شركت خودروسازي مزدا موتورز كه در بازار خودروهاي سواري ايران نيز طرفداران خاص خود را دارد، از جمله بزرگترين خودروسازان ژاپني محسوب مي‌شود كه به رعايت كيفيت در توليد محصولات خود شهرت داد.
توليد شركت مزدا به تنهايي از كل صنعت خودرو ايران بيشتر است. شركت مزدا در سال 1920 ميلادي ابتدا به عنوان توليدكننده ابزار و ماشين‌آلات توسط جوجيرو ماتسودا پايه‌گذاري شد و امروزه در بازار خودروي بسياري از كشورهاي جهان حضور دارد. مزدا توليد خودروهاي خود را به صورت رسمي از سال 1931 آغاز و اين شرکت در طول جنگ‌جهاني دوم براي ارتش ژاپن اسلحه و جنگ‌افزار توليد كرد. اولين اتومبيل داراي چهار چرخ اين شرکت ژاپني با نام مزدا 360 در سال 1960 وارد بازار شد.
اما نكته جالب در مورد شركت مزدا نام اين شركت است. مزدا شما را ياد چه كلمه‌اي در زبان فارسي مي‌اندازد؟ اهورا مزدا.
شايد در ابتدا اين تشابه بي‌ربط به نظر برسد، اما حتي در سايت رسمي شركت مزدا هم شرح داده شده كه بنيان‌گذار شركت مزدا؛ يعني جوجيرو ماتسودا علاقه فراواني به پيامبر ايران باستان، زرتشت داشت.
او نام شركتش را به خاطر علاقه و احترامي كه به آئين زرتشت داشت، مزدا گذاشت. برخي تاريخدانان نيز از ارتباط فرهنگي ايران در زمان هخامنشيان با ژاپن آن روزگار سخن مي‌رانند. خودروهاي سواري و وانت‌هاي مزدا از دهه هفتاد ميلادي وارد ايران شدند. مزدا 929 کوپه به يکي از اتومبيل‌هاي کوچک و پرطرفدار آن زمان تبديل شد.
همچنين وانت‌هاي مزدا نيز از آن زمان تاکنون در ايران مورد استفاده بوده‌اند. هم‌اكنون گروه بهمن با مشاركت مزدا، وانت‌ها و سواري‌هاي اين شركت را در ايران مونتاژ مي‌كند.
برچسب‌ها: برند
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه ششم تیر ۱۳۹۰ | 
مصر از سال 1995 به عضویت سازمان تجارت جهانی در آمده است. بر اساس گزارش این سازمان برخی شاخصهای اقتصادی مصر در سال 2010 از این قرار بوده است:
جمعیت: 82 میلیون نفر
نرخ رشد تولید ناخالص داخلی: 3/5 درصد (رتبه 48 در میان کشورهای جهان)
درآمد سرانه: 6200 دلار (رتبه 137 در میان کشورهای جهان)
سهم بخش‌های مختلف اقتصاد در تولید ناخالص داخلی؛
کشاورزی: 5/13 درصد
صنعت: 9/37 درصد
خدمات: 6/48 درصد
نیروی کار: 1/26 میلیون نفر
نرخ بیکاری: 7/9 درصد
جمعیت زیر خط فقر: 20 درصد
نرخ تورم(قیمت‌های مصرف‌كننده): 8/12 درصد
میزان تولید نفت خام: روزانه 680 هزار و 500 بشکه (رتبه 29 در جهان)
میزان استخراج گاز طبیعی: روزانه 7/62 میلیارد متر مکعب (رتبه 14 در جهان)
محصولات اصلی کشاورزی: پنبه، برنج، گندم، میوه، گوشت بز و گوسفند و...
محصولات اصلی صنعتی: نساجی و پوشاک، فرآورده‌های غذایی، مواد شیمیایی، سیمان و...
نرخ رشد صنعتی: 5/5 درصد
ارزش صادرات کالا: 25/34 میلیارد دلار (رتبه 64 در جهان)؛ شامل نفت خام، پنبه، نساجی، فلزات، مواد شیمیایی و...
ارزش صادرات خدمات: 22 میلیارد دلار.
5 شریک اصلی صادراتی: آمریکا، ایتالیا، اسپانیا، هند و عربستان سعودی.
ارزش واردات کالا: 46 میلیارد و 52 میلیون دلار (رتبه 49 در جهان)؛ شامل: تجهیزات صنعتی، مواد غذایی، مواد شیمیایی، چوب، سوخت و...
ارزش واردات خدمات: 7/13 میلیارد دلار.
5 شریک اصلی وارداتی: آمریکا، چین، آلمان، ایتالیا و ترکیه.
بدهی خارجی: 30 میلیارد و 31 میلیون دلار
(رتبه 65 در جهان)
تهیه شده در: http://pangan12.blogfa.com/
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه پنجم تیر ۱۳۹۰ | 
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه پنجم تیر ۱۳۹۰ | 
مترجم: حسين راستگو
شهريار‌ان كاتالونيا
بحثي رايج بين آدم‌هاي خوره فوتبال اين است كه آيا بارسلونا - كه هوا‌دارانش آن را بارسا مي‌خوانند - بهترين تيم فوتبال باشگاهي است كه دنيا تا به حال به خود ديده؟ آيا از سانتوس دهه 1960 (كه پله در آن بازي مي‌كرد) بهتر است؟
ازاي‌سي‌ميلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ اين پرسش به گونه‌اي قطعي كه مايه افتخار و سر‌بلندي طرفداران اين تيم باشد، روشن نيست، اما بي‌ترديد اكنون بارسا بهترين تيم دنياست و معياري است كه ديگر تيم‌هاي فوتبال بايد خود را با آن بسنجند.
اين نشانه‌ها را در نظر بگيريد. بارسا اخيرا رقيب قديمي‌اش، رئال مادريد را پشت سر گذاشت و قهرماني ليگ اسپانيا را از آن خود كرد. همچنين به خاطر اينكه ليونل مسي، بهترين بازيكن دنيا را دارد، به خود مي‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازي پاياني ليگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ويمبلي حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود كه منچستر‌يونايتد را دست كم بگيريم) اما احتمال پيروزي آن به روشني
بيشتر بود.بارسا در كنار اينها يك دستگاه پولسازي هم هست. اين تيم كه در سال 2010-2009 در‌آمدي معادل 398 ميليون يورو (488 ميليون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترين باشگاه‌هاي فوتبال دنيا، بعد از رئال مادريد در رده دوم قرار دارد (پار‌سال درآمد رئال 439 ميليون يورو بود). بارسا در چهار سال گذشته درآمد خود را دو برابر كرده. سال گذشته قرار‌دادي پنج‌ساله را به مبلغ حداقل 165 ميليون يورو با اسپانسري قطري به نام «سرمايه‌گذاري ورزشي قطر» امضا كرد كه بر پايه آن، لوگوي تجاري اين بنگاه نيز براي نخستين بار روي پيراهن‌هاي اين تيم نقش مي‌شود. بارسا و رئال همچنين به اين خاطر كه بخش بسيار نا‌متناسبي از در‌آمد‌هاي پخش تلويزيوني مسابقات لا‌ليگا، ليگ برتر اسپانيا را دريافت مي‌كنند، نسبت به ديگران مزيت دارند. با وجود همه اينها هيچ كس نمي‌داند كه بارسا چه قدر سودآوري دارد و چه قدر بدهكار است؟چگونه باشگاهي كه در يكي از كشورهاي داراي نرخ بالاي بيكاري در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترين ورزش دنيا تبديل كرده؟ يك پاسخ روشن اين است كه اين تيم در ورزشي بازي مي‌كند كه آدم‌هاي دمدمي‌مزاج فوق‌العاده زيادي در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حركت حفظ مي‌كند، مالكيت آن را در بخش بزرگي از زمان بازي در اختيار دارد و حريفان‌شان را زير فشاري دائم مي‌برد، اما يك پاسخ ديگر هم براي اين پرسش وجود دارد كه تا اين اندازه آشكار نيست و دلالت‌هايي فراتر از زمين بازي دارد. بارسا راه‌حلي ويژه براي برخي از بحث‌انگيز‌ترين مسائل نظريه مديريت ارائه داد. توازن درست ميان ستاره‌ها و ديگر اعضاي تيم كدام است؟ آيا بايد استعدادها را بخريم يا بايد آنچه را كه داريم، بپرورانيم و بيشتر كنيم؟ چگونه مي‌توانيم علايق مصرف‌كنندگان را مهار كنيم و جايگاه برند‌مان را بهبود بخشيم؟ چگونه مي‌توان مزاياي دسترسي جهاني و ريشه‌هاي محلي را با يكديگر تركيب كرد؟
بارسا بيشتر از هر تيم بزرگ ديگري در دنيا بر پروراندن بازيكنان خود تاكيد دارد، اما ديگر تيم‌هاي فوتبال اغلب شبيه سازمان ملل هستند - مثلا در فهرست يازده بازيكن اصلي آرسنال معمولا تنها دو بازيكن بريتانيايي وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضاي بازيكنان بارسا هنوز در چمبره بازيكنان محلي است و اغلب در رختكن اين تيم به زبان كاتالونيايي صحبت مي‌شود. هشت تا از بازيكنان برتر تيم، محصول لاماسيا، مدرسه فوتبال همين باشگاه هستند. مسي، بازيكن آرژانتيني كه در سنين كودكي به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گوارديولا نيز در ميان همين افراد هستند. لاماسيا جايگاهي ويژه در ميان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌اي رو به گسترش است كه به همان اندازه كه بر مهارت‌هاي بازي فوتبال تاكيد مي‌كند، به پرورش شخصيت بازيكنان نيز اهميت مي‌دهد. دانش‌آموزان اين مدرسه به شكلي پايان‌نا‌پذير درباره اهميت روحيه تيمي، از‌خود‌گذشتگي و پشتكار آموزش مي‌بينند. همچنين به آنها ياد داده مي‌شود كه بارسا چيزي «بيش از يك باشگاه» است و مظهر غرور كاتالونياست كه در سال‌هايي كه اسپانيا زير فشار نظام فاشيستي فرانكو ناله مي‌كرد، اين منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هواداران اين تيم همواره بنر‌هايي را در دست مي‌گيرند كه اين عبارت روي آنها نوشته شده: «كاتالونيا اسپانيا نيست».
بارسا از اين ايده كه چيزي «بيش از يك باشگاه» است، براي پروراندن رابطه‌اي دوسويه با هوا‌دارانش استفاده كرده. مالكان آن، نه سهامداران يا غول‌هاي اقتصادي خارجي، بلكه هوا‌دارانش هستند كه تعداد‌شان اكنون 150 هزار نفر است. مديريت باشگاه به مجمعي پاسخگو است كه 2500 عضو آن به شكل تصادفي انتخاب مي‌شوند و 600 عضو ديگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غير از فوتبال از ورزش‌هاي پر‌شمار ديگري نيز پشتيباني مي‌كند و موزه‌اي محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از يكي از برد‌هاي تازه اين تيم، بيش از يك ميليون نفر براي ابراز شادي خود به اين موزه آمدند.
اسلوب مديريتي بارسا با انديشه دو نظريه‌پرداز تحسين‌شده همساز است. بوريس گرويسبرگ از دانشكده كسب‌و‌كار هاروارد هشدار داده كه شركت‌ها به جاي آنكه به شكل‌دهي و بسط تيم‌هاي خود بپردازند، بيش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقيقي جالب را درباره تحليل‌گران موفق وال‌استريت كه از يك بنگاه به بنگاهي ديگر رفته‌اند، انجام داده و به اين نتيجه رسيده است كه كارآيي تحليل‌گراني كه شركت خود را تغيير مي‌دهند، بي‌درنگ كاهش مي‌يابد. با وجود همه فخر‌فروشي‌هاي اين تحليل‌گران، به نظر مي‌رسد كه موفقيت آنها به همان اندازه كه به توانايي‌هاي ذاتي‌شان بستگي دارد، به همكاران‌شان نيز وابسته است. جيم كالينز، نويسنده كتاب «Good to Great» بر اين باور است كه راز موفقيت بلندمدت شركت‌ها، پروراندن مجموعه‌اي از ارزش‌هاي ويژه است. با وجود همه صحبت‌هايي كه درباره تنوع و جهاني‌سازي مي‌شنويم، گفته كالينز اغلب به معناي پيشرفت از درون و بهره‌گيري از ريشه‌هاي عميق محلي است.
نام زيبا
بارسا همچنين راهي را در پروراندن برند خود-كاري سخت در عصر اينترنت كه شايعات در آن فراوان شده و اعتماد چنداني وجود ندارد-باز كرده. به گفته بنگاه تبليغاتي واي‌اند‌آر، نسبت برند‌هاي مورد اعتماد مصرف‌كنندگان از 52 درصد در سال 1997 به 22 درصد در 2008 كاهش يافته است و شكل‌هاي سنتي تبليغات كارآيي خود را از دست مي‌دهند. براي مقابله با اين دشواري، برخي از بنگاه‌ها مي‌كوشند كه مصرف‌كنندگان را در فرآيند توسعه برند خود وارد كنند. شركت توليدكننده اسباب‌بازي لگو، علاقه‌مندان به اين اسباب‌بازي‌ها را براي كار با طراحانش به ادارات خود دعوت مي‌كند. فروشگاه سودا از خريداران هميشگي خود مي‌پرسد كه از نگاه آنها چه چيزي را بايد بفروشد، اما تاكنون هيچ كس به اندازه بارسا در اعطاي نقش مستقيم به مشتريان خود در اتخاذ تصميم‌‌هاي بزرگ پيش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نيز كرده است. اين باشگاه تلاش براي گسترش شبكه جذب نيروي خود از طريق پايه‌گذاري يك آكادمي فوتبال در آرژانتين را رها كرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند كه بارسا روح كاتالونيايي خود را فداي معاملات بزرگ تجاري كند. همچنين فوتبال كسبوكاري پيش‌بيني‌نا‌پذير است. بارسا در اوايل سال 2000 روز‌گاري بد را از سر گذراند و يك ركود ديگر مي‌توانست باعث كاهش شديد طرفداران خارجي آن كه آدم‌هايي دمدمي‌مزاج هستند، شود يا حتي آنها را سر‌سپرده چلسي كند. اين امر مي‌توانست به سقوط ناگهاني در‌آمد‌هاي اين باشگاه بينجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنيا ايستاده؛ نمونه‌اي نه از توانايي ورزشي، بلكه از مديريت هوشمند.
منبع: اكونوميست
برچسب‌ها: برند, بازاريابي ورزش
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ | 
برنامه‌هاي تعديل‌نيرو به همان ميزان كه براي بيكار شده‌ها دشوار است، براي بازماندگان هم طاقت‌فرسا است.
در بهار 2001، كمتر زماني پيش مي‌آمد كه يك مجله كسبوكاري را ورق بزنيد و خبري راجع به تعديل‌نيرو يك شركت بزرگ ديگر به چشمتان نخورد. شركت‌هاي مختلفي در زمينه‌هاي مختلف نظير «لوسنت تكنولوژيز»، «سارالي»، اينتل، والت ديسني، جنرال الكتريك، «جي سي. پني» و تري‌ام، برنامه‌هاي تعديل نيرو گسترده‌اي را اعلام كردند.
زماني به چنين اطلاعيه‌هايي برمي‌خوريم، به طور طبيعي توجه‌مان به كساني كه كار خود را از دست داده‌اند جلب مي‌شود. به نظر ما آنها به احتمال زياد از افسردگي، اضطراب و احساسات مشابه ديگري رنج خواهند برد.
شركت‌ها هم براي كاهش اين مشكلات، قربانيان برنامه‌هاي «بيكارسازي» را از طريق خدمات كاريابي، مشاوره رواني، گروه‌هاي حامي و برنامه‌هاي كمك هزينه بيكاري مورد حمايت قرار مي‌دهند. در حالي كه به طور قطع نمي‌خواهيم اهميت ضربه روحي وارده توسط تعديل‌نيرو به بيكار شده‌ها را دست كم بگيرند، ولي بايد بگوييم كه مديران اغلب از تاثير كوچك‌سازي بر بازمانده‌ها غافل مي‌مانند. شواهد بسياري زيادي وجود دارد كه نشان مي‌دهد تعديل نيرو اثرات طاقت‌فرسايي بر بازمانده‌هاي بعد از تعديل‌نيرو باقي مي‌گذارد و مديراني كه اين تاثيرها را ناديده گرفته و نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام نكنند، به احتمال زياد با كاهش جدي عملكرد سازمان خود روبه‌رو خواهند شد.
شواهد حاكي از اين است كه هم قربانيان و هم بازماندگان تعديل‌نيرو دچار پريشاني، اضطراب و احساس ضرر و زيان مي‌شوند، ولي در حالي كه قربانيان تعديل‌نيرو مي‌شوند. نشانه‌هاي اين مرض عبارتند از: ناامني شغلي، احساس مغبونيت، افسردگي، فشار و تنش ناشي از افزايش حجم كار، ترس از تغيير، كاهش وفاداري و وظيفه‌شناسي، كاهش خطرپذيري و انگيزه، عدم اشتياق به انجام هرگونه كاري بيش از حداقل مورد نياز، احساس بي‌اطلاع نگه‌داشتن و كاهش اعتماد به مديريت بالاتر.
براي درمان بيماري بازماندگان تعديل‌نيرو چه كاري از دست مديران برمي‌آيد؟ در اينجا به ارائه يك رويكرد چهار مرحله‌اي اقدام مي‌كنيم.
مرحله 1: فرآيند تعديل‌نيرو را درست انجام دهيد- فرآيندهاي تعديل‌نيرو خوش ساخت بيماري بازماندگان را درمان نمي‌كنند، ولي از فرو رفتن بازماندگان در لايه‌هاي ژرف‌تر بيماري جلوگيري مي‌نمايند.
مشخصات يك فرآيند خوش‌ساخت عبارتند از: برش‌ها را سريع و واضح انجام دهيد. اطلاعات فراواني هم به قربانيان و هم به بازماندگان بدهيد. به قربانيان برنامه تعديل‌نيرو اخطار قبلي مناسب بدهيد. در همه مذاكرات و ارتباطات برخورد احساسي و عاطفي صادقانه و قابل اعتمادي داشته باشيد.
تصميمات اتخاذ شده را به صورت باز و بي‌طرفانه بيان كنيد و در صورت امكان، اجازه دهيد تا كاركنان هم در اتخاذ آنها مشاركت نمايند.
مرحله2: اجازه دهيد كاركنان براي تسكين احساس و عواطف سركوب شده خود سوگواري كنند- حتي در خوش ساخت‌ترين و بهينه‌ترين تعديل نيروها هم بازماندگان احساس مغبونيت و بي‌حرمتي مي‌كنند. آنها بايد قبل از ادامه كار از اين احساس خود رها شوند. آنها بايد به همان ترتيب كه يك فرد عزيز از دست داده سوگواري مي‌كند، سوگواري نمايند. استفاده از گروه‌ها يكي از موثر و كارآمدترين ابزارهاي به سطح آوردن احساس سركوب شده بازماندگان است. بيشتر گروه‌هاي كاري طبيعي قادرند تا در يك مدت زمان كوتاه پيشرفت بسيار زيادي در رهاسازي و به سامان كردن احساسات بازماندگي خود بكنند.
مرحله سوم: زنجير وابستگي سازماني را پاره كنيد- اين مرحله به بازماندگان كمك مي‌كند تا احساس كنترل و اعتماد به نفس خود را به دست آورند. در حالي كه مراحل اول و دوم واكنشي به علايم مرضي بازماندگي تعديل‌نيرو است، اين مرحله امكان پيشگيري از بيماري را از طريق قطع وابستگي سازماني افراد و سوق دادن آنها به سوي خويش‌فرمايي مطرح مي‌كند. محيط كاري امروزي از كاركنان مي‌خواهد تا به مهارت‌هاي قابل انتقال دست يافته و به صورت حرفه‌اي‌هايي مستقل از كارفرماي خود درآيند. كارمندان امروزي ديگر نسبت به كارفرماي خود متعهد و وظيفه‌شناس‌اند. پاره كردن اين رابطه وابستگي به طور قطع مستلزم يك تلاش شخصي است.
مرحله چهارم: نظام‌هاي سازمان را به منظور كاهش فرآيندهاي وابسته‌ساز نوسازي كنيد- اين مرحله آخري به افراد كمك مي‌كند تا خودشان را در مقابل بيماري بازماندگي مصون سازند. سازمان‌ها در طول تاريخ كارهاي زيادي، به شرح زير، به منظور ايجاد وابستگي بين اعضاي خود انجام داده‌اند: نظام‌هاي ارشديت براي ترفيعات و پاداش‌ها، توقعات وفاداري و وظيفه‌شناسي؛ ترفيع از درون؛ فرآيندهاي اجتماعي‌سازي بلندت به پرورش «كارمندان مقبول»؛ برنامه‌ريزي شغلي بلندمدت و برنامه بازنشستگي غيرقابل انتقال اكنون سازمان‌ها بايد خود را از قيد اين رفتارهاي پدرسالارانه رها سازند.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي در مديريت منابع انساني
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ | 
جغرافیای سیاسی غـذا
لستر برون
مترجم: یاسر میرزایی
منبع: فارین پالیسی
از خاورمیانه تا ماداگاسکار، قیمت‌های بالا یک به یک سرزمین‌ها را به تصرف خود در می‌آورد و دیکتاتورها را برکنار می‌کند. به جنگ غذایی قرن 21 خوش آمدید.
){kind=link}
در ایالات‌متحده وقتی قیمت جهانی گندم 75 درصد بالا می‌رود، (مثل سال پیش که چنین شد) یعنی تفاوت میان قرص نانی که پیش از این 2 دلار بود و حالا 2 دلار و 10 سنت شده است؛ اما اگر شما در دهلی نو باشید این جهش قیمت‌ها واقعا مهم است: دو برابر شدن قیمت‌های جهانی گندم؛ یعنی گندمی که شما از بازار به خانه می‌برید تا آرد کنید و با آن نان بپزید، دو برابر هزینه دارد. همین مطلب در مورد برنج هم صادق است. اگر قیمت جهانی برنج دو برابر شود، قیمت برنج در بازار همسایه شما یعنی جاکارتا دو برابر می‌شود. این یعنی
دو برابر شدن هزینه یک کاسه برنج بخارپز شده در سفره نهار یک خانواده اندونزیایی.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ | 
از آنجا كه سيستم توزيع، رابط بين توليد و مصرف است، هرگونه تغيير و تحول اساسي و عمده در يكي از دو بخش توليد و مصرف، به تغييري بنيادي در بخش توزيع منتهي می‌شود که باید گفت، قرون هجدهم و نوزدهم ميلادي در اروپا مبدا تحولات جدید در روش‌هاي توليد و پس از آن، توزیع بود که در پی آن، روش‌های نوین توزیع و عرضه کالا اعم از فروشگاههای زنجیره‌ای، جایگزین روش‌هاي سنتي عرضه شدند و بازار توزیع را متحول کردند.
نخستین فروشگاه بزرگ خرده فروشی در سال 1792 توسط هنری وارتون اسمیت در لندن پایه‌گذاری شد. پس از آن در فرانسه بازرگانی به نام آریستید بوسکیو در سال 1852 میلادی با تاسیس فروشگاه کوچکی به نام بن مارشه برای فروش اجناس خرازی و پارچه، اندیشه ایجاد یک واحد خرده فروشی بزرگ به عنوان مادر فروشگاههای زنجیره‌ای دیگر را محقق کرد. حدود 70 سال بعد از نوآوری انگلیسی‌ها در سال 1859، ايده تاسيس چنين فروشگاه‌هايی به ینگه دنیا سرايت کرد و آمریکایی‌ها نیز به صرافت تاسیس فروشگاه زنجیره‌ای افتادند و فروشگاه زنجیره‌ای پاسيفیک آتلانتیک یا A&P را راه‌اندازی کردند. در ادامه این روند، ایجاد فروشگاههای زنجیره‌ای در آمریکا به سرعت رو به افزایش نهاد تا اینکه در سال 1929 یعنی 80 سال قبل، قریب به 22 درصد از کل خرده فروشی در کشور آمریکا توسط فروشگاههای زنجیره‌ای انجام می‌شد.
این روند ادامه پیدا کرد تا آنجا که طبق آمار در سال 1997 بیش از 60 درصد خرده فروشی در آمریکا به وسیله فروشگاههای زنجیره‌ای انجام پذیرفت. از سوی دیگر، طبق برآورد بانک مرکزی در سال 1384 تنها 2/0 درصد از حجم خرده فروشی کالا در ایران از طریق فروشگاههای زنجیره‌ای انجام گرفته است.
در این میان، اگرچه اهداف اوليه شكل‌گيري اين فروشگاه‌ها پس از ایجاد شرايط مساعد در قالب انقلاب صنعتي، عمدتا اقتصادي و با نگاه به حاشیه سود بالا در این اقدام بود، اما به تدريج پا گرفتن اين نهاد نوين توزيع علاوه بر سودآوري براي صاحبان سرمايه در بخش خصوصي، براي جامعه نيز مزاياي عمده‌اي به ارمغان آورد و سبب شد كه دولتمردان ساخت و توسعه اين فروشگاه‌ها را بيش از پیش دنبال کنند.
فروشگاه زنجیره‌ای، داریم... نداریم!
فروشگاه زنجیره‌ای مفهومی مدرن است که در قرن هفدهم و همراستا با دوران صنعتی شدن اروپا پدید آمد؛ از آنجا که در غرب سنت «بازار» به معنای شرقی آن وجود نداشته است شکل‌گیری فروشگاه زنجیره‌ای آن هم با ساز و کاری متفاوت از مفهوم و کارکرد بازار، یکی از شاخصه‌های مدرنیته غربی در بخش توزیع و پخش کالا می‌تواند قلمداد شود. در سایت «ویکیپدیا» برای فروشگاه زنجیره‌ای چند مشخصه تعریف شده است از جمله؛ سهولت دسترسی به طیف‌های مختلف کالایی برای مشتری، ارزانی قیمت به دلیل حذف واسطه‌ها، خدمات بهتر و امکانات گسترده‌تر و... در حال حاضر از فروشگاههای زنجیره‌ای «وال مارت»، «کی مارت» و «تارجت» به عنوان بزرگ‌ترین فروشگاههای زنجیره‌ای دنیا نام برده می‌شود که هر سه «آمریکا»یی هستند. فروشگاه وال مارت با 2 میلیون و 100 هزار کارمند و کارگر و 180میلیارد و 663 میلیون دلار دارایی، بزرگ‌ترین شرکت درآمد زای دنیا در سال 2010 بود و پیش‌بینی شده که امسال درآمد خالص آن حدود 17 میلیارد دلار باشد. وال مارت در حال حاضر 8500 فروشگاه در 15 کشور جهان با 55 نام متفاوت دارد که شعبه‌های آن در کانادا، انگلستان و چین آوازه‌ای چشمگیر دارند هرچند که گزارش بازرسان این شرکت در سال 2010 نشان می‌دهد که شعبه‌های آلمانی و کره جنوبی این شرکت چندان موفق عمل نکرده‌اند. شاید رسیدن به الگوی وال مارتی فروشگاههای زنجیره‌ای دور از دسترس باشد، اما همسایه غربی، یعنی ترکیه نیز ید طولایی در راه‌اندازی فروشگاههای زنجیره‌ای دارد از تکثیر «مک دونالد» در سراسر اين کشور گرفته تا مجموعه A101 که همچون نمونه‌ای مثالی از فروشگاههای خرده‌فروشی می‌تواند به کار آید، اما به نظر می‌رسد که در ایران به‌رغم خواست دولت، بخش خصوصی انگیزه و سرمایه کافی برای دست زدن به چنین کار بزرگی را ندارد و ادامه کار فروشگاههای غیر زنجیره‌ای موجود، چه دولتی و چه خصوصی، نشانه‌ای به همین واقعیت است.
ماخذ:دنیای اقتصاد/تهیه شده در: وب نوشت پنگان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ | گروه مسکن – مهدیس فرقانی: سازه‌ای با مقاومت 8 ریشتر دارای واحدهای 450 تا 550 متری، 1000 متر لابی مجلل، ارتفاع سقف 4 متر، 4 پارکینگ برای هر واحد، دید عالی، تراس بزرگ، 3 آسانسور 14 نفره، سالن اجتماعات، سالن سینما 3 بعدی، سالن بیلیارد و سالن اسکواش نمونه‌ای از امکانات رفاهی و تفریحی تعدادی واحد مسکونی سوپر لوکس در یکی از مناطق شمال تهران است که برای فروش به بازار مسکن عرضه شده است.
اگرچه این روزها متقاضیان کم درآمد یا دارای درآمد متوسط به دنبال واحدهای متراژ متوسط (70 تا 100 متر مربع) با نازل‌ترین قیمت و همچنین با کمترین امکانات رفاهی و عدم برخورداری از امکانات تفریحی هستند، اما طبق اظهارات مشاوران املاک فعال در مناطق شمال تهران 90 درصد خریداران واحدهای سوپرلوکس افرادی هستند که به حرفه «تولیدات پایه» مشغول به کار هستند و اغلب آنها برخلاف دهک‌های پایین، به دنبال ملکی با بیشترین قیمت هستند.یکی از بنگاهداران واقع در منطقه شمیران در این باره به «دنیای اقتصاد» گفت: اکثر افرادی که در بازار آهن یا معدن به عنوان سرشاخه مشغول به کار هستند و همچنین کارخانه‌دارانی که تولیدات پایه مثل سیمان و غیره دارند، متقاضیان خرید این دسته از واحدهای سوپر لوکس هستند. بهنام، این مشاور املاک درباره یکی از گران قیمت‌ترین واحدهای مسکونی یا بهتر است گفته شود سوپرلوکس‌ترین پنت‌هاوس موجود در تهران که در منطقه فرمانیه احداث شده، اظهار کرد: پنت‌هاوسی با 1300 متر مربع مساحت و 2000 متر مربع تراس با کلیه امکانات رفاهی و تفریحی (استخر، سالن ورزش، 6 لاین آسانسور، ارتفاع سقف 60/4، آلاچیق، سینما، سالن بیلیارد و غیره ) در فرمانیه به قیمت متری 25 میلیون تومان از سوی مالک قیمت‌گذاری شده است. وی در ادامه تاکید کرد: 25 میلیون تومان تنها قیمت هر متر مساحت داخل پنت‌هاوس است و قیمت هر متر از 2000 متر مربع تراس نیز جداگانه قیمت گذاری می شود در واقع خریدار باید برای هر متر از 3300 متر مربع نیز 25 میلیون تومان پرداخت کند.
دنیای ااقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه چهارم تیر ۱۳۹۰ | این روش موفق صنعت بیمه و بیمه گری در جهان پس از تجارب طولانی بدست آمده و اکنون در خدمت مردم است و هر سال سود بسیار هنگفتی برای صنعت بیمه به ارمغان می آورد. اما راز اصلی موفقیت صنعت بیمه در جهان ، به کار گیری اهرم های تشویقی به جای سختگیری های آمیخته به بد اخلاقی است ، به طوری که مثلا در بیمه اتومبیل ، دارندگان خودرو سعی می کنند با نهایت مراقبت و سعی و تلاش از وقوع حادثه رانندگی و به تبع آن از بروز تخلفات جلوگیری کنند تا از پاداش های اقتصادی برخوردار گردند .
به عنوان نمونه در آلمان و فرانسه ، به ترتیب در سال اول 25 درصد، سال دوم 45 درصد ، سال سوم 75 درصد تخفیف به صاحبان خودروهایی که تصادف نکرده اند تعلق می گیرد و از سال چهارم به بعد ، علاوه بر تخفیف های کلی ، به بیمه شده ، جایزه و پاداش نقدی هم تعلق می گیرد . این اهرم تشویقی موجب شده که رانندگان تمام سعی و تلاش خود را به کار گیرند تا بتوانند از تخفیف های بیمه ای استفاده نمایند.
همین خویشتن داری و مراقبت های خود انگیخته صاحبان خودروها ، سودهای کلانی را نصیب شرکت های بیمه کنند.
در کشور ما با وجود آن که صنعت بیمه از سابقه ای بسیار طولانی برخوردار می باشد ، هنوز اهرم های تشویقی برای جذب مردم ، به اجرا درنیامده است و درصدهای تخفیف در مقایسه با افزایش هزینه های بیمه در سال ، آنقدر اندک است که نمی توان بر آن نام اهرم تشویقی گذاشت .
سازکارها و امکانات پذیرش بیمه شدگان به هنگام بروز حادثه مطلوب نیست و خسارت دیدگان ، از کارشناسان بیمه مثل بازرس های سابق امتحانات نهایی ،هراس دارند.
قرار گرفتن در صف طولانی ، پس از وقوع تصادف ، برای رسیدگی به خسارت برای زیان دیده و طرف مقابل آن ، خسته کننده است ، در حالی که استفاده از اهرم های تشویقی به شیوه ای که در بشیاری از کشورهای جهان رایج می باشد، می تواند نقش مهمی در روی آوری هر چه بیشتر افراد برای برخورداری از امکانات بیمه و کاهش حوادث رانندگی بازی کند . رفتار و مناسبات شرکت های بیمه ، به خصوص شرکت های دولتی که مراجعان بیشتری دارند با بیمه شدگان باید متکی بر احترام و تشویق باشد و حتی در تبلیغات بیمه ای همین اصل مراعات گردد تا به صورت همه جانبه به رشد و بالندگی صنعت بیمه در کشور کمک کند.
(روزنامه همشهری 7/10/85)
برچسب‌ها: بازاریابی بیمه
نوشته شده توسط سپهر برادران در جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ | 
رمزگشایی از دی ان ای نام تجاری
سیامک میراحمدی
شرکت‌ها، کشورها، مناطق، شهرها و سازمان‌هايي در جذب صاحبان سرمايه داخلي و خارجي و انتقال ارزش به آنها موفق و پيشرو مي‌باشند که بيش از سايرين پايبند به اصول اساسي DNA نام تجاري باشند.
يک نام تجاري، زاييده ارزش‌هاي ملموس و ناملموس يک محصول، خدمت يا مکان است. تمامي محصولات، خدمات، شهرها، مناطق و کشورها به خودي خود، همانند ساير اعضاي طبقه خود هستند. در يک آزمون چشايي با چشم‌هاي بسته، يک مصرف‌کننده تشنه نمي‌تواند تمايزي بين پپسي و کوکا قائل شود همان گونه که از ديدگاه يک گردشگر بالقوه هيچ تفاوتي بين سواحل مالديو و مايورکا وجود ندارد. بنابراين محصولاتي که تنها به جنبه تامين نياز توجه دارند در ميان ساير محصولات هم گروه خود نادیده گرفته می‌شوند. اين در حالي است که هرگونه مزيت واقعي مي‌تواند مصرف‌کنندگان را به سوي خود جلب کند زيرا که نام‌هاي تجاري در واقع ارزش‌هايي مي‌باشند که با مصرف‌کنندگان و گروه‌هاي هدف ارتباط آگاهانه برقرار مي‌سازند.
DNA يک نام تجاري حاصل تمايز، شهرت و نوآوري آن در مقايسه با ساير رقبا است. به عنوان مثال، کشورهايي مثل نيجريه براي جذب سرمايه‌گذاران بالقوه‌اي که به آفريقاي جنوبي روي آورده‌اند، بايد خصوصيات ممتاز و بي‌نظير کشور خود را کشف کرده و به واسطه آنها با سرمايه‌گذاران مذکور ارتباط برقرار كنند. نام‌هاي تجاري همچون BMW بايد از طريق نمايش مزيت‌هاي فوق‌العاده حاصل از در اختيار داشتن يک بي ام دابليو لوکس نسبت به يک تويوتاي لکسوس با مصرف‌کنندگان ارتباط برقرار كنند. شرکت‌هاي مخابراتي
همچونMTN،ا Vodafone T-Mobil GLO بايد به دنبال راه‌هايي براي رمزگشايي DNA نام تجاري خود براي مشتریان باشند، به طوري که واقعا با آنها پيوند برقرار سازند و صرفا يک موسسه خدماتي تلفن همراه به حساب نيايند.
در اينجا مي‌توان اشاره‌اي به دنياي فوتبال داشت، دليل تفاوت فوتبال برزيل از فوتبال ساير کشورها همچون انگليس و آلمان چيست؟ اين به خاطر روح آزاد فوتبال برزيل است که برخاسته از فاکتورهاي موجود در رقص محلي اين کشور و تفريح و لذت نهفته در آن است و اين همان ويژگي متمايزي است که هواداران فوتبال برزيل را در سراسر جهان به هم پيوند مي‌دهد. همگي آنها هر زمان در هر نقطه‌اي از دنيا با تماشاي فوتبال برزيل سرگرم مي‌شوند و لذت مي‌برند، از سوي ديگر فوتباليست‌هاي برزيلي نيز تمامي تلاش خود را جهت ارائه بازي مورد انتظار آنها به کار مي‌گيرند. مثال ديگر در اين زمينه، ايتاليا است، ويژگي بارز فوتبال اين کشور ريشه در شيوه دفاعي و پوشش بالا و چند لايه در مقابل دروازه دارد.
پوستر معروفي که در خلال جام 1996 اروپا با اين جمله «دروازه‌باني در ايتاليا، ايمن‌ترين شغل در سراسر جهان است» منتشر شد، گواه محکمي بر شيوه متمايز ايتاليا در فوتبال دفاعي است.
يک نام تجاري بايد در نوع خود بي‌نظير باشد و ويژگي‌هاي ممتازش آن را از ساير رقبا متمايز سازد به نحوي که به راحتي توسط مصرف‌کنندگان شناسايي شود. بنابراين بازاريابان بايد به دنبال کشف يا خلق ويژگي‌هاي منحصر به فرد نام تجاري و استفاده از آنها در برقراري ارتباط با مصرف‌کنندگان باشند. علاوه بر اين بايد به تمامي‌ادعاهاي مذکور به طور کامل جامه عمل بپوشانند و همانند فوتباليست‌هاي برزيلي طبق ويژگي‌هاي ممتاز عمل كنند.
از جمله نمونه‌هاي موفق در اين زمينه مهندسي بي‌نظير خودروي مرسدس، راحتي کفش‌هاي ورزشي نايک، جايگاه اجتماعي و پرستيژ تحصيلات آکسفورد،هاروارد و... مي‌باشند. اين محصولات و موسسات داراي ارزش‌هاي متمايز و منحصر به فرد نام تجاري مي‌باشند که به واسطه آنها طي ساليان متمادي، با افراد بسياري ارتباط برقرار نموده‌اند و شانس جاودانگي نام تجاري شان را در بخش‌هاي مربوطه تقويت کرده‌اند.
از سوي ديگر، نام‌هاي تجاري بايد به سرعت خود را با تغييرات شرايط بازار، منطبق سازند. آنها بايد همواره به دنبال کشف تغييرات پي در پي
سليقه مصرف‌کنندگان باشند. آن دسته از نام‌هاي تجاري که به اخطار «يا خلاقيت به خرج بده يا از گردونه خارج شو» بي‌اعتنايي مي‌کنند، خطر بزرگي را به جان مي‌خرند.
تنوع سليقه مصرف‌کنندگان در مورد محصولات و خدمات جديد، همانند تمايل سرمايه‌گذاران به مقاصد و فرصت‌هاي جديد سرمايه‌گذاري به سرعت در حال رشد مي‌باشد بنابراين نام‌هاي تجاري بايد دوباره خود را کشف نموده، قادر باشند به مشتريان خود نوآوري بی‌نظیری عرضه کنند که با نيازهاي آنها منطبق باشد. در مورد مناطق و کشورها، سرمايه‌گذاران بالقوه به دنبال دستيابي به اطلاعاتي در مورد سياست‌هاي دولت جديد درباره کاهش کاغذ بازي، توسعه فرصت‌ها و افزايش ظرفيت‌ها مي‌باشند. طبعا چنين اطلاعاتي بايد در اختيار آنها قرار گيرد.
Apple از سال 2001 که اولين نسل ipod را روانه بازار ساخت تاکنون چندين نسل مختلف از اين دست را عرضه نموده است که هر يک از آنها حاوي امکانات جديدتري براي مشتريان مي‌باشند و بازار رقابت را داغ‌تر نموده‌اند.
Sony در مورد نام‌هاي تجاري واکمن و ديسکمن مرتکب اشتباه بزرگي شد و مدت‌ها هيچ نوآوري را به مشتريان ارائه نکرد تا زماني که Apple با ipod وارد بازار شد در واقع فرصت بزرگي را در اختيار Apple قرار داد. هم اکنون Sony در پي جبران برآمده و واکمن را در گوشي‌هاي موبايل خود عرضه مي‌کند، اما قبلا فاجعه رخ داده و Apple بخش بهتري از بازار را براي دستگاه‌هاي موسيقي قابل حمل در اختيار گرفته است. علاوه بر ويژگي‌هاي ممتاز يک نام تجاري در زمينه عملکرد برتر و کيفيت بالاتر آن، شهرت يک نام تجاري حاصل توسعه و تکامل تدريجي آن در خلال فرآيند تحقيق و توسعه مي‌باشد. يک نام تجاري ناگزير است خود را در زمينه‌اي که فعاليت مي‌کند، شاخص و چشمگير نمايد. بنابراين، ويژگي‌هاي مشخصه يک نام تجاري شامل تمامي‌جنبه‌هاي ملموس و غيرملموس مي‌شود که به صورت آگاهانه يا ناآگاهانه با مصرف‌کنندگان و ذي نفعان ارتباط برقرار مي‌سازند.
اگر مشتريان و ذي‌نفعان شواهد متضادي را درباره ويژگي‌هاي مطرح شده، دريافت نمايند، حتي نام‌هاي تجاري موفقي که به واسطه تمايزات و نوآوري‌ها به وجود آمده‌اند، نيز در معرض خطر قرار مي‌گيرند. توجه به اصل مردم در بازاريابي رمز موفقيت در افزايش خصوصيات مثبت يک نام تجاري مي‌باشد.
به هر ميزان که يک نام تجاري خلاق و پیشتاز باشد اما در صورتي كه خدمات ضعيف به مشتريان ارائه دهد شکست خواهد خورد. زماني که زنجيره ارسال خدمات کند يا ضعيف است و شکايات مشتريان مورد بي‌توجهي قرار مي‌گيرد، رقبا پيروز ميدان خواهند بود.
افزون بر موارد فوق، هويت يک نام تجاري بايد روشن و به راحتي قابل تشخيص باشد و اين امر از طريق به کارگيري صحيح ترکيبي از عناصر بازاريابي همچون مشارکت در ارتباطات، تبليغات، روابط عمومي، مشارکت در امور اجتماعي، وقايع، پايبندي به تعهدات نانوشته، طراحي، بسته بندي، برچسب، آرم‌ها و... محقق مي‌گردد.
علامت تيک در نايک و ستاره در مرسدس، از جمله نخستين مثال‌هايي هستند که قدرت آرم‌ها را به نمايش مي‌گذارند، علايمي که امروزه شاخص متمايز‌کننده نام‌هاي تجاري نايک و مرسدس به حساب مي‌آيند.
رنگ، همچون لباس زرد و آبي مشهور تيم ملي برزيل يا نارنجي تيم ملي هلند، عامل ديگري در ايجاد تمايز است. اين در حالي است که کشوري همچون انگلستان در نهايت شگفتي، نتوانسته است رنگي را به عنوان سمبل کشور خود معرفي کرده و ملکه اذهان نمايد، با وجود ترکيب قرمز و سفيد لباس تيم ملي اين کشور و پيشينه درخشان و قدرتمند آنها در فوتبال، همچنين ساخت نام‌هاي تجاري، اين رنگ‌ها سمبل انگلستان به شمار نمي‌آيند. مثال دیگر نيجريه است، این کشور در حال تلاش براي برجسته نمودن لباس سبز تيم ملي خود مي‌باشد، اگر چه دير است و به دليل کاهش تدريجي بخت خود در فوتبال، نتوانسته است تعهدات پيشين خود و همچنين توقعات هواداران رو به رشد خود در سراسر جهان را تامين نمايد.
کليه نام‌هاي تجاري مي‌بايست توانايي معرفي خاستگاه، تاريخ و فرهنگ DNA خود را داشته باشند و دانش و آگاهي نسبت به آن را افزايش دهند.
برقراري يک ارتباط موفق با تمامي ويژگي‌هاي ممتاز و برجسته يک نام تجاري، منجر به طولاني تر شدن عمر يا حتي جاودانه شدن آن مي‌گردد.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
برچسب‌ها: برند, بازاريابي ورزش
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ | شناخت و درک تجربه مشتری
آدام ریچاردسون
مترجم: سی د محمد جواد رجالی
امروزه واژه تجربه مشتری به یکی از واژه‌های رایج در ادبیات کسبوکار تبدیل شده است و بسیاری از شرکت‌ها برآنند با بهبود آن، به مزیت رقابتی مناسبی نسبت به سایر رقبای خود دست یابند، ولی مانند بسیاری از واژه‌های کیفی مانند طراحی یا نوآوری تعریف این واژه مشکل است.
پس این شرکت‌ها تا تعریف درستی از تجربه مشتری نداشته باشند، چگونه می‌خواهند آن را بهبود دهند؟ بنابراین بهتر است مشخص کنیم تجربه مشتری شامل چه مواردی است؟ ساختار آن چیست؟ چگونه به آن دسترسی پیدا کنیم و چگونه بهبودش دهیم؟
تجربه مشتری به گونه‌های مختلفی تعریف می‌شود مانند تجربه‌های ارتباطی مانند ارتباطات اینترنتی یا تلفنی، در بقیه موارد تجربه مشتری در خدمات مشتری یا در حل کردن سریع مشکل مشتری خلاصه می‌شود. برای اینکه بتوانید موفقیت سازمان خود را در بلند مدت تضمین نمايید، تجربه مشتری را باید در تمامی‌موارد فوق یا حتی فراتر از آن در نظر بگیرید. تجربه مشتری حاصل مجموع برداشتی است که مشتری از شرکت یا برند شما دارد و نباید آن را به صورت محدود بررسی کنید.
مطالعه موردی شرکت زیپ کار
شرکت زیپ کار یکی از بزرگ‌ترین شرکتهای اجاره‌دهنده اتومبیل در آمریکا است که کار خود را از سال 2000 در کشور آمریکا با اجاره دادن ساعتی اتومبیل به مشتریان محلی آغاز کرد. اجاره اتومبیل قبلا در اروپا انجام شده بود و از آن استقبال شده بود، ولی اجاره کردن اتومبیل برای مشتریان آمریکای نامطبوع و ناگوار بود و فقط برای عده‌ای از طرفداران پروپاقرص محیط زیست جذاب بود.
برای این شرکت تجربه مشتری چه مشتریان بالفعل و چه برای مشتریان بالقوه، وبسایت شرکت است. آنها می‌توانند در این وبسایت از خدمات مطلع شوند، عضو شوند، نزدیک‌ترین اتومبیل را جست‌وجو و رزرو کنند و حساب خود را مدیریت کنند. تمام جنبه‌های مورد نظر مشتری به درستی دیده شده بود؛ مانند تعداد اتومبیل‌های موجود برای انتخاب، موقعیت پارکینگ و بیمه اتومبیل و مسافر و... تقریبا تمام نیازها، سوالات و مشکلات مشتری پیش بینی و در این سایت به آنها پاسخ داده شده است. این مساله اتفاقی نیست، بلکه با طراحی صحیح امکان‌پذیر شده است. چیزی که در ظاهر آسان به نظر می‌رسد بسیار سخت
به دست آمده است.
شما نیز یک تجربه مشتری دارید
(اما ممکن است آن را نشناسید)
شرکت شما نیز مانند سایر شرکت‌ها برای مشتریان تجربه‌ای ایجاد می‌کند، تجربه‌ای که می‌تواند خوب، بد یا معمولی باشد ولی حقیقت این است که شما مشتریانی دارید و محصولات و خدماتی را به این مشتریان ارائه می‌کنید به این معنی که تجربه را برای مشتریان خود خلق می‌کنید. عالی بودن، بد بودن یا معمولی بودن این تجربه بستگی به شما دارد.
باور عمومی بر اين است که به دلیل حسی و ادراکی بودن تجربه و عدم پیش‌بینی رفتارهای انسانی ما نمی‌توانیم کنترل کاملی بر تجربه مشتری داشته باشیم. انسان‌ها مانند روبات نیستند و نمی‌توانند آن چیزی که ما به عنوان تجربه تولید کرده‌ایم را آنگونه که ما انتظار داریم درک کنند. با توجه به این گفته، شرکت‌ها نباید دست‌ها را بالا ببرند و تسلیم شوند، بلکه باید برای تجربه‌ای که می‌خواهند به مشتری منتقل کنند هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی کنند.
تجربه مشتری جادويی نیست
گاهی به نظر می‌رسد تجربه مشتری جادويی به دست می‌آید و فقط شرکتهای خاصی مثل اپل یا گوگل به آن دست یافته‌اند، ولی تجربه مشتری از متغیرهای قابل کنترلی سرچشمه می‌گیرد که در نقاط تماس با مشتری قرار دارند. همانگونه که در مثال شرکت زیپ کار دیدیم این متغیرها می‌توانند شناسایی شوند، ساختار یافته و یکپارچه شوند. همچنین بسیاری از این متغیرها تحت کنترل شرکت شما هستند.
با این وجود چرا فقط تعداد کمی از شرکت‌ها تجربه ماندگاری برای مشتریان ایجاد می‌کنند؟ ایجاد یک تجربه مشتری عالی نیازمند همکاری بین واحدهای مختلف سازمان مانند بازاریابی، فروش، حسابداری، طراحی، خدمات پس از فروش و ... است به گونه‌ای که بتوانند تجربه واحدی را به مشتری ارائه کنند.
قدم به قدم
در اینجا مراحلی را برای شناسایی تجربه مشتری در سازمانتان و بهبود آن ارائه می‌کنیم. به دلیل تنوع تجربه مشتری، این مراحل کسب‌و‌کارهای مختلفی از بیمه عمر گرفته تا صنایع الکترونیکی را پوشش می‌دهد. هدف من در اینجا ایجاد چارچوبی است که شما بتوانید در صنعت خاص خود از آن استفاده کنید.
به این منظور چندین لایه را باید مدنظر قرار دهیم:
سفر مشتری:
اساسی‌ترین دانشی که شما برای شروع به آن نیاز دارید، درک سفری است که مشتری با شرکت شما می‌کند. در مورد شرکت زیپ کار این سفر از ارائه اطلاعات در مورد انواع خدمات شرکت به مشتری شروع می‌شد و با ثبت نام مشتری در سیستم ادامه پیدا می‌کرد. باید مراحل، فعالیت‌ها، سوالات، موانع و احساساتی که در طول سفر مشتری وجود دارد را بشناسیم و تحلیل کنیم.
نقاط تماس:
در قدم بعدی به نقاط تماسی که شما ارائه می‌کنید، توجه می‌کنیم. محصولات، وب سایت، تبلیغات، مراکز تماس و... این نقاط تماس از سفر مشتری با سازمان شما حمایت می‌کنند. مانند موفقیت شرکت زیپ کار خلاقیت و ایجاد مناسب نقاط تماس می‌تواند در دستیابی به مزیت رقابتی موثر باشد.
اکوسیستم‌ها:
در نهایت اکوسیستم‌هایی چون محصولات، نرم‌افزار و خدمات می‌توانند با هم یکپارچه شوند و تجربه‌ای را برای مشتری ایجاد کنند که هر یک به صورت فردی نمی‌توانند.
بنابر این به قدم اول برگردید و ببینید چگونه می‌توانید تجربه‌ای شگرف برای مشتریانتان خلق کنید.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ | انسان‌ها صددرصد منطقي نيستند
احساسات و عواطف جزئي از زندگي ماست. به اين معني كه، ما نه تنها فكر مي‌كنيم، بلكه احساس و عاطفه هم داريم! ولي حوزه مديريت به مدتي طولاني، به علت اينكه به كاركنان به عنوان موجوداتي كه گويا احساس و عاطفه ندارند نگاه و برخورد كرده، دچار تقصير شده است.
تاكنون تمام رفتارهاي كاري را كاملا منطقي تصور كرده‌اند. اين نگرش، در عين حال كه تجزيه و تحليل رفتار در محيط كار را ساده‌تر مي‌كند، موجب ارزيابي‌هايي كاملا غيرواقعي و غلط مي‌گردد.
چرا مطالعات مديريتي به سوي كم‌ارزش كردن نقش احساسات و عواطف گرايش داشته است؟ براي پاسخ به اين پرسش مي‌توانيم به دو علت احتمالي اشاره كنيم. علت اول افسانه عقلانيت است.
از اواخر قرن نوزدهم و ظهور مديريت علمي، سازمان‌ها همواره به طور مشخص با هدف تلاش براي كنترل احساسات و عواطف، طراحي شده‌اند.
در اين نگرش، يك سازمان روبه‌راه سازماني است كه موفق شود افسردگي، ترس، خشم، عشق، نفرت، شادماني، غصه و احساسات مشابه آنها را از بين ببرد. چنين عواطفي به عنوان نقطه مقابل عقلانيت در نظر گرفته مي‌شدند.
بنابراين، با وجودي كه مديران مي‌دانستند كه احساسات و عواطف بخش ناگسستني زندگي روزانه هستند، كوشش مي‌كردند سازمان‌هايي بدون احساس و عاطفه درست كنند كه البته چنين كاري ممكن نبود. دومين عامل، اعتقاد به اين بود كه عواطف و احساسات به طول كلي اختلال‌آور هستند.
زماني كه صحبت از احساسات مي‌شد، گفت‌وگو بر محور احساسات منفي قدرتمند- به ويژه خشم و غضب- كه به توانايي يك كارمند در انجام كارآمد شغلش آسيب مي‌رساند، دور مي‌زد. به ندرت احتمال داده مي‌شد كه احساسات و عواطف ممكن است سازنده باشند يا بتوانند رفتارهاي تقويت‌كننده عملكرد را تحريك نمايند.
به طور قطع برخي از احساسات، به ويژه در صورتي كه در زمان نامناسب نشان داده شوند، مي‌توانند عملكرد كارمند را كاهش دهند. ولي اين موضوع واقعيت اصلي را كه طبق آن كارمندان هر روز با يك بخش احساسي به سركار مي‌آيند و بدون در نظر گرفتن نقش احساسات و عواطف در فتارهاي محيط كار، هيچ بحث وگفت‌وگويي در مورد رفتار سازماني جامع و دقيق نيست،
تغيير نمي‌دهد.
چگونه مي‌توانيد احساسات وعواطف يك نفر را بخوانيد؟ ساده‌ترين راه براي پيدا كردن آنچه كه ديگري احساس مي‌كند اين است كه از خود او بپرسيم. ولي تكيه بر پاسخ‌هاي شفاهي داراي دو اشكال است.
نخست اينكه، تقريبا همه ما، به منظور حفظ محرميت شخصي و پاسداشت انتظارات جامعه، تا حدودي احساسات و عواطف خود را مخفي مي‌كنيم و دوم اينكه، حتي اگر بخواهيم احساسات خود را به زبان آوريم، ممكن است قادر به بيان آنها نباشيم.
بنابراين شما براي پي بردن به احساس يك نفر، بايد علاوه بر توضيح بياني او به ايما و اشاره‌هاي غيرزباني نظير جلوه‌هاي صورت، حركات دست در زمان صحبت كردن، حركات بدني و فيزيكي او توجه نماييد، تا از اين طريق بتوانيد به بينش بهتري در مورد احساس او دست يابيد.
واكنش ساده و ظريفي همچون فاصله مكاني كه يك نفر از شما مي‌گيرد مي‌تواند وجود احساسات صميميت، تهاجم، تنفر، يا كناره‌گيري او نسبت به شما يا برعكس آنها را نشان دهد.
بالاخره اينكه، ارتباط و بيان فراسوي واژه‌هاي گفتاري خاص را فراموش نكنيد. منظور گفتار انسان‌ها را از طريق دانگ صدا، وسعت صدا و سرعت گفتارشان دريابيد.
در زير اشاره مختصري به سه حوزه‌اي كه درك احساسات و عواطف مي‌تواند به عملكرد موثرتر مديران كمك كند- يعني گزينش كارمندان، انگيزش كارمندان و اداره اختلافات فردي- خواهيم داشت:
مطالعات هوش عاطفي(EI)- توانايي مقابله با نيازها و فشارهاي وضعيتي- نشان مي‌دهد كه افراد داراي هوش عاطفي زياد(نمره بالاي EI) توانايي بيشتري در برقراري ارتباط با ديگران دارند. در استخدام افراد، به ويژه در مشاغلي كه نياز به تعامل اجتماعي زيادي دارند، بايد به دنبال افرادي با هوش عاطفي زياد باشيد.
مطابق بيشتر نظريه‌هاي مربوط به انگيزه، افراد از طريق مبادله تلاش و كار خود با مزد، امنيت، ترفيع شغلي و پاداش‌هاي مشابه آنها، به يك مبادله منطقي دست مي‌زنند. ولي انسان‌ها ماشين‌هاي سرد و بي‌احساسي نيستند.
ادراكات و محاسبات آنها در مورد وضعيت‌هاي مختلف سرشار از محتواي عاطفي و احساسي است كه به طور جدي بر مقدار تلاش و كوشش اعمال شده توسط آنها تاثير مي‌گذارد. براي مثال، كاركناني كه در شغل خود انگيزه زيادي دارند از نظر عاطفي متعهدند و احساس وظيفه مي‌كنند. اگر خواهان كارمنداني انگيزه‌مند و پرتلاش هستيد، بايد آنها را از نظر عاطفي، فيزيكي و آگاهي در كار
غرق كنيد.
بالاخره اينكه، تعداد كمي از موضوعات وجود دارند كه بيش از اختلافات شخصي در محيط كار با احساسات و عواطف درهم تنيده‌اند. به طور قطع در همه اختلافات جاي پاي عواطف و احساسات را مي‌توانيد به چشم ببينيد.
مديري كه در اختلاف‌ها نقش عناصر عاطفي و احساسي را ناديده مي‌گيرد و منحصرا بر جنبه‌هاي منطقي و وظيفه‌اي امور تمركز مي‌كند، به احتمال زياد توفيق زيادي در حل و فصل آنها به دست نمي‌آورد.
در استخدام افراد به ويژه در مشاغلي كه نياز به تعامل اجتماعي زيادي دارند بايد به دنبال افرادي با هوش عاطفي زياد باشيد.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ | مونا رجبی مشهدی - طی دو سالی که از آغاز بحران اقتصادی دنیا می‌گذرد بازار کشورهای در حال توسعه محلی برای فرار خودروسازان از رکود و ورشکستگی حتمی بود. اغلب شرکتهای خودروسازی برای استفاده از نیروی کار و مواد اولیه ارزان قیمت در کشورهای در حال توسعه به خصوص کشورهای جنوب شرق آسیا و کشورهای خاور دور اقدام به احداث کارخانه در این کشورها کردند و خودروهای مورد نیاز این بازارها را در خاک این کشورها تولید کردند، ولی با گذشت بیش از سه سال از آغاز طرح ورود به کشورهای در حال توسعه تردیدهای زیادی در مورد آینده این بازارها وجود دارد.
این تردیدها با توجه به بحرانی شدن شرایط اقتصادی چین و پیش‌بینی‌های مربوط به افزایش تورم و احتمال آسیب‌های اقتصادی دیگر بیشتر و بیشتر شد. حال سوال این جاست که بازار کشورهای در حال توسعه دنیا تا چه زمانی قابل اعتماد هستند؟ آیا می‌توان انتظار داشت ظرف ده سال آینده این بازارها همچنان پر رونق باقی بمانند یا اینکه بحران‌های اقتصادی و صنعتی مشابه بحران‌های کشورهای صنعتی سبب می‌شود تا این بازارها هم از رونق بيفتند و شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های کلانی در بازار کشورهای در حال توسعه کردند با مشکلات مالی مواجه شوند؟
فایننشال تایمز در گزارشی با عنوان «رقابت‌پذیری بزرگ‌ترین چالش خودروسازان امروزی دنیا» نوشته است: با ورود خودروسازان به بازار کشورهای در حال توسعه دنیا و از بین رفتن احتمال ورشکستگی آنها حال زمان آن رسیده است که برای تصاحب سهم بیشتری از بازار با یکدیگر رقابت کنند.
هر چه محصولات یک شرکت از قدرت رقابت بالاتری در بازار کشورهای در حال توسعه برخوردار باشد آن شرکت می‌تواند سهم بیشتری از بازار را به‌دست آورد و بیشتر رشد کند؛ بنابراین باید محصولاتی تولید شود که بیشترین متقاضی را در کشورهای در حال توسعه داشته باشد.
از طرف دیگر ورود خودروسازان برتر دنیا به کشورهای در حال توسعه سبب شد تا صنعت خودروسازی این کشورها هم رشد کند. به عنوان مثال در سال‌های اخیر ما شاهد قدرت‌نمایی صنعت خودروسازی کشور چک بودیم و این صنعت توانست اولین محصولاتش را به بازار عرضه نماید. صنعت خودروسازی ترکیه هم در سال‌های گذشته رشد زیادی داشت و اخبار از تبدیل شدن آن به یکی از مهمترین صنایع در تولید ناخالص داخلی این کشور حکایت کرده است. مطالعه وضعیت شرکتهای خودروسازی کشور چین نیز نشان‌دهنده رشد سریع آن در سال‌های گذشته بودو این رشد به اندازه‌ای زیاد بود که به یکی از شرکتهای خودروسازی چین امکان داد تا محصولاتش را به بازار آمریکا صادر کند و حتی اخباری در مورد ساخت کارخانه در خاک آمریکا مخابره شد. در این شرایط تقابل صنعت خودروسازی کشورهای در حال توسعه و کشورهای صنعتی مشابه یک بازی برد-برد است که زمینه ساز رونق این صنعت می‌شود.
فایننشال تایمز در ادامه می‌نویسد: مشکلات مالی در کشورهای صنعتی هنوز ادامه دارد، ولی صنعت خودروسازی بحران را پشت سر گذاشت و رشد کرد. حال برای تداوم این رشد شرکتهای خودروسازی رقابت تنگاتنگی را با یکدیگر آغاز کرده‌اند و هر یک در صدد تولید محصولی هستند که بیشترین متقاضی را در کشورهای در حال توسعه به خصوص چین و هند و برزیل داشته باشد.
تولید خودروهای کوچک و کم مصرف و البته ارزان قیمت یکی از همین طرح‌ها است که برای راضی نگه داشتن مصرف‌کنندگان کشورهای در حال توسعه اجرا شده است.
البته وابستگی زیاد صنعت خودروسازی به بازار کشورهای در حال توسعه می‌تواند خطرآفرین هم باشد. مدیرعامل شرکت خودروسازی فولکس واگن آلمان که به تازگی سرمایه‌گذاری زیادی در کشورهای در حال توسعه انجام داده است در مصاحبه‌ای با رویترز گفت: کشورهای در حال توسعه فرصتی برای خروج صنعت خودروسازی از بحران را فراهم کردند، ولی همزمان این کشورها تهدید بزرگی هم محسوب می‌شوند. وضعیت اقتصادی کشور چین و مشکلات زیاد کشور هند در سال‌های اخیر سبب شده است تا اغلب شرکتهای خودروسازی در مورد آینده طرح‌های توسعه خود دچار تردید شوند. اگر اقتصاد کشور چین توان مقابله با شوک‌های اقتصادی را از دست بدهد و رشد تورم و افزایش قیمت ملک باعث تخریب زیرساخت‌های اقتصادی این کشور شود صنعت خودروسازی با شدت زیادی آسیب می‌بیند؛ بنابراین شرکتهای خودروسازی نباید تمام تمرکز خود را روی کشورهای در حال توسعه قرار دهند، بلکه باید بازارهای دیگر را هم مد نظر داشته باشند تا این بار آسیب نبینند.
وی فعالیت ارگان‌های بازاریابی در کشورهای صنعتی و در حال توسعه را کلید موفقیت شرکتهای خودروسازی می‌داند و می‌گوید: در تمامی بخش‌های اقتصاد وابستگی به یک کشور یا یک منطقه خاص آسیب‌رسان است و صنعت خودروسازی هم از این قاعده مستثنی نیست.
ما باید تمام بازارها را مد نظر داشته باشیم و برای رشد در تمامی آنها برنامه ریزی کنیم. وی در انتهای مصاحبه با اشاره به اینکه با سیاستگذاری درست می‌توان تا ده‌ها سال از بازار خودروی کشورهای در حال توسعه سود به‌دست آورد، گفت: بازار کشورهای در حال توسعه هم تهدید هستند و هم فرصت و شرکتهای خودروسازی با سیاستگذاری درست موظف هستند فرصت‌سازی کنند و تهدیدها را خنثی نمایند.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ | ندا لهردی - نوآوری و ابتکار در فضای تجارت می‌تواند یک برگ برنده مهم برای رشد و موفقیت هر شرکت یا بنگاه اقتصادی باشد.
درست به همین دلیل است که نگاهی به روند موفقیت شرکتهای بزرگ می‌تواند رد پای این نوآوری‌ها را به خوبی نشان دهد. اما در دنیای تکنولوژی نوآوری و ابتکار نه تنها یک برگ برنده که رمز موفقیت هر شرکتی می‌تواند باشد و با این اوصاف است که به عاملی کلیدی تبدیل می‌شود.
حالا دیگر هر شرکت تکنولوژی نوظهوری برای حضور و بقای خودش در میان غول‌های بزرگ تکنولوژی جهان نیازمند ابتکار عمل و خلاقیت است. با این اوصاف است که حالا شاید ابتکار و نوآوری که در شرکتهای تازه کار یا Start- upها دیده می‌شود، در شرکتهای بزرگ و قدیمی تکنولوژی کمتر شده باشد. به این ترتیب است که در فهرست تازه منتشر شده مجله معتبر فوربس از نوآورنه‌ترین شرکتهای جهان، در کنار نام شرکتهای بزرگ تکنولوژی نام شرکتهای نه چندان شناخته شده و جدید این عرصه هم به چشم می‌خورد.
این فهرست شامل صد شرکت برتر جهان از نظر نوآوری و ابتکار است که بیشترین تعداد در میان آنها به شرکتهای تکنولوژی اختصاص دارد. این شرکت‌ها از نظر متوسط رشد فروش و درآمد خالص پنج ساله، ارزش شرکت و شاخص مزایای نوآوری (معیاری برای میزان تمایل سرمایه‌گذاران به سرمایه‌گذاری در یک شرکت با مبلغی بیش از ارزش وجودی آن با توجه به پیش بینی رشد آینده آن است و حداکثر آن برابر 100 است) مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند. با این اوصاف نوآورانه‌ترین شرکتهای تکنولوژی جهان به ترتیب رتبه در این جدول عبارتند از:
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در پنجشنبه دوم تیر ۱۳۹۰ | 
پنج تجارت در دنیا وجود دارد که ارزش آنها به چند صد میلیارد دلار می‌رسد.
این پنج تجارت عبارتند از اسلحه، دارو، مواد مخدر، مشروبات الکلی و مواد دخانی. شاید به همین دلیل باشد که برخی برای تسخیر بازار سیگار سر و دست می‌شکنند.
به گزارش ایسنا، بازار دخانیات را در همه جای دنیا بازار گرگ‌ها لقب داده‌اند. بازاری که فعالان آن همیشه با چشمان باز می‌خوابند و هر کسی را به جمع محدود خود راه نمی‌دهند. شاید بازار سیگار ایران هم از این قاعده مستثنا نباشد.
براساس اطلاعات منتشر شده، در حال حاضر شرکت ملی دخانیات چین با 32.7 درصد بیشترین سهم را در بازار مواد دخانی جهانی دارد و بعد از آن نیز شرکتهای فیلیپ موریس، BAT و JTI قرار گرفته‌اند. جالب است که بدانید یک سال درآمد شرکتهای دخانی جهان معادل 20 سال فروش نفت خام ایران است!
ایران هم براساس برخی آمار و ارقام نیم درصد از بازار دخانیات جهان را در اختیار دارد و میزان مصرف سیگار در آن بین 60 تا 65 میلیارد نخ در سال برآورد می‌شود. اما نکته‌ی قابل تامل این است که در جهان تنها دو کشور هستند که از نظر اطلس جهانی میزان قاچاق سیگار در بازارشان بیش از 50 درصد است و این دو کشور ایران و برمه هستند.
در این بین شرکت دخانیات ایران سهم قاچاق در بازار داخلی سیگار کشور را 43 درصد و ستاد مبارزه با قاچاق این سهم را 35 درصد اعلام کرده است که این اختلاف نظر براساس شاخصهای متفاوت دو نهاد است. از سوی دیگر مسئولان شرکت دخانیات ایران فاش کرده‌اند که در برخی از سیگارهای قاچاق شده به ایران موارد خطرناک بهداشتی مشاهده شده است. از جمله اینکه در این سیگارها از موادی مانند آمونیاک و کومارین استفاده شده است. کومارین در تولید مرگ موش استفاده می‌شود و جذب نیکوتین در بدن را تا 10 درصد افزایش داده و باعث اعتیاد فرد به سیگار می‌شود.
براساس آخرین اطلاعات منتشر شده از سوی شرکت دخانیات ایران هم‌اکنون سیگارهای قاچاق 42 درصد، تولید داخل 33 درصد، تولید مشارکتی 16 درصد، واردات پنج درصد و عامل‌های صنعتی چهار درصد در بازار سیگار کشور سهم دارند.
آمار بالای قاچاق سیگار در بازار ایران در حالی است که در برنامه پنجم توسعه شرکت دخانیات مکلف شده است با برندهای معروف سیگار و تولیدکنندگان آنها قرارداده بسته و زمینه‌ی تولید این سیگارها را در کشور فراهم کند.
این در حالی است که افزایش عوارض واردات رسمی سیگار حاشیه‌ی سود قاچاق سیگار را به کشور افزایش داده و به نفع قاچاقچیان تمام شده است. متوسط عوارض واردات رسمی سیگار طی سال‌های 87 تا 89 به ترتیب 80، 132 و 180 هزار تومان بوده و در همین سه سال میزان واردات رسمی سیگار به کشور به ترتیب 22.5 ، 12.5 و 3.1 میلیارد نخ بوده است. آیا در این مدت میزان سیگاری‌های ایران کم شده؟ قطعا خیر! بلکه واقعیت مذموم «قاچاق» نیاز بازار داخلی را تامین کرده است.
در حالی که قرار بود در بودجه‌ی 89 بیش از 300 میلیارد تومان از بابت عوارض واردات رسمی سیگار درآمد نصیب دولت شود تنها 70 میلیارد تومان از این بابت درآمد زایی شد که این موضوع به خاطر افزایش عوارض واردات رسمی سیگار به کشور بود.
در واقع اگر این میزان درآمدزایی دخانیات محقق می‌شد، شرکت دخانیات می‌توانست این پول را برای ساخت 400 تخت بیمارستانی، 500 پایگاه امداد و نجات، 500 آمبولانس، 400 خانه بهداشت، 500 کلاس درس، 120 کتابخانه و 71 سالن ورزشی هزینه کند. اما به دلیل قاچاق و شاید سیاست‌گزاری‌های اشتباه، این درآمد هنگفت محقق نشد. البته قطعا محقق شده است، اما نه به‌عنوان یک سرمایه عمومی ملی!
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یکم تیر ۱۳۹۰ | 
آسيب‌هاي ناشي از هدف‌گذاري غيرواقع‌بينانه در مورد رشد
حفظ بیشترین نرخ رشد
مترجم: آوا كشاورز
بسیاری از مدیران اهداف رشد و توسعه‌ای غیرواقعی را هدف‌گذاری می‌کنند، آنها غالبا تصور درستی از سرعت رشد بازارهای مربوطه شان نداشته و درنتیجه میزان سهمی از بازار را که باید برای دستیابی به اهداف باارزششان کسب نمایند، به درستی ارزیابی نمی‌کنند.
برخی از آنان نیز این احتمال را که رقیبان دیگرشان اقدامات گسترده‌ای را برای رشد در دستور کار داشته باشند درنظر نمی‌گیرند. آنها همچنین نیاز «تولید محصولات جدید برای جلوگیری از کاهش سود ناشی از کم شدن سهم بازار» را درک نمی‌کنند. نگاهی تاریخی به عملکرد شرکت‌ها، چالش‌های رشد را نمایان می‌کند. بررسی اول که مربوط به دوره 10 ساله 1997 تا 2007 می‌شود نشان دهنده توزیع نرخ واقعی رشد سود در شرکتهای بزرگ آمریکایی که در زمینه‌هایی غیر از بخش مالی فعال بوده‌اند (با سود بیش از 500 میلیون دلار) است. (این بررسی نتایج سال 2007 به بعد را دربرنگرفته تا از تاثیرات ناگهانی ناشی از بحران اقتصادی آن سال متاثر نگردد.) متوسط نرخ رشد این شرکت‌ها در این دوره 9/5درصد است، درحالی که حدود 33درصد این شرکت‌ها بیش از 10درصد افزایش در نرخ سود خود را شاهد بوده‌اند. (مشخص است که رشد بالای این شرکت‌ها در بالا بردن متوسط نرخ رشد فوق تا میزان 9/5درصد نیز تاثیر بسزایی داشته و تاثیرگذاری این شرکت‌ها که 33درصد از کل را دربر می‌گیرند بسیار بیشتر از 67درصد دیگر شرکت‌ها
بوده است.)
در دومین بررسی، رشد واقعی 500 شرکت برتر آمریکا در بازه زمانی سال‌های 1965 تا 2008 مورد بررسی قرار گرفت. نرخ رشد متوسط سود، 4/5درصد در سال بود. با اینکه این نرخ براساس میزان سلامت اقتصاد از 1درصد تا 9درصد نوسان داشت، اما نرخ متوسط سالانه معادل همان عدد فوق بوده است.
درهمین بازه زمانی (از 1965 تا 2008)، متوسط نرخ رشد تولید ناخالص داخلی آمریکا 2/3درصد بود که به میزان قابل توجهی با رقم فوق اختلاف داشت. پس، چگونه شرکت‌ها توانسته اند در مجموع رشدی بیش از رشد اقتصاد را به دست آورند؟ دلیل اصلی «جهانی شدن شرکتهای آمریکایی مورد بررسی» بود که در نتیجه آن، شرکت‌ها توانستند سود بیشتر و متعاقبا نرخ رشد بیشتری را در سود ناشی از عملکردشان در خارج از آمریکا نسبت به داخل آمریکا داشته باشند که این امر برای آنها منجر به کسب نرخ رشدی بیش از نرخ رشد اقتصاد آمریکا شد. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها حساب ویژه‌ای روی رشد جهانی و خصوصا بر بازارهای نوظهور باز کرده اند تا با استفاده از این پتانسیل به پیش برانند. هرچند در این راه، رقبای بسیار زیادی از سراسر دنیا را در برابر خود دارند.
البته لازم است معایب و مضرات «این بازی رشد» را نیز در نظر داشت. بیش از
یک چهارم شرکتهای بزرگی که مورد مطالعه قرار گرفته اند، در اواسط دهه 1970، ظرف مدت یک سال به شدت تضعیف شدند. این اتفاق تامل برانگیز است، چرا که امروزه نیز شرکت‌ها برنامه‌های عمومی خود را حداقل براساس اهداف 5 ساله آتی سیاستگذاری و اعلام می‌کنند. امروزه نیز انتظار می‌رود بسیاری از این شرکتهای توسعه‌یافته از نظر ارزش واقعی کوچک‌تر شوند. نکته شگفت‌انگیزی که در بررسی‌ها جلب توجه می‌کرد این بود که حدود 44درصد شرکت‌هایی که در بازه زمانی 1994 تا 1997 نرخ‌های رشد بیش از 15درصد را تجربه کرده‌اند، در دوره 10 ساله بعدی به نرخ‌های رشد کمتر از 5درصد رسیده‌اند.
هرچند اهمیت رشد به هیچ وجه قابل صرفنظر کردن نیست، اما شرکتهای بزرگ باید دورنمایی واقعی از چالش‌های پیش رویشان در این مسیر داشته و از قابل اجرا بودن اهداف بلندمدتشان اطمینان کافی داشته باشند. هدف‌گذاری سودی بیش از نرخ متوسط فوق (مثلا هدف‌گذاری نرخ سود 8درصد به جای 5درصد) برای یک شرکت 10 میلیارد دلاری بدین معنی است که آن شرکت در سال دهم هدف، سود سالانه‌ای معادل 6/11 میلیارددلار کسب نماید درحالی که این سود برای نرخ 5درصد معادل 3/6 میلیارد دلار در سال دهم بود. درست است که دستیابی به چنین سودی برای برخی از شرکت‌ها در برخی از صنایع و در برخی از زمان‌ها امکان‌پذیر است، اما این تعقیب سرآسیمه رشد سریع می‌تواند به تصمیمات بدی نیز منجر شود که آن تصمیمات می‌تواند بردباری و نظم سازمان را برهم زند. در حالی که بردباری در اتخاذ تصمیمات می‌تواند زمینه را برای تدوین برنامه جدید برای رشد فراهم کند. نظم نیز می‌تواند به شرکت در تشخیص شیوه‌های رشد که بیشترین ارزش را برای شرکت به همراه داشته باشد، کمک کند.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در چهارشنبه یکم تیر ۱۳۹۰ | 
مترجم: مائده ارباب زاده
تغییرات، ریسک‌ها و فرصت‌ها
گرم شدن کره زمین روز به روز از اهمیت بیشتری در استراتژی‌های تجاری برخوردار می‌شود. قوانین و مقررات جدید می‌تواند میزان دی اکسید کربن و گازهای دیگری که امکان دارد در اتمسفر منتشر شوند را به حداقل رسانده یا راه‌های دیگری را برای خنثی نمودن اثرات آنها بر آب و هوا به کار گیرد.
حتی اگر این قوانین مستقيما برتجارت‌های کوچک اثرگذار نباشند، اما می‌توانند بر کار مشتریان و دست‌اندرکاران این تجارت‌ها از طریق هزینه مواد، تدارکات، انرژی خریداری شده و خدمات و تولیداتی که مشتریان می‌توانند و می‌خواهند خریداری نمایند، تاثیر گذارند. گرچه این تغییرات ممکن است به معنای ایجاد محدودیت‌ها و هزینه‌های بیشتر باشد، اما در عین حال می‌تواند به معنای ایجاد فرصت‌های جدید نیز باشد.
یک راه معقول برای مواجه شدن با تغییرات احتمالی آینده، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مربوط به تغییرات آب و هوایی، تغییرات احتمالی در قوانین، دیدگاه عموم و این که چگونه بر تصور افراد از کسبوکار تاثیر می‌گذارد و تغییرات در بازار کالا و خدمات می‌باشد. شرکت‌هایی که توان کاهش خطرات به وجود آمده در اثر تغییرات آب و هوایی را دارند، خود را با قوانین و مقررات اعمال شده انطباق داده، خبر از کاهش اثرات نامطلوب بر محیط‌زیست می‌دهند و از فرصت‌های جدید برای معرفی خود استفاده می‌نمایند و از امکان موفقیت بیشتری برخوردار هستند.
تغییرات آب و هوایی
شرکت‌هایی که امکان دارد در معرض تغییرات نامساعد جوی همچون توفان‌های سهمگین، خشکسالی‌های طولانی مدت در برخی نقاط و رسوبات و سیل در نقاط دیگر قرار گیرند، اکنون باید برنامه‌ریزی نمایند. ارزش اموال و دارایی‌هایی که در سواحل دریا قرار گرفته و در معرض توفان قرار دارند، ممکن است کاهش یابد و گرفتن حق بیمه برای آنها حتی می‌تواند دشوارتر و پرهزینه تر نیز باشد. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد اطمینان در برابر خسارات باد و سیل هستند، احتمال دارد با شرایطی روبه‌رو شوند که آنها را ملزم به ایجاد ساختارها و ساختمان‌هایی با مقاومت و استحکام بیشتر نماید و کشاورزان نیز در نهايت مجبور خواهند شد تا مناطقی را که بیش از حد گرم، خشک یا مرطوب هستند، ترک کرده و در مناطق جدیدی که آب و هوا به طور دائم و به قدر کافی برای کشاورزی گرم است، سرمایه‌گذاری هنگفت نمایند.
تجارت در عرصه توریسم نیز در مناطقی که در معرض توفان قرار دارند امکان دارد با کاهش در تقاضا رو به رو شوند و آب و هوای گرم و خشک در کوهستان‌ها نیزمی‌تواند آسیب جدی به تجارت اسکی و ورزش‌های برفی وارد آورد. برخی از صنایع و شرکت‌ها با تغییراتی در تقاضا برای محصولاتشان مواجه خواهند شد. برای مثال افزایش چشمگیری در تقاضا برای محصولات دارویی برای مبارزه با بیماری‌هایی که زمانی تنها محدود به مناطق استوایی بوده و اکنون با گسترش تغییرات آب‌و‌هوایی به نقاط دیگر نیز بسط پیدا کرده و همچنین برای لوازمی‌با مصرف بهینه انرژی و وسایل نقلیه، ماشین‌آلات و تجهیزاتی که از منابع جایگزین انرژی استفاده می‌نمایند به وجود خواهد آمد.
نیاز به اطلاعات
از آنجا که تغییرات آب و هوایی چه در کوتاه‌مدت به صورت پدیده‌های جوی موقت و چه در بلند مدت به صورت سامانه‌های جوی طولانی‌تر، چنین اثرات مستقیمی بر تجارت دارند، لازم است تا بنگاه‌های تجاری با این گونه تغییرات نیز همچون سایر ریسک‌های موجود در تجارت برخورد كنند و آنها را مدیریت نمایند.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست خود را در ارتباط با دسترسی به بیمه و هزینه آن و تقاضا برای تکنولوژی و محصولاتی با بیشترین مصرف بهینه انرژی به روز نگاه دارند، همچنین باید گزارش‌هاي وضع بازار را برای فروش محصولاتشان همراه با روندها و مناسبات مربوط به تقاضا و قیمت‌ها و همین طور ملزومات مورد استفاده بازار تحلیل نموده و همواره به دنبال روش‌های كارآ و در انتظار فرصت‌های پیش‌آمده برای محصولات جدید و یا محصولاتی با قدرت سازگاری بیشتر بوده و از این فرصت‌ها استفاده نمایند.
برخورداری از اطلاعات به روز در ارتباط با رخدادها و پیش‌بینی‌های جوی به همراه دسترسی دائم به آخرین تحقیقات براي آمادگی لازم، از اهمیت بالایی برای شرکت‌ها برخوردار خواهد بود.
قوانین و مقررات
قوانینی که انتشار گازهای گلخانه‌ای را محدود مي‌كند، مالیات‌هایی بر سوخت‌های فسیلی اعمال و استانداردهایی برای وسایط نقلیه و ساختمان‌ها در ارتباط با مصرف بهینه انرژی تعیین می‌نمایند كه قبلا در بسیاری از شهرها و ایالت‌ها به اجرا گذاشته شده است. بنابراین بنگاه‌های تجاری با ارزش‌های متفاوتی در کالاها و خدمات خود رو به رو می‌شوند. با افزایش در قیمت سوخت، وسایط نقلیه، ماشین‌آلات، تجهیزات و ساختمان‌هایی که از کارآیی لازم برخوردار نیستند ارزش خود را از دست می‌دهند، حال آن که ارزش سایر اقلام کارآمد، تکنولوژی انرژی‌های تجدیدپذیر، امکانات و تجهیزات کنترل آلودگی و همچنین خدمات ارتباطی از راه دور که جایگزین آمد و رفت‌ها شده است، بالا می‌رود.
سیستم‌هایی براي کنترل انتشار آلاینده‌ها
سیستم‌های مختلفی برای کنترل انتشار آلاینده‌ها وجود دارد که هرکدام تاثیرات متفاوتی بر گزینه‌های موجود در دست سازمان‌ها می‌گذارد. یکی از این سیستم‌ها، سیستم فرمان و کنترل است که در آن تمامی تجهیزات می‌بایست میزان انتشار آلاینده‌های خود را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن کاهش دهند. بسته به نوع تجارت و صنعت، این عمل می‌تواند هزینه قابل توجهی را در بر داشته باشد. سیستم دیگری نیز وجود دارد که بر پایه اصول تجارت و پرداخت مالیات بر آلاینده‌ها می‌باشد. بنابراین سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که آیا پرداخت مالیات اقتصادی‌تر است یا انجام تغییرات لازم برای کاهش آلاینده‌ها.
راه‌حل دیگری که می‌تواند موفق‌تر باشد و مشکلات مالیات‌های رو به افزون را برطرف نماید، مربوط به سیستم اجازه‌نامه‌های تجاری است. در این سیستم، دولت جوازهایی برای انتشار آلاینده‌ها می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند آنها را خرید و فروش نمایند. شرکتی که مجبور است متحمل هزینه‌های هنگفتی برای انجام تغییرات مربوط به کاهش آلاینده‌های خود شود، می‌تواند این جواز را از شرکت دیگری که امکان ایجاد این تغییرات را به نحو اقتصادی تری دارد، خریداری نماید. این روش، هزینه‌های کل را پایین آورده و در عین حال می‌تواند مشوقی برای کاهش این آلاینده‌ها توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. این قوانین همچنین می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ايجاد كند تا اقدام توسعه کالاها و خدماتی نمایند که منجر به مصرف بهینه انرژی و در نتیجه کاهش آلاینده‌ها می‌شود.
بسته به قوانین و مشوق‌های دولت، کارخانجات چوب و الوار برای مثال در می‌یابند که اگر کمک هزینه ای برای کاشت وجود داشته باشد، کاشت درختان به مراتب به صرفه تر از قطع آنها است و کشاورزان یا کارخانه‌هايی که اقدام به تولید و فروش محصولات کشاورزی می‌نمایند، منفعت را در رشد و گسترش متدهای کاشتی می‌بینند و نیازی به خاک ندارند. کشت خاک به آزاد شدن دی اکسید کربن در هوا منجر می‌شود و اگر هرگونه تکنیکی برای کاشت بدون خاک، یا کشنده‌هایی برای علف‌های هرز که موجب توسعه این شیوه می‌شود وجود دارد، به صرفه است تا روش‌های کار بر روی خاک تغییر پیدا کند.
با دانستن قوانین و مشوق‌های متفاوت دولت، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از قوانینی را که عملی‌تر و واقع بینانه تر بوده و بیشترین منفعت را چه برای محیط زیست و چه برای تجارت به همراه دارند، مورد حمایت قرار دهند. سازمان‌هایی که اهداف خود را از مصرف بهینه انرژی و کاهش آلاینده‌ها پیشنهاد داده و این اهداف داوطلبانه را اعلام می‌دارند، نزد افراد دولتی، دانشمندان و انجمن‌های محیط زیست، به عنوان پيشگامان حفظ محيط زيست شناخته شده و می‌توانند از این موقعیت در مذاکرات آینده خود که نشان خواهند داد سنجه‌های آنان تا چه حد در عمل کارآ است، استفاده نمایند.
شرکت‌ها همچنین می‌توانند با بيان اهداف خود موجبات انگیزه برای خلاقیت و ابتکار را در کارکنان که می‌تواند منجر به ایده‌های بیشتر و بهتر شود، فراهم آورند. این عمل شیوه ای برای تغییر طرز فکر افراد است و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان شده و در نتیجه موجب شكوفايي استعدادها و کاهش هزینه‌های جابه‌جایی کارکنان در سازمان همچون گزینش، ارزیابی، استخدام و آموزش می‌شود.
وجهه عمومی
با اعلام تلاش‌هایی مبنی بر حفظ انرژی، کاهش آلاینده‌ها و ایجاد راه‌حل‌هایی در ارتباط با تغییرات آب و هوایی، سازمان‌ها این امکان را دارند تا وجهه عمومی‌خود را بهبود بخشند.اين امر می‌تواند منجر به منفعت مستقیم در مقبولیت بیشتر تولیدات و خدماتشان شود. همچنين منافع غیرمستقیمی که یک وجهه خوب برای سازمان به همراه دارد، جذب مشتریان و کارکنانی تلاشگر است.
اما این عمل نیاز به جلب اعتماد عموم دارد. درست نیست که تنها برای به دست آوردن ظاهری موجه اقدام به سرمایه‌گذاری، جابه‌جایی دارایی‌ها یا تغییر استراتژی بنماییم یا در مورد تعهد سازمان در قبال کاهش گرمایش کره زمین، اغراق نماییم؛ اعتبار را باید حفظ كرد.
بنگاه‌های تجاری می‌بایست تا سود حاصل از راه‌حل‌های کوتاه مدت را با مزایای سیستمی‌بلندمدت، با ثبات، قابل پیش‌بینی و در نتیجه مناسب برای سرمایه‌گذاری و تجارت طولانی مدت، مقایسه نمایند. ایجاد یک سیستم بین‌المللی قابل کنترل براي رسیدگی به تغییرات آب و هوایی، فرآیندی است که زمان زیادی خواهد برد.
منبع:
www.associatedcontent.com
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام خرداد ۱۳۹۰ | چنانچه هيچ‌گونه مقاومتي وجود نداشت، رفتار سازماني مشخصات پديده بي‌نظمي تصادفي را به خود مي‌گرفت. مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند به صورت يك منبع تضاد و اختلاف شغلي و حرفه‌اي هم درآيد. براي مثال، مقاومت در برابر يك برنامه نوسازي سازماني يا تغييري در خط توليد محصول مي‌تواند موجب بحث و گفت‌وگوي سالمي در مورد شايستگي‌هاي پيشنهاد مطرح شده گرديده و به تصميم بهتري منجر شود. ولي يك نكته منفي مشخص در پديده مقاومت در برابر تغيير وجود دارد؛ به اين معني كه اين رفتار مانع تطابق و پيشرفت مي‌شود.
مقاومت در برابر تغيير الزاما به گونه‌هاي مشخص و مرسوم جلوه گر نمي‌شود. مقاومت ممكن است آشكار، ضمني و تلويحي، فوري يا معوق باشد. براي مديريت موسسه، اداره و كنترل مقاومت آشكار و فوري از بقيه انواع آن آسان‌تر است. براي مثال، چنانچه پيشنهاد يك تغيير موجب واكنش سريع و آشكار كاركنان به صورت سروصداي اعتراض‌آميز، كم‌كاري، تهديد به اعتصاب و نظاير آن گردد، با مقاومت فوري و آشكار روبه‌رو هستيم. ولي اگر مقاومت ضمني و معوق باشد، اداره و كنترل آن چالش‌برانگيزتر است. تلاش‌هاي كاركنان به مقاومت تلويحي و ضمني ماهرانه‌تر و زيركانه‌تر مي‌باشد- به صورت كاهش وفاداري به سازمان، كاهش انگيزه به كار، افزايش خطاها و اشتباهات، افزايش غيبت به خاطر «بيماري» و نظاير آن ظاهر مي‌شود- و در نتيجه شناسايي آن را دشوارتر مي‌نمايد. به طور مشابه، اعمال به تعويق افتاده رابطه بين منبع مقاومت و واكنش نسبت به آن را مبهم مي‌كند. يك تغيير ممكن است در زمان انجام آن موجب واكنشي ظاهرا جزئي بشود، ولي مقاومت اصلي در برابر آن هفته‌ها، ماه‌ها، يا حتي سال‌ها بعد به سطح آيد. يا يك تغيير كوچك كه همچون يك گياه خودرو ممكن است به خودي خود تاثير ناچيزي داشته باشد، مي‌تواند چنان رشد كند كه حمل آن كمر يك شتر را هم بشكند. واكنش‌هاي مختلف به تغيير ممكن است روي هم جمع شده و سپس به صورت پاسخي كه به نظر مي‌رسد كاملا بدون تناسب با تغيير اوليه است منفجر گردد. در اين صورت در واقع ما صرفا به تعويق و جمع شدن مقاومت روبه‌رو هستيم. آنچه كه ظاهر مي‌شود در واقع يك واكنش و پاسخ به تراكمي از تغييرات قبلي است.
مقاومت در برابر تغيير مي‌تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان. اجازه دهيد برخي از علل مقاومت در برابر تغيير در افراد را مورد بررسي قرار دهيم. اين علل عبارتند از: عادت، امنيت، عوامل اقتصادي و ترس از ناشناخته‌ها.
همه ما مخلوق عادت‌هايمان هستيم. زندگي به اندازه كافي پيچيده است؛ ما نياز نداريم تا براي صدها تصميمي كه مجبوريم روزانه بگيريم انواع مختلف گزينه‌هاي مربوطه را مورد بررسي قرار دهيم. براي مقابله با اين پيچيدگي، همه ما بر عادت‌ها يا پاسخ‌هاي برنامه‌ريزي شده تكيه مي‌كنيم. ولي زماني كه با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شويم، اين تمايل عادي به پاسخ طبق روش‌هاي مالوف و شناخته شده‌مان به صورت يكي از منابع مخالفت ما با تغيير درمي‌آيد. افرادي كه نياز زيادي به امنيت دارند به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت به خرج مي‌دهند، زيرا تغيير و تحول احساس امنيت و سلامت آنها را تهديد مي‌كند. يكي از منابع ديگر مقاومت فردي در برابر تغيير نگراني و دلواپسي افراد از اين بابت است كه ممكن است تغيير باعث كاهش درآمد آنها بشود. تغيير در وظايف شغلي يا روش‌هاي كاري جاافتاده و جاري، چنانچه كاركنان دلنگران باشند كه نتوانند وظايف يا روش‌هاي جديد را با همان معيار و در اندازه قبلي انجام دهند، به ويژه در مشاغلي كه ميزان پرداخت بستگي نزديك با بهره‌وري دارد، نيز مي‌تواند موجب دلهره اقتصادي كاركنان شود. تغييرات موجب مي‌شود تا دنياي معلوم و شناخته شده پيش‌روي ما با جهاني مبهم و ناشناخته و ترس و عدم امنيت ناشي از آن جايگزين گردد.
سازمان‌ها به طور ذاتي محافظه‌كار هستند و از طريق لختي ساختاري و گروهي و تهديد تخصص اعضا، روابط قدرت و روال موجود و جاافتاده تخصيص منابع، فعالانه در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند.
سازمان‌ها داراي سازوكارهاي نهادي مورد نياز براي ايجاد ثبات مي‌باشند. به طور مثال، فرآيند گزينش پرسنل، به‌گونه‌اي نظام‌مند افراد خاصي را براي ورود به سازمان و اشتغال به كار در آن انتخاب كرده و به خدمت كاركنان مازاد بر نياز خاتمه مي‌دهد. آموزش و ساير فنون اجتماعي‌سازي، نيازها و مهارت‌هاي كاري مشخصي را تقويت مي‌كنند. سازوكار رسمي‌سازي هم به تهيه شرح مشاغل، مقررات و روش‌هاي كار مي‌پردازد تا كاركنان با پيروي از آنها روال و نظام مشخصي را در انجام وظايف شغلي خود رعايت نمايند. بنابراين در مرحله استخدام، افراد جور و هماهنگ با سازمان انتخاب مي‌شوند؛ سپس براي ارائه رفتارهاي خاصي، شكل‌دهي شده و در مسير مشخصي قرار مي‌گيرند. زماني كه يك سازمان با تغيير و تحول روبه‌رو مي‌شود، اين لختي ساختاري به صورت يك وزنه تعادل و پاره‌سنگ به منظور حفظ ثبات آن وارد عمل مي‌شود. حتي چنانچه افراد هم مايل به تغيير رفتار خود باشند، معيارهاي گروهي ممكن است مانع آنها بشوند. تغييرات ايجاد شده در الگوها و طرح‌هاي سازماني ممكن است تخصص گروه‌هاي متخصص را مورد تهديد قرار دهند. هرگونه تغيير در توزيع قدرت تصميم‌گيري مي‌تواند روابط قدرت جاافتاده قديمي درون سازمان را تهديد كند. گروه‌هايي كه در سازمان اختيار و كنترل منابع زيادي را به عهده دارند، معمولا به تغيير به عنوان يك تهديد نگاه مي‌كنند. آنها از وضعيت موجود احساس رضايت بيشتري دارند. كساني كه بيشترين سود را از توزيع كنوني منابع مي‌برند، معمولا از تغييراتي كه ممكن است در تخصيص آينده منابع به وجود آيد احساس خطر مي‌كنند.
پيام موارد گفته شده در بالا براي شما به عنوان يك مدير چيست؟ نخست، ايجاد و به راه انداختن تغيير، يكي از اجزاي مهم شغل بيشتر مديران است. دوم، منتظر مقاومت در مقابل تغيير به گونه‌هاي مختلف باشيد و بالاخره، براي ناتوان كردن و از بين بردن اين مقاومت آماده باشيد. چگونه؟ با اقداماتي نظير اعطاي جايزه به كساني كه تغيير را مي‌پذيرند، انتقال استدلال‌هاي خود در مورد لزوم تغيير به كاركنان و درگير كردن افرادي كه از تغيير تاثير خواهند پذيرفت در تصميم‌گيري‌هاي مربوط به تغيير.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني انتشارات فرا
نوشته شده توسط سپهر برادران در دوشنبه سی ام خرداد ۱۳۹۰ | روابط عمومی سایپا - خودروسازان جهاني براي حضور موفق و حفظ ارتقاي سهم بازار در شرايط رقابتي فشرده بازار خودرو در حوزه تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري كردند.
حسن عموزاده، مديرعامل سايپا يدك در همايش واحد‌هاي بازاريابي و فروش اين شركت گفت: خودروسازان بزرگ و مطرح دنيا تا سقف 4 درصد از مبلغ فروش را صرف تحقيق و توسعه مي‌كنند؛ به‌طوري‌كه اين رقم در شركتي مانند تويوتا از كل فروش سايپا در سال بيشتر است.
عموزاده افزود: خوشبختانه چند سالی است كه در شركت سایپایدک این ذهنیت به‌وجود آمد كه خدمات پس از فروش بدون بازرگانی و بالعکس امکان‌پذیر نیست و بايد پذيرفت كه کسبوکار صرفا در حوزه گارانتی معني پيدا نمي‌كند و شركت سايپا يدك ايجاد نشده است تا کسبوکار یک شبکه بزرگ را صرفا در حوزه گارانتی مدیریت کند.
200 میلیارد تومان برای تحقیق و توسعه
خودروسازان بزرگ دنیا همواره بخشی از درآمدهای فروش خود را صرف تحقیق و توسعه مي‌کنند، تا به واسطه آن به تکنولوژی و محصولات جدید دست بیابند.
در این مورد ایران خودرو نیز بیکار نبوده و بخشی از درآمد فروش خود را برای این کار کنار گذاشته است. معاون مالی ایران خودرو در این مورد تاکید کرد: ما امسال 200 میلیارد تومان (معادل سه درصد از درآمد فروش) را برای هزینه‌هاي تحقیق و توسعه در نظر گرفته‌ایم. به گفته وی، اگر تحقیق و توسعه در ایران خودرو انجام نمي‌شد، این شرکت نمي‌توانست قدم در راه طراحی و تولید محصولات جدید بگذاردماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
برچسب‌ها: خودرو
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ | 1) براي کارمندان ايجاد انگيزه کنيد، عوامل انگيزه مي‌تواند شخصيت قائل شدن، امنيت، به بازي گرفتن، شرايط کاري خوب و امکان ترفيع باشد.
2) از مديريت بر مبناي هدف استفاده کنيد.
3) از توانايي کامل افراد استفاده کنيد، براي کار استانداردهاي بالاتر قرار دهيد تا افراد را به بسط توانايي خود وادار کنيد.
4) هرگز قولي ندهيد که نتوانيد به آن عمل کنيد.
ادامه مطلب
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ | بسیاری از مصرف‌کنندگانی که کالاهای رده‌بالا (high-end) خریداری می‌کنند، هدفشان نمایش ثروت می‌باشد و همچنین به این طریق سعی بر جلب احترام اطرافیان خود می‌کنند. حال سوال اینجاست که اگر مصرف‌کنندگان فقط به برند توجه دارند، چرا فروشندگان هزاران دلار صرف کیف‌های دستی یا دیگر محصولاتی می‌کنند که هیچگونه لوگوی آشکاری ندارند؟
استاد بازاریابی وارتون، Jonah Berger، در مقاله‌ای به فروشندگانی که کالاهای رده‌بالا تولید می‌کنند توصیه می‌کند خط تولیدی از کالاهای رده‌بالا اما دارای لوگوهای کوچکی که خیلی آشکار نیستند، برای قشر خاصی از مشتریان خود ایجاد کنند. در واقع تحقیقات آنها نشان می‌دهد گروهی از افراد کالاهایی را ترجیح می‌دهند که فقط برای افراد خاص هم‌کیش خودشان شناخته شده است (به عنوان مثال افرادی که در مد کار می‌کنند یا افرادی که علاقه شدیدی به اتومبیل‌های لوکس دارند و ...).
اکثریت مصرف‌کنندگان معمولی کالاهایی را خریداری می‌کنند که دارای برندهای مشخص و بزرگ باشند، چرا که این دسته از مصرف‌کنندگان توانایی تشخیص کالای ارزان‌قیمت بدون مارک را از کالای رده‌بالا ندارند؛ این در حالی است که مثلا همان افرادی که در مد فعالیت می‌کنند به راحتی تفاوت کالای ارزان‌قیمت با گران‌قیمت را تشخیص می‌دهند و نیازی به مشاهده برند بزرگ ندارند.
استفاده از تکنیک‌های خاص برندنویسی، همراه با ریسک می‌باشد که باید این نکته را در نظر گرفت. وقتی محصولات رده‌بالا به همراه لوگوی کوچک و مخفی تولید می‌کنید باید در نظر داشته باشید که این محصول قشر اکثریت مصرف‌کنندگان عادی را از دست خواهد داد. در واقع آنهایی که توانایی تشخیص جنس ارزان‌قیمت از گران‌قیمت را ندارند به خرید این محصولات تمایلی ندارند، اما باید در نظر داشت که چنین محصولاتی عمر بیشتری در بازار خواهند داشت، چرا که احتمال همه‌گیر شدن آنها کمتر است. مصرف‌کننده‌ای که به دنبال کالای رده‌بالای خاص می‌باشد، زمانی که این کالا توسط مصرف‌کنندگان معمولی نیز مورد استفاده قرار گرفت دیگر از این کالا استفاده نخواهد کرد. به همین خاطر کالایی که دارای برند بزرگ می‌باشد به راحتی قابل کپی‌برداری است و به سرعت همه‌گیر می‌شود، این در حالی است که کالاهای دارای برند کوچک و مخفی، به آسانی قابل شناسایی نیستند و به سرعت همه‌گیر نخواهند شد، در نتیجه عمر بیشتری در بازار خواهند داشت.
نکته مهم دیگری که Berger به طور کلی به آن اشاره می‌کند، تغییر یافتن نقش ثروت در شخصیت اجتماعی است. علت این است که امروزه جنس‌های تقلبی بسیار فراگیر شده‌اند، به همین خاطر افراد با سرمایه کم نیز می‌توانند محصولاتی خریداری کنند که به ظاهر گران‌قیمت باشد؛ اما به گفته وی «سرمایه فرهنگی به آسانی قابل دستیابی نیست. رسیدن به آگاهی درست نیاز به زمان، تلاش و ارتباطات صحیح دارد، مواردی که به راحتی نمی‌توان مورد تقلبی مشابه آنها را تولید کرد.»
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در یکشنبه بیست و نهم خرداد ۱۳۹۰ | 
چرخه PDCA۱ (یا ۲ PDSA) برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.
چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.
چرخه دمینگ
اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آنها به شرح ذیل است:
۱) برنامه:
عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.
۲) اجراء:
تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.
۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.
این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آنها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.
۴) اقدام:
تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.
مثالی دیگر :
کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.
خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک‌اش در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.
خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟.....
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.
● مرحله اول چرخه
PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی:
خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا:
خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی:
اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبر اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته بهاین کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً می‌سر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی - گرچه غیر معمول - اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
- انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
- تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
- تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
- تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
- شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آنها
- فهرست نمودن گام‌های فرآیند به همان صورتی که وجود دارند.
- تهیه نقشهٔ فرآیند
- تائید نقشه فرآیند
- شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
- جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
- تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
- شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
- در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
- تعیین معیار برای انتخاب راه حل
- یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
- انتخاب یک راه حل
- تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
- برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام چهارم: اجرای راه حل
- اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
- اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
- اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
- جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
- چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
- در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
- شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
- تطبیق راه حل‌های ممکن با نیازها
- برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
- ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
- جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود
منبع : ماهنامه صنعت سیمان
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم خرداد ۱۳۹۰ | به گفته کارشناسان جنبه‌های دیگری غیر از هوش آکادمیک در زندگی ما وجود دارد که می‌تواند بسیار مهم و تاثیرگذار باشد. تست‌های سنتی هوش که بهره هوشی یا آی‌کیو نتیجه آنهاست، معمولا هوش آکادمیک را می‌سنجند. با این سنجش باهوش‌ترین‌ها کسانی هستند که نمرات بالای درسی و موفقیت‌های تحصیلی بالایی دارند، نه افرادی که واقعا در زندگی موفقند.
دکتر وحید مجتهدزاده روانپزشک و روانکاو در این باره می‌گوید: هوش توان و قابلیت سازگاری و پیشرفت در شرایط مختلف است. یک جنبه این تعریف می‌تواند همان هوش ریاضی باشد، مثلا اگر بچه‌ای می‌تواند یک مساله ریاضی را از راه کوتاه‌تر حل کند، هوش ریاضی بالاتری دارد. ولی آیا در جنبه‌های دیگر زندگی هم این مفهوم صدق می‌کند؟ به عبارتی مثلا یک مکانیک ماهر باهوش نیست؟ یک نوازنده یا یک فوتبالیست موفق باهوش نیستند و توانایی‌شان جزو هوش به حساب نمی‌آید؟
با توجه به تعریف هوش که توانایی سازگاری و عملکرد مناسب است، غیر از یک مکانیک ماهر یا یک نوازنده و فوتبالیست موفق حتی یک کشاورز هم که می‌داند چه موقع برای کاشت و برداشت مناسب است تا محصول خوبی به دست بیاورد نیز باهوش می‌باشد.پس هوش انواع مختلفی دارد و سعادت هر کس در آن است که در راهی هدایت شود که هوش بالایی در آن دارد؛ مثلا اگر بچه‌ای که نوع خاصی از هوش را دارد در راهی هدایت شود که نوع دیگری از هوش را می‌خواهد، موفق نخواهد شد.
انواع هوش
طبق تحقیقاتی که انجام شده هوش به 8 دسته تقسیم می‌شود.
هوش تصویری یا فضایی
انسان‌هایی که از هوش تصویری بالایی برخوردارند توانایی درک پدیده‌های بصری خیلی زیادی دارند، حتی در تجسم افکار و عقاید تواناتر از بقیه هستند. این افراد با تصاویر فکر می‌کنند و دوست دارند که افکار خود را روی کاغذ بیاورند.
نقشه‌ها، نمودارها و تصاویر برایشان جذاب است و حس‌های جهت‌یابی خیلی خوبی دارند.
برای این که این نوع هوش را بیشتر درک کنید چشمانتان را ببندید و فکر کنید که کره چشمتان از سرتان درآمده و به مکان‌های مختلف حرکت می‌کند، هر چه جزئیات بیشتر و دقیق‌تری را تجسم کنید و زوایا را درست به خاطر بیاورید از هوش تصویری بالاتری برخوردارید. افراد باهوش در این زمینه می‌توانند در معماری، نقاشی، تصویرسازی، مجسمه‌سازی، هنر‌های تجسمی، دریانوردی، رانندگی تاکسی و مرمت وسایل مکانیکی موفق باشند.
هوش زبان‌شناختی
دکتر مجتهدزاده در مورد این نوع هوش می‌گوید: کسانی که هوش زبان‌شناختی بالایی دارند می‌توانند از کلمات و زبان خوب استفاده کنند. اطلاعات عمومی بالایی دارند، چراکه قدرت شنیداری خوبی دارند. این افراد اخبار زیاد گوش می‌دهند و با دیگران زیاد صحبت می‌کنند. در سخنوری و خوب نوشتن و خوب خواندن مهارت دارند. این افراد با کلمات فکر می‌کنند.
هوش منطقی ریاضی
وی می‌افزاید: همان هوش مرسومی که در جامعه به‌عنوان هوش از آن یاد می‌شود در واقع هوش کلاسیک است. حساب کردن، استدلال کردن و کشف روابط علت و معلول به هوش ریاضی و منطقی مربوط است. انسان‌هایی که دارای هوش بالای ریاضی و منطقی هستند به صورت مفهومی از الگو‌های عددی و منطقی استفاده می‌کنند و بین اطلاعات مختلف از جزء به کل و بالعکس رابطه برقرار می‌کنند و می‌توانند استنتاج کرده و بین مفاهیم مختلف ارتباط برقرار کنند.
هوش موسیقیایی
به گفته این روانکاو اصلا لازم نیست که کسی نوازنده یا خواننده باشد تا بگوییم هوش موسیقیایی او بالاست، بلکه کسانی که زیر و بم و تن آهنگ‌ها را خوب تشخیص می‌دهند، کسانی که می‌توانند صداهای خواننده‌های مختلف را خوب از هم افتراق بدهند، کسانی که از زیر و بم صدای افراد می‌فهمند که چه احساسی دارند، از هوش موسیقیایی بالایی برخوردارند. برای درک هوش موسیقیایی یکی از جالب‌ترین راه‌ها این است که برای هر قسمت از زندگی روزمره خود یک موسیقی تصور کنید مثلا ریتم موسیقی غذا خوردن، کار کردن و... خود را تصور کنید.
هوش جسمی حرکتی
دکتر مجتهدزاده معتقد است: استعداد کنترل حرکات ظریف بدنی، حرکات موزون، دستکاری ماهرانه اشیاء به هوش حرکتی بستگی دارد. در ورزش‌های حرفه‌ای، حرکات موزون ورزشی مثل کاراته و... پانتومیم و تئاتر و بازیگری، جراحی و مکانیکی این هوش بارز است. برای اینکه بتوانید میزان هوش حرکتی خود را بسنجید با یک دست مربع رسم کنید و با دست دیگر مثلث و ببینید آیا می‌توانید این کار را به‌صورت ماهرانه انجام دهید؟
هوش میان فردی
به گفته این روان‌شناس، هوشی که به تنظیم روابط با دیگران مربوط است، همدلی کردن، برقراری ارتباطات شفاف، فهم احساسات افراد دیگر، توانایی برقراری ارتباط حسی با کسان دیگر از مظاهر این هوش است. افراد دارای هوش بالای میان فردی می‌توانند به راحتی اعتماد دیگران را جلب کنند، به دیگران الهام بدهند، حلال مشکلات باشند و به اصطلاح رگ خواب افراد دیگر را خوب می‌دانند. برای درک هوش میان فردی ببینید می‌توانید با اقشار مختلف مردم ارتباط برقرار کنید. مشاغلی مانند مشاوره، مدیریت، معلمی، روابط عمومی، پزشکی، مددکاری اجتماعی، فروشندگی و بازاریابی هوش میان‌فردی بالایی می‌طلبند.
هوش درون‌فردی
روان‌شناسان هوش درون‌فردی را توانایی که مربوط به درک‌کردن خود و شناخت خود و تعیین اهداف زندگی بر‌مبنای شناخت خود به شکلی خوب و مناسب است، می‌داند. مثلا وقتی از فردی می‌پرسیم هدفت چیست و نمی‌داند و افرادی که از این شاخه به آن شاخه می‌پرند و نمی‌دانند که چه می‌خواهند از هوش درون‌فردی پایینی برخوردارند، اما فردی که خود را به خوبی می‌شناسد احساسات خود را می‌داند و اهداف مشخصی دارد از هوش درون‌فردی بالایی برخوردار است.
هوش طبیعت
کسانی که توانایی این را دارند که طبیعت را درک کنند و ارتباط حسی با آن برقرار کنند و لذت ببرند هوش طبیعت بالایی دارند. ارتباط با گیاهان و حیوانات و... از این قبیل هستند. افرادی که در خانه خود گلدان دارند یا حیوانی نگهداری می‌کنند، افرادی که به کوهنوردی می‌روند و در برابر طبیعت مثل تغییرات فصل‌ها واکنش‌های حسی نشان می‌دهند از هوش طبیعت بالایی برخوردارند و می‌توانند در کشاورزی، گیاه‌شناسی، جانورشناسی، زمین‌شناسی، نقاشی و عکاسی بیشتر موفق باشند.
هوش هیجانی
هوش هیجانی یکی از مفاهیمی است که امروزه کم و بیش به گوش ما می‌خورد، اما شاید اطلاعات دقیقی راجع به آن نداشته باشیم. دکتر مجتهدزاده برای درک بیشتر هوش هیجانی از تفاوت آن با هوش ریاضی و منطقی شروع کرده و می‌گوید: افرادی که از هوش ریاضی بالایی برخوردارند معمولا پیشرفت‌های تحصیلی خوبی دارند ولی ممکن است در زندگی شخصی و روابط خانوادگی مشکلات ارتباطی داشته باشند. این افراد معمولا تحت کنترل هیجانات خود قرار می‌گیرند و نمی‌توانند به درستی رفتار کنند، ولی افرادی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند بیشتر احساس خوشبختی و موفقیت دارند و در ارتباطات خود با خانواده و اطرافیان موفق‌ترند از شغل خود رضایت دارند و کنترل بحران بسیار خوبی دارند و پس از تجارب ناراحت‌کننده و شکست‌ها به سرعت خود را بازسازی کرده و به زندگی بازمی‌گردند.
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم خرداد ۱۳۹۰ | 
کوشان غلامی
بخش ششم
مهم ترین نکات پیرامون فرهنگ کسب و کار
در استرالیا
1. هر چند استرالیا به لحاظ جغرافیایی نسبتا دور افتاده است و بازار داخلی کوچکی دارد، اما به لحاظ اقتصادی موفق بوده، شهروندان آن از نظر استاندارد‌های زندگی، غالبا در سطح بالایی قرار دارند.
2. استرالیا به دلیل کوچک بودن بازار داخلی، نیازمند حضور گسترده در بازارهای جهانی است و استرالیایی‌ها نیز با وقوف به این مساله، با آغوش باز از ایده‌های جدید خارجیان استقبال می‌کنند.
3. استرالیایی‌ها برای رویکرد برابری خواهی در زندگی، ارزش بسیاری قائلند. هیچ‌کس نمی‌بایست بکوشد که خود را برتر و بالاتر از دیگران جلوه دهد.
4. جهان‌بینی برابری طلبانه در بسیاری از جنبه‌های فرهنگ کسبوکار استرالیا، از ساختار‌های سازمانی گرفته تا مدیریت و سبک‌های ارتباطی، منعکس است.
5. در مجموع، ساختار‌های سازمانی استرالیا ماتریسی هستند، بی آنکه لایه‌های مدیریتی متعددی وجود داشته باشند. رویکرد سلسله مراتبی چندان با خلق‌و‌خوی برابری‌طلبانه استرالیایی‌ها سازگار نیست.
6. مدیران غالبا در پی برقراری روابط دوستانه با همکاران هستند و چنانچه از دیگران فاصله بگیرند، دید افراد نسبت به آنها بسیار منفی خواهد بود.
7. هر شخصی توقع دارد که به او اجازه دهند در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داشته و اظهارنظر کند؛ هر چند تصمیم گیرنده نهایی ريیس باشد. چنانچه ريیس بدون مشورت و مشارکت همکاران، تصمیمی‌اتخاذ کند، بعید است آنها چندان رغبتی به اجرای آن نشان دهند.
8. جلسات تصمیم‌گیری می‌توانند بسیار با نشاط باشند. از افراد انتظار می‌رود دقیقا آنچه در ذهنشان می‌گذرد بر زبان بیاورند؛ بدون آن که مجبور باشند به شکلی مکانیکی و خودکار به خواسته‌هاي مدیرگردن نهند.
9. هر چند استرالیایی‌ها در سخن برای وقت شناسی به عنوان یک ضرورت حرفه ای ارزش قائلند، متعجب نشوید اگر با 5 الی 10 دقیقه تاخیر در جلسات حاضر شوند.
10. معمولا قدری گفت‌وگو‌های خودمانی پیش از آغاز رسمی‌جلسه در می‌گیرد. هرچند این مرحله از جلسات معمولا دیری نمی‌پاید(حداکثر 5 دقیقه ).
11. توجه استرالیایی‌ها به جزئیات در امر برنامه‌ریزی، از برخی کشورهای خاص (مثل ژاپن یا آلمان) کمتر است.
12. هدف از تشکیل جلسه، یافتن همه راه‌حل‌های محتمل؛ به منظور تدوین دقیق لیست برنامه‌هایی است که پس از اتمام آن می‌بایست صورت گیرند.
13. دستور جلسات غالبا تدوین می‌شوند، اما هیچ الزام و اجباری برای عمل دقیق بر مبنای آنها وجود ندارد. اگر احساس شود انحراف از دستور جلسه سودمند است، آن انحراف مجاز خواهد بود. این شیوه عملگرایانه است.
14. استرالیایی‌ها راغب هستند مانند بازیکنان خوب یک تیم باشند؛ و بسیار می‌کوشند که نقش خود را در گروه به خوبی ایفا کنند.
15. تیم‌ها به بهترین شکل توسط کسی که خود نیز می‌خواهد عضوی از تیم باشد، اداره می‌شوند؛ و نه شخصی که ترجیح می‌دهد از تیم فاصله بگیرد و دورادور آن را کنترل کند. رهبر تیم باید خود را اولین نفر در میان گروهی از افراد برابر بداند.
16. اگر عطسه کرديد بايد معذرت خواهي کنيد، ولي مي‌توانيد هر چقدر دلتان مي‌خواهد در اماکن عمومي فين کنيد. لازم نيست خجالت بکشيد. بايد به صداي فين کردن هم عادت کنيد، چون هر روز دو سه بار اين صدا را در محل کار، داخل‌ترن و... مي‌شنويد.
17. استرالیایی‌ها دوست دارند افراد دقیقا آن چه را در ذهن دارند بیان کنند. پنهان کردن عقاید در پس ادبیات سیاسی‌کارانه، می‌تواند حمل بر طفره روی و تظاهر گردد.
18. هرگز سعی نکنید با تعریف بیش از حد از شرکت خود، استرالیایی‌ها را به خرید ترغیب کنید، چرا که استرالیایی‌ها این رویکرد را حمل بر چرب زبانی و فریبکاری می‌کنند. چنین رویکردی در استرالیا بی‌تردید منجر به نتیجه عکس گرفتن خواهد شد.
19. شوخ طبعی یک ابزار ارتباطی همیشگی در چرخه استرالیا است. به سختی می‌توان موقعیت‌های زیادی را در نظر آورد که در آنها، مزاح کردن نا‌بجا دانسته شود.
20. پوشش کاری- تجاری در استرالیا به رسمیت سوق دارد؛ چنان که هنجار پوششی مردان در مناصب مدیریتی در شهر‌های بزرگ، کت و شلوار و کراوات است.
ماخذ:روزنامه دنیای اقتصاد
نوشته شده توسط سپهر برادران در شنبه بیست و هشتم خرداد ۱۳۹۰ | 
مطالب این وب نوشت رویکردی دانش بنیان با تاکید بر علم مدیریت و به ویژه مدیریت بازاریابی می باشد.
نقل مطالب با ذکر ماخذ (نشاني کامل سايت و نام پنگان) بلامانع است.
با سپاس
استراتژي‌‌هاي مذاكره (57)
نتايج تحقيقات بازار (38)
استراتژي هاي نفوذ (31)
بازاريابي ورزش (21)
اقتصاد خانواده (20)
خودرو (17)
مديريت پروژه (14)
بازاریابی بیمه (12)
بخش بندي بازار (7)
بازاريابي و محيط زيست (5)
بازاریابی محتوا (5)
تبلیغ سیتی
پايگاه دانش مديريت
ارتباطات
مدیریت بازاریابی
دیکشنری بازاریابی
ديكشنري آنلاين متن
سامانه بازرگانی صنعتی ایران
بانك اطلاعات كارآفريني
بانک مقالات بازاریابی ایران
آزمون دکتر فیل مک‌گرا (آنلاين)
آزمون شخصيت و شغل (آنلاين)
-------------------------------------------
کتابخانه رایگان مدیریت
دانلود مقاله در ساینس دایرکت
دانلود مقاله در اسپرینگرلینک
دانلود مقاله در اکسپلوره آی گویت هوم
پایگاه اطلاعات علمی ایران(SID)
اطلاعات مشاغل
دسترسي به پايان نامه هاي دكتري
پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران
Powered By
BLOGFA.COM