولا نبود هیچ طرحی برای توسعه نظری و عملی این صنعت، هیچ ساختاری هم برای مشاغل وسیعی که به موجب رشد این صنعت ایجاد می شود وجود ندارد و این مسئله به ناآگاهی و سردرگمی ها دامن می زند- که به شرط بقا در موضوعی جداگانه به طرح دلایل نا کارآمدی منابع خواهیم پرداخت- همین مسائل موجب شد در این مطلب به ساختارها و گرایش های شغلی که برای رشته مدیریت جهانگردی در کشورهای پیشرو در صنعت جهانگردی وجود دارد بپردازیم. تا ضمن آگاهی از مسیر پیش رو، در صدد فراهم آوردن بسترهای لازم برای ایجاد نهادهای شغلی مناسب و درخور این صنعت در کشورمان برآییم.
مطالبی مانند وابسته بودن اقتصاد قرن 21 به سه صنعت:- ارتباطات از راه دور - فناوری اطلاعات و جهانگردی. رشد 500% جهانگردی در 25 سال اخیر، و اینکه 5/10% از کل مشاغل در سال 1997 وابسته به جهانگردی بوده اند و بسیاری از این دست اطلاعات و آمارها را بارها خوانده یا شنیده ایم و به همین دلیل از ذکر مجدد آنها پرهیز می کنیم.
خارج شدن جهانگردی از حال سنتی (Sun, Sea, Sand) و گرایش آن به سوی توریسم فرهنگی، ماجراجویانه، ورزشی و فعالیت های مربوط به فراغت و توریسم طبیعت و... موجب شد تا تقاضا برای بسیاری از خدمات شدت گیرد و همین امر باعث شد تا پس از چند سال سطح وسیعی از صنایع تحت پوشش صنعت جهانگردی قرار بگیرند و فرصت های شغلی بسیاری ایجاد شوند. گسترش این صنعت موجب تخصصی تر شدن تحصیلات عالی یا به عبارت بهتر به وجود آمدن گرایش های متفاوت در این رشته هم شده است تا جایی که، دانشجویان قبل از ورود به رشته با مشخص کردن علاقه خود به کاری که در آینده راغب به انجام آن هستند وارد رشته تحصیلی می شوند، مثل: توریسم فرهنگی، بازاریابی توریسم، برنامه ریزی توریسم، مدیریت موزه، مدیریت میراث، توریسم پایدار، توریسم بین المللی و ... . بسیاری از کسانی که در رشته-های وابسته به جهانگردی تحصیل می کنند، به دلیل علاقه شان به سفر و جهانگردی، این رشته را انتخاب کرده اند. گرچه این تفکر و نوع نگاه، خود انگیزه ای برای تحصیل و انتخاب رشته است اما این رشته افراد را برای کمک به سفر کردن دیگران آموزش می دهد، مردمی که باید بیرون بروند و دنیا را ببینند و این نکته ای است که دانستن آن بیش از هر مسئله دیگری اهمیت دارد؛ چرا که در گستره وسیع مشاغلی که در صنعت جهانگردی وجود دارد، تنها تعداد بسیار کمی از آنها به طور مستقیم به سفر می پردازد.
بسیاری از کارشناسان صنعت جهانگردی معتقدند کسانی که در این صنعت فعالیت می کنند باید، صبور ِصبور ِصبور باشند و رمز موفقیت شغلی را در قدرت انعطاف و درک بالا از شرایط می دانند و ویژگی-هایی مثل روابط عمومی خوب، قدرت جلب مشتری، توانایی سازماندهی و کار در تیم، توانایی ارائه کار خوب در شرایط سخت و توانایی فنی و دانشی بالا را از جمله ابزارهای موفقیت بشمار می آورند. به همین دلیل است که می گویند شما باید عاشق این کار باشید نه اینکه فقط آن را دوست داشته باشید.
 حوزه علاقه شما در این رشته هرچه که باشد، چه در بخش تفریحات، چه تهیه غذا و یا خدمات مربوط به سفر یا حتی تهیه سفرهای تجملاتی و لوکس، فرقی نمی کند؛ در همه آنها مأموریت یکسان است و آن، ارائه خدمات یا به عبارت بهتر، خدمت به میهمان است. حال، آگاهی از این نکته ضروری به نظر می رسد، در بسیاری از موقعیت های شغلی که شما در آن قرار می گیرید، سخت کار کردن - که ممکن است بخشی از آن حتی کار فیزیکی باشد- از اصول اولیه است و اینکه شما قادر باشید ساعتها و حتی روزهای تعطیل با افرادی که ممکن است اخلاق چندان خوبی نداشته باشند سپری کنید و گاهی نیاز داشته باشید تا بدترین موقعیت را به بهترین موقعیت تبدیل کنید. یکی از مدیران هواپیمایی ایالات متحده آمریکا در توصیف موقعیتی که در مشاغل این صنعت وجود دارد این جمله را بیان می کند: «در مشاغل صنعت جهانگردی ما همچون پستچی هستیم، که در زیر آفتاب، باران، طوفان، سیل، برف و...می رویم و همچنان مجبور به رفتن هستیم.»
گروه های شغلی در صنعت جهانگردی به 7 بخش تقسیم می شوند که هرکدام مشاغل مربوط به خود را دارا هستند:
1- گردانندگان جهانگردی:
مشاغلی مثل: معاونین دفاتر؛ پذیرش کنندگان؛ معاونان خرده فروشی؛ دستیاران کشتی های تفریحی؛ راهنمای اماکن؛ سرپرست موزه؛ فروشندگان گالری ها؛ انبارداری فروش؛ بازاریاب؛ مجری فروش؛ مدیریت کارخانه های نوشیدنی؛ مدیر جهانگردی و ... .
2- جاذبه ها و پارک های تفریحی:
مشاغلی مثل: متصدی گردش سواره؛ سرپرست حیوانات؛ جابه جا کنندگان حیوانات؛ سرپرست جاذبه ها؛ فروشنده بلیط؛ ارائه خدمات به میهمانان؛ دفاتر رزرو (ناظرین، گردانندگان، فروشندگان، بازاریابان)؛ روابط عمومی؛ مدیریت (گردانندگان، فروشندگان، بازاریابان، روابط عمومی) و ... .
3- راهنمایان:
مربی راهنما؛ جنگل بان؛ هماهنگ کننده فعالیت ها؛ راهنمای تور؛ راهنمای ناحیه محلی؛ راهنمای ویژه (فرهنگی، راوی، طبیعت گردی، دریایی)- هماهنگ کننده راهنماها؛ رهبر تور؛ مدیر تور؛ متصدی راهنمایان تور؛ دارنده راهنمایان تور و... .
4- عمده فروشان:
دفاتر فروش رزرو؛ هماهنگ کننده تور گروهی؛ ناظر (تولید، فروش، بازاریابی، روابط عمومی)؛ متصدی رزرو؛ مدیر (تولید، فروش، بازاریابی، روابط عمومی) و ... .
5- خرده فروشان سفر:
رزرواسیون؛ معاون فروش سفر؛ مشاور سفر داخلی؛ مشاور سفر بین-المللی؛ مشاور ارشد سفر (داخلی، بین المللی)؛ ناظر سفر (خرده-فروشی، داخلی، خارجی، حقوقی)؛ مدیر (دفاتر کوچک سفر، شعبه، بازاریابی، روابط عمومی)؛ مدیر ارشد و ... .
6- خدمات اطلاعاتی به بازدیدکنندگان:
دفتر رزرو؛ دفتر اطلاعات بازدید کنندگان؛ مشاور سفر؛ مدیر ارشد اطلاعات بازدیدکنندگان؛ ناظر (اطلاعات بازدید کنندگان، تحقیقات، فروش، بازاریابی، روابط عمومی، برنامه ریزی استراتژیک)؛ مدیر (مرکز اطلاعات، فروش، بازاریابی، روابط برنامه ریزی استراتژیک)؛ مدیریت جهانگردی منطقه ای و ناحیه ای و ... .
7- کنفرانس ها و رویدادها:
 گردانندگان سفر (اجرا، رزرو، سفر گروهی)؛ معاون کنفرانس؛ هماهنگ کننده ملاقات ها، رویدادها و کنفرانس ها؛ مدیر جلسات؛ مدیر ورزش و تفریحات؛ مدیر کنفرانس؛ مدیر رویدادها و... .
حال، با توجه به اینکه از گروه های شغلی عمده آگاه شدید، می-توانید مراکز استخدام مدیران جهانگردی را هم پیدا کنید. مراکزی مانند: خطوط هوایی؛ پارک های تفریحی؛ موسسات و انجمن ها؛ شرکت های عرضه مواد غذایی؛ مراکز آموزشی و دانشگاه ها؛ مراکز ورزشی و باشگاه ها؛ خطوط کشتیرانی؛ موسسات برگزارکننده جشن های عروسی؛ مراکز کنفرانس؛ مراکز عقد قراردادها؛ هتل ها و متل ها؛ اجاره-دهندگان محل اقامت و استراحت؛ رستوران ها؛ شرکت ها و دفاتر جهانگردی؛ مراکز اطلاعات جهانگردی؛ دفاتر برنامه ریزی جهانگردی؛ دفاتر بازاریابی و... .
در آخر باید به این نکته مجددا اشاره کرد که برای در اختیار گرفتن بعضی از مشاغل نیاز است تا برخی از مهارت ها به طور خاص با توجه به نیاز آن شغل تقویت شود.
همانطور که ملاحظه کردید بسیاری از این مشاغل و گروه های شغلی در کشورمان وجود ندارد، اما ظرفیت برای ایجاد بسیاری از آنها موجود است که هم می تواند در ایجاد شغل و کاهش چشمگیر بیکاری بسیار موثر باشد و هم اینکه از نیروهای متخصصی که رفته-رفته به تعداد آنها افزوده می شود به بهترین شکل ممکن استفاده شود.

منابع :
                                                                                                                                                               
1-Careers in Hospitality and Tourism Management, David Kirk.
2-Tourism Industry Sector Career Paths.
3-Career Guide to JMU Majors, 10th Edition, 2009 .
4- Tourism Management Careers. Renee  Jedlicka,  Professor, Tourism Management

محمدرضا گوهری: کارشناس مدیریت جهانگردی دانشگاه مازیار

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |
عوامل كليدي بازاريابي در فروشگاه يا آميخته بازاريابي درون فروشگاهي ، مجموعه عواملي است كه فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده‌ فروشي در جهت ايجاد ارزش براي مشتريان خود، ‌مورد استفاده قرار مي‌دهند.



عناصر مهم در بازاريابي تحت عنوان «آميخته بازاريابي» اولين بار در سال 1964 توسط نيل بوردن  از دانشگاه بازرگاني هاروارد  مطرح گرديد. هر چند قبل از آن جروم مك كارتي در سال 1960، سرواژه  «فورپي»  را براي چهار عامل مهم محصول، قيمت، توزيع و تبليغات بكار برده بود. پس از آن نيز صاحبنظران مختلف مجموعه عوامل مهم در حوزه‌هاي مختلف را با سرواژه‌هاي ديگري نشان داده‌اند كه از آن جمله مي‌توان به 7P در خدمات، 4C در رقابت و ... اشاره نمود. مقاله حاضر به ارائه 7 عامل مهم در بازاريابي درون فروشگاهي‌ مي‌پردازد.
1C: راحتي مشتري
راحتي مشتري، عواملي مهم و گسترده ، از مكان فروشگاه و نزديكي و دسترسي آسان به آن گرفته تا وجود پاركينگ و امكانات و تسهيلات جهت خريد راحت در فضاي فروشگاه را در بر مي‌گيرد. همچنين امروزه فراهم كردن امكان خريد الكترونيكي يكي ديگر از ابزارهاي مهم در ايجاد راحتي براي مشتريان است.با توجه به ظهور انقلاب راحتي  در دنيا، مشتريان و مصرف كنندگان به دنبال محصولات راحت تر، خدمات سهل تر و خريد آسان تر هستند كه بايد به عنوان يك مزيت رقابتي عمده و پايدار به آن توجه گردد.
اين عامل به معني مجموعه خدماتي است كه مورد نياز و خواست مشتريان است، انتظارات آنها را برآورده مي‌كند و باعث ايجاد رضايت مي‌شود. مشتريان، محصولات را خريداري نمي‌كنند بلكه منافع، مزايا و ارزشهاي محصولات و خدمات را خريداري مي‌كنند. لذا فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده فروشي بايد سعي كنند كالاهايي را تأمين نمايند كه مورد نياز و خواست مشتريان باشد و به بهترين شكل، انتظارات مشتريان را برآورده ‌كند. دامنه كالاها بايد به اندازه كافي، وسيع و عميق باشد.
2C: ايجاد ارزش و منفعت براي مشتري
بايد سعي شود تا هزينة مشتريان فروشگاه تا حد ممكن، كاهش يابد. همچنين قيمت‌ها بايد طوري باشد كه مشتري احساس كند در مقابل پولي كه پرداخت مي‌كند، چيز باارزشي را به دست مي‌آورد و ريسك كمتري را متحمل مي گردد.
3C: هزينه مشتري
ارتباطات، فرآيند دوطرفه‌اي است كه در آن به تبادل اطلاعات پرداخته مي‌شود. ارتباطات متقابل بين فروشگاه و مشتري باعث ايجاد اعتماد خواهد شد. علاوه بر اين، ارتباطات اثربخش با مشتري به شناخت بهتر نيازها، سلايق، علايق و انتظارات مشتريان مي‌انجامد و پرداختن به اين موارد به رضايت و وفاداري مشتريان را به دنبال خواهد داشت.
4C: ارتباطات و روابط مشتري
اين عامل به عنصر تبليغ و ترفيع در «آميخته بازاريابي» شباهت بسيار دارد. هر چند ارتباطات، صرفاً تبليغات نيست بلكه ابزارهاي متنوعي چون: تحقيقات بازار، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم، پست الكترونيك و اينترنت، پايگاه داده بازاريابي و برنامه‌هاي وفاداري را در بر مي‌گيرد. در همين راستا، طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي «مديريت ارتباط با مشتريان» يا CRM  در فروشگاه‌ها، اهميت فوق‌العاده مي‌يابد. ارتباط رو در روي فروشندگان با مشتريان از موضوعات مهم در بازاريابي فروشگاهي است و برقراري ارتباطات حضوري اثربخش و كارآمد، نقش بسيار مهمي در جذب مشتري ايفا خواهد كرد.
عوامل مهم در ارتباط رو در روي فروشنده با مشتري در فروشگاه را مي‌توان با سرواژه ديگري تحت عنوان شارپ  كه به معني فروشنده تيزهوش و هوشيار مي باشد ، نشان داد.
- آماده به خدمت بودن/لبخند بر لب داشتن(Stand by/Smiling): فروشندگاني كه هميشه آماده  و مترصد خدمت گزاري به مشتريان هستند، از عوامل اساسي جذب مشتري ، محسوب مي گردند. در مقابل ، فروشندگاني كه اصطلاحا «به صندلي خود مي چسبند» و «رو به سوي مشتري ندارند» در كار خود ناموفق و باعث گريزاندن مشتري خواهند بود.همچنين توصيه مي گردد در جايگاه هاي فروش و كليه نقاطي از فروشگاه كه به طور مستقيم با مشتريان در تماس هستند از كساني كه هميشه لبخند بر لب دارند استفاده گردد.ضرب المثل چيني :« كسي كه لبخند زدن بلد نيست ، نبايد فروشگاه باز كند» به خوبي بيانگر اهميت چهره بشاش و گشاده و برخورد مناسب با مشتري در موفقيت فروشندگان مي باشد.
- گوش دادن (Hear): يك فروشنده خوب به مشتري گوش فرا مي‌دهد و در رابطه، حضور فعال دارد. از طريق گوش دادن است كه مي‌توان به نيازها و خواسته‌هاي مشتري پي برد. همچنين ،گوش دادن ، نشانه توجه به مشتري و حضور وي مي‌باشد. البته در فروشگاه‌هاي بزرگ و زنجيره‌اي كه آزاد بودن يا سلف سرويس بودن جزء مزاياي اساسي آن‌ها مي‌باشد بايد مراقب بود كه آزادي مشتري خدشه‌دار نشود. لذا بهتر است فروشندگان ، در صورت درخواست خود مشتري براي اطلاعات بيشتر و نيز در زمان مناسب -كه تشخيص زمان مناسب به ميزان تجربه فروشندگان، بستگي دارد- ارتباط حضوري راآغاز و ايجاد نمايند.
- توجه و مراقب كردن (Attend): فروشندگان اثربخش در فروشگاه بايد از مشتريان مراقبت و به آنها خدمات رساني كنند. امروزه استراتژي‌هاي مراقبت از مشتري  و صميميت با مشتري  از مهم‌ترين استراتژي‌هاي بازاريابي و مشتري‌مداري در كسب و كارها به شمار مي‌روند كه به عنوان يك عامل بسيار مهم در آميخته بازاريابي درون فروشگاهي در 7C مطرح خواهد شد.
- پاسخگويي و مسئوليت پذيري (Responsibility): فروشنده حرفه‌اي در قبال مشتريان، مسئوليت‌پذير و پاسخگو است و در جهت انجام هر چه بهتر اين امر به يادگيري و آموزش، اعتقاد و اهتمام دارد. فروشنده اي كه در سطح فروشگاه به خدمت رساني مشغول است علاوه بر كسب اطلاعات لازم براي افزايش كارآيي و اثربخشي كار خود ، آنها را در عرصه عمل، و در ارتباط با مشتريان ،پياده‌سازي مي‌كند. اين اطلاعات مي‌تواند دامنه‌اي از اطلاعات فني و ويژگيهاي محصولات و خدمات تا راهكارهاي افزايش مهارت فروش و برخورد با مشتري را شامل شود.
- حل مسائل مشتري (Problem solving): و بالاخره، فروشنده بايد سعي كند در جايگاه يك مشاور به حل مسائل مشتريان بپردازد. اينجاست كه نبايد از يك كالاي خاص طرفداري كند يا به خريد يك كالا اصرار ورزد بلكه بايد مشورتها و راهنمايي‌هاي لازم را انجام دهد، خصوصيات كليه محصولات يا خدمات را به طور واضح و شفاف بيان كند و دست مشتري را براي انتخاب و قصد خريد باز بگذارد. اتخاذ رويكرد و نقش مشاور در فروشندگي به ايجاد اعتماد در مشتريان كمك فوق‌العاده‌اي خواهد كرد.
يكي از مهم‌ترين عوامل موفقيت فروشگاه هاي زنجيره‌اي، وجود كالاها در اندازه‌هاي مناسب، مقدار مناسب و ارائه آن در زمان و مكان مناسب است. افزايش روز افزون تنوع كالاها باعث افزايش قدرت انتخاب مشتريان شده است. امروزه در فروشگاههاي بزرگ زنجيره‌اي حدود 20.000 قلم كالا وجود دارد. در برخي از آنها تا 100.000 قلم كالا مشاهده مي‌شود. كنترل و مديريت اثربخش اين دامنه متنوع از كالاها نيازمند وجود يك سيستم رايانه‌اي قوي و مبتني بر طبقه‌بندي محصولات مي‌باشد. امروزه شبكه‌هاي كامپيوتري، ارتباط بين فروشگاه‌ها و تأمين كنندگان را سهل‌تر كرده‌اند. همچنين اينترنت و روابط تجاري الكترونيكي در حوزه هاي B2B   و  B2C، افزايش سرعت و سهولت در روابط و مناسبات تجاري بين فروشگاه‌ها و تأمين‌كنندگان ومشتريان را باعث شده‌اند.
5C: سيستم رايانه‌اي و مديريت طبقه محصول
مشتريان به طور دائم، خدمات فروشگاههاي مختلف را با هم مقايسه و امتيازدهي مي‌كنند و بر اساس اين امتيازدهي ذهنيتي در آنها ايجاد مي‌شود. هر چه اين امتياز بالاتر باشد، وجهه فروشگاه بيشتر است و مشتريان به مارك تجاري فروشگاه ، بيشتر اعتماد مي‌كنند.
 6C: امتيازدهي مشتري به فرشگاه
علاوه بر اين،هر چه ارتباطات فروشگاه با مشتريان، اثربخش‌تر باشد و مراقبت از مشتري انجام بگيرد، اين امتياز نيز بالاتر خواهد بود.
موفقيت فروشگاه در پياده سازي برنامه‌هاي مراقبت از مشتريان و خدمات‌رساني به آنها به افزايش سطح وفاداري مشتريان مي‌انجامد.مشتريان وفادار چند ويژگي بسيار مهم دارند: اولا.خريدهاي مجدد انجام خواهند داد و ارتباط شان با فروشگاه براي مدت زمان طولاني ، ادامه خواهد داشت و در نتيجه ، سودآوري آينده تضمين خواهد شد. ثانيا.مشتريان وفادار براي فروشگاه به تبليغ زباني  مثبت مي پردازند و حتي برخي از آنها كه «مشتريان هوادار وحامي» لقب گرفته اند، به شدت از فروشگاه  طرفداري و پشتيباني مي كنند و در مقابل اظهار نظرهاي منفي ديگران راجع به فروشگاه ،به طور جدي موضع مي گيرند. ثالثا.مشتريان وفادار در مواجهه با اشتباهات احتمالي كه از سوي فروشگاه وپرسنل آن،صورت مي گيرد صبور تر و با گذشت تر هستند و بالاخره، مشتريان وفادار ،كمتر تحت تاثير تبليغات و امتيازات اعطا شده از سوي رقبا قرار مي گيرند و اصطلاحا « نرخ مورد انتظار تغيير يا انتقال »  در آنها پايين است.  از آنجا كه ماهيت كار فروشگاهها، خدماتي مي‌باشد عواملي نظير: كيفيت خدمات، سرعت خدمات، دقت خدمات، برخورد كاركنان، ظواهر و دكوراسيون و فرآيند خدمات، مهم مي‌باشند. برخي از خدماتي كه مي‌توان در فروشگاه‌ها ارائه داد در زير مي‌آيد:
 7C: مراقبت از مشتري و خدمات رساني
- ايجاد واحد كمك به مشتريان خاص (مانند: افراد مسن، خانم‌هاي باردار و ...)
- تعبيه مكاني براي نگهداري و مراقبت از فرزندان مشتريان
- ارائه خدمات ويژه براي مشتريان كليدي و وفادار به عنوان مثال: تحويل درب منزل و فروش تلفني
تالیف  و ترجمه: عليرضا حداديان، دكتري مدیریت بازرگانی / متخصص در مدیریت و بازاريابي خدمات  


نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |

كلينيك محصول يك روش تحقيق بازاريابي است كه طي آن نظر مشتريان در مورد محصول شركت مورد سوال قرار گرفته و شركت تصميمات خود را در مقاطع مختلف بر مبناي اين نظرات اتخاذ مي‌كند.

زمان اجراي كلينيك محصول
كلينيك محصول را در چند مقطع و با اهداف مشخصي مي‌توان انجام داد:
مقطع اول: پيش از طراحي محصول
پيش از طراحي يك محصول جديد و با هدف يافتن نظرات مشتريان احتمالي در خصوص توليد يك محصول موردپسند مي‌توان كلينيك محصول را اجرا كرد. در اين مقطع مي‌توان در خصوص ايده توليد و ويژگي‌هايي كه اين محصول خواهد داشت، از مشتريان احتمالي سوال پرسيد. اين نوع از كلينيك اصطلاحا به كلينيك مفهومي مشهور است: زيرا در اين مقطع هيچ گونه محصول فيزيكي قابل‌ارائه وجود ندارد و صرفا ايده يك محصول يا طرح گرافيكي آن مورد پرسش قرار مي‌گيرد.
مقطع دوم: پس از طراحي اوليه
پس از طراحي اوليه و رسيدن به نمونه‌ اوليه‌اي از محصول، كلينيك محصول را مي‌توان اجرا كرد. در اين مقطع، نمونه اوليه ساخته شده از محصول، به قضاوت نمونه‌هاي تحقيق گذاشته خواهد شد و نقاط ضعف و قوت آن شناخته مي‌شود.
مقطع سوم: ساخت محصول نهايي پيش از عرضه به بازار
پس از اتمام طراحي و ساخت محصول جديد و پيش از عرضه محصول به بازار، مي‌توان كلينيك محصول را انجام داد. در اين مقطع محصول ساخته شده و نهايي به مشتريان احتمالي عرضه شده و نظرات مشتريان احتمالي در خصوص محصول سنجيده مي‌شود. در اين مرحله با توجه به اينكه محصول ساخته شده است، عموما روش‌هاي فروش، روش جذب مشتريان، روش‌هاي ترويج و تبليغ و ساير مواردي كه به فروش محصول كمك كند، مورد سنجش قرار مي‌گيرد.
مقطع چهارم: پس از ارائه محصول به بازار
در اين مقطع هدف از اجراي كلينيك، ارزيابي نظرات نمونه‌هاي تحقيق در خصوص ضعف‌ها و قوت‌هاي محصول در بازار به منظور اصلاح روش‌هاي توليد، اضافه كردن ويژگي‌هاي جديد به محصولات، اصلاح كاستي‌هاي محصولات فعلي، افزايش رضايت مشتريان، بهبود خدمات‌دهي به محصولات و... است. در اين مقطع كلينيك محصول مي‌تواند روش‌هاي كارآمدتري را در ارائه خدمات به شركت‌ها پيشنهاد كند.
تفاوت كلينيك محصول با ساير روش‌هاي تحقيق بازار
همان‌گونه كه ذكر شد، كلينيك محصول نوعي روش تحقيق بازار است كه تمركز اصلي خود را بر ارزيابي محصول و ارائه خدمات مناسب، با هدف رسيدن به رضايت مشتريان گذارده است. تمامي روش‌هاي تحقيق بازاريابي در اين روش نيز بايد رعايت شود. از جمله روش‌هاي نمونه‌گيري آماري، روش‌هاي تحليل آماري، مدل‌هاي تحقيق بازاريابي و... اين روش از جمله روش‌هاي آينده‌نگر بوده و با هدف شناخت نياز مشتريان و برآورده كردن آن طراحي مي‌شود.
تفاوت كلينيك و سمپلينگ:
روش سمپلينگ از جمله روش‌هاي جديدي است كه به تازگي در ايران رواج يافته است. در اين روش محصولات شركت به صورت مستقيم در مقابل فروشگاه‌ها، ميادين و مكان‌هاي عمومي به منظور آزمايش كردن در اختيار مصرف‌كنندگان نهايي قرار مي‌گيرد.
اين روش از جمله روش‌هاي بازاريابي مستقيم است و در بخش فعاليت‌هاي ترويجي و تشويقي جاي مي‌گيرد. هدف سمپلينگ ارتباط نزديك با مصرف‌كنندگان و تشويق مصرف‌كنندگان به خريدهاي آتي است، در حالي كه كلينيك يك روش تحقيق، با هدف شناخت نياز مصرف‌كننده است.
سمپلينگ در صورتي كه به دريافت نظرات مشتريان به صورت مستقيم بپردازد، نوعي از كلينيك محصول محسوب خواهد شد. از جمله تفاوت‌هاي ديگر سمپلينگ و كلينيك اين است كه سمپلينگ به‌صورت معمول در مورد صنعت مواد غذايي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، حال آنكه كلينيك براي هر نوع محصول يا خدمتي قابل اجرا است.
منبع: كتاب كلينيك محصول

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |

ريیس، به نظر یک نشتی اطلاعات داریم!

سریما نازاریان
برت الیتون، مدیر عامل شرکت فلیتون الکترونیکز به یادداشتی ناراحت کننده از طرف مدیر امنیتی شرکت که روی میزش بود خیره شده بود. این مشکل امنیتی شب قبل نزدیک‌های ساعت 9 به اطلاع او رسیده بود.

او از یک جلسه با فروشندگان به خانه بر می‌گشت که صدای موبایلش در آمد. لاری بنسون، مدیر بخش «جلوگیری از زیان» بود.
«برت ما مشکلی داریم. فکر می‌کنم که یک نشتی اطلاعات روی داده است.» لاری که یک پلیس سابق شیکاگو بود، سه سال بود که مسوول امنیتی سازمان شده بود. او توانسته بود میزان دزدی از فروشگاه‌ها را کاهش دهد.
برت در حالی که صدایش مانند همیشه آرام بود جواب داد: «چه نوع نشتی اطلاعاتی؟»
«مطمئن نیستم. بانک با من تماس گرفت. آنها در بررسی منظمی‌که از کارت‌ها و حساب‌هایشان می‌کنند متوجه شده‌اند که تعداد زیادی از کارت‌های بد از ما استفاده مي‌كنند. آنها قرار است اطلاعات بیشتری به من بدهند. ولی فکر کردم همین الان بدانی بهتر است.»
برت خبر‌های زیادی راجع به این قبیل سرقت‌ها شنیده بود. ولی سازمان او سازمانی کوچک تنها با 32 مغازه در شش ایالت بود. آیا واقعا فیتون می‌توانست هدفی برای دزدی اطلاعات باشد؟
«لاری، فکر می‌کنم متوجه نشدم. یعنی آدم‌ها در مغازه‌های ما از کارت‌های اعتباری دزدی استفاده کرده‌اند؟ مگر صندوقدارها کارت‌ها را چک نمی‌کردند؟»
«به نظر مشکل از ما بوده است.»

قلمروی جدید
صبح روز بعد در دفتر، برت به نتایج جست‌وجو‌های دیشبش فکر می‌کرد. دزدی اطلاعات به شکل‌های مختلفی انجام می‌شد. دزدها اطلاعات کارت‌ها، شماره حساب‌ها و حتی آدرس‌های ‌ایمیل را می‌دزدیدند. به نظر برای هر چیزی در بازار سیاه مشتری وجود داشت. او تنها از اینکه اخیرا پول زیادی را صرف استاندارد‌های جدید محافظت از اطلاعات یا PCI کرده بود خوشحال بود.
لاری آن طرف میز نشسته بود. او برخورد با چنین مشکلی را پیش بینی کرده بود، ولی مقابله کردن با آن برای او قلمروی جدیدی بود. همه جرم‌هایی که او تا کنون با آنها مواجه شده بود، یک صحنه جرم داشتند. ولی این مورد فرق می‌کرد.
این چک روتین در بانک مشخص کرده بود که تقریبا 1500 حساب استفاده شده در مغازه‌ها مورد سوءاستفاده قرار گرفته‌اند. این عدد برای یک چک روتین عدد واقعا بزرگی بود. این بانک به بانک‌های دیگر هم اطلاع داده بود تا سایر کارت‌های اعتباری را هم بررسی کنند که ببینند آیا در آنها هم مشکلی پیش آمده است یا نه.
برت پرسید: «خودمان نباید متوجه می‌شدیم؟ ما از بانک‌ها به صورت منظم خبر می‌گیریم.»
«نه ضرورتا. اگر تراکنش‌ها در مغازه‌های ما با کلاهبرداری صورت مي‌گرفت، می‌فهمیدیم. ولی مشکل اینجاست که همه خرید‌ها قانونی بوده است. ولی اطلاعات مشتریان در جای دیگری هم دارد به صورت غیرقانونی مورد استفاده قرار می‌گیرد. شاید این 1500 تا تنها بخش نمایان یک کوه یخی شناور باشد.»
برت با خود فکر می‌کرد که آیا PCI سازمان می‌توانست امنیت کافی ایجاد کند. «ما چه حد در خطر هستیم؟»
«مطمئن نیستم. دارندگان کارت‌ها از طرف بانکشان محافظت می‌شوند. ولی اینکه این برای ما چه معنایی دارد را نمی‌دانم.»
«اصلا چرا باید به مشتریانمان اطلاع دهیم؟ مگر بانک‌ها به آنها خبر نداده‌اند که از حسابشان سوءاستفاده شده است؟»
«به این سادگی هم نیست. بانک‌ها از ابزارهای پیچیده‌ای برای شناختن این جرم‌ها استفاده می‌کنند. ولی این شیوه‌ها غیردقیق هستند. تنها زمانی بانک‌ها متوجه مشکل می‌شوند که صورت حسابی پرداخت نشود یا دارنده کارت شکایت کند. اگر دارندگان حساب به‌اندازه کافی مراقب نباشند، گاهی مدت‌ها طول می‌کشد تا یک مشکل کشف شود. فکر می‌کنم گفتن به مشتریان که شاید از حسابشان سوء استفاده شده باشد، بهترین کار ممکن است.»
لاری صبح را صرف پیدا کردن نقاط حساس به دزدی کرده بود. زنجیره داده ساده بود، ولی یافتن ضعیف‌ترین بخش آن نه. در صندوق، مشتری کارت را به کارتخوان می‌داد و اطلاعات برای تایید یا رد شدن به بانک ارسال می‌شد. تنها چند ثانیه طول می‌کشید. بعدش تراکنش‌ها برای برخی گزارش‌ها در کامپیوتر‌های سازمان ذخیره می‌شد. شماره کارت‌ها قاعدتا نباید ذخیره می‌شد، ولی لاری همه بخش‌های فرآیند را به خوبی متوجه نمی‌شد. آیا کارتخوان‌ها هک شده بودند؟ آیا خط ارتباطی میان فروشگاه و بانک مشکل پیدا کرده بود؟ آیا داده‌های ذخیره شده جایشان امن بود؟ ممکن بود کار یک نفر از داخل سازمان باشد؟ یا کسی که اخراج شده بود؟
برت گفت: «امکان دارد این تنها اشتباه یک نفر بوده باشد؟ شاید یکی اطلاعات را اشتباهی به سطل زباله‌انداخته باشد. یا شاید تصادف باشد. اینکه 1500 نفر از مشتریانمان همزمان بدشانسی آورده‌اند.»
لاری گفت: «احتمال همه چیز هست. من باید اطلاعات بیشتری به دست بیاورم. بانک‌ها دارند جست‌وجو می‌کنند. چند روز طول می‌کشد تا همه چیز مشخص شود. در حال حاضر پیشنهاد این است که ما پیشینه همه آنهایی که ممکن است به حساب‌ها دسترسی داشته باشند را بررسی کنیم. همه چیز باید چک شود.»
«فکر می‌کنم سرگی همین الان هم این کار را شروع کرده است.» او می‌دانست که مدیر اطلاعاتی سازمان تا زمانی که منشا مشکل را پیدا نمی‌کرد آرام نمی‌گرفت.
لاری گفت: «آنها گفتند الان که بانک‌ها مشکل را فهمیده‌اند باید اجازه دهند از کارت‌ها استفاده شود تا زمانی که کلاهبرداری مشخص شود.»
«ولی مشتریان چه؟ ما نمی‌توانیم بگذاریم از آنها کلاهبرداری شود. این کسب و کار بر اساس اعتماد بنیان گذاشته شده است.»
«باید ببينیم بهترین کار چیست. از مشتریان که این پول‌ها گرفته نمی‌شود.»

دفاع ضعیف
برت به دفتر سرگی رفت و پرسید موضوع از چه قرار است و اینکه ما مگر از PCI استفاده نمی‌کنیم. سرگی جواب داده بود که استفاده کردن از PCI در سازمان نسبی است و اینکه آنها تقریبا 75 درصد با آن سیستم تطبیق دارند. برت که عصبانی شده بود پرسید که مگر ما نباید حساب‌هایمان به صورت منظم از خارج از سازمان بررسی شود؟
«آنها ما را هر روز اسکن نمی‌کنند. تطبیق یافتن بیشتر به ما، یعنی در نهایت به من، برمی‌گردد.»

ارزش‌ها در خطر
دیوارهای دفتر برت پر از عکس‌ها از مشتریان در وضعیت‌های مختلف بود تا به کارکنان یادآوری شود که مشتریان تنها کیف‌های پول نیستند. وقتی برت به این عکس‌ها نگاه می‌کرد فکر کرد که شاید سازمان را سریع مجبور به رشد کرده است. شاید سازمان هنوز زیرساخت‌های لازم را نداشت. او تا الان به استراتژی‌اش اطمینان داشت. آیا او فلیتون را با سرمایه‌گذاری کم در خطر‌انداخته بود؟

بررسی نشتی
آخر آن روز برت با مدیران سازمانش جلسه‌ای تشکیل داده بود. لاری به همه گفت که بانک‌های دیگر هم جواب داده‌اند و اینکه تعداد حساب‌های در خطر خیلی بیشتر از 1500 تایی است که اول اعلام شده بود.
سرگی گفت که یک سوراخ پیدا کرده است. دیواره آتشی که خاموش بوده است. این دیواره قرار بود از سیستم انبار محافظت کند، ولی حالا که از کار افتاده است، اطلاعات سازمان به بیرون پخش می‌شود. ولی کسی که بخواهد از آنها استفاده کند باید خیلی نزدیک به مغازه‌ها باشد. چون ادامه پخش این اطلاعات خیلی زیاد نیست. برت به مدیر منابع انسانی نگاه کرد. بین فریدمن که چند پرونده در دست داشت گفت: «پنج نفر از افرادی که با اطلاعات سر و کار داشته‌اند از سازمان رفته‌اند. دو نفر استعفا داده‌اند. یک نفر مشکل اعتیاد داشت، یکی به دانشگاه رفته بود و یکی هم به خاطر سوءاستفاده از اینترنت اخراج شده بود.»
برت گفت: «خوب الان چند مظنون داریم» و به سمت مدیر ارتباطات سالی برگشت که صبح آن روز سه استراتژی برای این موقعیت پیشنهاد داده بود. اول اینکه در یک کنفرانس خبری همه چیز به مشتریان گفته شود. دوم ‌اینکه به مشتریان نامه نوشته شود که برت فکر می‌کرد شاید بیشتر شک بر انگیز باشد تا اطمینان بخش و سوم ‌اینکه تا زمانی که همه چیز مشخص نشده است چیزی به بیرون گفته نشود.
درل که یک مشاور خارجی در سازمان بود و دیشب از موضوع خبردار شده بود گفت: «ما هنوز از چیزی اطمینان نداریم و تجربه می‌گوید هر کس اول به مشتریان موضوع را می‌گوید از او شکایت می‌شود.»
فرنک مدیر مالی پرسید: «چه کسی می‌خواهد شکایت کند. از مشتریان که توسط بانک‌ها محافظت می‌شود؟»
«الان وارد این بحث نمی‌شوم. ولی ممکن است هر کسی از ما شکایت کند. هر شکایت هزینه‌های خودش را به همراه دارد و رسانه‌ها همه خبردار می‌شوند.»
فرنک پرسید: «مگر ما مجبور نیستیم همه چیز را رک به مشتریان بگوییم؟»
درل گفت: «در سه تا از شش تا ایالت چرا. ولی به نظر شما هنوز نمی‌دانید که فلیتون در این میان چه نقشی داشته است. شاید همه اینها تنها تصادفی باشد که کارت‌های مورد استفاده در اینجا مورد سوء استفاده قرار گرفته‌اند.»
برت پرسید: «یعنی کاری نکنیم؟»
درل گفت: «دقیقا و به سالی گفت: استراتژی تو این باشد که به کسی چیزی نگو. فقط بگو از طرف بانک‌ها به ما خبر رسیده است و ما داریم تماما با آنها همکاری می‌کنیم.»
برت گفت: «خوب این برای الان جواب می‌دهد. ولی قدم بعدی چیست؟» درل نشست.
برت ناراحت بود. دیشب متوجه شده بود که مشتریان مایل به خرید از مغازه‌هایی که در آنها احتمال نشتی وجود دارد نیستند. درل می‌گفت که فلیتون تنها برای انجام دادن کار درست و گفتن خبرها به همه، ممکن است خودش را در خطر بیندازد. ولی اعتبار سازمان به عدالتش بستگی داشت.
سالی گفت: «من متوجه شده‌ام که یکی از این حساب‌ها متعلق به یک مجری تلویزیونی است که احتمالا به زودی خبر را به دیگران می‌دهد.»
برت گفت: «پس اگر درست فهمیده باشم، ما مدارکی داریم که نشان می‌دهد یک نشتی رخ داده است. دو کارمند سابق داریم که شاید در این میان دست داشته باشند و شاید هم نداشته باشند. سه ایالت داریم که ما را مجبور به گفتن اخبار می‌کنند و یک مجری در میان قربانیان. اگر ما ماجرا را افشا کنیم، از ما شکایت می‌شود.
اگر نکنیم، داستان به شکلی درز می‌کند. اگر به پلیس‌ها وقت بدهیم احتمالا بتوانند کلاهبردار را بیابند، ولی مطمئن نیستیم. اعتبارمان در خطر است و رقبا به زودی وارد عمل می‌شوند که مشتریانمان را تصاحب کنند. چیزی را جا‌انداختم؟ در نهایت اینکه نام سازمان برای من ارزش خاصی دارد، برای مشتریان و کارکنانمان هم همین‌طور. ما امروز تصمیم می‌گیریم که چه کاری درست است.»
سوال: تیم فلیتون چگونه باید به این بحران پاسخ دهد؟
منبع: HBR

ماخذ: دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ |

کوشان غلامی
بخش سوم
سبک مدیریت استرالیایی
مدیران به هیچ روی نمی‌بایست خود را بالاتر از سایر همکاران ببینند. همه برابر هستند و فقط نوع شغل افراد متفاوت است. بنابراین هر گونه شیوه مدیریتی مستبدانه، با واکنش تند از سوی اکثر استرالیایی‌ها همراه شده، می‌تواند سریعا موجب برانگیختگی حس خصمانه در آنان شود.

پذیرش شیوه‌های مشارکتی و مشورتی در مدیریت بسیار سودمند خواهد بود. این شیوه از مجموع و برآیند نظرات همه افراد تشکیل شده، امکان مباحثات آزاد را فراهم می‌آورد. در حقیقت، به چالش کشیدن عقاید روسا در جلسات بحث آزاد، نه تنها حمل بر بی‌ادبی و بی احترامی‌نمی‌گردد، بلکه نشانه‌ای از یک رویکرد کاملا متعهدانه و حرفه‌ای است. عمل گرایی یک شاخص کلیدی است؛ ماموریت را با سرعت به اتمام رساندن، بسیار مهم‌تر از توجه و مداقه در دستورالعمل‌ها و سلسله مراتب است.
همسو با شیوه ارتباطی مستقیم استرالیایی‌ها، مناظرات بین مدیران ارشد و مدیران اجرایی، ممکن است از بیرون بسیار مناقشه‌آمیز و حتی گاه مشاجره‌گونه به نظر برسند؛ در حالی که واقعا به ندرت این گونه است. این شیوه تعامل عمدتا به عنوان اثربخش‌ترین شیوه برای نیل به اهداف به شمار می‌رود.
مدیران استرالیایی معمولا رغبتی به گوشه گیری از سایر اعضای تیم خود ندارند. آنها غالبا مایل‌اند «یکی از بچه‌ها» باشند و به صورت «یک رفیق خوب» دیده شوند. شیوه رفتاری معاشرت صرف مدیران با مدیران، به‌زعم افراد بسیار ناخوش و ناهنجار قلمداد شده، عمدتا منجر به جبهه‌گیری سایرین می‌شود.

جلسات در استرالیا
وقت شناسی در استرالیا به عنوان یک اصل مهم شناخته می‌شود؛ البته با ذکر این قاعده که جلسات معمولا با 5 الی 10 دقیقه تاخیر آغاز می‌شوند. به علاوه، مرسوم است که پیش از پرداختن به موضوع اصلی جلسه، چند دقیقه گفت‌وگوهای غیرکاری صورت پذیرد. (ورزش مضمون بسیار متداولی برای این قبیل گفت‌وگوها است.)
استرالیا را می‌توان در زمره کشورهایی با فرهنگ«پس برنامه‌ریز» قرار داد؛ بدین معنا که به نسبت، پیش‌آمادگی اندکی برای حضور در جلسات (به استثنای جلساتی که در حضور مشتریان برگزار می‌گردند) انجام می‌گیرد.
جلسات را غالبا می‌توان نشست‌هایی برای بحث آزاد پیرامون هر موضوع به شمار آورد که در طی این بحث آزاد، راهی برای حرکت به پیش پدیدار می‌شود. این رویکرد به خوبی با رویکرد برابری خواهی استرالیایی‌ها همخوانی دارد. هنگامی ‌که مسیر حرکت به پیش، در جلسه مورد اجماع نظر و توافق قرار گرفت؛ برای تکمیل جلسه، یک جدول زمان بندی شده کاری تدوین می‌شود. پیش آمادگی افراطی برخی اشخاص برای حضور در جلسات می‌تواند منجر به بروز این احساس منفی در حاضران نسبت به آنان گردد که می‌کوشند عقاید خود را به دیگران دیکته کنند.
چنانچه دستور جلسه‌ای نیز تدوین شده باشد، اصولا در بسیاری موارد از آن تبعیت دقیق صورت نمی‌گیرد. اگر موضوع مهمی ‌در حین بحث آزاد پیش آید، آن را صرفا به دلیل آن که در دستور جلسه نیامده است، کنار نمی‌گذارند.

کار گروهی در استرالیا
دیده شدن به عنوان یک بازیکن خوب در تیم، بخش فوق‌العاده مهمی‌از روح استرالیایی است؛ چنانکه تک‌روی و انزوا بدون شک منجر به طرد شدن فرد از سایر همکاران می‌شود. ایجاد احساس مثبت و خردمندانه در یک دپارتمان سازمانی یا یک تیم پروژه، می‌تواند یک عملکرد مدیریتی کلیدی به شمار رود و جلسات الحاقی (همراه با صرف غذا و نوشیدنی) به شکلی پویا مورد حمایت قرار می‌گیرند.
ناگفته پیدا است که هر کس بخواهد خود را برجسته‌تر از سایر اعضای تیم نشان دهد یا بکوشد از سایر همکاران، پلکانی برای ترقی خود بسازد، بازیکن خوبی در تیم به شمار نخواهد رفت. لبه تیز رقابت را می‌بایست به سوی تیم‌های رقیب نشانه رفت و نه به سوی سایر اعضا و همکاران تیم؛ رقابت در استرالیا چنین معنایی دارد.

مردم استرالیا
یک نگاه به ترکیب جمعیتی استرالیا نشان می‌دهد که 63 درصد افراد مقیم استرالیا مهاجرند. البته خود استرالیایی‌ها (که Aussie یا Ozzy نامیده می‌شود) هم خیلی قدمت ندارند.
در برخورد با استرالیایی‌ها هم اصلیت فرد تغییری در رفتارشان ایجاد نمی‌کند. آنها رفتار خوبشان را با همه دارند. خیلی زود صمیمی می‌شوند، یک تعارف کوچک بکنید به خانه‌تان هم رفت و آمد می‌کنند. خانواده برایشان مهم است. اهل گشت و گذار و لذت بردن از زندگی هستند. پیرمردها و پیرزن‌هایشان اینقدر با انرژی هستند که آدم تعجب می‌کند. بازنشسته‌هایشان به جای نشستن در خانه و افسرده شدن، در جاهای مختلف داوطلبانه و بدون دریافت حقوق کار می‌کنند.

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و یکم خرداد ۱۳۹۰ |

سهم بازار GM در آمریکا در فاصله بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شدیدی داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد کاهش یافت. این شرکت برای مبارزه با کاهش بیشتر سهم بازار خود و از بین بردن مشکلات پیش رو مصمم به اتخاذ رویکرد مدیریت برند گردید.

بر پایه این رویکرد تصمیم گرفته شد تا هر یک از ۶۵ مدل خودروهای جی ام، توسط تیم مدیریتی خاص بابهره گیری از جهت گیری های متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدایت گردد.

در سیستم جدید مدیریت برند این شرکت، هر یک از مدیران در قبال سبک طراحی، شخصیت برند، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، فعالیتهای پیشبرد و ترویج فروش و سایر تصمیمات بازاریابی مرتبط با خودروهای زیرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر این اساس کلیه تصمیم گیریها به صورت غیر متمرکز اجرا می گردید.


از آنجایی که برنامه مدیریت برند در این شرکت به نوعی طراحی شده بود که هر مدل خودرو - و به تبع آن هر برند - برای جلب توجه و براساس نیاز بخش خاصی از مشتریان مدیریت می شد (به عنوان مثال، خودروهای تحت برند بیوک برای آن دسته از مشتریانی که در طلب داشتن امنیت، آرامش، اطمینان و راحتی خیال در رانندگی بودند طراحی و مدیریت میگردید) GM معتقد بود این تغییر گرایش به مدیریت برند، شرکت را قادر می سازد تا نیازهای ناشناخته مشتریان را به نحو شایسته شناسایی کرده و راه حل های عملی و ابتکاری جهت ربودن مشتریان از چنگ رقبا بیابد.

یکی از اجزای برنامه مدیریت برند GM اصلاح و ساختن هویت منحصر به فرد برای هر یک از شش برند اصلی این شرکت - کادیلاک، بیوک، شورلت، الدزموبیل، پنتیاک و ساتورن - بود. در ساختار گذشته گروه جی ام، اغلب اوقات خودروهای تحت هر برند به دلیل شباهت در ویژگیها و نیز همپوشانی جایگاه برند در بازار، بر سر کسب مشتریان با یکدیگر به رقابت برمی خاستند. براین اساس به دلیل عدم توجه مدیران به بحث تعیین جایگاه صحیح برای هر برند، به تدریج تمایز میان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات این شرکت به عوض رقابت با خودروسازان آلمانی و ژاپنی، خود با یکدیگر رقابت میکردند. به ویژه در مورد برندهای اصلی این شرکت - بیوک، الدزموبیل و پنتیاک - این تمایزات به تدریج بطور کامل از میان رفته بود.

بر این اساس، هدف اصلی مدیریت جدید برندها در این شرکت آن بود که ویژگیهای منحصر به فرد و تمایزات میان برندها به تدریج افزایش یافته و رقابت آنها بر سر کسب یک گروه از مشتریان پایان پذیرد. به این ترتیب گروه های متفاوت از مشتریان به عنوان بازار هدف این شرکت مطرح گردیده و جذابیت هر یک از برندها برای مشتریان هدف خود مورد تاکید قرارگیرد. در فاصله سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، GM در راستای اجرای هرچه بهتر این استراتژی، به طور متوسط هر ۲۸ روز یک مدل خودروی جدید و برخوردار از چهره ای متفاوت از گذشته تحت یکی از ۶ برند اصلی خود به بازار عرضه نمود.

برخی از متخصصین مدیریت، رویکرد GM در اتخاذ مدل مدیریت برند را مورد انتقاد قرار داده واین شرکت را به تقلید کورکورانه از مدل موفق مدیریت برند در شرکت P&G متهم نمودند. این منتقدان می گفتند:”شما نمی توانید خودرو را مثل یک قالب صابون بفروشید. و به دلیل تفاوت های میان دو صنعت خودروسازی و شوینده اتخاذ رویکرد مدیریت برند بر پایه تجربیات P&G قطعا با شکست مواجه میگردد”. علاوه بر آن برخی از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند:”GM حتی در انتخاب واژگان و شعار برای برندهای خودرو از شعارهای منتخب P&G تقلید کرده است”. اگر چه مدیران GM اصرار داشتند :”اتخاذ مدل مدیریت برند همان گونه که در مورد شرکت غول پیکر P&G دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نیز می تواند کارساز و موثر باشد. زیرا میان فعالیتهای این دو شرکت و ساختار این دو صنعت همپوشانی و تشابهات زیادی وجود دارد”.

با این وجود گرایش GM به مدیریت برند آن گونه که که برخی منتقدان ادعا می کردند چندان مشابه P&G نبود. هدف GM در مورد برخی از برندها -مانند الدزموبیل - این بود که مشتریان جوان تر را جلب کرده و بتواند متوسط سن خریداران این خودرو را که در سال ۱۹۹۶معادل ۶۲ سال بود، کاهش دهد. تغییر گرایش این شرکت به مدیریت برند منجرشد تا در سال ۱۹۷۷ مدلهای جدید و جوان پسند با برخورداری از ظاهری کاملاً متفاوت از گذشته تحت نام الدزموبیل روانه بازار گردد. GM با اجرای برنامه تبلیغاتی گسترده و با صرف هزینه ای معادل ۵۰ میلیون دلار، محصولات جدید و تغییر گرایش به سمت تولید این خودروها را مورد حمایت قرار داد و با صرف این هزینه تبلیغاتی هنگفت تلاش کرد تا نقش واژه الدزOlds (قدیمی) را در انتخاب و خرید این خودروها کمرنگ تر سازد . به همین دلیل نام Oldsmobile تنها بر روی داشبورد درج گردیده و در گوشه و کنار خودرو تنها طرح نشانه حک گردیده بود.

به گفته یکی از تحلیلگران صنعت خودرو:”GM نام مدل این خودرو را از الدزموبیل به Intrigue تغییر داد، اگرچه Intrigue یکی از بهترین خودروهای GMاست اما کسی نمیداند آنرا از کجا باید خریداری کند، زیرا کمتر کسی می داند که Intrigue به الدزموبیل و GM تعلق دارد”. با وجود صرف این هزینه تبلیغاتی زیاد Intrigue نتوانست مشتریان جوانتر را به خود جذب کند و مشتریان قدیمی و مسن تر خود را نیز از دست داد. بدین ترتیب فروش الدزمبیل از ۱ میلیون در سال - در دهه ۱۹۸۰ - به ۳۰۰ هزار خودرو در سال ۱۹۹۷ کاهش پیدا کرد و به ناچار خط تولید این خودرو متوقف گردید.

در مورد برخی دیگر از مدلهای GM نیز، منطق و مفهوم مدیریت برند از قدرت شایسته و سزاوار خود برخوردار نگردیدند. زمانی که در سال ۱۹۹۸ برند کادیلاک مدل جدیدی از خودروها را تحت عنوان Escalade به بازار معرفی کرد بسیاری از منتقدان، این برند را بی ریشه و بی اصل و نسب دانستند. دلیل این امر آن بود که Escalade بر پایه مدلی از خودروهای سنگین و گران قیمت تحت برند Pontiac برگرفته شده بود و کادیلاک تا آن زمان هرگز خودروی سنگین نساخته بود و حوزه فعالیت خود را تنها در زمینه خودروهای کوچک و خانوادگی تعریف نموده بود.

یکی از مدیران سابق جی ام، رابرت زارلا، که تا سال ۲۰۰۱ به عنوان قهرمان مدیریت برند در حوزه بازارهای آمریکای شمالی به شمار می آمد در مورد خودروهای اسکالای می گوید: “معرفی Escalade به بازار نمونه ای از مدیریت یک برند نبود بلکه تنها الگوبرداری ساده از یک مدل قبلی و انجام یک فعالیت سریع برای کسب پول فراوان بود.”

دستاورد نهایی مدیریت برند در GM همانگونه که پیش بینی میشد، ابداَ جذاب و اثربخش نبود و سهم بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ به ۵/۲۹ درصد کاهش یافت. پس از جداشدن برخی از مدیران اصلی برندها و مدیران ارشد مجموعه - نظیر رابرت زارولا - از جی ام، این شرکت تلاش کرد تا به تدریج از برنامه مدیریت برندها فاصله گرفته و از تاکید بر تمایز مدلها از یکدیگر دست کشد. در سال ۲۰۰۱ کادیلاک و شورولت هر دو فعالیتهای تبلیغاتی را انجام دادند که بر شباهتهاو همشکلی میان مدلهای زیر مجموعه خود تاکید داشته و کلیه مدلها را در زیر چتر یک برند متمرکز میساخت. علاوه بر آن، GM تلاش کرد تا درصدی از بودجه تبلیغاتی سالانه خود- معادل ۸/۲ میلیارد دلار در سال - را به منظور بازاریابی و تاکید بر نام GM به عنوان یک برند واحد صرف کند. یکی از مدیران ارشد GM در این خصوص، می گوید: “درسی که ما از این برنامه گرفتیم این بود که بهترین کار برای شرکت ما تمرکز بر بحث جایگاه یابی در بخش های مختلف بازار است. این بدین معناست که هریک از مدلها و تبلیغات انجام شده می بایست بر جایگاه آن مدل در کل بازار تأکید کند. مثلاً شورولت بر آمریکایی بودن و طراحی آمریکایی تأکید، و کادیلاک بر شعار هنر و دانش و علم مهندسی متمرکز است. در واقع تمامی این برندها بر پایه برند اصلی GM شکل گرفتند و لذا در هر یک از فعالیت های تبلیغاتی این هسته اصلی باید مرتبا مورد تکرار قرار گیرد”.

برگرفته از مجله برند


برچسب‌ها: برند
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیستم خرداد ۱۳۹۰ |

آیا تا به حال فکر کرده اید که چگونه قیمت می تواند در بازاریابی و فروش نقش موثری بازی کند . قصد ندارم پاسخ سوال را بدهم . اما دوست دارم ذهن شما را به مثال زیر جلب کنم بعد خودتون مصادیق بیشتری را پیدا کنید.

شما فروشنده میز و صندلی هستید.قیمت میز شما  226000 تومان است و قیمت صندلی شما 113000 تومان.شما می خواهید در قالب تخفیف دادن با قیمت بازی کنید. بنابراین 4 روش را پیش روی خود ممکن است ببینید (البته روشهای دیگری هم هست که از آن می گذرم)

حالت اول : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی میز 10 درصد تخفیف می دهم

حالت دوم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی صندلی 20 درصد تخفیف می دهم

حالت سوم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی هم  6.5 درصد تخفیف می دهم

حالت چهارم : مشتری محترم اگر میز و صندلی را با هم بخری روی هم  22000 تومان تخفیف می دهم

به نظر شما کدام حالت تاثیر بیشتری روی مشتری دارد؟

بهتره بدونید قیمت در هر چهار حالت تقریبا یکی است . اما تاثیر هر کدام از روشها روی رفتار مصرف کننده فرق دارد.لطفا فقط نخونید .نظر هم بدهید

منبع : کافه بازاریابی

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیستم خرداد ۱۳۹۰ |

فعالیت‏های مدیریت بازاریابی باید در چارچوب برنامه‏های استراتژیك یك شركت و با نگرش نظام‏گرا انجام گیرد. مدیریت بازاریابی وظایف زیر را به عهده دارد:

- جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و به طور كلی تعیین نیاز مصرف‏كنندگان موردنظر. لازم به توضیح می‏باشد كه مدیران بازاریابی باید از طریق تقسیم بازار بتوانند مصرف‏كنندگان موردنظر را شناسایی نمایند و با توجه به خصوصیات مصرف‏كنندگان، كالا و خدمات موردنیاز آنها را تامین كنند.

- تعیین هدفهای بازاریابی با توجه به نتایج اطلاعات به دست آمده و منابع شركت مانند مشخص كردن هدف‏های فروش و سهمیه بازار.

- تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی Mix Marketing كه عناصر عمده آن عبارتند از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش كه این عناصر به عنوان فعالیت‏های قابل كنترل مدیریت بازاریابی می‏باشند. مدیران بازاریابی باید به این سوالات جواب دهند كه چه محصولی، با چه قیمتی تولید و در چه مكانی عرضه نمایند و با چه شیوه تبلیغاتی به اطلاع مصرف‏كنندگان برسانند. بدیهی است كه این عوامل قابل كنترل مدیریت بازاریابی با توجه به شرایط محیطی (سیاسی، اقتصادی، بازرگانی، فرهنگی و...) كه بر فعالیت‏های بنگاه اقتصادی تاثیر دارند با امكانات موسسه مشخص می‏گردند. در نتیجه مدیریت بازاریابی با توجه به نیاز مصرف‏كنندگان و منابع سازمان باید كالا یا خدمات موردنیاز مصرف‏كنندگان را تهیه و عرضه نمایند.

- سازماندهی: به منظور اینكه مدیریت بازاریابی بتواند به اهداف موردنظر برسد باید فعالیت‏های بازاریابی خود را سازماندهی نماید و نیروی انسانی و آموزش لازم را تامین نماید و ضمنا جهت پیشبرد فعالیت‏ها هماهنگی‏های لازم را داشته باشد.

- كنترل و یا نظارت: به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود مدیریت بازاریابی باید در مقاطع زمانی مختلف عملكرد را با برنامه مورد بررسی و مقایسه قرار دهد و در جهت رفع مشكلات و تجدیدنظر در برنامه اقدام نماید.

- تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم و قطعات و ارائه خدمات تعمیراتی جهت محصولاتی كه به فروش رفته‏اند. بدیهی است مصرف‏كنندگان در تصمیم‏گیری جهت خرید كالا در یك بازار رقابتی حتما به پارامتر خدمات بعد از فروش توسط تولیدكنندگان نیز توجه دارند.

- بررسی نظریات مصرف‏كنندگان: مدیران بازار در نهایت، نقطه‏نظرات و عكس‏العمل مصرف‏كنندگان را در مورد كالا یا خدماتی كه ارائه شده باید از طریق شیوه‏های مختلف تحقیقات بازاریابی دریافته و آنها را بررسی و مورد استفاده در تصمیم‏گیری و برنامه‏های خود قرار دهند. زیرا فرض ما در بازاریابی پیشرفته این است كه مصرف‏كنندگان حرف اول را می‏زنند و اگر بنگاه اقتصادی بخواهد در اقتصاد رقابتی (اقتصاد بازار) فعال باشد و سهم عمده‏ای از بازار را به خود اختصاص دهد و در نتیجه سود داشته باشد و به زندگی خود ادامه دهد باید حتما به مصرف‏كنندگان توجه لازم را داشته باشد.

علاوه بر وظایف مذكور، ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات ارائه شده نیز جزو وظایف مدیریت بازار می‏باشد. مدیریت بازاریابی وظیفه دارد «مقدار»، «زمان» و «خصوصیات» تقاضا را طوری هماهنگ كند كه سازمان بتواند به اهداف خود برسد.

بدیهی است در هر زمان مقدار واقعی تقاضا برای كالا یا خدمات ممكن است «پایین‏تر»، «مساوی» و یا «بالاتر» از سطح تقاضای موردنظر باشد. برای ایجاد تقاضا در مورد كالا سه شرط باید وجود داشته باشد: اول باید نیاز برای آن كالا توسط گروهی از مردم وجود داشته باشد، دوم آنكه این گروه قدرت خرید كالاها را داشته باشند و سوم آنكه میل داشته باشند قسمتی از پول خود را در رفع نیاز خود بپردازند.

اهم وظایف مدیریت بازار

۱ - جمع‏آوری و بررسی اطلاعات به منظور تشخیص وضعیت و استعداد بازار و تعیین نیاز مصرف‏كنندگان

۲ - مشخص نمودن هدف‏های فروش و سهمیه بازار

۳ - تعیین آمیزه و یا تركیب بازاریابی كه عناصر آن از محصول، قیمت، كانال‏های توزیع و فعالیت‏های پیشبرد فروش می‏باشند.

۴ - سازماندهی فعالیت‏های بازاریابی و نیروهای انسانی و آموزش لازم برای آن

۵ - كنترل و یا نظارت به منظور اینكه فعالیت‏ها با توجه به برنامه پیش برود.

۶ - تامین خدمات بعد از فروش: مثل تامین لوازم یدكی و قطعات

۷ - بررسی نظریات مصرف‏كنندگان در ارتباط با محصولات و خدمات ارائه شده

۸ - ایجاد تقاضا برای محصول و خدمات

۹ - ایجاد هماهنگی بین مقدار، زمان و خصوصیات تقاضا

تهیه کننده :صدرالله البرزی

 ماخذ: پایگاه تخصصی اتاق مدیریت ارتباط با مشتری

نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه بیستم خرداد ۱۳۹۰ |
كلينيك محصول نوعي از تحقيقات بازاريابي است كه با هدف شناخت نظرات مشتريان از محصولات و خدمات جديد يا قديم شركت انجام مي‌گيرد.

كلينيك محصول درصدد يافتن نظرات مشتريان با در نظر گرفتن همه اصول مربوط به تحقيق بازار است. در كلينيك محصول، محصولات شركت در معرض بازديد مشتريان احتمالي قرار مي‌گيرد و آنها نسبت به محصولات و خدمات شركت اظهارنظر مي‌كنند. اين اظهارنظرها در مقاطع مختلف توليد و عرضه محصول مورد استفاده شركت‌ها قرار گرفته و شركت‌ها را در ارائه خدمات بهتر و مناسب‌تري ياري مي‌رساند. كلينيك محصول بازوي مناسبي در جهت ارتقاي سطح توانمندي بازاريابي شركت‌ها است و با دقت بالايي مي‌تواند نظرات مشتريان احتمالي را به شركت منتقل كند.
كلينيك همچنين مي‌تواند با هزينه‌اي اندك، جلوي شكست‌هاي چندين ميلياردي شركت‌ها را بگيرد و سهم بازار آنها را افزايش دهد. كلينيك محصول مي‌تواند اهداف متعددي داشته باشد كه عبارتند از:
- دريافت اطلاعات مشتريان و دستيابي به تقسيم بازار
- شناسايي ويژگي محصولات ايده‌آل از نگاه مشتريان
- بررسي رفتار خريد
- تحليل ماتريس TOWS(نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديد) محصولات شركت
- مقايسه محصولات شركت با رقبا
- ارزيابي ترجيحات خريد و قدرت برند در ذهن مشتريان
- ارزيابي روش‌هاي فروش و توزيع موثر محصولات
- قيمت‌گذاري محصولات براساس رفتار بازار
- موثرترين روش‌هاي ترويجي و تبليغي
- دريافت اطلاعات احساسي مشتريان
- تمايل به خريد
- پيش‌بيني تقاضا
- و...
بايد خاطرنشان كرد دستيابي به همه اهداف ذكر شده يا اهدافي كه ممكن است بنا به نياز هر سازماني تعريف شود، ممكن است در كلينيك محصول مقدور نباشد، اما كلينيك محصول فرصتي را فراهم خواهد آورد كه نظرات مشتريان دريافت شده و حتي‌الامكان حضور در بازار براساس خواست مشتريان باشد.
كلينيك محصول با دو هدف زماني برگزار مي‌شود:
1- اهداف مقطعي: اهداف مقطعي اهدافي هستند كه مستقيما از برگزاري كلينيك محصول عايد شركت‌ها مي‌شود. اين اهداف همان‌طور كه قبلا ذكر شد، شركت‌ها را در شناخت نقاط قوت و ضعف محصول ياري مي‌كنند و باعث مي‌شوند محصولات و خدمات، با شرايط بهتري به بازار عرضه شوند.
2- اهداف بلندمدت: اهداف بلندمدت اهدافي هستند كه مستقيما از كلينيك حاصل نمي‌شود، اما با استفاده از اهداف كلينيك در آينده محقق خواهد شد. به عنوان مثال،‌ رضايت مشتريان از جمله اهدافي است كه مستقيما از كلينيك حاصل نشده ولي در بلندمدت با منطبق ساختن نظرات مشتريان و محصولات مي‌تواند عايد شركت شود. سهم بازار نيز از جمله اهدافي است كه به صورت بلندمدت نصيب شركت‌ها خواهد شد. از آنجا كه كلينيك محصول مي‌تواند شركت را به نظر مشتريان نزديك كند و موجب ايجاد رضايت آنها شود، بدين رو در بلندمدت فروش و سهم بازار بيشتري نصيب شركت‌ها خواهد شد.
چند نكته كاربردي:
1- دقت كنيد كلينيك محصول يك روش تحقيق بازار است، بنابراين در كلينيك محصول اصول مربوط به روش‌هاي تحقيقي علمي بايد رعايت شود؛ اصولي نظير طراحي پرسشنامه‌هاي استاندارد، نمونه‌گيري‌هاي علمي، تحليل‌هاي علمي و... .
2- منظور از مشتريان در كلينيك محصول، نمونه‌هاي تحقيق هستند كه از اين پس «مشتريان احتمالي» يا «واحدهاي نمونه» خوانده خواهند شد.
3- اجراي كلينيك محصول نيازمند تيم‌هاي كارآمد و متخصص است كه تحصيلاتي در زمينه‌هاي بازاريابي، آمار، روش تحقيق و روانشناسي دارند. استفاده از نتايج كلينيك نيازمند تحليل‌هاي پيچيده‌اي است كه جز با مهارت و تجربه حاصل نخواهد شد.
4- كلينيك محصول هزينه‌بر و زمان‌بر است. بنابراين اجراي كلينيك محصول، به باور مديران ارشد به اين روش تحقيق نيازمند است.
5- ممكن است شباهت‌هاي زيادي بين كلينيك محصول و ساير روش‌هاي تحقيق بازاريابي وجود داشته باشد با اين تفاوت كه كلينيك محصول يك بسته تحقيقي مناسب است كه در مقاطع خاصي قابل اجرا است.
6- كلينيك محصول زمان مناسبي است كه بسياري از سوالات و دغدغه‌هاي شركت‌هاي ارائه‌دهنده خدمات و محصولات پرسيده شود. از اين رو اجراي كلينيك محصول ممكن است شركت‌ها را از انجام برخي تحقيقات ديگر بي‌نياز سازد.
7- اجراي كلينيك محصول فقط مختص شركت‌هاي بزرگ نيست، همه شركت‌ها مي‌توانند از اين روش استفاده كنند، فقط حجم كار و عمدتا حجم نمونه‌ها ممكن است متفاوت باشد.
8- اهميت كلينيك محصول به‌خصوص در مورد توسعه محصولات جديد بيشتر خواهد بود. اين محصولات جديد به‌ويژه اگر در محدوده كالاهاي تجملي و گران‌قيمت يا كالاهايي با فناوري پيچيده‌تر باشند، ارزشي استراتژيك براي شركت‌ها خواهند داشت و حساسيت‌هاي بيشتري در خصوص نحوه بازاريابي آنها وجود خواهد داشت. تصور كنيد شركتي قصد دارد براي راه‌اندازي خط توليد محصولي جديد با فناوري نوين، بيست ميليارد تومان سرمايه‌گذاري كند؛ اگر اين محصول مورد توجه بازار نباشد، چه اتفاقي خواهد افتاد؟
كلينيك محصول به اين قبيل شركت‌ها ياري مي‌رساند تا پتانسيل بازار را بررسي كنند و در صورتي كه محصول جديد مورد توجه بازار نيست، از انجام اين سرمايه‌گذاري هنگفت خودداري كنند.
9- كلينيك محصول صرفا مربوط به محصولات به اصطلاح فيزيكي نيست؛ كلينيك را براي خدمات نيز مي‌توان اجرا كرد و فقط شيوه‌هاي انجام متفاوت خواهد بود. مقصود ما از محصول در اين كتاب، كالاها و خدمات هستند.
منبع: كتاب كلينيك محصول

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |

مترجم: هوتسا عسکری نسب
سرمایه‌گذاران در کار جدید خود موفق نمی‌شوند مگر اینکه نظر مصرف‌کنندگان را جلب کنند که در حال حاضر این امر با حضور مصرف‌کنندگان نسل جدید و با دسترسی سریع به اینترنت و تمام اطلاعات مربوط به خرید، کار بسیار دشواری است.

برای آنها مهم نیست از چه فردی و کدام فروشگاه خرید می‌کنند، اما در نهایت موفقیت یا شکست صاحب کسب و کار را در هر معامله‌ای رقم می‌زنند. «رابرت بلوم» کارشناس معروف در کتاب جدید خود با عنوان «کارشناسان جدید» فرضیه‌ای را مطرح کرده است که مشتریان به سه سلاح مخرب مسلح هستند.
دسترسی سریع به اطلاعات در زمینه کالای مورد نظر، انتخاب عالی و مقایسه زمان و قیمت‌ها.
برای مصرف‌کنندگان اهمیتی ندارد که پایبند خرید از یک فروشگاه باشند. خدماتی که فروشگاه در اختیار آنها قرار می‌دهد، مهم‌ترین مساله‌ای است که حائز اهمیت است. زندگی تجاری کارآفرینانی که به تازگی کسب‌وکاری را آغاز کرده‌اند بستگی به درک چهار مرحله حساس از فرآیند خرید مشتریان دارد.

لحظه سرنوشت ساز
این لحظه اولین برخورد خریداران با کسب و کار شما است. باید در ارائه خدمات خود اولویت‌ها و جذابیت‌هایی برای مشتریان در نظر بگیرید یا اینکه احتمالا برای همیشه از دستشان می‌دهید. خود را جای مشتریان فرض کنید و با در اختیار گذاشتن اطلاعات کافی از اهداف خود سعی در جلب اعتماد آنها داشته باشید.

استفاده از فرصت پیش آمده
این زمان به اولویت‌ها، مذاکره و تصمیم به خرید اشاره می‌کند که معاملات بسیاری شکل می‌گیرد و نتیجه بخش است. سعی کنید با تعامل و پیگیری مسائل همواره به عنوان گزینه ثابت در ذهن مشتریان بمانید و نیازهای مشتریان را بهتر از دیگر رقبا بشناسید.

موفقیت یا شکست
این مرحله زمانی است که مشتری واقعا از محصولات و خدمات ارائه شده استفاده می‌کند. داشتن ارتباطی خوب با مشتری را به هنگام فروش مدنظر داشته باشید. این اولین باری است که مشتری به شما اعتماد کرده و از کالا یا خدماتی که در اختیارش قرار گرفته است‌، استفاده می‌کند.

تعدد فروش
می‌توانید مشتریان را پس از یک بار مراجعه و خرید به مشتریان و طرفداران دائمی‌و پروپا قرص خود تبدیل کنید. معاملاتی که کم و بیش به سرمایه‌گذاری احتیاج دارد و درآمد خوبی خواهد داشت. سیستم عملکرد کاری خود را طبق استاندارد معتبری بسنجید.
خصوصیات مثبت اخلاقی مشتریان در اکثر مواقع به ضرر بسیاری از صاحبان کسب‌وکار است. کارآفرینانی که هیچ گونه تغییری در کار خود ایجاد نمی‌کنند‌، محکوم به فنا هستند. به عنوان شروع کار‌، لازم نیست از نحوه انجام تمام کارها در شرکت مطلع باشید‌، اما باید در جریان اتفاق‌های جدید باشید و به منظور رقابت از آنها کمک بگیرید.
به کارکنان یک فروشگاه توصیه می‌شود به منظور افزایش اطلاعات خود و به روز بودن‌، از فناوری اینترنتی استفاده کنند تا نیازهای مشتریان مقتدر را برآورده کنند. پس از پذیرفتن این واقعیت جدید اولین کاری که باید انجام دهید، تشخیص نیازهای ذاتی جدید در کارکنان خلاق است‌، سپس با اعتماد به آنها‌، اجازه دهید، مستقلانه تصمیم‌گیری کنند. راه را برایشان هموار سازید‌، از طرز فکرشان مطلع باشید و با در اختیار دادن منابع از آنها حمایت کنید و در صورت ارتکاب اشتباه با کمک گرفتن از تجارب خود راهنمایی‌شان کرده و آنان را به ارائه نوآوری تشویق کنید.
تک تک افراد یک تیم باید از میزان پیچیدگی کار بکاهند و سعی در تغییر باورهای قدیمی‌مشتریان داشته باشند که این کار باعث می‌شود با به کارگیری از اطلاعات جدید به حل و فصل مشکلات مشتریان بپردازند تا هر چه سریع‌تر پیشرفت کنند.
کار آفرینانی که اهمیت و اقتدار تغییر باورهای قدیمی‌مشتریان را به نگرشی مثبت درک می‌کنند به مزیتی رقابتی دست یافته و سعی در حفظ آن دارند.به دلیل گسترده بودن بازار‌، اغلب مشتری‌ها اولین افرادی هستند که از آخرین فناوری‌های روز مطلع می‌شوند و آن را به کار می‌برند. روش‌های قدیمی‌ رییس و مرئوسی و بازاریابی فشار دیگر کاربردی ندارد. لحظات حساس و سرنوشت ساز جذب مشتریان را از دست ندهید.
منبع: Forbes
ماخذ: روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |

بررسی ساختارهای اثربخشی حمایت های مالی ورزشی و روابط نظری بین آنها در میان طرفداران ورزش فوتبال در ایران

دکتر شهرام گیلانی نیا – استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت(گروه مدیریت صنعتی)

محمدرضا عباس زاده – کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت

TMBAچکیده

امروزه در جهان، حمایت های مالی به خصوص حمایت های مالی ورزشی بخش مهمی از فعالیت های بازاریابی را تشکیل می دهند. در ایران هم حمایت های مالی ورزشی روند رو به رشد را به خصوص در ورزش فوتبال طی می کند. بنابراین لازم است که مدیران شرکت ها از اثربخشی این نوع از فعالیت های بازاریابی اطلاعات کاملی کسب کنند تا بتوانند تصمیماتی از جمله تخصیص منابع برای حمایت های مالی ورزشی را به درستی اتخاذ کنند. هدف از این تحقیق بررسی روابط نظری بین ساختارهای کلیدی اثربخشی حمایت های مالی ورزشی یعنی جانبداری ورزشی هوادار، آگاهی از نام تجاری، تصویر شرکت و قصد خرید در میان طرفداران دو تیم پرسپولیس و استقلال در مسابقات فوتبال در ایران می باشد. به کمک روش تحلیل رگرسیون، روابط بین این چهار ساختار کلیدی اثربخشی حمایت مالی ورزشی مورد بررسی قرار گرفت. بر اساس نتایج بدست آمده، جانبداری هواداران تاثیر مثبت و مستقیمی بر آگاهی، تصویر و قصد خرید آنها از اسپانسر دارد. همچنین آگاهی آنها از اسپانسر بر روی تصویرشان از اسپانسر تاثیر مثبت و مستقیم دارد و در نهایت آگاهی هواداران از اسپانسر و تصویر هواداران از اسپانسر تاثیر مثبت و مستقیمی بر قصد خرید آنها از اسپانسر دارد.

واژگان کلیدی: حمایت مالی ورزشی، جانبداری ورزشی ، آگاهی از نشان تجاری، تصویر شرکت و قصد خرید.


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |
مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد
به گفته‌ Roussanov «کارآفرینان در جامعه‌ ما ثروت زیادی را خلق می‌کنند، ولی ما متوجه نمی‌شویم که چه چیزی یک فرد را تبدیل به کارآفرین می‌کند. آنچه در مورد این قشر برای اقتصاددانان جذاب است، سودی است که به جامعه می‌رسانند و ما بدون آنها اوضاع بدی خواهیم داشت.»

وی در مقاله‌ اخیر خود تحقیقاتی روی رفتار کارآفرینی، تحلیل رابطه‌ ریسک و نتیجه‌ مورد انتظار سرمایه‌گذاری‌ها (Risk-return) و آرمان‌های اجتماعی انجام داد تا به سوال «چرا برخی افراد تمایل دارند در زندگی جهش‌های بزرگ کارآفرینی داشته باشند؟»
پاسخ دهد.
وی به این نتیجه رسید که کارآفرینان آرمان‌های اجتماعی یکتایی دارند. آنها ریسک و نتیجه‌ مورد انتظار را به گونه‌ای دیگر مقایسه می‌کنند که این امر باعث می‌شود به نتایج غیرمعمول اما منطقی در رابطه با ریسک‌های هر فرصتی برسند. ذهنیت عموم اینگونه است که کارآفرینان از ریسک کردن واهمه‌ای ندارند، در حالی که آنها فقط به خطرهای نسبی نگاه متفاوتی دارند.
Roussanov می‌گوید کارآفرینان شجاع اصلا علاقه‌ ندارند مانند اطرافیان خود باشند و همواره به این فکر می‌باشند که چگونه از همه پیش بیفتند. آنها هیچگاه به میزان مطلق ثروت خود توجهی ندارند، بلکه همیشه ثروت خود را به نسبت سایرین می‌سنجند و می‌خواهند از همه بهتر باشند. کارآفرینان نسبت به سایر مردم پول بیشتری ذخیره و کمتر خرج می‌کنند. آنها اعتبار اجتماعی خود را با رسیدن به سرمایه‌ای بیش از سرمایه‌ پیشین خود و سرمایه‌ فعلی اطرافیانشان بالا می‌برند. وی می‌افزاید؛
«به هنگام پیشرفت افرادی که خود را با آنها مقایسه می‌کنید تغییر می‌کنند، ابتدا شما می‌خواهید مانند بسیاری از افراد موفق شوید، اما پس از کسب کمی موفقیت می‌خواهید در میان برترین‌ها قرار گیرید و در نهایت بهترین شدن به هدف شما تبدیل می‌شود.»
Roussanov در مقاله‌ خود اظهار می‌دارد «پیش افتادن از اطرافیان رضایتی به همراه دارد که اگر این رضایت به ریسک عقب افتادن از آنها بچربد، برخی کارآفرینان چنین ریسک بزرگی را انجام می‌دهند و اعتبار بالایی کسب می‌کنند. این در حالی است که مردم عادی در مواجهه با چنین ریسک‌هایی عقب‌نشینی می‌کنند.»
Roussanov افزود: «از نگاه یک اقتصاددان مساله‌ نگران‌کننده در مورد فعالیت‌های کارآفرینان ریسک بسیار بالای آن است. در واقع افراد با انجام چنین فعالیتی بخش اعظمی از نیروی انسانی و مالی خود را سرمایه‌گذاری می‌کنند و در واقع ریسکی انجام می‌دهند که ممکن است قابل جبران نباشد. تئوری‌های اقتصادی پیش‌بینی می‌کند که هرچه ریسک بالاتر، نتیجه‌ و سود حاصل از سرمایه‌گذاری نیز از میانگین سود سایر سرمایه‌گذاری‌ها بیشتر خواهد بود؛ اما از طرف دیگر می‌گوید سرمایه‌گذاری با وجود ریسک‌های غیر قابل جبران، نتیجه و سودی بیشتر از میانگین سود سایر سرمایه‌گذاری‌ها نخواهد داشت. به عبارت دیگر اگر کارآفرین فقط به دنبال نتیجه و سود بیشتر از سرمایه‌گذاری خود می‌باشد، بهتر است در بازار سهام سرمایه‌گذاری کند، اما مساله این است که کارآفرینان به یکدیگر کاملا وفادارند و ریسک‌های هرچند بسیار بالا در حیطه‌ خود را به ریسک‌های موجود در بازار سهام یا دیگر بازارهای اقتصادی ترجیح می‌دهند.»
اکثر کارآفرینان به هنگام سرمایه‌گذاری به شکست یا حتی موفقیت نسبی فکر نمی‌کنند، آنها برای یک موفقیت بسیار بزرگ لحظه‌شماری می‌کنند، آنها در طول انجام فعالیت و سرمایه‌گذاری دائما خود را «Mark Zuckerberg» (مدیر ارشد اجرایی فیس‌بوک) بعدی تصور می‌کنند؛ بنابراین هر فردی پیش از آنکه بخواهد کارآفرین شود می‌بایست هدف خود را از قدم گذاشتن در این مسیر بداند.
باید بداند آیا هدف وی پولدار شدن است یا موفقیت در یک پروژه یا کار کردن برای خودش یا بهبود کیفیت زندگی شخصی‌اش؟ به گفته‌ Roussanov «اگر هدف فرد پولدار شدن باشد بهتر است در مورد تصمیم خود تجدید نظر کند، احتمالا راه‌های بهتر با ریسک کمتری نیز وجود دارد.» وی می‌افزاید: «کارآفرینان و اطرافیانشان باید بدانند که نوع نگاه غیرمعمول لزوما غیرمعقول نمی‌باشد. هر کس از زاویه‌ای به قضایا نگاه می‌کند، ممکن است دیدگاه شما با دیدگاه افراد دیگر در مورد نتیجه و سود حاصل از یک ریسک کاملا متفاوت باشد، اما این دلیلی بر غیرمعقول بودن هیچ یک از شما نیست.»
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |

اوان کلانسکی
مترجم: آوا كشاورز
منبع: www.inc.com
هر ساله در آمریکا در ماه‌های اکتبر تا ژانویه که همزمان با افزایش شدید تقاضا است، صاحبان مشاغل برای غلبه بر‌این موج از کارگران فصلی استفاده می‌کنند. ‌این مقاله چگونگی پیشی گرفتن در‌این رقابت را بررسی می‌کند.

موج فروش در تعطیلات، ترس و اضطراب و همچنین درآمد بیشتر را برای صاحبان و مدیران مشاغل به همراه دارد. در میان تمام ‌این استرس‌ها و فشارهای کاری خسته‌کننده، آخرین موضوعی که باید نگرانش بود داشتن نیروی کار کافی برای سپری کردن‌این دوران است. یک تیم کاری مجرب، با دانش و دوره دیده می‌تواند عملکرد مناسب یکنواخت و یکپارچه‌ای را طول‌این دوره برای شما به ارمغان آورده و حتی شما را از رقیبانتان پیش بیاندازد.
برای ‌این منظور، بهره‌مندی از کارگران فصلی اضافی در این ماه‌های اول زمستان اجتناب‌ناپذیر است. در آمریکا از اکتبر 2009 تا ژانویه 2010، تعداد 453600 نفر برای همین منظور استخدام شدند، در حالی که‌ این رقم در دوره مشابه قبلی تنها به 231000 نفر محدود شده بود.
فدراسیون ملی فروشندگان آمریکا افزایش 3/2 درصدی رشد در فروش‌این دوره امسال را هدفگذاری کرده و‌ این به آن معنی است که نفرات بیشتری برای رسیدن به‌ این هدف استخدام خواهند شد. در ادامه چند نکته در خصوص یافتن، آموزش دادن و به خدمت گرفتن یک تیم مناسب که منجر به موفقیت چشمگیری در‌این دوره شود بیان می‌شود:
1. شروع زود هنگام
برای مشاغلی که نوسانات زیادی دارند، آماده‌سازی نیروهای فصلی نباید صرفا در ماه‌های مد نظر صورت‌پذیرد، بلکه جست‌وجو برای نفرات مناسب باید در کل سال باشد.
دانیل باتلر،نایب رییس فدراسیون ملی فروشندگان آمریکا می‌گوید: «اگر شما نفراتتان را در سپتامبر نیابید، رقبایتان را یک قدم جلو انداخته‌اید.» او که بیش از 26 سال مدیریت در چنین مشاغلی را تجربه کرده، به شرکت‌ها توصیه می‌کند که انتخاب نفراتشان را از سپتامبر آغاز نمایند تا بتوانند به موقع سازگارشدن نفرات جدید با تیمشان را ارزیابی نمایند. ‌این کار حتی ‌این امکان را فراهم می‌کند که در زمانی که بازاریابی، آرایش نفرات و تغییرات خلاقانه مورد نیاز است، شما در پیشاپیش دیگران باشید. او می‌گوید: «در ‌این فصل شما می‌خواهید پیش‌روی دیگران بوده و برای کسب و کار زمانی كه شروع می‌شود آمادگی کامل داشته باشید.»
اولین جایی که باید در آن به دنبال کارگران خود بگردید، لیستی است که از نفرات نيمه‌وقت خود دارید. با انتخاب نفر از میان کسانی که آشنایی کامل با مجموعه شما را دارند، می‌توانید مطمئن باشید که آنها به سرعت با کارهای شما هماهنگ می‌شوند. جیم کریوان، مالکTry Sport (شرکت فروشنده تجهیزات ورزشی در کارولینای جنوبی) می‌گوید: «ما می‌توانیم نیازمان به رشد را پیش‌بینی کرده و از لیستی که از افراد نيمه‌وقتمان داریم برای ‌این منظور استفاده نماییم.‌ این افراد کاملا مجرب و دوره دیده هستند و می‌توانند کارها را به خوبی انجام دهند.»
با آغاز جذب نیرو برای فصل فروش، شما باید ضمن ‌اینکه به دنبال خصیصه‌های خاصی در افراد جذب شده باشید، ویژگی‌های خاصی را نیز در آنها بوجود آورید. از‌ این‌رو آغاز زودهنگام به شما ‌این امکان را می‌دهد که در زمان مناسب بتوانید توانایی نفرات جدید را ارزیابی نمایید. باتلر می‌گوید: «شما صرفا به دنبال توانمندی‌های فیزیکی نفرات نیستید بلکه به دنبال کسانی هستند که درک نمایند‌این کار صرفا ‌ایستادن در جای خود و انتظار برای مخاطب قرار گرفتن از طرف خریداران نیست.»
2. کجا بگردیم؟ دنبال چه کسانی بگردیم؟
احتمال ‌اینکه نفرات پاره وقت شما به سادگی نتوانند کمبودهای مدنظرتان در لیست فعالیت‌های در دست اقدام را پوشش دهد بسیار زیاد است. دلیل دیگری که نشان می‌دهد باید پیش از موعد آغاز کرد همین است که باید به موقع نیازهای پیش رو را ارزیابی نموده و در آن موارد بیشترین تغییرات را ‌ایجاد نمود. باتلر می‌گوید با بررسی محیط خود از قبیل برنامه فروشتان، فروش سال پیشتان و پوشش فعلی‌تان بر بازار می‌توانید کمبودهایتان را به صورت روزانه و حتی ساعتی ارزیابی کنید.
تکمیل نیروی انسانی باید زمانی انجام شود که نقشه راهتان را کامل کرده باشید. آن زمان مشخص می‌شود که نیروی فروش کم دارید یا انباردار یا نیازمند تبلیغات بیشتر در رادیو و تلویزیون هستید.
شما نیازی به پر کردن نیروها صرفا از جنبه فیزیکی ندارید. بلکه باید بهترین تیم ممکن را دور هم گردآورید. هنگام مصاحبه با کاندیداها، به دنبال افرادی باشید که ضمن علاقه‌مندی به یادگیری، انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر در ساعات کار یا مسوولیت‌ها را دارا بوده و همچنین علاقه‌مند به فروش و مهمتر از آن به استفاده از آن محصول باشند. باتلر معتقد است معلمان از بهترین فروشندگان فصلی هستند. آنها به راحتی آنچه می‌خواهید را به دیگران می‌آموزند.
با توجه به ادامه بحران اقتصادی و آمار بالای بیکاری، به نظر نمی‌رسد یافتن کارگران فصلی کار سختی باشد. در صورتی که هنوز هم در تامین به موقع نفرات مورد نظرتان مرددید، از آگهی در سایت‌های کاریابی یا استفاده از خدمات شرکت‌های مربوطه استفاده نمایید.
3. آموزش
یکی از نقاط تمایز مشاغل متوسط، ارائه خدمات مشتریان است.‌ این خدمات در کنار کیفیت و ویژگی‌های مناسب جنس می‌تواند به شما ‌این امکان را بدهد که سرعت رشد بیشتری نسبت به شرکت‌های بزرگ را تجربه نمایید.
کریوان از شرکت Try Sport که یکی از شرکت‌های لیست 5000 موسسه برتر سال 2010 است، می‌گوید شرکتش وقت و انرژی زیادی را صرف داشتن یک «مرکز خدمات مشتریان فوق‌العاده» می‌کند. یکی از راه‌هایی که آن شرکت برای افزایش کیفیت خدمات مشتریان انجام می‌دهد، برگزاری دوره‌های سنگین آموزش برای کارکنان است كه آنها را کاملا با محصول آشنا نماید. برای‌ این شرکت که تخصصش در فروش دستگاه‌هایی از قبیل تجهیزات فیتنس (مانند مانیتورهای نشان دهنده ضربان قلب) است،‌ این دانش کاملا ضروری است.
آموزش فروش نیز مانند آموزش محصول از دیگر عوامل موثر در موفقیت فروش در‌این دوره است. البته در‌این زمینه نباید انتظار معجزه داشته باشید. کریوان معتقد است: «آموزش اشخاص برای فروش مخصوصا برای‌اینکه درست بفروشند بسیار کار سختی است.»
او و مدیرانش زمان زیادی را صرف آموزش درست فروختن به پرسنلشان کرده اند: از جمله ‌اینکه مشتریان را مجبور به خرید محصولات اضافی نکنید.‌ این کار ممکن است در مورد کارگران فصلی زمانبرتر باشد، ولی هدفگذاری شما باید‌این باشد که مشتری هربار که وارد مغازه شما می‌شود، طبق اهداف شما و با رضایت كامل خرید نماید. او معتقد است: «در آخر، ‌این مردمند که نقش تعیین‌کننده‌ای در کسب‌وکار شما دارند. کیفیت پرسنل، کیفیت مدیران و کیفیت مدیران ارشد از عواملی است که باعث می‌شود مردم شما را در خریدهای بعدی به یاد داشته باشند.
4. ارتقا و پیشرفت
کارگران فصلی علاوه بر کمکی که در فصل فروش به شما می‌کنند، لیستی از افراد مستعدی را که درآینده می‌توانید برای نیازهای تمام وقتتان از آنها استفاده نمایید در اختیارتان می‌گذارند. به عبارتی شما می‌توانید ‌این مدت را به عنوان یک مصاحبه چند ماهه تلقی نمایید.
کریوان می‌گوید: «در شرایط‌ایده آل، تمام پرسنل تمام وقت ما از کارهای نیمه وقت شروع کرده اند. شما در ‌این حالت ‌این امکان را دارید که تصمیماتتان را براساس عملکرد ‌این افراد در یک دوره کاری سخت و نه فقط براساس یک مصاحبه معمولی اتخاذ کنید.»
همچنین در نظر گرفتن دستاوردهای قابل لمس و غیر قابل لمس برای تصمیم گیری در مورد استخدام تمام وقت نفرات نیمه وقت بسیار مهم است. ممکن است برخی سود بالای برای شما به همراه نیاورده در حالی که در همان مدت کمک‌های زیادی در فروشگاه شما انجام داده‌اند و ممکن است برخی دیگر نیز هدف خود را نه کمک، بلکه صرفا فروش قرار داده‌اند تا درآمدشان را بالا ببرند. در چنین شرایطی باید حتما از کسانی که روش اول را برگزیده‌اند تقدیر نمود و کمترین تقدیر‌ این است که به آنها بگویید که برای استخدام تمام وقت در نظرتان هستند.
5. رعایت قانون
آخرین عاملی که باید در نظر داشت، رعایت قانون است. پرهیز از‌این دیدگاه که تمام وقت نبودن‌این افراد، رافع برخی از مسوولیت‌های قانونی شما در برابر آنها است ضروری است. در‌این زمینه باید حداکثر سعی‌تان را در رعایت کلیه قوانین و مقررات ملی و محلی به عمل آورید. رعایت نکردن هریک از ‌این قوانین و مقررات می‌تواند تبعات زیادی را برایتان به همراه داشته باشد. ضمنا لازم است طبقه‌بندی افراد نیمه وقت و تمام وقت به صورت کامل انجام شود تا از تهعدات قانونی که در قبال هریک دارید، غافل نشوید. در مواردی هم که وضعیت پرسنل‌تان از نیمه وقت به تمام‌وقت تغییر می‌نماید، با به روزرسانی طبقه‌بندی فوق، احتمال بروز هرگونه خطایی را کاهش دهید. در سال 1996، شرکت مایکروسافت به خاطر‌ اینکه پرسنل تمام وقتی را که به تازگی تمام وقت شده بودند مانند دیگر پرسنل تمام وقتش در طرح خرید سهام وارد ننمود، مجبور به پرداخت بیش از 97 میلیون دلار به‌این افراد گردید. برقراری یک سیستم دقیق مالی تحت نظر حسابدار یا وکیلتان می‌تواند شما را از چنین گرفتاری‌هایی نجات دهد.
ماخذ: دنیای اقتصاد

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |

در نگاه اول دو تيم وجود دارد که هدف هر کدام ازآنها مات کردن حريف است که جدي بودن بازي را نشان مي دهد البته به اينکه بازي هر کدام از طرفين در چه سطحي باشد قضايا و شرايط متفاوت است مثلا اگر هر دو طرف حرفه اي باشند معمولا مهره هاي کمتري از بازي خارج ميشوند و در حقيقت چون هر دو طرف حرفه اي هستند سعي ميکنند با همه توان و با کمترين تلفات اهداف خود را اجرا کنند و در حقيقت يک توازن قدرت شکل ميگيرد و به اين ترتيب نتيجه بازي به ميزان اشتباهات هر کدام از اين دو تيم بستگي دارد. ولي اگر يک طرف ضعيف تر باشد معمولا سعي ميکند ضعف خود را با خسارت زدن به تيم مقابل و خارج کردن مهره هاي او از بازي جبران کند و البته در اين ميان خود او هم مهره هاي زيادي را قرباني ميکند و در اين بازي در حقيقت هدف طرف ضعيف مات کردن حريف نيست بلکه با قبول اين فرض که حريف قوي است و امکان برد وجود ندارد سعي ميکند با ضد بازي خسارات و تلفات طرف مقابل را زياد و نتيجه بازي را به تاخير بياندازدو حتي شايد بتواند نتيجه را با تساوي به پايان ببرد. مثالي که ميتوانم بزنم عمليات هاي تروريستي و انتحاري بر عليه امريکا و غرب است که در اين کار هدف فرد تروريست ضربه زدن هر چه بيشتر به طرف مقابل است و برايش اهميتي ندارد که در اين ميان او نيز جان خود را از دست ميدهد و البته هر چه ميزان اين خسارات بيشتر و شديدتر باشد، رضايت او نيز بيشتر ميشود و احساس غرور بيشتري ميکند براي مثال در حادثه 11 سپتامبر تروريست ها با هدف قرار دادن مهره هاي بسيار مهم طرف مقابل خسارات سنگيني را به حريف وارد کردند و از اين کار نيز به شدت ابراز رضايت کردند و حتي باعث خوشحالي بعضي از مسلمانان و ديگر طرفداران آنها نيز شد.


ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |
سالیان دراز است که از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فکری یاد می شود. با توجه به قوانین و حرکت مهره های آن می توان به پیچیدگیهای تازه ای درباره این بازی پی برد.

در این مقاله با نگاهی متفاوت سعی شده است درسهایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درسهایی که در این بازی شیرین در ارتباط با علم مدیریت می توان آموخت و آنها را به کار گرفت، عبارتند از:


۱ – هدفمند بودن حرکت: یک شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات کردن حریف مقابل در کنار یک نرمش فکری می داند. برای هر حرکت خود نیز هدفی دارد. حرکاتی به منظور گستــرش بازی، تأمین امنیت شاه و آرایش مهره ها برای حمله یا دفاع از این قبیل حرکات است. در بازیهای حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبک بازی حریفان ، نیاز است که بازی حریفان، چند بار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد. یک مدیر سازمان تولیدی و یا خدماتی نیز می بایست اهداف بلند و کوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی(شرایط بازار، تهدیدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و …) ترسیم کرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را کنترل کند. نکته مهم در تعیین اهداف سازمانی، انتخاب صحیح اهداف با توجه به تحلیل بازار و رقبار، مشخص کردن زمان، مجری، منابع، هزینه انجام پروژه و همچنین تعیین شاخصی به منظور اندازه گیری میزان دستیابی به هدف است.


۲ – سازماندهی: بازیکن با توجه به قانون شطرنج می تواند شاه را محصور، تهدید و به هدف خود ( مات کردن شاه) برسد. مسلماً در این بازی برنده کسی خواهد بود که از حرکت مهره ها به نحوه مطلوبتری استفاده کند.

در این بازی برای اینکه بتوان شاه را محصور و آن را مات کـرد، نیاز به این است که از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید و جلو حرکت آن را مسدود کرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امکـانات و منابع لازم را مهیا کرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با کاهش کارایی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خـود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد.

در این زمینه طراحی واقعی و اجرایی نمودار سازمانی، تعیین و ابلاغ مسئولیتها و شرح وظائف افراد، تعیین و تأمین منابع اجرای فرایند های سازمانی، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهای اجرای هر فرایند و تعریف و پایش شاخصهای اندازه گیری اثر بخشی و کارایی فرایند ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.


۳- هدایت مهره ها: به منظور مات کردن حریف کافی است تمامی مهره ها را بگونه ای کنار هم قرار دهید که ضمن پشتیبانی آنها از یکدیگر، خانه های حرکت شاه حریف مسدود گردد. مسلماً اگر هر یک از آنها بدون تعامل با دیگر مهره ها، در گوشه ای از صفحه شطرنج به کار گرفته شوند، شما پیروز میدان نخواهید بود. در یک سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله کیفیت، مهندسی، تولید، اداری و غیره هر یک سرگرم فعالیتهای خویش باشند و در یک راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد.


۴ـ برنامه ریزی: برای مات کردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازی حریف را دادن، شما را به مقصود نمی رساند.

برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویــــژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید.


۵ – پایش و کنترل: در بازی شطرنج برنامه ای که در ذهن شما برای مات کردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً با توجه به حرکات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر کند و گرنه همان برنامه اولیه هیچوقت شما را به هدفتان نزدیک نمی کند.

در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیـــــابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، کنترل و در صورت نیاز بهنگام گردد. همچنین عوامل عدم اجرای برنامه، شناسایی و با تعریف اقدامات اصلاحی موثر، رفع گردد.


۶ – حفظ مهره ها: از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است.

نیروهای انسانی هر سازمانی نیز با توجه به مسئولیتها و فعالیتهایی که انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیــــروی بی ارزشی وجود ندارد زیرا با وجود این نیازی به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمی گردید.

بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج بسیار مهم است. فراهم کردن منابع و زمینه های لازم جهت اجرای مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهمیت شما به فعالیت کارکنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقیت پرسنل و به کارگرفتن سایر روشهای انگیزشی از جمله تکنیک های حفظ نیروها در سازمان است.


۷ – حمایت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمایت و هدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره با ارزشی همچون وزیر می گردد.

در یک ســـازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی از طریق سیستم های آموزشی و انگیزشی رشد پیدا کنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند.


۸ – پیش بینی حرکات بعدی: یکی از مهمترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی آن است. قبل از هر حرکت می باید حداقل چند حرکت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی کرد. همانند این بازی، مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه و تحلیل کرده و با توجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ کنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتی در تصمیم گیری های کلان مدیریتی نیز شاهد اینگونه تصمیمات عجولانه بوده ایم. تصمیماتی که چند حرکت بعد آن خوانده نشده بود


۹ – پرهیز از حرکات اضافی: در شطرنج، بازی با مهره سفید یک مزیت محسوب می گردد زیرا یک حرکت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را در اختیار دارد. این موضوع حاکی از اهمیت هر حرکت است لذا در این بازی باید مراقب هر حرکت بود تا این مزیت را حفظ کرده و با استفاده از حرکت اضافی حریف بازی را به دست گرفت.

در یک محیط رقابتی نیز اگر مدیران حرکت اضافی و نادرستی از جمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج کارکنان موثر و… داشته باشند در جهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهند کرد.


۱۰ – گسترش توأم با تفکر: در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این بدان معنی است که مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد که قابلیت، حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. حال اگر این گسترش بدون اندیشه باشد موجبات از دست دادن بازی را فراهم می کند.

در یک محیط کاری نیز گسترش منابع سازمان از جمله ساختمانها، تأسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون درنظر گرفتن کیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، کاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد.


۱۱ – گرفتن با اندیشه مهره ها: گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یک مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا کشاندن مهره ها به سمت دیگـــــــر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فدا کردن مهره ها می کند و در قبال آن، برتری مــورد نظر خود را به دست می آورد. به شما نیز در یک محیط کاری پیشنهاد تولید یک محصول جدید و یا ارائه یک خدمت جدید می گردد که اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح بدون امکان سنجی آن را بپذیرید و در عمل نتوانید خواسته های مورد انتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده کنید.


۱۲ – مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یک ســـوار که سواری دیگر را از حمله محافظت می کند. در واقع آچمز شدن، یک حرکت غافلگیر کننده ولی در عین حال قابل پیش بینی است.

همانند بازی شطرنج که تنها می بایست مراقب آچمز شدن بود و از آن گریخت، در سازمانها نیز می بایست به فکر مقابله با اینگونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه از جمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاههای کلیدی، نارضایتی و استعفای کارکنان، قطعی برق و غیره بود و طرحهای واکنشی با اینگونه تهدیدات تهیه شود.


۱۳ – شکست، مقدمه پیروزی: همان طور که یک شطرنج باز می بایست از شکستهای خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعد از هر شکست کوچک و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلکه به دنبال ریشه بروز آن مشکل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم کنید.




منبع : ماهنامه تدبیر

نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه نوزدهم خرداد ۱۳۹۰ |